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La logística puede

potenciar a la
Empresa Por falta de un sistema logístico
apropiado, ha habido buenas
estrategias empresariales que han
sido inútiles

Roy D. Shapiro
A medida que el campo empresa, pero desastroso Después de observar que, de un modo conti-
de batalla industrial se ha para otra. Como siempre, la nuado durante varios años, su posición compe-
ido convirtiendo responsabilidad de los titiva y sus beneficios se estaban erosionando,
progresivamente en más directivos es comprender
cierto fabricante de bienes de consumo durade-
peligroso para las con precisión lo que sus
empresas, los directivos empresas están intentando
ros decidió reestructurar su sistema logístico.
han comenzado a lograr y, por consiguiente, Esta redistribución supuso la consolidación de
contemplar a los sistemas procurar que la capacidad sus centros de distribución, un 50 % de reduc-
logísticos como fuente logística esté en ción de la inversión en existencias de productos
potencial de ventajas consonancia con los acabados, una centralización de la gestión de
competitivas, y no pronósticos de la empresa. compras y de la dirección de materiales, la in-
meramente como un troducción de la modalidad de transporte com-
montaje necesario, pero Roy D. Shapiro es profesor
binado por ferrocarril y carretera y un cambio
poco sugestivo. Esta asociado de dirección de
reconsideración no se producción y explotación en de la política de precios para estimular que los
puede decir que llegue la Harvard Business clientes hicieran pedidos que implicaran cargas
demasiado pronto, pues School, donde imparte completas de camión.
es enorme la capacidad enseñanzas en los cursos de
Estos cambios desencadenaron otros en la con-
que un sistema logístico master y en los de
bien diseñado tiene de formación de Directivo. figuración de los clientes de la empresa, de
acelerar la consecución Actualmente está realizando modo que se pasó de unos distribuidores que
de los objetivos una investigación sobre el hacían pedidos de pequeña entidad y con unas
estratégicos de la empresa impacto de la política fechas de entrega condicionadas a “cuando
–la misma que un sistema logística de las empresas ellos lo necesitaban”, a otros que encargaban
mal diseñado tiene de sobre las otras empresas pedidos de más cuantía y de menor coste. En
retardarla–. que comparten los mismos principio, la participación en el mercado dismi-
Como el autor demuestra, canales de distribución.
nuyó y los beneficios a corto plazo se elevaron.
las estrategias basadas en
la innovación, en el Sin embargo, al cabo de dos años, el número de
servicio a los clientes y pedidos creció, lo provocó un aumento de la
en la reducción de costes cuota de mercado, manteniéndose el nivel de
plantean unas demandas a beneficios en cotas consolidadas.
la infraestructura
logística que son A mediados de la década de 1970, una empresa
diferentes y a menudo distribuidora de productos metálicos, que dis-
contradictorias. ponía de varios almacenes, se vio enfrentada a
Así, subordinar cuales- la creciente competencia proveniente, por un
quiera otras consideracio- lado, de algunas empresas pequeñas de ámbito
nes a la necesidad de la local y, por otro, de una empresa grande que,
entrega rápida del desde un único almacén, servía a toda la región
producto al cliente puede
ser maravilloso para una
una gama de productos bastante restringida.
Reaccionando agresivamente, la empresa men-
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cionada logró mejorar los plazos de entrega Al igual que ocurre con la noción de “fábrica
ampliando el tiempo de sus almacenes de dis- enfocada” expuesta por Wickham Skinner, no
tribución y el nivel de existencias de productos hay un sistema logístico capaz de hacer que to-
acabados y reduciendo al mismo tiempo el área do funcione bien. Hay que llegar a una solu-
abastecida por cada uno de los almacenes. ción de compromiso entre los diversos objeti-
Además, la empresa amplió su gama de pro- vos deseables: costes bajos, amplitud de los
ductos para dar a sus clientes la cobertura de un servicios, flexibilidad ante los cambios en las
servicio completo en todas las líneas. especificaciones de los productos, en el volu-
Estas opciones logísticas fueron costosas pero men de producción, en las preferencias de los
propiciaron una mayor cuota de mercado con clientes. Así pues, para los directivos la cues-
aquellos clientes que hacían pedidos frecuentes tión crucial es: “¿qué es lo que nuestro sistema
y en pequeñas cantidades y a quienes no les logístico debe hacer particularmente bien?”.
importaba tanto pagar unos precios extra, Estas importantes actividades logísticas, en las
puesto que el acero que compraban suponía un que la realización de un pequeño esfuerzo pue-
pequeño porcentaje de sus costes. de generar mucha rentabilidad crean opor-
Asimismo, también a mediados de la década de tunidades para potenciar a la empresa. Por su-
1970 un fabricante de una amplia línea de su- puesto, la identificación de estos puntos clave
ministros sanitarios desechables, tales como de potenciación forma parte de una tarea más
catéteres, comenzó a retrasarse con respecto al amplia que consiste en acoplar los sistemas lo-
rápido crecimiento que estaba experimentando gísticos a la estrategia competitiva de la em-
el sector. La proliferación de productos y la re- presa. La elección de un enfoque competitivo
lajación del control sobre su amplia red de cen- global –por ejemplo, la innovación en los pro-
tros de distribución (más de 20), eran la raíz de ductos, o un servicio mejor a los clientes, o la
los problemas que aquejaban a la empresa. El decisión de ser los más baratos en costes– esta-
exceso de existencias hacía estragos en los blece una serie de exigencias en el orden logís-
márgenes de beneficio y las frecuentes rupturas tico que, si no se contemplan explícitamente
de existencias arrojaban a los clientes descon- cuando se estudian los pros y contras del sis-
tentos en los brazos de la competencia. La di- tema, pueden impedir el acierto de aquella
rección decidió aglutinar la distribución en elección. Por consiguiente, hay mucho que ga-
cuatro centros únicamente, acción que logró re- nar si se aplica con acierto la potenciación lo-
ducir las existencias globales de productos aca- gística y mucho que perder si se aplica esa po-
bados y la probabilidad de ruptura de las mis- tenciación incorrectamente.
mas. Al mismo tiempo, derivó la mayoría de
sus envíos hacia el transporte aéreo, aseguran-
do así una rápida respuesta a los pedidos de los
clientes. La innovación en los productos
La dirección contempló esta acción no sólo Toda estrategia basada en la innovación tiende
como una forma de reducir costes y ganar efi- a esquivar la saturación del mercado y a servir
ciencia, sino, también, como un modo de ad- a los segmentos de alto poder adquisitivo ofre-
quirir mayor control sobre una línea de pro- ciéndoles productos nuevos, diferentes y de
ductos rápidamente cambiante en un mercado elevado rendimiento. Una estrategia de esta
que se caracterizaba por una demanda fluc- clase no tiene por qué limitarse a las empresas
tuante. Los clientes estuvieron de acuerdo. El encuadradas en sectores de alta tecnología,
crecimiento volvió de nuevo por sus reales. como lo prueba el éxito de ciertas empresas
Todas estas empresas utilizaron su sistema lo- que venden productos de consumo, tales como
gístico para adquirir una ventaja sobre la com- Gillette y Procter and Gamble. Lo que cuenta
petencia, aunque cada una eligió un modo dife- es la capacidad de la dirección para crear un
rente de lograrlo, diseñando su sistema logísti- mercado: en primer lugar, dando a conocer el
co y su política de explotación de modo que se producto a los clientes potenciales y, posterior-
acoplaran estrechamente a la estrategia compe- mente, asegurando la disponibilidad del mis-
titiva elegida. Ese “acoplamiento” es el tema mo. Cuanto más nuevo sea el producto, tanto
del que se trata en este artículo. más importante es que los clientes tengan con
él una primera experiencia favorable.
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La logística puede potenciar a la empresa

