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FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

A IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NAS


ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS:
a visão dos consultores de empresas

Fabiano Ferreira Santos

Belo Horizonte
2007
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Fabiano Ferreira Santos

A IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NAS


ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS:
A visão dos consultores de empresas

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Administração das Faculdades

Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito

parcial para a obtenção do grau de Mestre em

Administração.

Área de concentração: Gestão da Inovação e

Competitividade

Orientadora: Prof. Dr. Mauro T. Calixta

Belo Horizonte
2007
Folha de Aprovação
A Deus pela permissão e
facilitação, a minha família e
amigos que compreenderam as
freqüentes ausências e a minha
esposa que apoiou e decidiu
acompanhar-me,

eu dedico
AGRADECIMENTOS

A todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho, os
meus sinceros agradecimentos.

Em especial agradeço:

Ao Prof. Dr. Mauro Calixta, pela orientação competente, presente e essencial;

Às Prof.ª Drª. Maria Celeste R. L. Vasconcelos e Prof.ª Drª. Valéria Judice, que apoiaram
muito a construção deste e o curso como um todo;

Ao amigo Paulo Pie, da consultoria Symnetics e aos seus colegas de trabalho, que
colaboraram e facilitaram a realização da pesquisa;

À Companhia de Gás de Minas Gerais, pelo contato com a consultoria e pela oportunidade de
convívio com o tema e à Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa, pela colaboração;

À Marcelle e a Glaucia pelo apoio na construção do trabalho.


RESUMO

A competição internacional, a revolução da informação, a estabilização da economia e a


valorização do real criaram um ambiente de intensa concorrência para as organizações
brasileiras. Neste contexto, a gestão de negócios de maneira estratégica se mostra uma
alternativa eficaz de sobrevivência e prosperidade a essas organizações. Ganha destaque
também à implementação da estratégia. O Balanced Scorecard (BSC) é possivelmente a
principal ferramenta de gestão que permite a sistematização de indicadores, metas e
iniciativas para se implementar as estratégias estabelecidas. A construção do BSC é um
processo de mudança que apresenta inúmeras implicações. Esse trabalhou se propôs a
conhecer a implantação do BSC nas organizações brasileiras, a partir da visão de consultores
de empresas, com expertise no assunto. A pesquisa de natureza exploratória e utilizando-se
uma abordagem qualitativa, envolveu entrevistas semi-estruturadas com gerentes e
consultores de uma empresa responsável pela implantação do BSC em organizações
brasileiras. Observou-se que essas empresas conhecem a importância da implementação da
estratégia e por isso demandam a construção da metodologia, porém os pressupostos do
modelo e as demandas do projeto ainda não são claramente percebidos. Adicionalmente,
constatou-se que o envolvimento dos líderes e o direcionamento para assuntos estratégicos
não estão no patamar desejado. Outra evidencia é que o modelo de construção do BSC
sugerido por Kaplan e Norton (1997) é o aplicado a essas organizações, com pequenas
alterações e desdobramentos. Além disso, observou-se que, mesmo em empresas que contam
com o apoio de uma consultoria, a atuação do contratante é indispensável para a construção
da ferramenta e que algumas tarefas anteriores podem atuar como facilitadores do processo.
Entre as limitações do presente trabalho, coloca-se em relevo a observação do contexto
vivenciado pelos consultores de empresa, que reflete indiretamente a implantação do BSC nas
organizações brasileiras.

Palavras-Chave: Estratégia; Balanced Scorecard; Consultores de Empresas; Indicadores de


desempenho.
ABSTRACT

The international competition, the information’s revolution, the economical stability and the
increase of the Real’s (Brazilian currency) value has created an environment with intense
competition for the Brazilian organizations. In this context, business management in a
strategic manner has shown to be an efficient alternative for the survival and the prosperity of
these organizations. The Balance Scorecard (BSC) is probably the main management tool
which allows the systematization of indicators, goals and initia tives to implement established
strategies. The BSC’s construction is a changing process which has countless implications.
The objective of this paper is to know how the BSC was implemented in Brazilian
organizations, starting from the companies’ consultants, which are expertise in the subject.
The research, of exploratory nature, used a qualitative approach, which evolved semi-
structured interviews with managers and consultants of a company that is responsible in
implementing the BSC in Brazilian organizations. It was possible to observe that the
companies know the importance of implementing this strategy and for this reason demand the
construction of a proper methodology. However, the model’s presuppositions and the
project’s demands are not clearly perceived. Also, it was possible to verify that the
involvement of the leaders and the direction chosen for the strategic matters are not in the
desired level. Yet evidence, is that the BSC’s construction model suggested by Kaplan and
Norton (1997) is applied in these organizations, with small changes and developments.
Further more, it was also possible to observe that even that the companies have the backup of
a consultant firm, the hired company’s performance is indispensable in the construction of a
proper tool and that some of the previous tasks can facilitate this process. Among this paper’s
limitations, it is important to point out the context in which the companies’ consultants have
to work in, which reflects directly in the implementation of the BSC in the Brazilian
organizations.

Keywords: Strategy; Balanced Scorecard; Companies’ Consultants; Performance Indicator.


LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais..................................................32


QUADRO 2 A Perspectiva do Cliente – Diferenciadores........................................................33
QUADRO 3 A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Principais Medidas..................36
QUADRO 4 Etapas / Produtos e Cronograma Típico para o BSC...........................................45
QUADRO 5 Etapas do Processo de Construção.......................................................................47
QUADRO 6 Principais Resultados da Pesquisa.......................................................................94
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Traduzindo a Missão em Resultados......................................................................27


FIGURA 2 A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valores
Genérica....................................................................................................................................34
FIGURA 3 Conversão da Estratégia em Processo Contínuo....................................................55
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................... 11

1.1 Contextualização do Problema .................................................................11

1.2 Objetivos.................................................................................................14

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................................14


1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................14

1.3 Justificativas para o Estudo ......................................................................15

1.4 Estrutura do Trabalho ..............................................................................16

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................... 18

2.1 Estratégia e Foco no Logo Prazo: A importância do BSC..........................18

2.1.1 A Estratégia no Ambiente Corporativo ...........................................................................18


2.1.2 Ativos Intangíveis: O Desafio de Pensar no Longo Prazo ..............................................21

2.2 O Balanced Scorecard..............................................................................23

2.3 Antecedentes a implantação do BSC.........................................................25

2.3.1 Visão e Missão.................................................................................................................25


2.3.2 O papel da liderança ........................................................................................................26

2.4 Elementos do Balanced Scorecard ............................................................27

2.4.1 Objetivos estratégicos:.....................................................................................................28


2.4.2 Metas e Indicadores .........................................................................................................36
2.4.3 Iniciativas estratégicas .....................................................................................................37

2.5 Temas Estratégicos Complementares........................................................38

2.6 A Implementação do BSC e o Gerenciamento da Estratégia ......................39

2.6.1 Modelos Genéricos de Implantação do BSC ...................................................................40


2.6.2 O Processo Contínuo das Empresas Orientadas para a Estratégia ..................................50

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................ 56

3.1 Classificação da Pesquisa.........................................................................56

3.2 Unidade de análise e unidades de observação............................................57


3.3 Coleta de Dados.......................................................................................58

3.4 Análise de dados......................................................................................59

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................... 61

4.1 Apresentação dos Resultados ...................................................................61

4.1.1 Principais fatores (intervenientes) que levam as organizações brasileiras a buscarem a


implantação do BSC .................................................................................................................61
4.1.2 Conhecimento e participação do contratante no processo de implantação do BSC ........66
4.1.3 Caracterização do processo de implantação do BSC.......................................................68
4.1.4 Atividades, fases e as perspectivas que dificultam ou facilitam a implantação do BSC.74
4.1.5 Considerações Adicionais dos Participantes da Pesquisa................................................81

4.2 Discussão dos resultados das entrevistas ...................................................82

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, IMPLICAÇÕES, LIMITAÇÕES E


SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS.......................................... 94

5.1 Considerações Finais ...............................................................................94

5.2 Implicações da pesquisa...........................................................................97

5.3 Limitações da Pesquisa ............................................................................98

5.4 Sugestões para pesquisas futuras ..............................................................98

REFERÊNCIAS....................................................................................... 100

APÊNDICE .............................................................................................. 103

APÊNDICE A - Roteiro das Entrevistas ...................................................104


11

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do Problema


Após a segunda metade do século XX a velocidade de transformações ocorridas,
principalmente no ambiente organizacional, se intensificou. Avanços tecnológicos,
globalização e o crescimento da concorrência vêm provocando uma revolução na forma de
gerenciar as organizações. Informação e conhecimento se destacam como elementos centrais
na produção de riqueza e na busca de vantagens competitivas e sobrevivência. Angeloni
(2003) destaca que as organizações baseadas nos pilares produtivos do Taylorismo estão
cedendo espaços para novas formas de gestão, onde os bens intangíveis se mostram essenciais
para o desenvolvimento organizacional. A informação e o conhecimento são apontados como
elementos que alavancam a produção e permitem a sobrevivência das empresas.

As mudanças na estrutura produtiva da sociedade fizeram surgir novas teorias administrativas


que alteraram significativamente as formas de gestão e planejamento nas organizações. Na
era da informação a visão de curto prazo cede espaço para o planejamento de longo prazo, que
conduzem esforços empresariais rumo aos objetivos estratégicos. Porter (2004) define
estratégia competitiva como a forma que as empresas assumem em relação aos concorrentes,
as metas desejadas e os meios para o seu alcance.

A intensificação da concorrência global e a busca pela excelência profissional aumentaram o


interesse por novos modelos e métodos de gestão. Se as premissas da economia se alteraram,
como propõem Lastres e Ferraz (1999), a forma de gestão de negócios na nova economia
também demanda alterações. Neste contexto, visão de longo prazo e pensamento estratégico
tornaram-se competências indispensáveis para o sucesso da gestão de negócios no mundo.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a condução das organizações em ambientes competitivos e


complexos deve-se pautar por indicadores e metas, sobre aspectos diversos, com o objetivo de
alcançar a excelência empresarial. Os indicadores de desempenho tradicionais, baseados nos
resultados contábeis, são medidas objetivas de avaliação que demonstram os resultados
financeiros da empresa no passado. Entretanto, eles argumentam que as empresas da era da
12

informação necessitam dos indicadores tradicionais, tangíveis e físicos, e de indicadores com


maior foco no futuro da organização e no relacionamento com os clientes.

Apoiados na premissa de que os indicadores de desempenho financeiros não são suficientes


para conduzir a estratégia organizacional, Kaplan e Norton (1997) coordenaram um estudo
denominado “Measuring performance in the organization of the future” onde vários casos
de empresas que adotaram sistemas de desempenho inovadores foram analisados, com o
objetivo de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho.

O resultado desse trabalho foi à criação de uma ferramenta Gerencial denominada Balanced
Scorecard, BSC, que agrega vários indicadores tangíveis e intangíveis sobre quatro
perspectivas diferentes, a saber: a perspectiva financeira; do cliente; dos processos internos e
a perspectiva do aprendizado e crescimento organizacional.

O modelo estabelece relações de causa e efeito para mapear como o resultado financeiro da
organização é formado. Mostra como a gestão de clientes, processos internos eficientes,
pessoas motivadas e tecnologia podem contribuir para ampliar os resultados financeiros. O
mapa estratégico estabelece as relações de causa e efeito e facilita a compreensão da
importânc ia de cada individuo na consolidação do resultado organizacional.

À medida que a estratégia ganha destaque no ambiente organizacional, a implementação da


estratégia parece impor uma lacuna entre a teoria e a prática. Dotada de significados abstratos,
pouco percebida pelos níveis da organização e com grandes dificuldades de mensuração da
sua efetividade, a estratégia em si não coloca a organização em uma posição de vantagem
competitiva. Herrero Filho (2005) argumenta que para Kaplan e Norton, o sucesso da
estratégia está diretamente associado a sua execução.

Através de constatações práticas, Kaplan e Norton (1997) reconhecem que o Balanced


Scorecard, BSC, se transformou em um sistema gerencial essencial, pois proporciona meios
de esclarecer, comunicar e gerenciar a estratégia. Resultados melhores podem ser obtidos
através da mensuração de recursos via indicadores, que realmente expressem a estratégia da
empresa.
13

A literatura atual aponta inúmeros casos de implantação bem sucedida do BSC em diversas
organizações, inclusive brasileiras. Ainda no desenvolvimento da metodologia, a Analog
Devices, conforme enfatizaram Kaplan e Norton (1997; VII), auxiliou no desenvolvimento do
modelo, despertando o interesse de várias outras empresas. Rockwater e FMC Corporation
auxiliaram na vinculação dos indicadores a estratégia e o trabalho na Harvard Business
Review1 (HBR) permitiu distinguir medidas operacionais de estratégicas - (KAPLAN;
NORTON, 1997: p. VII).

Além do grupo de empresas que auxiliaram na criação do modelo, Kaplan e Norton (1997),
citam outros casos de empresas que utilizam o BSC: Metro Bank, National Insurance, Kenyon
Stores e Pioneer Petroleum – nomes fictícios com o intuito de respeitar a confidencialidade.
Olve et al. (2001) apresentam uma lista de empresas que utilizaram o modelo e serviram de
apoio para a construção do livro, são elas: ABB, British Airways, British Telecom, Coca-Cola
Beverages da Suécia, Electrolux, Halifax, Kappahl, Natwest Life, Skandia, SKF e Volvo Car
Corporation.

A Balanced Scorecard Collaborative, empresa fundada em 1998 pelos preceptores do BSC,


Robert Kaplan e David Norton, realiza pesquisas e presta consultorias sobre implementação
de estratégia a inúmeras empresas. A difusão do BSC pelo mundo é percebida através do seu
endereço eletrônico que além de divulgar inúmeros casos de implantação, realiza anualmente
uma premiação que elege as melhores empresas que utilizam o modelo, o “BSC Summits”.
Os inúmeros casos de empresas que utilizam o modelo evidenciam a importância que o
Planejamento Estratégico e o BSC vêm ganhando no cenário internacional.

No Brasil, Kallás (2003) mostra o contexto introdutório da visão estratégica nas organizações.
Segundo ele, foi na década de 1990, com a abertura comercial, que as empresas despertaram a
atenção para qualidade, eficiência e produtividade e no Governo Fernando Henrique Cardoso,
com a estabilidade econômica, que as empresas começaram a produzir estratégias de longo
prazo. O autor apresenta alguns casos de implantação e utilização do BSC em empresas
brasileiras como a Alcoa (fábrica de Poços de Caldas), Embrapa, Unibanco, Petrobras, Duke
Energy, COPEL, Gerdau Açominas, Brasil Telecom, SENAI, Companhia Siderúrgica
Tubarão e outras.

1
Revista de negócios, criada pela Harvard Business School Publishing da Harvard University.
14

No ano de 2000, através de parceria com a BSCOLL, a Symnetics Consulting – empresa de


consultoria e educação executiva atuante na América Latina - direcionou seu foco, antes
ligado à aplicação de metodologias e ferramentas para a análise e otimização de processos
empresariais de diversos setores econômicos, para disseminação e implantação de
metodologias de planejamento estratégico, inclusive o Balanced Scorecard.

A consultoria Symnetics possui uma extensa carteira de clientes localizados em diversos


países da América Latina, como a Petrobrás no Brasil e a Volkswagen no México. A lista de
clientes referenciais sugere a experiência acumulada da empresa na construção e
implementação do BSC (fonte: www.symnetics.com.br)

A contratação de serviço especializado para auxiliar na implementação e gestão do modelo é


bastante utilizada nas organizações, sugerindo que os conhecimentos práticos dos consultores
também vêm aumentando. Logo, esta pesquisa tem a pretensão de responder a seguinte
questão norteadora:

A partir da visão de consultores, compreender como tem ocorrido a implantação do Balanced


Scorecard em empresas brasileiras, que contrataram apoio de uma consultoria especializada?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

A pesquisa tem como objetivo geral verificar, a partir da visão de consultores com expertise
em BSC, o processo metodológico de sua implementação nas organizações brasileiras,
observando se os pressupostos teóricos são aplicados.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Identificar os principais fatores (intervenientes) que levam as organizações brasileiras a


buscarem a implantação do BSC.
2. Avaliar como os entrevistados descrevem o nível de conhecimento dos executivos
brasileiros sobre o BSC, bem como o das equipes de desenvolvimento e sua participação
no processo de construção do modelo.
15

3. Caracterizar os principais elementos do processo de implantação do BSC nas organizações


brasileiras, segundo a visão de consultores de empresas.

4. Identificar as atividades, fases e as perspectivas que dificultam ou facilitam a implantação


do BSC, de acordo com opiniões de cons ultores.

1.3 Justificativas para o Estudo


A intensificação da concorrência global modificou o relacionamento das organizações com os
seus ambientes externo e interno. Ambientes em mutações, rápidas e constantes, impõem às
organizações a necessidade de adaptação e inovação. Neste contexto, informação e
conhecimento são pilares das empresas, permitindo sobreviver e prosperar na era da
informação.

Frente à concorrência, a estratégia se destaca como uma das principais ferramentas de apoio
às organizações. O melhor caminho a disposição das empresas na busca de vantagens
competitivas traz uma idéia geral de estratégia, segundo Porter (1979), que será mais bem
discutida no referencial teórico.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o grande desafio das organizações está na implementação
da estratégia. Porter (1987) corrobora a afirmação associando o fracasso da estratégia à falta
de compreensão do conceito, à adoção de um conceito errôneo ao contexto da organização ou
pela má implementação da estratégia. Uma pesquisa realizada pela BSCOL em 1999,
mostrada por Kaplan e Norton (2004), revelou que menos de 10% das organizações obtiveram
êxito na implementação da estratégia.

A lacuna entre a descrição da estratégia e sua efetiva implantação trouxe à tona a metodologia
do Balanced Scorecard, que apresenta em sua composição elementos que favorecem a
implementação da estratégia.

O trabalho justifica-se pela importância que vem ganhando o BSC nas organizações e pelo
aumento de sua utilização. Por mesclar em sua composição assuntos diversos, ligados a
finanças, marketing, processos e pessoas, o BSC impõe restrições de conhecimento a sua
implantação. Talvez, seja este o principal fato que contribui para a contratação de consultorias
especializadas, na maioria das empresas que implantam o modelo.
16

A utilização de uma consultoria externa é relevante para o sucesso da implementação do


modelo. Soares Junior (2003) corrobora com afirmação ao dizer que: “Aponta-se, assim, a
capacitação prévia das equipes nos diferentes níveis hierárquicos e o apoio de uma consultoria
especializada como fatores críticos para o sucesso na implantação de um projeto de BSC.”
(SOARES JÚNIOR, 2003: p. 15).

A diversidade de conhecimentos requeridos e a utilização, na maioria das empresas, de uma


consultoria externa podem introduzir no ambiente gerencial uma visão elitista do BSC, como
algo restrito a um pequeno grupo de pessoas da organização. Esse pensamento vai de encontro
às premissas básicas do modelo que consideram muito importante o envolvimento da
organização como um todo.

À medida que visa resgatar pontos de concordância entre consultores com experiência em
BSC, sobre o processo de sua implementação, esse trabalho favorece a disseminação dos
conceitos, contribui para desmistificar o processo e trans ferir tecnologia de implantação dos
consultores especializados no assunto para outros interessados.

Apesar da diversidade de estudos existentes sobre o assunto, Soares Junior (2003) afirma que
ainda é pequena a existência de trabalhos que apontam problemas e soluções presentes na
implantação do BSC, principalmente no Brasil. A maioria dos estudos concentra-se na
relevância do modelo e sua implementação, afastando-se de questões ligadas à construção.
Kaplan e Norton (1997) propõem um modelo para construção do BSC, entretanto, as
dificuldades ligadas à aplicação do modelo não são claramente informadas.

Assim, tanto pela quantidade de conhecimentos variados exigidos para o entendimento do


BSC, quanto pela carência de literaturas que descrevam, em detalhes, o processo de sua
implantação, esta pesquisa busca apresentar uma contribuição para organizações que utilizam
ou pretendem utilizar o modelo.

1.4 Estrutura do Trabalho


O primeiro capítulo fornece uma visão geral da pesquisa, define a questão central a ser
respondida, descrevendo os objetivos, as justificativas da pesquisa e a estrutura do trabalho.
17

O segundo capítulo intitulado Referencial Teórico, apresenta alguns conceitos e discussões


sobre estratégia e Balanced Scorecard, bem como sua implementação e gerenciamento.

O terceiro capítulo apresenta a estrutura metodológica da pesquisa.

O capítulo quatro traz a apresentação e discussão dos resultados.

As conclusões do estudo e considerações finais estão no quinto capítulo.

As referências e anexos finalizam o trabalho.


18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Estratégia e Foco no Logo Prazo: A importância do BSC


A estruturação de informações relevantes para o desempenho futuro da organização com
informações que mostram os resultados ocorridos no passado demonstra que as premissas
fundamentais que regem a economia no século XXI, se alteraram. Se antes, tecnologia e
ativos físicos se uniam para maximizar a produção em massa, hoje estes ativos cedem espaços
para relacionamento com clientes, motivação de funcionários, eficiência produtiva e
tecnologia informacional e outros – denominados de ativos intangíveis, conforme salientam
Kaplan e Norton, (2003).

Denomina-se Balanced Scorecard o conjunto de informações gerenciais derivadas da missão


e visão da organização, estruturadas sobre quatro perspectivas distintas, que relacionam as
tradicionais medidas de desempenho financeiro com medidas que valorizam a importância do
relacionamento com o cliente, processos internos eficazes e crescimento e aprendizado
organizacional. Para Kaplan e Norton (1997) as empresas para sobreviver e prosperar na era
da informação necessitam de sistemas de gestão e indicadores derivados de suas estratégias.
Esse tópico discute o conceito de estratégia e apresenta o desafio corporativo de pensar no
longo prazo antes de aprofundar no estudo do BSC.

2.1.1 A Estratégia no Ambiente Corporativo


A estratégia pode ser entendida, resumidamente, como o caminho mais apropriado para o
alcance de um objetivo definido. No ambiente organizacional, frente ao crescimento da
concorrência, ela vem se destacando como essencial para empresas que querem sobreviver ou
manter seu posicionamento de mercado. Segundo Porter (1979), a essência da formulação da
estratégia é a necessidade de enfrentar a competição. Neste sentido, a busca de vantagens
competitivas deve ser o cerne da estratégia. Para Ghemawat (1986) a maioria dos estrategistas
conhece a importância da superação dos concorrentes, entretanto, todos os concorrentes
também possuem a mesma informação.

Na visão de Porter (1987), a estratégia permite a organização, escolher, dentre os negócios


possíveis, aquele que maximiza o resultado, permitindo ainda, um gerenciamento unificado de
19

desempenho das unidades de negócios e a matriz, com o objetivo de tornar o somatório do


resultado do grupo, maior que a soma dos resultados de suas unidades de negócios isoladas.

Para Mintzberg et al. (2006) implicitamente a estratégia tem sido usada de cinco maneiras
distintas: como um “plano” que fornece direcionadores de atuação em situa ções diferentes,
podendo, inclusive sobre esta ótica, ser considerada como um “pretexto” de ação visando
enganar a concorrência. Ela também, pode ser usada como um “padrão” formado a partir de
observações práticas sobre comportamentos passados bem sucedidos, como uma “Posição
alcançada” que coloca a organização em posição de vantagem competitiva ou econômica
frente aos seus concorrentes e ainda como uma “perspectiva” de posicionamento em relação
ao ambiente.

Para Porter (1979) a estratégia é desenvolvida como um mecanismo de combate à


concorrência, logo, ela será mais eficiente, se colocar a organização em uma posição
favorável em relação à força dos concorrentes e influenciá- la a seu favor. Validando esta
afirmação, Porter (2004) faz nova menção à estratégia como mecanismo de sobrevivência,
perante a concorrência:

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o


desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa
irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas
necessárias para levar-se a cabo estas metas. (PORTER, 2004 p. XXVI).

