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“Año de la lucha contra la Corrupción e Impunidad”.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES

“El liderazgo y su Relación con el Clima Institucional en el Personal docente del I.E. 607,

Los Portales de Chillon, Puente Piedra, 2018”.

INTEGRANTE:

 Huaraca Cuyubamba, Richard Salvador


 Villanueva Pocomucha, Cristian

PROFESOR : Mejia de Paz, Octavio

LIMA – PERÚ

2019

1
Dedicatoria.
Este presente trabajo lo dedicamos a DIOS y a nuestros padres por su apoyo

incondicional. No obstante nuestra gratitud y dedicación a nuestro maestro por su excelencia.


Tabla de contenido.

Tabla de contenido...............................................................................................................1

1. Planteamiento del problema............................................................................................5

1.1. Determinación del problema.....................................................................................5

1.2. Formulación del problema........................................................................................5

1.2.1 Problema General................................................................................................5

1.2.2 Problemas Específicos.........................................................................................5

1.3. Objetivos de la Investigación....................................................................................5

1.3.1 Objetivos Generales............................................................................................5

1.3.2 Objetivos Específicos..........................................................................................5

2. Marco Teórico..................................................................................................................5

2.1. Antecedentes del Estudio..........................................................................................5

2.1.1 Antecedentes de la Investigación Nacional.........................................................5

2.1.2 Antecedentes de la Investigación Internacional..................................................5

2.2. Base teórica...............................................................................................................5

2.2.1 Liderazgo.............................................................................................................5

2.2.2 Clima Organizacional..........................................................................................5

2.2.3 Relación entre liderazgo y clima organizacional.................................................5

2.3. Definición de Términos.............................................................................................6

3. Hipótesis y Variables.......................................................................................................8

3.1. Hipótesis....................................................................................................................8

3.1.1 Hipótesis General................................................................................................8

3.1.2 Hipótesis Específicas...........................................................................................8

1
2
Resumen

La siguiente investigación demuestra la relación directa y significativa que existe entre el

estilo de liderazgo directo y el clima institucional que perciben los docentes, estas variables han

sido consideradas; dentro del marco de la eficacia escolar, cuyo fin último es lograr el

aprendizaje, las investigaciones las consideran como factores que influyen en el logro de los

objetivos institucionales, por lo tanto, es valiosa la información al respecto.

En ese sentido, la investigación reconoce la figura del director como un líder que influye

en la comunidad educativa; que con su estilo peculiar de dirigir la organización genera en los

docentes una percepción adecuada de clima organizacional cuyo nivel de relación varia de una

institución a otra.

Para conocer la relación directa que hay entre liderazgo y Clima Institucional se realizó

una encuesta a los profesores de la I.E.E 607, Los Portales de Chillón, Puente Piedra, 2018,

donde las preguntas estaban enfocadas a conocer su percepción acerca de la influencia y la

relación de estas.

Finalmente, se concluye que el clima laboral dado por un lugar de trabajo es obra de un

líder nato, de alguien que utiliza esas facultades y ese don, pues se demuestra que el 95% de los

docentes encuestados afirman que el líder tiene las actitudes y comportamientos de alguien que

demuestra empatía, colaboración, respeto comprensión y consideración y todo esto está

relacionado con un apto de clima laboral que otorgan.

Abstract
3
The following research demonstrates the direct and significant relationship that exists

between the direct leadership style and the organizational climate perceived by teachers, these

variables have been considered; within the framework of school effectiveness, whose ultimate

goal is to achieve learning, research considers them as factors that influence the achievement of

institutional objectives, therefore, information is valuable in this regard.

In this sense, the research recognizes the figure of the director as a leader who influences

the educational community; that with its peculiar style of directing the organization generates in

the teachers an adequate perception of organizational climate whose level of relationship varies

from one institution to another.

In order to know the direct relationship that exists between leadership and Institutional

Climate, a survey was conducted to the teachers of the IEE 607, Los Portales de Chillón, Puente

Piedra, 2018, where the questions were focused on knowing their perception about the influence

and the relationship of this.

Finally, it is concluded that the work climate given by a place of work is the work of a

born leader, someone who uses these faculties and that gift, because it is shown that 95% of the

teachers surveyed affirm that the leader has the attitudes and behaviors of someone who shows

empathy, collaboration, respect, understanding and consideration and all this is related to an apt

working climate that they grant.

1. Planteamiento del problema.

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1.1. Determinación del problema.

La base de toda empresa es su recurso humano, sin embargo, para poder llevar a cabo una

labor correcta el liderazgo y el clima laboral son fundamentales. Google, por ejemplo, es una de

las mayores empresas de productos y servicios de internet a nivel mundial, con más de 5000

empleados en todo el mundo, es uno de los gigantes tecnológicos y también una de las mejores

empresas para trabajar por su agradable clima laboral.

Empezando por sus instalaciones y siguiendo por las condiciones de trabajo o por los

sueldo, Google sería un sueño para cualquier profesional. Tras un cierto análisis de un Blog de

Educación esta empresa ha sido elegida éntrelas mejores 7 empresas del mundo con el mejor

clima laboral.

Esta empresa cuenta con grandes estrategias para sus colaboradores en las que también

incluye e influye el liderazgo personal en cada uno de sus empleados, ya que se vuelven personas

con un alto deseo de superación en la que intervienen las habilidades de cada uno de ellos pues

esto es un beneficio muy grande para la empresa.

Otro claro ejemplo es LATAM AIRLINES, una de las mayores agencias de viajes, esta

fue fundada en Santiago de Chile el 5 de marzo de 1929. LAN fue reconocida por prestigiosa

consultora internacional de MANAGMENT, HAY GROUP, como uno de las 10 mejores

compañías para desarrollar el liderazgo en América Latina. El centro de Investigación y

Desarrollo HAY GROUP viene realizando desde hace siete años un estudio regional y cuyo

principal objetivo es identificar como las organizaciones desarrollan a sus líderes, cuales son las

prácticas empleadas por las mejores empresas y, sobre todo como manejan los temas de

liderazgo en el nuevo escenario económico.


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“Es para nosotros un orgullo y satisfacción haber sido considerados dentro de este selecto

grupo de empresas, lo cual nos incentiva a seguir implementando acciones, herramientas y

mecanismo que contribuyan a impulsar el desarrollo personal y profesional de nuestros más de

3,700 trabajadores peruanos”, preciso Cecilia Maldonado, Gerente de Recursos Humanos de

LAN PERÚ.

Un último ejemplo es LIDERMAN, una empresa peruana que provee servicios de

seguridad y mantiene presencia en el Perú, lideró la lista al ser considerado como la mejor

multinacional para trabajar y operar en el país. La firma tiene 10 años consecutivos en el ranking

y 19 locales en el Perú. Esta empresa gano entre otras empresas grandes porque provee un clima

laboral muy aceptable pues sus trabajadores manifiestan que se encuentran cómodos y

fidelizados con la empresa por la calidad de atención que se les brinda.