En consecuencia, llevar bien los sistemas de rápida. Sólo un nuevo disco de cada 50 tiene
distribución, especialmente los de bienes de éxito, por lo que ofrecer una amplia gama de
consumo, constituye un factor crítico. Si el pro- productos es esencial. Dado que una ruptura de
ducto no está disponible en el mercado, los existencias cuando el disco está en su punto
clientes no podrán realizar esta compra primera máximo de ventas puede suponer un fracaso, la
y crucial. Por supuesto, al mismo tiempo, los mayoría de las empresas de discos contemplan
mayoristas y los detallistas suelen ser muy la obsolescencia como un coste inevitable, con-
cautelosos en la adquisición del nuevo pro- sustancial con su negocio, por lo que disponen
ducto. En este sentido, lo clásico es que en esta de unas elevadas existencias de seguridad du-
etapa sus pedidos sean pequeños, y esta incli- rante el tiempo en que el disco es objeto de una
nación inicial por un bajo nivel de existencias promoción intensa.
hace más necesario aún que los pedidos se sir- La figura I subraya las consecuencias políticas
van rápidamente, lo que provoca mayores ten- de los determinantes más importantes de estos
siones en el sistema de distribución. compromisos relativos a las existencias: el rit-
Para satisfacer estas exigencias, el sistema lo- mo de cambio de los productos y el nivel de
gístico tiene que asegurar la continuidad del intensidad de la competencia. Como se descri-
suministro por parte de los proveedores, man- bió previamente, la industria del disco se sitúa
tener un nivel elevado de existencias de seguri- en el cuadrante superior derecho. En los prime-
dad para impedir las rupturas, apoyarse en los ros años de la década de 1960, Xerox –por citar
envíos por avión –siempre que sea posible– pa- un ejemplo diferente– tuvo que afrontar unos
ra garantizar un transporte rápido, atender los cambios rápidos de los productos aunque dis-
pequeños pedidos y hacer frente a una frecuen- frutaba de una patente propia para el desarrollo
cia de llegada de pedidos un tanto irregular. Sin de su tecnología básica, por lo que cualquier
embargo, una estrategia basada en la innova- otra empresa que hubiera querido competir en
ción conlleva también un rápido cambio de los su sector habría tenido grandes dificultades. Su
productos, una incertidumbre sobre el volumen política centralista en cuanto a las existencias
de ventas, una demanda de “baja densidad” y la de piezas de repuesto encaja en el cuadrante in-
posibilidad de que varíen las preferencias de ferior derecho. A medida que se acercaba 1973
los clientes. Todos estos condicionantes acon- fecha de caducidad de su patente, como Xerox
sejan que haya flexibilidad en los contratos con preveía la aparición de una competencia cre-
los proveedores (dado que las especificaciones ciente, comenzó a ampliar el número de alma-
sobre las materias primas pueden cambiar) y cenes locales y regionales con objeto de crear
que se mantenga un bajo nivel de inversión en una red de distribución de ámbito nacional que
existencias (con objeto de minimizar su obso- fuera imbatible.
lescencia) y en inmovilizado (al menos hasta Recordemos el caso del fabricante de suminis-
que se consolide una demanda estable). tros sanitarios mencionado al comienzo de este
Establecer una política de existencias en este artículo. La dirección veía en la innovación de
contexto estratégico es especialmente difícil. Si los productos la clave para el éxito en un sector
se quiere ofrecer una amplia gama de produc- caracterizado por una elevada expansión y una
tos y unos plazos de entrega cortos, será preci- marcada competencia. En su intento por servir
so mantener un gran nivel de existencias cerca con rapidez los nuevos catéteres desechables a
del cliente, pero los cambios rápidos en los sus clientes, extendido por todo el país, la em-
productos y el miedo a la obsolescencia acon- presa había establecido más de 20 almacenes,
sejan minimizar ese nivel. No es sorprendente, pero la proliferación de nuevos productos y la
pues, que esta tensión requiera una solución de incertidumbre de la demanda hicieron de esta
compromiso que tenga en cuenta las caracte- red de almacenes una piedra de molino para la
rísticas peculiares del sector y del producto. Lo empresa. Los costes de mantenimiento de las
difícil es definir correctamente esa solución de existencias crecieron, en parte a causa de la ob-
compromiso. solescencia imprevista de los productos. Y, sin
Por ejemplo, consideremos el caso de la indus- embargo, las fluctuaciones de la demanda ori-
tria discográfica. Todas las empresas compiten ginaron rupturas de existencias que sólo pudie-
a base de lanzar nuevos productos normal- ron subsanarse alterando con mucha frecuencia
mente abocados a una obsolescencia bastante el programa de producción de la fábrica; esto
hundió la capacidad efectiva de producción, y

