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GRADUAÇÃO UNIFIL-EAD

DISICIPLINA: ENGENHARIA
ECONOMICA E FINANCEIRA
Aula 1 - Introdução à matemática financeira; o ciclo da produção e o ciclo do capital;

Aula 1 - Juros, equivalência; amortização de dívidas.

Aula 2 - Análise de Índices; Alavancagem; Capital de Giro;

Aula 2 - Financiamento de Longo Prazo, Ações, Custo de Capital; Política de Dividendos

Aula 3 - Comparação de projetos de investimentos. Tomadas de decisão.

Aula 3 - Métodos para avaliação de projetos: método do valor presente líquido, taxa mínima de
atratividade; método da taxa interna de retorno; Tomada de decisão.

Aula 4 - Análise e decisão sobre investimentos financeiros sob condições de risco ou de incerteza.

Aula 4 - Seleção de projetos sob racionamento de capital com a avaliação de projeto sob critérios
múltiplos e a análise custo-benefício no contexto do conceito de Desenvolvimento sustentável.

Opcional: Uso de emulador gratuito de calculadora financeira para simulações.

HORAS: 40 horas
ASSAF NETO, A.; LIMA, F. G. Curso de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2009. BRIGHAM, E. F.;
EHRHARDT, M. C. Administração financeira: teoria e prática. São Paulo: Pioneira Thompson Learning,
2006. COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e
pós- graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias


financeira, orçamento empresarial. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

_______. Administração financeira na prática: guia para educação financeira corporativa e gestão
financeira pessoal. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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AUTOR: CLEVERSON NEVES

Estrutura da Web Aula:

1. Vídeo de contextualização da aula;


2. Conteúdo teórico + 2 vídeos de complementação ao conteúdo teórico
(inseridos ao longo do texto);
3. Material complementar: imagens, indicações de leituras, filmes e
vídeos (inseridos ao longo do texto);
4. Vídeo de síntese.

MODELO

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

BEM VINDO AO CURSO DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.

NESTA AULA ESTUDAREMOS MAIS UM TÓPICO DE NOSSA EMENTA, TENDO COMO


FOCO AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES. HOJE NOSSO TEMA É: MUDANÇA
ORGANIZACIONAL.

OBJETIVOS:

 Assimilar a proposta de três autores sobre a mudança organizacional.


 Refletir sobre a questão de que a mudança pessoal é possível.
 Entender que toda mudança cultural começa com a liderança.
 Avaliar de forma prática o conteúdo.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Para compreender melhor o contexto em que está inserida


esta web aula, assista ao vídeo de contextualização do tema.

VÍDEO DE CONTEXTUALIZAÇÃO

Sabemos que mudar não é fácil, mudar uma organização é um trabalho agigantado. As
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organizações que saltam para o futuro conseguem mudar sempre.


Há três pesquisadores que falam sobre o processo de mudança cultural, Edgar H.
Shein, John Kotter e Richard Barrett. Para todos os autores consultados, a mudança
representa uma ação longa e complexa que necessita planejamento e gerenciamento
sistemáticos.

Como Transformar Climas Organizacionais?

Para Schein (2009) o ciclo de vida de uma organização é um processo


que ocasiona mudanças naturais à cultura do grupo, porque ele
compreende todos os estágios da evolução empresarial desde o seu
nascimento até seu envelhecimento.
Um líder pode perceber a eficiência das mudanças ocorridas para assegurar à empresa
uma estrutura totalmente adequada que atenda às demandas do ambiente em que opera.
Ciente de que a empresa tem problemas a resolver, e metas a atingir, a liderança pode
intencionalmente dar início a um processo de transformação denominado mudança cultural
gerenciada.
Este modelo de mudança tem início com a negação de algo (sentimento de que alguém
ou alguma coisa deve mudar). Trata-se de um sentido de ameaça, crise ou insatisfação que
deve estar presente antes de haver a motivação suficiente para mudar.
Uma empresa começa a sentir a obrigatoriedade da transformação e junto com ela
nasce o sentimento de ansiedade da aprendizagem, associado à perspectiva de enfrentar
mudanças nas competências dos indivíduos, seus papéis, sua identidade profissional e sua
ligação com o grupo. Desta ansiedade surge a resistência à mudança.
Schein (2009) aponta como forma de reduzir a ansiedade de aprendizagem, ações que
proporcionem ao aprendiz segurança psicológica.