Por todo esto se ve que el clima laboral como el liderazgo juegan un papel muy

importante dentro de las organizaciones, como se sabe el capital humano es una de las bases más

importantes para las empresas. Debido a ello de les debe prestar una atención una atención muy

exacta a estos puntos, ya que si esto no se toma en cuenta, la rotación de personal será alta y esto

aparte de desgaste económico en la empresa, su valor como si misma disminuirá, ya que no será

vista como un buen lugar para laborar.

Es importante también acotar sobre la capacitación, la motivación, la persuasión hacia el

empleado juegan un rol sumamente muy importante pues esto será visto como la importancia que

les atribuye y que son indispensables para la empresa. Por lo tanto, le liderazgo tiene un lazo

muy fuerte, puesto que, tras un buen liderazgo se logra fomentar un buen clima laboral para sus

trabajadores y esto contagia a ellos mismos y se creara un ambiente grato para desarrollar su

labor de trabajo.
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Por ese motivo nosotros investigaremos como se relaciona el liderazgo con el clima

laboral en el área de personal docente en la I.E.E 607, Los Portales de Chillón, Puente Piedra,

2018, y que beneficios trae al desarrollo de sus labores.

1.2. Formulación del problema.

1.2.1 Problema General.

¿Qué relación existe entre el liderazgo con el clima laboral en el área de personal docente

en la I.E.E 607, Los Portales de Chillón, Puente Piedra, 2018?

1.2.2 Problemas Específicos.

¿Qué relación existe entre la capacidad de gestión del liderazgo y en los docentes del I.E.

607 Los Portales de Chillón, Puente Piedra, 2018?

¿Qué relación existe entre las relaciones humanas del Liderazgo y clima institucional en

la I.E.E 607 Los Portales de Chillón, Puente Piedra, 2018?

1.3. Objetivos de la Investigación.

1.3.1 Objetivos Generales.

Determinar la relación que existe entre el liderazgo y el clima laboral en el área de

personal docente y cómo repercute en la enseñanza en la I.E.E 607 Los Portales de

Chillón, Puente Piedra, 2018.


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1.3.2 Objetivos Específicos.

Identificar la relación cercana que tiene el liderazgo con el clima laboral.

Relacionar el desempeño del trabajador con el liderazgo y el buen clima laboral.

Proponer un plan de acción en la que fomentemos la adecuada aplicación del liderazgo y

establecer un buen clima laboral.

2. Marco Teórico.

2.1. Antecedentes del Estudio.

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2.1.1 Antecedentes de la Investigación Nacional.

a) Posadas Gonzales, Diana Carolina (2016). Tesis: “El liderazgo gerencial y su

influencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad

distrital de castilla, presentada en la Universidad Nacional de Trujillo, facultad de

ciencias económicas, para optar el grado de licenciada en administración.

Conclusiones:

La investigación indica que el desempeño laboral de los trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Castilla está determinado por los estilos de liderazgo gerencial.

• El estilo democrático es el que predomina de los tres estilos de liderazgo gerencial

identificados, lo que concuerda con Robbins y Chiavenato, quienes sustentan que es el

más utilizado en una institución.

Se concluye que, al investigar el liderazgo gerencial de la Municipalidad Distrital de

Castilla, el nivel de desempeño laboral de los trabajadores es regular.

Los resultados esperados del desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad

Distrital de Castilla no son los mejores, ya que muestran la incidencia de un liderazgo

poco favorable; por ese motivo, la competencia laboral de ellos es regular. Esto no genera

un cumplimiento eficiente respecto al logro de objetivos y metas de la entidad.

b) Reynagua Utani, Yolanda (2015). Tesis: "Motivación y desempeño laboral del

personal en el Hospital Hugo Pesce Pescetto de Andahuaylas, 2015, presentado en

la Universidad Nacional José María Arguedas, Facultad de Ciencias de la

Empresa, para optar el grado de Licenciado en Administración de Empresas.

 Determina las siguientes conclusiones":


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 De acuerdo con el objetivo general, el cual es lograr la motivación y su relación con

el desempeño laboral del personal en dicho hospital, según los datos arrojados, se

afirma que, con un nivel de confianza del 95%, existe una relación importante entre

la motivación y el desempeño laboral del personal. Spearman indica que se trata de

una correlación positiva moderada.

 De acuerdo con el primer objetivo específico, que es determinar la relación de

dimensión intensidad y la participación del empleado en el citado hospital, según

los datos arrojados, se sostiene que, con un nivel de confianza del 95%, existe

relación significativa entre la dimensión intensidad y la participación del empleado.

Además, la correlación de Spearman indica una correlación positiva baja.

 Respecto al segundo objetivo específico, que es determinar la relación de

dimensión dirección con la formación de desarrollo profesional en el mencionado

hospital, según los datos arrojados, se afirma que no existe relación significativa

entre la dimensión dirección y la formación de desarrollo profesional. Además, la

correlación de Spearman indica una correlación positiva moderada.

 De acuerdo con "el tercer objetivo específico, que es establecer la relación de

dimensión persistencia con el ambiente de trabajo en el citado hospital, según los

datos arrojados, se sostiene que, con un nivel de confianza del 95%, existe relación

significativa entre la dimensión persistencia y el ambiente de trabajo. Además, la

correlación de Spearman indica una correlación positiva baja".

 El proceso motivacional se evidencia como un ciclo que va desde la conciencia de

una necesidad hasta el logro de los aspectos que la satisfacen; mientras que la

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motivación puede ser abordada desde diferentes perspectivas. Por lo tanto, ésta se

puede observar a partir de las fuerzas que la energizan (motivación extrínseca y

motivación intrínseca).

Conclusiones:

• El jefe de recursos humanos debe enfocarse más en todos los trabajadores para su

adecuado desempeño laboral, considerando aspectos de los comportamientos

humanos, ya que cada día realizan labores en la entidad pública.

• Se debe incrementar la capacitación del personal que labora en el citado hospital

en el aspecto motivacional a fin de que tenga incentivados en el trabajo, ya sea

teórico o práctico.

• El director del citado hospital debe estar pendiente de los miembros que

conforman la institución en la formación de su desarrollo profesional, de modo que

puedan sobresalir en el ámbito de sus trabajos.

