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CÓMO MONTAR UNA

PMO
SOSTENIBLE
Transforma tu organización en una máquina de competir

con
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INTRODUCCIÓN

Por qué esta guía Principales elementos

Incorporar o rediseñar una Oficina de El diseño es rey


Proyectos (PMO) parte de un mandato Naturaleza de la PMO como elemento
de la dirección que tendrá un impacto director. La hoja de ruta como plan de
significativo en la organización y en el implementación. Los beneficios que la
negocio. PMO debe aportar.

Esta guía ofrece una referencia en los La PMO como puente transversal
procesos de diseño e implementación, La PMO no funciona de forma autóno-
tanto técnica como organizativa de la ma, debe integrar unidades funciona-
PMO y su integración de forma natural les y equipos de proyecto.
en la organización.
Mejores prácticas
Está dirigida a directivos, responsa- Repasamos aquello que define una
bles de PMO y jefes de proyecto, dis- buena PMO.
pongan o no de ITM Platform como Ofrece por encima de todo claridad,
herramienta. dirección e impulsa la gestión del por-
tfolio en la organización.

Pasos prácticos
Elementos que la PMO debe definir,
cuándo debe hacerlo y cómo debe in-
tegrarlos en la organización.

Los proyectos
son la correa
de transmisión
de la estrategia
corporativa.

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ÍNDICE

1. Diseñar una PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5


Qué tipo de PMO necesita mi organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Qué es una buena PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Diseñar los beneficios que debe aportar la PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
La hoja de ruta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

2. Antes de montar la PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12


Algunas claves del éxito a la hora de montar una PMO. . . . . . . . . . . . . . . . 13
Problemas comunes a los que se enfrenta una PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3. Implantar una PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15


Definición del marco natural de los proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Modelo de planificación y seguimiento económico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Organización, personas y documentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Modelo de dirección y gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Las integraciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4. Por qué ITM Platform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33


¿Por qué ITM Platform?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

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1 Diseñar una PMO

“Si tienes diez


minutos para crear
algo que perdure,
emplea nueve en
diseñarlo”

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DISEÑAR UNA PMO

Qué tipo de PMO necesita mi organización

El primer paso de este camino consis- En este documento no haremos refe-


te en determinar cuál será la natura- rencia a estos tipos, sino más bien a la
leza de la oficina de proyectos más generalización que determina su ca-
conveniente para la organización. Una rácter estratégico o bien su carácter
PMO sostenible responde a las nece- táctico. Aunque resulta intuitivo dife-
sidades de hoy y prevé que pueda cre- renciar ambos tipos, diremos que:
cer y adaptarse el día de mañana.
Una PMO estratégica es capaz de
Para establecer misión y funciones de determinar cómo habilita cada pro-
nuestra futura PMO, conviene conside- yecto la puesta en marcha de la es-
rar primero las diferentes configuracio- trategia corporativa.
nes estándar que existen y observar las
variables que determinan las necesida- Una PMO operativa o una PMO tác-
des reales de nuestro negocio. Así con- tica pondrá más foco en el éxito in-
cluiremos cuál será el modelo que me- dividual de sus encargos.
jor se adapta a nuestra organización.
Existen variables que ayudan a deter-
minar la conveniencia de optar por un
tipo u otro: la madurez organizativa,
Porque no todas las
la naturaleza de negocio y el modelo
organizaciones son iguales,
el proceso de diseño de una de dirección.
oficina de proyectos no dará
como resultado dos veces el
mismo resultado.
Una PMO operativa o táctica, se
encarga de que los proyectos
entreguen el valor que espera
En el eBook “Hoja de Ruta para definir de ellos. Una PMO estratégica,
tu propia oficina de gestión de proyec- además, monitoriza y gradúa el
tos” se describen los tipos estándar de portfolio en sintonía con el plan
PMO comúnmente aceptadas: “esta- estratégico.
ción meteorológica”, “torre de control”,
“fuente de recursos”).

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Una organización madura dis- nación con otros modelos como la


pone de procesos claros y asen- dirección por objetivos, tendrá sen-
tados, ejecutados por personas tido que la PMO sea estratégica,
formadas en ellos y sujeta a un puesto que en el modelo está
ciclo de mejora continua. implícita la relevancia de los
proyectos al máximo nivel.
Una madurez alta favore-
cerá la implantación exi- En definitiva, si la
tosa de una PMO estra- alta dirección está
tégica, mientras una próxima a la defini-
organización de ma- ción y seguimientos
durez baja se verá de los proyectos,
beneficiada de constituye en sí
una PMO ope- mismo una ha-
rativa o tácti- bilitación es-
ca. tratégica de la
oficina de proyectos. Por el contrario,
La práctica totalidad de las orga- una distancia mayor de la dirección a
nizaciones gestionan proyectos, la vida de la cartera de proyectos im-
lo sepan o no. Pero también es cierto plica menor reconocimiento de su im-
que la naturaleza del negocio hace portancia, motivo por el cual una PMO
que sea más o menos sensible a la efi- operativa o táctica será más acertado.
ciencia de la gestión de su portfolio de
proyectos.
Si la PMO debe asumir
Cuanto mayor sea el impacto directo
funciones directivas, la
de los proyectos en el resultado de mejor opción será una PMO
negocio, más sentido tendrá diseñar estratégica.
una PMO estratégica.

