Informe de Consultoría CONPAPA

Informe de Consultoría

:

Apoyo a la implementación de procesos de generación de valor agregado en el CONPAPA

Albéric Hibon1

Consultoría contratada por el proyecto FORTICONPAPA en colaboración con los proyectos Papa Andina e InnovAndes del Centro Internacional de la Papa

Ambato, Ecuador - Agosto 2008

Consultor -

Av. Larco 345 Of. 604 Miraflores Lima 18 Perú; Tel: (+511) 243 65 49 E-mail: ahibon@a-tiempo.com.pe

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1.

Introducción:

El Consorcio de Productores de Papa de la Sierra Central del Ecuador (CONPAPA), organismo de derecho privado creado en el año 2006, tiene como finalidad "crear las condiciones para mejorar las condiciones de vidas de las familias campesinas que lo integran" Su propósito es "Contribuir al incremento de los ingresos de los pequeños productores de papa de la Sierra Central del Ecuador, a través de la competitividad del agro-negocio y de su posicionamiento en la cadena productiva". Las principales líneas de acción del proyecto FORTICONPAPA para la fase 2007-2009 son: 1) fortalecer la organización del consorcio como gremio representativo de los productores a nivel nacional; 2) consolidar el agro-negocio asociativo de producción de papa con uso de semilla de calidad para responder a la demanda de papa fresca a procesar por un grupo de clientes que CONPAPA tiene identificados en su área de influencia. En esta línea se considera también explorar nuevos nichos de mercado mediante la generación de valor agregado, como p.e. la producción de papa prefrita congelada; 3) innovar permanentemente en los componentes tecnológico, institucional y comercial del proyecto, en alianza con los socios institucionales. El CONPAPA cuenta con el apoyo del Programa Nacional de Raíces y Tubérculos rubro Papa (PNRT-Papa) del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias (INIAP), del Centro Internacional de la Papa (CIP)__proyectos Papa Andina e InnovAndes, y el aporte financiero de la Cooperación Suiza de Desarrollo (COSUDE) para una fase de Enero 2007 a Diciembre 2009. CONPAPA ha pasado acuerdos y convenios con varios aliados estratégicos, como por ejemplo: CESA, PODER, TRIAS, el proyecto PBA, el HCPT, el MAGAP, Ayuda en Acción, entre otros. Preocupado por la competencia que ejercen los comerciantes mayoristas sobre su cartera de clientes actuales, el CONPAPA ha pedido la implementación de una planta procesadora de papa prefrita congelada (proyecto PPPC), siempre con el propósito central de mejorar los ingresos de sus asociados. En respuesta a este pedido el equipo técnico del CONPAPA ha preparado una propuesta de proyecto cotizado en 313,898 USD, el cual ha recibido una opinión en principio favorable de los proyectos PRODER (con 91,594 USD) y FORTICONPAPA (con 51,319 USD), además de los propios productores socios quienes aportarían 61,000 USD con la compra de un terreno. Adicionalmente ha despertado el interés de los proyectos CESA/PODER y Ayuda en Acción, a quienes se les solicitaría aportes por 62,419 USD y 47,564 USD, respectivamente. En este contexto el asesor técnico del CONPAPA ha solicitado a Papa Andina el apoyo de un consultor externo para analizar la propuesta en detalle y delinear, conjuntamente con los directivos del CONPAPA y sus socios, algunos escenarios posibles para su implementación. Se espera así tener los elementos para sustentar las decisiones a tomar sobre el uso de estos recursos. Esta consultoría se llevo a cabo en 10 días hábiles repartidos entre el 25 de Julio y el 10 de Agosto 2008, principalmente en las oficinas del CONPAPA en Ambato, con entrevistas y visitas a varios socios, oficina del Municipio y empresas en Tungurahua y Quito, complementadas por conversaciones telefónicas. Los documentos entregados en Ambato y las conversaciones con el equipo han sido claves para la comprensión y análisis del proyecto y la formulación de los escenarios.