• Se debe adecuar el ambiente de trabajo, como en la iluminación y el color, para el

mejor desenvolvimiento como persona y profesionalmente, de tal manera que

quienes laboran tengan el campo de trabajo para mejorar día a día, superando las

tareas que hagan.

c) Campos Livaque Lily Roxana (2012). Tesis: “Estilo de liderazgo directivo y clima

organizacional en una institución educativa del distrito de Ventanilla - Región

Callao”, presentada en la Universidad San Ignacio de Loyola, Facultad de

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Educación, para optar el grado de Maestro en Educación en la Mención Gestión

de la Educación.

Conclusiones:

• La investigación tomó en cuenta la relación e influencia del liderazgo directivo en

el clima organizacional en una institución educativa ubicada en el distrito de

Ventanilla, en la Región Callao. De acuerdo con el análisis de la problemática

existente en dicha institución educativa, donde se observó la presencia de conflictos

internos (entre docentes, docentes con alumnos, director y padres de familia; así

como docentes y padres de familia, especialmente en el nivel de educación

secundaria),se evidenció un inadecuado manejo de las relaciones interpersonales,

generando, distorsión en las comunicaciones.

• Existía una desorganización en la solución de los problemas institucionales, que se

tradujo en factores negativos que no favorecieron la optimización de los niveles de la

calidad educativa.

• Los resultados permitieron ver que los docentes, padres de familia y estudiantes

de secundaria (quinto grado) percibieron que el liderazgo directivo, ejercido a través

de actitudes y comportamientos recurrentes del director, se habían tornado en

actitudes permanentes de liderazgo, así como parte de la cultura organizacional de la

institución. Dichos resultados se lograron al analizar los datos obtenidos, donde se

muestra que, tanto para docentes como estudiantes, el liderazgo directivo en términos
12
generales fue visto como ejercido de modo regular con tendencia a ser bajo. Esto

quiere decir que había la percepción de un liderazgo con ciertas limitaciones y

debilidades. En tanto que los padres de familia consideraron que el director ejercía

adecuadamente el liderazgo directivo. Dicha diferencia de percepciones obedeció

probablemente a la mayor frecuencia de convivencia, trato y comunicación de

docentes y estudiantes con el director, que los padres de familia.

Determina las siguientes conclusiones:

• Para docentes, padres de familia y alumnos del quinto año de secundaria en una

institución educativa del distrito de Ventanilla en la Región Callao, el liderazgo

directivo y el clima organizacional se correlacionan de manera positiva y moderada.

• El aspecto autocrático del liderazgo directivo y el clima organizacional se

correlacionan de manera significativa y positiva moderada en los docentes en una

institución educativa del distrito de Ventanilla en la Región Callao.

• La dimensión liberal del liderazgo directivo y el clima organizacional se

correlacionan de manera significativa y positiva baja en los padres de familia en una

institución educativa del distrito de Ventanilla en la Región Callao.

Sugiere lo siguiente:

• Ampliar integralmente la presente investigación a otros contextos educativos con

mayor población de la Región Callao, con similares o diferentes características con el

objetivo de corroborar, desestimar o encontrar nuevos hallazgos que aporten al


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estudio del liderazgo directivo y el clima organizacional, tomando en cuenta género;

condición laboral y grado de estudio en los docentes; género y grado de estudio

específico en los padres de familia, y género y grado de estudios en el nivel de

educación secundaria de los estudiantes.

• Realizar estudios comparando con organizaciones educativas privadas y públicas

en el distrito de Ventanilla perteneciente a la Región Callao, con el propósito de

explicar el nivel de influencia del liderazgo directivo sobre el clima organizacional,

cuyos resultados ayuden en el rediseño del Proyecto Educativo Institucional.

• Efectuar un estudio de validación y confiabilidad de la escala de liderazgo

directivo y el cuestionario de clima laboral, dirigido a una mayor población de

docentes, padres de familia y estudiantes de secundaria, con la finalidad de contar a

nivel de educación con instrumentos evaluativos que midan las dimensiones

respectivas, siendo un aporte al mejoramiento de la evaluación en la gestión

institucional. Asimismo, se recomienda, tomando en cuenta lo vital del tema

investigado, desde una perspectiva pragmática, crear programas de capacitación en

mejoramiento del liderazgo directivo y del clima organizacional para la institución

educativa participante en la investigación, además de otras instituciones educativas

del sector. Esto con el objetivo de enmendar deficiencias y limitaciones.

• Proponer la realización de talleres vivenciales sobre liderazgo y clima

organizacional, con el propósito de motivar un cambio en los directores de las

instituciones educativas para mejorar el proceso de gestión educativa.

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2.1.2 Antecedentes de la Investigación Internacional.

a) TSU. Villarroel, Francy, “Clima organizacional dada la satisfacción laboral de las

enfermeras de atención directa (EAD) en las unidades clínicas de la Clínica “Vista

Alegre” parroquia el paraíso, distrito capital, segundo semestre del año 2004,

central de Venezuela, facultad de medicina, escuela de enfermería.

Conclusiones:

En el marco de los datos demográficos relacionados con la formación

académica de las enfermeras de atención directa en la unidades clínicas, se

observa que el 90.5% son Técnicos Superior en Enfermería y el 9,5% son

Licenciados en enfermería. En relación con el tiempo en la institución, se

destaca que 52,4% tienen entre 0-2 años; el 14,3% entre 9 a 11 años; el 11,9% de

3 a 5 años; el 9,5% entre 6 y 8 años y entre 12 y más años; solo el 2,4%no

indica el tiempo.

b) Monroy, Jennifer (2013). Tesis: “Liderazgo directivo como elemento estratégico

en la efectividad del desempeño docente, Universidad de Carabobo (Venezuela),

Facultad de Ciencias de la Educación, para optar el grado de Magíster en

Gerencia Avanzada en Educación”.

Presenta las siguientes consideraciones:

 De acuerdo con los hallazgos de la investigación, la gerencia educativa estuvo

“inmersa en modelos gerenciales tradicionales. Esto supuso que no se dieran

soluciones a los problemas o situaciones presentes en las organizaciones, de modo


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que continuaría un estado crítica gerencial, limitándose así la posibilidad de

conocer y asimilar de las transformaciones y evoluciones que surgen en el día a

día”.

 Por consiguiente, “el gerente educativo debió ser consciente de los requerimientos y

motivaciones de los trabajadores en relación con las características comunes del

grupo que pertenece a la organización, tomando en cuenta que la toma de

decisiones y la delegación de autoridad es fundamental dentro de una institución.

Determina las siguientes conclusiones”:

 “Los gerentes educativos de la Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra presentaron

una inclinación hacia un tipo de liderazgo autoritario, ya que no evidenciaron ser

efectivos al cumplir sus metas ni tuvieron en cuenta el trabajo de sus colaboradores,

quienes, a su vez, se dejaron influenciar por el líder en cuanto a satisfacer sus

necesidades. Además, se les dificultó compatibilizar los objetivos institucionales

con los objetivos personales de los actores escolares. Tómese en cuenta que, en este

delicado equilibrio de intersubjetividades, el papel del directivo es una pieza

esencial en los procesos actuales de transformación educativa”.