Por ejemplo, una organización que


haya decidido abordar su crecimiento Si la PMO tiene el poder de “matar”
a través de proyectos de transforma- proyectos, entonces será de naturale-
ción multidepartamentales, obtendrá za estratégica. a) comprende el senti-
más beneficios de una PMO estratégi- do de negocio, b) es consciente de los
ca que otra cuyas iniciativas sean más recursos que está consumiendo y c)
estancas. comprende el valor que aporta cada
proyecto. En definitiva, tiene toda la
Si el modelo de dirección es por información para tomar decisiones
proyectos en lugar de –o en combi- autorizadas.

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Si no fuera el caso, entonces la PMO


tendrá que ser operativa (gestiona
directamente programas, reporta y
tutela a los jefes de proyecto) o bien
táctica (administra los instrumentos
empleados en la gestión de proyec-
tos, como metodologías o recursos)

Los tipos de PMO no son incrementa-


les, y no necesariamente uno es
más complejo que otro, sim-
plemente atienden a nece-
sidades diferentes.

Si la PMO tiene el
poder de “matar”
proyectos, entonces
será de naturaleza
estratégica

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Qué es una buena PMO

Independientemente de la naturaleza 3. Implica a las personas de la orga-


o el tipo concreto de PMO, existen cua- nización: activa positivamente a to-
tro factores universales indicativos de dos los implicados en proyectos ha-
la calidad, en cuya excelencia reside la cia la consecución de los objetivos
calidad de la oficina de proyectos: y los beneficios de los proyectos:
formando, dirigiendo e ilusionando
1. Provee claridad: proporciona in- a las personas.
formación, no arroja datos. Es fuen-
te de transparencia y de análisis in- 4. Sus objetivos y los beneficios
teligente. esperados son públicos y compar-
tidos. La mayor dificultad a la que
2. Facilita la toma de decisiones: se enfrentan generalmente las
elabora información y moldea pro- PMO es la aceptación por parte de
cesos dirigidos a la práctica. la organización. Compartir la visión
es siempre un buen comienzo.

Estas cuatro preguntas pueden resul- 3. ¿Qué proyectos debemos conti-


tar de ayuda para imaginar el futuro nuar? De los proyectos ya iniciados,
de nuestra PMO: ¿cuáles están cumpliendo con lo pro-
nosticado, de acuerdo con los indicado-
1. ¿Qué proyectos debemos perse- res establecidos? ¿Cuáles de los que no
guir? Es decir, ¿cuáles son los proyec- están cumpliendo merecen continuar?
tos que nos llevan de la manera más
eficaz a nuestros objetivos como orga- 4. ¿Qué proyectos debemos desechar?
nización? De acuerdo con la consideración ante-
rior, ¿qué proyectos no vale la pena con-
2. ¿Qué proyectos debemos empe- tinuar porque los recursos pueden ver-
zar? De todas las propuestas de pro- se mejor utilizados de otra manera para
yecto listas para ser iniciadas, ¿cuáles alcanzar nuestros objetivos?
conviene empezar en un momento de-
terminado por el tipo de dependencias Para responder a estas preguntas, la
que establecen con otros proyectos y PMO conecta la estrategia de la organi-
la relación de los recursos que utilizan zación con metodologías de gestión de
con los recursos actualmente compro- portfolio de proyectos (PPM) que ofre-
metidos? ce información en tiempo real sobre los
proyectos en marcha.

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Diseñar los beneficios que debe aportar la PMO

Las siguientes son las áreas de apor- La hoja de ruta


tación de valor de una PMO: El proceso de diseño e implementa-
ción de una PMO debe considerar un
1. Gobierno tempo que asegure que no se va a
2. Organización adelantar a la madurez de la propia
3. Planificación organización, abordando todas las fa-
4. Gestión de costes ses al mismo tiempo.
5. Gestión de beneficios
6. Gestión de riesgos Planifique un despliegue temporal
7. Informes que construya sobre la base de capas
8. Calidad previamente consolidadas.
9. Control de cambios
10. Gestión de recursos Para crear una hoja de ruta consisten-
11. Gestión de la comunicación te, es preciso considerar:
12. Gestión de las compras
y aprovisionamiento La madurez organizativa actual.
13. Gestión de la documentación
La situación a la que el comité
En función del tipo de PMO vayamos de dirección quiere llegar.
a implantar, habrá que poner más o
menos acento en un punto u otro. Por Los medios disponibles.
ejemplo, una PMO estratégica pondrá
más foco en las áreas de Gobierno, Or- Los factores ambientales que afec-
ganización y Planificación. Otra más ten positiva o negativamente.
orientada a procesos, probablemente
podrá mayor atención en la Documen- Con estos grandes parámetros, sabe-
tación, Control de cambios o Gestión mos de dónde partimos, dónde quere-
de la calidad. mos llegar, de qué disponemos y cuál
es la velocidad de crucero que nos po-
Al diseñar una PMO resulta imprescin- demos permitir.
dible entender qué modelo aportará
más al negocio y a sus clientes.