En este último caso se puso énfasis en el contexto institucional y en el mercado de la papa procesada prefrita. personal del proyecto y representantes de otras organizaciones socias (Anexo O. Objetivos de la consultaría Los objetivos fijados en los términos de referencia de la consultoría eran: 2. con énfasis en la demanda (punto de partida) ‡ Producto(s): producto(s) y servicio(s) a ofrecer para cubrir la demanda identificada en el primer paso. ‡ Tipo de organización: pública. debilidades.2 "Analizar el contexto institucional (instituciones y proyectos que apoyan al CONPAPA) y de mercado en los cuales se implementaría el proyecto PPPC" 2. en la cantidad. empezando por el mercado y siguiendo la secuencia: ‡ Mercado: hechos y tendencias. mixta o privada. Estos tres escenarios son el fruto del análisis compartido de ambas matrices. 2. por separado. Siguiendo la metodología del BSC (Balanced Score Card o Tablero de Mando Integral).a) y de una serie de entrevistas a informantes claves. indicando el rol que debería asumir el CONPAPA y posible alianzas requeridas" 3. . Segundo se visualizo tres posibles escenarios sobre los cuales los directivos de CONPAPA tendrán que tomar sus decisiones. de las conversaciones con los distintos grupos de interés del Consorcio y con el personal técnico y de las reflexiones del consultor.3 "Proponer escenarios para la implementación del proyecto.1 "Analizar la situación del CONPAPA como gremio y como empresa asociativa.2.b). Ambas matrices FODA se elaboraron a partir de una revisión crítica de los documentos disponibles (Anexo 0. su estado de desarrollo y perspectivas para implementar el proyecto PPPC". cada escenario esta constituido de cinco componentes principales. calidad y oportunidad requeridas y con el tipo de organización elegido. de comercialización y alianzas necesarias para garantizar los productos y servicios definidos en el paso anterior. Metodología usada La metodología usada se aplicó en dos etapas: Primero se hizo la identificación y visualización de las fortalezas. en función de la naturaleza de los productos y servicios definidos ‡ Procesos: gestión de producción. alineados y balanceados como para permitir el desarrollo de los procesos identificados en el paso anterior Se recoge también los valores y principios que orientan a la organización y sus socios para sus acciones y su toma de decisiones. puede incluir la incidencia política necesaria para el desarrollo del proyecto ‡ Recursos humanos y financieros: recursos humanos y financieros requeridos. representantes de CONPAPA. oportunidades y riesgos o amenazas (FODA) del CONPAPA y del proyecto PPPC. con o sin fines de lucro y modalidad de asociación o participación.

1% de participación de este mercado en 4 años (2003-2007). contribuyendo a la elaboración y puesta en marcha de las estrategias agropecuarias a nivel provincial Su posición alcanzada para las negociaciones CAN-UE o su participación a las acciones de desarrollo de los Consejos Municipales es prueba de ello. la rentabilidad para 2007 fluctúa entre 12% y 25% y a veces es negativa. a la coordinación de los planes de siembra por campaña entre semilleristas. a nivel cantonal -> provincial -> nacional. de capacitación de promotores de campo y agricultores. Cada fortaleza o debilidad ha sido reagrupada por tema y su numeración no refleja un orden de prioridad. desde +70% en 2004 hasta 14% en 2006 y +20% en 2008 (por confirmar). ‡ CONPAPA hace incidencia política.1. ‡ La formación de una oferta de papa fresca de calidad responde a un proceso de selección de agricultores. Resultados: 4. Esto explica porque solo el 6% de las operaciones de crédito formal a cultivos se destina a la papa (OFIAAGRO Junio 2008). .475 USD/ha para la campaña 2007 y un precio promedio de 6 a 8. como p. CONPAPA tiene una ubicación estratégica en la Sierra central del Ecuador. ‡ Estas fortalezas se traducen en una rentabilidad sobre la inversión del agricultor en campo del 30% al 50% con un costo de producción de 1.e. tomando sus propias decisiones a favor de las 1. independientemente del proyecto de la planta procesadora. alcanzando 43.4. que cuenta con el 66% de la oferta nacional de papa. productores y la gerencia de comercialización y al uso de variedades y tecnologías apropiadas. b) Entre las principales debilidades: ‡ La política de CONPAPA relacionada al diferencial de precio que paga a sus asociados vs el precio del Mercado Mayorista de Ambato puede ser mejorada.50 USD/qq.1. restaurantes y locales de comida rápida). granizadas. Esta tendencia a la baja contradice la percepción inicial de los productores socios según la cual 2 Al incluir estos riesgos: heladas. Situación actual y perspectivas del CONPAPA 4.024 familias organizadas en 84 grupos de base. a) Entre las principales fortalezas: ‡ Se destaca CONPAPA como un espacio de aprendizaje de los agricultores a la gestión de una organización económica de productores: los socios y sus directivos se "empoderan". ‡ Con su sede frente al mercado mayorista de Ambato. Chimborazo) en el cálculo.1. al control interno de calidad de la semilla. ‡ También tiene una cartera de 81 clientes con una demanda creciente (pollerías. Bolivar o Cotopaxi) y cenizas (Tungurahua. Situación actual: análisis de principales fortalezas y debilidades En el cuadro del Anexo 1 están las principales fortalezas y debilidades estructurales y funcionales del CONPAPA que el consultor ha podido identificar. alrededor de la necesidad de buscar mercados. sin considerar los riesgos climáticos2. con un repunte en el 2007. La Gráfica n° T ilustra como este diferencial ha ido bajando fuertemente con el tiempo. sequía (en las provincias menos dotadas de infraestructura de riego.