 Los docentes de “la I y II Etapa de la Escuela Estadal Rafael Saturno Guerra

mostraron una efectividad de desempeño técnico - docente y administrativo que

reflejó un modo de planificarla y ejecutarla más perjudicial que beneficiosa para el

desarrollo de los estudiantes en general y para sus aprendizajes en particular. Es

evidente que si los docentes sienten que se pone en peligro su supervivencia laboral

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y profesional por parte del gerente educativo, tenderán a comportarse y actuar de

modo perjudicial para su desempeño profesional ante la evaluación,

independientemente de sus convicciones educativas y de la preparación de los

procesos. Esto genera una actuación no comprendida y, sin embargo, asumida, por

la presión de una gerencia autoritaria que influye negativamente en su desempeño,

que no garantiza mejoras en la calidad de la enseñanza, sino trabajo improvisado

que no ayuda al logro de los fines comunes”.

 Los gerentes educativos demostraron “una actitud de omnipotencia con un criterio

directriz de una carga pasiva y poco motivadora, empleando el concepto de

controles extremos y externos, que produjo que el docente trabaje en un ambiente

poco favorable, donde las decisiones eran tomadas propiamente, afectando su

desempeño y el de la organización a la que pertenece, actuando en otras palabras

como autoritario. El tipo de mando, por la concepción de dirección administrativa,

además del liderazgo, hace hincapié también en que, para incentivar a la gente, se

requiere algo más que manejarla”.

Recomienda lo siguiente:

 “El personal directivo debe poner en práctica la combinación de los diferentes

sistemas de liderazgo con todo su personal docente.

 Impulsar actividades que conlleven a la integración con la finalidad de asegurar

un trabajo encaminado hacia objetivos comunes que generen la iniciativa e

innovación en el trabajo docente.

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 Respaldar y motivar al personal para garantizar el éxito en el desempeño del

docente.

 Generar un clima propicio de confianza y cooperación que elimine el aislamiento,

de modo que desaparezca la angustia y la confusión entre los miembros de la

organización.

 Brindar mayor fluidez en la comunicación.

 Determinar lineamientos que produzcan la convivencia y lo fundamental de las

formas que asumen la socialización del individuo.

 Orientar al personal docente en lo que se requiera.

 Motivar y actualizar constantemente a los docentes acerca del trabajo que

desarrollan a diario.

 Generar incentivo a través de reconocimientos o felicitaciones, lo que ayudará a que

los docentes tengan mayor sentido de pertenencia y compromiso con la institución.

 Propiciar la supervisión efectiva abierta; es decir, cara a cara.

 Buscar los canales necesarios para que la información fluya sin abusar de la

comunicación, puesto que esta limita al docente y lo acostumbra solo a esperar

órdenes que cumplir.

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 Escuchar todas las informaciones manifestadas por los docentes, ya que esto

contribuye en beneficio de la institución al permitir establecer los correctivos

necesarios a tiempo”.

c) Hernández Cuesta, Jorge Luis (2013). Tesis: “El liderazgo organizacional: Una

aproximación desde la perspectiva etológica, Universidad del Rosario

(Argentina), Facultad de Administración, para optar el grado de Magíster en

Dirección y Gerencia de Empresas.

Tiene las siguientes conclusiones”:

 “En una época de cambios socioeconómicos acelerados, en la búsqueda de

oportunidades de negocios para generar riqueza, no se sostiene ninguna duda

sobre las más sólidas bases del concepto de liderazgo.

 La iniciativa de la investigación y el propósito de este análisis se han realizado con

el fin de desarrollar una idea autónoma de emprendimiento, de acuerdo con las

teorías de la etología y la psicología, como tratados del comportamiento del ser

humano, como fuente de generación de ideas, y no necesariamente para la creación

de empresa”.

 “El estudio del comportamiento en los animales y en el hombre en sus

organizaciones o culturas, apoyado en los aportes dados por diferentes autores,

proporciona la información clara para entender el comportamiento de los animales

intelectualmente superiores, como el hombre, frente a sus congéneres u otros

animales inferiores; de donde se concluye que está determinado en gran medida por

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los conocimientos innatos más que por el aprendizaje; asimismo, que todo se hereda

de generación en generación y que responde ante ciertos aspectos vitales, como la

necesidad de alimento, de pareja y el posicionamiento de un territorio o hábitat”.

 Los gerentes, “como hombres líderes que tienen poder en las decisiones de las

metas u objetivos de sus empresas, deben poseer una formación especial y

posicionarse sin sobrepasar los derechos de los demás, como lo hacen los animales-

líderes al ganar respeto de los otros; tal es el caso del león al combatir por los

integrantes de su manada, de las misma forma, el gerente debe luchar con

conocimiento y experiencia al llevar al éxito a todos los miembros de un equipo; o

como lo hacen las hormigas, quienes trabajan conjuntamente, donde cada una tiene

una función específica para mantener seguros a todos los integrantes del

hormiguero. También las aves, que son un excelente ejemplo de comunicación

efectiva para todos los miembros de sus bandadas cuando están en peligro o cuando

quieren llamar la atención”.

 Si se tiene un “líder de una organización como el más capacitado en cuanto a la

formación en valores y ética, que maneja un lenguaje claro, posee unas habilidades

especiales en escuchar a sus subalternos y tiene presente las habilidades de cada

uno de ellos, a fin de fortalecerlas y trabajar horizontalmente en el organigrama de

la empresa, con liderazgo comunitario, este deberá también estar en formación o

aprendizaje constante de nuevas técnicas de planeación, realización y, además,

controlar y evaluar de modo permanente los proceso para llevar al éxito la

organización. Esto sin olvidar que no debe perder lo humano, en cuanto al buen

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trato y la cortesía dentro de un ambiente laboral y profesional de constante

innovación”.

 Igualmente, dentro “de una organización como sistema con una lógica propia de

tradición y de inercia, el líder debe permitir, a sus subalternos, ser creativos y

productivos, para que alcancen la felicidad de su vida, al contribuir al cambio y

estar en las posiciones de alta competitividad y eficiencia para ser reconocidos. De

esta forma, la visión de una organización encontrará la manera probada y

garantizada de hacer las cosas y en contra de correr riesgos, emprendiendo la acción

en busca de nuevas direcciones. Asimismo, estas proporcionan continuidad al

poder, fomentando managers y no líderes individuales, que dirijan todas las

energías hacia objetivos, recursos, estructuras organizativas o bien hacia las

personas. Un manager es una persona que resuelve problemas, de manera que todos

estén colaborando en dicha organización”.

