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Este texto foi adotado para fim exclusivo de apoio didático ao Curso de Gestão Estratégica Pública - Turma 2005 - uma parceria entre a Escola de Extensão da Unicamp e a Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campinas.

Rotinas defensivas nas organizações
Cada vez que queremos convencer alguém sobre nossos desejos e não podemos ou não queremos utilizar a força bruta, oferecemos o que chamamos um argumento objetivo ou racional. Fazemos isto com a intenção implícita ou explícita de que o outro não possa rechaçar o que o nosso argumento sustenta, porque a sua validade se fundamenta na sua referência à verdade. Além disso, fazemos isto com a suposição implícita ou explícita de que o real ou a realidade é universal e objetivamente válido, porque é independente do que fazemos, e uma vez que é revelado, não pode ser negado. Com certeza, dizemos que qualquer pessoa que não ceda à razão, isto é, qualquer um que não ceda a nossos argumentos racionais, é arbitrário, ilógico ou absurdo e sustentamos, implicitamente, que temos um acesso privilegiado à realidade, o que faz com que nossos argumentos sejam objetivamente válidos. Ainda mais, sustentamos implícita ou explicitamente que é este acesso privilegiado à verdade o que nos permite construir nossos argumentos racionais. Porém, esta atitude sobre a razão e o racional é racionalmente válida? Podemos, de fato, sustentar que esta conexão com a realidade é o que dá à razão o poder de convicção que sustentamos que ela tenha ou deveria ter? Ou, reciprocamente, a razão nos dá um acesso ao real tal que podemos concede-lo o poder de compulsão, obrigação e a validez universal que pretendemos que tenha quando tentamos obrigar alguém com um argumento racional? Afirmo que a questão central que a humanidade enfrenta hoje em dia é a pergunta acerca do que é a realidade. Sustento que isto é assim, independentemente do fato de estarmos conscientes disto, ou não, porque cada coisa que fazemos como seres humanos modernos, como indivíduos, como entidades sociais ou como membros de alguma comunidade humana, supõe uma resposta a tal questão, como um fundamento para os argumentos racionais que usamos para justificar nossas ações. Inclusive a natureza, a forma como a trazemos à mão no curso de nossas vidas como seres humanos, depende de nossa resposta a esta interrogação. Deste modo, sustento que a resposta explícita ou implícita que cada um de nós dá à pergunta pela realidade, determina o como vivemos nossa vida, assim como nossa aceitação ou rejeição de outros seres humanos na rede de sistemas sociais que integramos. Finalmente, uma vez que sabemos, em nossa vida cotidiana, que o observador é um sistema vivo, porque suas habilidades cognitivas são alteradas se sua biologia é alterada, afirmo que não é possível ter um entendimento adequado dos fenômenos sociais e não sociais na vida humana se esta pergunta não for respondida apropriadamente; e que esta pergunta só pode ser respondida apropriadamente se a observação e o conhecimento forem explicados como fenômenos biológicos gerados através da operação do observador como um ser humano vivo....”
Humberto Maturana Romesín. Introdução, in: La Objetividad, um argumento para obligar.

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O CARÁTER LINGÜÍSTICO DAS ORGANIZAÇÕES

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O propósito de nossa investigação neste capítulo é responder à pergunta: “Que é uma organização?” Vivemos em organizações, nosso trabalho é impossível sem marcos organizacionais. Nosso ser social mais profundo é uma questão de organização. No entanto, não compreendemos o que são as organizações. Não sabemos como projetá-las e não entendemos bem em que elas podem vir a se transformar. Neste momento, o que nos leva a apresentar perguntas acerca das organizações? Em parte, é uma resposta à crescente insatisfação frente ao que se passa na vida organizacional. Embora nem todas as pessoas percebam este mal estar, ele está presente como uma corrente no ambiente de negócios, prestação de serviços e na cultura organizacional de nosso tempo. A vida no interior das organizações tem mudado muito ao longo dos últimos 25 anos, processo que ainda vivemos. Esta mudança ocorre seguindo nossa orientação ou não. As mudanças na vida organizacional e as insatisfações que experimentam algumas pessoas nas organizações inspiram questões que devemos enfrentar. As inovações tecnológicas têm surgido aparentemente com uma vida própria, independentes das pessoas que produzem ou utilizam a tecnologia. A inovação tecnológica altera a natureza do trabalho nas organizações e exige que elas se transformem para sobreviver. A competição no mercado, os novos processos produtivos, os novos produtos e serviços que devem ser oferecidos pelos governos e que são necessários a uma população cada vez mais exigente, requerem que as organizações adotem novas tecnologias e modifiquem com o fim de permanecer viáveis. Ao buscar transformar-se, as organizações se vêm obstaculizadas por uma inércia social. As pessoas dentro das organizações não respondem de maneira criativa aos problemas e parecem resignar-se frente ao fracasso de qualquer intento modernizador ou por concluir qualquer projeto transformador de envergadura. De um ponto de vista emocional, muitos de nós estamos intranqüilos com a vida de nossas organizações. Nosso trabalho nos apresenta crescentes desafios. Nos vemos pressionados pelo peso de cada vez mais “coisas por fazer”, responsabilidades que devemos atender, tarefas por executar. Nossa posição nas organizações não oferece oportunidades para a criatividade ou para a invenção. Estamos incomodados com nossos(as) colegas de trabalho. Somos obrigados a trabalhar com eles(as), porém eles(as) terminam por frustrar nossas próprias idéias
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FLORES, Fernando. Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago: Dolmen Ediciones, 2ª ed., 1995. pp. 37 a 41 - Introdução.

