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LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO

EN LAS ORGANIZACIONES

JOSÉ BENDEZÚ VELARDE*

RESUMEN
Se estudian los elementos del proceso de cambio de las organizacio-
nes y se enfatiza sobre su importancia.

Yo soy yo y mi circunstancia do las diez empresas más grandes de la


y si no cambio yo no cambia década de los sesenta y contrastándo-
mi circunstancia. las con las más grandes de la década
Ortega y Gasset. de los noventa se concluye que mante-
ner este crecimiento por un largo perío-

E
l crecimiento y el desarrollo son do de tiempo es difícil (ver cuadro N°
inherentes a los seres vivientes; 1). Mantenerse en ese sitial de las em-
el ser humano y sus organiza- presas más grandes requiere un esfuer-
ciones no escapan de esta realidad. zo considerable, pues hay que adaptar-
Observemos a una de las organizacio- se a un entorno que ha ido cambiando.
nes que existen desde hace siglos, la Esa adaptación implica cambios. Sin
Iglesia Católica, que no solo se ha de- embargo, parece que sólo unas cuantas
sarrollado sino también ha realizado empresas tienen éxito cuando implan-
cambios significativos, el más reciente tan cambios significativos.
el Concilio Vaticano II. Otras organiza-
ciones, con fines de lucro, han logrado ¿Son los cambios inherentes a las
desarrollarse hasta ser de las más gran- organizaciones? Parece que no, lo in-
des empresas de su época. Observan- herente y natural es su evolución o in-

* Mg. Administración ESAN. Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas


de la UNMSM. E-mail: D210068@unmsm.edu.pe

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JOSÉ BENDEZÚ VELARDE

CUADRO Nº 1

DIEZ MÁS GRANDES EMPRESAS DE EE.UU.

1964 1998

AT&T Microsoft
General Motors General Electric
Standard Oil Coca Cola
IBM IBM
Texaco Merck & Co.
Sears, Roebuck Procter & Gamble
General Electric Intel
Gulf Oil Exxon
Eastman Kodak Wal-Mart Stores

Tomado de: La creación del valor y las grandes empresas


Españolas. Francisco Machón, 1998.

volución. A nivel individual los cambios Los cambios son dirigidos por di-
significativos son difíciles1; los casos de rectivos con alto poder de decisión, los
adicción son muy difíciles de superar, cuales están afectos a principios
los éxitos de los tratamientos no supe- sicológicos; uno de ellos es la percep-
ran el 40%. En sociedades de menor ción, la cual permite seleccionar, orga-
tamaño, como son las sociedades con- nizar e interpretar diversos estímulos. En
yugales, aproximadamente un millón de nuestro caso, los estímulos son elemen-
personas viven separadas o divorciadas, tos provenientes del entorno general,
según el INEI2. A nivel de organizacio- entorno competitivo (siguiendo a
nes sucede algo similar: según estudios Porter), competencia, consumidor y
independientes3, elaborados por Arthur empresa. Veamos el gráfico N° 1: nos
D. Little y Mc. Kinsey & Company, el muestra algunas leyes de organización
índice de fracasos es del setenta por de estímulos. Según la ley de continui-
ciento (70%). Según John Kotter, de dad, la mayoría de las personas perci-
Harvard, en similar estudio, de cien ben dos líneas que se cruzan en vez de
transformaciones, más de la mitad no cuatro líneas que convergen en un pun-
sobrevivió a las fases iniciales. Las re- to; la ley de sencillez nos hace percibir
estructuraciones realizadas en el Perú un triángulo y rectángulo interceptados
parecen seguir el mismo camino. en vez de un polígono de once aristas.
Finalmente, la ley de cierre nos permite

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LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

percibir un rectángulo, un cuadrado y empresa complican, en suma, los cam-


un circulo, en vez de líneas punteadas bios en las organizaciones. Peter
que se asemejan a un rectángulo, un Drucker4 explica que las empresas ac-
cuadrado o un circulo. Lo descrito an- túan en base a suposiciones sobre el
teriormente nos hace ver que existe ele- ambiente, misión de la empresa y las
mentos intrínsecos en el ser humano que capacidades claves; a esas suposicio-
dificultan los cambios en las organiza- nes las denomina Teoría de la Empre-
ciones, pues es más fácil percibir lo sen- sa. Por otro lado, Michael Porter men-
cillo, lo conocido. En suma, la percep- ciona, en el análisis de la competencia,
ción del entorno general, entorno com- un componente importante: los supues-
petitivo, competencia, consumidor y la tos de sí mismos y sector industrial5.

