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TÉCNICAS DE ORGANIZACION

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

CARRERA:

LICENCIATURA EN FINANZA Y CONTADURÍA PÚBLICA

MATERIA:

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

TEMA:

UNIDAD 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE TRABAJO

ALUMNOS:

LUIS ADRIÁN JIMÉNEZ MOLINA.

CUATRIMESTRE 6TO. GRUPO: ÚNICO.

VILLA MACULTEPEC, CENTRO TABASCO. A 05 DE NOVIEMBRE DEL 2016.


INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 3

UNIDAD 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE TRABAJO .................................................................. 4

1.1 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL............................................................................................. 4


1.1.1 Alternativas para el cambio. ......................................................................................................... 5
1.1.2 Diseños burocráticos (mecanicistas) ............................................................................................. 7
1.1.3 Diseño adaptativos (orgánicos o integrales) ................................................................................ 8
1.2 CONTINGENCIA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 9
1.2.1 Tamaño y siclo de vida de la organización ................................................................................. 10
1.3 DISEÑO E INTEGRACIÓN DE SUBSISTEMAS .................................................................................................. 11
1.3.1 La diferenciación y la integración ............................................................................................... 13
1.4 DISEÑO DEL PROCESO DE TRABAJO........................................................................................................... 15
1.5 TECNOLOGÍA Y DISEÑO DE OPERACIONES................................................................................................... 15
1.5.1 Aplicación en la industria ............................................................................................................ 16
1.5.2 Integración de toda la empresa .................................................................................................. 17
1.6 ASPECTOS RELEVANTES EN EL DISEÑO DE PUESTOS ...................................................................................... 17
1.7 TENDENCIAS EN EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO ..................................................................................... 20

CONCLUSIÓN ............................................................................................................................................. 22

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 23
INTRODUCCIÓN

Si las organizaciones quieren seguir siendo eficientes a medida que cambian y


crecen junto con su ambiente, los gerentes deben evaluar continuamente la
manera en que éstas se diseñan: por ejemplo, el modo en que el trabajo se divide
entre las personas y los departamentos, así como la forma en que utiliza sus
recursos humanos, financieros y físicos. El diseño organizacional implica difíciles
decisiones acerca de cómo controlar (esto es, cómo coordinar las tareas de la
organización y motivar a las personas que las realizan) para maximizar la
capacidad de una organización de crear valor. Este trabajo examina los desafíos
de diseñar la estructura de una organización para que ésta cumpla con los
objetivos de sus partes interesadas.

3
UNIDAD 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE
TRABAJO

1.1 Fundamentos del diseño organizacional

¿Qué es una organización?

Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus
acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus
metas.

¿Por qué existen las organizaciones?

Lo más habitual es que la producción de bienes y servicios se lleve a cabo en un


ambiente de organización porque las personas que trabajan juntas para producir
bienes y servicios generalmente pueden crear más valor que quienes trabajan por
separado.

La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y


cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan. Las lecciones
de diseño y cambio organizacional son tan importantes en el nivel de supervisor
de primera línea como en el de director general, en organizaciones grandes o
pequeñas, así como en ambientes tan diversos como las organizaciones sin fines
de lucro o las líneas de ensamblaje de una empresa manufacturera.

Las personas y directivos conocedores del diseño y cambio organizacionales


pueden analizar la estructura y cultura de la organización para la que trabajan (o a
la que desean ayudar, como una organización de beneficencia o iglesia),
diagnosticar los problemas y hacer los ajustes que le ayuden a lograr sus
objetivos.

Una vez que un grupo de personas ha establecido una organización para lograr
metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar la
efectividad del control de la organización sobre las actividades necesarias para
lograr dichas metas. La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos para lograr las metas de la organización. El principal propósito
de la estructura organizacional es de control: controlar la manera en que las
personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y

4
controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren
esos objetivos.

Al mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, también lo hace la


cultura organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores y
normas compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la
organización y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la
misma. La cultura de la organización está formada por las personas que integran
la organización, por la ética de la misma, por los derechos laborales que se
otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igual que la
estructura organizacional, la cultura organizacional modela y controla la conducta
dentro de la organización. Influye en la forma en que las personas responden ante
una situación y cómo interpretan el ambiente que rodea a la organización.