Neste sentido a liderança ocupa um papel fundamental,


sendo ela a responsável por conduzir as estratégias de modo a
provocar nos colaboradores uma sensação de segurança e uma
forte convicção de que as modificações trarão melhorias
preservando o senso de integridade e coesão do grupo.
Vencida à resistência e diminuída a ansiedade, acontecerá uma nova aprendizagem
que permitirá a absorção de novos conceitos e significados além da adoção de novos padrões
de avaliação, consolidando-se a mudança.
No processo de mudança cultural há dois padrões. Um deles é
que, uma mudança necessária e benéfica para a organização envolve
um processo com várias etapas geradoras de energia motivadora
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suficiente para atingir gradativamente todos os membros do grupo. O outro é que a eficácia da
mudança não depende apenas de um gerenciamento eficiente do processo de transformação,
mas principalmente da qualidade do líder (KOTTER, 1999).
A respeito das dificuldades normalmente encontradas num processo de mudança, ele
comenta:
Todos os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-se num
critério essencial: que a mudança fundamental não ocorrerá facilmente por uma
longa lista de razões. [...] Para obter sucesso, um método projetado para alterar
estratégias, fazer reengenharia de processos ou melhorar a qualidade deve lidar
com estas barreias, e muito bem (KOTTER, 1999, p. 20).

MATERIAL COMPLEMENTAR
Assista ao vídeo Mudança organizacional - https://youtu.be/UL_QY6ciVxc que ilustra
aspectos importantes sobre o tema.

Um processo para produzir mudanças bem-sucedidas numa organização, segundo


Kotter (1999), apresenta oito etapas, sendo elas:
1. Estabelecer um senso de urgência: por meio de pesquisa e divulgação dos
riscos e oportunidades da empresa no mercado;
2. Criar um núcleo de mudança: formando e motivando um grupo com autoridade
para liderar as transformações desejadas;
3. Desenvolver visão e estratégia: através da definição exata de objetivos para
direcionamento dos esforços e das estratégias utilizadas;
4. Comunicar a visão: utilizando todos os veículos disponíveis para comunicar
constantemente a nova visão e as novas práticas adotadas;
5. Investir de empowerment os funcionários: por meio do fortalecimento de
estruturas e políticas que incentivem a prática das ações propostas pela nova
visão, demonstrando ousadia, inovação e aceitando riscos;
6. Realizar conquistas de curto prazo: através de melhorias de desempenho visíveis
e reconhecimento (recompensa) dos participantes;
7. Consolidar as melhorias e propor mais mudanças: usando a credibilidade do
sucesso alcançado para transformar estruturas incompatíveis com a nova visão;
e,
8. Estabelecer novos métodos na cultura implementando um comportamento de
valorização ao cliente, aos empregados e à liderança.

Você sabia?

O empowerment consiste basicamente em descentralizar a tomada de decisão nas


organizações, permitindo que os colaboradores tenham maior autonomia e participem
mais ativamente desse processo.
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Outro autor que quero chamar atenção como testemunha de mudança é Richard Barrett
(2009), o qual apresenta o que ele próprio chama de modelo para a mudança integral do
sistema, trazendo conceitos baseados em seu padrão dos níveis de consciência humana.
Ele divide o processo de transformação em duas fases distintas, uma de preparação e outra de
implementação. Cada uma delas contém uma sequência de passos, totalizando 15 etapas
distintas.
Segundo o autor, a fase de preparação compreende a criação de uma estratégia para a
implementação da mudança, a definição dos objetivos (visão e missão), a seleção dos métodos
(valores e comportamentos) e a escolha dos indicadores de desempenho que irão avaliar os
resultados e gerenciar o programa.
A fase de implementação “começa com a definição
do conteúdo do programa de alinhamento estrutural e com a
definição e desenvolvimento dos programas de alinhamento
pessoal, coesão de grupo e consciência de valores”
(BARRETT, 2009, p. 155).
O primeiro passo desta fase trata de um programa de
alinhamento estrutural que irá adequar os sistemas e processos da organização à visão,
missão, valores e comportamentos definidos na fase de preparação. Os processos compõem
os sistemas de recompensa comportamental que estruturam a cultura, como seleção e
orientação de novos empregados, avaliação de desempenho e critérios de promoção, bem
como programas de desenvolvimento e treinamento da liderança e da gerência e programas de
consciência de valores (BARRETT, 2009).