GRÁFICO Nº 1
LEYES DE LA PERCEPCIÓN

A) LEY DE CONTINUIDAD
B) LEY DE SENCILLEZ

C) LEY DE CIERRE

Tomado de: Whittaker, John: Psicología.

Entendiendo a las organizaciones nal, operaciones, investigación y desa-


rrollo. Se tiene el método de la cadena
Para la comprensión de las orga- de valor6, desarrollado por Michael
nizaciones existen diversas perspectivas Porter, el cual considera que la ventaja
que, a mi entender, se complementan. competitiva de una empresa es creada
Así, tenemos el análisis funcional, que y sostenida por un conjunto de activida-
se basa en análisis de las funciones de des que se agrupan en actividades pri-
la empresa: marketing, finanzas, perso- marias (logística interna, logística exter-

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na, operaciones, marketing y ventas, El modelo de las 7 S


servicio) y actividades de apoyo (abas-
tecimiento, desarrollo de tecnología, ad- Según Peters y Waterman una
ministración de recursos humanos, in- organización puede ser estudiada de
fraestructura). Aspecto importante de acuerdo a los elementos que se apre-
este método es conocer las directrices cian en el gráfico N° 2. Asimismo, su-
de costos (factores estructurales que gieren que un cambio en cualquier or-
explican los costos de las actividades) y ganización debe considerar los elemen-
las guías de exclusividad, que explican tos vistos en el gráfico N° 2. El nombre
las fuentes de diferenciación. Otro mo- de 7 S proviene de sus iniciales en in-
delo es el desarrollado por John Kay7, gles. A continuación Pasaremos a ex-
según el cual la ventaja competitiva de plicar cada uno de los mencionados ele-
una empresa proviene de capacidades mentos
distintivas, las cuales se pueden agru-
par en innovación, arquitectura de rela-
ciones internas y externas, reputación y a) Estructura
activos estratégicos como patentes, y
licencias especiales de gobierno. Otra La estructura de una organiza-
forma de comprender a la empresa es ción es explicada por la especialización
el enfoque de fuerzas y debilidades de- de actividades, normalización de las mis-
sarrollado por Kenneth Andrews, de mas, coordinación de éstas, grado de
Harvard, en los sesenta. centralización/descentralización de la
toma de decisiones y tamaño de la uni-
El modelo que explicaremos es dad de trabajo. Lo más visible de la es-
el denominado Siete Ese (7 S) desarro- tructura es el organigrama. En la déca-
llado por Peters y Waterman, ambos per- da de los setenta y ochenta los cambios
tenecientes a la consultora Mc Kinsey en la estructura orgánica fueron suma-
& Company. Este esquema fue utiliza- mente utilizados en el Perú.
do para explicar el éxito de las empre-
sas más exitosas de USA y posterior- Los investigadores Burns y
mente publicado en el bestseller “En Stalker9 encontraron que existen dos ti-
búsqueda de la excelencia”, a inicios de pos de estructuras, las cuales operan efi-
los ochenta. El precursor de este mo- cazmente en diferentes entornos, según
delo fue el desarrollado por Harold J. sean estables (estructuras mecanicista)
Leavitt8, quién afirmaba que una orga- o cambiantes (estructura organicista).
nización puede cambiarse alterando su En el cuadro N° 2 se muestran las prin-
estructura, su tecnología, su personal y cipales características de ambas estruc-
sus tareas. turas. Posteriormente Lawrence y
Lorch10 confirmaron y ampliaron los ha-

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LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

GR Á FICO Nº 2
MODELO DE SIETE ESES

ESTRATEGIA

PERSONAL PROCEDIMIENTOS

VALORES

ESTILO ESTRUCTURA

HABILIDADES

Tomado de: En búsqueda de la excelencia. Robert Waterman y Thomas Peters.