El diseño organizacional es el proceso por medio del cual los gerentes seleccionan
y administran los aspectos de estructura y cultura para que una organización
pueda controlar las actividades necesarias con las que logra sus metas. La
estructura y cultura organizacionales son los medios que la organización utiliza
para lograr sus metas; el diseño organizacional trata de cómo y por qué se eligen
los diversos medios. El comportamiento de una organización es el resultado de su
diseño y de los principios que subyacen a su operación. Es una tarea que requiere
que los gerentes encuentren un equilibrio entre las presiones externas del
ambiente de la organización y las presiones internas, por ejemplo, la tecnología
que elijan. Viéndolo desde fuera, el diseño puede provocar que los miembros de la
organización vean y respondan al ambiente de diferente manera. Viéndolo desde
dentro, el diseño de la organización genera presión en los grupos de trabajo e
individuos para que se comporten de cierta manera. Lograr el equilibrio adecuado
ayuda a asegurar que la organización sobreviva en el largo plazo.1

1.1.1 Alternativas para el cambio.

El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones


pasan de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su
efectividad. La meta del cambio organizacional es encontrar nuevas y mejores
maneras de utilizar los recursos y capacidades para aumentar la capacidad de la
organización de crear valor y, por lo tanto, de aumentar su desempeño. Una vez
más, la estructura y cultura organizacionales son los principales medios o puntales

1
Teoría Organizacional. Diseño Y Cambio En Las Organizaciones. Quinta Edición. Jones, Gareth R. Editorial Pearson
Educación, México, 2008. Capítulo 1. Organizaciones Y Efectividad Organizacional Pág. 2, 4, 7, 9.

5
de referencia de los que se valen los gerentes para cambiar la organización con la
intención de que se logre el estado futuro deseado.

El diseño y el cambio organizacionales están por lo tanto sumamente


interrelacionados. De hecho, este cambio se puede entender como el proceso de
rediseño y transformación de la organización. Como se analizará en los siguientes
capítulos, a medida que las organizaciones crecen, su estructura y cultura están
constantemente evolucionando, cambiando y haciéndose más complejas. Una
gran organización enfrenta un grupo de problemas de diseño y rediseño diferente
al de una pequeña organización, debido a que su estructura y cultura son
diferentes. Los gerentes necesitan reconocer que sus elecciones de diseño
iniciales tendrán importantes ramificaciones en el futuro a medida que sus
organizaciones crezcan; de hecho, se ha debatido que las elecciones iniciales son
un determinante importante de las diferencias en el desempeño a largo plazo.
Como ejemplo de esto, considere las diferencias en la manera en que Steve Jobs
y Michael Dell crearon las estructuras y culturas de las organizaciones que
fundaron.

Como ilustra el ejemplo de Steve Jobs y Michael Dell, las personas que inician una
nueva organización pueden carecer de las habilidades, el conocimiento y la
capacidad para administrar eficientemente la estructura y cultura de una
organización. Sin embargo, estos dos directores generales sí desarrollaron la
capacidad con el tiempo. Entender los principios que subyacen al diseño y cambio
organizacionales acelera este proceso y profundiza la apreciación de los muchos
procesos técnicos y sociales sutiles que determinan cómo operan las
organizaciones.

La importancia del diseño y cambio organizacionales

Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso de una


mejor tecnología de información (TI), el diseño organizacional se ha convertido en
una de las prioridades más importantes de la administración. Hoy en día, como
nunca antes, los gerentes buscan nuevas y mejores maneras de coordinar y
motivar a sus empleados para aumentar el valor que sus organizaciones pueden
crear. Existen varias razones específicas de por qué diseñar la estructura y cultura
de una organización, así como cambiarlas para aumentar su efectividad, son
tareas tan importantes. El diseño y cambio organizacionales tienen implicaciones
esenciales en la capacidad que una empresa tenga de enfrentar contingencias,

6
lograr la ventaja competitiva, administrar eficientemente la diversidad y aumentar
su eficacia y capacidad para innovar.2