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e planos. Nos sentimos expostos de maneira constante à possibilidade de que nossos(as) colegas emitam juízos negativos sobre nós. Com freqüência nos parece que nossas organizações não são ambientes sociais ou de trabalho aceitáveis. No entanto, a maioria de nós se resigna ante a própria incapacidade de fazer algo a este respeito. Talvez as organizações sejam mesmo um mal necessário. Nem todas as pessoas que participam na vida organizacional compartem estas insatisfações. Acreditamos, sem dúvida, que o fenômeno aponta para algo que falta nas discussões típicas do interior das organizações. O que falta, insistimos, é enfatizar a mesma pergunta que nos fazemos aqui: “O que são as organizações?” Esta não é uma mera pergunta intelectual. Ela também é de índole prática. Formulamos a pergunta não só para descrever as organizações, como para abrir oportunidades de repensá-las ou reestruturá-las. Ao final, ofereceremos uma proposição em resposta à pergunta: “Que fazemos em seguida, dado o lugar em que nos encontramos, dadas as práticas atuais e a compreensão que temos de cada organização específica?” Neste livro apresentamos uma nova interpretação para as organizações. Isto quer dizer que estamos propondo uma resposta original a nosso questionamento sobre a natureza das organizações. Nossa resposta será nova, ainda que, ao mesmo tempo, tomará em conta o que sempre têm sido as organizações. Distinguimos o surgimento específico das organizações em nossa cultura do fenômeno fundamental que as organizações são para o tipo de seres que somos. Afirmamos que as organizações não são meras instituições ou burocracias, mas são fenômenos políticos. Entendemos por “político” à reflexão acerca de como teremos que viver juntos socialmente. A política é a discussão através da qual determinamos nosso ser social. Em política nos perguntamos que modos de interação devemos ter uns com os outros; que tipo de conversações sustentamos e como levaremos a cabo essas conversações. As organizações são um dos lugares onde se torna possível realizar esta forma de discussão. A teoria organizacional não se originou tradicionalmente a partir desta orientação. Damos por óbvias certas respostas a questões que devem ser colocadas em todo o pensamento que quer ser original, acerca do projeto e orientação para o processo organizacional. De forma geral somos vítimas de nossa própria compreensão sobre quem somos e desejamos estar juntos. Sob este entendimento dominante percebemos as organizações como grupos de indivíduos; onde cada indivíduo está motivado a agir por um conjunto de desejos. A organização, em especial a organização política – ainda que não exclusivamente é um dispositivo construído para uma busca eficiente dos desejos individuais. Este é o conceito de organização política que se encontra mais generalizado no

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pensamento político ocidental, porém o mais importante é a compreensão prática que encontramos mais usualmente naqueles que vivem nas organizações. Deste modo, nos vemos forçados a pensar que as organizações são conjuntos de indivíduos que cooperam para satisfazer desejos individuais e coletivos. O que é mais trágico a respeito desta compreensão usual é que com esta posição perdemos a oportunidade de repensar e re-projetar o que iniciamos aqui. A tragédia é que aceitamos essa compreensão como um fato. Terminamos por aceitar a nós mesmos como conjuntos de desejos. Aceitamos as organizações como simples ferramentas que nos proporcionam obter o que queremos como indivíduos. O que falta é a oportunidade para reformular o questionamento sobre quem somos e assim voltar a abrir a oportunidade de determinar quem somos. O objeto de semelhante reconstrução é abrir esta oportunidade para planejar. Não nos interessamos simplesmente em oferecer uma descrição mais precisa da vida organizacional. As visões tradicionais, empíricas ou descritivas das organizações deixam sem tocar o fenômeno propriamente enquanto tal. A característica mais distintiva de nosso próprio enfoque consiste em que através da compreensão lingüística das organizações, chegamos à questão sobre como produzir o fenômeno das organizações (como planejar organizações). Uma primeira descrição nos mostra uma organização como um objeto estático que deve ser captado em uma representação. Nossa interpretação enfatiza, de forma diversa, a organização como um fenômeno produzido pela linguagem, em “declarações” que são parte de nossa própria história. Ao seguir a pista em direção a um fenômeno concreto em direção a sua declaração de fundação abrimos pela primeira vez a possibilidade de redeclarar o que são as organizações. Podemos, assim, nos apropriarmos destas declarações iniciais tornando-as nossas como oportunidades através das quais nos comprometemos e não somente como fatos que somos forçados a aceitar. Temos anunciado assim o propósito e a orientação de nossa investigação. Nossa iniciativa é exploratória como deve ser todo questionamento e pensamento original. Não falamos aqui como autoridades, mas como participantes em uma discussão fundamental que agora iniciamos. No entanto temos convicção de que estamos empreendendo uma inovação radical na compreensão sobre as organizações. Não estamos meramente oferecendo outro “ponto de vista” ou “perspectiva” sobre as organizações. As provas de nossa investigação serão as possibilidades para o planejamento institucional que ela abra a nossos leitores.

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1- Conversas públicas e conversas privadas

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Pensamos muitas vezes que a comunicação humana se esgota nas áreas cobertas pelo escutar e falar. Alguns fenômenos, no entanto, associados ao falar, desempenham um papel importante na comunicação. Entre estes destacamos aqui o silêncio e o calar.

Chris Argyris 3 nos mostra que quando temos uma conversação com outra pessoa realizamos uma conversação que podemos chamar de conversação pública. Ao mesmo tempo, no entanto, estamos envolvidos em uma conversação privada sobre o que acontece em nossa comunicação com outra pessoa. Toda conversação pública implica uma conversação privada que se desenvolve simultaneamente a ela. Adicionalmente, podemos afirmar que na maior parte do tempo estamos envolvidos em conversações privadas sem que estejamos em uma conversação pública.

O caráter de nossas conversações privadas é decisivo para constituir nossa forma de ser, o que se relaciona às coisas que dizemos a nós mesmos, ou não. Nossas conversações privadas revelam a essência de nossa alma. Daí a importância de atentarmos para as coisas que dizemos a nós mesmos, as reflexões que fazemos sobre nós mesmos, na intimidade de nossas conversações privadas.