 Acorde con “esta concepción, el liderazgo constituye un esfuerzo práctico para

dirigir empresas, siendo el manager quien necesita cumplir su contenido: que

muchas personas operen diferentes niveles de estatus y de responsabilidad donde la

sociedad democrática, de hecho, sea la única que ha resuelto el problema de las

empresas. Así también, la misma solución se puede aplicar al gobierno, a la

educación, al cuidado de la salud y a otras instituciones. Para ello, no hace falta que

el manager se convierta en genio ni tener heroísmo, sino más bien persistencia, una

mente vigorosa, trabajo arduo, inteligencia, capacidad analítica y, quizás lo más

importante, tolerancia y buena voluntad. De este modo, se toma el término de


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organización, se piensa de forma casi inmediata en una empresa u organización,

palabras que se pueden considerar incluso sinónimos. Sin embargo, las empresas

existen en la vida diaria, a pesar de no verlas como tal, sea la familia, la escuela, los

barrios o comunidades, que no tienen un fin comercial, generalmente mantienen un

fin común, situación que se remonta de mucho tiempo atrás”.

 La institución “que desee un cambio indaga diferentes aspectos y medios en busca

de su perfeccionamiento. En el presente estudio, la etología determina el

comportamiento y transformación permanente, y, para sobrevivir, se requiere un

apoyo mutuo para lograr su perdurabilidad”.

Recomienda lo siguiente:

 Profundizar en el estudio del comportamiento de los animales, como del hombre

en sus organizaciones y culturas, a fin de que sea aprendido, entendido y

apropiado por toda empresa o estudiante de administración para fortalecer las

organizaciones. Por ejemplo, organizaciones perfectas como las hormigas, las

abejas, los patos entre otros, que presentan estructuras de disciplina y trabajo en

equipo.

 El empoderamiento de los gerentes deben traducirse en la toma de decisiones, las

metas u objetivos de las empresas. A través de su formación especial y

posicionamiento como líder, debe discernir la competencia y valores

característicos de una organización para llevarla al éxito.

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 El líder debe conocer claramente la competencia y los valores característicos de

una organización para llevarla al éxito, sin sobrepasar los derechos de los demás.

De igual manera, el líder-jefe debe luchar con conocimiento, experiencia y

excelente comunicación, como lo hacen las aves, con efectivas formas de

comunicación cuando se encuentran en peligro o simplemente quieren llamar la

atención de otros dentro o fuera de la organización.

 “El gerente líder debe ser el más capacitado en cuanto a la formación en valores,

éticos.

Además, tiene que manejar un lenguaje claro, poseer habilidades

especiales para escuchar a sus subalternos y tener presente las habilidades de cada

uno ellos a fin de fortalecerlas y trabajar horizontalmente en el organigrama de la

empresa”.

 “El gerente líder debe permitir a sus subalternos ser creativos y productivos para

un ambiente laboral y profesional de constante innovación; de modo que alcancen

la felicidad en sus vidas, al contribuir al cambio y estar en posiciones de alta

competitividad y eficiencia para ser reconocidos”.

2.2. Base teórica

2.2.1 Liderazgo.

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Definición del liderazgo. La definición del término liderazgo es un tema que actualmente

se presenta de distintas formas en las empresas. Al respecto, se consideran las siguientes

definiciones:

El liderazgo se precisa como dominio, es decir, el arte o sumario de ser capaz de en las

personas para que avisen con habilidad y frenesí hacia el ganancia de los objetivos del conjunto.

Como esta línea, se debe animar tanto a las almas a que desplieguen su habilidad a ocuparse

como a aquellas que lo creen con ardor y familiaridad. (Koontz, Weihrich & Cannice, 2012).

“La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones, cuyos autores se

refirieron al liderazgo de manera superficial, por lo que no se interesaron mucho por este tema.

Así, la teoría de las relaciones humanas corroboró la enorme influencia del liderazgo en el

comportamiento de las personas, ya que es necesario en todos los tipos de organización humana,

ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones

de la administración, de modo que el administrador necesita conocer la motivación humana,

además de conducir de manera eficaz a las personas, logrando lealtad, fidelidad, estándares

elevados en el desempeño y compromiso con los objetivos trazados por la organización”.

(Chiavenato, 2004).

Componentes del liderazgo. El primero de estos dispositivos es el lograr, que es el aforo

de utilizar el poder con energía solidariamente. El secundario es una perspicacia primordial de

las almas; es decir, un director o líder que conoce el cambio presente de la hipótesis de la

incitación y que alcanza sus dispositivos poseerá más consciencia del círculo de las miserias

humanas, por lo que podrá definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener

las respuestas deseadas. (Koontz et al., 2012).

24
El tercer componente es la rara habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen

todo su potencial a un proyecto. Está dicho que la utilización de motivadores parece concentrarse

en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de los directores del grupo,

quienes quizá tengan cualidades de carisma y atractivo que despierten la lealtad, la devoción y el

fuerte deseo por parte de los seguidores de promover lo que ellos quieren. Los mejores ejemplos

de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperanzadoras y atemorizantes; por

ejemplo, una nación que no se encuentra preparada en la víspera de una batalla, un campo de

prisioneros con moral excepcional o un líder derrotado a quien sus fieles seguidores no

abandonan. Por último, el cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima

organizacional que desarrolla. La comprensión de estos factores produjo muchas investigaciones

sobre el comportamiento del liderazgo y el desarrollo de varias teorías pertinentes. (Koontz et al.,

2012).

Enfoques en las características del liderazgo. En general la investigación de las

particularidades de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo,

puesto que no todos poseen todas las características y muchos que no lo son pueden tener la

mayoría o todas. Asimismo, este enfoque no ofrece un lineamiento conforme a la cantidad de

cualquier característica que debería poseer una persona. Más aún, las docenas de estudios que se

ha realizado no coinciden en cuanto las características que corresponden al liderazgo o sus

relaciones con instancias reales de liderazgo: la mayoría de las llamadas características en

realidad son modelos de comportamiento. (Koontz et al., 2012).

Enfoque en el liderazgo carismático. Según Robert J. House, entre las características de

un líder carismático, se encuentran la confianza que tiene en sí mismo, que posee una convicción
25
fuerte, es una persona que tenga visión y la capacidad de comunicarlas para lograr el cambio;

influenciar en los demás y ayudarlos; ser entusiasta y emotivo, y mantenerse en contacto con la

realidad (Koontz et al., 2012).

Estilos de liderazgo.

a) “Estilo basado en el uso de la autoridad

A continuación, se detallan los tres estilos básicos:

• Líder autocrático. Solo se encarga de dar órdenes y espera el cumplimiento de lo

encomendado; además, considera que se debe hacer lo que él ordena y dirige a sus

subordinados por medio de su capacidad de negar o brindar recompensas, y si no

se cumple con lo que indica, sanciona o castiga el incumplimiento”. (Koontz et

al., 2012).