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Harvard-Deusto Business Review 1er. Trimestre, 1985

Figura I
La política de existencias

Alta
Bajo riesgo de Alto riesgo de
obsolescencia obsolescencia

Necesidad Existencias de Probables


elevada de seguridad elevadas cambios en las
causar una preferencias
favorable Algunos depósitos de los clientes
impresión en locales o regionales
los clientes de productos Un servicio de La elección depende
acabados, entrega "a la de las características
probablemente en fecha que se específicas de los
almacenes públicos pida" puede productos, las
o alquilados para fortalecer la necesidades del
tener la máxima posición mercado y las
flexibilidad competitiva reacciones de la
competencia
Intensidad de la
competencia
Bajo riesgo de Se puede mantener Alto riesgo de
obsolescencia cierto nivel de obsolescencia
existencias de
seguridad para Probables
afrontar las cambios en las
fluctuaciones de la preferencias de
demanda los clientes

La falta de Existencias de Necesidad Se puede optar por


competencia seguridad moderada de producir bajo pedido o
reduce el poder centralizadas (de ofrecer cortos por mantener un cierto
de los productos acabados, plazos de nivel de existencias
compradores si son de bajo valor entrega para centralizadas (v.g. en
para exigir añadido; de materias lograr y la fábrica)
cortos plazos de primas o productos mantener una
entrega en curso, en caso ventaja
contrario) competitiva
Baja