Os programas de transformação irão apoiar a liderança,


principalmente através de sessões de coaching individual e em
grupo, de forma a assegurar que todos os líderes vivenciem a
prática dos novos valores propostos, alinhando suas palavras às
suas ações. Estes se subdividem em três programas:
alinhamento pessoal, coesão de grupo e coaching individual.
O programa de alinhamento pessoal busca ajudar os líderes no processo de
autoconhecimento e auto realização. O de coesão de grupo objetiva ampliar, através de
feedback dos colegas, a percepção individual do líder a respeito de si mesmo e de seu grau de
alinhamento com a cultura desejada, além de gerar confiança e comunicação aberta no grupo.
Já o coaching individual trata mais de um programa de desenvolvimento pessoal orientado
para o CEO e sua equipe direta (BARRETT, 2009).
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Outro importante passo do processo de mudança integral é o programa de


consciência de valores.
Até aqui os programas de desenvolvimento estavam concentrados apenas na liderança
e na alta diretoria. Porém, este último programa é direcionado a base de funcionários e
consiste em infundir neles, a visão, a missão, os valores e os comportamentos desejados.
O último passo da mudança integral delineado por Barrett acaba por se tornar uma
prática permanente nas organizações que obtêm êxito no caminho da transformação.
Denominado ‘gerenciamento de valores’, este processo é o meio “pelo qual uma
organização mensura, monitora e responde [...] aos seus indicadores causais de desempenho,
ajustando sua cultura e seus comportamentos para operar com alto desempenho (efeitos) e
atingir seus objetivos (resultado)” (BARRETT, 2009, p. 173).

VÍDEO GRAVADO PELO PROFESSOR COMENTANDO OS PRINCIPAIS DESAFIOS NO


PROCESSO DE MUDANÇA

O Papel da Liderança na mudança

Toda mudança começa com a mudança da liderança,


porque os líderes são os grandes responsáveis pela cultura
organizacional.
No modelo de mudança proposto por Schein (2009),
primeiro o grupo deve receber evidências que o levem a concluir
de forma inegável que uma mudança é necessária. Neste sentido o líder pode ser o
responsável por provocar o sentimento inicial de desconforto, apresentado dados indicativos de
que algo na organização não vai bem: metas não estão sendo cumpridas ou o desempenho
está abaixo do esperado. Aqui, a meta de mudança (o que se deseja conseguir) dever estar
bem clara em termos do problema específico que se pretende resolver.
Toda mudança, afirma ainda o autor, gera a necessidade de desaprender e reaprender.
Logo, nesta altura em que o grupo sente a obrigatoriedade da transformação, surge uma
ansiedade ligada à expectativa do novo processo de aprendizagem, o que gera resistência à
mudança. Agora o papel do líder se intensifica no processo e sua função é fazer com que a
organização se sinta segura ao aprender algo novo. Essa segurança psicológica é alcançada
quando se torna possível imaginar a mudança sentindo que a identidade, a integridade e a
filiação no grupo serão mantidas e preservadas a medida que se aprender algo novo ou
modificar o comportamento.
O autor sugere que a liderança será bem sucedida em criar tal atmosfera segura e
favorável à transformação implementando as seguintes ações:
1. Visão positiva constrangedora. Convencer os envolvidos que a organização
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será melhor se aprender a nova forma de pensar e trabalhar;