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DISEÑAR UNA PMO

Ejemplo de hoja de ruta

Tomemos como ejemplo Booksy360, municación formal e informal, hacien-


una editorial de mediano tamaño. Su do hincapié en la colaboración entre
hoja de ruta se dividide en cuatro pe- unidades funcionales y transversales,
riodos que siguen una senda hacia la orquestadas por la PMO. Se añaden las
dirección estratégica por proyectos, compras y adquisidores como elemen-
empezando desde una base de ma- tos a planificar y controlar. Se inicia una
durez baja. planificación de recursos basada en
perfiles y categorías profesionales.
Periodo 1
El comité ha decidido comenzar con Periodo 3
una base rudimentaria de comuni- Se inicia una gestión de riesgos for-
cación en la que se acuerda un dic- mal y consensuada entre direcciones.
cionario común y se establecen flu- Se inician las gestiones de cambio y
jos básicos de comunicación formal. calidad que, si bien pudieron iniciarse
Se acuerda planificar únicamente en de forma aislada en fases anteriores,
base a fechas de proyecto y entrega- en esta se convierte en eje de gestión.
bles. Se crean las plantillas básicas de
documentación por tipo de proyecto Periodo 4
y establecen dos informes de segui- Se inicia la fase de aportación es-
miento obligatorios, uno a nivel direc- tratégica. El comité de proyectos de
tivo, otro de proyecto. Booksy360 solo anticipa que incluirá
planificación estratégica, gestión de
Periodo 2 beneficios y gobernanza.
Se establecen todos los canales de co-

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Antes de montar la PMO

Una vez definida la PMO con la


hoja de ruta que seguiremos a lo
largo del tiempo, hay que darse a
la tarea de implantarla de forma
efectiva.

El proceso (el proyecto) de montar


una PMO también varía de una
organización a otra, pero las
herramientas son generalmente
las mismas. Será cuestión de
utilizar las adecuadas.

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ANTES DE MONTAR LA PMO

Claves del éxito a la hora de montar una PMO

Un buen diseño sólo es útil en la me- Identificar claramente las necesi-


dida en que pueda ser implementado dades que tiene el negocio.
en la práctica, para lo que se requie-
re contar con los medios necesarios Explícita o implícitamente, la orga-
y con unas condiciones ambientales nización y el negocio tienen unas
favorables. necesidades que han de ser iden-
tificadas de manera inequívoca
Antes de empezar, conviene cercio- desde el principio. Partir de ellas es
rarse de que disponernos de: garantía de iniciar el camino con el
paso correcto, y una herramienta
Contar con las personas adecuadas de enorme potencia a la hora de de-
con las capacidades necesarias. fender decisiones en el futuro.

Si no tenemos el equipo o las capa- Disponer de un marco de trabajo


cidades disponibles, es preferible que permite la comunicación con
reducir el alcance hasta que sea su- el negocio.
ficientemente modesto como para
poder ser abordado con garantías. Una PMO “llanero solitario” está
Una PMO fundada sin el talento ne- condenada. Asegure que existen
cesario se desmoronará ante el me- canales fluidos de comunicación
nor viento desfavorable. que garanticen que se está tra-
bajando en la dirección adecuada.
Empezar con proyectos de alta vi- Haga sus deberes.
sibilidad e impacto.
Tener claros los indicadores clave.
Una PMO debe demostrar su valor
al igual que cualquier otra unidad La abundancia de informes no es
de negocio. Esto no siempre es fácil sinónimo de información. Asegúre-
debido a su corte trasversal –y se- se de disponer de las herramientas,
gún sus detractores, prescindible pero sobre todo de los criterios de
naturaleza- Sea inteligente y abor- qué es realmente importante.
de primero los problemas más uni-
versalmente reconocidos.

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ANTES DE MONTAR LA PMO

Problemas comunes a los que se enfrenta una PMO

Las claves anteriores deberían evitar 4. No hacer coincidir demanda y ofer-


los problemas más frecuentes que ta.
encontramos en las PMO en funciona-
miento. Estos son los más habituales: Se produce si los servicios de la PMO-
no representan las necesidades de
1. No tener el suficiente soporte por la organización, sino que cubren sus
parte de la dirección. propios objetivos. De nuevo, el recha-
zo es una de las grandes amenazas, e
Sin el apoyo explícito de la dirección, ir “por libre” una de las mayores garan-
es difícil que una PMO tenga éxito. tías de materialización del riesgo.
La organización no percibe de forma
natural la PMO como una ayuda, sino 5. Implantar herramienta sin tener
como una amenaza o, al menos, como un proceso, o implementar un proce-
una carga prescindible. Hasta que la so sin herramienta.
PMO no está consolidada a través de
los años, habiendo demostrado sus En una organización de mediana com-
beneficios y valor, el apoyo de la alta plejidad, proceso y herramienta han
dirección es determinante. de ir de la mano. Poner en práctica el
uno sin el otro, sencillamente, no se
2. Hacer de policía. sostiene: la herramienta habilita el
proceso y el proceso se trasmite a tra-
Una malformación frecuente de las vés de la herramienta.
PMO es convertirse en vigilante de los
procesos, en vez de fuente y apoyo.