Lento
Rápido
Ritmo de cambio de los productos

las entregas de los pedidos se retrasaron cada adoptan una estrategia de innovación hay a
vez más. menudo factores que son más importantes que
Al final, la dirección llegó a la conclusión de la reducción directa de los costes. A pesar de
que efectuando los envíos por transporte aéreo ello, en su preocupación por la investigación y
se podía cumplir con los plazos de entrega. Así desarrollo el marketing, las ventas y la produc-
dejaba de ser necesario contar con almacenes ción –“poner el producto en la calle” en cuanto
en cada región; cuando las aguas volvieron a su tengamos el pedido–, es habitual que los direc-
cauce, sólo quedaron cuatro almacenes. La re- tivos olviden cuál es la auténtica potencialidad
ducción de los costes de mantenimiento de de la logística. Y, lo que es peor, enfocan la lo-
existencias compensó con creces el aumento de gística de un modo puramente táctico buscando
los costes de transporte, y tanto la obsolescen- minimizar los costes.
cia como las fluctuaciones locales de la de- Escuchemos lo que Daniel T. Carroll, entonces
manda se pudieron afrontar con más facilidad. presidente de Gould, dijo en una reunión a la
Con demasiada frecuencia, los directivos creen que asistían los directores de división de la em-
que un sistema logístico eficaz sólo puede presa:
aportar ventajas mediante la reducción de cos- “Si realmente les gustan las emociones fuer-
tes. Sin embargo, para aquellas empresas que tes..., recuerden que invertimos 12 millones de
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La logística puede potenciar a la empresa

dólares anuales en investigación y desarrollo. una rápida entrega, sin la excesiva inversión
Saben ustedes cuál es la manera más fácil de que supondrá crear una amplia red de almace-
torpedear un producto? Llevar a cabo una mala nes propios.
gestión de materiales: no conseguir los mate- También pueden establecer un sistema de
riales convenientes, producir con baja calidad, transporte configurado en dos o tres escalones:
que el producto se estanque en el proceso de por ejemplo, un sistema de transporte a corta
producción o no poder coordinar el transporte distancia entre los almacenes locales y los
ni la distribución para que el producto llegue a clientes, otro a larga distancia (condicionado a
manos del cliente. Estaría dispuesto a apostar cargas completas de un camión o de ferrocarril)
que la mitad de los fracasos de los productos entre la fábrica o fábricas y los almacenes lo-
nuevos no se deben a que la tecnología o la es- cales y, finalmente, una red para los envíos de
trategia comercial sean deficientes, sino a que urgencia.
no se presta la suficiente atención a la gestión
de los materiales”. En lugar de pagar el precio que supone tan am-
plia red de servicios logísticos, hay numerosas
empresas que prefieren centrar su estrategia de
diferenciación en un subconjunto de servicios
El servicio al cliente que sean menos costosos. Una elección clave
es la que se centra en la alternativa entre ofre-
Todas las estrategias basadas en la diferencia- cer una línea muy completa de productos o
ción consisten en ofrecer al mercado un con- unos servicios de entrega rápidos y fiables.
junto de productos y servicios afines que sea –o Como se ilustra esquemáticamente en la figura
le parezca al mercado que es– singular, exclu- II esta elección tiene unas consecuencias de
sivo. Así, una conocida estrategia de diferen- gran importancia en lo que respecta a la políti-
ciación, seguida por Coca-cola y Colgate- ca de existencias y de línea de productos.
Palmolive, se apoya en unos fuertes gastos co-
merciales y publicitarios destinados a crear una
imagen de marca. Otra estrategia, seguida por Las dimensiones del servicio
Braun para los pequeños electrodomésticos y El eje vertical de la figura II contempla la polí-
por Mercedes-Benz para los automóviles, se tica de existencias. Caben muy distintos enfo-
apoya en el rendimiento del producto. Una ter- ques entre sus dos extremos: “dilación” (fabri-
cera estrategia, seguida por Xerox ante la cer- car según pedido) y “especulación” (fabricar
cana expiración de su patente, hace hincapié en para almacén). El eje horizontal se refiere a la
la logística, en proporcionar un excelente ser- problemática de la gama de productos: ¿con-
vicio a los clientes. Por supuesto, es claro que centraremos nuestros recursos en una gama de
en la práctica “servicio al cliente” puede signi- amplitud limitada o serviremos a todo el mer-
ficar muchas cosas. Antes de que los directivos cado con una gama completa? Con excesiva
puedan responder a la pregunta “¿qué es lo que frecuencia, los directivos deciden sobre la ga-
nuestro sistema logístico tiene que hacer ex- ma de productos o sobre el emplazamiento de
cepcionalmente bien?”, tendrán que decidir las existencias sin prestar la atención conve-
primero qué servicio se va a prestar: por ejem- niente a la interacción entre una y otra política,
plo, plazos de entrega cortos, una amplia gama interacción que es crucial para la eficacia del
de productos, unos rendimientos del producto sistema logístico. Esa interacción da lugar a las
muy fiables, o flexibilidad y respuesta inme- cuatro opciones genéricas que se ilustran en la
diata a las necesidades del cliente. figura II:
¿Cómo pueden utilizar los directivos el sistema Servicio completo. En este caso dos factores
logístico para satisfacer las necesidades de sus contribuyen a que los costes sean en este cua-
clientes? En primer lugar, pueden trabajar con drante mayores que en cualquier otro: uno de
proveedores que, por su parte, tengan plazos de ellos es que una gama amplia de productos re-
entrega cortos y fiables y den respuesta rápida quiere unos cambios más frecuentes de utillaje
a las necesidades de la empresa. Asimismo, y unos lotes de producción más pequeños, co-
pueden constituir depósitos locales (por ejem- sas ambas que implican mayores costes de pro-
plo, en almacenes públicos o alquilados), ducción; el otro es que los mayores niveles de
aportando así una presencia en el mercado y existencias, especialmente cuando van unidos a