1.1.2 Diseños burocráticos (mecanicistas)

Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se


caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de
información limitada (principalmente comunicación hacia abajo), y poca
participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las
estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser máquinas eficientes y
dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas
estandarizadas y controles similares. Este diseño organizacional trata de
minimizar el impacto de personalidades y juicios diferentes, así como de la
ambigüedad, debido a que estas características humanas son consideradas como
ineficientes e incongruentes. Aunque no existe una organización totalmente
mecanicista, casi todas las grandes corporaciones y oficinas gubernamentales
tienen algunas de estas características.3

Estructura Mecanicistas

Alto grado de especialización.


Departamentalización rígida.
Cadena de mando definida.
Amplitudes de control reducidas.
Centralización.
Alto grado de formalización.

Modelo Mecanicista

La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e intenta


imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina. Las personas tienen poca
autonomía y no hay espacio para improvisar. Las organizaciones que siguen este
modelo tienden a ser impersonales, rígidas, y a estar reglamentadas. Dan
importancia a la jerarquía y al cumplimiento de las normas.4

2
Teoría Organizacional. Diseño Y Cambio En Las Organizaciones. Quinta Edición. Jones, Gareth R. Editorial Pearson
Educación, México, 2008. Capítulo 1. Organizaciones Y Efectividad Organizacional Pág. 9. 11
3
Administración. Octava Edición, Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary, Editorial Pearson Educación, México, 2005.
Capítulo diez Estructura y diseño organizacional pág. 241
4
Fundamentos De Administración. Teoría General Y Proceso Administrativo, Antonio Cesar Amaru Maximiano, Editorial
Pearson Educación, México, 2009. Capítulo 19 Modelos De Organización Pág. 255.

7
Algunas características de las organizaciones que siguen el modelo mecanicista
son:

La filosofía de administración hace énfasis en criterios de desempeño como


la eficiencia, la previsibilidad, la seguridad y la aversión al riesgo.
Las reglas, las normas y los procedimientos están bien definidos y por
escrito.
La organización procura prever todas las posibilidades de comportamiento y
someterlas a las normas.
Las personas desempeñan tareas de corto alcance, al ocupar cargos con
responsabilidades específicas y bien definidas. Las tareas son muy
especializadas.
Los criterios de departamentalización son homogéneos. La organización
busca simetría y uniformidad en su organigrama.
La autoridad está centralizada. El estilo de liderazgo es autocrático.
La jerarquía es rígida. La fuente de autoridad es la posición de la persona
en la estructura organizacional.

1.1.3 Diseño adaptativos (orgánicos o integrales)

La organización orgánica, que es una estructura muy adaptable y flexible, así


como la organización mecanicista es rígida y estable. En vez de tener trabajos y
reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que le
permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Las
organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Los empleados están muy capacitados y
se les ha conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de
trabajo; estas organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Los
empleados de las organizaciones de tipo orgánico requieren reglas formales
mínimas y poca supervisión directa. Sus niveles altos de destrezas y capacitación,
y el apoyo que proporcionan otros miembros del equipo, hacen innecesarios la
formalización y los controles gerenciales rígidos.5

Estructura Orgánica

Equipos interfuncionales.
Equipos integrados por varios niveles jerárquicos.
Libre flujo de información.
Amplitudes de control extensas.

5
Administración. Octava Edición, Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary, Editorial Pearson Educación, México, 2005.
Capítulo diez Estructura y diseño organizacional pág. 241

8
Descentralización.
Formalización escasa.

Modelo Orgánico

Las organizaciones que siguen este modelo intentan reducir el grado de


formalidad e impersonalidad. Hacen hincapié en el sistema social y la iniciativa de
las personas. La jerarquía y la especialización son menos importantes que en el
modelo mecanicista. Se alienta la comunicación informal.6

Algunas características de las organizaciones que usan el modelo orgánico son:

La filosofía de la administración hace énfasis en criterios de desempeño,


como la eficacia, adaptabilidad, sensibilidad hacia la necesidad de cambios
y propensión al riesgo.
Existe una gran participación para definir los objetivos de la organización,
incluyendo personas de todos los niveles organizacionales.
La fuente de autoridad es la competencia. El estilo de liderazgo tiende a ser
democrático.
Hay un nivel reducido de especialización: las tareas tienen un amplio
alcance y los cargos se definen en forma imprecisa. La capacidad de
resolver problemas con autonomía e iniciativa es más importante que seguir
reglas.
Los criterios de departamentalización son heterogéneos. La organización
puede usar tantos modelos como sean adecuados para sus distintas
operaciones y misiones.
La jerarquía es imprecisa: las personas desempeñan el papel de jefe o de
subordinado y la relación de mando puede invertirse dependiendo de la
situación.

1.2 Contingencia en el diseño organizacional

Una contingencia es un evento que puede ocurrir y para el cual se debe planear,
como un ambiente cambiante o un competidor como Amazon.com que decide
utilizar la tecnología de una manera innovadora. El diseño de una organización
determina cuán eficientemente responde a los diversos factores de su ambiente y
obtiene los escasos recursos. Por ejemplo, la capacidad de la organización de
atraer empleados hábiles, clientes leales o contratos gubernamentales es
resultado del grado al cual pueda controlar esos tres factores ambientales.

6
Fundamentos De Administración. Teoría General Y Proceso Administrativo, Antonio Cesar Amaru Maximiano, Editorial
Pearson Educación, México, 2009. Capítulo 19 Modelos De Organización Pág. 255.

9
Una organización puede diseñar su estructura de muchas maneras para aumentar
el control de su ambiente. Puede cambiar las relaciones de tareas de los
empleados para que éstos estén más conscientes del ambiente, o puede cambiar
la manera en que se relaciona con otras organizaciones al establecer nuevos
contratos o empresas conjuntas.7

1.2.1 Tamaño y siclo de vida de la organización

Tamaño y estructura

Hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta de manera


significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que
tienen 2000 empleados o más, suelen tener mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglamentos que las organizaciones
pequeñas. No obstante, la relación no es lineal. Más bien, más allá de cierto límite,
el tamaño se vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida
que una organización crece. ¿Por qué? Básicamente, una vez que una
organización posee alrededor de 2000 empleados, ya es bastante mecanicista.
Aumentar 500 empleados a una empresa con 2000 no producirá mucho impacto.
Por otro lado, aumentar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300,
probablemente ocasionará un cambio hacia una estructura más mecanicista.8

Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situación relacionados con su


tamaño organizacional:

Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamaño,


bien Sea en recursos, en cobertura de mercado, etc.
Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna mejoría, bien sea en
recursos o expansión de mercado.
Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situación que la
empresa consiguió alcanzar: la empresa se mantiene inalterable.
Declinación: caracterizada por una reducción de las actividades, pérdida de
re cursos o de su alcance mercadológico.

La evolución o ciclo de vida de las organizaciones muestra las diferentes etapas


de su crecimiento. A pesar de las variaciones evidentes, a medida que las
organizaciones crecen siguen una pauta de evolución.

7
Teoría Organizacional. Diseño Y Cambio En Las Organizaciones. Quinta Edición. Jones, Gareth R. Editorial Pearson
Educación, México, 2008. Capítulo 1 Organizaciones y efectividad organizacional pág. 11.
8
Administración. Octava Edición, Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary, Editorial Pearson Educación, México, 2005.
Capítulo diez Estructura y diseño organizacional pág. 242.