3. Falta de un marco de trabajo o de


una metodología.

Resulta común que las PMO comien-


cen con el impulso de unas pocas per-
sonas, con motivación, pero sin marco
de referencia. La gestión de portfo-
lio de proyectos es una ciencia –o un
arte, según se vea- que tiene muchos
años de rodaje y que aporta estánda-
res útiles para evitar los problemas
más comunes.

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3
Implantar una PMO

¡Manos a la obra! Vamos a


recorrer los principales hitos y
sus correspondientes módulos
de funcionalidad para montar
una PMO de forma sólida y
consistente con su diseño.

Cada punto de partida es


diferente. Tanto si ya dispone
de una PMO o no utiliza ITM
Platform, los siguientes pasos
sirven de utilidad, pues no se
trata del “cómo”, sino del “qué”.

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IMPLANTAR UNA PMO

Definición del marco natural de los proyectos

Cada negocio gestiona sus proyectos Tendrá sentido considerar opera-


en un marco concreto, que debe com- ciones y proyectos conjuntamente,
partirse a lo largo de toda la organiza- cuando los recursos entre ambos
ción. Vamos a repasar los diferentes sean compartidos o los clientes sean
aspectos responsabilidad de la PMO en los mismos.
términos de diseño, implementación
y comunicación de este marco. Por ejemplo, será el caso en proyectos
de TI, o proyectos para clientes que
Tipos de proyecto requieren un mantenimiento poste-
Los tipos de proyecto representan la rior ejecutado por las mismas perso-
clasificación principal y, en gran medi- nas que desarrollaron el proyecto.
da, el comportamiento de la vida del
proyecto. Los proyectos de metodología Kan-
ban son especialmente útiles en este
La definición (o reformulación) de la contexto, pues ofrecen una estruc-
PMO es un buen momento para re- tura ordenada de tareas por proceso
flexionar sobre los diferentes tipos de / estado que se gestiona a través de
proyecto que gestiona la organización la capacidad máxima de los recursos
y, quizá, tomarse el tiempo de replan- (WIP, Work In Progress)
tearlos.
ITM Platform también incorpora el
Los criterios de clasificación suelen concepto de servicio: entidades es-
venir dados cuando se trata de
proyectos externos para clien-
tes. Sin embargo, la tipología
de proyectos internos puede
estar más estandarizada a tra-
vés de diferentes sectores.

Una PMO también puede admi-


nistrar procesos de operacio-
nes, siempre que se compon-
gan de tareas específicas que
se puedan asignar a un equipo
de trabajo.

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do requiriere autorización para cam-


biar, y de quiénes.

Diseñe las normas lo más sencillas po-


sible; siempre habrá tiempo de hacer
el sistema más complejo, y en la prác-
tica no siempre resultará necesario.

Un consejo: no sustituya la
definición de un procedimiento
organizativo y la disciplina,
con un workflow: los flujos de
trabajo deben ser una correa
pecíficamente orientadas a ordenar la de transmisión, no sólo un
gestión de operaciones. mecanismo de control.

Flujo de estados (Workflow)


El workflow permite diseñar el flujo de Prioridades
estados posibles por los que un pro- Configurar los diferentes grados de
yecto puede pasar. Su relevancia está prioridad es sencillo, pero el trabajo
relacionada con los procesos de nego- de una PMO empieza mucho antes: ha
cio, por lo que no debe considerarse de acordar qué significan cada una de
de forma aislada. ellas. Para todos los implicados, debe
estar claro qué significa realmente
El flujo de trabajo se define a través de “prioridad alta” o “prioridad media”.
dos componentes principales. El pri- Una va antes de la otra, pero ¿significa
mero son los estados por los que un que hasta que no se termine uno, no
proyecto puede pasar.

Por ejemplo, podemos definir


que los proyectos cuyo estado
es “en borrador” sólo puedan
cambiar a los estados “iniciado”
o “descartado”.

El segundo componente de un
flujo de estados son las condi-
ciones bajo las cuales un esta-

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empieza el otro? ¿Quizá que hay que


poner el doble de recursos en la pri- La identificación y clasificación
mera? de riesgos están sujetos a
subjetividad . Una PMO debe
La PMO debe dejar muy claro qué estandarizar su gestión a través
sentido y qué acciones asociadas de criterios y de herramientas.
tienen las prioridades para que la or-
ganización sepa cómo comportarse utilidad si conducen a decisiones con-
y lo haga de forma homogénea. sistentes entre gestores de proyecto.
Riesgos Metodología predictiva (en casca-
“Un gestor de proyecto es, en esencia,
da) o ágil
un gestor de sus riesgos”. Una PMO
ITM Platform posibilita integrar di-
debe asegurar que esta función se
ferentes proyectos gestionados con
ejecute de forma homogénea a través
ambas metodologías en un portfolio
las decisiones que toman las distintos
integrado.
administradores y directivos.