Em Mintzeberg et al. (2006) a visão de estratégia apresentada aproxima-se da visão de Porter


(1979), ao assumir que a estratégia deve ordenar e alocar os recursos de uma organização para
uma postura singular e viável, observando deficiências internas relativas, antecipação de
mudanças ambientais e atuação contingencial, frente a oponentes inteligentes.

Para Mintzberg et al. (2006), a estratégia é um plano que contempla, de forma coordenada,
principais metas, políticas e ações. Sendo que as metas ou objetivos quantificam e
temporizam os resultados a serem alcançados, porém não dizem como esses devem ser
conseguidos. Ele afirma que não existe uma relação direta entre o sucesso da estratégia e o
próprio desenho da estratégia, outros fatores podem interferir no processo, como sorte,
disponibilidade de recursos, acertos ou erros e atuação dos inimigos.
20

Kaplan e Norton (2000) ao associar a visão de estratégia do Balanced Scorecard com a


posição futura almejada pela organização e seus mecanismos eficazes de execução, a definem
como uma hipótese, já que a posição desejada é incerta e a sua trajetória envolve diferentes
proposições. Corroboram com a visão de Porter (1996), conforme ilustram:

O balanced scorecard – referencial descritivo e não prescritivo –


desenvolve uma visão de estratégia que, embora independente, apresenta
notáveis semelhanças com o referencial de Porter. (KAPLAN; NORTON,
2000: p. 87, referindo-se a Porter, 1996, p62).

A estratégia deve despertar na organização a capacidade de se diferenciar no mercado, sendo


mais do que excelente na gestão dos processos operacionais. Porter (1996) evidência a
diferença entre eficácia operacional e estratégia. O desempenho acima dos concorrentes de
ferramentas como benchmarking, tempo de ciclos, terceirização, parcerias, reengenharia e
gestão da mudança, se referem à melhoria de processos, mas por si só, não garantem a
sustentabilidade dos negócios. Para o autor, a estratégia consiste na escolha de um conjunto
de atividades, de modo, que esta combinação coloque a empresa em situação única no
mercado.

As definições de estratégia, dos diversos autores, apesar de aproximadas em relação ao


conteúdo, apresentam divergências quanto aos seus focos. Quer seja entendida via vantagens
competitivas, sobrevivência, plano ou objetivos e metas, os autores concordam quanto à
importância da estratégia para as organizações, conforme Kaplan e Norton (2000): “Ao
contrario da gestão financeira, a estratégia não dispõe de definições ou de referenciais de
ampla aceitação. Tantas são as definições de estratégia quantos os gurus em estratégia”
(KAPLAN; NORTON, 2000: p. 77). A importância dada pelos autores à estratégia fica
expressa ao afirmarem que sua compreensão e execução devem ocorrer em todos os níveis da
organização.

Entretanto, uma boa estratégia não garante situação diferenciada no mercado. O sucesso da
estratégia parece pautar-se muito mais pela sua implementação, do que pela sua existência.
Segundo Porter, (1987), os fracassos da estratégia corporativa estão relacionados, muitas
vezes, à incompreensão do seu conceito ou ao distanciamento da estratégia traçada e a
ocorrência dos fatos ou pela sua má implementação. Tavares (2005) também aponta a
implementação como um dos maiores entraves do planejamento estratégico e afirma que uma
21

das principais causas é a sua dissociação da realidade organizacional, já que o planejador e o


executor, em muitas organizações, são pessoas distintas.

2.1.2 Ativos Intangíveis: O Desafio de Pensar no Longo Prazo


Na era da informação, os ativos financeiros voltados para o curto prazo não são suficientes
para garantir vantagens competitivas. Essas estão atreladas também a fatores subjetivos, que
evidenciam a tendência de longo prazo das organizações.

A criação de valor no longo prazo, conforme afirmam Kaplan e Norton (1997), não pode ser
alcançada com soluções paliativas de curto prazo, expressas pelos indicadores financeiros.
Para os autores os indicadores financeiros não trazem as informações necessárias para o
destaque das organizações na estrutura produtiva atual: “Os indicadores tradicionais de
desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas estão em descompasso com as
habilidades e competências que as empresas tentam dominar hoje.” (KAPLAN; NORTON,
1996: p. 7).

Lastres e Ferraz (1999) destacam que o esgotamento do padrão de organização fordista,


baseado na produção em larga escala, fez surgir o novo paradigma da economia capitalista, a
denominada era da informação, que tem como principais ativos à informação e o
conhecimento. Angeloni (2003) estabelece uma metáfora que exemplifica com clareza a
mudança no paradigma econômico:
Passamos assim das ondas que privilegiam os músculos para as ondas que
privilegiam o cérebro, passamos do foco na mão-de-obra para o foco no cérebro-de-
obra, da valorização dos bens tangíveis para a valorização dos bens intangíveis e,
consequentemente, a valorização do ser humano nas organizações, (...).
(ANGELONI, 2003:,p. 21)

A compreensão de como as empresas utilizam a informação para competir no mercado,


inserido na economia da informação, foi estudada por Cohen (2002). Os avanços tecnológicos
e a internet fizeram surgir novas formas de negócios, comunicação e interação.

Segundo Olve et al. (2001): “Executivos esclarecidos sabem que sua companhia deve
desenvolver as capacidades de que necessitará para prosperar no futuro” (OLVE, et al.:, 2001:
p.3). A sobrevivência e o crescimento no longo prazo, para os autores, demandam
investimentos em competência, relacionamento com clientes e investimentos em bases de
dados.
22

Se a estrutura produtiva da sociedade mudou, os padrões de monitoramento organizacional


voltados para o controle funcional, como os indicadores financeiros, serão menos eficazes na
gestão de empresas, no contexto da era da informação.

Kaplan e Norton, (2005) informam que a maioria das críticas sobre a utilização única de
indicadores financeiros na avaliação do desempenho empresarial refere-se ao caráter
retrospectivo desses indicadores, que são incapazes de refletir as iniciativas necessárias para a
criação de valor futuro. Essa avaliação é indiferente a elementos intangíveis como a satisfação
de clientes, qualidade, duração dos ciclos, melhoria de processos ou motivação dos
empregados.

Kaplan e Norton (1993) afirmam que na era da informação novas capacidades são
demandadas para garantir a vantagem competitiva às organizações. Neste aspecto, a
capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se mais
decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

Um contra-senso no pensamento gerencial atual é aceitação da relevância dos ativos


intangíveis, verificada pela crescente utilização de programas de qualidade, melhoria de
processos e outros, e a subestimação dos mesmos ativos no processo decisório da
organização. Kaplan e Norton, (2000), afirmam que a criação de valor, no contexto da
economia do conhecimento, só é possível através de ativos intangíveis, como informação e
conhecimento.

Os autores (2000) relatam que os ativos intangíveis, por não influenciarem diretamente no
resultado financeiro, são, na maioria das vezes, subestimados pelas organizações. Entretanto,
esses ativos, através de relações de causa e efeito, são importantes para mostrar como se
atinge os resultados financeiros da organização. Além disso, um ativo intangível produzirá
valor dependendo do contexto e da estratégia da empresa e neste caso, a existência de
situações em que eles não influenciam no sucesso organizacional, poderá provocar
generalizações sobre a sua eficácia na criação de valor.

Kaplan e Norton (2000) afirmam ainda que na geração de valor, um ativo intangível, quase
sempre precisa ser combinado a um tangível, que permite quantificar custos e resultados. A
23

visualização da relevância do ativo intangível na formação de valor não é percebida


diretamente e, na maioria das vezes, este ativo recebe menor atenção que o outro.

Na era da informação, foco em resultados financeiros, decorrentes de desempenho passado,


sem uma visão crítica para os ativos intangíveis que elevarão o desempenho organizacional no
futuro, não garante a excelência organizacional. Fica nítida a importância do planejamento
estratégico para conduzir as ações isoladas para o foco no s ativos intangíveis, capazes de
elevar o desempenho das organizações no futuro. Kaplan e Norton (2000), afirmam que a
principal razão para que uma organização invista em planejamento estratégico é a busca pelos
fatores que, trabalhados hoje, contribuirão para impulsionar o desempenho futuro.

2.2 O Balanced Scorecard


O Balanced Scorecard é uma metodologia de avaliação de desempenho que alinha os esforços
da organização em relação a sua estratégia. Trata-se da estruturação de informações de
desempenho geralmente em quatro perspectivas diferentes, responsáveis pelo sucesso da
estratégia organizacional: perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. Neste aspecto, o BSC visa reduzir o hiato entre o desenho da
estratégia e a sua implantação e utilização nas organizações.

O diferencial do BSC em relação a outros métodos de mensuração de resultados é a junção


das tradicionais medidas de desempenho financeiro, que expressam a situação da organização
no passado e presente, com medidas subjetivas de desempenho futuro. A afirmação que se
segue, ilustra esse diferencial: “O balanced scorecard fornece um novo referencial para a
descrição da estratégia, mediante a conexão de ativos intangíveis e tangíveis em atividades
criadoras de valor”. (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 80)

Olve et al. (2001), consideram essas medidas um complemento relevante para que as
avaliações da empresa não corram os riscos de uma abordagem de curto prazo, que é para eles
prejudicial. Tavares (2005) aponta a junção de medidas financeiras com medidas de
desempenho futuro como a principal contribuição da proposta de BSC. O Balanced Scorecard
para Kaplan e Norton (1996), incorpora às métricas de avaliação de desempenho tradicionais,
indicadores que expressam as atividades que direcionam o desempenho da organização para o
futuro.
24

Em outras palavras, a metodologia expressa as ações que a organização deve realizar hoje
para prosperar amanhã. Olve et al. (2001) revelam que as bases da metodologia são apoiadas
nas dimensões de tempo: passado, presente e futuro. As organizações, ao desenvolverem e
utilizarem o BSC, estimulam iniciativas estratégicas voltadas para ganhos de longo prazo, em
detrimento a iniciativas voltadas para ganhos imediatos e de menores proporções, conforme
enfatizam Kaplan e Norton (1997).

Kaplan e Norton (1996) afirmam que os executivos seniors não confiam em um conjunto de
indicadores com exclusão de outros, assim, eles, definem, portanto, o BSC como um conjunto
de indicadores que fornecem uma visão rápida da empresa, porém abrangente.

Um Balanced Scorecard será bem sucedido, conforme argumentam Kaplan e Norton (1997),
se conseguir, através do agrupamento de indicadores financeiros e não financeiros, traduzir a
estratégia da organização em termos operacionais, ou seja, alinhar investimentos, iniciativas e
ações aos vetores críticos de sucesso da estratégia.

Todo modelo de gestão estratégica somente será eficiente se vincular objetivos ligados a
clientes ou pessoas, com resultados econômicos satisfatórios. Kaplan e Norton (1997) revelam
que iniciativas como gestão da qualidade total (total quality management), TQM, redução de
tempo de ciclo, reengenharia e empowerment não estão vinculadas aos resultados que
influenciam os clientes e resultados financeiros. Entretanto, Kallás (2005), aponta a existência
de harmonia entre a gestão da estratégia e os modelos de gestão isolados, iniciativas e
processos, permitindo o máximo de benefícios às organizações e evitando o risco de
concentração de esforços em iniciativas que não contribuem para o sucesso da organização a
médio e longo prazo.

As iniciativas do BSC são ligadas por relações de causa e efeito que passam pela perspectiva
dos clientes e culminam na perspectiva financeira. Esse é o grande ganho permitido pela
metodologia, já que alinha os objetivos de diferentes partes interessadas da organização, aos
resultados esperados pelos acionistas.
25

2.3 Antecedentes a implantação do BSC


A implantação do BSC é um processo amplo que tem como premissas essenciais, tanto à
escolha da posição competitiva da organização no futuro, ou seja, os rumos estratégicos,
quanto à condução de toda a organização rumo à posição competitiva almejada para o futuro.

Sendo assim, a definição dos princípios organizacionais e da direção a ser seguida


(representados respectivamente pela missão e visão), bem como a motivação de toda a
organização (permitida pelo engajamento da liderança), são indispensáveis e, inclusive,
antecedem o desenvolvimento e implantação do modelo, conforme será descrito a seguir.

2.3.1 Visão e Missão

O início do processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard tem como antecedente uma


definição ou estruturação da missão e visão da organização, que representam respectivamente
a origem e o ponto de conversão dos objetivos estratégicos.

A tradução da estratégia, segundo Kaplan e Norton (2000), começa com a missão da


organização, que pode ser compreendida como a “razão de ser” da empresa. O alinhamento
das ações individuais com a missão empresarial garante o direcionamento e o apoio
necessário para que ela se concretize. Já a visão, exprime a posição desejada pela empresa no
futuro. Ela fornece a direção para qual toda a organização deve estar alinhada e trabalhando
para de fato objetivá- la. Tavares (2005) define a visão como uma projeção das oportunidades
futuras do negócio da organização, para permitir um direcionamento de esforços.

O mapa estratégico descreve o caminho a ser percorrido pela empresa para o alcance da visão,
fornecendo direcionamento das iniciativas estratégicas e dos objetivos pessoais, a fim de
atender a acionistas e clientes. A FIG. 1 exemplifica a tradução da missão em resultados
desejados.
26

Missão
Por que existimos
Valores Essenciais
Em que acreditamos
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementação e foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer

Resultados Estratégicos

Acionistas Clientes Processos Força de Trabalho


Satisfeitos Encantados Eficazes Motivada e Preparada

FIG. 1: Traduzindo a Missão em Resultados


Fonte: Kaplan e Norton (2000: p. 85)

A missão e visão da empresa são pontos de partida para a definição da estratégia. A


transformação desta, em ações, iniciativas e resultados é potencializada pelo BSC. Sendo este,
o elo de ligação entre a visão da empresa e as ações direcionadas para o seu alcance. Kaplan e
Norton (1997) afirmam que no BSC, a missão e visão representam a direção desejada pela
empresa e as medidas de desempenho, ordenadas sobre as perspectivas estratégicas,
representam o caminho a ser percorrido.

2.3.2 O papel da liderança

Durante o processo de implantação de uma ferramenta de Gestão que visa orientar toda a
organização para uma atuação estratégica, como é o caso do BSC, o papel da liderança
executiva para o sucesso do trabalho é essencial, conforme afirma Porter (1996): “O objetivo
de desenvolver ou restabelecer uma estratégia nítida em geral é, principalmente, uma questão
organizacional, que depende de liderança” (PORTER: 1996, p. 79).

O papel da liderança também foi destacado por Kaplan e Norton (2006), ao afirmarem que a
estratégia precisa, para ser bem executada, além de indicadores e metas, de um processo de
alinhamento amplo, cíclico e de cima para baixo (do topo da organização até a base). Neste
27

sentido, o processo de implantação do BSC, para os autores, é um processo contínuo, que


alinha a organização em torno da estratégia, tendo como referencia principal a liderança
executiva.

A definição dos objetivos e metas estratégicas é parte da tarefa da liderança. Toda a estratégia
da empresa parte da percepção desta sobre o direcionamento do mercado e os rumos de
atuação da organização. Logo, os lideres precisam estar em sintonia com os movimentos
externos a organização e, principalmente, alinhados entre si.

Definida a estratégia da empresa, é tarefa da liderança, conduzir os níveis funcionais


inferiores em direção ao traçado da estratégia. A alta direção da organização motiva e propaga
a importância do envolvimento de todos.

Entretanto, observações práticas relatadas por Olve et al. (2001), mostram que os gerentes de
nível médio são mais receptivos ao BSC e nos níveis elevados da administração, os benefícios
não são rapidamente compreendidos:

Nos níveis mais elevados da administração, entretanto, a sugestão de que as


proporções -chave e as medidas não-financeiras sejam usadas no controle tem
enfrentado tempos difíceis, competindo com os objetivos de lucro que,
aparentemente, assemelham-se mais ao negócio. (OLVE, et al.; 2001: p.8)

A ansiedade por resultados financeiros rápidos leva a uma subestimação dos executivos de
alto nível sobre a importância de preparar os meios que permitem melhoras nos resultados
financeiros. A compreensão da estratégia, o direcionamento e o envolvimento de todos ficam
comprometidos se a liderança não se envolve no processo. Neste sentido, a implantação de
um modelo de gestão da estratégia, como o Balanced Scorecard, é antecedida por um
processo de motivação e engajamento da liderança.

2.4 Elementos do Balanced Scorecard


Segundo Kallás (2005), um Balanced Scorecard deve conter os seguintes componentes:

• Objetivos Estratégicos: tradução da visão em objetivos estruturados em


relações de causa e efeito, dispostos em um mapa estratégico.
• Indicadores-chave de desempenho: mecanismos de medição e
acompanhamento do sucesso de cada objetivo. (Ocorrência mais Tendência)
28

• Metas de Longo Prazo: nível de desempenho esperado.


• Iniciativas estratégicas: planos de ação e projetos estabelecidos para fazer com
que o nível proposto pelas metas seja alcançado.

O detalhamento de cada um dos componentes será apresentado nos subitens a seguir, que
além deste objetivo, tem a intenção de melhor explicar o Balanced Scorecard, que foi
apresentado no item 2.3.

2.4.1 Objetivos estratégicos:


A estratégia da organização para melhor ser compreendida, precisa ser traduzida. Os objetivos
estratégicos representam os principais desafios da organização para se alcançar à visão de
futuro definida pela liderança. Entretanto, objetivos desalinhados e sem uma conexão com a
estratégia, não garantem o sucesso da mesma. O BSC propõe a conexão destes objetivos,
através de relações de causa e efeito, em um mapa estratégico que tem por intenção atender a
diferentes partes interessadas da organização, permitindo a conexão destes objetivos com a
estratégia.

Sendo assim, não existe estratégia sem objetivos e, estes, por si só, não garantem o sucesso da
mesma. A disposição e conexão dos objetivos são, respectivamente, funções do mapa
estratégico e das relações de causa e efeito, descritos a seguir:

1 Mapa Estratégico

O mapa estratégico é o painel que permite a visualização rápida e clara da estratégia da


empresa. Nele estão dispostos os objetivos estratégicos, estruturados em perspectivas que se
preocupam desde a base de conhecimento e informação, passando pelos processos internos e
clientes, que sustentam o desempenho financeiro esperado. Assim, o mapa estratégico pode
ser comparado a um mapa geográfico com a representação da cidade que se quer chegar e a
estrada que leva até ela, porém, no mapa estratégico o ponto de chegada é o sucesso da
estratégia.

Kaplan e Norton (2000) atribuem ao mapa um papel central na explicitação da estratégia, já


que os indicadores do BSC se relacionam em uma seqüência lógica, mostrando como
elementos de várias perspectivas, produzem os resultados esperados da perspectiva financeira.
Os autores se referem ao mapa como sendo a arquitetura genérica da estratégia e afirmam
29

que: “Os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira
coesiva, integrada e sistemática” (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 83).

As perspectivas mais comuns de serem encontradas nos mapas estratégicos, conforme Kaplan
e Norton (2004), são, no topo, a perspectiva financeira, que explicita os objetivos financeiros
de longo prazo, seguida pela perspectiva que busca atender e satisfazer as necessidades dos
clientes. Posteriormente, a perspectiva que busca a excelência nos processos internos, e, na
base do mapa, a perspectiva que cuida do aprendizado e crescimento organizacional.

Para Kallás (2005) o mapa estratégico possui ampla aceitação, enquanto instrumento de
gestão, por servir de guia para empresários na busca pela liderança de mercado, ou guia para
aumento de valor econômico dos negócios, ou busca da sustentabilidade pelo estabelecimento
de objetivos equilibrados na perspectiva econômica, social e ambiental.

Os tópicos abaixo detalham cada uma das perspectivas do BSC, mas antes, é importante
salientar que, apesar da discussão sobre mapa estratégico estar localizada no subitem 2.5.1,
que fala sobre objetivos estratégicos, não se atribui a ele uma importância secundária. Tal
disposição, se faz para fins de compreensão, haja vista, que sem o mapa não é possível
compreender as relações de causa e efeito que culminam no alcance da visão de longo prazo
da empresa.

a) Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira incorpora ao modelo, os indicadores de desempenho que


representam os objetivos financeiros de longo prazo da empresa, como por exemplo,
crescimento da receita de vendas, redução de custos, redução de riscos e outras.

Segundo Kaplan e Norton (2005), os indicadores financeiros revelam se a execução e


implementação da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros,
que são os maiores objetivos dos acionistas da empresa. Logo, conclui-se que esta perspectiva
é essencialmente a que mais interessa ao acionista, conforme ilustrado: “A criação de valor
para os acionistas é o desfecho almejado por toda estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2000: p.
95).
30

Para Kaplan e Norton (1997) as empresas podem adotar três estratégias competitivas:
estratégia de crescimento, de sustentação do desempenho alcançado ou colheita dos
investimentos realizados. Os objetivos financeiros do BSC irão variar de acordo com
estratégia definida pela empresa, conforme exemplifica o parágrafo abaixo.

Ainda em Kaplan e Norton (1997), empresas na fase de crescimento utilizarão medidas de


alavancagem financeira como percentual de crescimento das vendas e da receita. Na fase de
sustentação, a rentabilidade será o foco principal, os indicadores deverão expressar o retorno
sobre o capital empregado ou sobre os investimentos realizados, o crescimento da receita
operacional e a agregação de valor do negócio. Na fase de colheita, o objetivo será extrair o
máximo de retorno dos investimentos já realizados, sendo a gestão eficaz do fluxo de caixa e
da necessidade de capital de giro as escolhas da organização.

A perspectiva financeira é o objetivo maior das organizações voltadas para estratégia,


conforme salientou Kaplan e Norton (1997). Apesar do peso dado ao atendimento das
necessidades do cliente, o objetivo maior de uma organização é produzir resultados
financeiros satisfatórios. Neste aspecto, as demais perspectivas convergem seus esforços rumo
ao sucesso da perspectiva financeira.

b) Perspectiva dos Clientes

A perspectiva de clientes visa identificar o segmento de clientes e o mercado alvo que a


empresa deseja atingir, conforme observado em Kaplan e Norton (1997). Certamente, o
sucesso das medidas financeiras no longo prazo depende da excelência em fidelizar e captar
clientes. Diferentemente da perspectiva financeira, que contabiliza resultados ocorridos, esta
perspectiva deixa claro que a satisfação de clientes deve ser a tendência da organização,
conforme afirmam os autores supracitados.

A definição dos objetivos a serem contemplados pela perspectiva dos clientes começa com a
identificação dos grupos de clientes alvos da organização. De acordo com essa decisão, a
diversidade de preferências dos consumidores pode gerar estratégias diferenciadas para
grupos específicos destes. Entretanto, Kaplan e Norton (1997) ressalvam que as empresas
devem escolher seu foco de atuação, a fim de não correr o risco de, na busca de muitos
clientes, não atender a nenhum deles. Neste sentido eles ilustram que: “A essência da
31

estratégia não é apenas escolher o que fazer; ela exige também que se escolha o que não
fazer” (KAPLAN; NORTON, 1997: p. 69).

Além da definição do mercado de atuação, a organização também se depara com a escolha


dos atributos a serem oferecidos aos clientes, buscando sua satisfação e fidelidade. Para
Kaplan e Norton (1997) a perspectiva de clientes identifica a proposta de valor, derivada da
visão da organização, que será oferecida para os clientes-alvo.

Existem diferentes medidas que buscam ava liar a eficácia organizacional na satisfação de
clientes. Kaplan e Norton (1997) separam as medidas da perspectivas de clientes em dois
grandes grupos, o de Medidas Essenciais e os Diferenciadores. O primeiro grupo é composto
por indicadores comuns a todos os tipos de empresas, por exemplo, participação de mercado,
retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes, lucratividade de clientes. O
quadro 1 sintetiza a definição de cada um deles.

