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Gestión empresarial
Caso de estudio: As Fair As

Para uso en noviembre de 2018

Instrucciones a los candidatos


Folleto de estudio de caso requerido para exámenes de Gestión Empresarial de nivel superior
1 y nivel 1 estándar.

8818 – 5001
4 Páginas © International Baccalaureate Organization 2018
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As Fair As (AFA)

Sam Temperton asistió a una gran escuela internacional en la capital de un país en desarrollo.
La escuela tenía estudiantes de diferentes nacionalidades y culturas. A la edad de dieciséis
años, Sam demostró varias cualidades de un empresario, como la determinación, la capacidad
de recuperación y la creatividad, al establecer su propio negocio en la escuela. Compró barras
de chocolate en un supermercado y luego añadió un pequeño margen de beneficio. Sam le
vendió barras de chocolate a sus compañeros cuando vio las largas colas en la tienda de la
escuela. Sam solo negociaba en efectivo. La estrategia de precios de costo más (margen de
beneficio) fue muy popular en el mercado objetivo de Sam. Vendió barras de chocolate a sus
compañeros de clase muy por debajo de los altos precios que cobraba la tienda de la escuela.

A los estudiantes no se les permitió participar en el comercio con fines de lucro en las
instalaciones de la escuela. En respuesta, Sam comenzó a vender barras de chocolate a los
estudiantes justo fuera de las instalaciones de la escuela.

Después de completar su diploma de Bachillerato Internacional en 2015, Sam decidió convertir


su negocio en algo más sustancial. En la escuela, había estudiado teoría de la motivación y le
gustaban las ideas de Daniel Pink. Quería convertirse en un empresario exitoso que trabajara
solo y hacer una diferencia en las vidas de las partes interesadas. En sus clases de gestión
empresarial, el movimiento del comercio justo inspiró a Sam. De una investigación de mercado
secundario realizada por una organización no gubernamental (ONG), Sam se enteró, para su
sorpresa, de que los únicos lugares para comprar productos de comercio justo eran los
supermercados. Tuvo la idea de crear una tienda totalmente dedicada a los productos de
comercio justo. Sam quería practicar la responsabilidad social corporativa (CSR) en sus
operaciones comerciales, las cuales esperaba que eventualmente operaran a nivel global.

Sam esperaba establecer una tienda minorista que vendiera chocolate de comercio justo, pero
no tenía fondos suficientes. Creó un plan de mercadotecnia para un gerente de un banco local
que ofrecía a los jóvenes empresarios la oportunidad de buscar asesoría y financiamiento
comercial. El gerente quedó impresionado con el entusiasmo de Sam, pero estaba preocupado
por algunos elementos del plan y por el mal entendimiento de Sam de la contabilidad y las
finanzas. El gerente del banco pensó que Sam no sabía la diferencia entre el flujo de efectivo y
las ganancias y que vender solo chocolate no sería suficiente para sostener el negocio

Sin desanimarse, Sam se topó con la idea de los puestos de pop-up1 para vender chocolate de
comercio justo. Una tendencia creciente, las empresas emergentes son flexibles y ágiles y se
pueden establecer rápidamente. Con su nueva idea y un plan de mercadotecnia y negocios
mejorado, Sam pudo reunir suficientes fondos para abrir su primer puesto de pop-up. Sin
embargo, en su solicitud apresuradamente preparada para una licencia comercial emergente,
Sam olvidó incluir alguna información importante de contabilidad y finanzas. Sus objetivos
comerciales no fueron vistos como éticos y su solicitud fue rechazada. Al darse cuenta de su
error, Sam contrató a un viejo amigo de la escuela, Kim, para preparar una segunda solicitud y
ayudar con las cuentas y finanzas de las empresas. Pronto, su negocio, llamado As Fair As
(AFA), fue registrado.

Sam instaló un puesto de pop-up cerca de una estación de tren local, un lugar lleno de gente
con espacio limitado. En este caso, la logística sería difícil, pero habría mucho tráfico
peatonal2, especialmente los viajeros frecuentes y los jóvenes. Otros negocios emergentes
se habían ubicado en una parte menos concurrida de la estación. Sin embargo, la decisión
de ubicación de Sam funcionó bien: los ingresos por ventas y los beneficios de AFA
crecieron rápidamente.

Alentado por el éxito del primer puesto de pop-up de AFA, Sam decidió ampliar la gama de
productos de comercio justo y abrir tres puestos de pop-up adicionales, cada uno dirigido por
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un nuevo gerente. Para ello, necesitaba encontrar nuevos proveedores de productos de
comercio justo, que resultaban ser muy populares entre sus clientes. Estos productos de
comercio justo incluían café, ropa y artículos de papelería, muchos de los cuales podían
obtenerse localmente.

Al principio, algunos proveedores de estos productos de comercio justo no estaban


dispuestos a suministrar a Sam, ya que sus cantidades de pedidos y pedidos eran muy
pequeñas. Sin embargo, a medida que AFA crecía y los proveedores entendían el propósito
de Sam, estaban más dispuestos a suministrar AFA. Sam trabajó con dos tipos de
proveedores:
• Mayoristas que importaron productos de muchas partes del mundo.
•Productores locales que cumplieron con los estándares de comercio justo.

Sam decidió aprovechar el éxito de su negocio emergente mediante la creación de un sitio web
de comercio electrónico para consumidores (B2C) en el que ofrecer sus productos de comercio
justo.