Boa parte do que fazemos e as coisas que dizemos publicamente remetem às nossas conversações privadas. Elas constituem o tipo de sujeito, de observador, que somos e o sentido que conferimos ao que acontece à nossa volta. De acordo com o sentido que configuramos em nossas conversações privadas, delimitamos o que é possível e o que não é possível e comprometemos o nosso atuar. Nossas conversações privadas são o grande centro de operações de nosso comportamento. Nossas reflexões privadas delimitam, ampliam ou restringem nossas possibilidades de ação, elas são a base para nosso atuar e interagir com as outras pessoas com quem convivemos e trabalhamos. Muitos mistérios do comportamento humano só se resolvem quando temos acesso ao domínio das conversas privadas que cada um de

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Tradução-resumo de responsabilidade de Greiner Costa, a partir de originais elaborados por Rafael Echeverria. Caracas: Newfield Consulting, 1998. 3 Argyris, Chris. Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review: May-June, 1991.

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nós enquanto sujeitos indivisíveis elabora, quando entendemos melhor porque alguém faz o que faz e diz o que diz.

Em nossas conversações privadas nos encontramos com os dois componentes básicos de toda conversação: linguagem e emoção. Portanto, quando observamos nossas conversas íntimas é interessante examinar estes dois elementos com atenção. Na linguagem, o elemento que mais se destaca são os julgamentos que fazemos. Os juízos, as avaliações, que fazemos a todo momento desempenham um papel decisivo na constituição do tipo de ser humano que somos.

Segundo Argyris, o espaço de nossas conversações privadas define os limites de nossas possibilidades de ação: estabelece o que podemos e o que não podemos fazer. E mais, define também o que podemos e o que não podemos aprender. Nossa capacidade de aprendizagem tem limites e esses limites não estão só determinados pelo grau de motivação que tenhamos para aprender. Nossas conversações privadas vão determinar o que podemos aprender e o que escapará a nossa capacidade de aprendizagem. Ao abrirmos espaço para mudarmos nossas conversações privadas podemos modificar substancialmente nossos limites para aprendizagem.

2- O Calar

Se queremos examinar a comunicação dentro de uma organização não basta só prestarmos atenção ao que as pessoas dizem, os documentos que escrevem ou como conversam explicitamente. Observar o que não se diz é importante: devemos nos preocupar quando as pessoas se calam. O fenômeno do calar mostra uma maneira de avaliar nossas conversações públicas de acordo com o que dizemos em nossas conversas privadas. O calar envolve reconhecer que algo que está presente em nossas conversas privadas não se expressa ou revela em nossas conversas públicas. O silêncio é diferente. Com ele apontamos simplesmente a ausência da fala. Estar em silêncio não quer dizer necessariamente estar calado. Trata-se apenas de não estar falando.

Argyris sustenta que o calar é um fenômeno habitual nas organizações. Isso significa o reconhecimento da existência de lacunas entre as conversas privadas e as conversas públicas, ou entre o que pensamos e o que dizemos em público, o que

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dizemos para as outras pessoas. Esta brecha entre o pensar e o dizer tem um profundo impacto na capacidade de ação efetiva das organizações, prejudicando de forma importante a comunicação e limitando o funcionamento de seus membros e da organização como um todo.

Como temos reiterado, os indivíduos se refletem melhor no que pensam do que no que dizem. E quando a diferença entre o que pensam e o que dizem é significativa seu atuar é comprometido. Estas circunstâncias levam a um relacionamento aparente, sombras ilusórias do quem realmente são. E seguirá sendo o que pensam e o que não revelam o que guiará o atuar de cada um. O resultado será cada vez mais a dificuldade em poder compreender muitas de suas ações. O sentido das mesmas estará marcado por uma certa ambigüidade e nas explicações que os indivíduos ofereçam do que fazem, buscarão ocultar mais que revelar o caráter de seu comportamento e seus interesses.

Um dos problemas que têm os seres humanos é o manejo das ambigüidades, das incertezas e a aparente incongruência. Quando enfrentamos situações como estas, tendemos normalmente a suprir o que não entendemos com nossas próprias explicações e preenchemos com elas o vazio do que não compreendemos. Ao suprirmos com nossas explicações o que o outro não nos diz podemos comprometer nossas relações, a forma como trabalhamos, como coordenamos ações com outras pessoas em nossas organizações. Podemos ficar expostos e vulneráveis a cometer grandes erros de avaliação, em escolhas e decisões.

Fernando Flores sustenta que uma organização é uma rede de conversações em que os membros estabelecem compromissos mútuos. Temos reiterado que o caráter das conversas define o que é possível e o que não é possível para uma organização. Podemos, portanto, entender o profundo impacto que exerce o caráter distorcido destas conversações, marcadas pelo fenômeno do calar no cotidiano concreto e no horizonte de possibilidades de uma organização.

Uma forma em que se expressa este impacto é restringindo as possibilidades de aprendizagem e de transformação positiva dentro da organização. Um exemplo: um(a) diretor(a) de uma organização ou um coordenador de um projeto toma um conjunto de ações que, desde minha perspectiva, julgo inadequadas. Entretanto, em vez de perguntar a ele(a) para conhecer melhor suas razões, esclarecer eventuais dúvidas, opto por silenciar e construir uma interpretação, atribuindo-lhe

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incompetência, intenções “obscuras” ou mesmo busca por obter vantagens pessoais. Um comportamento como esse pode levar a várias conseqüências.

A primeira é que meu trabalho com ele(a) se realizará a partir de pressuposições não verificadas e baseadas apenas em minha interpretação. Não lhe direi o que penso, mas não poderei impedir que ao coordenar ações com ele isso se faça a partir de juízos que tenho e que opto por calar. Em uma situação como esta podemos imaginar que tipo de resultado será obtido no trabalho que realizaremos juntos.