QUADRO 1 - A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais

Reflete a proporção de negócios num determinado mercado


Participação de Mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário
vendido).

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com


Captação de Clientes que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos
clientes ou negócios.

Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com


Retenção de Clientes que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientes.

Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com


Satisfação dos Clientes critérios específicos de desempenho dentro da proposta de
valor.

Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de


Lucratividade dos clientes deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar
esses clientes
32

Fonte: Kaplan e Norton (1997: p. 72)

Além das medidas essenciais, Kaplan e Norton (1997) apresentam alguns atributos,
denominadas de diferenciadores, comuns para todos os setores, capazes de sintetizar a
proposta de valor oferecida aos clientes. O quadro 2 apresenta esses atributos e suas
definições:

QUADRO 2 – A perspectiva do Cliente – Diferenciadores

Abrangem a funcionalidade do produto ou serviço, seu


Atributos dos produtos/ Serviços preço e sua qualidade.

Entrega do produto ou serviço ao cliente, tempo de


Relacionamento com os Clientes atendimento e resposta ao cliente e conforto em relação
à compra.

Abrangem os fatores intangíveis que atraem os clientes


Imagem e Reputação a empresa como publicidade ou qualidade dos produtos
e serviços oferecidos.
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997: p 77-80)

No mapa estratégico, os objetivos que se relacionam ao atendimento dos clientes estão


representados pela perspectiva de clientes. Os objetivos desta perspectiva se ligam aos
objetivos da perspectiva financeira, mostrando que a tendência da organização para o alcance
das metas financeiras de longo prazo passa pela satisfação e o atendimento das necessidades
dos clientes.

c) Perspectiva dos Processos Internos

Kaplan e Norton (1997) agrupam nesta perspectiva os processos internos mais críticos para a
realização dos objetivos esperados tanto pelos clientes, quanto pelos acionistas. Não se trata
da avaliação de todos os processos internos existentes na organização e sim da avaliação
daqueles processos que são estratégicos para a consolidação dos objetivos definidos na
Perspectiva de Clientes e na Financeira.

Kaplan e Norton (2005) definem a perspectiva como sendo as atividades internas da empresa,
processos, decisões e ações, necessárias ao atendimento dos clientes. Neste sentido, esta
33

perspectiva expressa o modo como à empresa alcança a excelência no atendimento a clientes


e maximiza os resultados financeiros de longo Prazo.

Neste aspecto o BSC deve contemplar processos de inovação para o atendimento das
necessidades atuais e novas dos clientes e acionistas, processos de operacionalização da
entrega do produto/serviços – qualidade, tempo, custos - e processos ligados ao pós- vendas.

Não se trata de avaliar processos já identificados como críticos e passíveis de melhorias pelas
empresas, trata-se de identificar os processos que, quando melhorados, atuaram diretamente
na satisfação dos clientes e acionistas permitindo o alcance da estratégia organizacional.

Kaplan e Norton (1997) revelam que mais do que avaliar processos tradicionais ligados à
qualidade, tempo ou custos, as empresas devem também superar seus concorrentes nestes
processos, a fim de obter vantagens competitivas distintas e sustentáveis, ou seja, devem
buscar excelência em processos inteiramente novos.

Kaplan e Norton (1997) propõem um modelo de cadeia de valor genérica para os processos
internos que se utilizando de três processos principais, podem auxiliar na identificação de
processos internos relevantes para o BSC. A cadeia faz a junção da identificação das
necessidades dos clientes com o efetivo atendimento de tais necessidades, através dos
processos de inovação, operação e o processo de serviços de pós-venda. A FIG. 2 exemplifica
o modelo da cadeia de valores genérica.

Processo de
Processo de Inovação Processo de Operações Serviço Pós-
venda

Identificação das Idealizar entregar Satisfação das


Identificar oferta de Gerar produtos Serviços necessidades dos
necessidades dos o mercado produtos e produtos e prestar
clientes
ao cliente clientes
serviços e serviços serviços

FIG. 2 - A Perspectiva dos Processos Internos – O modelo da Cadeia de


Valores Genérica
Fonte: Kaplan e Norton (1997: p. 102)
34

No Processo de Inovação, encontram-se iniciativas que visam identificar e conquistar novos


mercados e clientes e atender novas necessidades dos atuais clientes, investimentos em
informações sobre mercados e em pesquisas e desenvolvimento podem colaborar para a
criação de novos produtos com foco nas necessidades dos clientes. Embora difíceis de
quantificar esses processos não devem ser deixados de lado, em detrimento de processos
fáceis de serem quantificados.

Os Processos de Operações apresentam mais facilidades para identificação de melhorias e


quantificação, iniciam no ato da realização do pedido e encerram com a entrega do produto ou
a prestação dos serviços. Nesta etapa é que concentram a maioria dos processos das empresas
como tempo de resposta, qualidade e custos. Apesar das facilidades a geração de valor em tais
processos é menor que no Processo de Inovação, por isso este é denominado de onda longa de
geração de valor e aquele é denominado como onda curta de geração de valor.

No Processo de Serviços de Pós-venda encontramos processos típicos de relacionamento com


o cliente, tais como manutenção, garantias, devoluções, faturamento e cobrança. Esses
processos são decisivos na retenção de clientes e favorecem o fortalecimento da imagem e
marca das organizações.

d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A perspectiva do Aprendizado e Crescimento é uma das mais relevantes para o sucesso da


estratégia, pois ela oferece a infra-estrutura que vai subsidiar o alcance das metas das outras
perspectivas. Kaplan e Norton (1997) evidenciam a importância desta perspectiva: “Os
objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de resultados excelentes
nas três primeiras perspectivas do scorecard” (KAPLAN; NORTON, 1997: p. 131).

O aumento da competição global impõe às organizações um ambiente de mudanças


constantes. Logo, as metas e objetivos para o sucesso da organização devem mudar de forma
a acompanhar o ambiente. Neste aspecto, inovação, melhoria e aprendizado são bases para o
sucesso da estratégia de uma organização, conforme colaboram Kaplan e Norton (2006). Essa
perspectiva aborda as demandas necessárias para que a organização melhore os produtos
existentes e desenvolva novos produtos, com o objetivo de conquistar novos mercados e,
consequentemente, gerar maiores receitas e margens.
35

A capacidade de inovação está diretamente ligada ao capital intelectual e a disponibilidade de


informações existente. Pessoas e informações potencializam a capacidade de inovação da
sociedade.

Kaplan e Norton (1997) propõem um tratamento desta perspectiva não como um custo de
curto prazo, mas sim como essenciais à realização dos objetivos de longo prazo: “As
empresas devem investir também na infra-estrutura – pessoal, sistemas e procedimentos – se
quiserem alcançar os objetivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo.”
(KAPLAN; NORTON, 1997: p. 132).

Os autores apresentam três categorias principais para a perspectiva, reveladas nas suas
experiências de implantação de Balanced Scorecard, o quadro 3, ilustra as principais idéias
dos autores:
QUADRO 3 – A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Principais
Medidas

Com a automatização dos trabalhos de rotina e o


destaque dado às pessoas na criação de valor na era
da informação a satisfação, a retenção e a
Capacid ades dos
produtividade dos funcionários são indicadores
Funcionários
essenciais para o BSC. Neste aspecto, ganha
destaque a reciclagem de funcionários e a
atualização de competências

A relevância do capital intelectual na obtenção de


Capacidades do Sistema de valor e o aumento da competitividade demandam
Informação informações relevantes e de qualidade sobre clientes,
processos e dados financeiros.

Motivação e iniciativas também são essenciais para a


Motivação, empowerment e contribuição dos funcionários no sucesso
alinhamento organizacional. Um bom clima organizacional
favorece a criatividade e a motivação das pessoas.

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997: p. 132-152)

A quarta perspectiva apresenta uma dificuldade de mensuração de resultados. A sua


característica abstrata ligada a pessoas, TI e clima organizacional dificultam a construção de
36

indicadores e a avaliação do seu impacto nas demais perspectivas. Kaplan e Norton (1997)
não consideram que tais dificuldades seja uma limitação da perspectiva, mas sim um baixo
progresso da maioria das organizações na vinculação das pessoas e TI a estratégia da empresa.

Kaplan e Norton (1997) consideram relevante manter a perspectiva no BSC até que as
empresas criem medidas mais alinhadas com a estratégia. Sugerem, neste caso, a adoção
provisória de medidas genéricas, como cobertura de funções estratégicas, disponibilidade de
informações estratégicas e alinhamento de pessoas chaves aos objetivos estratégicos.

2 Relações de Causa e Efeito

As quatro perspectivas do BSC são alinhadas de forma a produzirem relações de causa-efeito


que levam ao sucesso financeiro das organizações, no longo prazo. É provável que, processos
internos eficazes e funcionários motivados, aumentem a satisfação dos clientes. Estes, se
satisfeitos, aumentam a sua preferência pelos produtos da empresa e contribuem para
crescimento das vendas e do resultado financeiro.

A disposição dos objetivos estratégicos em quatro perspectivas distintas permite compreender


rapidamente que para se obter sucesso na perspectiva financeira e aumentar a satisfação de
clientes são necessários processos internos eficazes, permitidos pela combinação de
conhecimento e tecnologia da informação. Neste aspecto, as relações de causas e efeitos se
expressam entre a disposição dos indicadores e também entre a disposição das perspectivas,
conforme ilustram Kaplan e Norton:

Cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de
causa e efeito. Por exemplo, um programa de treinamento para aprimorar as
habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) contribui
para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectiva dos processos internos), o
que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva
dos clientes) e, por fim, aumenta a receita e as margens (perspectiva financeira).
(KAPLAN; NORTON, 2006, p 7-8)

2.4.2 Metas e Indicadores

A direção da organização é comunicada aos funcionários através dos indicadores de


desempenho do BSC. Kaplan e Norton (1997) afirmam que as metas estimulam o
desempenho da organização para o futuro: “A comparação entre as metas de desempenho
desejadas e os níveis atuais determina o hiato de desempenho que deverá ser o alvo das novas
37

iniciativas estratégicas. Portanto, o Balanced Scorecard não se limita a medir a mudança; ele
a estimula.” (KAPLAN; NORTON, 1997: p. 16).

Kaplan e Norton (1997) definem o BSC não como um conjunto de indicadores de


desempenho, mas sim como uma articulação de relações de causa e efeito que direcionam os
objetivos estratégicos.

Na estrutura do BSC, além das relações de causa e efeito, deve existir um conjunto
equilibrado de indicadores de ocorrência, que avaliam se as iniciativas de curto prazo geraram
os resultados esperados e indicadores de tendência, que representam os vetores que
impulsionam o desempenho organizacional, ou seja, o que deve ser feito hoje para obter
resultados no futuro.

Kaplan e Norton (1997) fazem uma diferenciação entre medidas estratégicas e medidas de
diagnóstico, que têm como objetivo informar a situação da empresa ou acontecimentos
inesperados. O BSC utiliza-se de medidas que representam à estratégia da empresa frente aos
concorrentes e por isso, a experiência dos autores, sugere um número aproximado de 24
medidas agrupadas entre as perspectivas. “O Balanced Scorecard não substitui o sistema de
medição cotidiana da empresa. As medidas do Scorecard são selecionadas de modo a
direcionar a atenção de executivos e funcionários para os fatores capazes de levar as empresas
a grandes realizações competitivas.” (KAPLAN; NORTON, 1997: p. 171).

Neste aspecto, Kaplan e Norton (1996) reforçam a contribuição do BSC para direcionar a
organização rumo aos indicadores de maior relevância: “O balanced scorecard força os
gerentes a se concentrarem nos poucos indicadores de maior importância”. (KAPLAN;
NORTON, 1996: p. 9)

2.4.3 Iniciativas estratégicas

As iniciativas estratégicas podem ser comparadas aos projetos essenciais para o bom
desempenho da estratégia. Segundo Kaplan e Norton (1997) após o estabelecimento das
perspectivas, definição dos indicadores e metas, os executivos podem avaliar a necessidade de
novas iniciativas que permitiram atingir os objetivos definidos pelo BSC.
38

Para Kaplan e Norton (2000) as empresas possuem muitas iniciativas em andamento ou em


intenção. Entretanto, as maiorias delas não estão alinhadas com os objetivos estratégicos
definidos pelo BSC. Kaplan e Norton (1997) afirmam que a desconexão das iniciativas
existentes com a estratégia leva a tentativa de realização simultânea de todas elas, que
disputam recursos, tempo e atenção da alta administração.

O BSC permite a priorização e alinhamento dessas iniciativas com a estratégia da empresa,


favorecendo a canalização de recursos e tempos escassos para aqueles projetos que serão
indispensáveis ao sucesso da estratégia organizacional.

2.5 Temas Estratégicos Complementares


A partir de observações práticas, Kaplan e Norton (2006) identificaram o desdobramento,
pelos executivos, das estratégias em temas específicos, que tentam traduzir a expectativa de
ação que permite alcançar os resultados almejados, como exemplo, empresas que esperam
crescer em tamanho e aumentar a eficiência técnica tenderão a organizar o seu mapa
estratégico em torno destes dois temas.

Cabe ressaltar a importância de se fazer uma distinção entre temas estratégicos, objetivos
estratégicos e as perspectivas do BSC. O tema estratégico de forma ampla busca segmentar a
estratégia da empresa em várias categorias gerais, conforme informam Kaplan e Norton
(2006). Se a organização possui como tema o crescimento, ela estabelecerá objetivos
estratégicos auxiliares, dispostos pelas quatro perspectivas, de forma a modelar relações de
causa e efeito que tem como finalidade direcionar a atuação da empresa rumo ao crescimento.

Na estrutura do Balanced Scorecard, os temas transitam pelas quatro perspectivas de modo a


atender as partes interessadas da organização, evidenciando os objetivos estratégicos
relevantes para o sucesso da estratégia nesse tema. Ou seja, dentro de um tema, deve existir
clareza sobre quais ferramentas de TI e competências são relevantes para o alcance do
sucesso, quais processos a empresa deve ser excelente e quais serão os resultados
proporcionados aos clientes e acionistas.

Em suma, a estratégia é uma função dos seus temas estratégicos e os objetivos estratégicos,
bem como os indicadores e as metas, mapeiam o caminho escolhido para o sucesso, a que se
propõe o tema.
39

2.6 A Implementação do BSC e o Gerenciamento da Estratégia


O BSC não é considerado apenas um sistema de medição, que incorpora indicadores não-
financeiros aos tradicionais indicadores financeiros, trata-se, na verdade, de uma mudança no
gerenciamento da organização, ou seja, um novo processo de gestão. Kaplan e Norton (1997)
afirmam que implementar o BSC não é tarefa fácil, assim como qualquer outro método que
propõe mudanças estruturais no gerenciamento da organização.

Em se tratando de tal mudança, é imprescindível a participação da alta administração, na qual


se encontram os principais responsáveis pelo engajamento e motivação de todo o corpo
organizacional. Kaplan e Norton (1997) consideram primordial o envolvimento da equipe
executiva no processo de implantação do Balanced Scorecard.

Outro fator de sucesso para a implementação, segundo Kaplan e Norton (1997), é a


conscientização e o consenso da alta direção sobre os objetivos, a estrut ura necessária,
importância e mudanças provocadas, pelo projeto de BSC. Os autores (op. cit, p. 308 - 313)
afirmam que esse prévio conhecimento auxilia na compreensão dos motivos que levaram a
empresa a construir o projeto, ajuda a despertar o interesse da equipe executiva e poderá
sustentar o programa, caso o interesse e o comprometimento no decorrer do processo venham
a diminuir.

Além disso, esse processo seria insuficiente sem a definição de um arquiteto ou equipe
responsável pelo projeto, para atuar na estruturação, interpretação, facilitação e coleta de
informações relevantes demandadas pelo projeto.

Kaplan e Norton (1997) reforçam a importância de um arquiteto do projeto para orientar o


processo, supervisionar o cronograma de reuniões, disponibilizar documentos e informações
estratégicas, primar pelo direcionamento adequado e pelo cumprimento dos prazos
determinados. Eles informam que o arquiteto costuma ser um alto executivo, podendo variar
de acordo com as características da organização, ou, até mesmo, um consultor externo.

Entretanto, Olve et al. (2001) afirmam que dependendo do tamanho da organização é


interessante montar uma equipe de administração do projeto buscando representatividade da
organização como um todo. Afirmam ainda que o envolvimento de um número considerável
40

de formadores de opinião, na fase inicial do processo, ajuda na busca de novos adeptos, em


momentos posteriores.

O primeiro trabalho do arquiteto do projeto, segundo Kaplan e Norton (1997), é preparar os


documentos internos sobre a missão, visão e estratégia da empresa ou unidade de negócio.
Olve et al. (2001), também ressaltam a importância de se estabelecer um conhecimento
abrangente do ambiente interno e externo à companhia, especialmente para a equipe do
projeto.

Após o estabelecimento dessas premissas básicas para o bom desempenho do projeto, a


organização encontra-se, então, pronta para a efetiva implantação do BSC. O próximo tópico
apresenta a metodologia genérica de implantação apresentada por Kaplan e Norton (1997),
procurando estabelecer vínculos com a metodologia apresentada em Olve et al. (2001).

2.6.1 Modelos Genéricos de Implantação do BSC

A literatura disponível sobre BSC, apresenta duas propostas que detalham o processo de
construção da ferramenta. A seguir serão descritas a proposta de Kaplan e Norton (1997) e a
proposta de Olve et al. (2001), que, apesar de mais rica em detalhes, aproxima-se muito da
primeira alternativa.

a) A Sugestão de Kaplan e Norton

Segundo Kaplan e Norton (1997) a implantação do BSC pode se dar em quatro etapas
distintas, repartidas em 10 passos, a saber:

Etapa I – Definição da Arquitetura de Indicadores:

Tarefa 1: seleção da unidade organizacional adequada, evitando aquelas unidades em que o


alcance do projeto seja muito restrito, conforme Kaplan e Norton (1997). Olve et al. (2001)
propõe uma distinção entre as organizações maiores e organizações menores, explicitando que
no último caso pode ser mais apropriado criar um único scorecard.

Tarefa 2: identificar as relações entre as unidades de negócio e a corporação, buscando


encontrar os principais objetivos financeiros da unidade, o tema corporativo primordial e as
relações com outras unidades, conforme Kaplan e Norton (1997).
41

Etapa II – O consenso em função dos objetivos estratégicos:

Tarefa 3: De posse da missão, visão e material estratégico, já elaborados, Kaplan e Norton


(1997) informam que o(s) responsável(is) pelo projeto preparam o roteiro das entrevistas e
juntamente com informações externas, como mercado, concorrentes e tendências,
encaminham para análise do time executivo. Após análise desse material, segue então as
entrevistas com cada um dos executivos (duração média de 90 minutos), procurando resgatar
as idéias iniciais da empresa para o BSC, expressas nas quatro perspectivas. Cabe ressaltar
que Olve et al. (2001) estabelecem uma etapa adicional, com o objetivo de determinar quais
serão as perspectivas mais adequadas à empresa.

O produto desta etapa serão as primeiras informações sobre a estratégia da empresa, bem
como a possibilidade de traduzi- las em objetivos. Implicitamente, poderão ser identificadas,
com maior clareza, algumas preocupações adicionais dos entrevistados e potenciais conflitos
(em relação à estratégia ou no nível interpessoal ou interfuncional) entre eles, conforme
relatou Kaplan e Norton (1997).

Tarefa 4: Neste caso se dará a síntese dos dados coletados, que consiste na discussão, pela
equipe do projeto, das respostas obtidas nas entrevistas, as questões relevantes e conseqüente
elaboração de uma lista preliminar de objetivos e medidas estratégicas. Essa lista consiste no
produto desta etapa, que conterá objetivos dispostos nas perspectivas definidas, juntamente
com afirmações anônimas dos entrevistados, que corroboram os objetivos ou questões não
esclarecidas, conforme relatos de Kaplan e Norton, (1997). Olve et al. (2001) consideram
importante que os objetivos escolhidos sejam consistentes com a visão e com a estratégia
organizacional e que não existam conflitos entre eles.

Tarefa 5: O objetivo aqui, conforme Kaplan e Norton (1997), será buscar consenso, através do
primeiro workshop executivo, entre os participantes sobre a missão, visão, resultados
esperados em cada perspectiva e apresentar os objetivos propostos. No workshop os
executivos serão separados em grupos de trabalho que receberam objetivos de uma
determinada perspectiva e farão uma descrição detalhada deles. O objetivo é terminar o
trabalho com uma lista de 3 a 4 objetivos em cada perspectiva, a descrição detalhada de cada
42

um e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. Olve et al. (2001) também
consideram essencial estabelecer, adaptar ou confirmar a visão da companhia.

Etapa III – Escolha e Elaboração dos indicadores estratégicos:

Tarefa 6: Neste ponto serão realizadas reuniões com os subgrupos, definidos no workshop
anterior, com a intenção de refinar as descrições dos objetivos, identificar os indicadores
adequados, apontar as fontes ou ações de viabilização de informações para compor tais
indicadores e identificar as relações existentes entre eles. Ao final das reuniões, os produtos
gerados serão; uma lista de objetivos para as perspectivas e suas descrições, seleção dos
indicadores para cada perspectiva, uma ilustração de como cada indicador pode ser
quantificado e apresentado e o modelo gráfico de inter-relação dos indicadores em cada
perspectiva e no contexto geral, ou seja, o Mapa Estratégico.

Tarefa 7: realização do segundo workshop com a participação da alta direção, seus


subordinados diretos e o maior número de gerentes de nível médio, para discutir, em grupos, a
visão, a estratégia, os objetivos e indicadores experimentais. A discussão será em torno dos
indicadores propostos e um provável plano de implementação. Para Kaplan e Norton (1997) a
meta desta etapa é a confecção de um documento que comunique as intenções e os conteúdos
dos scorecards a todos os funcionários, além da intenção secundária de incentivar os
participantes a pensar nas metas para cada um dos indicadores propostos.

Etapa IV – Desenvolver o plano de implementação:

Tarefa 8: Neste ponto o objetivo é desenvolver o plano de implementação do BSC. Os líderes


dos subgrupos montam equipes para formalização das metas para cada indicador e um plano
de implementação que procure introduzir os indicadores aos sistemas de informação e,
quando for o caso, planejar a extensão do projeto as outras unidades da organização - Kaplan
e Norton, (1997).

Tarefa 9: Um terceiro Workshop executivo será realizado com a equipe executiva para
validação da visão, objetivos, indicadores e metas do BSC. Esse trabalho também deve
identificar programas de ação preliminares para alcançar as metas.
43

A intenção é obter no final do encontro um acordo em relação ao programa de


implementação, que busque integrar o scorecard a filosofia gerencial, facilitar a comunicação
aos demais funcionários e desenvolver um sistema de informação apropriado, conforme
enfatizam Kaplan e Norton, (1997). Olve et al. (2001) defendem a criação de um plano de
ação que especifique as etapas a serem cumpridas para obter sucesso nos objetivos definidos e
alcançar a visão desejada.