llazgos de los investigadores menciona- do por lo castrense. Así Carl von


dos. Ellos descubrieron que en una or- Clausewitz, en el siglo XIX, describe que
ganización existen departamentos que tácticas es el uso de fuerzas en el com-
operan en entornos estables y otras bate, mientras la estrategia es el uso de
áreas que operan en entornos cambian- combates para el propósito de la gue-
tes; es decir a aquellas áreas que ac- rra. Posteriormente en la década de los
túan en entornos estables corresponde treinta Alfred Chandler definía las es-
una estructura mecanicista y a los de- trategia como la determinación de las
partamentos que interactúan en entor- metas y objetivos básicos a largo plazo
nos cambiantes corresponde una estruc- de una empresa, así como la adopción
tura organicista. Destacan también que de líneas de acción y la asignación de
las organizaciones altamente diferencia- los recursos necesarios para llevar a
das (diferencias en cuanto a estructura, cabo dichas metas. Schumpeter expli-
tarea, metas entre los diferentes depar- caba que la estrategia de negocios abar-
tamentos de la organización) requieren ca mucho más que la fijación de pre-
de diversos mecanismos de integración cios. En los años sesenta Kenneth
(coordinación). Andrews, de Harvard, difundió su mo-
delo que se basa en la comparación de
b) Estrategia las oportunidades y riesgos del entorno
y las fuerzas y debilidades de la empre-
El origen de la palabra estrategia sa. Posteriormente se desarrollaron, a
se remonta a la Grecia antigua, pasan- fines de los sesenta y principios de los

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CUADRO N° 2
DIFERENCIAS EN LAS ESTRUCTURAS
MECANICISTAS Y ORGANICISTAS

Mecanicista Organicista

Tareas altamente especializadas Tareas tienden a ser interdependientes


Tareas tienden a ser definidas rígidamente Las tareas se ajustan continuamente
Los empleados tienen roles, obligaciones, Los empleados tienen roles, obligaciones
métodos específicos. generales.
Control, autoridad, comunicación son Control, autoridad, comunicación en
jerárquicos. una red.
La comunicación es fundamentalmente La comunicación es vertical y horizontal
vertical. dependiendo de la información necesaria.
La comunicación adopta forma de La comunicación es principalmente
instrucciones, decisiones emmitadas. información y asesoría en los todos los
niveles.

Tomado de: Administración. Don Hellriegel, John Slocum, 1998

setenta, diversas técnicas conocidas sicas12 de formular la estrategia de la


como matrices: BCG, GE, las que pro- empresa. Una, enfocada a los recursos
venían de las consultoras Boston Con- de la empresa como determinante para
sulting Group y de Mc. Kinsey & elaborar la estrategia; esta orientación
Company, elaborados para la General explica que estos factores no pueden ser
Electric. Estos enfoques tienen un ses- cambiados en el corto plazo. La otra
go cuantitativo donde ante determina- manera de formular la estrategia es un
das situaciones se recomendaban deter- enfoque dinámico en el que importa el
minadas estrategias. vínculo entre lo que la organización hizo
ayer con lo que puede hacer bien hoy y
Henry Mintzberg11 ha encontra- el vínculo de lo que puede hacer hoy
do que la estrategia puede ser intencio- con lo que es capaz de hacer bien ma-
nal o no intencional, (es decir es no de- ñana. Al respecto Michael Porter, en
liberada y por tanto consecuencia de de- entrevista realizada en Harvard Deusto
cisiones diversas). Los planes pueden Business Review No. 96 Mayo-Junio
pasar desapercibidos, pero el flujo de 2000, manifiesta que la estrategia se ve
acciones, decisiones (patrón) no, que enormemente influenciada por las rea-
es lo que realmente importa, ya que es lidades de la organización y no solo por
lo visible y lo que impacta en la marcha la estructura del sector, los competido-
de la empresa. Existen dos formas bá- res.