Há uma segunda conseqüência importante. Examinemos os julgamentos em que sustento minha interpretação. Aqui cabem duas alternativas distintas. Por um lado, é possível que meus julgamentos não tenham fundamento e que ao conversar com ele(a), em vez de calar, descubra elementos que justificam suas ações. Meu silêncio não só me fecha esta possibilidade, mas também conduz a um alto custo em nossas relações. Por outro lado, cabe também a possibilidade de que meus julgamentos tenham fundamento. Ao optar por calar, estou fechando a possibilidade de levantar o problema que percebo. Não revelo as áreas de incompetência que percebi no outro, usualmente um(a) colega de trabalho, e não abro, portanto, a possibilidade de correção e aprendizagem para ele(a). Desta forma, minha organização seguirá operando no futuro de maneira inadequada, caso suas ações obedeçam, como tende a ser, a interesses espúrios e não alinhados com os interesses da organização; tampouco estarei fazendo algo para corrigir esta situação. Em ambas as alternativas, minha organização ou minha equipe de trabalho perde quando opto por calar.

Antes de mais nada, permita-nos aclarar que não estamos dizendo que é necessário falar sobre tudo que pensamos. Muitas vezes isto pode ser tão contraproducente como o silêncio, ou até mais prejudicial. Muitas vezes, o calar pode ser a opção mais conveniente, particularmente quando examinamos o caráter do que pensamos.

Com efeito, as razões mais freqüentes por trás da opção do calar são emocionais. Trata-se de duas emoções (e dos julgamentos prévios que as acompanham), que induzem os indivíduos a silenciar sobre o que pensam. A primeira é o temor de represálias. Calo-me porque julgo perigosas as conseqüências que posso enfrentar ao dizer o que penso. Em outras palavras, ao falar me exponho a riscos que prefiro evitar, dado que poderia ser prejudicado de alguma forma. A opção por calar é uma

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opção de prudência. Por exemplo: “se digo a meu superior que ele não sabe o que está fazendo, seguramente serei despedido”. A segunda emoção busca proteger ao outro mais que proteger a mim mesmo. Calo pelo pudor de colocar em evidência as incompetências, os motivos e as dificuldades do outro. Busco evitar colocá-lo em uma posição embaraçosa. Aqui silêncio não por prudência, mas por compaixão.

É interessante examinar estas emoções e as reações que elas suscitam. Tanto a prudência como a compaixão – tomada esta em seu sentido anglo-saxão, que não inclui o elemento de lástima como tolerado na cultura latina, mas que aponta para uma legítima preocupação pelo outro. É uma virtude ser prudente e atuar considerando as possíveis conseqüências de nossas ações. Desejar evitar ao outro a experiência de ser exposto publicamente em suas limitações e precariedades, pode ser considerado como uma manifestação de cuidado. Trata-se, portanto, de fazer uma opção por calar a partir de posições legítimas.

Ainda assim esta postura não deixa de gerar impacto negativo sobre o funcionamento interno da organização. De uma ou outra forma, estas emoções nos conduzem a considerar que existem certos assuntos que, independentemente de seu impacto na organização, não são “conversáveis”. Haverá, no entanto, alguma forma de tornar tratável o que é silenciado? Não haverá alguma maneira de resolver este dilema para o benefício tanto da organização quanto de cada um de seus membros?

O problema pode ser colocado nos seguintes termos: se mantivermos constante o que pensamos (o caráter de nossas conversações privadas) ficará muito difícil resolver o impasse. Ainda que encontremos algumas ferramentas que nos permitam dizer o que pensamos sem apreensões, incluído aí, os efeitos negativos decorrentes do falar, o avanço será sempre limitado. Todavia, o problema não se resolve adequadamente aprendendo-se simplesmente a “dizer a verdade”, no pressuposto de que o problema se refere a “dizer a verdade”. Aí reside parte importante do problema: considerarmos que o que pensamos é “a verdade”. Em tal posição será difícil gerar uma abertura que ponha em questão o nosso pensar.

A questão adquire outro significado quando começamos a reconhecer que o problema não se limita a sermos capazes de dizer o que pensamos, controlando inclusive as conseqüências desta ação. Parte importante do problema não reside nas deficiências de dizer, mas, pelo contrário, nas deficiências do “sentir-pensar”.

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Em outras palavras, descobrindo-se que há uma maneira que nos conduz a um pensar diferente, talvez não teríamos sequer o problema de saber como dizê-lo. Se mudarmos o que pensamos, o problema de dizer se resolveria sozinho. Talvez o problema não se coloque em resolver-se ao nível de nossas conversas públicas, mas sim ao nível de nossas conversas privadas. O que implica em que nos coloquemos em uma posição de abertura para pensar o mundo e nossas relações com outras pessoas de uma forma diferente do que sempre fizemos.

3- Observando o observador(a) que somos podemos aprender a nos tornar um observador(a) diferente

Normalmente entendemos a idéia de aprendizagem limitando-a a intervenções diretas sobre nossa capacidade de ação. Pedimos conhecimentos, ferramentas, metodologias, tecnologias e receitas para atuar de maneira diferente. Escutamos frases do tipo “diga-me o que devo fazer”, “diga-me o que devo dizer”. Porém, raramente escutamos, “diga-me como posso pensar”. Consideramos que o pensar tem a ver com nossa forma básica de ser e que este não é um domínio de aprendizagem. A aprendizagem, assim usualmente acreditamos, também pertence ao domínio da ação. Parecemos dizer “ensina-me a atuar diferente, a trabalhar diferente, mas não pretenda mudar como sou”. Parece que o aprendizado é algo relativo a mudar o que “eu” faço, ou como faço.

Ao limitar a possibilidade de aprendizagem, de mudança e aprimoramento ao âmbito do fazer, nos mantemos sendo as mesmas pessoas, apenas com novas aprendizagens, novas capacidades operacionais, com novos repertórios de ação.

A separação que acompanha a argumentação anterior é discutível. Primeiro, porque o atuar não é independente do pensar. Pelo contrário, o atuar está condicionado pelo pensar. Atuamos de acordo com o que pensamos. Portanto, o pensar delimita nossas possibilidades de aprendizagem. Chegamos a um ponto em que descobrimos que se queremos expandir nossa aprendizagem precisamos questionar a forma como pensamos, como vemos as coisas e o mundo. Se mudarmos nossa forma de pensar poderemos aprender e atuar de maneira diferente.