2. Treinamento formal. Os membros do grupo devem receber treinamento se a
nova forma de trabalhar exigir habilidades ou conhecimentos novos;
3. Envolvimento do aprendiz. Estimular o aprendiz a desenvolver seu próprio
método de aprendizagem;
4. Treinamento informal de equipes “familiares”. O treinamento informal e a
prática devem ser fornecidos a todos os grupos para que nenhum aprendiz
entenda a nova aprendizagem como forma de traição;
5. Campos de prática, coaches e feedback. Oferecer ambientes de testes e
simulações para que o aprendiz possa errar sem prejudicar a empresa,
fornecendo também treinamento e feedback;
6. Modelos de papéis positivos. Oferecer pelo próprio exemplo, e de outros no
grupo, ou mesmo por cursos e vídeos (quando apropriado) o novo
comportamento em outras pessoas com quem se identifiquem;
7. Grupos de apoio. Criar meios para intercâmbio das experiências vividas no
processo de aprendizagem (expondo frustrações, dificuldades e superações);
8. Um sistema de recompensa e disciplina e estruturas organizacionais que
estejam consistentes com o novo modo de pensar e trabalhar.

Por último é salientado pelo autor que os líderes assegurem


aos membros do grupo que a nova maneira de trabalhar funcione
melhor que a anterior e forneçam a eles um novo conjunto de
experiências compartilhadas, para fixação do novo aprendizado e
estabilização da cultura.

VÍDEO GRAVADO PELO PROFESSOR COMENTANDO A IMPORTANCIA DO LÍDER NO


PROCESSO DE MUDANÇA

Kotter e Heskett (1994) comentam que em 9 dos 10 casos estudados os líderes


conseguiram produzir e demonstrar resultados financeiros e não financeiros positivos, já nos
primeiros dois anos de mudança, o que lhes trouxe mais credibilidade e fortalecimento aos
seus esforços de transformação. Segundo os autores, no início, um número bastante reduzido
de pessoas adotaram os novos valores e práticas propostos. Os primeiros resultados
produzidos com suas novas posturas reforçaram os novos comportamentos e atraíram outros.
“Então este grupo maior agiu, produziu alguns resultados positivos e cresceu. O ciclo
continuou” (p. 103).
Avaliando todos os casos estudados os autores concluíram que o processo de mudança
cultural é raro em grandes companhias, dadas as suas características:
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É preciso haver um líder eficiente [...] Este líder precisa criar e comunicar
com eficiência a percepção da necessidade de mudança, mesmo quando
a maioria acredita que está tudo bem. Precisa criar e comunicar com
eficiência uma nova visão e um novo conjunto de estratégias e, então,
segui-los em seu comportamento diário. Precisa motivar um grupo cada
vez maior de pessoas para ajuda-lo nesse esforço de liderança. Estas
pessoas precisam encontrar centenas ou milhares de oportunidades para
influenciar o comportamento. E as ações resultantes por parte de um
crescente grupo de pessoas precisam produzir resultados positivos, caso
contrário, todo o esforço perde a credibilidade decisiva (KOTTER e
HESKETT, 1994, p. 103 e 104)
Eles afirmam também que um processo de liderança forte foi decisivo para o êxito do
processo de mudança cultural, sendo a transformação a principal função da liderança.
“A transformação organizacional começa com a transformação pessoal dos líderes. As
organizações não se transformam. Apenas as pessoas!”
(BARRETT, 2009, p. 103).
Sob a ótica deste autor, existe uma correlação de causa e
efeito entre o desenvolvimento da liderança e o valor ao
acionista. Sendo que o desenvolvimento da liderança melhora o
desempenho do funcionário, que por sua vez aumenta a
satisfação do cliente, impulsionando o valor ao acionista.
Barrett (2009) continua sua exposição lembrando que apenas as empresas de espectro
total (aquelas que dominam todos os níveis de consciência) alcançam o alto desempenho
sustentável; e apenas a liderança de espectro total é capaz de construir uma organização de
espectro total. Logo, nos projetos de transformação cultural, o desafio é transformar a equipe
de liderança, pois ela é tão responsável pela manutenção da cultura presente quanto pela
criação de uma nova cultura.