• “Líder democrático o participativo. Es aquel que consulta con sus subordinados y

genera la participación de los integrantes de su equipo (Koontz et al., 2012).

• Líder liberal. Hace un uso muy bajo de su poder, incluso en algunas ocasiones no

lo emplea, y, por el contrario, brinda un exceso de independencia a sus

subordinados; con lo que demuestra su falta de autoridad, debido a que depende

de sus aquellos para el logro de objetivos”. (Koontz et al., 2012).

b) “Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados.

La relación entre un individuo y un grupo es necesaria para que el liderazgo sea

funcional. Dicha relación entre líder y subordinados se centra en tres

generalizaciones según Chiavenato”. (2004):

26
c) La “vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer

necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.

d) En la cultura actual, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface

por medio de los vínculos con otras personas y grupos sociales.

e) Para cualquier persona, la relación con otras personas forma parte de un proceso

activo de satisfacción de necesidades”.

Liderazgo como un continuo. Para Koontz et al. (2012), la teoría del continuo

reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y

la situación.

Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo. Este enfoque situacional o de

contingencia del liderazgo sostiene que las personas se convierten en líderes, no

necesariamente por los atributos personales que tengan, sino que también influyen

factores situacionales y las interacciones que se dan entre los líderes y los

integrantes que conforman el grupo (Koontz et al., 2012).

Asimismo, se tiene que el “enfoque situacional o de contingencia tiene mucho significado

para la teoría y la práctica administrativas”. (Koontz et al., 2012).

El enfoque situacional o de contingencia está relacionado al sistema motivación, por lo

que los gerentes deben considerar la situación al momento de diseñar un ambiente de

desempeño, y de esta manera señalar las tareas de manera clara y bien estructuradas a fin de

evitar confusión. (Koontz et al., 2012).

27
De acuerdo con Chiavenato (2004), “del enfoque situacional pueden inferirse las

siguientes proposiciones”:

• “Si las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y

se encuentra sujeto a controles del jefe.

• Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus

subordinados, según las fuerzas mencionadas.

• El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo

subordinado, tomando en cuenta la situación que se presente. Cuando el

subordinado muestra un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor

libertad en las decisiones; por otro lado, si el subordinado presenta errores

frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor

libertad en el trabajo”.

Dimensiones clave de la situación de liderazgo:

• Posición del poder: Corresponde al grado de poder de un puesto, por lo que se

refiere al poder en sí y la capacidad que tiene el líder para ejercer su autoridad, ya

sea para brindar compensaciones o amonestaciones (Koontz et al., 2012).

• Estructura de las tareas. Establécela manera adecuada y clara de las tareas, de tal

manera que los subordinados tengan entendido lo que tienen que hacer y cómo

hacer; esto ayudará a mejorar el desempeño y realizar un control de manera

práctica (Koontz et al., 2012).

28
• Relaciones líderes-miembros. Esta dimensión es la más importante, ya que debe

existir una buena relación entre el que ocupa un cargo superior y los

subordinados, de modo que estos puedan confiar en su líder y estén dispuestos a

seguirlo.

Enfoque ruta-meta para la eficacia de liderazgo. Este enfoque establece que las funciones

principales del líder son aclarar y establecer metas con los subordinados, así como, apoyarlos a

encontrar la mejor ruta para lograr el cumplimiento de metas y eliminar los obstáculos que se

presentan en el desarrollo de las actividades de los trabajadores. (Koontz et al., 2012).

2.2.2 Clima Organizacional.

Definiciones de clima organizacional

Para poder definir clima organizacional, se requiere separar estos dos vocablos. Para

James (1996) una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas,

bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Además agregan que el primer paso

crucial para organizar, es el proceso de diseño organizacional. El patrón específico de relaciones

que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional, que es un marco que

prepara a los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una

organización.

29
Por otro lado, García y Medina (2008) manifiestan que en el campo escolar la

organización puede ser entendida con otros sentidos más determinados:

En una acepción muy amplia (macrooganización), como sistema de elementos y factores

reales ordenados a posibilitar el mejor cumplimiento de la acción educativa. En este sentido

amplio, instrumental, la organización comprendería la política educativa (gobierno de la

educación por el poder político del Estado); la administración escolar (conjunto de acciones para

llevar a efecto las directrices de la política educativa); la legislación educativa (sistema de

normas tendentes a concretar la acción educativa del Estado) y la organización escolar

propiamente dicha (cuya normatividad técnico-pedagógica se centra en los elementos de las

instituciones escolares y del entorno próximo) (p. 190).

Se utiliza el término organización escolar, también, para señalar la estructura formal

del sistema educativo de un país. Desde un punto de vista cultural-institucional, se emplea el

término como ordenación y disposición de cuantos factores y elementos concurren en un centro,

como microsistema social, de orden a lograr de educación en una comunidad escolar y social,

que constituyen el principio y término de la acción organizadora.

En sentido restringido, la organización se concibe como la estructura y el conjunto

de relaciones jerárquicas y funcionales entre los diversos órganos de una institución; y también

como el conjunto de “grupos” o “roles” de una institución. Finalmente, y en un sentido más

estricto, la organización se la concibe como el haz de procedimientos formales utilizados para

coordinar a los diversos órganos.


30
En relación al clima, Etkin (2007) dice que utilizar el concepto de clima tiene un

sentido metafórico y refiere al estado del tiempo, en el cual se trabaja en la organización, si es

favorable o contrario a las actividades, sobre todo en el plano de lo social. Asimismo manifiesta

que el clima, en la organización es un concepto que refiere a las apreciaciones subjetivas en el

marco de las relaciones de trabajo.

Es una evaluación que refleja los estados de ánimo respecto de la organización y

que afecta (moviliza o limita) los desempeños individuales. Finalmente Etkin (2007) afirma que

el clima no es una causa en sí misma sino un enlace que se construye entre diferentes actores, y

que hace posible una relación virtuosa entre el individuo y la organización. Por ejemplo una

estructura democrática favorece (no determina) un ambiente en donde es posible una fuerte

motivación que mejore el desempeño. Y esto a su vez permite sostener una estructura que se

considera deseable. Basado en lo expuesto, es posible establecer la definición de clima

organizacional.

Chiang (2010) manifiesta que la definición de clima organizacional ha

evolucionado a través de distintas aproximaciones conceptuales. Las primeras aportaciones

resaltaron las propiedades o características organizacionales dominando en primera instancia los

factores organizacionales o situacionales. Posteriormente aparecieron un segundo grupo de

definiciones que dieron mayor relevancia a las representaciones cognitivas y representaciones en

los que los factores individuales son determinantes.