Segundo porque o ser que somos não é independente do que fazemos. O atuar nos constitui, nos faz ser como somos. Daí dizer que atuamos de acordo com o que

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somos. Não é menos válido dizer também que somos de acordo conforme agimos. Se atuo de maneira distinta, posso me tornar uma pessoa diferente. Desta forma os julgamentos que outros (e eu mesmo) utilizam para caracterizar-me serão diferentes. E cabe perguntar-se: de que outra forma se expressa minha maneira de ser que não sejam os julgamentos que os outros e nós mesmos temos sobre como somos?

Terceiro: o próprio pensar é ação. Trata-se de uma ação primária que muitas vezes antecede a outras ações, e nem por isso deixa de ser ação. Daí expressarmos o pensar com um verbo. E se reconhecemos o pensar como ação, não há razão para que o excluamos do domínio de aprendizagem. Não só podemos pensar melhor, podemos também pensar diferente.

Por último, no ato de pensar há mais que uma mera atividade de pensar. Há um vasto domínio emocional que participa ativamente na maneira como construímos sentido para o que observamos. Há também percepções e julgamentos que produzimos espontaneamente e não como produtos de um processo reflexivo.

É importante, por isso, examinar o tipo de observador que opta por calar. Vejamos o que este observador faz. A primeira ação que faz é precisamente observar o comportamento do outro. O que observa resulta diferente de suas expectativas, do que havia desejado que acontecesse. Isto é importante. O primeiro é a observação do outro e sua diferença conosco.

Depois vem a forma como interpretamos essa diferença. Normalmente interpretamos desde nossas inquietações, de nossa maneira particular de observar cada situação, desde o que consideramos correto, adequado e válido. Observamos a partir do observador que somos. Não é estranho, portanto, que ante nossos olhos o outro apareça como o incompetente ou, pior ainda, como mesquinho e egoísta. Isso ocorre porque estamos comparando o “seu” atuar com “nosso” pensar. Ao proceder desta maneira, não é estranho que julguemos o outro da maneira que o julgamos.

Uma vez que pensamos desta forma enfrentamos um problema. Aquilo que pensamos pode não ser fácil de ser dito. Fazê-lo pode trazer conseqüências que não desejamos. Surgem, portanto, as emoções de temor e de pudor. Ambas estão antecipando as possíveis conseqüências que resultariam em dizermos em público o que pensamos. Que fazemos então? Optamos por calar. E não só por calar, mas

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por calar também o fato de que calamos. Isto produz o que Argyris chama o efeito de “auto-bloqueio” (self-sealing). O fenômeno do calar fica encoberto. Nem sequer aparece como um problema. Na superfície é simplesmente invisível.

Obviamente não deixamos de pensar o que pensamos. E ainda que não digamos, seguiremos atuando de acordo como pensamos. Na superfície, fazemos como se nada tivesse acontecido. A lacuna entre nossas conversas privadas e nossas conversas públicas aumenta. Isso se faz presente em nossa relação com o outro e manifesta-se de múltiplas maneiras: a) na rigidez de nossos corpos quando estamos juntos; b) na maneira como reagimos emocionalmente frente ao que o outro diz ou faz; c) na forma como nos observamos; d) nas ações que tomamos e que deixamos de comunicar; e) na sensação de que não nos entendemos uns aos outros. Temos a sensação de que as palavras perdem poder e não valem muita coisa. A confiança mútua se consome. Nossa capacidade de coordenar ações juntos se deteriora.

Todos conhecemos esta experiência. O efeito que ela tem em muitas organizações é demolidor. Não só compromete a efetividade, mas afeta também o nível de bemestar de todos os envolvidos. Quando emergem nas conversas públicas, o fazem pela via da intriga, da criação de situações que se opõem mutuamente. As conversas se tornam compartimentadas e se tornam barreiras nos processos de comunicação. Surge a desconfiança, a resignação frente ao que podemos fazer em cooperação, o ressentimento mútuo, o conflito, a tensão e o estresse. O ar que se respira se faz pesado. O horizonte de possibilidades da organização se faz mais estreito. O clima da organização fica contaminado. Nesta situação ninguém se beneficia e quem mais sai prejudicada é obviamente a organização. Trata-se de um fenômeno sistêmico. Ninguém deseja este resultado, e este, no entanto, apodera-se de todos. É o que Argyris chama de rotinas defensivas. O que aconteceu? Como ocorreu? Há possibilidades de reversão?

Uma primeira chave para entender melhor este fenômeno está em deslocar nosso foco de observação. Se examinarmos o processo que foi descrito acima, constatamos que nosso olhar está posto em interpretar o comportamento do outro. O que propomos é examinar o comportamento de quem está construindo esta interpretação. O problema, a rigor, não só surge do comportamento do outro, mas também da maneira como nós operamos nestas situações. Surge da forma como o observador que somos encara a diferença que o outro observador manifesta em relação a nós. Trata-se, portanto, de observar o observador que somos.

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Observar o observador que somos não é um procedimento habitual. O observador que somos se encontra normalmente concentrando em observar o que acontece a seu redor. Agimos assim com naturalidade, diríamos inclusive com ingenuidade, supondo no geral que as coisas são como elas se apresentam a nossos olhos. Infelizmente somos educados. Não nos apercebemos que a forma como observamos as coisas não só fala das coisas observadas. Explicita, sobretudo, o tipo de observador que somos. Estamos tão absortos olhando ao nosso redor que não prestamos atenção ao “pedestal” de onde observamos. Para observar este “pedestal”, é necessário nos deslocarmos para outro “pedestal”. Deste novo posto de observação estaremos em condições de “analisar” nosso “pedestal” anterior.

Coloquemo-nos então em um pedestal diferente e observemos agora a maneira como estávamos procedendo em nosso primeiro observar. Esta é a operação fundamental. Observar não só o que o outro faz, mas também o tipo de observador que o leva a atuar de maneira como o faz. Este é o domínio básico de intervenção.