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Figura II
La política de existencias y la gama de productos

Grado
Existencias
creciente de Gama reducida / Plazo de Servicio completo
descentralizadas
actitud entrega corto
de productos
"especulativa"
acabados
Costes bajos Nivel de Costes Nivel de
de producción servicio elevados de servicio
producción
Existencias Costes Plazos de Plazos de
centralizadas de elevados de entrega cortos Costes entrega cortos
productos existencias elevados de y fiables
acabados Plazos de existencias
entrega fiables Posibilidad de
comprar de
una vez todo
Existencias de lo necesario
productos en
curso

Costes bajos Gama completa / Plazo de


Existencias de entrega largo
materias primas
Costes bajos Nivel de servicio Costes elevados Nivel de
de producción de producción servicio
Ni plazos cortos
Materias primas Costes bajos de entrega ni Costes bajos de Amplia gama
almacenadas por de existencias posibilidad de existencias de productos
los proveedores elegir disponibles

Política Posibilidad de
inadecuada para comprar de
Grado El canal no tiene una empresa que una vez todo
creciente de existencias quiera lo necesario
actitud distinguirse por su
"dilatoria" servicio al cliente

Gama reducida Gama amplia

Amplitud creciente de la gama de productos

la proliferación de productos elevan los costes también la entrega inmediata o rápida, no es la


de mantenimiento de existencias. Pero, aún así, adecuada para una empresa que quiera distin-
son costes necesarios si la empresa adopta una guirse por el servicio que presta. Sin embargo,
estrategia basada en ofrecer un servicio com- sí es apropiada cuando la estrategia consiste en
pleto. Un directivo de una de las más impor- producir al coste más bajo posible, con la que
tantes empresas fabricantes de aparatos elec- cabe diferenciarse en aspectos que no son la
trodomésticos observó: “Consideren el merca- amplitud del servicio ofrecido. También es
do de las reposiciones urgentes (de frigorífi- adecuada en los casos en los que –como en los
cos). Si su frigorífico se estropea definitiva- viejos tiempos de la industria telefónica– la
mente, necesitan uno nuevo, y lo necesitan competencia es lo bastante baja y las barreras
ahora. Y, si su cocina está decorada al estilo de entrada en el sector lo suficientemente altas
colonial ustedes necesitan un frigorífico que para que la oferta de un servicio restringido no
haga juego con ella. Si nosotros no lo tenemos, provoque el temor de represalias por parte de
ustedes lo buscarán en otra parte”. los clientes.
Bajo coste. Es obvio que una estrategia que ex- Gama restringida. Para potenciar su competiti-
cluya la diversificación de los productos en vidad, las empresas que optan por una estrate-
función de los deseos del cliente y excluya gia de costes bajos se apoyan menos en los
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La logística puede potenciar a la empresa

sistemas logísticos que en la eficiencia de la La empresa distribuidora de productos metáli-