10
Las principales etapas del ciclo de vida de las organizaciones son las siguientes:

1. Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o funda una


organización. La estructura es extremadamente simple.
2. Infancia. La organización empieza a crecer. La estructura se empieza a
expandir y las responsabilidades se distribuyen entre las personas.
Aumentan la especialización vertical y la horizontal.
3. Juventud. La organización crece gracias a su éxito. Se va haciendo cada
vez más compleja y su estructura se fortalece. Surgen varios niveles
administrativos en la cadena de mando (mayor especialización vertical) y el
fundador empieza a tener problemas para conservar el control total del
negocio.
4. Madurez. La organización se estabiliza en un tamaño y por lo general
adopta una estructura más vertical haciendo los procesos más burocráticos.
La tendencia de la burocracia hacia la estabilidad y la permanencia pueden
llevarla al declive. Una forma de evitarlo es combatir el gigantismo mediante
una reducción del tamaño de la organización y del número de empleados
(downsizing). Esta alternativa se aplica cuando la alta gerencia afronta el
desafío de reducir costos y aumentar la productividad rápidamente. Otra
opción es encarar las desventajas del tamaño mediante la formación de
pequeñas unidades que operen con suficiente autonomía dentro del
esquema global de la organización. Las estructuras simultáneas, que
combinan el diseño mecanicista y el orgánico, se utilizan para satisfacer las
necesidades opuestas de eficiencia (mantener el statu quo) e innovación
continua (cambio). Este método de apretar y soltar (stopandgo) mantiene la
estructura convencional y fomenta la creación de equipos multifuncionales
en todas las áreas. Otra forma de crear ejes creativos es aprovechar el
espíritu emprendedor de las personas y subunidades de la organización.9

1.3 Diseño e integración de subsistemas

El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la


estructura de la organización para que alcance sus objetivos y estrategias. La
estructura representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una
organización, y es doblemente dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia

9
Comportamiento Organizacional La Dinámica Del Éxito En Las Organizaciones, Segunda Edición, Idalberto Chiavenato,
Editorial Mcgraw Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V. Capítulo 4 Diseño Organizacional Pág. 93, 94.

11
que se ha definido para alcanzar los objetivos globales, y dentro de la
organización depende de la tecnología que utiliza.

El diseño organizacional es complejo debido a la existencia de muchos puestos y


unidades cuya integración y coordinación exige mucho más que la simple
acumulación o unión de puestos o unidades. Las relaciones entre los puestos de
una organización deben tomar en cuenta que cada uno está vinculado con otros.
Cada puesto funciona como un sistema propio que interactúa con los demás.
Aunque con frecuencia las organizaciones son descritas como conjuntos de
personas que se agrupan para perseguir un objetivo común, en realidad son
mucho más que eso. También son conjuntos complejos de funciones, relaciones y
responsabilidades que no siempre están claramente definidos ni delimitados.

El diseño de la estructura no es inmutable, sino un conjunto de variables


complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones. El diseño
organizacional involucra aspectos centrales, por ejemplo, cómo dividir el trabajo y
asignarlo a distintos puestos, grupos, unidades y departamentos, y cómo lograr la
coordinación necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la
organización. Estas decisiones generalmente se dan a conocer mediante
organigramas y descripciones de puestos.

El diseño organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:

Factores ambientales: la misión de la organización, su visión, estrategia,


entorno (macro y micro), tecnología utilizada y grupos de interés
involucrados.
Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, configuración,
dispersión geográfica de las unidades y de combinaciones entre ellas.
Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades
cotidianas, y controles.
Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación, conflicto,
ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.

Como la combinación de estos factores es diferente en cada organización, no


existe una forma única para diseñarla.

El diseño de la organización constituye una de las prioridades de la


administración. Esta plataforma debe atender tres aspectos:

La estructura básica, que sirve para planear la asignación de personal y


recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos,
organigramas, constitución de equipos y de consejos, etcétera.

12
Los mecanismos de operación indican a los asociados internos de la
organización qué se espera de ellos, por medio de procedimientos de
trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre
remuneración y recompensas, y programas de comunicación.
Los mecanismos de decisión permiten tomar previsiones que contribuyan al
proceso de toma de decisiones y al proceso de conocimiento. Estos
mecanismos incluyen acuerdos para obtener información del entorno
externo, procedimientos para cruzar información, evaluarla y ponerla a
disposición de quienes toman decisiones, así como para administrar el
conocimiento.10

1.3.1 La diferenciación y la integración

El diseño organizacional obedece a dos procesos básicos y opuestos entre sí: la


diferenciación y la integración.