Tarefa 10: Aqui o objetivo é finalizar o plano de implementação, integrando o BSC ao


sistema gerencial da organização, utilizando as informações disponíveis (prazo de 60 dias).
Como última etapa, Olve et al. (2001), sugerem desenvolvimento de soluções de TI, voltadas
para o projeto, de modo a facilitar o relato e a compilação de dados.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a implementação do programa de BSC dura


aproximadamente 16 semanas, tempo considerado bom para permitir a alta direção refletir
sobre a evolução do BSC e a estratégia. O quadro 4 resume as etapas e passos apresentados
pelos autores e acrescenta a dimensão de tempo proposta:
44

QUADRO 4 – Etapas / Produtos e Cronograma Típico para o BSC


Tempo
Etapa Tarefa Escopo Produtos
(semanas)
Seleção da unidade
1
organizacional Definição da Unidade de
I 3
Identificação das relações entre implantação do Projeto
2 a Unidade e a Corporação
Informações sobre a estratégia,
possibilidades de tradução em
3 Entrevistas objetivos, além das principais
preocupações e conflitos
potenciais entre os entrevistados.
Lista de objetivos classificados
II nas quatro perspectivas, 4
4 Síntese
afirmações anônimas ou
questões ainda não esclarecidas
De 3 a 4 objetivos em cada
perspectiva, bem como suas
5 1º Workshop Executivo
descrições e uma lista de
indicadores potenciais.
Lista de objetivos, com seu
6 Reuniões dos Subgrupos detalhamento e indicadores
respectivos e o Mapa estratégico
III documento que comunique as 6
intenções e os conteúdos dos
7 2º Workshop Executivo
scorecards a todos os
funcionários
Formalização das metas para os
indicadores e metodologia de
8 Plano de Implementação inclusão dos indicadores ao
sistema de informação
IV Acordo sobre a visão, objetivos, 3
9 3º Workshop Executivo indicadores, metas e plano de
implementação do BSC
Finalização do Plano de Soluções de TI voltadas para o
10 Implementação projeto
Tempo total gasto com a implementação do projeto 16
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997: p. 314-324)

Para Kaplan e Norton (1997) em dezesseis semanas pode-se implementar um projeto de BSC,
entretanto, esse cronograma, em parte é determinado pela disponibilidade da alta direção. Nas
primeiras seis semanas, a participação do (s) responsável (is) é mais intensa. Após esse
45

período inicial, a alta administração como um todo passa a assumir maiores responsabilidades
no processo.

b) Proposta de Implantação Alternativa


Uma proposta alternativa de implantação do BSC é apresentada por Olve et al. (2001). Esses
autores defendem um modelo bastante parecido com o de Kaplan e Norton (1997), entretanto,
acrescentam novas etapas e divergem em relação ao tempo de Implantação do BSC.

O quadro 5 apresenta resumidamente a proposta desses autores:


46

QUADRO 5 – Etapas do processo de construção


Etapa Descrição Procedimento Tempo
Definir a indústria e seu Entrevistas com tantas pessoas possíveis.
desenvolvimento, papel da Devem ser feitas, se possível, por alguém de
1 1 - 2 meses
companhia e suas fora para obter um quadro bem objetivo.
tendências Pesquisar a situação da indústria
Estabelecer / Confirmar a Seminário conjunto assistido pela alta direção e 1 - 2 encontros
2
visão os lideres de opinião. 1½ dia cada
Seminário assistido pela alta direção, grupo do
3 Estabelecer as perspectivas projeto e alguém com experiência anterior em 1 - 2 dias
projetos de balanced scorecard
Romper a visão, conforme
cada perspectiva e Seminário conjunto com o mesmo com o
4 Vide Abaixo
formular os objetivos mesmo grupo, conforme etapa 2
estratégicos gerais
Total incluso a
Identificar os fatores
5 No seminário acima etapa 4: 2 - 3
críticos de sucesso
dias
Desenvolver medidas,
Incluído
identificar as causas e No seminário acima, se possível. Contudo, um
6 acima, senão 1
efeitos e estabelecer certo intervalo é sempre benéfico
– 2 dias
equilíbrio
Determinação final por parte da alta direção e
Estabelecer o scorecard de do grupo do projeto. De preferência, no
7 1 - 2 dias
alto nível entanto, com a participação de alguém com
experiência anterior em projetos de BSC.
Adequado a um projeto dividido em unidades
organizacionais apropriadas, sob a liderança do
Total de 2 a x
grupo do projeto. De preferência, todas as
meses. Para
Ruptura do scorecard e das pessoas envolvidas devem participar no
cada seminário
8 medidas pela unidade trabalho; uma forma adequada seria um
seminário. Relatórios quanto aos progressos e à local, no
organizacional
coordenação existente com a alta direção. A mínimo, ½-1
dia
ajuda de um arquiteto de BSC é especialmente
importante para alinhar os fatores de sucesso.

Proposta de cada um dos líderes do projeto da


9 Formular objetivos
unidade. Aprovação final pela alta direção

10 Elaborar um plano de ação Preparado por cada grupo de projeto

Implementando o Garantido pelo monitoramento existente, sob a


11 scorecard responsabilidade total da alta direção
Fonte: Olve et al. (2001: p. 53-54)
47

Dentre as principais diferenças, essa proposta envolve um maior número de pessoas na


discussão em todas as etapas. Na proposta de Kaplan e Norton (1997) essa participação tem
foco maior na alta direção.

A proposta também permite, na etapa três, estabelecer as perspectivas a serem usadas pela
empresa. Olve et al. (2001) afirmam que dependendo da estratégia definida a organização
pode promover mudanças na definição das perspectivas. Kaplan e Norton (1997) estabelecem
margens para alterações das perspectivas, mas não as incorporam na proposta de implantação.

A etapa cinco propõe a identificação dos fatores críticos de sucesso do BSC, que não foi
apresentado explicitamente por Kaplan e Norton (1997). A etapa oito também difere da
primeira metodologia de implantação ao propor o desdobramento do BSC para as outras
unidades da organização. Kaplan e Norton (1997) propõem inclusão deste passo no projeto de
implantação, mas não a consideram uma etapa primordial. De certa forma, como a estratégia é
um processo contínuo, no caso de alterações imediatas a implantação (período de
consolidação do projeto) poderá ocorrer perda de eficiência com o desdobramento do BSC
por toda a empresa.

Para Olve et al. (2001) o tempo de desenvolvimento do BSC pode variar, dependendo do
tamanho e da situação da companhia. Para uma companhia menor, eles acreditam que o
processo pode ser completado em seis meses. Entretanto, eles não recomendam acelerar muito
o processo, para que cada um dos envolvidos receba tempo suficiente para obter o
entendimento necessário.

Em contraposição, Kaplan e Norton (2000), ao se referirem a proposta inicial de implantação,


afirmam que a experiência acumulada nos últimos anos, bem como a criação de novos
padrões aplicáveis a estratégias e a setores específicos, introduziu a possibilidade de redução
do tempo de dezesseis semanas em até 50% ou mais, sem que, para isso, o processo básico de
implantação seja alterado.

c) Observações relevantes ao processo de implantação


De acordo com Kaplan e Norton (1997) o BSC não deve ser considerado como um sistema de
medição, ele deve ser encarado como um novo sistema gerencial que visa atender a uma
finalidade estratégica especifica e, na maioria das vezes, superá-la. Logo, todo novo sistema
48

gerencial, devido ao seu alcance, complexidade e impacto, deve ser introduzido


gradativamente.

A introdução do novo sistema de gerenciamento precisa encontrar maneiras de vencer a


resistência à mudança presente na maioria das organizações. Esses autores (1997) revelam a
importância do arquiteto do projeto na capacitação e condução da tradução da estratégia de
maneira não ameaçadora, evitando reações defensivas. O seu papel será a incorporação do
scorecard aos processos de gestão existente, procurando representar a vontade do executivo
principal. Além disso, a organização precisa de uma pessoa para manter toda a organização
atualizada em relação ao processo.

Apesar da relevância do arquiteto do projeto, Kaplan e Norton (1997), destacam que também
é importante a existência de um responsável principal, dentro da alta administração para evitar
lacunas na medição, comunicação e mo nitoração do BSC. Entretanto, a maioria das empresas
tradicionais não possui um executivo que acumule funções aproximadas das requeridas pelo
processo, não existindo consenso a respeito de quem deverá ser esse representante.

Kaplan e Norton (1997) destacam que, a partir de observações práticas, a integração de


indicadores financeiros e não- financeiros, sem que esses reflitam a intenção da empresa no
futuro, ou seja, a não utilização de indicadores de tendência, pode caracterizar-se por uma
falha estrutural no projeto. Esses indicadores devem ser apoiados pela estratégia da empresa.
Em concordância, Olve et al. (2001) consideram essencial a fundamentação de todo o BSC na
visão e estratégia da organização e chamam à atenção para possibilidade das medidas não-
financeiras serem negligenciadas, devido a sua dificuldade de obtenção, em detrimento às
medidas financeiras.

Outro ponto destacado por Kaplan e Norton (2000) é a respeito da utilização do BSC para fins
de remuneração, incorporando indicadores não- financeiros ao plano de remuneração por
incentivos, sem previamente trabalhar a tradução da estratégia.

Segundo Kaplan e Norton, (1997) o projeto deve refletir a visão estratégica da alta
administração, logo, a delegação do projeto a uma equipe de nível gerencial médio ou o não
envolvimento de toda a alta direção, pode ser um entrave à realização bem sucedida do
projeto. Corroborando a afirmação Olve et al. (2001) afirmam que é muito difícil implantar
49

um sistema como o BSC sem o apoio da alta administração. Entretanto, Kaplan e Norton,
(1997) apontam o risco desse projeto se restringir apenas à alta administração, sendo
importante o seu compartilhamento em toda a organização.

A espera de informações completas ou a decisão de parar o projeto até obtê- las, não é
recomendada por Kaplan e Norton (1997), já que se trata de um processo contínuo que
sempre será revisado. Entretanto, Olve et al. (2001) consideram relevante que as medidas
sejam definidas com precisão e de forma abrangente, a fim de evitar que, a possibilidade de
não encontrar alguma medida se torne um empecilho para não implementar qualquer medição.
Kaplan e Norton (2000) argumentam que a busca da perfeição pode prolongar o prazo de
implantação e recomendam iniciar o projeto mesmo com a falta de alguns indicadores.

A utilização de sistemas de TI para o BSC, segundo Olve et al. (2001), segue a necessidade
da organização, entretanto, deve se evitar que o projeto seja considerado apenas um projeto de
informática. Neste aspecto, Kaplan e Norton (2000) concordam com os autores e afirmam que
os fracassos na implementação podem ser referentes à consideração do BSC como um projeto
da área de sistemas e não da Administração.

Kaplan e Norton (2000) alertam ainda para as armadilhas ligadas a consultores inexperientes
que não conhecem o processo e o tratam como um projeto de TI ou então utilizam
metodologias já existentes, sob a roupagem do Balanced Scorecard.

Questões ligadas à transição no caso de mudanças organizacionais (fusão ou aquisição), ao


desenvolvimento do projeto (como escolhas insuficientes ou exageradas do número e tipo de
indicadores) e à falta de coordenação e conexão no seu desdobramento para as demais
unidades da empresa (especialmente as de serviços compartilhados), são algumas das falhas
que podem interromper o andamento do projeto. (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 374).

Esses autores ainda apontam que algumas falhas ligadas ao desenvolvimento podem levar ao
insucesso do projeto no futuro. A observação dessas pode servir de referência para
implantação do projeto, que deve primar pela continuidade do seu processo.
50

2.6.2 O Processo Contínuo das Empresas Orientadas para a Estratégia

A implantação do BSC tem como finalidade transformar a estrutura da organização


tradicional em uma estrutura orientada para a estratégia. Essa orientação é que sustentará a
estratégia, após o período de implementação do projeto, conforme ilustrado: “No final, o
processo de construção funde-se com o uso contínuo do scorecard.” (OLVE, et al.:, 2001:
p.41). Logo, todo processo de implementação deve ter como visão os desafios futuros
apresentados pelo gerenciamento da estratégia, visando antecipar problemas e soluções que
podem ocorrer na utilização do BSC.

Segundo Kaplan e Norton (2000), uma organização que busca ser eficaz no ge renciamento da
estratégia deve atender aos cinco princípios listados abaixo:
(1) Traduzir a estratégia em termos operacionais;
(2) Alinhar a organização à estratégia;
(3) Converter a estratégia em tarefa de todos;
(4) Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
(5) Converter a estratégia em processo contínuo.

Durante o processo de implementação, a equipe responsável prima pelo alcance gradativo


desses princípios, que não só facilitam o processo de implementação, como permitem o
sucesso contínuo do BSC. A seguir será detalhado cada um desses princípios.

a) Traduzir a estratégia em termos operacionais

O primeiro principio descreve a importância de mapear e traduzir a estratégia de modo que


toda a corporação possa entendê- la facilmente. Os objetivos, os indicadores e as metas
estruturados no Mapa Estratégico facilitam a compreensão e comunicação da estratégia.
Kaplan e Norton (2000) afirmam que é impossível executar a estratégia sem antes
compreendê- la e para isso, é preciso primeiro descrevê- la.

A tradução da estratégia em ação facilita a sua implementação e comunicação, contribuindo


para desmistificar o seu provável caráter sigiloso, atribuído por muitas pessoas, no ambiente
interno da organização.

b) Alinhar a Organização à Estratégia


51

Nesse principio o desafio maior é alinhar os scorecards das unidades de negócios (entendidas
resumidamente como uma unidade que vende produtos e serviços a clientes externos) e as
unidades de serviços compartilhados (de maneira análoga, compreendidas como unidades que
prestam serviços a corporação, como, por exemplo, RH e TI) com os scorecards de alto nível
na esfera corporativa.

Esse alinhamento é fundamental para criar sinergias em toda corporação, conforme


argumentam Kaplan e Norton, (2000). Esses autores, através de experiências anteriores,
observaram que quando existe alinhamento entre o Balanced Scorecard da corporação e o das
outras unidades, toda a organização persegue objetivos comuns e mutuamente reforçadores,
aumentando a integração.

No caso das unidades de negócio a criação de valor superior com o alinhamento, ocorre
através de ganhos de escala, que podem ser proporcionados com a especialização de funções
comuns a toda a organização. No caso das unidades de negócio, esse processo ocorre através
da venda de produtos e serviços a clientes externos, apoiados pelos objetivos estratégicos da
organização (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 203-204).

O processo de implantação do Balanced Scorecard, principalmente no caso do


desdobramento do modelo para as demais unidades da organização, pode ser maximizado
através da observação deste princípio.

c) Converter a Estratégia em Tarefa de Todos:

A orientação da organização para a estratégia também é conseqüência do alinhamento das


pessoas com os objetivos das unidades de negócio e da corporação. Essa tarefa é possível
através da comunicação dos objetivos estratégicos e do envolvimento de todos no desafio de
implantar a estratégia.

A transformação da estratégia em tarefa de todos exige comunicação, fixação de metas


pessoais e elos com incentivos financeiros, sendo este, ponto crucial para aumentar a
credibilidade do processo, conforme salientam Kaplan e Norton, (2000).

Kaplan e Norton, (2000) afirmam que o Mapa Estratégico facilita a comunicação e educação
sobre estratégia, aos empregados da empresa, que são, efetivamente, os responsáveis pela
52

execução da mesma. O sucesso do processo de comunicação obtém resultados melhores,


conforme Kallás (2005), através de um amplo projeto, que contenha em sua estrutura, ações
de disseminação e feedback da estratégia.

O sucesso da execução da estratégia, para Kaplan e Norton (2000), pode ser ampliado quando
as metas e objetivos dos empregados são alinhados aos objetivos organizacionais. Através do
BSC, cada indivíduo pode compreender onde o seu trabalho contribui para o sucesso de cada
objetivo, contido no mapa estratégico e conseqüentemente o alcance da visão da organização.
Kallás (2005) afirma que o compromisso das pessoas com a estratégia só acontecerá se, estas
identificarem os objetivos estratégicos da organização como objetivos pessoais, já que elas
fazem parte da empresa.

O terceiro processo que contribui para a transformação do BSC em tarefa de todos é a


vinculação de recompensas e incentivos aos resultados do modelo. Tal vinculação permite a
maximização dos resultados esperados pelo BSC, conforme ilustrado: “A remuneração por
incentivos é poderosa alavanca para prender a atenção das pessoas aos objetivos da empresa e
da unidade de negócio” (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 269).

Esses autores, consideram o processo de implantação do BSC e execução da estratégia uma


mudança de paradigma, que além de ser comunicada, precisa ser reforçada continuamente. Ao
citar a fala de um CEO que implantou o modelo na sua organização, exemplificam bem essa
idéia:

Quando se está implementando algo como o balanced scorecard numa empresa que
nunca teve aquilo antes, trata-se, de fato, de uma mudança de paradigma. É um
grande ajustamento cultural. É como introduzir uma ponteira num granito; é preciso
continuar batendo firme na ponteira. (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 231).

A relevância de se transformar a estratégia em tarefa de todos demonstra que, desde a


implantação do projeto de BSC, esta deve ter uma importância crucial.

d) Converter a estratégia em processo contínuo

O processo de movimentação da estratégia passa a ser contínuo, quando se iniciam reuniões


de análises estratégicas, com o objetivo de monitorar a gestão da estratégia, bem como avaliar
a sua efetiva contribuição para o desempenho futuro.
53

Essas reuniões prometem uma mudança no foco dos encontros executivos, que substitui as
informações referenciadas em indicadores financeiros, por informações voltadas para o
futuro, buscando melhores métodos de implementação da estratégia e propondo mudanças na
sua composição, segundo Kaplan e Norton(2000).

Uma reunião para a discussão da estratégia, para Kallás (2005), é um processo contínuo, que
favorece ajustes na estratégia da empresa, alterações no corpo gerencial, surgimento de novas
metodologias de discussão e análise. Essa reunião é denominada de Reunião de Análise
Estratégica (RAE).

A falta de um sistema efetivo no controle da estratégia levou muitas empresas a utilizar o


orçamento com este fim. Kaplan e Norton (2000) afirmam que a maioria das organizações
utiliza o orçamento para a definição de metas, alocação de recursos e avaliação de
desempenho. Entretanto, o orçamento é construído, na maioria das vezes, embasado no
comportamento do exercício passado, não incorporando as ações a serem realizadas, para
elevar o desempenho da empresa no futuro.

Kaplan e Norton (2000), reconhecem a importância da utilização do orçamento no controle


gerencial, mas, ainda assim, consideram-no ineficiente quando o assunto é a estratégia e
afirmam que as maiorias das organizações não dispõem de um processo que faça a gestão da
estratégia em conjunto com o orçamento e com os processos operacionais. Para os autores, o
BSC fornece os métodos eficazes de gestão da estratégia.

A FIG. 3 contribui para a elucidação da dinâmica de movimento permitida pelo BSC. A


estratégia, em constante movimento, se conecta ao modelo de sua implementação, que faz a
junção de orçamento e planejamento, contribuindo para o sucesso da estratégia em nível
operacional.
54

FIG. 3 - Conversão da Estratégia em Processo Contínuo


Sem processo para Com processo para
gerenciar a estratégia gerenciar a estratégia

Estratégia
Experimentação
Atualização da das hipóteses
Estratégia

Balanced
Scorecard

Elaboração de
Orçamento Orçamento Relatórios

Revisão Recurso
Avaliação
Operações
Operações
Recursos Recursos Resultados
Resultados
Iniciativas e Programas

FIG. 3 - Conversão da Estratégia em Processo Contínuo


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000: p. 288-289)

Após a implementação do BSC, o processo deve ganhar vida na empresa e deve se


aperfeiçoar a cada discussão estratégica. Neste caso, a implantação do modelo, mesmo com
informações incompletas ou imperfeitas, auxilia na sua introdução. Posteriormente, ele será
aperfeiçoado continuamente a cada reunião de análise estratégica.

e) Mobilizar a liderança para a mudança:

A importância da participação da liderança na implantação do BSC já foi destacada neste


trabalho. Kaplan e Norton (2000) afirmam ainda que, a continuidade do processo depende
ativamente do envolvimento permanente da liderança e muitas empresas, que não contaram
com esse apoio, não alcançaram todos os resultados esperados.

Os autores afirmam que: “O Balanced Scorecard é mais eficiente quando faz parte de um
grande processo de mudança na organização” (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 366). O
destaque da liderança neste processo fica evidente no comentário desses autores, abaixo
demonstrado:
55

No entanto, acima de tudo, a capacidade de criar uma organização focalizada na


estratégia depende menos de questões estruturais e organizacionais, e muito mais da
liderança do executivo sênior da organização. O líder cria o clima propicio a
mudança, a visão do desfecho da mudança e o processo de governança que promove
a comunicação, a discussão interativa e o aprendizado sobre a estratégia. (KAPLAN;
NORTON, 2000: p. 367).

A partic ipação da liderança é relevante para o desempenho do BSC desde a sua implantação
até a sua incorporação na filosofia de gestão da empresa. Durante a implantação, deve-se
primar pela participação de todos os executivos da empresa, despertando- lhes o interesse para
o envolvimento contínuo no processo.

A busca do desempenho desejado pela organização ou desempenho extraordinário, como


denominaram Kaplan e Norton (2000), é possível com a busca intermitente desses cinco
princípios das organizações focadas na estratégia.

Uma pesquisa realizada pela BSCOLL, apresentada em Kaplan e Norton (2006), permitiu
demonstrar a relevância de tais princípios para uma implementação bem sucedida da
estratégia. Concluindo que quanto melhor o nível de desempenho obtido nas práticas de
gestão, mais altos são os níveis obtidos com o BSC, sendo que a maior diferença entre os
grupos – bem sucedidos e nem tão bem sucedidos – se deve ao quesito alinhamento
organizacional.

O foco nesses princípios deve ser o objetivo de toda organização que deseja obter sucesso,
tanto na implantação dos projetos, quanto no seu gerenciamento.
56

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O procedimento metodológico dessa pesquisa iniciou-se com a classificação da pesquisa. Em


seguida, foi destacado à unidade de análise e à unidade de observação e, por fim, os métodos
de coleta e análise dos dados foram apresentados.

3.1 Classificação da Pesquisa


A taxonomia apresentada por Vergara (2007) foi utilizada como base para a classificação da
pesquisa qualificando-a em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa apresenta um caráter exploratório, pois não existem muitos estudos
sobre a utilização do BSC em organizações brasileiras e também são poucos os estudos que
exploram o processo de implantação, inclusive sobre a perspectiva de consultores.

Segundo Collis (2005), uma pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão
que ainda carece de maiores estudos sobre o assunto, tendo como objetivo procurar idéias ou
hipóteses. O estudo exploratório, de acordo com Mattar (2001) utiliza métodos amplos e
versáteis, como o levantamento em fontes secundárias, levantamentos de experiências, estudo
de casos selecionados e observação informal.

Quanto aos meios, utilizou-se da observação direta intensiva e observação direta extensiva. A
primeira, segundo Lakatos e Marconi (2001), é realizada através de observação e entrevista e
a observação direta extensiva através de questionário, formulário, medidas de opinião e
atitudes e de técnicas mercadológicas. Nesta pesquisa utilizou-se de entrevistas semi-
estruturadas e de questionário semi-estruturado, que enquadram respectivamente nos dois
métodos apresentados por esses autores.

Para Collis (2005) o paradigma qualitativo surgiu da busca pela compreensão das ciências
sociais, que lida com ações e comportamentos que são gerados dentro da mente humana.
Logo, devido ao caráter qualitativo dessa pesquisa a utilização do questionário e das
entrevistas foi o mais recomendado para compreender a implantação do BSC segundo a
opinião de consultores de empresa.
57

3.2 Unidade de análise e unidades de observação


A unidade de análise desta pesquisa é a empresa Symnetics Consultoria e a unidade de
observação são os consultores associados a ela.

A escolha da unidade de análise pautou-se pela experiência e especialização desta empresa na


implantação do modelo, exemplificada pela sua atuação em empresas e entidades como
Gerdau, Unibanco, Telemar, SENAI e outras. Além disso, a Symnetics Consultoria, segundo
declaração do diretor do Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), é uma afiliada do
instituto e tem como uma das suas responsabilidades, divulgar e dar suporte a utilização do
BSC no Brasil, Argentina e México, sendo a única companhia autorizada a operar como sua
representante oficial.

A Symnetics foi fundada em 1989 inicialmente para auxiliar as organizações na aplicação de


modelos de gestão em empresas industriais. Em 1995 a empresa firmou parceria com a
Benchmarking Partners dos EUA (empresa especia lizada em benchmarking e pesquisa de
sistemas ERP) passando a atuar em projetos de tecnologias. Em 2000, a partir da parceria com
a BSCol, direcionou a sua atuação para implementação e gestão da estratégia na América
Latina.