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LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Una definición aceptada es aque- Este modelo pasa por reconocer


lla que define la estrategia como la res- las diferencias individuales, caracterís-
puesta a cambios en el medio ambiente ticas del puesto y prácticas organi-
(aspectos económicos, tecnológicos, zacionales. En el gráfico Nº 3 observa-
socio-culturales, políticos-legales, etc.), mos el modelo. Así tenemos que la sa-
entorno competitivo (barreras de entra- tisfacción (alta correlación con el ren-
da, amenaza de productos sustitutos, dimiento, productividad) se explica por
poder de negociación de compradores, la diferencia entre recompensas que se
poder de negociación de proveedores, recibe y lo que se cree que debe reci-
rivalidad de competidores, comple- bir; las retribuciones extrínsecas (con-
mentadores), competencia, consumido- diciones de trabajo, salario, prestacio-
res y la empresa. nes, etc.), las retribuciones intrínsecas
(logro de meta, crecimiento personal,
La palabra competencia tiene di- etc.) y el desempeño. El desempeño
mensiones y no debe ser tomada en for- del personal está afectado por las apti-
ma literal. Así, por ejemplo, los progra- tudes (capacidades requeridas) y ras-
mas de vacunación, despistaje u otros gos (características de las personalida-
similares ofrecen un producto (que so- des para ese puesto), percepción de
luciona un problema o dificultad) que papeles (relacionado con que es nece-
compite con otro producto que es la for- sario cumplir ciertas tareas para hacer
ma tradicional de resolver el problema. exitosamente un trabajo) y el esfuerzo
del empleado (energía física y mental
invertida para realizar una tarea). El
c) Personal esfuerzo del trabajador está influenciado
por el valor de la retribución (importan-
Se trata de la gente que labora cia que concede una persona a los be-
en una organización; en tal sentido, son neficios que puede obtener de su labor)
una fuente de recursos que debe ser de- y la probabilidad percibida de retribu-
sarrollada, protegida, ubicada adecua- ción del esfuerzo (percepción sobre el
damente. A este personal le afectan di- vínculo entre esfuerzo realizado y ob-
versos factores, uno de los cuales, por tención de ciertas retribuciones).
cierto muy importante, es la motivación.
Otro aspecto importante en las
Existen diversas teorías que ex- organizaciones son los grupos de inte-
plican la motivación del personal en una rés y grupos de poder, elementos que a
organización, una de ellas es la desa- veces no son considerados cuando de
rrollada por Porter – Lawler13, conoci- cambios se trata.
da como el modelo de las expectativas.

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JOSÉ BENDEZÚ VELARDE

GRÁFICO Nº 3
MODELO DE EXPECTATIVA

SATISFACCIÓN

RETRIBUCIÓN DE
EQUIDAD PERCIBIDA

RETRIBUCIONES RETRIBUCIÓN
INTRÍNSECAS

DESEMPEÑO

PERCEPCIÓN DE
ACTITUD Y RASGOS PAPELES

ESFUERZO DEL
EMPLEADO
PROBALIDAD PERCIBIDA
VALOR DE DE RETRIBUCIÓN DEL
RETRIBUCIÓN ESFUERZO

Tomado de: Administración. Don Hellriegel, John Slocum, 1998

d) Estilo cado por Harvard Business Review, bajo


el título de Leadership that gets result
El estilo es la forma de dirigir a la (marzo-abril 2000) sobre una muestra
organización en diferentes roles que de 3 871 directivos de diversas partes
desempeñan los principales directivos14: del mundo. Según Goleman (autor del
roles interpersonales (líder, enlace, figu- best seller Inteligencia Emocional), los
ra representativa), rol informador (co- líderes que obtienen los mejores resul-
lector, vocero, propagador), rol decisor tados no utilizan un solo estilo, sino que,
(empresario, componedor, asignador de de acuerdo con la situación, usan los
recursos, negociador). estilos más adecuados.