MATERIAL COMPLEMENTAR
Assista ao filme O diabo veste Prada e observe a mudança pessoal diante de contextos
adversos. Trailer: https://www.youtube.com/watch?v=zEpXbSU28vA

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para mudar a cultura, segundo o autor, os líderes precisam estar comprometidos com
sua própria transformação pessoal e vivenciar as mudanças que pretende implementar nas
organizações.
Além disso, uma transformação bem sucedida não será possível sem que ocorra o
alinhamento dos valores pessoais dos líderes com os valores declarados pela empresa.
Os líderes de espectro total aprenderam a dominar todos os níveis de consciência do
indivíduo, demonstrando as seguintes características (BARRETT, 2009):
Dominam o nível da sobrevivência – cuidam da segurança financeira da empresa e dos
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funcionários;
Dominam o nível os relacionamentos – mantém comunicação aberta com os
empregados e estes satisfazem os clientes;
Dominam o nível da autoestima – estimulam a produtividade e a eficiência, estimulando
o desempenho;
Dominam o nível da transformação – mantém o foco em adaptabilidade, inovação e
compartilhamento de poder e aprendizagem;
Dominam o nível da coesão interna – promovem cultura íntegra, honesta e coesa
baseada em valores compartilhados;
Dominam o nível do fazer a diferença – formam alianças estratégicas no mercado,
promovem mentoring e coaching para as lideranças e desenvolvem consciência
ambiental;
Dominam o nível do serviço – programam responsabilidade social, ética e
sustentabilidade em suas práticas.
O autor defende que é possível formar líderes de espectro total através da educação,
da experiência e do treinamento, aliados a um feedback regular de seus colegas dentro de um
ambiente de mentoring e coaching.
Mudança é essencial. Todos deveriam estar preparados para a mudança. O cerne da
questão é sempre mudar o comportamento de cada líder e colaborador.

VÍDEO SINTESE

FONTES BIBLIOGRAFICAS
BARRETT, R. Criando uma organização dirigida por valores: uma abordagem sistêmica para a
transformação cultural. São Paulo: Antakarana e ProLíbera, 2009.
FAGION, C.; CANESIN, P. S. Clima Organizacional e Desempenho. Monografia
(Especialização em Recursos Humanos - Gestão de Pessoas e Competências) - Centro
Universitário Filadélfia - UniFil, Londrina,Pr., 2014
KOTTER, John, P., O Coração da Mudança, transformando empresas com a força das
emoções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
KOTTER, J. P.; HESKETT, J. L. A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial. São
Paulo: Makron Books, 1994.
FONTE IMAGENS: Google Imagens. Acessado 01/05/2016;
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(ASAROTTO FILHO e KOPITTKE, 2000).

(ASSAF NETO, 2011).

(ASSAF NETO e LIMA, 2009).

(BRAGA, 1995).

(BREALEY e MYRES, 1992).

(BRIGHAM e EHRHARDT, 2006).

(COSTA e ATTIE, 1987).

(GITMAN, 2010).

(HOJI, 2010).

(HOJI, 2011).

(MOTTA e CALÔBA, 2002).

(OLIVEIRA, 1982).

(SÁ e SÁ, 1990).

Adaptado de Asarotto Filho e Kopittke (2000).

Adaptado de Assaf Neto (2011).

Adaptado de Assaf Neto e Lima (2009).

Adaptado de Braga (1995).

Adaptado de Brealey e Myres (1992).

Adaptado de Brigham e Ehrhardt (2006).

Adaptado de Costa e Attie (1987).

Adaptado de Gitman (2010).

Adaptado de Hoji (2010).

Adaptado de Hoji (2011).

Adaptado de Motta e Calôba (2002).

Adaptado de Oliveira (1982).

Adaptado de SÁ e SÁ (1990).
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