Tal como dito anteriormente, observamos o comportamento do outro e o interpretamos de acordo com o tipo de observador que somos. Esta é a maneira como agimos e parece não ter outra alternativa. Isto, no entanto, levanta uma questão quando se trata de observar a ação humana. O sentido de toda ação humana não só remete ao sentido que se confere a quem a observa, mas também remete ao sentido que lhe confere quem a realiza. Para gerar uma adequada interpretação das ações alheias, não basta, portanto, remetê-la ao tipo de observador que eu sou, é necessário também procurar remetê-la ao tipo de observador que o outro é. Se permanecermos somente com o primeiro enfoque, produziremos sempre uma interpretação limitada e inclusive distorcida do comportamento dos demais. Para interpretar adequadamente a ação humana devemos procurar abrir espaço para entender o observador que o outro é.

Os demais não são como nós. Nós seres humanos somos observadores diferentes e agentes autônomos. Atuamos de acordo como somos e as diferenças que nos distinguem uns dos outros. Nossas diferenças remetem a múltiplos fatores. Em primeiro lugar estão nossas diferenças biológicas. Em segundo lugar, as diferenças que surgem de nossa história, tanto individual como social. Temos estado expostos a distintas experiências e relações diversas, e elas contribuem para construir uma forma determinada segundo a qual conferimos sentido ao que nos envolve. Disto

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resultam modalidades de ser diferentes, e, conseqüentemente, nosso atuar será distinto. Em terceiro lugar, nos distinguimos também em função dos lugares diferentes que ocupamos na estrutura social a qual pertencemos. Nós mesmos, a partir de nossa mesma biologia e história, observaríamos de forma diferente uma mesma situação e atuaríamos de maneira distinta, de acordo com o trabalho que cumprimos e ao tipo de responsabilidades que temos dentro da estrutura. Será diferente observar uma mesma situação como dirigente de uma unidade de produção ou como responsável por toda a organização.

4- Dois tipos de observador: Enfoque Único e Enfoque Múltiplo

Propomos traçar então uma distinção entre dois tipos diferentes de observadores. Ao primeiro chamaremos de observador de enfoque único. Este observador opera a partir da avaliação de sua maneira particular de ver as coisas é a correta ou simplesmente a melhor. Obviamente este observador sabe que existem observadores diferentes ao seu redor. No entanto, comparados com ele mesmo, os percebe como limitados, incompetentes, precários ou simplesmente malintencionados. Quando orienta a sua ação, este observador buscará que os demais aceitem seu enfoque. Se não o fazem, buscará impor-lhes. Suas ações, portanto, se orientarão primeiro a convencer os demais dos benefícios de sua maneira de ver as coisas. Se não consegue convencê-los, possivelmente buscará neutralizá-los, de maneira que suas ações não interfiram com as suas. Se ele tem dúvidas de que pode neutralizá-los efetivamente, é provável que intente subordiná-los, obrigá-los a atuar da maneira que ele considera adequada através do exercício do seu poder. Como recurso extremo buscará desfazer-se deles para evitar riscos na sua capacidade de ação autônoma. Esta é, fundamentalmente, a maneira como os seres humanos temos feito nossa história até agora: é a modalidade predominante na relação com os demais.

Quando o observador de enfoque único se enfrenta com um outro diferente, o escutamos freqüentemente dizer, "isto não é assim”, como se ele soubesse realmente como as coisas são. Ou "como que não entende?” Como se somente ele entendesse e os demais não. Toda diferença de importância que contradiga o que ele pensa pode ser para o observador de enfoque único um motivo de desqualificação dos demais. Os problemas que surgem destas diferenças podem ser responsabilidades das limitações dos outros, muito raramente das próprias.

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O ideal ético que emerge do observador de enfoque único é a tolerância. Em sua expressão de maior abertura em direção ao outro, consegue tolerar a diferença, consegue fechar os olhos frente às limitações que atribui ao outro e conviver com ele “como” se estas limitações não importassem. Privadamente, entretanto, ele tem uma avaliação de que estas diferenças são importantes e elas o situam em uma posição de superioridade frente aos demais.

Esta forma de nos relacionarmos com os demais hoje está em crise. Deixou de funcionar como acontecia no passado. Hoje existem redes de relações de poder mais complexas e legitimadas socialmente, uma distribuição maior de poder que torna mais difícil essa capacidade de impor nosso parecer sobre os demais. E ainda que alguns tenham mais poder que outros estes últimos podem dispor de armas destrutivas de um potencial tão elevado que aumenta muito o risco da imposição com base no poder que se tem à disposição. Além disso, nas diferenças que mantenho com os demais, existem possibilidades de aprendizagem para mim, de expansão de minhas próprias possibilidades, de alcançar juntos o que seria, provavelmente, impossível de fazer por conta própria. Desperdiçar este tipo de oportunidade só pode fazer ampliar minhas próprias precariedades.

Isto nos mostra a possibilidade de um segundo tipo de observador, aqui chamado o observador de enfoque múltiplo. Este observador parte de uma premissa muito diferente daquela em que opera o observador de enfoque único. O observador de enfoque múltiplo reconhece que sua maneira de ver as coisas é só sua maneira particular de vê-las. Sabe que pode haver múltiplas outras formas de interpretar cada situação particular. Sabe que todas essas possíveis visões, incluindo a própria, têm limitações. Aceita que cada maneira particular de observar o que acontece, incluindo a própria, gera algumas possibilidades e fecha outras. Compreende que ao integrar as diferentes maneiras de observar e atuar é possível esperar que se incremente o poder de todos e, com isso, a força de suas ações, constituindo-se em uma forma mais efetiva e satisfatória de relacionar-se com os demais e de trabalhar e conviver juntos. O observador de enfoque múltiplo, em vez de buscar impor sua maneira de ver as coisas, orienta sua ação para a criação de um espaço no qual cada observador pode fazer seus próprios aportes, onde cada um possa escutar os demais com abertura, disposto a emitir opiniões e avaliações que demonstrem ser efetivas, até alcançar, em conjunto, um enfoque compartilhado superior em suas possibilidades à soma de todos os enfoques individuais.