producción. Sin embargo, aquellas empresas cos mencionada anteriormente utilizó con éxito
que siguen una estrategia concentrada en un la logística para desarrollar una estrategia ba-
determinado servicio suelen buscar, general- sada en el servicio al cliente. A mediados de la
mente, una posición de costes moderada al década de 1970, McKinley Metals (no es su
mismo tiempo que se centran en un aspecto es- verdadero nombre) atendía con cuatro almace-
pecífico de los servicios. Una estrategia con- nes la región occidental –10 estados– de los
sistente en ofrecer una gama de productos res- Estados Unidos. Su principal competidor servía
tringida renuncia a una gama amplia a cambio a la misma región con una gama de productos
de unos costes bajos y unos plazos cortos de más restringida y un solo almacén. También le
entrega, como hizo Ford con el modelo T en la hacían la competencia varios pequeños centros
década de 1920. de ámbito local, cada uno de los cuales atendía
Un ejemplo menos extremo de este tipo de es- desde un solo almacén la zona metropolitana
trategia es el proporcionado por la saneada en que radicaba. McKinley estaba atrapada en
rentabilidad y rápido crecimiento de Martin- el medio: su sistema logístico no podía lograr
Brower, actualmente el tercero en importancia la posición de costes de su principal competi-
entre los distribuidores estadounidenses de dor; tampoco podía alcanzar la presencia en el
productos alimenticios. A diferencia de la ma- mercado ni los cortos plazos de entrega de los
yoría de los distribuidores, que compiten a base centros locales.
de ofrecer una gama muy completa de produc- McKinley decidió diferenciarse ofreciendo un
tos y cortos plazos de entrega, Martin-Brower servicio rápido de entrega y una gama com-
ha restringido su lista de clientes, que abarca pleta de productos; es decir, se situó franca-
ocho grandes cadenas de restaurantes rápidos, mente en el cuadrante de “servicio completo”
y sólo trabaja con el reducido número de pro- de la figura II. Abrió cuatro almacenes más, pa-
ductos que éstos emplean. ra hacer posibles las entregas de un día para
Gama completa. En cambio, hay empresas que otro, y amplió su línea de productos. Dado que
optan por renunciar a unos plazos cortos de este sistema logístico era costoso, McKinley
entrega a cambio de ofrecer una gama com- dirigió su oferta hacia los usuarios finales, es-
pleta de productos. Buenos ejemplos en este pecialmente a aquellas empresas de alta tecno-
sentido son los negocios de venta por correo, logía en las que el acero suponía un pequeño
como el de Sears, y las empresas de producción porcentaje de los costes totales. Además, re-
sobre pedido, como Avery Label en el campo forzó el control de sus costes centralizando el
de las artes gráficas o National Lead en el departamento de compras y coordinando aten-
campo de los productos y servicios para pozos tamente su flota de transporte.
petrolíferos.
Hay algunos fabricantes con sistema de pro-
ducción por lotes que siguen una importante La primacía en los costes
variante de esta estrategia. Para evitar los cos-
tes exorbitantes en que incurrirían si produjeran A partir de mediados de la década de 1970, la
cada pedido según entra en la fábrica, lo que elevación de los costes de la energía, de las
hacen es acumular estos pedidos en lotes (se- materias primas, del transporte y del capital
gún modelo, tamaño o tipo de producto) hasta han hecho que la adopción de una estrategia
que alcancen un volumen que permita lanzar general basada en la primacía de costes sea ca-
una serie económica de producción. La aplica- da vez más atractiva. Por lo tanto, los directi-
ción de este sistema hace necesario un cierto vos han buscado el apoyo de la logística en su
nivel de existencias de materias primas. Otra lucha contra la erosión de los márgenes. Y esto
posibilidad consiste en tener un cierto nivel de es verdaderamente acertado: en promedio, los
existencias de productos normalizados en curso costes de la logística pasan de 21 centavos por
de fabricación –como vienen haciendo durante cada dólar vendido en los Estados Unidos.
años los fabricantes norteamericanos de auto-
móviles– y cuando llegan los pedidos, montar Ahora bien, ¿cómo puede una empresa confi-
las piezas necesarias para configurar los pro- gurar su sistema logístico y las políticas con él
ductos según los deseos de los clientes. conexas de manera que se minimicen los costes
y al mismo tiempo se mantenga un nivel acep-