CONPAPA "paga más que el mercado libre". También se observa. que la información de mercado que se genera con las operaciones puede ser mejor aprovechada. Por ejemplo se calcula un margen del 146% entre el precio al productor en finca y el precio final al consumidor3. Tampoco se conoce este margen en el caso de la papa . Esto podría explicar la falta de lealtad de una parte de los socios y porque están vendiendo a otros compradores. No se analiza rentabilidad del negocio para los socios y hay una comprensión insuficiente de la formación de precios en el mercado y de su dinámica. tanto entre los socios como en los técnicos y directivos del CONPAPA. Pero no se conoce cómo se reparte este margen entre los actores de la cadena de valor. particularmente los que compiten con CONPAPA.

necesario para la buena gestión de los grupos y arbitrar los casos de incumplimiento o conflictos entre los socios. 4. independientemente del proyecto de la planta procesadora.17 USD/kg de papa vendida en finca.7%) Ausencia de un reglamento de funcionamiento de CONPAPAs cantonales. particularmente en temas de gestión empresarial. con su plan de mercadeo. -^ Falta de un plan de capacitación continúa para directivos. restaurantes y locales de comida rápida. para el cual ya se volvió a contratar gente nueva. Agosto 2008). Bolivar con 5.1. Falta de un plan de negocios completo.47 USD/kg de papa mientras el productor recibía 0.2. 3 Entre Enero 2002 y mayo 2008.5%. Perspectivas: Oportunidades y riesgos o amenazas En el Cuadro del Anexo \ están también resumidas las principales oportunidades y amenazas o riesgos del CONPAPA.consumida en pollerías. Bajo desempeño del personal administrativo y contable. es decir un margen total del 146%. La situación tributaria del consorcio (con RUC) y la de sus socios (sin RUC) no le permite a CONPAPA recuperar el crédito fiscal sobre las compras de insumos de los productores. socios y técnicos. Excesiva concentración de la oferta en una sola provincia (Tungurahua con 66. Cada oportunidad o amenaza ha sido reagrupada por tema y su numeración no refleja un orden de prioridad estricto. el 34% en promedio se queda entre el acopiador y el mayorista y el 112% se reparte entre el transportista y los detallistas.1% y Cotopaxi con 1.7% vs Chímborazo con 26. (Datos OFIAGRO. el consumidor final pago en promedio 0. De este margen. .