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Desde o enfoque múltiplo parto da premissa que nossas diferenças não são necessariamente uma ameaça, que elas podem encerrar possibilidades que não sou capaz de observar e que, além disso, estas diferenças são perfeitamente legítimas. O ideal ético que emerge deste enfoque é o do respeito. Este último é muito diferente da tolerância. Pelo respeito aceito plenamente o outro como diferente, autônomo e legítimo. A diferença não me faz necessariamente superior, só distinto.

5- Propor e Perguntar

Torna-se necessário saber combinar as duas modalidades de fala: o propor e o indagar. Ao propor, compartilho com os demais o tipo de observador que sou, minha maneira particular de ver as coisas e os julgamentos que tenho sobre as possibilidades que gera minha maneira de observar. Ao perguntar me abro à maneira que segundo a qual os demais percebem o que acontece à sua volta e às possibilidades que surgem delas, o descobrimento de minhas próprias limitações. Combinando indagação com proposição, pouco a pouco podemos construir interpretações compartilhadas. Se direcionarmos nosso foco de observação ao nosso interlocutor, aquele que optava por calar, comprovaremos a ausência de indagação. Poderemos aí perguntar ao outro por suas inquietações, pelo que o leva a atuar como atua e a empreender ações que nos pareciam tão estranhas como inesperadas. Se nos acostumamos a perguntar com seriedade possivelmente aprenderemos mais e diferentes coisas. Provavelmente terminaremos percebendo as questões de forma diversa do que pensávamos antes. Modalidades do Falar: PROPOR Falar a partir de nossas próprias inquietações, dando a conhecer nossa forma de observar cada situação e os cursos de ação que consideramos mais adequados. PERGUNTAR Falar solicitando ao outro que revele suas inquietações e dê a conhecer sua forma de observar cada situação e os cursos de ação mais apropriados.

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6- O impacto das ROTINAS DEFENSIVAS NAS ORGANIZAÇÕES

O calar deixa de ser um fenômeno marginal nas organizações e se converte em padrão de comportamento e parte integrante de sua estrutura informal. Este é um tema desenvolvido não só por Chris Argyris, mas também por Robert Putnam 4 . O que apresentaremos a seguir adota as considerações de ambos os autores sobre o que denominam rotinas defensivas nas organizações.

Vejamos um exemplo de rotina defensiva: “O(a) Secretário(a) de Educação do Município elabora uma previsão de gastos e necessidades de recursos para o ano seguinte bastante elevada. Com isso ele(a) visa assegurar-se que a Secretaria de Finanças e o Prefeito da Cidade incluam um montante de recursos suficiente em sua previsão de forma a estar em condições de responder a prováveis solicitações de recursos ao longo do ano. A equipe da Secretaria de Finanças está acostumada com estas práticas e de fato já espera por este comportamento. Sendo assim, ao formular seus planos orçamentários, ela sempre subestima as necessidades da área de Educação, procedimento que termina por manter para todas as demais áreas. Dado que a Secretaria de Educação antecipa que da “próxima vez” isto pode voltar a ocorrer, efetua previsões ainda mais elevadas, como uma forma de forçar o comportamento da Secretaria de Finanças. Isso induz a Secretaria de Finanças a um comportamento equivalente. Desta maneira cria-se entre a partes envolvidas uma rotina defensiva em que cada um busca forçar o outro a um determinado comportamento através de uma distorção crescente da informação que se entregam. Não atuam sobre as inquietações reais que os motiva. A comunicação e a informação que se proporcionam mutuamente perde todo o valor e utilidade. Cabe imaginar o impacto que isto tem no funcionamento do conjunto da prefeitura ou, em grande escala, ao governo de um país! Este se torna o quadro geral das bases de confiança que se instala em uma organização. Putnam descreve o desenvolvimento deste padrão informal de comportamento em um diagrama de quatro caixas, similar ao que é apresentado a seguir.

4

Putnam, Robert, "Unlocking Organizational Routines". The Systems Thinker. Vol. 4, n. 6, 1993.

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Ação de A Julgamentos Emoções Observador A Observador B Julgamentos Emoções Ação de B

Observamos que a maneira como A observa cada situação o leva a atuar de uma forma particular. As ações de A são interpretadas pelo tipo de observador que é B, e de acordo com a interpretação que B gera, este atua de forma correspondente. As ações de B são interpretadas pelo tipo de observador que é A, e de acordo com a interpretação que A gera, este atua de forma correspondente e assim sucessivamente. A medida em que passa o tempo, cada ator gera expectativas, faz avaliações e desenvolve diferentes respostas emocionais sobre o outro, tudo isso contribuindo para aprofundar as rotinas defensivas.

No entanto, estes padrões de interação podem criar tanto círculos virtuosos como círculos viciosos. Por exemplo, um círculo virtuoso pode ocorrer quando um dirigente assume o risco de delegar uma tarefa importante a um assessor ou funcionário. Este assessor ao receber a tarefa a executa com um bom desempenho. Esse fato gera maior confiança da parte do dirigente em seu subordinado, o que conduz a delegar-lhe novas tarefas. Com isso aumenta a autoconfiança do funcionário que pode desenvolver mais iniciativa e com ainda melhor desempenho.

Os círculos viciosos criam uma espiral recessiva – como o exemplo da disputa entre finanças e educação – onde cada um age incrementando sua desconfiança em relação ao outro e a comunicação entre ambos termina contaminada. Quando isso sucede, cada pessoa tende a culpar o outro pelo problema e não reconhece sua própria contribuição por gerá-lo. De fato, ambos estão fazendo o mesmo. O que dificulta construir uma comunicação efetiva ou uma relação de trabalho produtiva. Cada ação do outro é recebida com desconfiança e os atores terminam resignados a funcionar no interior de uma dinâmica inadequada. O mais importante nesta descrição é que os observadores que dela participam se calam.