Una organización debe disponer de La PMO debe establecer los criterios


un criterio aprobado con el equipo bajo los cuales se elegirá una meto-
directivo y estandarizado a través de dología u otra en función de cada
sus gestores de proyecto, pues esta proyecto.
es la única forma de tomar decisiones
consistentes, independientes de la Algunas organizaciones toman deci-
personalidad de cada interviniente. siones de corte político (“todo ágil” o
“todo predictivo”), lo que genera un
alto riesgo de inconsistencia.

Ambas metodologías pue-


den coexistir, pero han de
hacerlo en un contexto en
el que los proyectos en-
cuentren beneficios claros
al optar por una u otra.

Una guía que la PMO puede


ofrecer para que se deter-
mine si un proyecto debe
La fórmula impacto x probabilidad = ni-
ser gestionado con metodología ágil o
vel de exposición y los distintos umbra- predictiva, incluye las siguientes pre-
les que dan como resultado, sólo tiene guntas:

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¿Existe gran incertidumbre en el frecuencia, variando únicamente las


resultado esperado o, por el contra- fechas de la planificación y realizan-
rio, sabemos razonablemente bien do variaciones para que el nuevo pro-
lo que queremos lograr? yecto responda
a las nuevas
¿Se trata de un proyecto sujeto a fe- necesida-
chas de entrega, en el que la predic- des.
tibilidad de entregables es relevante Una buena PMO
o solamente tenemos una visión a vela para que el
corto plazo de las tareas inmediatas? conocimiento
pertenezca a la
Están los patrocinadores y clientes
dispuestos a participar en un pro-
organización, no
ceso continuo sin una idea precon- [sólo] a los individuos.
cebida del resultado, o bien esperan
interactuar de forma puntual.

Si su organización ha apostado
por metodologías ágiles y al
mismo tiempo le están pidiendo
fechas de entrega a medio y
largo plazo, es muy posible que
no hayan basado su elección en
criterios sólidos.

Plantillas de proyectos
Capitalizar el conocimiento es uno
de los grandes preceptos de una PMO,
que deberá habilitar mecanismos que
permitan recuperar lecciones apren-
didas para que no mueran al cerrarse
el proyecto. Este es uno de los moti-
vos para crear módulos de proyecto
de contenidos para proyectos futuros.

Otro gran beneficio de utilizar planti-


llas de proyectos es el de reaprove-
char estructuras que se repiten con

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Modelo de planificación y seguimiento económico

La planificación y seguimiento de gas- 6. Medición de ingresos y de márge-


tos responde a una de las primeras in- nes en su caso.
quietudes de los comités de dirección:
“¿Cuánto realmente estamos invirtien- En las siguientes secciones vamos a
do en proyectos?”. Esta inquietud se da analizar algunos de estos aspectos
con mayor frecuencia cuando se trata con mayor profundidad, enlazando
de proyectos internos, de TI, o de trans- con su implementación en ITM Plat-
formación. form cuando sea oportuno.

El modelo de planificación y segui- Costes de horas trabajadas


miento debe estar consensuado con Cuando se requiere control sobre las
la dirección financiera y con las uni- horas estimadas, las horas trabajadas
dades de negocio, de forma que los y sobre su coste, es preciso definir el
jefes de proyecto tengan claro los pa- módulo de costes estándar y tarifas
rámetros sobre los que actuar, y cómo de proveedor. Debe realizarse en co-
monitorizar el consumo de su presu- laboración con las direcciones finan-
puesto. ciera y de recursos humanos, pues es
la manera de integrar la gestión eco-
La PMO debe emitir instrucciones cla- nómica de los proyectos con la de la
ras sobre: organización.
1. Qué elementos de gasto de van a
ITM Platform ofrece un módulo para
controlar, especialmente referido a
establecer el coste estándar desde el
horas/esfuerzo y compras.
nivel más alto de abstracción hasta el
coste por perfil profesional.
2. Cómo se incorporan proveedores
externos: horas o trabajo entregado.
General: coste hora de cualquier
3. Qué parámetros de medida se va a trabajo. Útil en la fase más concep-
usar: horas, coste, valor ganando, por- tual del proyecto.
centaje de progreso/inversión, etc.
Interno y Externo: permite definir
4. Con qué frecuencia se va a medir el coste hora en ambos casos, siem-
cada parámetro. pre de forma general.