Para 2017, AFA fue un gran éxito. Los ingresos por ventas aumentaron considerablemente y
Sam abrió cuatro tiendas minoristas tradicionales que venden una gama mucho más amplia de
productos de comercio justo En lugar de usar los puestos en lugares semipermanentes, como
la estación de trenes, ahora los usaba en lugares temporales, como festivales y conciertos.
Sam tomó la mayoría de las decisiones de crecimiento por sí mismo con una consulta limitada
con Kim. Una de las decisiones que más tarde causó problemas fue su promoción de los cuatro
gerentes de puestos emergentes a los gerentes de los nuevos puntos de venta y el
reclutamiento de estudiantes que abandonan la escuela para reemplazar a los gerentes en los
puestos de pop-up.
Ante una creciente complejidad, Sam decidió que se requería algún tipo de reestructuración
de AFA. Invitó a un amigo cercano, Finn, a convertirse en su segundo socio de negocios. Con
Kim ascendido a director financiero, Finn fue reclutado para convertirse en director de
operaciones. Las responsabilidades de Finn incluían supervisar a los cuatro gerentes de los
nuevos puntos de venta minorista y estar a cargo del sitio web de comercio electrónico. Sam
retuvo el control general de AFA.

Pronto empezaron a aparecer señales que indicaban que el crecimiento del negocio estaba
superando la capacidad de gestión de Sam y Finn. A pesar de los menores costos de
transporte y la mayor compra a granel, algunas deseconomías de escala afectaron las
operaciones de AFA. Los márgenes de ganancia bruta y neta se estaban erosionando, por lo
que Finn aumentó los precios. Sam aceptó esta decisión pero le recordó a Finn que la visión de
la AFA era crear oportunidades para las partes interesadas internas y externas. Finn respondió
diciéndole a Sam que si los costos no se mantenían bajo control, AFA tendría que adoptar
algunas nuevas estrategias de precios. Al seguir el movimiento del comercio justo, AFA estaba
creando oportunidades, pero a Sam le preocupaba que las nuevas estrategias de precios
pudieran socavar la posición de AFA en el mercado minorista.

Sam generalmente no participó en la gestión diaria de AFA. Se centró en desarrollar planes


estratégicos, asegurando que AFA se mantuviera fiel a su misión y fortaleciendo las relaciones
con las partes interesadas. Finn era metódico y adverso al riesgo. Se centró en los detalles
financieros, la logística, las tácticas y las operaciones diarias.

En general, a Sam le complacía que Finn dirigiera la administración de AFA. Sam se aburría
fácilmente y siempre estaba inquieto, buscando constantemente nuevas formas de hacer
crecer el negocio. Finn disfrutó de los desafíos de los sistemas de gestión. Anteriormente había
trabajado en una industria que era sumamente burocrática y centralizada, con estrechos
períodos de control y comunicación de arriba hacia abajo.
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A medida que continuaba el crecimiento de las cuatro tiendas y el sitio web de comercio
electrónico, Finn argumentó que era inevitable una nueva reestructuración, pero a Sam le
preocupaba el estilo de liderazgo de Finn. Sam había oído rumores de que los gerentes de las
cuatro tiendas se quejaban mutuamente de que tenían poca participación en la toma de
decisiones. Rara vez visitando alguna de las tiendas, Sam efectivamente dejó a Finn para
administrar AFA por su cuenta. Sam pasaba cada vez más tiempo visitando países para buscar
nuevos proveedores de productos de comercio justo y hablar con ONG y organizaciones
benéficas sobre las formas en que AFA podría ayudarlos.

Entregar

La combinación del aumento de los costos y la infelicidad de la administración llevó a Finn a


convocar una reunión urgente con Sam para discutir los problemas organizativos. En la
reunión, Finn argumentó que AFA funcionaba bien como concepto pero que se necesitaban
cambios. Sintió que el sistema de gestión actual no podía hacer frente al crecimiento del
negocio.

Sam se preguntó si debería convertir la AFA en una cooperativa, con los gerentes actuando
como asociados en lugar de recibir un salario. Sam sintió que esta conversión alinearía a AFA
con las ideas de Daniel Pink. Afirmó que la teoría de Pink debería extenderse a los gerentes de
las cuatro tiendas y a Kim. A Finn no le gustó esta idea y sintió que no estaba siendo
escuchado. Temía que la misión y los aspectos de responsabilidad social corporativa de AFA
se perdieran. Vio estos aspectos esenciales del posicionamiento (percepción) del negocio.

Al pensar que Sam todavía no estaba escuchando sus preocupaciones, Finn presentó su última
idea de gestión para destacar los problemas en AFA. Finn reveló que, desconocido para Sam,
había contratado a un comprador misterioso (secreto) para visitar dos de las tiendas. Ella había
visitado las tiendas en sus momentos más ocupados. Finn estaba horrorizado por lo que había
informado, incluyendo:
 tiendas mal organizadas
 Personal inútil
 el hecho de no mencionar regularmente la importancia del comercio justo en la caja.

Finn se quedó preguntándose si estas dos tiendas estaban devaluando la visión y la misión de
AFA como una tienda de comercio justo.

Aunque Sam estaba decepcionado con lo que informó el misterioso comprador, estaba enojado
por el engaño de Finn. Finn respondió que su decisión de usar un comprador misterioso reveló la
verdadera naturaleza de algunos de los problemas de AFA. La reunión se disolvió sin llegar a
ninguna decisión final. Fue su primer desacuerdo significativo sobre la situación actual y la
dirección estratégica de AFA.

Puestos emergentes: locales de venta temporal a corto plazo

Tráfico peatonal: la presencia y el movimiento de personas que caminan alrededor de un


espacio en particular.
Las empresas, los productos o los individuos nombrados en este estudio de caso son ficticios y
cualquier similitud con entidades reales es pura coincidencia.