31
Una tercera aproximación conceptual ha considerado el clima con un conjunto de

percepciones fundamentales o globales en que se considera la interacción entre la persona y la

situación.

Basado en ello, Chiang (2010) presenta una serie definiciones elaborado por

diferentes estudiosos sobre clima organizacional:

Taigiuri en 1951 (en Chiang, 2010):

Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que a) es experimentada por

sus ocupantes, b) influye en su conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de un

conjunto particular de características (o atributos) del ambiente. El clima es

fenomenológicamente externo al actor, pero esta en la mente del observador (p.44).

Enfoques del clima organizacional.

Rodríguez (2004) menciona los diferentes enfoques catalogando desde tres perspectivas

el clima organizacional:

Perspectiva objetiva o realista: El clima consiste en la descripción de las características

de la organización, que diferencian a unas organizaciones de otras, son relativamente perdurables

e influyen en la relación de las personas con el medio laboral. Perspectiva fenomenológica o

subjetiva: Se considera al clima como un atributo de las personas, es de carácter subjetivo y su

origen está en las percepciones que tienen los sujetos acerca de las diferentes características del

contexto laboral. Se pone el énfasis, pues, en las variables individuales, a diferencia del anterior,

que lo ponía en las características de la organización. Perspectiva interaccionista: vinculada a las

relaciones interpersonales e interambientales, por lo que se considera que el clima consiste en las
32
percepciones personales globales que reflejan la interacción entre ambos tipos de factores:

objetivos y subjetivos (p.56).

Se intenta, por tanto, reconciliar la perspectiva subjetiva u objetiva, pues según los

autores que siguen esta perspectiva, las perspectivas del clima no se deben solo a las

características subjetivas u objetivas, sino a los esfuerzos de los individuos para comprender la

organización y los roles que se desarrollan en ésta.

Características del clima organizacional.

Para Alcocer (2003) el sistema en una organización proyecta un determinado clima organizacional,

influyendo en las actitudes y el comportamiento de los individuos. Las actitudes manifiestas

pueden vincularse a aspectos como desempeño, producción, satisfacción, adaptación, etc.,

revistiéndola de ciertas características.

En tal sentido, es posible asumir que el clima organizacional, como menciona Alcocer

(2003), posee las siguientes características:

El clima se circunscribe al ambiente laboral.

Ellas son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores que se desempeñan en

ese contexto ambiental.

El clima repercute en el comportamiento laboral.

El clima es una variable mediadora entre el sistema organizacional y el comportamiento

individual.

Las características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

diferenciándose entre las una organizaciones, así como a nivel intraorganizacional.


33
El clima, las estructuras y características organizacionales, asi como los individuos que la

componen, conforman un sistema interdependiente y dinámico. (p.90).

Elementos del clima organizacional.

Si bien las características expuestas tipifican el clima en una organización, son los

elementos quienes cumplen un rol importante, en este proceso interactivo, como se

detallara a continuación.

Litwin y Stinger (1998) indica nueve elementos vinculados al clima en la

organización:

Estructura: Representa la percepción que los miembros de una organización

perciben con respecto a las reglas, procesos, trámites y otras limitaciones

efectuados en el desarrollo laboral.

Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización con

respecto a la autonomía en la toma de decisiones en acciones referidas a su

trabajo. Es el sentimiento personal de ser el propio jefe en el trabajo.

Recompensa: Es la percepción de los miembros sobre la adecuación y

aceptación de la recompensa recibida por el trabajo realizado. Desafío:

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros acerca de los desafíos y

riesgos que impone el trabajo.

34
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

empleados del grupo.

Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que las

organizaciones tienen sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,

de los diferentes niveles jerárquicos interactuantes, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas que se presenten.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia que los vincula a la organización,

tornándose en un elemento importante y valioso para la institución y para los

individuos, ya que en ello se comparten los objetivos personales y los de la

organización. (Litwin y Stinger, 1998, p.144)

Dimensiones del clima organizacional.

35
Históricamente, Campbell y otros (1970) propusieron cuatro dimensiones importantes:

autonomía individual, el grado en que se impone la estructura en los puestos de trabajo, las

recompensas, las consideraciones, el apoyo y la contención. Otros investigadores como Ostroff,

(1993), incorpora 10 dimensiones principales del clima organizacional: liderazgo de apoyo,

claridad en los roles, decisiones participativas, interacción entre compañeros de trabajo,

apreciaciones y feedback, desarrollo del empleado, alineación con los objetivos, demandas

propias del trabajo, la moral y la angustia del grupo de trabajo.

Lickert (1978) referido por Acero (2003, p. 78 – 86), en base a su teoría de los

sistemas gerenciales, propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las

variables causales, intermediarias y finales. Ello implica que cada uno de los sistemas

gerenciales genera un tipo de clima organizacional. A continuación se expone cada uno de ellos:

Sistema I. Autoritarismo Explotador.

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de

las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según

una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera

de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las

necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que

existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la

desconfianza. Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide,

generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización
36
formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de

la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones

específicas. (Lickert, 1978, referido por Acero (2003), 78 – 86).

Sistema II. Autoritarismo paternalista.

En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de

un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se

toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos

utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y

los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con

preocupación por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre

centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede

desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines formales de la

organización. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de

sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable

estructurada (Lickert, 1978, referido por Acero, 2003, 78 – 86).

Sistema III consultivo

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus

empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los

subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es
37
de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se

utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de

prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinado y

muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se

delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e

inferiores. Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o resistir a los

fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en la cual la

administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar (Lickert, 1978, referido por Acero,

2003, 78 – 86).

Sistema IV. Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones

están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La

comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino también de forma lateral. Los

empleados están motivados por la partición y la implicación, por el establecimiento de objetivos

de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del

rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y de confianza entre los

superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control

con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e

informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal

de la dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la

organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica (Lickert, 1978, referido

por Acero, 2003, 78 – 86).


38
2.2.3 Relación entre liderazgo y clima organizacional.

Chiang (2010), manifiesta que en el campo de la investigación, el clima organizacional y

el liderazgo están implícitamente entrelazados. Al respecto refiere que Kozlowski y Doherty

(1989) establecen lo siguiente:

Que esta relación conceptual ha sido reconocida por investigadores quienes han resaltado

el papel del liderazgo en la determinación del clima. Los investigadores de liderazgo también

han reconocido el clima como un importante factor situacional en los procesos de liderazgo. Sin

embargo, a pesar del reconocimiento de esta relación conceptual, ha sido escaza la atención

dedicada a la investigación sobre esta relación (p. 66).