El liderazgo es un aspecto clave e) Sistemas


en la formación del estilo. Al respecto
resumimos los diversos estilos en el cua- Están constituidos por procedi-
dro Nº 315, basado en un artículo publi- mientos formales e informales que per-

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LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

CUADRO N° 3
ESTILOS DE LIDERAZGO EMOCIONAL

LOS SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO EMOCIONAL


Coercitivo Orientativo Asociativo Democrático Marcando Pautas Formativo
o participativo

El modus operandi del Demanda un Moviliza a las Crea armonía y Fragua el consenso Establece altos Desarrolla a las
líder cumplimiento personas hacia vínculos emocionales mediante la estándares de personas para el futuro
inmediato una visión participación rendimiento

Una frase para el estilo Haga lo que yo le Venga conmigo Las personas primero ¿Usted qué cree? Hágalo como yo, Pruebe de esta manera
diga ahora

Competencias Impulsan el logro la Confianza en sí Empatía, creación de Colaboración, liderazgo Concienciación, Desarrollo de otras
subyacentes de la iniciativa y el mismo, empatía, relaciones, de equipo, impulso hacia el personas, empatía,
conferencia emocional autocontrol catalizador de comunicación comunicación logro, iniciativa conciencia de sí mismo
cambios

Cuándo funciona ya el En una crisis, al Cuando los Para salvar las Para crear aceptación o Para conseguir Para ayudar a
estilo comienzo de un cambios requieren desavenencias en un consenso, o conseguir rápidos resultados de cualquier empleado a
cambio o con una nueva visión equipo, o motivar a información de los un equipo altamente mejorar su rendimiento
empleados o cuando se las personas durante empleados valiosos motivado y o a desarrollar su
problemáticos precisa una las circunstancias de competente potencial a largo plazo
dirección clara presión

Impacto global sobre el Negativo Casi siempre Positivo Positivo Negativo Positivo
ambiente positivo

Tomado de IPMARK nº 544, 1-15 Junio 2000.

miten que la organización funcione día Los procedimientos para el área


a día. Dentro de ellos podemos consi- logística en aquellas industrias como
derar a diversos procedimientos como: agua o luz, difieren de las industrias para
procedimientos contables, normas de or- fabricar barcos. Asímismo, los procedi-
ganización, otorgamiento de crédito, pro- mientos de control de producción y de
cesos de matrícula, atención en consul- costos son diferentes y menos riguro-
tas hospitalarias, en emergencia, etc. sos en industrias como alta moda que
en industrias de agua o luz.
Estos procedimientos están afec-
tados por los volúmenes de producción, Así mismo el servicio también
tal como se aprecia en el cuadro Nº 416. afecta significativamente los procedi-
mientos. En el cuadro Nº 5 observemos
ello. No olvidemos que, en los servi-

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JOSÉ BENDEZÚ VELARDE

CUADRO N°4
MATRIZ PRODUCTO-PROCESO

PROCESO
a agua, luz
b moda
c . estudios
jurídicos
d . barcos

(1) (2) (3)


(1) Bajo volumen
(2) Medio
(3) Alto volumen
(1) Proceso continuo
(2) Proceso en serie
(3) Proceso Lote
(4) Único

Tomado de: Administración. Don Hellriegel, John Slocum, 1998

cios, el cliente es parte del proceso de gestionar esas habilidades a partir de la


producción (operaciones) y que la in- estrategia de la empresa, puesto que van
fraestructura de atención, personal de a ser el sustento de ésta, más aún en
atención y procedimientos de atención una época como la actual donde nos en-
juegan un rol importante. caminamos a una economía basada en
el conocimiento. En tal sentido, la ten-
dencia actual es gestionar el conocimien-
f) Habilidades to de la organización y así reforzar o
modificar las competencias básicas.
Las habilidades de la organización
se refieren a las competencias básicas ¿Dónde buscar y cómo gestio-
de la organización, es decir aquello que nar el capital intelectual (suma de todos
la organización sabe hacer bien. Así, los conocimientos que poseen todos los
existen organizaciones que se distinguen empleados de una empresa)? Thomas
por su especial habilidad, 3M en inno- Stewart menciona tres elementos: ca-
vación, IBM en servicio. Es necesario pital humano, fuente de innovación, re-

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LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

CUADRO Nº 5
TECNOLOGÍA DE SERVICIO

ALTO SERVICIO Y CLIENTE

.Lavanderías . Consultoría
PERSONALIZACIÓN
DEL SERVICIO .Transporte
pesado

. Banca . Autoservicio
. Cines
BAJO

BAJA PARTICIPACIÓN ACTO

Adaptado de : LARSSON, R y D.E. Bowen, Organization and


customer: Managering design and coordination of services.