Desde então, a empresa vem se consolidando no Brasil, atualmente possui escritórios em São
Paulo, Bogotá, Buenos Aires, México-DF, Quito e Santiago, contando com uma equipe
superior a 100 profissionais especializados e cerca de 200 clientes. Ela já desenvolveu
projetos em bancos, seguradoras, montadoras de automóveis, empresas alimentícias, empresas
do setor farmacêutico, químico, tecnologia, telecomunicações e logística.

Além do apoio na implementação e gestão da estratégia, a empresa promove seminários para


discussões sobre implementação da estratégia e realiza o Balanced Scorecard Latin American
Summit, evento que reúne vários executivos para discutir estratégia e premiar os melhores
casos de implementação da América Latina. Atua também em programas de capacitação
executiva (cursos e workshops) e em encontros para discussão das melhores práticas em
termos de metodologias e práticas de gestão.
58

Em consonância com a unidade de análise, a unidade de observação foi composta por


consultores ligados a Symnetics Consultoria Empresarial Ltda, que são, efetivamente, os
responsáveis pela implantação do BSC nas empresas, clientes desta.

Os sujeitos do estudo foram identificados por critério de acessibilidade dos consultores, que
estão em constantes viagens. Vergara (2007) afirma que a amostra não probabilística por
acessibilidade seleciona os elementos pela facilidade de acesso a eles, distante de qualquer
processo estatístico.

Foram convidados a participar da pesquisa consultores associados e gerentes dessa


consultoria. Ao todo, foram selecionados vinte e um participantes, sendo que dezessete
receberam o questionário por e- mail e quatro foram entrevistados pessoalmente.

As entrevistas foram realizadas com três consultores e um gerente da consultoria que, no ato
da coleta de dados, estava m alocados na implantação da ferramenta em empresas de Minas
Gerais. Para os demais participantes foram enviados dezessete questionários, por correio
eletrônico, para serem respondidos por escrito, dos quais 7 retornaram com a maioria das
questões preenchidas. Logo a amostra foi composta por onze participantes, sendo pelo menos
um deles do corpo gerencial da consultoria.

3.3 Coleta de Dados


O instrumento utilizado para a coleta dos dados foi um questionário contendo treze questões
abertas, referenciadas pela metodologia de implantação do BSC apresentada por Kaplan e
Norton (1997). O questionário integra o apêndice “A” deste trabalho.

Com o apoio de um dos gerentes da consultoria foi possível a realização de um pré-teste no


questionário. Ele o considerou extenso e bastante reflexivo, exigindo muito tempo dos
participantes, mas não se opôs a sua aplicação.

Posteriormente esse gerente enviou uma lista com os e- mails dos consultores, com mais de
três anos de experiência, e os contatos dos consultores alocados no estado de Minas Gerais
para, respectivamente, envio dos questionários e marcação das entrevistas.
59

A receptividade dos participantes em relação à pesquisa foi bastante positiva, um dos


Diretores da consultoria autorizou de imediato à sua realização, os questionários foram
respondidos com bastante detalhamento e nos horários marcados, as entrevistas foram
realizadas com o apoio de um gravador. A abordagem ao consultor iniciou-se com uma breve
apresentação da pesquisa e do seu objetivo, conforme descrito no apêndice.

Sendo assim, o paradigma que orientou tanto a coleta, quanto a análise dos dados foi o
fenomenológico, pois este trabalho objetiva descrever e traduzir a construção do BSC sob a
perspectiva de consultores especializados no assunto, estando distante da freqüência de
ocorrência dos fenômenos.

3.4 Análise de dados


O objetivo de tentar estabelecer um padrão geral de implantação do BSC, segundo visão de
consultores, foi atendido com a utilização da Análise de Conteúdo. Segundo Laville e Dionne
(1999), a análise de conteúdo busca esclarecer diferentes características e extrair a
significação do conteúdo, através da demonstração e estruturação dos seus elementos.

De posse da transcrição dos dados das entrevistas, mais as respostas enviadas pelo correio
eletrônico e o material utilizado para a implantação do modelo pela consultoria, foi destacado
frases que reduzem os dados a um estágio inicial da pesquisa.

Os conteúdos destacados nesta etapa, ou como denomina Laville e Dionne (1999: p.216)
“recortados”, foram agrupados conforme significação, proporcionando uma compreensão dos
dados, com o apoio de uma planilha eletrônica. Em seguida, foram definidas as categorias
analíticas por parentescos de sentido, conforme afirmação de Laville e Dionne (1999).

A análise foi orientada pela estratégia qualitativa de emparelhamento, que segundo Laville e
Dionne (1999) consiste em associar os dados obtidos ao modelo teórico, com o objetivo de
compará- los e verificar a existência de correspondência entre eles. Os dados obtidos e
agrupados foram submetidos a uma análise cuidadosa, orientada pelo problema de pesquisa e
o referencial teórico.

Cabe ressaltar, que alguns entrevistados apresentaram mais de uma resposta para uma mesma
pergunta, contribuindo para aumentar a validação dos principais pressupostos desta pesquisa.
60

Esse trabalho classificou ainda os participantes da pesquisa em dois grupos: Os entrevistados


– aqueles que responderam a pesquisa pessoalmente – e os respondentes – que enviaram as
respostas por e- mail.
61

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A apresentação e discussão dos resultados dessa pesquisa buscaram, em certa medida,


cumprimento dos objetivos específicos para chegar, finalmente, ao objetivo geral de
identificar o processo de implantação do BSC, nas organizações brasileiras, segundo a
perspectiva de consultores de empresas, verificando se os pressupostos teóricos são aplicados
à prática.

Assim, inicialmente são apresentados estruturados, com o apoio da teoria, os resultados


obtidos nas entrevistas. A segunda parte do capítulo, através dessa apresentação dos
resultados, promove uma discussão, com delimitação gradativa do foco de análise, tendo
como referência a pergunta orientadora do trabalho.

4.1 Apresentação dos Resultados


Com as entrevistas era esperado que os participantes relatassem o processo de implantação do
BSC nas empresas brasileiras que eles trabalharam. O roteiro dessas entrevistas seguiu os
procedimentos teóricos para a construção do modelo, propostos por Kaplan e Norton (1997).

4.1.1 Principais fatores (intervenientes) que levam as organizações brasileiras a


buscarem a implantação do BSC
A busca pela compreensão dos fatores intervenientes que levam as organizações brasileiras a
implantar o BSC foi analisada em três etapas. A primeira, identificando a opinião de
consultores, com expertise de implantação do modelo. Depois, através da identificação de
algum porte ou setor produtivo que mais contrata os serviços da consultoria. E, por último,
avaliando a opinião dos consultores sobre as vantagens e desvantagens do modelo.

Sobre os fatores intervenientes na busca da implantação do BSC:

Dos onze participantes da pesquisa, oito afirmaram que o principal fator interveniente que
leva as empresas brasileiras a implantar o BSC é a tentativa de suprir a lacuna existente entre
planejamento e execução da estratégia. Um dos entrevistados faz menção a essa lacuna, no
trecho destacado abaixo:

Eu acho, que as empresas estão um pouco perdidas na gestão da estratégia. Existiu


toda uma evolução em relação à estratégia, que foi aquela primeira onda do
62

planejamento, onde as empresas começaram a se importar realmente com a estratégia -


é uma coisa relativamente recente, cerca de 20 anos atrás. E elas perceberam que só
aquilo não bastava, ou seja, é bonito fazer uma visão, uma missão e colocar algumas
frases de efeito em relação à estratégia, mas isso não se convertia mesmo na realidade
da operação. As empresas começaram a enxergar que existia um buraco entre tudo que
elas planejavam e a própria execução.

Outro entrevistado afirma que a busca de uma comunicação única da estratégia, tornando
claro para todo mundo aonde a empresa quer chegar é a principal meta das empresas
brasileiras, que buscam o BSC. Sendo corroborado por outro entrevistado que afirma:

(...) Como fazer com que as pessoas de nível hierárquico mais baixo, da linha de
frente, que realmente executam a estratégia, entendam o seu papel na organização e o
que os grandes planos significam para elas no seu dia a dia. Então, o BSC é uma
ferramenta que, com muita simplicidade, consegue dar sentido a todos aqueles planos
estratégicos, para que as pessoas de fato implementem essas mudanças.

Além da busca pela execução da estratégia, três entrevistados e dois respondentes afirmaram
que as empresas procuram o BSC com o intuito de promover uma melhora na sua gestão,
direcionando o seu foco de atuação para o longo prazo. Um entrevistado afirma que:

O que tem levado a busca das empresas pelo BSC nos remete a criação da
metodologia, que é uma elevação no grau de competitividade das empresas. Quando a
metodologia foi criada, inicio da década de 90, o mundo estava naquele processo de
globalização e o mercado competidor passou a ser mundial. Então, a gestão da
estratégia direcionou os olhares das organizações, que ao invés de focar em gestão
financeira ou no que será necessário no próximo ano, passou a destacar o longo prazo
e a sustentabilidade. Isso no Brasil também é verdade e, de uns anos pra cá, tem se
observado uma crescente preocupação das empresas em melhorar sua gestão e garantir
que elas estejam no caminho adequado para alcançar os resultados de longo prazo.

Ainda na busca de melhoria de gestão, um dos entrevistados afirma que as empresas estão
buscando mecanismos para atuar sobre os vetores de desempenho que impulsionam o
crescimento no longo prazo:

O outro ponto, é conseguir gerenciar os vetores que levarão ao crescimento financeiro


e de mercado da companhia. (...). O BSC tem a capacidade de desdobramento desses
desafios financeiros e de mercado para desafios que você tenha capacidade de atuar
sobre eles.

Como terceiro fator interveniente, três respondentes destacam o papel do BSC no alinhamento
organizacional, conforme ilustra um dos respondentes:
63

Nas empresas onde atuei como consultor, o que as levou a implementar o BSC foi o
alinhamento da estratégia organizacional para as diferentes unidades internas, sejam
unidades de negócio ou de suporte.

Ainda dois fatores foram apontados; um respondente considerou importante destacar que
algumas empresas buscam o BSC por modismo, conforme abaixo:

Algumas empresas adotam o BSC porque suas matrizes lá fora já o fizeram. Outras
porque seus competidores o fizeram.

O segundo respondente destacou que essa busca está relacionada por uma situação de ruptura:

Pelas empresas nas quais trabalhei, pude observar que muitas vezes a implantação do
BSC está relacionada a alguma situação de ruptura, como por exemplo, a troca de
liderança ou mudanças na estratégia motivadas por queda em faturamento ou
lucratividade.

Sobre as características das empresas que buscam o BSC:

Em relação ao tamanho das empresas que optam pela implantação do BSC, todos os
participantes foram unânimes em afirmar que a metodologia pode ser aplicada em empresas
de qualquer porte. Entretanto, sete participantes destacaram que as empresas de grande porte,
que possuem maiores desafios ou mesmo recursos, são as que mais procuram à consultoria
em BSC. A resposta abaixo exemplifica essa questão:

Nós enquanto consultoria e até pelos recursos envolvidos, trabalhamos muito com
empresas de grande porte. O que não quer dizer que o BSC se aplica somente a elas.
Ele se aplica a qualquer tipo de empresa, desde pequenas até mais complexas. A
consultoria tem trabalhado mais com empresas de grande porte não só pelos desafios
que são maiores nesse sentido, mas também pelo investimento envolvido. Quanto
maior o porte mais se tira proveito da ferramenta, inclusive devido ao alinhamento.

Em relação aos setores que mais procuram a metodologia, cinco entrevistados consideraram
indiferentes, pois o BSC pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, inclusive as sem
fins lucrativos ou setor governamental. Entretanto dois respondentes sugeriram que as
empresas de natureza industrial são as que mais procuram o BSC e o setor varejistas o que
menos procura. Os demais participantes não se pronunciaram.

Em relação as principais vantagens e desvantagens da implantação do BSC nas Organizações


Brasileiras têm-se:
64

Como vantagens, seis consultores menciona ram o alinhamento que a metodologia permite de
toda a empresa em torno da sua estratégia. Segundo eles as pessoas passam a conhecer a
estratégia da própria empresa e canalizam seus esforços para uma única direção. Um
consultor afirma que:

O BSC dá foco e alinhamento. Todo mundo sabe onde à empresa quer chegar e qual é
seu papel nesse caminho e também sabem o que não deve fazer, pois destruiria valor,
segundo a estratégia.

Um outro consultor afirma:

Maior vantagem é a clareza ou facilidade de report das informações, ou seja, o


direcionamento que toda empresa acaba tendo – se for levado a sério. Eu já vi
empresas, que ao surgir um novo projeto, olhava para o mapa e o líder perguntava,
você quer esse projeto? Mas onde ele impacta no resultado da organização? O BSC
torna claro quais os efeitos de tudo que acontece na organização e de forma simples,
logo essa é a maior vantagem.

Na resposta de cinco consultores apareceu como vantagem do BSC à visão global do negócio
e de estratégia, pelo líder da organização, conforme relato abaixo:

Nessas organizações percebe-se uma mudança na natureza da discussão que a


liderança passa a ter, ela foca mais em estratégia de fato. Ela começa ver a
organização de forma mais abrangente e não só o departamento do qual ele é diretor,
ele tem uma visão mais ampla, consegue ver o que está ao seu redor.

Outro consultor afirma:

O BSC alinha a organização, inclusive o discurso das lideranças, dá foco às ações,


facilita a discussão do que é ou não importante.

Além dessa vantagem quatro consultores apontaram também os ganhos proporcionados em


termos de gestão da empresa e da estratégia. Segue resposta:

Como outra vantagem é a eficácia do BSC como instrumento de gestão. Ou seja, é


possível gerenciar a estratégia de uma empresa enorme através de uma folha de papel
A4. O BSC e os próprios ciclos de aprendizado e uso permitem que ele se adapte a
mudanças nas variáveis, que impactam o negócio, de forma muito fácil. Logo, é
possível prever mudanças e readaptar os rumos para minimizar riscos ou aproveitar
oportunidades que as mudanças trazem.
65

Dois consultores informaram que a substituição da visão de curto prazo pela visão de longo
prazo é outra vantagem do BSC:

O BSC permite que as empresas pensem no longo prazo e parem de apagar incêndios
– que é o que mais acontece. Quando não se pensa no longo prazo, cria -se um círculo
vicioso de sempre apagar incêndios.

Como desvantagens, três consultores apontaram que ela pode existir caso o principal líder da
empresa não patrocine efetivamente o projeto:

Em algumas empresas, é fácil perceber que o BSC terá poucas chances de


implementação. Geralmente por que não há um grande envolvimento ou
comprometimento da liderança. Nesses casos torna-se um tanto desencorajador
participar desses projetos.

Outra desvantagem apontada por dois consultores é quando a liderança ou a empresa como
um todo enxerga o BSC apenas como um sistema de medição:

As desvantagens também existem, desde que a implementação do BSC esteja


ocorrendo por qualquer outro propósito que não seja a efetiva implementação da
estratégia. Por que se assim for, existe um grande risco de se implementar um mero
instrumento burocrático de controle de indicadores, que ao invés de motivar a
organização rumo ao sucesso, a chateia, a atola de mais atividades, fora as atividades
corriqueiras.

Foi respondido ainda, por dois consultores, que a transformação da ferramenta em um


instrumento complexo pode tirar a sua praticidade:

Como desvantagem, eu vejo que algumas organizações se perdem no modelo, às vezes


criam modelos demasiados complexos que acabam não sendo práticos no dia-a-dia.

Dois consultores afirmaram a existência de algumas críticas, que dizem que o BSC promove
engessamento da empresa. Entretanto, eles não identificaram casos nas organizações
brasileiras e um deles atribui tal crítica ao mau uso da ferramenta. A resposta abaixo se refere
a essa questão:

Apesar de já ter lido alguns artigos que alegam que o BSC é engessado, eu acho que
as pessoas estão equivocadas, pois o uso do BSC preconiza esse dinamismo. Logo,
fazendo gestão constante e transformando a estratégia em processo continuo se
consegue antecipar as mudanças e adaptar o rumo da organização. Desvantagens
podem ser que existe, mas eu não vejo. Já ouvi falar do pouco dinamismo, mas pelo
que eu já vi em empresas, esse processo é extremamente dinâmico.
66

Um consultor não apontou nenhuma desvantagem.

4.1.2 Conhecimento e participação do contratante no processo de implantação do BSC

Os consultores participantes da pesquisa avaliaram o nível de conhecimento dos executivos


brasileiros sobre os pressupostos do BSC. Sobre esse aspecto, seis consultores se
pronunciaram, sendo que três deles consideraram esse nível de conhecimento bom e três o
julgaram insuficiente. O trecho abaixo, exemplifica a avaliação positiva feita por um
consultor:
No começo quando a ferramenta veio para o Brasil em 2000 nos projetos de BSC o
conhecimento era muito menor. À medida que o mercado foi adotando essa
ferramenta e os gestores foram trocando informações entre si; o nível de
conhecimento da ferramenta foi melhorando. Isso facilita bastante. Hoje ao
avaliarmos o perfil da empresa que deseja implantar o BSC, percebemos que elas já
estão mais preparadas. Claro que isso não é a regra.

O argumento contrário acredita que os executivos não possuem grandes conhecimentos sobre
a implementação da estratégia, conforme abaixo:

Referente ao conhecimento dos executivos brasileiros, de uma forma geral, se tem o


entendimento conceitual – o que é estratégia, as teorias de Porter, etc. – mas a
intimidade com o tema não é comum, não percebo tranqüilidade ao falarem sobre
estratégia e longo prazo. Por exemplo, um ponto dificultador é pensar em metas de
longo prazo, de ver aonde quer chegar e colocar isso em números.

Sobre as equipes de construção do BSC e os conhecimentos desejáveis para seus integrantes


observa-se que:

Sete consultores recomendaram a formação de um grupo pequeno, variando de 1 a 5


participantes. Desses setes consultores, cinco fazem ressalvas em relação ao escopo do
trabalho e o porte da empresa, ou seja, o número pode variar em função desses atributos. Um
consultor ressalva ainda que depende da disponibilidade de pessoal por parte do cliente.
Algumas ilustrações seguem abaixo:

As equipes de desenvolvimento geralmente são pequenas com no máximo 3 ou 4


pessoas.

Outro consultor afirma:

Todo projeto tem uma equipe fixa de profissionais da empresa, que chamamos de
equipe de desenvolvimento. São entre duas e quatro pessoas dependendo do escopo do
trabalho com alocação integral.
67

E ainda um terceiro consultor:

A composição da equipe varia com a disponibilidade do cliente. Recomendamos


sempre uma pessoa (pelo menos) full time, mais para “pegar” a metodologia e o modo
como nós nos organizamos para entregar um produto ao cliente.

Ainda sobre a composição da equipe, dois consultores admitiram a possibilidade de uma


equipe maior - até 8 integrantes – com ressalvas ao escopo e tamanho do projeto. Mas
afirmam que quanto maior o número de participantes, mais complexo é a gestão do projeto e
acima de 7 ou 8 pode ser até prejudicial ao trabalho.

Ainda dois consultores não especificaram número ideal de participantes:

Normalmente a equipe é definida pelos líderes com alguma orientação da consultoria


para buscar as pessoas certas. O número depende muito do tamanho e do contexto da
organização de forma que não há um “número objetivo”.

Três consultores contribuíram adicionalmente informando que no decorrer do processo mais


pessoas são convidadas a participar do projeto. Segue um comentário a respeito:

(...) mas essa é a equipe dura, porém durante o processo vai se agregando mais
pessoas, que tenham conhecimentos específicos do negócio a ser trabalhado.

Em relação às competências dos componentes dessa equipe, sete consultores atribuíram


importância ao conhecimento do negócio da empresa, da estratégia e da visão corporativa.
Considerando ainda, a força na alta direção e respeito dos pares e funcionários da empresa
como muito relevantes. Abaixo segue m os principais argumentos:

A equipe de desenvolvimento não precisa ter uma pessoa de cada negócio, mas pode
reunir pessoas que tenham muito trânsito na organização, que conheçam do negócio e
que enxerguem a organização como um todo, ou que tenha visão corporativa. As
pessoas da organização ajudam a montar um bom BSC. Eu posso até, de posse do
planejamento estratégico, desenhar o mapa rapidamente, porém o ganho não está no
produto final e sim no processo, ou seja, no realizar. Importante mesmo é
conhecimento do negócio, pois corre o risco de se fazer um mapa genérico que não
traduza o contexto da organização. Dentro do grupo de desenvolvimento tem o
gerente do projeto que deve ser uma pessoa com muito trânsito na organização, com
muito conhecimento e muito traquejo.

Outro participante afirma que:


68

A própria metodologia preconiza um perfil para fazer parte dessa equipe, já que é uma
grande mudança. A pessoa tem que ter trânsito na organização tanto pra cima, quanto
pra baixo. Em geral, são os gerentes. Mas qualquer pessoa desde que tenha essa
característica peculiar de transitar bem pela liderança, de ser respeitado pelos
funcionários, de uma forma geral pelos seus pares. Pois vai ter que abrir portas, vai
pedir coisas, vai ter que mexer e ser ouvido. Outro conhecimento desejado é um
conhecimento grande da organização para ajudar em todas as reflexões e na discussão
do mapa.

Apenas um consultor recomendou a leitura de Kaplan e Norton (2000) como meio de


aumentar o conhecimento nos pressupostos do modelo:

Em termos de conhecimento do modelo, é recomendável que os integrantes da equipe


tenham lido o segundo livro (organizações focadas na estratégia) do Kaplan e Norton.

A pouca relevância destinada aos pressupostos do modelo pode ser atribuída ao fato de quatro
participantes terem afirmado que esse conhecimento é responsabilidade dos consultores e que
a empresa procura sempre fazer capacitação prévia, em relação à metodologia. Conforme
afirma um consultor:

Em relação aos fundamentos do BSC, este é um conhecimento que será transmitido ao


longo do processo de forma que não é requisito necessário.

Outro respondente afirma que:

Com relação ao conhecimento prévio necessário, normalmente, dentro do projeto


realizamos uma capacitação na metodologia, com aplicação prática dos conceitos.

4.1.3 Caracterização do processo de implantação do BSC


Dois consultores descreveram resumidamente o processo de implantação do BSC. Abaixo
segue a primeira descrição:

Normalmente, o processo de implementação inicia-se por uma demanda das empresas


no sentido de traduzir, alinhar, ou de maneira mais ampla, implementar um modelo de
gestão da sua estratégia. A partir desta demanda, há um contato com nossa
organização seja por meio de contatos pessoais, e-mails, site, eventos, indicações, etc.
O primeiro contato formal é conduzido por um Diretor para entender a demanda e
endereçar a melhor forma de atendê-la. A partir daí, inicia-se o processo de venda de
um projeto, desde a identificação da demanda, passando pela elaboração da proposta e
finalizando com a assinatura do contrato. A reunião inicial de lançamento do projeto é
um marco. É nesta reunião que se apresentam: o objetivo do projeto, o cronograma de
atividades, os envolvidos, as responsabilidades, etc., e, em alguns casos, onde se inicia
a capacitação da equipe envolvida.

Ainda sobre o processo de construção, um consultor afirma:


69

Para a consultoria, procuramos extrair das reuniões iniciais o que aquela organização
ou líder busca de fato, e qual o seu estilo (operacional, direto, prolixo). Esses itens nos
ajudam a dar “cara” ao projeto, inclusive adequando o cronograma, de forma a dar
mais ou menos ênfase aos passos necessários.