Diferenciación

La diferenciación consiste en dividir el trabajo en una organización y se relaciona


con la especialización de los órganos y las personas. La diferenciación puede ser
horizontal, vertical o espacial:

1. La diferenciación horizontal entre las unidades de la organización se basa


en la especialización de los conocimientos, la educación o la capacitación
de las personas. Cuanto mayor sea la diferenciación horizontal, mayor será
el número de departamentos especializados que haya en el mismo nivel de
la organización. La diferenciación horizontal provoca que surjan estructuras
planas.
2. La diferenciación vertical se refiere a los diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad en la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación
vertical, mayor será el número de niveles jerárquicos. La diferenciación
vertical provoca que surjan estructuras piramidales.
3. La diferenciación espacial se refiere a la dispersión geográfica de la
organización en órganos y unidades en distintos lugares. La distancia
complica el diseño de la organización.

Integración

10
Comportamiento Organizacional La Dinámica Del Éxito En Las Organizaciones, Segunda Edición, Idalberto Chiavenato,
Editorial Mcgraw Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V. Capítulo 4 Diseño Organizacional Pág. 92, 93.

13
Es el proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de una organización
para crear unidad entre personas y grupos. La integración procura alcanzar un
estado de equilibrio dinámico entre los distintos elementos de una organización
para evitar conflictos entre ellos. La integración también puede ser vertical u
horizontal:

1. La integración vertical se refiere a los mecanismos de coordinación que se


derivan del uso de la jerarquía, es decir, de la autoridad jerárquica, planes y
programas de acción, reglas y procedimientos.
2. La integración horizontal se refiere a los mecanismos de coordinación entre
órganos del mismo nivel jerárquico, es decir, funciones de vinculación,
puestos integradores, fuerzas de tarea y equipos de trabajo.

Mientras la diferenciación procura adecuar la estructura a las diversas demandas


del entorno, la integración procura conjuntar la estructura para mantener la
cohesión, de modo que la organización funcione como un todo. Una especializa y
separa, mientras que la otra articula y une.11

11
Comportamiento Organizacional La Dinámica Del Éxito En Las Organizaciones, Segunda Edición, Idalberto Chiavenato,
Editorial Mcgraw Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V. Capítulo 4 Diseño Organizacional Pág. 94.

14
1.4 Diseño del proceso de trabajo

El diseño de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto de tareas


o un trabajo entero. El diseño de trabajo ayuda a determinar:

Qué tareas se están haciendo.


Cómo se están haciendo las tareas.
Cómo se hacen muchas tareas.
En qué orden se hacen las tareas.

Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido y
las tareas de manera que el trabajo completo tenga menos posibilidad de ser un
riesgo para el empleado. El diseño de trabajo incluye áreas administrativas tales
como:

Rotación de trabajo.
Ampliación de trabajo.
Ritmo de tarea/ máquina.
Recesos de trabajo.
Horas de trabajo.

Un trabajo bien diseñado estimulará una variedad de "buenas" posiciones


corporales, tendrá requerimientos de fuerza razonable, requerirá una cantidad
razonable de actividad mental, y ayudará a promover sentimientos de logro y
autoestima.12

1.5 Tecnología y diseño de operaciones

La tecnología describe la forma en que una organización convierte inversiones en


producción. Cada organización tiene al menos una tecnología para convertir los
recursos financieros, humanos y físicos en bienes o servicios. Ford Motor
Company utiliza un proceso de línea de ensamble para fabricar sus automóviles.
Las universidades emplean diversas tecnologías instrucción ales: el cada vez más
popular método de conferencias, el análisis de casos, los ejercicios prácticos, el
aprendizaje programado, la instrucción en línea y el aprendizaje a distancia. En
cualquier caso, las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnología.
Diversos estudios han examinado la relación entre tecnología y estructura. Lo que
distingue a las tecnologías es su grado de rutina. Las actividades rutinarias se
caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Algunos ejemplos
son la fabricación de perillas de plástico con moldes de inyección, el

12
http://www.ccsso.ca/oshanswers/hsprograms/job_design.html

15
procesamiento automatizado de transacciones de ventas, y la impresión y
encuademacion de este libro. Las actividades no rutinarias son personalizadas y
requieren de revisión y actualización frecuentes. Incluyen la restauración del
mobiliario, fabricación de zapatos a la medida, investigación genética, y la
redacción y edición de este libro. En general, las organizaciones comprometidas
en actividades no rutinarias suelen preferirlas estructuras orgánicas, mientras que
aquellas que realizan actividades rutinarias prefieren las estructuras
mecanicistas.13

1.5.1 Aplicación en la industria

El diseño y la tecnología de una empresa manufacturera es una implementación


que ahorra costos, aumenta la eficiencia en la producción, aumenta la producción.