novación, conocimientos; pero eso solo válidas en el tiempo. En nuestro país eso
no basta, hay que difundirlo, transpor- lo hemos observado a través de em-
tarlo, potenciarlo de modo que la orga- presas que desaparecieron o fueron
nización como un todo sea hábil e inteli- compradas. En ese sentido las organi-
gente y no solo el individuo. Y así crear zaciones deben aprender nuevas habili-
valor, pues quien compite es toda la or- dades que serán el sustento de ventaja
ganización y no solo el personal lúcido. competitiva de la empresa. Pensemos
A eso T. Stewart lo denomina capital en empresas que se están orientando a
estructural. Finalmente menciona el ca- Internet, requieren de nuevas habilida-
pital cliente, que se refiere al valor de des.
las relaciones de la organización en sus
clientes, es decir la organización con sus Vivimos una época de grandes
clientes, la probabilidad que nuestros cambios, imaginemos los negocios exis-
clientes sigan trabajando con nosotros. tentes antes de la imprenta o los moto-
res. Ahora recordemos los negocios
Las habilidades que sustentan actuales vinculados a la imprenta/impre-
éxito en una organización pueden no ser siones o motores (y las industrias que

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JOSÉ BENDEZÚ VELARDE

se crearon). Igual sucederá con el procedimientos, nuevos negocios, ética,


internet. Se requirirán nuevas habilida- descentralización, trabajo en equipo,
des, por ello es necesario desaprender entre otros.
para aprender, es decir que la organiza-
ción aprenda a aprender la quinta disci- Los valores, un componente muy
plina, siguiendo a Peter Senge (autor del importante de la cultura organizacional,
libro con el mismo título), que, en la prác- puede ser un apoyo al desarrollo e im-
tica, es la danza del cambio. plantación de la estrategia de la empre-
sa o una barrera invisible. Pensemos en
la barrera invisible que fueron los valo-
g) Valores res de la ex Compañía Peruana de Te-
léfonos para quien la adquirió: baja
Vienen a ser ideas fundamenta- orientación al cliente, decisiones basa-
les, postulados básicos, principios, creen- das más en aspectos políticos que en
cias compartidas por los miembros de técnicos, acostumbrada a no competir
una organización y que se diferencian en todos sus estamentos.
de otras organizaciones. Imaginemos
que en una organización existen tres per- Los cambios de valores en una
sonas. La primera considera que en ne- organización son graduales y lentos. Así,
gocios todo vale, que los trabajadores Peter Senge17, en su libro La Danza
son un recurso más. En el otro extremo del Cambio, describe los cambios de cul-
tenemos otra persona para quien una tura en organizaciones como la General
organización tiene una finalidad econó- Electric que paso a ser una organiza-
mica y también social; es decir una res- ción gobernada por planes (que podían
ponsabilidad social y considera a los tra- ser anulados por sucesos impredecibles
bajadores como fuente clave en el sos- como la caída del muro de Berlin, gue-
tenimiento de la ventaja competitiva. rra del Golfo, dificultades en Asia) a ser
Consideremos a usted con una posición una organización que valora el cambio.
intermedia. Los conflictos serán diver- Este proceso duró años. También se
sos: participación de los trabajadores en describe el cambio que se operó en la
la solución de problemas, implantación Shell, que paso de ser centralizada a ser
de soluciones, estilo de liderazgo, asig- una organización descentralizada, don-
nación de recursos, selección de perso- de sus unidades debían tomar decisio-
nal, etc. Compartir valores comunes nos nes y asumir sus responsabilidades por
permite actuar de un modo y no de otro, ganancias y perdidas.
escoger a aquello que es preferible. Así,
los valores determinarán la orientación En nuestro medio, la SUNAT
hacia la tecnología, innovación, calidad, puede ser un ejemplo de cuánto tiempo
seguridad, cliente, personal, resultados, toma cambiar o crear una nueva cultu-