A maior parte dos consultores considerou que um projeto de BSC pode começar por qualquer
área da empresa, desde que ela tenha relevância na organização. Mas acreditam ser mais fácil
começar pela corporação, pois facilita o desdobramento das diretrizes estratégicas demais
negócios da empresa. Os relatos abaixo mostram algumas das afirmações desses consultores:

Dentro de uma organização com muitos negócios, se pode começar o BSC em


praticamente qualquer dessas unidades. O mais fácil, talvez, seria começar da
corporação, ou seja, do geral para o específico. Não é o mais correto. Posso citar
inúmeros casos de empresas que começaram por uma unidade de negócio, como por
exemplo, uma empresa de petróleo que trabalhei. Não foi recomendado começar pela
corporação, por que ela era muito burocrática e complexa e tinha probabilidade do
negócio não deslanchar. Nesse caso, começaram por uma unidade de negócio de
relevância – pois não dá para começar por uma unidade pequena e sem peso - a
Produção e Exploração e montaram o modelo ali dentro. Depois o projeto foi
estendido à corporação. O desafio é alinhar voltando por que é mais difícil do que
alinhar desdobrando.

Um outro consultor afirma que:

O recomendável é começar do corporativo por que o direcionamento para qualquer


organização vem de lá, ou seja, a orientação de cima sobre destino da organização,
posicionamento da empresa, etc. Quando essa discussão começa de cima, ganha-se
muito em alinhamento, pois as demais unidades vão se espelhar naquela estratégia
corporativa. Mas a casos em que a organização é muito complexa e vale a pena
começar um projeto piloto em alguma unidade especifica, menor, que você promova a
implementação para fazer o processo rodar. Mas nesse caso o direcionamento tem que
vir de cima, recorrendo-se ao planejamento estratégico da organização.

Quatro consultores não destacaram que o começo pela corporação pode facilitar, mas também
não estabeleceram uma unidade organizacional apropriada. Segundo eles, a unidade ideal
deve atender requisitos básicos, conforme relato abaixo:

Alguns fatores fazem uma determinada unidade apropriada à construção do BSC; e


mais uma vez, entendo que a liderança desta unidade é fator determinante deste
processo. Outros pontos que entendo importantes são: maturidade em modelos de
gestão, formação da liderança, preocupação com o longo prazo, vontade de aprender
novas tecnologias (metodologias), ambiente colaborativo, entendimento da estratégia
como um aprendizado, entendimento do BSC como uma ferramenta de gestão e não
de controle.
70

Dois consultores sugeriram que o melhor começo seria em uma unidade de planejamento
estratégico ou em um escritório de gestão estratégica (SMO), mesmo que essa unidade tenha
que ser criada na empresa:

Uma gerência ou diretoria de planejamento estratégico seria a unidade ideal para


construir o BSC. Entretanto, nem todas as empresas possuem tal unidade. Em tais
casos é importante convencer os principais executivos que tal unidade deve ser criada
para conduzir o futuro processo de gestão da estratégia.

No caso das empresas pequenas sete consultores destacaram esse ponto em suas respostas.
Dos quais seis não atribuíram relevância a seleção da unidade nesse caso. A citação abaixo
corrobora a informação:

Eu acredito que seleção de unidade específica somente é necessária para grandes e


burocráticas organizações.

Sobre as perspectivas do BSC têm-se:

A quatro perspectivas do BSC, de acordo com todos os consultores que participaram da


pesquisa, se mostraram adequadas na maioria dos casos de implantação realizados pela
consultoria. Todos foram unânimes em afirmar que ocorre, às vezes, algumas alterações nas
perspectivas, mas a essência delas se mantém.

A primeira alteração, apontada por nove consultores, refere-se à inversão entre a perspectiva
financeira e a perspectiva de clientes, para as empresas sem fins lucrativos ou entidades
governamentais:

As quatro perspectivas são, até pela metodologia, totalmente adaptáveis. As quatro


básicas se encaixam muito bem em empresas com fins lucrativos. Mas, por exemplo,
no caso do governo ou associações normalmente a perspectiva financeira vai para um
nível inferior, pois a sua grande função é gerenciar com eficiência os recursos
disponíveis ou gerar algum lucro para realimentar o sistema. E a perspectiva de
clientes, ou de partes interessadas, cidadãos, clientes externos, etc. passa ser a do topo
do BSC.

Outra alteração, apontada por três consultores, ocorre quando a empresa precisa dar ênfase a
um assunto específico, por ser muito importante, como aspectos regulatórios, ambientais e de
sustentabilidade:
71

Na maior parte das empresas as perspectivas do modelo são suficientes. Adaptações


são feitas, mas a essência da perspectiva se mantém. Pode, por exemplo, ser criado
mais de quatro perspectivas para dar uma ênfase em questões relevantes para empresa,
como perspectiva regulatoria ou de meio ambiente, mas a lógica permanece a mesma.

Um consultor sugeriu fazer algumas alterações nos nomes das perspectivas a fim de torná- las
mais familiares com o ambiente da empresa, mas sem alterar a lógica das mesmas.

Em relação à perspectiva mais difícil para se construir objetivos estratégicos, seis consultores
afirmaram ser a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. Entretanto, quatro deles relataram
que muitas empresas quando se defrontam com essa perspectiva, tendem a fazer objetivos
genéricos e sem conexão com a estratégia. Nesse caso, ela pode se tornar a perspectiva mais
fácil, porém pouco relevante no Mapa Estratégico. A transcrição da entrevista abaixo
exemplifica essa informação:

A perspectiva de Aprendizado e Crescimento pode ser a mais fácil ou a mais


trabalhosa, dependendo da organização. Pode ser mais fácil por que algumas
organizações podem incluir objetivos genéricos, escolhendo-se, assim, o caminho
mais fácil. Agora pode ser considerada a mais difícil porque é a menos trabalhada em
uma organização tradicional e, nesse caso, apresenta a dificuldade de ser um ambiente
desconhecido. Market Share já é medido há muito tempo, alguns processos também
são, mas relacionamentos já podem ser considerados mais difícil. A perspectiva de
aprendizado e crescimento será a mais difícil se você desejar um trabalho consistente,
se você quiser genérico ai será a mais fácil.

Outro consultor afirma que:

Poderia dizer que a de Aprendizado e Crescimento tem as maiores dificuldades, tanto


em objetivos, quanto em indicadores e principalmente metas, por que há muitas
empresas acostumadas a pensar em resultados e pouco acostumadas a pensar em
pessoas e quando chega nessa perspectiva vale qualquer coisa - vamos fazer qualquer
coisa que fica tudo certo.

Entretanto, três consultores escolheram como mais trabalhosa, perspectiva de Processos


Internos, conforme abaixo:

Sem dúvida nenhuma, a perspectiva de processos internos é de longe a mais


trabalhosa porque é lá que reside o como da estratégia. A perspectiva de processos
internos sempre será a mais trabalhosa porque ela envolve o que a empresa
efetivamente fará em termos de estratégia para conseguir entregar a proposta de valor
aos clientes e por conseqüência gerar resultados financeiros positivos.

Ainda um consultor apontou que a Perspectiva de clientes pode ser a mais difícil se a
organização não tiver bem definido o seu posicionamento estratégico. E outros dois
72

consultores consideraram a existência de desafios similares em cada um das perspectivas do


modelo.

Em relação à perspectiva mais fácil, quatro consultores atribuíram esse título a Financeira,
sendo que dois deles, incluíram também a de clientes:

(...). Isso depende de cada organização, mas a financeira é a mais fácil, por que elas
estão mais acostumadas a trabalhar com objetivos e indicadores financeiros. Isso é
uma cultura que já vem desde a revolução industrial. Medir objetivos intangíveis é
mais difícil e eles estão presente nas demais perspectivas.

Referente às reuniões de tradução da estratégia propostos por Kaplan e Norton (1997),


observa-se que:

Cinco consultores consideraram os três workshops propostos pela metodologia, na maioria


das vezes, apropriado. Um consultor exemplifica essas reuniões:

Os três Workshops são suficientes e necessários por que é um processo de


aprendizado. O primeiro é muito participativo, pois todos se reúnem para discutir a
estratégia e colocar o planejamento estratégico em um pedaço de papel - ele é
reflexivo e importante para buscar alinhamento dos gestores, sobre alguns pontos e
definir a direção a ser seguida pela organização.

O segundo deve ser antecedido de uma pré- validação do produto das entrevistas com os
líderes da empresa, o Mapa Estratégico:

O segundo - previsto a realização em duas horas - não há muitos problemas, mas


antes deve ser feito um alinhamento prévio, ou seja, no processo de construção
realiza-se uma entrevista com os executivos para exposição dos diferentes pontos de
vista, que serão traduzidos em um mapa preliminar. Em seguida, acontece uma
reunião com cada líder para discutir esse mapa, olhar pontos de não consenso, para,
então, seguir para um workshop. Quando esse trabalho de pré-validação acontece, o
resultado do workshop é fantástico, pois acontecerá apenas alinhamento de alguns
pontos de não consenso, obtendo um resultado muito bom. Quando isso não acontece,
o trabalho fica bastante complicado, pois o ideal é não gerar surpresas – todo mundo
tem que conhecer, discutir antes e no workshop apenas alinhar consensos.

Embora o consultor tenha considerado as três reuniões suficientes, ele admitiu a possibilidade
de desdobrar o terceiro workshop em dois. Fato verificado também por três dos cinco
consultores que consideraram o processo apontado por Kaplan e Norton (1997) suficiente.

No terceiro workshop se gasta mais tempo – mais do que duas horas – inclusive ele
pode até ser desdobrado em dois workshops para evitar muito cansaço. Ele é mais
pesado e acontecem apropriações, como eu chamo, do tipo questões financeiras são
73

mais respondidas pelo responsável pela área financeira, questões de processos vai para
área que se enxerga mais naquele processo, (...)

Além disso, mais três consultores responderam que o projeto é realizado em quatro
workshops, conforme relato abaixo, e um consultor admitiu a possibilidade de ocorrer até
cinco workshops, para fechar o processo de construção com a primeira reunião de análise da
estratégia:

Normalmente, os workshops são: W0:Lançamento; W1: Validação do Mapa


Estratégico; W2: Definição dos Indicadores; W3: Definição das Metas e Projetos (...).
Isso de fato ocorreu nos projetos que participei. Claro que, dependendo do contexto,
pode haver variações no sentido de agilizar o processo de validação de alguns
resultados. Essas alterações são negociadas com a liderança, após apresentação das
vantagens e desvantagens, a fim de tomar as decisões mais apropriadas para cada
situação.

Seis consultores responderam sobre o tempo médio de realização das etapas de construção do
projeto. Cinco deles afirmaram ser possível realizá- las em até 12 semanas e apenas um deles
estimou o tempo médio de 5 meses. Entretanto apareceram ressalvas em relação ao tamanho
do projeto, quantidade de diretores e agenda. Um consultor afirma que:

O projeto tradicional se leva, na fase de construção, de 8 a 12 semanas, sendo esse o


tempo mais comum. Mas não é o melhor por que a empresa pode ser abandonada em
um momento crítico. Outro fator complicador é a quantidade de pessoas deslocadas
para essa fase na organização e também o número de diretores da organização, bem
como a sua agenda. Em condições normais de temperatura e pressão se faz o projeto
no tempo de 8 a 12 semanas.

Um consultor recomendou que os workshops sejam conduzidos por uma pessoa que tenha
experiência em fazer mediações, conforme relato abaixo. Um outro consultor afirmou ainda
que a existência de muitos pontos de não consenso entre a liderança da organização pode
deixar os workshops “carregados de emoções”:

Na minha experiência, os Workshops devem fazer parte do processo, pois é a


oportunidade que as lideranças têm de amadurecer a própria estratégia. Com o passar
dos encontros, as discussões mudam de foco, do operacional para o estratégico. A
condução do WS é extremamente importante, o condutor deve ter experiência no
processo de mediação, pois muitas vezes as discussões se tornam calorosas.

Sobre a existência da comunicação concomitante com a construção do BSC, nove


participantes da pesquisa a afirmaram que nessa fase não é possível comunicar sobre o projeto
de BSC, então, é importante comunicar o que está sendo desenvolvido pela empresa.
74

No processo de construção não se pode comunicar a mensagem da estratégia até por


que ela está sendo construída. O que se precisa comunicar é referente ao que está
acontecendo na casa, pois mobiliza muita gente, gera expectativas grandes, etc.

Dois participantes expressaram ainda a importância de informar aos empregados da empresa


sobre o conceito de estratégia e do BSC.

Uma das principais vantagens apontadas pelos consultores para se comunicar o projeto nessa
fase refere-se à inibição de rumores que possam dificultar a implementação do BSC:

Nessa fase de construção o ideal é comunicar o processo para evitar ruídos na


organização, pois um número pequeno de pessoas é envolvido no começo, já que os
direcionamentos da empresa são papeis dos executivos. Logo, é importante comunicar
o que está acontecendo, falar sobre o processo que está sendo realizado, deixando uma
brecha para comunicar o processo posteriormente. A vantagem é que quando você for
envolver pessoas, por exemplo, para definir indicadores, elas já sabem do que se trata.

Outra vantagem dessa comunicação é o aumento do sentimento de participação de todos no


projeto, que abre espaço para a implementação e para o envolvimento efetivo da organização,
no momento adequado. Conforme ilustra a resposta abaixo:

Entendo que a vantagem de se iniciar um processo de comunicação da estratégia


desde a construção do BSC motiva às pessoas a se envolverem, ou pelo menos,
sentirem-se parte integrante. É mais fácil conseguir o apoio para a implementação dos
desafios traçados quando já se cuidou da comunicação.

Dois consultores responderam que na fase de construção o ideal é deixar o plano de


comunicação do BSC preparado, não realizando ações de comunicação.

4.1.4 Atividades, fases e as perspectivas que dificultam ou facilitam a implantação do


BSC
Nesse subitem o objetivo é apontar fatores que contribuem ou dificultam o processo de
implantação do BSC. Esses fatores foram agrupados por etapas do processo de construção
colaborando tanto para o detalhamento das etapas, quanto para a identificação de fatores que
possam agilizar ou retardar o processo de construção da metodologia.

Cabe ressaltar que esse trabalho separou esses fatores de duas formas; a primeira através da
identificação dos existentes nas diversas respostas às perguntas do questionário, que será
denominada no texto de “respostas presentes no decorrer do questionário” e a segunda através
75

de uma pergunta voltada especificamente para esse fim, denominada de “resposta à questão
especifica”.

Dentre as dificuldades listadas no momento de construção do BSC, o pouco envolvimento da


liderança foi o mais apontado pelos consultores. Oito participantes consideraram primordial o
envolvimento do time executivo no processo. O exemplo abaixo relata o problema e aponta
uma solução apropriada:

O primeiro problema que surge e que entendo seja de fundamental importância para o
sucesso de uma implementação de gestão da estratégia é o envolvimento do principal
líder da organização. Se este líder não estiver convencido que esta metodologia irá
agregar valor à sua gestão, dificilmente os demais executivos terão sucesso, se
insistirem em implantar BSC. A realização de Workshops ou Seminários de
sensibilização tem sido uma ferramenta muito utilizada para trazer estes executivos,
principalmente o presidente, para “dentro do projeto”.

A importância da compra do projeto pela alta liderança foi destacada também nas “respostas à
questão especifica”, quatro consultores afirmam que a compra do projeto pela alta liderança,
especialmente pelo maior líder da organização é um fator que amplia as possibilidades de
sucesso do projeto. O relato abaixo exemplifica essas observações:

Um fator de sucesso é o nível de comprometimento do líder maior da organização. Já


realizei projeto onde a demanda partiu diretamente do Presidente, que participou de
seminários de divulgação do BSC e, tomando conhecimento das vantagens da gestão
da estratégia, foi o principal sponsor do projeto, que teve sucesso, mudando
significativamente a gestão da organização.

Ainda nessa questão, um outro consultor afirma que esse patrocínio pode atuar tanto como
facilitador como dificultador do projeto de BSC:

Primeiro é uma liderança que apóie o projeto, um patrocinador, um diretor lá de cima


que patrocine o projeto. Se não existe essa pessoa não há possibilidades do projeto dar
certo. Ele trabalha tanto como um facilitador, como dificultador. Logo, é importante
observar a pessoa que está contratando o projeto: se for um diretor, ótimo, o projeto
vai deslanchar, mas se for um gerente de nível médio, vai ser difícil. Porém, se ele
tiver bom transito e conversa com a diretoria, ai vai bem.

Nas “respostas à questão especifica”, quatro consultores consideraram a existência na


organização de uma cultura voltada para gestão de projetos, indicadores e metas estratégicos,
em detrimento aos indicadores financeiros, um aspecto que facilita a construção do BSC. Três
76

deles afirmaram, também, que a não existência dessa cultura é uma dificuldade. O relato
abaixo exemplifica essas afirmações:

Percebo que as empresas que já têm cultura de gestão de projetos e acompanhamento


de indicadores conseguem, mais rapidamente, avançar rumo à gestão da estratégia. Já
as empresas que não têm um processo de gestão de projetos, mesmo que informal,
porém que se faça acompanhamento do status e resultados destes, têm grande
dificuldade, inclusive em enxergar quais os projetos da empresa, muitas vezes
trazendo as rotinas para discussão.

Um outro consultor afirma ainda que:

O aspecto cultural é extremamente crítico. Por exemplo, em organizações que tem


cultura voltada para indicadores financeiros, ou não tem cultura de ser avaliada por
indicadores e metas, ou não há planejamento estratégico tudo isso dificulta e o inverso
disso tudo facilita.

Ainda um terceiro entrevistado sugere que:

Quanto maior a cultura de gestão, a estratégia, indicadores, metas e gestão de projetos


mais fácil será. Outro aspecto, é que numa cultura muito centralizadora, onde a
estratégia é tratada como segredo e privilegio de poucos a implementação também é
dificultada.

Das “respostas presentes no decorrer do questionário”, cinco apontaram que um planejamento


estratégico ou conhecimento sobre o assunto e visão de longo prazo são facilitadores do
processo de construção do BSC e, consideram também, que a falta desses insumos são
dificultadores. Um dos consultores afirma, inclusive, que sem um bom planejamento
estratégico a empresa tem que voltar um passo atrás na implantação do BSC ou para construí-
lo ou melhorar o existente, conforme abaixo:

Não é necessário que a empresa conheça sobre BSC, mas é preciso entender onde a
metodologia se encaixa, pois muitas pessoas confundem o BSC com o planejamento
estratégico. Essa fase anterior você tem que ter, bem feita, pois o BSC não substitui
um bom planejamento estratégico, já que um mau planejamento pode ser traduzido de
maneira ruim, ou seja, se traduz bem, algo ruim. Acho que o primeiro entendimento é
a compreensão exata de onde o BSC se encaixa. Ou seja, se não tiver um
planejamento bem feito tem que voltar um passo anterior. Essas informações do
Planejamento estratégico ajudam, mas muitas vezes, precisam ser lapidadas nas
organizações brasileiras.

Um segundo entrevistado responde que:

(...) Outro ponto, refere-se ao nosso passado hiper-inflacionário, presente na liderança


que está hoje nas organizações, que nós fazia ver o curto prazo. O longo prazo não era
percebido e as empresas não se habituaram a fazer planejamento de longo prazo. As
empresas brasileiras não aprenderam a planejar, então, a palavra planejamento é um
77

grande obstáculo. Sentar, programar, olhar para o longo prazo é um exercício e deve
se dar valor a isso. O costume de apagar incêndio torna o exercício de avaliar o longo
prazo muito difícil, ou seja, é preciso crença de que isso de fato faz diferença e deve-
se continuar a seguir.

Nas “respostas à questão especifica” esse aspecto também foi abordado por três consultores,
conforme citação abaixo:

(...) têm organizações que precisam de coisas anteriores ao BSC. Algumas


organizações de médio porte são carentes de ferramentas básicas de gestão e o BSC
pode estar em um nível avançado. Então, precisa ser feito o básico, ou seja, trabalhar
alguma coisa de gestão, como por exemplo, um planejamento bem feito, etc.

Outra dificuldade destacada por seis consultores nas “respostas presentes no decorrer do
questionário”, refere-se à falta de compreensão das empresas sobre o tamanho e os benefícios
proporcionados pelo projeto de BSC. Segundo eles, muitas pessoas pensam no projeto como
um software de gestão ou um painel de indicadores e não percebe as principais vantagens
permitidas pela metodologia, como ilustra um dos consultores:

Percebo que as empresas nunca têm uma visão clara do que a ferramenta permite ou
do seu potencial. Às vezes, a empresa tem uma demanda especifica de solução de
problema ou busca indicadores de desempenho para remeter a um comitê. (...) Eu
acho que no começo a empresa não sabe onde quer chegar. O que acarreta é que,
muitas vezes, a empresa termina um processo de desenho do BSC e se pergunta será
que essa ferramenta não é muito poderosa para o que eu preciso, e ainda, será que eu
dou conta de levar em diante essa ferramenta devido ao esforço requerido.

Um consultor destaca que:

Acredito que o mais importante é a compreensão de que o BSC não é uma ferramenta
que irá ajudar na gestão da rotina (...). A partir do momento que se tem o
entendimento do processo como um todo - da implementação à gestão efetiva da
estratégia - a construção do BSC fica muito facilitada (...).

O não conhecimento do negócio também foi considerado uma dificuldade por dois
participantes, nas “respostas presentes no decorrer do questionário”. Segue a resposta de um
deles:

O problema não é o conhecimento sobre a metodologia, a maior carência das


organizações é de pessoas que conheçam a fundo o negócio delas. Por isso é
importante nos projetos contar com pessoas que conheçam a empresa, seu contexto
político, ambiente externo, etc.
78

Nas “respostas à questão especifica”, três consultores consideraram um facilitador a


existência na empresa de práticas de gestão que se assemelham aos cinco princípios de uma
organização orientada para a estratégia, propostos por Kaplan e Norton (2000). Dentro as
práticas, a mais citada foi à comunicação organizacional. O trecho da entrevista, citado
abaixo, exemplifica essa consideração:

Como facilitador posso citar o caso da Empresa “X”, que já tinha prática de
comunicação, pois era uma crença do líder que sempre comunicou as dores e alegria
da organização. No começo isso entrou como uma luva e estruturou a comunicação.
Esse é também um exemplo de patrocínio da liderança. Ou seja, se a organização já
tem algum dos 5 princípios isso facilita muito.

Outro consultor, nessa mesma resposta, relata que uma cultura de comunicação centralizadora
dificulta a construção do BSC:

Além disso, se a empresa já tiver alguns dos 5 princípios trabalhados, de alguma


forma, facilita bastante. Por exemplo, se é uma organização com cultura de
comunicação, facilita. Mas em uma organização centralizadora, que não comunica
nada, isso é muito complicado. Falar de estratégia de concorrente e funcionário, pode
não ser bem visto.

Sobre as equipes de desenvolvimento, três consultores, através das “respostas presentes no


decorrer do questionário”, consideraram facilitador do processo à participação ativa da equipe
de desenvolvimento na construção do BSC. Logo, são primordiais a seleção, preparação e o
envolvimento da equipe de desenvolvimento, conforme ilustra o trecho a seguir:

No início é fundamental conquistar a equipe toda que terá contato com o projeto.
Nesse momento há muitas incertezas sobre a metodologia, desdobramentos, impacto
no dia-a-dia das pessoas, factibilidade do projeto etc. Por isso é importante deixar
todos esses aspectos muito claros, comunicar os objetivos do projeto de forma
transparente. É importante mostrar que a metodologia é simples, tem sido
implementada em empresas semelhantes com muito sucesso e que a consultoria que os
apóia está preparada para os desafios que surgirão.

Desses três consultores, um chama a atenção para uma dificuldade relacionada ao dispêndio
de tempo da equipe do projeto:

Um dos problemas que surge no início do projeto é a alocação da equipe que irá
desenvolver o projeto pelo lado do cliente, uma vez que normalmente o volume de
atividades rotineiras demanda muito os colaboradores e gerentes, dificultando suas
atuações no projeto.
79

Ainda nesse grupo de respostas, seis consultores apontaram que as organizações brasileiras
não disponibilizam as pessoas que possuem perfil ideal para trabalhar na construção do BSC e
sim aquelas com maior tempo disponível. Eles atribuem esse fato a dois motivos: escassez de
tempo ou pouca relevância destinada ao projeto. Conforme ilustra um consultor:

Algumas vezes esbarramos com empresas que não levam a ferramenta a sério. Elas
acabam disponibilizando o “fulano” que tem mais tempo disponível e que não tem
essa facilidade. Acaba tendo pessoas mais operação e poucas pessoas de traquejo e
conhecimento da estratégia. E acaba dificultando um pouco o trabalho de
entendimento da estratégia.