Hoy en día los progresos en las denominadas tecnologías de manufactura tienen


un gran efecto en los procesos y producción de una Industria.

La tecnología productiva nos ayuda a hacer los procesos más rápido y eficientes si
hay una buena capacitación para los empleados.

Por tanto es evidente que la tecnología es un elemento imprescindible y en


continuo desarrollo dentro de cualquier empresa. No obstante la tecnologías están
mucho más presentes en las grandes empresas que en la mediana y pequeña
empresa esto se debe a la dimensión de la empresa y como consecuencia al
ámbito de la actuación de la misma y su capacidad de inversión y gestión aunque
poco a poco esta diferencia se está acortando ya que las pequeñas y medianas
empresas ya que están siendo consciente de que el uso de la tecnología es
cuestión clave para la expansión y supervivencia.

El modelo industrial con el valor agregado de la tecnología posibilita la producción


masiva de los productos.

La automatización es un sistema donde transfieren las tareas de producción,


realizadas habitualmente por operadores humanos aun conjunto de elementos
tecnológicos.

Un sistema automatizado consta de dos partes principales:

Parte de mando

13
Comportamiento organizacional, ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. Decimoquinta edición, Editorial
PEARSON, México, 2013

16
Parte operativa

Objetivos de la automatización

Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la


producción y mejorando la calidad de la misma.
Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los trabajos
penosos e incrementando la seguridad.
Realizar las operaciones imposibles de controlar intelectual o manualmente.
Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades
necesarias en el momento preciso.
Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes
conocimientos para la manipulación del proceso productivo.
Integrar la gestión y producción.

Los robots son nuevas tecnologías de automatización industrial por lo tanto está
reemplazando al hombre en las tares de transporte, manejo de materiales, carga y
descarga en pocas palabras es el fenómeno para la mayor automatización de la
producción.

El código de barras es un código basado en la representación mediante un


conjunto de líneas paralelas verticales de distinto grosor y espaciado que en su
conjunto contienen una determinada información. De este modo, el código de
barras permite reconocer rápidamente un artículo en un punto de la cadena
logística y así poder realizar inventario o consultar sus características asociadas.
Actualmente, el código de barras está implantado masivamente de forma global.

1.5.2 Integración de toda la empresa

La coordinación de la operación de todos los elementos de la empresa que


trabajan en forma conjunta para lograr el cumplimiento en forma óptima de la
misión de la empresa, según se defina a nivel gerencial.

El objetivo de la IE es facilitar el flujo de información, control y materiales entre las


funciones y agentes heterogéneos, a través de las fronteras organizacionales
mejorando la comunicación, cooperación y coordinación en la organización de
manera que la misma pueda operar como un todo integrado y, en consecuencia,
poder aumentar su productividad, flexibilidad y capacidad para administrar los
cambios. Los agentes son sistemas de información, dispositivos y recursos
humanos”.

1.6 Aspectos relevantes en el diseño de puestos

17
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello
los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de
trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de
puestos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con
la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y
significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para
crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias
deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal,
ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño
de puestos repercuten en toda la organización.

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al


desempeño laboral. La satisfacción laboral incide en la actitud del trabajador frente
a sus obligaciones. Puede decirse que la satisfacción surge a partir de la
correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador. Estas
expectativas, por otra parte, se forman a través de las comparaciones con otros
empleados o con empleos previos. Si la persona nota o cree que está en
desventaja respecto a sus compañeros, tendrá poca satisfacción laboral, al igual
que si considera que su trabajo anterior le ofrecía mejores condiciones. A mayor
satisfacción laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor
motivación. En cambio, si la satisfacción laboral es poca, el trabajador no tendrá
motivaciones y no pondrá demasiado empeño en su actividad diaria.