000 qq/año en 2007 (ver la situación de mercado en sección 4. en diciembre 2009 se termina el financiamiento de COSUDE que ha permitido cubrir rubros claves del proyecto FORTICONPAPA (personal administrativo y técnico. se reporta un incremento significativo del costo de la mano de obra agrícola (.2.e. granizadas. ‡ En relación al 2007. CC de ..%) y de los insumos: fertilizantes (20%?) y pesticidas (. ‡ Por otra parte. ‡ Finalmente." ‡ Existe un respaldo institucional y fnanciamiento para desarrollar las estrategias agropecuarias a nivel cantonal. ‡ Los riesgos climáticos (heladas.2). caso Chimborazo). b) Entre los principales riesgos o amenazas: ‡ Competencia de comerciantes y proyectos apoyados por otras organizaciones (ONGs) que compran papa a socios a mayor precio y la venden a clientes a menor precio... reduciendo rendimientos en 50% o más y limitando la rentabilidad sobre la inversión. pero también incrementa los riesgos sanitarios (insectos. un nicho de mercado todavía limitado pero que podría crecer rápidamente. el apoyo subsidiado a la semilla (proyecto INIAP/GTZ? o MAGAP/FAO? por confirmar) y la presencia del Bono Solidario (30 usd/mes/familia) impiden a los socios "voltear la mirada" hacia el mercado y percibir los beneficios de formalizarse a través de CONPAPA. con rebajas significativas de precio. métodos de capacitación y herramientas de gestión empresarial. ‡ Posibilidad de hacer compras conjuntas de insumos.. técnicas de manejo agronómico (MIPÉ.e.. basado en el desarrollo de la gastronomía familiar e institucional. restaurantes y locales de comida rápida nacionales. BPA). telefonía celular e Internet (Skype) que pueden contribuir a elevar la productividad y reducir los costos de producción y transacción de los socios. Chimborazo.. además de las cenizas del volcán Tungurahua) afectan hasta el 50% de las parcelas de cultivo. el paternalismo de varias ONGs (p... sequía... ). ‡ Hay innovaciones disponibles como variedades de papa. %?) (por confirmar). con una alta variabilidad de precios. ‡ También existe un interés creciente por las papas nativas en el mercado nacional e internacional. CONPAPA puede asumir un rol promotor para preparar e impulsar nuevos emprendimientos empresariales. interesados en capacitarse e integrar el Consorcio para producir papa de calidad y responder a esta demanda.. ‡ Se ha ubicado nuevos grupos de base en zonas de cultivo con potencial (p. ‡ Finalmente.. Solo para Quito y Ambato se estimó en 175.. 2008) generan inestabilidad política (¿se mantendrá el financiamiento de PRODER/MIES?). apoyo logístico) .. polillas y enfermedades). ‡ El cambio de autoridades a nivel Cantonal por las elecciones del 2009 y la nueva constitución (Sept.a) Entre las principales oportunidades: ‡ Se vislumbra una demanda creciente de papa fresca para procesar en pollerías. ‡ La importación periódica de papa de contrabando del Perú o de Colombia juega un efecto regulador del precio interno hacia abajo.

de manera tal que a mayor volumen de producción. ‡ El proyecto no contempla economías de escala. 5 A diferencia de la producción agrícola de campo. 4. crece el volumen producido. la producción industrial se caracteriza por un uso intensivo de maquinaria y equipos. ‡ Existe un Plan de Negocio bien estructurado (preliminar aún).4. Es así como CONPAPA pide la implementación de una planta procesadora de papa prefrita congelada (PPPC) Esta estrategia de diversificación "generando valor agregado para captar nuevos nichos de mercado. Después de un rápido análisis de la situación y perspectivas del proyecto PPPC.2. nuevamente preocupados por la bajada del precio de la papa en el mercado4. se diluyen los costos fijos en el costo total y baja el costo unitario . costos y beneficios y falta un flujo de caja mensual.2. b) Entre las principales debilidades: ‡ Al parecer los socios no tienen una comprensión suficiente del funcionamiento de la cadena de valor más allá de su comprador inmediato (mayorista o minorista). enfocaremos dos aspectos claves en el periodo actual: el entorno institucional y el mercado de la papa procesada. 2007 (ver Anexo 2). 4 Entre Enero y Agosto 2007. ] 1 USD/kg.1 Situación y perspectivas del proyecto PPPC: En un primer tiempo hemos realizado un rápido análisis FODA de este proyecto preparado por el equipo técnico de CONPAPA en Nov. A pesar de que el proyecto se encuentra en fase de elaboración y no esta operando. menor costo unitario del producto. los agricultores socios del CONPAPA plantean la necesidad de buscar mejores opciones de comercialización del producto. ‡ Todavía no se ha desglosado aún los coeficientes técnicos.89 USD/kg de papa prefrita) es ligeramente superior al precio de venta al público (0. También ya venían preocupados por la competencia de comerciantes mayoristas y otras organizaciones sobre su cartera de clientes y por la falta de lealtad de varios productores miembros del Consorcio. es decir 35% por debajo de su promedio histórico de 0. El costo unitario de producción en planta (0. ‡ Limitada experiencia y confianza de los grupos de base para operar como Sociedad Anónima en el sector agroindustrial (una SA tiene reglas y ritmos para la toma de decisiones culturalmente muy distintos a los de la actividad agrícola en las comunidades). existe varios factores que se pudo tener en cuenta: a) Como fortalezas: ‡ Existe una metodología efectiva para el estudio complementario de demanda de papa prefrita.85 USD/kg) y queda casi constante a 5 años. A medida que la capacidad instalada de maquinaria y equipos entra a producir "en línea". El proyecto de la planta procesadora de papa A mediados del año 2007. el precio de la papa en finca estuvo en 0. acercándose más al consumidor final" ha tenido el respaldo de del proyecto FORTICONPAPA quién preparó una propuesta de proyecto. ‡ Para implementar este proyecto los directivos son concientes que sería necesario contratar personal especializado fuera de CONPAPA. lo cual no es consistente con la experiencia5. precios.17 USD/kg.