Referente às reuniões para a tradução da estratégia, seis consultores afirmaram que a maior
dificuldade durante a sua realização é compatibilizar as agendas dos líderes da organização,
bem como o tempo de permanência nas reuniões. Observe o comentário do consultor abaixo:

De maneira geral é mais difícil a agenda dos líderes - coincidir dias – e manter a
liderança por duas horas nos workshops, já que consideram tempo demais.

No ato da entrevista, foi questionado, pelo entrevistador, se essa dificuldade não caracteriza
desinteresse da alta direção pelo tema ou se eles realmente entendem a importância do BSC.
A resposta da consultora segue abaixo:

A demanda pelo projeto muitas vezes ocorre por que o concorrente já usa, então a
empresa se interessa. Ou uma empresa do grupo já fez e eu tenho que seguir o grupo,
por exemplo. No decorrer do processo é que as fichas vão caindo, pois os líderes
acabam percebendo o tamanho da encrenca que eles estão arrumando. Quando se
coloca metas ou projetos, eles acabam assumindo o compromisso de alcançá-las ou
realizá-los. Esse assumir compromissos gera a percepção que de alguma forma vão ser
cobrados. Acredito que não é desinteresse pela ferramenta, mas por que o não alcance
disso acaba afetando o bônus ou remuneração variável e outros. Todo esse trabalho
de pré-validação é também uma dificuldade por causa da agenda, ou por que os lideres
não podem fazer uma pré-reunião ou não tem muito tempo. Sentar com líder para
definir indicador, se a meta esta boa ou não, olhar o passado, o futuro concorre um
pouco com a rotina da diretoria e da equipe da empresa.

Outra dificuldade apontada, que inclusive contribui para o acréscimo de workshops, é queda
de energia dos participantes no decorrer da construção do BSC ou a falta de interesse em se
comprometer com as metas. Dois consultores fizeram menção a isso, conforme exemplifica o
relato abaixo:

No decorrer da construção se vinha com uma energia muito maior e maior


envolvimento das pessoas, mas quando se fala de metas de longo prazo as pessoas não
querem muito se comprometer. Elas acabam levando para esse workshop poucas
metas e uma visão muito simplista de projetos. Logo, o terceiro workshop é uma parte
80

mais densa, de pouco comprometimento ou de trabalho anterior. Ressalva as exceções,


quando existe um sponsor que faça esse trabalho andar. O tempo de discussão desse
workshop muitas vezes é insuficiente. Sendo que, muitas empresas não querem nem o
fazer, ou seja, informam; as metas a serem seguidas são essas, nas iniciativas as
relações que tem com os objetivos são essas, exatamente para não comprometer a
liderança.

Uma parte do questionário destina-se a colher informações da etapa de definição dos objetivos
estratégicos. Para seis consultores, o grande dificultador é colocar no Mapa Estratégico
aqueles objetivos que realmente impulsionam o desempenho da empresa, já que a maioria dos
executivos apresenta uma tendência a colocar assuntos operacionais no mapa. O trecho abaixo
exemplifica essa dificuldade:

A maior dificuldade geralmente reside em manter o mapa focado na estratégia e,


portanto, evitar a vontade que alguns executivos têm de enxergar a operação inteira da
empresa traduzida no mapa.

Um único consultor relatou como dificultador dessa etapa a indefinição da estratégia pela
liderança da organização:

As dificuldades encontradas estão associadas ao destino estratégico da própria


organização. Ou seja, a liderança não tem clara, tão pouco existe consenso da
estratégia que direcionará os desafios da empresa. Quando isso ocorre é recomendado
que se faça uma reflexão sobre a estratégia de maneira estruturada e profunda antes de
retomar o processo de implementação do BSC.

Outro consultor afirmou que a seleção dos objetivos estratégicos para cada perspectiva
encontra mais complicações à medida que o mapa vai ficando mais intangível e a definição da
perspectiva ideal para os objetivos é um dificultador do processo, conforme exemplificado
abaixo:
A grande preocupação que fica na construção do BSC é onde alocar determinado
objetivo, ou seja, definir se isso é um objetivo de mercado ou um objetivo de
processo. Eu acho que é muito claro encontrar objetivos financeiros ou de mercado,
mas na medida em que se desce pelo mapa, as complicações vão ficando maiores.

Durante o processo de definição de indicadores e metas, sete consultores afirmaram que os


dificultadores aumentam à medida que os objetivos do mapa estratégico vão ficando mais
intangíveis. Conforme transcrição abaixo:

Têm objetivos que é realmente um desafio. É preciso criatividade para medi-los e, às


vezes, inicia -se a medição mesmo sem ter ainda encontrado o indicador ideal. Logo,
quando se trata de indicadores intangíveis, se entra em uma esfera difícil de se medir.

Um outro consultor corrobora, afirmando que:


81

Para indicadores, a maior dificuldade é identificar dentre os existentes na organização


aquele que melhor mensura o objetivo no longo prazo. Para a perspectiva de
aprendizado e crescimento, onde temos muitos ativos intangíveis, estes indicadores
demonstram ser uma grande barreira para o projeto, que deve ser contornada partindo
da busca pelo melhor saber do momento e, oportunamente, selecionar um indicador
que melhor represente o objetivo.

Ainda, sobre indicadores, cinco cons ultores apontaram à inexistência de uma cultura de
medição na organização como um dificultador dessa etapa:

Dificuldades na definição de indicadores estão associadas a cultura da organização no


sentido de ser, ou não, orientada a resultados. Os indicadores, por definição, visam
quantificar determinado objetivo estratégico; caso a organização não tenha a cultura
de medir estes objetivos é natural que haja um tempo de aprendizagem e de
maturidade para que isso se torne um processo incorporado pela empresa.

Um consultor apontou como dificultador a escolha de indicadores parecidos com desejos do


que objetivos estratégicos:

Na parte de objetivos, criam-se alguns que são desejos e fica a questão de como medi-
los. Criam-se indicadores tão absurdos ao ponto de não fazerem sentido. Você chega à
escolha e descobre que é um desejo impossível de ser medido e às vezes precisa cortar
esse indicador – esse é um problema

Sobre a definição das metas, quatro consultores apontaram como dificultador a não
preferência das pessoas de ter sobre sua responsabilidade metas desafiadoras de longo prazo.
O relato abaixo exemplifica essa afirmação:

Nessa fase existe um agravante. Pelo fato das metas, necessariamente, exigirem um
compromisso dos gestores por resultados específicos, o que pode tornar o processo de
definição, um exercício de minimização. Neste sentido, há que ter cuidado para que
essas metas enderecem os desafios de longo prazo e que sejam desafiadoras por
natureza.

Três consultores consideraram que no processo de metas a maior dificuldade é encontrar


subsídios de informação para a definição de metas de longo prazo:

Em relação a metas, a dificuldade é no sentido do longo prazo, de se ter elementos


consistentes para estabelecer uma meta para daqui cinco anos, baseado em que: no
mercado, etc.

4.1.5 Considerações Adicionais dos Participantes da Pesquisa

Dos onze participantes da pesquisa, cinco apresentaram uma consideração adicional. Um


entrevistado fez um convite a pensar no BSC como um processo mais amplo, que vai além da
82

construção do seu desenho. Outro entrevistado afirmou que o sucesso do BSC é proporcional
ao nível de afinidade da organização com os cinco princípios de organização orientada a
estratégia, descritos por Kaplan e Norton (2000):

O BSC para dar certo ou errado depende muito daqueles cinco princípios. Tem que ter
liderança comprometida, patrocínio, gerir estratégia de forma continua, fazer
vinculação com o orçamento, ou seja, as iniciativas é que levam a estratégia a ação e
elas custam dinheiro.

Um terceiro entrevistado afirmou que as organizações brasileiras exploram pouco o princípio


da liderança e concluiu afirmando que o papel do líder, bem como do time executivo é
fundamental na implementação do BSC, conforme comentário abaixo:

Acho que dentro dos 5 princípios, um pouco explorado é o da liderança, que as


organizações deviam focar bastante. O que é ser um líder, o exemplo que ele deve dar,
pois tudo começa nele, Imagem é exemplo (gosto muito dessa frase). Se eu sou assim
e sou um líder que tem olhinhos focados em mim, o direcionamento que eu der guia as
demais pessoas. Então o líder é peça chave para o processo de implementação, não só
o principal, mas as várias instâncias de liderança.

Um quarto consultor sugeriu que a gestão da estratégia deve estar mais presente nas
organizações, conforme resposta abaixo:

Acrescento que a gestão da estratégia é um tema que deve estar presente em todas as
organizações, seja com BSC ou com outras metodologias existentes, no entanto, as
organizações que atuam com foco no futuro tem sobrevivência assegurada e podem
garantir a seus colaboradores todos os benefícios de uma grande empresa,
independente de seu porte.

Um quinto consultor recomendou a leitura de Kaplan e Norton (2000).

4.2 Discussão dos resultados das entrevistas


A análise dos resultados das entrevistas procurou conhecer os principais aspectos da
construção do BSC nas organizações brasileiras, segundo a visão de consultores de empresas.

O principal fator que leva as empresas brasileiras a buscarem o balanced scorecard, segundo
a visão dos consultores de empresas é a tentativa de implementar suas estratégias. A pesquisa
aponta que essas organizações compreendem bem a importância maior destinada por Kaplan e
Norton (2000) a implementação da estratégia em relação ao a sua formulação.
83

Contribuindo para essa constatação e em sintonia com o conceito de implementação da


estratégia, apresentado por Kaplan e Norton (1997) quatro consultores atribuíram como
vantagens do BSC à simplificação e ordenação da estratégia da empresa, favorecendo ganhos
significativos de gestão.

O segundo fator mais apontado pelos participantes da pesquisa mostra que uma compreensão
única da estratégia da empresa pode ser um dos fatores que levam as organizações brasileiras
a demandarem o BSC. Esse fator desperta significativa atenção, pois ele aparece também
como uma das vantagens de se implantar o BSC, na opinião de seis consultores. Kaplan e
Norton (2000) destacam que o alinhamento organizacional é uma importante ferramenta para
agregar valor a empresa, sendo que a compreensão de como promover esse alinhamento é um
grande desafio, que pode ser impulsionado pelo BSC.

Quando indagados sobre o porte das empresas que procuram à implantação do BSC, a maior
parte dos consultores considerou as empresas de grande porte, ressalvando, que apesar disso,
a ferramenta pode ser aplicada a qualquer empresa. Um consultor afirmou que esse fato se
deve aos desafios das grandes empresas, especialmente no quesito alinhamento e a
disponibilidade de recursos. Neste sentido, a demanda dessas organizações em função do
alinhamento é novamente apontada, estando em concordância com o destaque dado ao tema
por Kaplan e Norton (2000).

Cinco consultores apresentaram como vantagem à facilidade com que o BSC apresenta, de
forma abrangente, toda a organização para a liderança executiva, canalizando os seus
pensamentos para temas estratégicos. Nesse aspecto, o direcionamento do pensamento da
liderança reforça a importância do BSC no alinhamento estratégico, também da alta direção.

Um terceiro fator apontado pelos consultores é à busca das empresas brasileiras por um
direcionamento de sua atuação para o longo prazo. Para alguns deles, o pensamento de longo
prazo é um grande desafio para as organizações brasileiras. O BSC, conforme salientam
Kaplan e Norton (1997, p21), ao incorporar indicadores de tendências no modelo, auxiliam as
organizações a pensarem no longo prazo.

Os parágrafos acima mostram que os fatores que intervêm na busca pela construção do BSC
nas empresas brasileiras estão em sintonia com os pressupostos teóricos do modelo. A
84

afirmação dos consultores pode significar que essas empresas compreendem bem o conceito
do BSC e reconhecem a sua importância para agregar valor ao negócio.

Entretanto, cabe ressaltar, que a existência de modismo na demanda pelo BSC e de situações
de ruptura que impõe novas atuações, embora em menor quantidade, foram citados por alguns
dos consultores de empresas. Além disso, três consultores apontaram como desvantagens do
modelo casos onde os líderes não se envolveram no processo ou, para dois consultores, casos
onde os lideres enxergaram o BSC apenas como mais um sistema de medição.

Essas afirmações podem sugerir que as empresas brasileiras não estão em plena sintonia com
os pressupostos do modelo; embora a maior parte dos consultores afirme o contrário, vale
destacar a possibilidade de existência de um viés nas suas respostas, já que expressam apenas
indiretamente as intenções dessas empresas.

Sobre a atuação do contratante, a pesquisa teve o interesse de conhecer o papel das empresas
que contratam uma consultoria em BSC, na construção da metodologia. O conhecimento das
competências necessárias para iniciar os trabalhos de construção do BSC, tanto para os
executivos, quanto para a equipe de desenvolvimento do projeto, pode auxiliar novas
empresas que desejem se lançar em um projeto dessa natureza.

Kaplan e Norton (2000) apontam à importância do envolvimento da liderança executiva para


o sucesso do projeto. Ainda, o conhecimento da equipe executiva das organizações brasileiras
pode inferir sobre o desempenho dessa ferramenta, pois é pouco provável que os líderes se
envolvam em um projeto que não conhecem bem.

O conhecimento dos executivos brasileiros sobre o BSC dividiu a opinião dos consultores de
empresas. Três consultores julgaram esse nível de conhecimento bom, inclusive com
impulsos incrementais ao longo dos anos. Porém, três consultores afirmaram que esse
conhecimento ainda não é o suficiente. Além disso, alguns cons ultores apontaram o pouco
envolvimento dos Líderes ou a atribuição do BSC a um sistema de indicadores, como
desvantagens do processo.

O conhecimento sobre as potencialidades do BSC pode ser um aliado importante na busca do


envolvimento dessa liderança. As opiniões contrárias dos consultores sobre o conhecimento
85

dos executivos, bem como as desvantagens apontadas podem sinalizar que se as organizações
brasileiras quiserem se destacar na implementação de sua estratégia, precisam canalizar a alta
direção para esse processo.

As entrevistas mostraram também que as equipes de desenvolvimento, formada por


integrantes do contratante, apresentam um papel importante na implantação do BSC e podem
ser consideradas um pressuposto para a construção do modelo. Os consultores afirmaram que
uma equipe, na maioria das vezes, formada por grupos menores, atua como um elo de ligação
entre a consultoria e a empresa. Em confirmação, Olve et al. (2001) consideram vantajoso à
formação de uma equipe, especialmente em empresas maiores.

Em relação à predominância de um grupo pequeno para a composição dessa equipe, segundo


os consultores, Olve et al. (2001) recomendam envolver na fase inicial o maior número
possível de pessoas formadoras de opinião, para auxiliar no aumento do envolvimento dos
líderes no processo. Concordando com o autor, alguns consultores sugeriram o envolvimento
de mais pessoas ao longo do processo, já que favorece a agregação conhecimentos
específicos, sobre os diversos negócios a serem observados. Cabe destacar, porém, que um
entrevistado considera que um número maior de envolvidos pode tornar mais complexa a
gestão do projeto, podendo ser até mesmo prejudicial.

Se a discussão sobre os envolvido do processo não teve uma base forte de consenso, o debate
sobre as competências requeridas para a equipe de desenvolvimento teve uma maior
validação. Segundo sete consultores os envolvidos precisam ter um bom conhecimento do
negócio, da estratégia e visão da empresa e muito trânsito na organização, especialmente na
alta direção. O conhecimento dos pressupostos do modelo teórico recebeu menor destaque
pelos entrevistados, apesar de um consultor ter sugerido, nas considerações adicionais da
entrevista, a Leitura de Kaplan e Norton (2000).

Cabe ressaltar que essa pequena atribuição ao conhecimento teórico do BSC em detrimento
aos conhecimentos pertinentes a organização pode ser conseqüência da unidade de observação
dessa pesquisa, que tenta compreender o processo de construção do modelo a partir da visão
de consultores de empresas. Nesse caso, as empresas a que se referem os entrevistados são
contratantes da consultoria que tem a expertise de implantação do BSC. Para ela pode ser
86

mais importante o apoio de pessoas que entendem da organização, do que especificamente da


metodologia.

Em relação às etapas de implantação do BSC observou-se que durante a descrição do inicio


do processo, dois consultores atribuíram às reuniões iniciais a importância de auxiliar a
entender quais as reais demandas da empresa. Em seguida a consultoria elabora uma proposta
customizada, com adequações nos cronogramas, definição de envolvidos e outros itens que se
revelam mais importante para o contratante. Nesse aspecto, os entrevistados admitem a
possibilidade de flexibilização do modelo de implantação proposto por Kaplan e Norton
(1997).

A customização da proposta de implantação do BSC pode ser uma prática amparada pela
teoria, já que Kaplan e Norton (1992) informam que devido às diferenças existentes em cada
organização, elas adotam uma estratégia própria de construção da metodologia. Porém,
provavelmente não deve ser possível comercializar ou realizar uma implantação parcial do
BSC. Logo, os estágios de implantação da ferramenta variam pouco, consequentemente essa
customização também.

Cabe especia l atenção tanto na compreensão da demanda da empresa, pela consultoria, quanto
no entendimento de todas as possibilidades da metodologia, pela empresa, pois os
pressupostos do modelo podem não se aplicar a necessidade do contratante. Uma consultora,
ao referir-se a um problema que afeta a organização, afirmou que muitas vezes as empresas
não têm a real dimensão das potencialidades da ferramenta. Nesse caso, no decorrer do
processo, os líderes questionam se o BSC não é muito maior que a sua necessidade, ou até
mesmo, se com os recursos disponíveis são capazes de levar à implantação a diante.

Uma compreensão das partes é essencial para a continuidade do projeto, evitando


desencontros de informação durante o seu andamento. Se os pressupostos teóricos do BSC é
um bom mecanismo de compreensão das suas potencialidades, então, a menor atenção
destinada pela consultoria à necessidade do contratante obter tal conhecimento, conforme
mostrado anteriormente, pode explicar futuras frustrações após o início do processo.

A escolha da unidade apropriada para a implantação do modelo foi considerada relevante por
Kaplan e Norton (1997), entretanto, eles admitem não se tratar de tarefa simples, pois a
87

implantação funciona melhor em uma unidade de negócio, que tenha uma estratégia para
realizar sua missão. Embora não seja a regra, alguns consultores revelaram que o inicio pela
corporação facilita o processo, já que é mais fácil desdobrar a estratégia de cima para baixo.
Porém, quatro deles afirmaram que alguns fatores fazem determinada unidade apropriada para
a construção: experiência com modelos de gestão, visão de longo prazo, liderança ativa e
compreensão da estratégia.

Dois consultores sugeriram ainda que uma unidade com a finalidade específica de
planejamento estratégico, mesmo que tenha que ser criada, é ideal para gerir a implantação do
BSC. Nesse caso, pode ser recomendável que as organizações que desejam iniciar essa
empreitada, estruturem antes uma unidade como essa. Entretanto, essa argumentação carece
de maior verificação, já que partiu de um pequeno número de consultores.

Sobre as quatro perspectivas do modelo, as organizações brasileiras se adaptaram bem a elas,


já que os consultores as consideraram aplicáveis à maioria dos casos, exatamente como
descrito por Kaplan e Norton (1997). A pesquisa mostrou ocorrências de alterações quando a
implantação ocorre em organizações sem fins lucrativos ou entidades governamentais,
também já relatadas por Kaplan e Norton (2000).

Outra alteração informada pelos consultores foi à agregação de mais uma perspectiva no
esquema original do modelo, de acordo com a ênfase pretendida pela organização. Empresas
com forte apelo ambiental, por exemplo, podem criar uma perspectiva de meio ambiente.
Entretanto, Kaplan e Norton (2000) recomendam que essas alterações estejam amparadas pela
estratégia organizacional.

Para a construção dos objetivos estratégicos dispostos nas perspectivas, a maior evidência
dessa pesquisa é que a de Aprendizado e Crescimento seja a mais trabalhosa. Os consultores
afirmaram que se a organização tratar essa perspectiva como menos importante e construir
objetivos genéricos ela passa a ser menos trabalhosa, mas não agrega efeito substancial ao
BSC.

Durante as entrevistas, alguns consultores, em número menos significante que a argumentação


anterior, apontaram as perspectivas de Processos Internos e de Clientes como mais
88

trabalhosas. E a maioria deles concordou que a perspectiva mais fácil é a Financeira, já que as
organizações brasileiras estão mais acostumadas a lidar com esse assunto.

A pesquisa tem sugerido que à medida que se desce pelas perspectivas do mapa estratégico, à
construção de objetivos fica mais trabalhosa. Isso mostra que as organizações brasileiras
precisam dar mais ênfase as perspectivas intangíveis do mapa, a fim de evitar que o BSC
reflita os mesmos indicadores financeiros de sempre, sem agregar valor à estratégia da
empresa. A construção de um mapa genérico, sem objetivos desafiadores e intangíveis, apesar
de mais fácil, pode levar essas orga nizações a perseguirem estratégias inadequadas.

A proposta de implantação do Mapa Estratégico, apresentada por Kaplan e Norton (1997) é o


modelo adotado pela consultoria, que admite algumas variações. Uma consultora propõe a
realização, antes do segundo Workshop para a validação do mapa estratégico, de uma pré-
validação desse mapa com cada um dos executivos que participarão do Workshop. Essa tarefa
auxilia na canalização das discussões apenas para os pontos de não consenso e reduz a
probabilidade de surgirem surpresas e questionamentos durante a reunião.

Embora todos os consultores tenham considerado três workshops apropriados, eles admitiram
a possibilidade de divisão da terceira reunião em duas ou até três, já que essa tarefa é muito
extensa e cansativa. A maioria dos consultores concordou com a realização dessas atividades
em até doze semanas, dependendo do tamanho da empresa, do projeto, do número de diretores
e suas agendas.

Esse trabalho apontou também, que durante a construção do BSC, é interessante comunicar o
que está sendo feito na empresa, para alinhar as expectativas dos empregados. Foi apontado
ainda que, nessa etapa, é importante comunicar sobre estratégia e conceitos do BSC para
auxiliar na hora de divulgar a estratégia traduzida. As principais vantagens desse processo é
evitar ruídos na organização prejudiciais ao projeto e aumentar o sentimento de participação
de todos, já que nesse momento a participação é restrita.

A pesquisa evidencia que nas organizações brasileiras que contaram com o apoio da
consultoria foi utilizado o modelo de tradução da estratégia proposto por Kaplan e Norton
(1997), ás vezes, com pequenas alterações para potencializar a ferramenta. A divulgação de
elementos que contribuíram para o envolvimento dos funcionários se fez presente nesse
89

processo e foi considerado vantajoso. Entretanto, importa destacar que a tradução de assuntos
mais intangíveis ainda é uma dificuldade para essas organizações, que permanecem atreladas
ao pensamento de curto prazo, guiado pelas tradicionais medidas financeiras.

Sobre as dificuldades e soluções encontradas durante a construção do BSC têm-se:

O nível de envolvimento da alta direção no projeto foi destacado pelos participantes da


pesquisa como fundamental para o bom desempenho da construção do BSC. Isso reafirma os
argumentos de Kaplan e Norton (1997) que consideram como primeiro passo a obtenção de
consenso e apoio da alta direção sobre os motivos da realização desse projeto.

No decorrer das entrevistas, vários consultores mencionaram a importância do envolvimento


da alta direção, principalmente do executivo principal. Um consultor, em suas considerações
adicionais, afirmou que nas organizações brasileiras o princípio da liderança é muito pouco
explorado. A pesquisa considerou o envolvimento da liderança uma grande alavanca para o
inicio do processo e, a falta desse apoio, uma grande dificuldade a ser enfrentada pelas
organizações.