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table el servicio al cliente? La solución más En realidad, el sistema que acabamos de des-
obvia consiste en conseguir economías de es- cribir, tendiente a reducir los costes, es racio-
cala con grandes volúmenes de producción, nal, centralizado, muy coordinado, pero no es
obtener descuentos en las compras haciendo flexible. No obstante, dado que la posición es-
pedidos grandes y efectuar los envíos en cargas tratégica consistente en mantener un bajo nivel
completas de camión o de vagón de ferrocarril. de coste se elige generalmente cuando los pro-
Así, por ejemplo, uno de los principales fabri- ductos están en la fase madura de su ciclo de
cantes de automóviles ha establecido 14 cen- vida, las preferencias de los clientes y las espe-
tros de expedición extendidos por Estados Uni- cificaciones de los productos se supone que se
dos con objeto de aglutinar las pequeñas reme- han estabilizado, y que se tiene bastante certi-
sas de materias primas y piezas componentes, dumbre en relación con el volumen global de la
procedentes de más de 2.000 proveedores, en demanda. Por consiguiente, en este caso, la fle-
cargas completas de camión o vagón para su xibilidad tiene menos valor que la que tendría
posterior transporte a diversas fábricas de si se operara en una etapa anterior del ciclo de
montaje. Además, las empresas pueden con- vida. Cuando el fabricante de productos de
centrar lo más posible el almacenaje de exis- consumo duraderos, antes mencionado, se
tencias especialmente de aquellos productos de adentró en la fase de madurez, vio como sus
poco volumen de ventas, buscando la coheren- costes se alejaban cada vez más del nivel ópti-
cia con los niveles de servicio exigidos. Mont- mo, siendo así que operaba en un mercado
gomery Ward descubrió que podía conseguir donde los compradores, muy preparados,
una reducción global de existencias en todo el apretaban mucho en materia de precios. La di-
país concentrando todos los productos de rota- rección de la empresa había intentado reducir
ción lenta en un único almacén central situado los costes integrando verticalmente la fabrica-
a siete millas del aeropuerto O’Hare de Chica- ción de elementos metálicos, utilizando el mol-
go. Es decir, la reducción de los costes de deo por inyección de plástico, y automatizando
mantenimiento de las existencias compensa mucho el proceso de producción. La mejora de
con mucho la elevación de costes que supone el la calidad y la reducción en los costes de pro-
transporte aéreo de los productos para los que ducción que se derivaron de estas acciones de-
una rápida entrega es esencial. Otra táctica im- bieran haber bastado para dotar a la empresa de
portante es la que consiste en buscar cuál es la una ventaja sobre la competencia, pero su sis-
ruta de menor coste para transportar los pro- tema de distribución, que había sido configura-
ductos de las fábricas a los almacenes y de és- do en función de la rapidez de las entregas, no
tos a los clientes. Esta táctica es a menudo muy se acoplaba a un mercado en el que lo que pri-
conveniente para las grandes empresas que es- maba eran los costes bajos.
tán en fase de madurez, cuando el servicio se Su cuota de mercado y su rentabilidad conti-
ha vuelto complejo y la expansión geográfica y
nuaron disminuyendo en la medida en que los
los diferentes tipos de almacenes existentes
constituyen una “pesadilla logística”. grandes distribuidores, para los que el factor
coste era importante, fueron pasándose a la
En 1978, la empresa international Paper tenía competencia. De este modo, al tener un sistema
cerca de 20 millones de acres de bosques, 124 de fabricación y un sistema de distribución que
fábricas y unas 100 instalaciones de almacenaje tiraba en diferente sentido –el primero se
y movimiento de materiales situados en Nor-
orientaba hacia la primacía en costes, y el se-
teamérica, Francia, Italia y el Brasil. El ámbito
gundo hacia un servicio excelente, pero muy
de su red de proveedores de materias primas y
de clientes era de dimensión mundial. Un pro- costoso–, la situación se deterioró rápidamente.
grama de optimización logística le permitió ra- Como ya dijimos, la dirección decidió final-
cionalizar esta compleja estructura asegurando mente reestructurar el sistema logístico, bus-
la eficiencia en los costes, tarea que, de otro cando lograr el mínimo coste posible y compa-
modo, hubiera sido imposible. tible con un nivel de servicio “razonable”. Esta
estrategia nueva y coherente dio resultado. En
Finalmente, las empresas también pueden au-
tomatizar el movimiento de materiales y el el caso de los sistemas logísticos diseñados en
tratamiento de los pedidos de manera conse- apoyo de una estrategia de primacía en los
cuente con las necesidades de los clientes y con costes, la tarea fundamental de la dirección no
las características físicas de los productos. consiste sólo en configurar correctamente los
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La logística puede potenciar a la empresa

Figura III
Potenciación de la empresa a través de la logística

Estrategia Innovación en los Servicio Primacía


competitiva elegida productos al cliente en los costes

Objetivos del sistema Amplia gama de productos Plazos de entrega cortos Costo mínimo compatible
logístico disponibles con un nivel de servicio
Plazos de entrega fiables "aceptable"
Flexibilidad ante los
cambios de volumen Amplia gama de productos
disponibles
Flexibilidad ante los
cambios en los productos Flexibilidad ante los
cambios en las preferencias
Capacidad para servir de los clientes
pedidos pequeños