190 REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, AÑO V, Nº 18


LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

ra que soporte a la estrategia. Si todo lo se al entrenador de la selección- como


que se dice de la SUNAT es cierto, ello el “demente negro” en vez de “diaman-
seria muestra que es más fácil destruir, te negro” sino también a los jugado-
debilitar una cultura, que cambiarla. res); me temo que estos niños crecerán
con temor excesivo a ser juzgados y
criticados. El resultado es temor a to-
El proceso de cambio mar decisiones importantes en una or-
ganización.
Cualquier cambio que se intente
en una organización debe considerar el El proceso de cambio de una or-
modelo descrito en el gráfico N° 2. Pues ganización debe pasar por una adecua-
una organización es un sistema donde ción de la empresa con su entorno. En
sus elementos no actúan en forma ais- tal sentido, lo expuesto es una forma de
lada, es decir que un cambio en una de aproximarnos al conocimiento de una or-
ellas puede alterar a los otros elemen- ganización, lo cual no excluye otras for-
tos. Así, si aplicamos este modelo a esa mas de analizar la organización, que son
organización llamada “Perú”, vemos que un complemento a lo descrito en el pre-
se cambió la estrategia (hacia una eco- sente artículo.
nomía abierta), estructura (que activi-
dades realizar y cuales no - venta de
empresas públicas), estilo (se paso de NOTAS
una orientación democrática a una orien-
tación autoritaria), procedimientos (se 1
Diario El Comercio, cuerpo F. Pág. 1, domin-
modernizó a través del uso de tecnolo- go 19 de noviembre del 2000
2
gías de información - INEI, Poder Judi- Según instituciones como Alcohólicos Anóni-
cial, etc), habilidades (se está aprendien- mos, Narcóticos. Anónimos, CEDRO y otros
como Centro Victoria.
do a competir a través de nuestra capa- 3
Senge, Peter. La danza del cambio, editorial
cidad creativa), personal (se cambió Norma, 2000, página 5.
personal de diversas instituciones y 4
Escritor muy connotado con 91 años y diver-
empresas - despidos, reducciones, etc.). sos artículos y libros, describe la Teoría de la
Empresa en artículo aparecido en HBR en
Pero los valores no se cambiaron y hoy
1994 y publicado con autorización en Revista
tenemos una crisis de valores que, si INCAE Vol. IX Nº 2, 1996. En su último libro
bien ya no es una barrera invisible, urge Los desafíos de la gerencia por el Siglo XXI,
cambiarla desde la niñez. Un ejemplo, Editorial NORMA, 1999, también hace rele-
me comentaban que en algunos cole- vancia a la teoría de empresa.
5
M. Porter, Estrategia Completa, Editorial
gios los niños o adolescentes ya no de- CECSA, Pag. 71.
sean ser delanteros, claro para no ser 6
M. Porter, Ventaja Competitiva, Editorial
criticados (en la prensa insultan no sólo CECSA.
7
a entrenadores –leí en un diario referir- John Kay, Fundamentos del éxito económico,
Editorial Ariel.

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JOSÉ BENDEZÚ VELARDE

8 12
Publicado originalmente en New Perspecti- La estrategia en el panorama del negocio,
vas in Organization Research, pág. 56. 1964. Editorial Prentice Hall 1999, Pankaj Ghe-
9
Burnst, T. y G.M.Stalker, The Management of mawat.
13
Innovation, Londres,Tavistack 1961. Citado Porter, M., Lawer Managerial attitudes and
en textos de administración como: Adminis- perfomance, Homewod 1968.
14
tración, Don Hellriegel, John Slocum, 7ma. MINTZBERG, El proceso estratégico, ed.
Thompson Ed., 1998 y Administración, James Prentice 2ª. ed.
15
Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert, 6a. IPMARK Nº 544 1-15 junio 2000.
16
ed, 1996, Ed. Prentice Hall. Tomado de Administración, DON HELL-
10
Environmental and organizational context RIEGEL, John SLOCUM, Ed. Thompson, 7ª
and executive team structure Academy of Ma- Edición, Pág. 719 (adaptación de UPTON,
nagement Journal 1993. D.M. The Management of manufacturing
11
Artículo publicado en California Management flexibility, California, Management Review,
Review, oct. 1987. Nuevo 1994. 72-89.
17
Senge, Peter, id. Op.cit.

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