Pese a ello, en la literatura especializada, Umaña (2007), señala que

funcionalmente “es posible relacionar estas variables estableciendo una serie de aspectos

vinculantes, relacionándolo al marco educativo”. (p.4).

Uno de ellos, según Umaña (2007), es:

El impacto del entorno, donde se vislumbra la relación que existe entre las autoridades

superiores de la organización y líderes de la unidad. Un segundo aspecto en considerar en este

rubro es la “química” que se da entre el director y sus pares (otros directores de dependencia de

rango similar). Un tercer aspecto fundamental es determinar la satisfacción que se percibe, de

parte del personal, respecto de los servicios que prestan de las oficinas de la gestión del personal.

(p.4).

39
Otro aspecto, según Umaña (2007), es el estilo gerencia, donde se percibe el

conocimiento técnico del superior jerárquico, grado en que establece metas, si retroalimenta a los

colaboradores, si es justo en la asignación de las cargas de trabajo y el valor que le da a la

promoción y el desarrollo de las personas. Así menciona:

Es importante también determinar cómo se comporta en lo que atañe a la comunicación

eficaz, delegación adecuada, orientación hacia el trabajo en equipo, así como el estilo que utiliza

para motivar al personal y su grado de inteligencia emocional para abordar situaciones

conflictivas.(p.5).

Un tercer aspecto, según Umaña (2007), es las características del trabajo, si bien es

cierto que las actitudes de las personas influyen en su disposición hacia el trabajo, el perfil de los

puestos también afecta el grado de satisfacción de quienes lo ocupan. Por lo tanto, Umaña (2007)

en esta dimensión, afirma:

Debe considerarse, por lo menos, la importancia, la variedad, la dificultad, la identidad y

el significado de la actividad que se lleva a cabo, para ello el liderazgo ejercido debe promover

un clima adecuado, satisfaciendo las necesidades de los docentes como colaboradores. (p.5).

Y finalmente, como cuarto aspecto, menciona Umaña (2007), se tiene el ambiente

físico, para la existencia de un clima adecuado es importante conocer las condiciones físicas de

la organización, como iluminación, ruido, temperatura y dimensiones de las oficinas. En este

aspecto, Umaña (2007), afirma:


40
La adecuada capacidad de planificación, organización, ejecución y evaluación de parte

del director, concertado con un trabajo logístico permanente, permitirá poseer ambientes

adecuados para el proceso de atención educativa de calidad. (p.5).

Como es posible observar, este conjunto de aspectos, deben ser conocidos y

trabajados por el director de las instituciones educativas como líder, en el ejercicio direccional,

para que los docentes perciban un ambiente y clima organizacional satisfactorio.

41
2.3. Definición de Términos

 Actitud: forma de comportamiento de las personas.

 Clima: característica del medio ambiente de la organización en que se

desempeñan los miembros de ésta.

 Clima Organizacional: constituye el medio interno de una organización, la

atmósfera Psicológica, características que existen en cada organización. Es

percibido de diferentes maneras por diferentes individuos.

 Comunicación: Interacción entre las personas.

 Confianza: Seguridad que se tiene hacia las personas. Enfermeras de Atención

Directa (EAD): Son las enfermeras (os) que laboran en las unidades clínicas y

proporcionan cuidados a los usuarios hospitalizados.

 Estrategias: En este estudio son formas técnicas diseñadas para dirigir las

actividades a realizar en la intervención del clima organizacional en la institución.

 Gerente: Persona que por su nivel jerárquico genera y desarrolla los lineamientos

de una institución y pone en práctica las políticas y técnicas necesarias para

concluir las actividades de los individuos dentro de un marco formal de

actuaciones.

 Incentivo: estímulo para realizar las actividades.

 Líder: Es el guía o conducta de un grupo que influye sobre estos para dirigir la

acción hacia la consecución de los objetivos comunes.

42
 Motivación: impulso que lleva a las personas a realizar las cosas. Participación:

Intervención de las personas en su trabajo.

 Percepción: es la manera de los directivos de la institución de percibir el

desarrollo de los procesos organizacionales.

 Procesos: se refiere en esta investigación a la acción de los recursos humanos en

la organización.

43
3. Hipótesis y Variables.

3.1. Hipótesis.

Considerando la investigación de dos variables independientes ante la problemática

plantada se formulan las siguientes hipótesis a ser resuelta en el estudio.

3.1.1 Hipótesis General

Existe relación positiva y significativa entre el Liderazgo y Clima Institucional en la

I.E.E 607 Los Portales de Chillón, Puente Piedra, 2018.

3.1.2 Hipótesis Específicas

Hipótesis especifica 1

Existe relación positiva y significativa entre la capacidad de gestión del Liderazgo y

Clima Institucional en la I.E.E 607, Los Portales de Chillón, Puente PIEDRA, 2018.

Hipótesis especifica 2

Existe relación positiva y significativa entre la relaciones humanas del Liderazgo y Clima

Institucional en la I.E.E 607, Los Portales de Chillón, Puente PIEDRA, 2018.

Hipótesis especifica 3

Existe relación positiva y significativa entre la motivación del Liderazgo y clima

Institucional en la I.E.E 607, Los Portales de Chillón, Puente PIEDRA, 2018.

44
EL LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA INSTITUCIONAL EN EL PERSONAL DOCENTE DEL I.E. 607, LOS PORTALES
DE CHILLON, PUENTE PIEDRA, 2018.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: V1:Variable Tipo de investigación


Independiente
¿Qué relación existe entre el Determinar la relación que Existe relación positiva y básica
liderazgo y el clima existe entre el liderazgo significativa entre el Liderazgo
institucional del I.E. 607 y el clima institucional del liderazgo el clima Diseño no experimental –
Los Portales de Chillón, I.E. 607 Portales de institucional del I.E. 607  Capacidad de transversal - correlacional
Puente Piedra, 2018? Chillón, Puente Piedra, Portales de Chillón, Gestión.
2018. Puente Piedra, 2018.
 Relaciones
Hipótesis Humanas
Problemas Específicos:
Objetivo Específico: Especifico: V2: Variable
¿Qué relación existe entre la
Existe relación positiva y Dependiente
capacidad de gestión del Determinar la relación que
significativa existe entre
liderazgo y el clima existe entre la capacidad Clima Institucional
la capacidad de gestión
institucional del I.E. 607 de gestión del liderazgo y
del liderazgo y el clima  Liderazgo
Los Portales de Chillón, el clima institucional del
institucional del I.E. 607
Puente Piedra, 2018? I.E. 607 Portales de
Portales de Chillón,  Comunicación
Chillón, Puente Piedra,
¿Qué relación existe entre Puente Piedra, 2018.
2018  Identificación
las relaciones humanas del
Liderazgo y clima
institucional en la I.E.E 607
Los Portales de Chillón,
Puente Piedra, 2018?

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