Desempeño

Desempeño laboral es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el


trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el
contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias
laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características
personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en
correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la
empresa. El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el
trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos
tales como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla
las actividades laborales asignadas en un período determinado), el
comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada laboral, el

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cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las específicas de
los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el
desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad
demostrada. Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el
desempeño laboral y la idoneidad demostrada.

Alternativas para el diseño de puestos

El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la


eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y
significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para
crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Lo más difícil es
encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia.
Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

La productividad y la especialización

A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la


productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se
suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la
productividad si se reduce la especialización.

La satisfacción y la especialización

Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción tiende a


disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea,
incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización
sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción.

Aprendizaje y especialización

Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de


aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un
trabajo especializado.

Rotación y especialización

Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo, los niveles


de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación.
Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos
aspectos conductuales, puede reducirlas.

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1.7 Tendencias en el enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento de tareas suele implicar una definición más “global” de los roles
laborales. Así, dentro de un mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de
planificación y de preparación del trabajo, junto a la actividad de producción
propiamente dicha. Igualmente, puede encargarse también del control de calidad,
así como de las tareas básicas de mantenimiento de la maquinaria.

Se abre para el trabajador un ámbito de mayor autonomía y responsabilidad en el


desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonomía y responsabilidad puede
favorecer la participación de los trabajadores en la solución de los problemas de
producción a través de sus propuestas y sugerencias.

Este enriquecimiento de tareas pretende dos objetivos:

1) Elevar la eficacia de la organización del trabajo.


2) Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para
la persona.

El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono


de la idea de la división tradicional del trabajo y, así, se extienden al puesto de
trabajo aspectos relativos a la elección del método de trabajo, a la organización
del ritmo, etc. El objetivo de todo esto es no sólo aliviar la posible monotonía
generada por la repetición de tareas simples, sino también enriquecer el contexto
de la tarea y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza y de lo
que se le hace responsable, su participación y su implicación en el trabajo.

Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido y
se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor
cualificación (visión global, iniciativa, responsabilidad, etc.)

Mientras que la ampliación del contenido de un puesto de trabajo se traduce en


una mayor heterogeneidad de tareas, en el enriquecimiento del contenido, la
heterogeneidad es más bien de funciones. Sin embargo, esta distinción no se
acompaña de ningún tipo de juicio de valor respecto a la idoneidad de una sobre la
otra.

Determinadas corrientes afirman que es posible aumentar la eficacia y la


satisfacción del personal dándole mayores posibilidades de autorrealización, a
través del diseño de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estén en
función de las características personales de quienes las realizan.

El enriquecimiento de un puesto debe cumplir las siguientes condiciones:

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Asignación de unidades naturales y completas de trabajo a cada persona,
combinando tareas especializadas y tareas novedosas que promuevan la
formación continua.
Eliminación de controles ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el
propio trabajo.
Elaboración periódica de informes sobre los resultados del trabajo,
accesibles a jefes y trabajadores. Esta información sobre el desarrollo del
trabajo y el logro de los objetivos puede repercutir favorablemente en la
dimensión afectiva del trabajador, en lo que se refiere a su autoestima y
satisfacción.

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CONCLUSIÓN

El diseño organizacional es la estructura importante de una organización, ya que


de ella dependen las áreas con las que se va a trabajar y así mismo las
actividades que se deben realizar en cada una de ellas.

Las organizaciones deben de estar siempre a la vanguardia en cuanto a la


competencia, estar observando que ocurre allá a fuera para si es necesario
implementarlo, tomar la decisión correcta después de un análisis, y si es necesario
rediseñar la estructura organización pues innovar para una mayor eficiencia y
eficacia. Por ello una buena organización debe de estar dispuesta a cualquier
cambio en cualquier momento.

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BIBLIOGRAFÍA

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Comportamiento Organizacional La Dinámica Del Éxito En Las Organizaciones,


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Editores, S.A. De C.V.

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