5. Periodos estándar de reporte de Coste por perfil profesional: Permi-


horas. te definir el coste estándar de per-

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sonal interno para cada perfil, en Es una buena práctica asociar este
diferentes franjas temporales. flujo de estados a un procedimiento
acordado con las direcciones financie-
Tarifas de proveedor: de manera si- ra y de compras.
milar, los costes de los proveedores
pueden alimentar el sistema, pu- Asimismo, las partidas presupuestarias
diendo además comprar tarifas por que agrupan gastos (facturas), deben
proveedor y perfil. ser reconocibles por las demás áreas y
ser utilizadas de forma homogénea.
Compras y adquisiciones
Comúnmente, la gestión de compras se Ingresos
incorpora en fases de madurez anterio- Análogamente a las compras, la cla-
res a controlar las horas de trabajo. No sificación y gestión temporal de los
obstante, es importante que las com- ingresos del proyecto han de sincroni-
pras de proyectos estén integradas con zarse con la de gastos y con el sistema
la gestión económica de la organiza- financiero, de forma que el sistema
ción, de forma que ambas se reconoz- pueda arrojar cifras fiables de márge-
can e integren. nes y rentabilidades de clientes.

En concreto, el flujo de estados de com-


pras es el factor más relevante de todos
ya que, bien diseñado, favorece la plani-
ficación y seguimiento del flujo de caja.

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Organización, personas y documentación

Los usuarios son quienes dan vida a de realizar una gestión completa de
un sistema de gestión de proyectos, seguimiento.
ya sean empleados o consultores ex-
ternos. Resulta imprescindible que Organización
la PMO administre y ofrezca apoyo a La definición de la estructura organi-
este colectivo de personas. zativa en el sistema resulta de utili-
dad, no sólo a la hora de clasificar los
diferentes elementos, en el aspecto
Empleados o proveedores, son analítico de la información.
todos fuentes de talento.
La representación de la estructura
organizativa utiliza un sistema jerár-
Responsabilidades quico tradicional, a cuyas unidades
Una buena PMO, debe ofrecer un mar- podremos posteriormente vincular
co lógico de designación de responsa- proyectos, personas o actividades.
bilidades que ayude al gestor de pro-
yecto por dos motivos: Capacidad: planificación y segui-
miento
Los proyectos frecuentemente em- La gestión de la capacidad es una de
plean recursos de áreas funcionales. las funciones que exigen más eficien-
cia. Se trata de un reto para la PMO,
El escenario opuesto es la asigna- pues esta gestión debe encontrar el
ción espontánea de responsabi- equilibrio entre:
lidad, lo que crea vacíos y solapa-
mientos. Una gestión transversal eficiente
que impida la sobrecarga de recur-
ITM Platform ofrece varias opciones sos ni permita capacidad ociosa.
para facilitar la definición de roles,
desde la configuración de accesos y La competencia por los recursos
permisos (sección “roles”) hasta la de- entre unidades funcionales y pro-
finición de la función de cada persona yectos transversales.
por proyecto y tarea.
La gestión de la capacidad debe ir vin-
El rol de “responsable de la tarea”, culada a la gestión de la demanda: con
convierte ésta en un proyecto subor- frecuencia una sobreasignación de
dinado, en el que el responsable pue- recursos está denunciando un exceso

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de demanda. La PMO debe al menos Sean cuales sean sus atribuciones,


disponer de los medios para identifi- como mínimo la PMO debe ofrecer una
car esta situación y idealmente el po- visión a medio plazo de la carga de re-
der para remediarla. cursos y alertar ante desequilibrios en
las asignaciones de tareas.
ITM Platform ofrece un potente mó-
dulo que posibilita que la PMO plani-
fique de una forma global, y analice
la capacidad y disponibilidad de cada
miembro o perfil profesional.

Resulta clave definir, junto a la dirección de organización y procesos, cuál será el rol de la
PMO en la asignación de recursos.

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Comunicación

Si las personas son quienes dan vida La comunicación formal asegura


a la gestión de proyectos, la comuni- que la información necesaria se
cación es el medio a través el cual lo entrega a los interesados en el mo-
hacen posible. mento oportuno.

La comunicación informal incre-


El rol de la PMO es definir y menta la eficiencia, ofreciendo a los
canalizar la comunicación miembros de los equipos un meca-
formal, e incentivar y facilitar nismo de colaboración en el contex-
la comunicación informal entre to de su trabajo.
personas.
El sistema de comunicación social em-
presarial de ITM Platform ayuda preci-
La comunicación formal está general- samente a disponer de ese contexto,
mente relacionada con el seguimien- lo que resulta de utilidad para ordenar
to, es decir, la manera en que ha de mensajes y para formar un histórico
analizarse el progreso de proyectos.
de documentación.
La PMO ha de anticipar los momentos
Documentación
clave en los que las piezas de informa-
Ya sea una tarea, riesgo registrado o
ción relevantes deben fluir de unas
una compra, cada elementos de pro-
personas a otras.
yecto puede generar su propia docu-
El sistema (PPM) debe ser el sustento mentación de apoyo.
de este proceso, siendo la PMO quien
defina los eventos que activarán las La PMO tiene diversos roles en torno
comunicaciones. a la documentación, con el foco en fo-
mentar la homogeneidad y el aprove-
ITM Platform ofrece un sistema de chamiento de la información.
alertas, adaptables a cada organiza-
ción. La PMO debe asegurarse de que Define los documentos mínimos
estos mensajes sean los oportunos y necesarios, en qué momento de-
que hablen ‘el idioma’ común de la or- ben aportarse y a qué tipo de enti-
ganización, para que sean asimilados dad irán asociados.
por sus miembros de forma natural.