Capacidad para servir pedi-


dos de frecuencia irregular

Asignación del con- Dirección de línea Dirección de línea Dirección de staff


tenido de la planifi-
cación

Gestión de compras Búsqueda de proveedores Búsqueda de proveedores Aprovechamiento al máximo


capaces de asegurar: capaces de asegurar: de las economías por
Continuidad en el Cumplimiento de plazos volumen de compra
suministro de entrega
Calidad Suministro de amplia Organización de compras
Flexibilidad ante los gama de productos centralizada
cambios en las especi- Capacidad de respuesta
ficaciones Búsqueda de proveedores
con precios bajos

Política de Tensión entre la necesidad La empresas que producen La inversión en existencias


existencias de tener a nivel local exis- para almacén deberán tener será la mínima compatible
tencias de seguridad eleva- depósitos locales que ase- con un nivel de servicio
das y la necesidad de tener guren su "presencia en el "aceptable"
un nivel bajo de existencias mercado" y permitan unos
para conservar flexibilidad y plazos de entrega cortos y
evitar absolescencia: es fiables
preciso alcanzar una solu-
ción de compromiso entre
estos dos extremos; la so-
lución concreta dependerá
de una serie de factores de
tipo tecnológico, físico, eco-
nómico y competitivo; los
más importantes son el rit-
mo de cambio y la intensi-
dad de la competencia

Política de transporte Transporte rápido, incluso Para el suministro normal Medios de transporte baratos
por avión en caso necesario combinación de CCI* para (ferrocarril y/o contenedores
recorridos cortos (entrega a por camión-ferrocarril)
Mejor subcontratar el trans- clientes) y CCC* o CCV*
porte que invertir en una para recorridos largos (re- Elevada utilización de la ca-
flota propia posición de almacenes) pacidad (cargas completas)

Son habitalmente las CCI* Tener planificada una red Descuentos por cantidad pa-
de transporte de emergen- ra estimular los envíos di-
cia disponible para cuando rectos de fábrica en cargas
sea necesario completas

Puede ser necesario tener Puede convenir una flota


una flota propia de trans- propia para tener un mayor
porte (especialmente para control y costos de trans-
recorridos cortos) porte más bajos. 9
Harvard-Deusto Business Review 1er. Trimestre, 1985

Estrategia competiti- Innovación en los Servicio Primacía


va elegida productos al cliente en los costes

Red de almacenes Casi inexistente en la En las empresas que Centralización


mayoría de los casos, envío fabrican para almacén es
directo desde la fábrica al oportuno un sistema Consolidación (número
cliente escalonado (almacenes mínimo de almacenes
en la fábrica o a nivel locales).
Cuando se necesitan nacional, almacenes
depósitos, se recurre a regionales, almacenes Racionalización (en número,
almacenes públicos o locales). dimensión y escala); la
alquilados elección de las fuentes de
suministro debe hacerse con
el criterio de minimizar costos
* CCI: Cargas de camión incompletas
CCC: Cargas de camión completas Automatización en la medida
CVC: Cargas de vagón completas de lo posible y sensato

elementos del sistema. También estriba en si- ejemplos que hemos citado a lo largo de este
tuar la planificación logística en el contexto or- artículo ilustran el valor práctico que tal poten-
ganizativo conveniente. Por ejemplo, una es- cial puede alcanzar.
trategia de primacía en los costes hace preciso Pero estas empresas son la cara de la moneda y
que esa planificación se efectúe y controle por la cruz está constituida por la mayoría de las
un departamento central de staff. Por el contra- empresas norteamericanas, para quienes la lo-
rio, las estrategias basadas en el principio de la gística sigue siendo una ciudadana de segunda
innovación-diferenciación, en las cuales la mi- clase. Pero, en el mundo económico actual, una
nimización de los costes no es un objetivo pri- negligencia de este calibre no se puede tolerar
mario, requieren que los directivos intervengan por más tiempo. Bernard LaLonde, de la Ohio
en el diseño y la gestión del sistema logístico. State University, ha señalado: “La idea típica
de los directores de empresa es ésta: si eres lo
suficientemente listo para fabricar un producto
y lo bastante agresivo para venderlo, hasta un
El acoplamiento adecuado paralítico será capaz de distribuirlo. Y ahora
estamos pagando las consecuencias de esta
En las páginas precedentes hemos intentado idea”*.
mostrar cómo las empresas pueden mejorar su
capacidad asegurando un acoplamiento ade- *Observación recogida en Contemporary Physical Distribution
cuado entre su sistema logístico y su estrategia and Logistics, de James C. Johnson y Donald F. Wood (Tulsa,
Okla.: Pennwell Books, 1982), pág. 3
competitiva. La figura III resume los detalles
de este acoplamiento. Los tres principales

"La logística puede potenciar a la empresa", © 1985 President and Fellows of Harvard College. Este artículo
ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título "Get leverage from logistics".

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