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Uma das características do diagrama de quatro caixas é que tanto A como B geram suas interpretações a partir da maneira particular como observam as ações do outro. O que dificulta a abertura de um espaço de conversação que possa abrir-se para compreender o sentido que cada um confere às suas próprias ações. Dito de outra forma, A e B observam as ações do outro, mas estão bloqueados para observar o tipo de observador que é o outro. Tampouco percebem como o observador que é cada um deles contribui à criação e ao desenvolvimento da rotina defensiva.

Como dito anteriormente, as rotinas defensivas são um fenômeno sistêmico. Não emergem porque há alguém que lhe deseje e decida produzi-las. Elas não são produzidas intencionalmente, por projeto. Pelo contrário, normalmente elas surgem como um efeito não desejado a partir do tipo de relações que os membros de uma organização estabelecem entre si. Os indivíduos as produzem com seu comportamento. Entretanto, o fazem sem desejá-las nem perceber que as estão gerando. Isso sucede porque os indivíduos ao relacionar-se entre si só vêm uma parte do padrão de comportamento que estão contribuindo a construir.

O que é o que cada um vê e não vê? Cada um está consciente das inquietações que o faz agir de determinada forma e de sua própria situação. Também cada um sabe do impacto que as ações dos demais têm sobre si mesmos. Mas não percebe completamente as inquietações dos demais e a forma como eles percebem a situação. Pelo contrário, muitas vezes supõem que o sentido que todos conferem à situação é o mesmo. Aí, quando descobrem que os demais pensam e atuam de maneira diferente deles, concluem que o fazem porque são incapazes e/ou malintencionados. Sustentam então que os demais atuam como atuam, porque “estão protegendo seu território”, porque “perseguem interesses egoístas”, porque “não estão seriamente comprometidos com os objetivos da organização” etc. Trata-se de um conjunto de julgamentos de desqualificação do outro. Isto nos converte em “os bons” e transforma os demais em “os maus”. Nossos interlocutores tendem a fazer o mesmo. Optamos então por calar, e nossas interpretações se relegam, em conseqüência, ao terreno do “não conversável”.

Como podemos ver, cada uma das pessoas envolvidas nestas rotinas defensivas prestam atenção à responsabilidade que cabe aos demais no tipo de relação distorcida que se gera. Entretanto, raras vezes prestam atenção à própria responsabilidade e ao impacto de suas ações no contexto da organização a que pertencem. Quando chegam a suspeitar que seus comportamentos podem estar

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alimentando uma relação conflituosa com os demais, podem pensar que não têm outra alternativa e que, afinal de contas, é o outro quem o obriga a agir daquela forma. Tampouco percebem que a situação pode ser simétrica e que os demais estão pensando algo equivalente ao que eles mesmos pensam. E, enquanto seguem fazendo o mesmo a situação não tenderá a ser resolvida, mas sim agravada, e a rotina defensiva arrastará a uns e outros em sua espiral destrutiva.

7- Como enfrentar as rotinas defensivas?

A maneira como podemos agir para dissolver as rotinas defensivas não é trivial. Ela envolve uma transformação profunda na maneira como operamos. Para fazê-lo é necessário aprender a questionar nossa maneira espontânea de atribuir algum sentido ao que acontece a nossa volta. Portanto, aprender a pensar de forma diferente do que estamos acostumados e a buscar novas possibilidades de ação.

1) Nível do observador A primeira transformação deve ocorrer no tipo de observador que somos. Trata-se de transitar do observador de enfoque único ao observador de enfoque múltiplo. Portanto, aceitar que minha maneira de conferir sentido a cada situação que vivencio pode não ser a única válida. Aceitar que os demais podem contribuir com uma boa interpretação em uma determinada situação. Putnam sugere o seguinte guia: Assumir a legitimidade do atuar de cada um dos envolvidos e a partir do suposto de que cada um procura fazer o melhor, dadas as circunstâncias e as distintas posições e responsabilidades que lhes cabe. Desconfiar de nossas interpretações espontâneas e estar dispostos a revisar criticamente nossos julgamentos e preconceitos. Quanto mais me aferro a meus julgamentos, mais me fecho a considerar os posicionamentos dos outros. Aceitar que minhas ações podem estar contribuindo para o acirramento do problema, ainda que não tenha intenção de fazê-lo. Abrir-me a compreender como o outro explica o que acontece e porque atua da forma como atua. Isto não implica estar necessariamente de acordo com ele.

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2) Nível da ação Uma vez que modificamos o tipo de observador que somos, um novo espaço de ações se abrem. Putnam divide estas ações em dois grupos. 2.1- Ações indagativas - o que interessa é procurar entender como os demais observam cada situação. Entre estas ações, cabe destacar as seguintes: Perguntar aos demais como interpretam o sentido da situação, as inquietações que os movem e pelas possibilidades que eles vêm comprometidas. Perguntar pelas pressuposições e julgamentos que fazem em seu processo de tomada de decisões e identificar os dilemas que os demais podem estar enfrentando ao encarar a situação. Perguntar como minhas ações podem estar acirrando o problema. Estimular os demais a assinalar lacunas entre minha maneira de pensar, minhas ações e decisões.

2.2- Ações propositivas - o objetivo é ajudar aos demais a observar a forma como eu observo a situação. Putnam propõe as seguintes ações: Compartilhar minha maneira de interpretar a situação, as inquietudes que me orientam e as possibilidades que percebo. Compartilhar a informação que estimo relevante em meu processo de tomada de decisões e expor os dilemas que julgo enfrentar. Compartilhar a minha interpretação sobre as possíveis conseqüências que antecipo de suas ações, sem atribuir-lhes intenção de produzi-las. Dar a conhecer quais são minhas emoções sobre a situação e o processo de comunicação que compartilhamos. Propor em conjunto com os outros um compromisso que permita o projeto e a execução de ações corretivas e que possibilitem a cada advertir os demais quando considere que se está reproduzindo ou criando nova rotina defensiva.

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