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Define los formatos de la documen-


tación, en coordinación con otras
áreas funcionales.

Ofrece un sistema de acceso a plan-


tillas y documentos de base, así
como los procedimientos de uso.

En función de sus atribuciones, la PMO


podrá utilizar unas prestaciones u
otras de ITM Platform. Por ejemplo, lel
cometido de las plantillas de proyectos
puede asociar modelos de documen-
tación en las diferentes secciones del
proyecto.

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Modelo de dirección y gobierno

Una vez superadas las fases operati- de una estrategia clara y compartida.
vas y de funcionamiento general de la
gestión de proyectos, la PMO puede Priorización y alineamiento estra-
incorporar atribuciones de tipo es- tégico
tratégico que conecten la gestión de La utilidad de lo anterior se encuentra
portfolio con la planificación a largo en el proceso de selección de proyec-
plazo y objetivos. tos, o demanda estratégica.

Comenzaremos por la definición y A través de la priorización tanto de


uso de los componentes estratégicos objetivos como de proyectos, ITM Pla-
porque son el norte que la PMO ha de tform ayuda a determinar el valor de
perseguir. Cerraremos con el modelo la selección de proyectos para some-
de dirección y gobierno. terlos a aprobación.

Planes y objetivos La priorización de objetivos se reali-


Si la organización ya dispone de un za en primer lugar, y generalmente es
plan estratégico explícito, este proce- responsabilidad del comité de direc-
so será trivial: bastará con transcribir ción, aunque bien puede estar coordi-
los objetivos a la sección de “OBJETI- nada por la PMO. El propósito de esta
VOS” de ITM Platform fase es poner en orden los objetivos
empresariales (o criterios, en caso
Si fuera el caso, puede ser una buena de organizaciones no empresariales),
asignándoles un valor de
cero a cien.

Existen diversos métodos


que ayudan a eliminar tanta
subjetividad tanto como sea
posible.

En la imagen, ITM Platform


ofrece un sistema de com-
paración por pares, en la que
los directivos enfrentan los
ocasión para hacer explícito un plan objetivos “todos contra todos”, dan-
formal, pues la priorización del portfo- do como resultado una graduación de
lio de proyectos depende de disponer cada uno.

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IMPLANTAR UNA PMO con una demanda, que ha de ser
evaluada a través del valor que
aporta cada una de sus iniciativas. La
La priorización de proyectos se reali-
priorización servirá de tamiz que
za de forma similar, aunque habitual-
fil-trará los proyectos que
mente por un equipo diferente. La
representen un mejor equilibrio
meta es valorar la aportación de cada
entre el valor y el coste.
proyecto a cada objetivo.
Las iniciativas aprobadas pasarán
En la imagen observamos este cruce
a un backlog que será el que
de proyectos y objetivos, utilizando
alimente el portfolio vivo.
una metodología cualitativa (Harvey
balls) que permite otorgar una puntua-
ITM Platform dispone de un
ción visual.
módulo de priorización y selección
de com-ponentes (proyectos o
La selección de proyectos
servicios) que facilitará el flujo de
Con las dos herramientas anteriores,
trabajo a través de elementos de
podemos definir un filtro inteligente
apoyo a la toma de decisiones como
de la demanda que acabará represen-
son los “escenarios” (what-if
tada en un portfolio ágil.
analysis), la curva de la “frontera
eficiente”, donde se representan las
combinaciones óptimas entre valor y
La labor de priorización es una
coste, o la representación de la “co-
oportunidad de oro para la PMO
bertura de objetivos” según la
estratégica a la hora de alinear
selec-ción actual.
la cartera de proyectos con el
equipo directivo.
El portfolio se puede organizar
por programas, unidades de
gestión de orden superior al
proyecto, cuyos mayores benefi-cios
El objetivo de esta metodología, ex-
son:
plicada más
p rof u s a m e n -
te en el Libro
Blanco de la Crear uni-
Dirección de dades de
Organizaciones gestión au-
por Proyectos, tónomas y
es racionalizar asociadas
la demanda de con grandes
proyectos a tra- objetivos.
vés de la plani-
ficación a largo plazo. Admite una gestión presupues-
El esquema de selección comienza taria superior a la del proyecto.

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a temas transversales.

Los pasos anteriores ten-


drán como resultado una
aportación de valor por cada
proyecto y el impacto en recursos que
Facilita la generación de es- esta selección tendrá.
cenarios que podrían arrojan
selecciones diferentes ante Aseguramiento de beneficios
cambios ambientales. Los beneficios de la ejecución de un
proyecto (o de un programa de pro-
En la imagen anterior se representan yectos) es consecuencia de los resul-
tres programas que albergan diferen- tados y efectos de éste en el negocio:
tes proyectos que, a su vez, responden

En la imagen se muestra el módulo de “alineamiento estratégico” de ITM Platform.