O BSC foi considerado mais eficaz por Kaplan e Norton (2000) quando ele faz parte de um
grande processo de mudança que oriente a organização para a sua estratégia. O sucesso desse
processo de mudança exige substancial apoio e envolvimento da alta direção. Nas
organizações brasileiras, de acordo com as respostas dos consultores, esse envolvimento do
time executivo não parece estar no patamar desejado. Um dos grandes desafios encontrados
por uma empresa que deseja iniciar a construção do BSC é conseguir amplo apoio e especial
envolvimento da liderança executiva no processo.

Uma cultura organizacional voltada para gestão de projetos, indicadores e metas, um bom
planejamento estratégico e uma maior visão de longo prazo também foram apontados, pelos
consultores entrevistados, como facilitador e, na via contrária, dificultador para a implantação
da metodologia.

Segundo Kaplan e Norton (2000) o BSC permitiu diversas mudanças em empresas já


implantadas, inclusive cultural, mas não existe nenhuma referência em relação a pré-
requisitos, facilitadores ou dificultadores. O BSC em sua plenitude deve promover na
90

organização uma grande mudança e direcioná-la para uma orientação a sua estratégia. Logo,
a existência de ações anteriores ao BSC em sintonia com a orientação desejada para a
organização, provavelmente deve facilitar a realização do projeto.

Em relação ao planejamento estratégico, Kaplan e Norton (2000), afirmam que o BSC atua na
implementação da estratégia e não na sua formulação. Um bom planejamento estratégico,
antes do início do projeto, pode evitar o acumulo da formulação com a implementação da
estratégia e, pela própria definição de estratégia, auxiliar as organizações a pensarem no longo
prazo.

Adicionalmente, os consultores informaram que o desconhecimento do tamanho do projeto e


das suas potencialidades dificulta a implantação do BSC. Kaplan e Norton (2000) advertem
que encarar o BSC como um projeto de indicadores ou de mensuração de desempenho é uma
armadilha que muitas empresas estão sujeitas.

Outro fator dificultador apontado nas entrevistas é a existência de um número reduzido de


pessoas que conhecem bem o negócio da empresa. Quando a implantação do BSC for contar
com o apoio de uma consultoria será importante à disponibilidade de pessoas para informar e
traduzir o negócio e a estratégia da empresa para os consultores dedicados ao projeto.

Por fim, alguns consultores afirmaram que a implantação do BSC pode ser facilitada pela
existência de alguns dos cinco princípios de organização orientada para a estratégia,
apontados por Kaplan e Norton (2000), especialmente o da comunicação interna. Essa
evidência foi apontada também nas considerações adicionais de um participante. Kaplan e
Norton (2000) afirmam que os indivíduos que lideraram organizações bem sucedidas na
implantação do BSC, perceberam que o desafio mais importante do trabalho é a comunicação.

Tanto nos pressupostos teóricos, quanto na maior parte das entrevistas com os consultores,
não há evidências concretas da existência de pré-requisitos para a implantação do modelo.
Entretanto, o desenvolvimento de algumas habilidades estratégicas e a realização prévia de
um planejamento estratégico, conforme relatam os consultores, podem contribuir para
acelerar a implantação do projeto, potencializar seus resultados e aumentar a probabilidade de
sucesso da implementação da estratégia.
91

Sobre a equipe de desenvolvimento do projeto, em algumas organizações brasileiras,


conforme relato de alguns consultores, as pessoas disponibilizadas para a execução do projeto
não apresentam o perfil ideal, pois estão mais focadas para uma atuação operacional. Além
disso, os escolhidos para participar do projeto, muitas vezes, acumulam mais essa tarefa e a
realização do projeto fica disputando tempo com as atividades rotineiras. Essa dificuldade
apontada ajuda a explicar o porquê dos consultores terem afirmado anteriormente que a
ausência de pessoas que conheçam do negócio da organização dificulta a implantação do
BSC.

Um consultor afirma que a má formação da equipe do projeto ocorre por que algumas
empresas não levam a ferramenta a sério. Isso nos remete a afirmação de outro consultor, que
ao relatar os fatores que levam as empresas a contratarem a metodologia, afirmou se tratar de
modismo. E ainda corrobora com afirmações anteriores de que nem todas as organizações
brasileiras compreendem os propósitos da ferramenta e que o envolvimento da alta liderança
ainda é pequeno.

Durante as reuniões para a tradução da estratégia a maior dificuldade apontada é


compatibilizar as agendas da liderança executiva e a sua permanência nas reuniões. Um
consultor afirma que a demanda do projeto muitas vezes se faz por questão de seguir uma
tendência de mercado, mas ao longo do processo é que a liderança percebe a real dimensão do
projeto e fazer o encontro de agendas pode concorrer com a rotina da diretoria ou então não
ser desejado um compromisso com as metas.

Outra dificuldade apontada foi à queda de energia dos participantes no terceiro workshop
exatamente por não desejarem um compromisso com metas de longo prazo. Algumas vezes as
metas estabelecidas são dadas, com o propósito de não comprometer a liderança.

Essas dificuldades durante as reuniões de tradução da estratégia corroboram com o modismo


já identificado na pesquisa e pode representar, em partes, que a liderança executiva das
organizações brasileiras ainda não compreende bem a relevância do projeto e não desejam um
compromisso desafiador para o longo prazo.

Durante a definição dos objetivos estratégicos a maior dificuldade apontada é colocar no


mapa assuntos estratégicos, em detrimento a tendência dos executivos de tentar colocar no
92

mapa assuntos operacionais. Um consultor afirmou ainda que a maior dificuldade é entender a
estratégia da empresa, já que a liderança não enxerga claramente a estratégia da empresa ou
não tem um consenso. As principais dificuldades dessa etapa mostram que assuntos
estratégicos ainda é um desafio para as organizações e executivos brasileiros.

Em se tratando da definição de indicadores e metas novamente aparecem complicações à


medida que o mapa vai ficando mais intangível, ou seja, mensurar objetivos intangíveis é um
grande desafio, contrariando Kaplan e Norton (2000) que relatam à importância dos ativos
intangíveis para o sucesso das empresas.

Outra complicação é a tendência das empresas a escolher indicadores inspirados por desejos,
que não se conectam, muitas vezes, com a estratégia e são trabalhosos de serem quantificados,
contrapondo a Kaplan e Norton (1997), que destacam a mensuração da estratégia. Além disso,
a pesquisa mostrou que muitas organizações brasileiras possuem dificuldades de trabalhar
com indicadores e metas, por nunca terem os utilizado antes.

Em relação à definição das metas os grandes desafios para essas organizações são; habituar as
pessoas a se comprometerem com indicadores e metas de longo prazo e encontrar subsídios
para a definição dessas metas de longo prazo, pois os métodos de previsão ainda são
insuficientes.

A pesquisa obteve muitos dados significativos, o Quadro 6 apresenta uma síntese dos
principais resultados encontrados, de forma a facilitar a sua compreensão e análise.
93

QUADRO 6 – Principais Resultados da Pesquisa


Objetivos Resultados
Tentativa de suprir a lacuna entre planejamento e execução da estratégia;
Fatores Intuito de promover uma melhoria de gestão;
(intervenientes) que Busca de uma comunicação única da estratégia;
levam a busca do Alinhamento organizacional;
BSC Modismo;
Situação de ruptura (troca de liderança ou queda no faturamento);
Referente ao conhecimento dos executivos a pesquisa dividiu opiniões. Alguns o
Conhecimento e julgaram suficiente e outros o consideraram insatisfatório
participação do
contratante Referente às equipes de desenvolvimento, a maior carência é encontrar pessoas que
compreendam o negócio e tenham fácil acesso a alta direção

Caracterização do A pesquisa mostrou que modelo utilizado assemelha-se ao proposto por Kaplan e
processo de Norton (1997), com destaque para os maiores desafios contidos nas perspectivas mais
implantação intangíveis (Processos Internos e Aprendizado e Crescimento)

Durante a Construção do BSC: Facilita Dificulta


Não envolvimento da liderança X
Cultura de gestão de projetos, indicadores e metas X
Planejamento Estratégico e visão de longo prazo X
Incompreensão do tamanho e benefícios do projeto X
Não conhecimento do negócio X
Práticas de gestão semelhantes aos 5 princípios X
Em relação às Equipes de Desenvolvimento: Facilita Dificulta
Seleção, preparação e o envolvimento X
Tarefas rotineiras competindo com tempo da equipe X
Formação com perfil indesejado em função do tempo X
Atividades, fases e
perspectivas que Sobre os Workshops de Tradução da Estratégia: Facilita Dificulta
dificultam ou Compatibilização de agendas dos líderes e permanência X
facilitam a Queda de energia dos líderes ao longo do projeto e pouco
implantação BSC X
comprometimento com as metas
Durante a definição dos objetivos estratégicos: Facilita Dificulta
Tendência dos líderes de incluir o operacional no mapa X
Indefinição da estratégia pela liderança da organização X
Alocação de objetivos em perspectivas intangíveis X
Na definição dos objetivos estratégicos Facilita Dificulta
Intangibilidade dos objetivos (difícil mensuração) X
Inexistência de uma cultura de medição X
Seleção de indicadores que são desejos X
Não preferência por metas desafiadoras X
Poucas Informações para definição das metas de LP X
94

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, IMPLICAÇÕES, LIMITAÇÕES E


SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Essa dissertação teve como objetivo geral identificar o processo metodológico de implantação
do balanced Scorecard nas organizações brasileiras, observando se os pressupostos teóricos
são utilizados por uma empresa que presta consultoria na implementação da ferramenta.

Essa identificação foi possível através do estudo teórico, onde levantou os principais
pressupostos do modelo e a metodologia para sua construção, e do estudo empírico da
implantação do BSC nas organizações brasileiras, a partir da visão de consultores
especializados.

5.1 Considerações Finais


De acordo com a pesquisa, a maioria das organizações brasileiras que buscam o BSC
reconhece a importância da estratégia e da sua implementação. Para elas, a ferramenta atua
como mecanismo de alinhamento organizacional, especialmente nas empresas de grande
porte, e contribui para aumentar a visão de longo prazo, o que mostra relativa superação dos
efeitos nocivos da hiperinflação que inibiu planejamento de longo prazo durante muito tempo,
conforme destacou uma consultora.

A constatação acima, entretanto, carece de maior validação, pois alguns trechos da pesquisa
evidenciaram também que existem organizações que procuram um modelo como o BSC por
modismo ou como meio de contornar fatos inesperados.

Apesar dessa compreensão nem todos os pressupostos do modelo são claros nas organizações.
Alguns trechos da pesquisa revelaram que o envolvimento da liderança executiva não é o
desejado. Essas organizações têm como desafio aumentar o envolvimento da lid erança no
projeto e identificar uma equipe consistente para a realização do mesmo. Nesse ponto, o
trabalho mostra a existência de um contraste com a teoria que preconiza um grande
engajamento da direção executiva, especialmente do líder principal.

Outro ponto, que corrobora o parágrafo acima, refere-se aos executivos brasileiros que,
segundo os consultores, ainda não compreendem totalmente os pressupostos do modelo e lhe
95

atribui importância limitada, comparando-o, por exemplo, com um sistema de medição. A


pesquisa pode sugerir que a liderança brasileira não encarou definitivamente o seu papel no
processo, inclusive por não estar disposta a se comprometer com metas de longo prazo.

Segundo essa pesquisa, a participação da equipe de desenvolvimento é essenc ial para a


construção do modelo, pois auxilia a consultoria na identificação das diretrizes estratégicas da
empresa. Por isso, os seus componentes precisam ter visão do negócio, trânsito pela empresa,
especialmente na alta direção e tempo disponível, mesmo no caso de organizações que vão
contar com o apoio da consultoria.

Entretanto, a alta direção, quando pouco envolvida no processo ou inconsciente dos


benefícios da ferramenta disponibilizam aqueles que têm mais tempo, que muitas vezes, não
atendem aos requisitos da equipe. Os consultores apontaram esse fato como uma carência das
organizações brasileiras, já que as tarefas rotineiras ainda competem com as estratégicas.

A pesquisa mostra que para a implantação do BSC é importante contar com uma boa equipe
de desenvolvimento. Inclusive, apareceu no trabalho à figura de uma unidade destinada,
especificamente para gerir assuntos estratégicos, que pode sugerir a importância de uma nova
organização funcional para as empresas brasileiras.

Outra consideração do trabalho é a forte evidência de que uma maior compreensão das
potencialidades e limitações da ferramenta pode favorecer a identificação da solução desejada
pelas empresas. Existiram casos em que as empresas não conheciam completamente os
benefícios e os desafios do projeto de BSC, sendo que a ferramenta não atendia
completamente as suas necessidades. Isso nos remete a importância de um maior
conhecimento dos pressupostos do modelo pelos executivos brasileiros, embora os
entrevistados não tenham dado ênfa se a isso.

A pesquisa mostrou que pode ocorrer certa flexibilização do escopo do trabalho de construção
do modelo dependendo das demandas das empresas. Porém, isso não deve alterar
substancialmente as premissas básicas do modelo, já que as empresas bem sucedidas na
execução da estratégia buscaram adequar-se aos cinco Princípios das Organizações
Orientadas a Estratégia.
96

O processo de construção do BSC começa pela definição da unidade organizacional


apropriada. Em geral, nas organizações brasileiras inicia-se tal processo pela unidade
corporativa, pois é mais fácil desdobrar a estratégia começando pelo topo.

As quatro perspectivas originais do modelo aplicaram-se bem a essas organizações, excetos


aos casos já previstos pela metodologia. A pesquisa mostra também que nas organizações
brasileiras trabalhar com objetivos intangíveis ainda é um grande desafio já que, de forma
unânime, os consultores elegeram a perspectiva financeira a menos trabalhosa. Já a mais
trabalhosa foi considerada a de aprendizado e Crescimento, quando dado o devido valor a ela.
A pesquisa sugeriu inclusive a existência de certo descaso com essa perspectiva nas
organizações brasileiras e foco ainda concentrado nas medidas financeiras de curto prazo.

O modelo de construção do BSC, sugerido por Kaplan e Norton (1997), pode ser considerado
o referencial seguido pela consultoria durante as implantações nas organizações brasileiras.
Entretanto, ela inclui uma pré-validação do mapa com cada um dos executivos antes do
segundo workshop para evitar muitos pontos de não-consenso durante a reunião. A
consultoria também admite extensões de prazo e desdobramento do último workshop de
validação das metas e iniciativas estratégicas.

A pesquisa considerou que uma comunicação das atividades que serão desenvolvidas, dos
ensinamentos sobre a estratégia e dos conceitos teóricos do modelo, quando realizados
durante a construção do BSC, enriquece o processo.

Outros pontos que apóiam a construção do BSC é a existência na organização de um bom


planejamento estratégico, uma maior visão de longo prazo, o costume de utilizar indicadores e
metas e conhecimento de gestão de projetos. Durante a pesquisa a maior evidência é de que as
organizações brasileiras ainda não possuem a excelência na utilização desses conceitos.

Um direcionamento antecipatório dos cinco princípios de organização orientada para


estratégia é também um elemento que auxilia na implantação do BSC. A pesquisa evidencia,
em partes, que a comunicação interna, especialmente da liderança para a organização, é uma
dificuldade das organizações brasileiras.

Pelo exposto acima, com os resultados da pesquisa observa-se que:


97

1. As organizações brasileiras conhecem a importância de implementar a estratégia, mas


não conhecem bem os pressupostos teóricos do modelo e as demandas do BSC;

2. Existe um desafio nítido na busca do envolvimento da liderança pelas organizações


brasileiras. A pesquisa destacou a existência de líderes que ainda não compreendem
bem todo o processo de implementação da estratégia, não dominam os pressupostos
teóricos do modelo, não são receptivos a metas de longo prazo e muitas vezes estão
voltadas para atividades rotineiras que competem com as estratégicas;

3. Há fortes evidências de que as organizações brasileiras atribuem uma menor


importância aos objetivos intangíveis do mapa estratégico, na contramão dos
pressupostos teóricos que defende a utilização de ativos equilibrados.

4. A participação da consultoria na implantação do modelo contribui para; auxiliar na


capacitação dos envolvidos, canalização das discussões para os assuntos estratégicos e
na construção do modelo em si. Porém ela não atua sozinha. Logo, não se trata de um
processo de terceirização e sim de co-participação.

5. A consultoria aplica o modelo proposto por Kaplan e Norton (1997) nas organizações
brasileiras, com ressalvas a pequenas alterações ou desdobramentos.

5.2 Implicações da pesquisa


Os resultados da pesquisa trazem contribuições tanto para a academia, quanto para as
organizações brasileiras que querem ou precisam iniciar um processo de construção do BSC.

Na vertente acadêmica, a pesquisa contribui para aumentar a disponibilidade de estudos que


discutam a implantação do BSC nas organizações brasileiras. Além disso, verifica-se uma
maior tendência de direcionamento da literatura para os princípios de uma organização
orientada para estratégia, que embora importantes, atuam como impulsionadores da
metodologia, que nessa fase já se encontra construída. A pesquisa mostra que os desafios para
uma organização que deseja implantar o BSC ainda precisam ser mais discutidos.
98

Para as organizações a pesquisa auxilia na implantação do BSC ao identificar os principais


problemas que afloram durante o processo de construção e ao evidenciar as principais
conseqüências, demandas e habilidades requeridas que facilitam a sua implantação.

Embora o apoio da consultoria seja importante para o sucesso do projeto, a pesquisa pode
auxiliar as empresas, especialmente as de menor porte que têm menos acesso a consultoria, a
iniciar a construção do BSC sozinhas, pois contribui para despertar a atenção de pontos de
estrangulamento que podem ocorrer durante o processo.

Finalmente, espera-se com este trabalho, ter colaborado com as organizações brasileiras, na
identificação e análise dos fatores envolvidos em um processo de implementação da
estratégia. Enfim, espera-se ter despertado a atenção e curiosidade para a importância dos
ativos intangíveis no resultado operacional e do planejamento de longo prazo, principalmente
quando colocado em prática.

5.3 Limitações da Pesquisa


Como limitações do trabalho, o caráter exploratório do estudo se enquadra ao permitir baixo
poder de generalização, limitando os resultados encontrados ao contexto de implantação do
BSC da consultoria pesquisada.

Outra limitação refere-se à tentativa de entender o contexto de implantação do BSC nas


organizações brasileiras pela ótica dos consultores de empresas, que apesar de atuarem nas
organizações brasileiras a mais de três anos, não refletem diretamente a opinião dessas
organizações. Sendo que as respostas das entrevistas podem apresentar um conteúdo
tendencioso, pois o discurso teórico pode ser muito reforçado pelos consultores, já que a
maioria atua tentando levá- lo a prática.

5.4 Sugestões para pesquisas futuras


A realização da pesquisa identificou novas possibilidades para estudos futuros. Considerando
que as organizações brasileiras após a abertura comercial dos anos 90 ficaram mais
suscetíveis à concorrência externa e que a recente tendência de valorização da moeda
nacional, frente ao dólar, coloca essas organizações em situação de maior igualdade de
competição com as empresas estrangeiras, vêm crescendo o número de interessados em
metodologias para a implementação de estratégias. Logo, a identificação de melhores práticas
99

de gestão da estratégia nas organizações pode ser do interesse daqueles que desejam iniciar
um processo de construção do BSC.

Além disso, essa pesquisa trouxe apenas a visão de uma consultoria externa, que apesar de ser
credenciada com o instituto criado pelos fundadores da metodologia, não representa a
implantação do modelo em todas as organizações brasileiras. Isso abre espaço para uma
discussão da implantação do BSC nas organizações brasileiras, segundo o ponto de vista de
organizações que já construíram o modelo.

Por fim, os cinco princípios das empresas orientadas a estratégia apresentados por Kaplan e
Norton (2000) foram citados em vários momentos da pesquisa, revelando um forte interesse
nesse tema, que pode ser também muito trabalhado.
100

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103

APÊNDICE
104

APÊNDICE A - Roteiro das Entrevistas

INFORMAÇÕES PRÉVIAS A ENTREVISTA

Essa entrevista tem por objetivo a coleta de dados para a pesquisa que venho desenvolvendo
para dissertação do Curso de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural
Dr. Pedro Leopoldo, intitulada: “A Construção do Balanced Scorecard em Organizações
Brasileiras: segundo a perspectiva de consultores de empresas”

Meu objetivo é avaliar como tem ocorrido à implantação do BSC em empresas brasileiras,
que contrataram apoio de uma consultoria especializada, segundo a visão dos consultores, que
atuam na implantação do Balanced Scorecard.

Gostaria que respondesse as perguntas abaixo, sobre o processo de implantação do BSC, com
base no seu conhecimento acumulado como consultor do BSC em organizações brasileiras.
Responda as perguntas procurando identificar o processo de implantação do BSC na maioria
das empresas em que você atuou como consultor.

1 - O que tem levado as empresas brasileiras buscarem a implantação do BSC? Você vê


relação entre sua resposta e o porte da empresa ou seu setor? Caso afirmativo, como essas
duas questões influenciam a sua busca?

2 - Como o início do processo de sua implantação era conduzido? Descreva a partir do


contato inicial, a primeira reunião na empresa, a compreensão do BSC pelos interessados, a
motivação para implantação do modelo e outros. De maneira geral, quais os principais
problemas que afloravam nesse primeiro momento?

3 - Existe algumas informações ou algum nível de conhecimento que facilitam ou dificultam a


implantação do BSC? Caso afirmativo, como você avalia as informações e o nível de
conhecimento dos executivos brasileiros sobre estratégia e Balanced Scorecard?
105

4 - Na maioria das organizações em que você trabalhou, como era definida a equipe de
implantação do projeto face à disposição dos componentes da equipe, número de
componentes e conhecimentos dos pressupostos do modelo?

5 – Durante o seu trabalho nessas organizações foi possível identificar algum aspecto, já
existente, que facilitou a implantação do BSC?

6 – Kaplan e Norton (1997) consideram relevante à definição da unidade organizacional


apropriada para a construção do BSC. De acordo com sua experiência de implantação, existe
alguma unidade organizacional mais apropriada para o inicio do processo? Essa seleção da
unidade é recomendada para empresas de pequeno porte?

7 - As quatro perspectivas originariamente definidas pelo modelo se mostraram adequadas a


maior parte das empresas em que você trabalhou? Caso negativo, que tipo de adaptações
foram feitas?

8 – Quais são as principais dificuldades encontradas durante a definição dos objetivos


estratégicos para cada perspectiva? Existe uma perspectiva mais trabalhosa? Caso afirmativo,
quais são as principais dificuldades dessa perspectiva?

9 – Quais são as principais dificuldades encontradas durante a definição de indicadores e


metas apropriados para os objetivos estratégicos?

10 - Kaplan e Norton, no Livro “A Estratégia em Ação” propõe um modelo de construção do


BSC. Eles defendem a realização de três Workshops com a alta direção para definir objetivos
para cada perspectiva, indicadores para cada objetivo, metas, iniciativas estratégicas e um
plano de implementação. De acordo com as empresas em que você trabalhou, foram feitas as
reuniões da maneira conforme proposta? Quais são as maiores dificuldades encontradas para a
realização desses Workshops? Você pode apontar, em média, quanto tempo tem se gastado
para concluir as etapas acima, ainda que as informações não estejam totalmente adequadas?

11 – A comunicação do BSC a organização é realizada durante o processo de construção do


modelo? Caso afirmativo, em sua opinião, quais são as principais vantagens e dificultadores
dessa comunicação durante o processo de construção?
106

12 – De maneira geral como você avalia as vantagens e desvantagens do BSC nas empresas
que você o implantou?

13 - Dentro do que foi respondido, o que mais você gostaria de considerar ou acrescentar?
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