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La gestión o aseguramiento de bene- Algunas organizaciones optan por de-


ficios (o sencillamente “valor”) le co- signar un gestor de aseguramiento de
rresponde a la PMO en el contexto de beneficios, lo que puede representar
la gestión de proyectos, al tratarse del un aumento de la complejidad de los
fin último de su carácter estratégico. procesos.

Con frecuencia, los beneficios vie- Si los proyectos entregan valor más
nen dados como resultado de varios allá de su resultado directo, puede ser
proyectos en combinación, o más buena idea empoderar a los jefes de
comúnmente de un programa de pro- proyecto para que hagan seguimien-
yectos. En este sentido, excede al pro- to más allá del entregable.
yecto y por tanto a su gestor.

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Es una forma de simplificación que


dará como resultado unos jefes de pro-
yecto que entienden su misión hasta
las últimas consecuencias: los benefi-
cios reales para el negocio.

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Las integraciones

En una organización eficiente, todo Qlick, o el mismo MS Excel, capaces


está conectado: las personas, los pro- de leer en tiempo real información
yectos y los sistemas de información de ITM Platform y crear represen-
forman un ecosistema de relaciones taciones gráficas de la información.
que han de reflejarse en la herramien-
ta de gestión de portfolio de proyectos. 4. Por último y la forma más flexible
y potente, es utilizar el API de ITM
ITM Platform ofrece una gama com- Platform, que posibilita conectar
pleta de posibilidades de integración virtualmente cualquier sistema con
entre sistemas y entre personas. la gestión de proyectos. Por ejem-
plo, los clientes con el CRM o las
En términos generales, existen tres facturas de proveedores con el ERP.
niveles de complejidad –y por tanto
de posibilidades- a la hora de integrar
sistemas:

1. Conectores estándar entrega-


dos por ITM Platform para conec-
tar, por ejemplo, Jira de Atlassian
Software con ITM Platform o con
archivos de MS Project.

2. Conectores genéricos que per-


miten realizar integraciones de
forma muy sencilla entre ITM Plat-
form y miles de otras aplicaciones,
a través de Zapier.

3. Conectores con sistemas analíti-


cos de información como Power BI,

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Integrar no sólo significa conectar


programas entre sí, sino también a las
personas, haciendo más accesible y
sencilla la relación con ITM Platform.

1. Teambot para Slack, es un bot


que, conectado con Slack, permite
que los miembros de los equipos
de proyecto realicen multitud de
tareas en ITM Platform si salir de
su entorno de colaboración favo-
rito. Por ejemplo, reportar horas o
saber qué tareas están pendien-
tes para hoy y darles seguimiento,
desde el propio Slack.

2. Teambot para email. Team-


bot tiene muchas caras y quizá la
más accesible sea la del email.
¿Quién no tiene una cuen-
ta de correo electróni-
co? Basta con enviar
un mensaje y team- Una PMO no sólo debe
bot@itmplatform.io facilitar estos accesos
a los miembros de los
responderá con el
equipos, pero también
contenido que se le
realizar talleres en los
haya pedido.
que se difunda el uso
de estas herramientas,
pues su disponibilidad no
garantiza su uso.

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4
Por qué ITM Platform

ITM Platform se encuentra


en una posición única en
el mercado para apoyar
la puesta en marcha y la
evolución de todo tipo de
PMO, ya sean corporativas
o departamentales.

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¿Por qué ITM Platform?

Dispone de un rango completo de Retorno de la inversión: El valor


prestaciones, desde la gestión de por precio de ITM Platform es con
proyectos a la planificación estra- diferencia el líder del mercado.
tégica.
Pide una demostración personalizada
Facilidad de uso. El sistema de na- en info@itmplatform.com
vegación de ITM Platform orienta
al usuario permanentemente y Siga leyendo en el blog de ITM Platform:
reduce la curva de aprendizaje a https://www.itmplatform.com/es/
unas pocas horas. blog/

Configuración rápida. ITM Platform


no exige largos y costosos trabajos
de configuración, pero es persona-
lizable y adaptable.

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Referencias

Referencias
Desouza, K, and Evaristo R. (2006)
“Project management offices: A case
of knowledge-based archetypes” In-
ternational Journal of Information Ma-
nagement, Volume 26, Issue 5, Pages
414-423

Hobbs, B., and Aubry, M. (2007). “A


multi-phase research program inves-
tigating project management offices
(PMOs): the results of phase 1.“ Project
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Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Pro-


ject management office a knowledge
broker in project-based organisations.
International Journal of Project Mana-
gement, 31(1), 31-42.

Ing. Fco. Javier González Martínez, PMP,


MCP, SCM™, SDC™, SPOC™, STC™,
SAMC™, QA Audit, ITIL Certified So-
cio Fundador Kinectara® Consultoría
“Importancia de la Administración del
Portfolio de Proyectos” “PMO vs PMP”
(2017 – 2018)

Pinto A., M, De Matheus Cota, M., and


Levin G. (2010). “The PMO Maturity
Cube, a Project Management Office
Maturity Model”. PMI Research and
Education Congress 2010, Washington
D.C., USA

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Transforma tu organización en una máquina de competir

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