superando apenas en 2% el costo de oportunidad del capital6 (12%). SA) es complejo a gestionar y no se ajusta bien a las características del sector agrícola. Haciendo variar estos precios dentro de un rango basado en la experiencia real [p. ‡ El tipo de empresa elegida (Sociedad Anónima. +25%]. ‡ Finalmente hasta el 2010 todos los emprendimientos del sector agroalimentario están exonerados del impuesto a las utilidades (25%). -25%.‡ ‡ ‡ La Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto es baja (14. se determina que tan sensible es la rentabilidad a estos cambios y si se mantiene (o no) por encima del costo de capital.20 USD/kg de papa prefrita. Miño.e. ya que muchos de estos pequeños productores tienen escasez de liquidez y van a exigir un alto retorno a su inversión a corto plazo (min. 6 El costo de oportunidad del capital es lo que se deja de percibir por no invertir este mismo dinero en su mejor uso alternativo (p. 9 G. El flujo de caja estimado no incluye costos financieros y se considera trabajar con 100% de capital propio desde el inicio.) se estima en hasta 300. muy por encima del PVP aceptable y volviéndose no rentable el proyecto9. 30 a 40% a 7-8 meses) que la empresa no podrá cumplir. 8 En Agosto 2008.KYPROSS SA (comunicación personal). el interés que se recibiría al poner este capital en un banco) 7 La rentabilidad es función del rendimiento y de los precios del producto y de los insumos. etc. c) Entre las oportunidades: ‡ Aparte de la demanda anual insatisfecha de papa prefrita en locales nacionales de Quito y Ambato (3. la papa esta considerada como producto social y esta excluida de la lista de "productos de cambio" (= negociables por cuota de otro producto) en las negociaciones CAN-UE. el costo unitario se eleva a 1.e. d) Entre los principales riesgos o amenazas del proyecto: ‡ El hecho que los pequeños agricultores de CONPAPA se vuelvan accionistas de la empresa de procesamiento amenaza su situación financiera. Cabe señalar aquí que la rentabilidad de un proyecto similar no resistió al análisis de sensibilidad7: con la subida del precio de la materia prima a partir de mayo 20088. a partir de una prueba reciente de procesamiento de papa prefrita congelada con menos tecnología y más mano de obra que el proyecto de CONPAPA . la papa fresca de calidad para freír se vendía en el MM de Ambato entre 18 y 21 USD/qq según la variedad y entre 22 y 24 USD/qq en CON PAPA. equivalente a 175. la demanda de papa fresca para procesar en las otras ciudades (Guayaquil. lo cual podría no ser realista Los socios estratégicos del CONPAPA no cuentan con personal técnico especializado con el "saber hacer" necesario para operar y gestionar este tipo de planta agro-industrial que compromete el Consorcio hacia un mercado cada vez más competitivo y culturalmente ajeno a las actividades principales de sus socios agricultores.936 tm. una ventaja apreciable para una empresa en formación.1%). Riobamba.000 qq papa fresca).000 qq adicionales ‡ El proyecto PRODER/MIES ha ofrecido a corto plazo financiar un estudio de mercado complementario en las principales ciudades. ‡ Existe también interés en establecer en Ambato una alianza con la empresa PLANHOFA para hacer pruebas piloto de procesamiento y mejorar el Plan de Negocio de la empresa. ‡ Gracias a la capacidad de CONPAPA de hacer incidencia política.

2. pero no se define un mecanismo claro para capitalizar a la empresa. perdería el Bono Solidario (30 USD/mes por familia para la esposa o padres ancianos del agricultor). y requiere para consolidarse identificar lo más pronto posible un aliado en el sector. Pero hay una de fondo que es importante tratar aquí. Los aportes de la cooperación internacional u ONGs en la empresa procesadora se harían a través del CONPAPA. es altamente probable que los aportes de la cooperación internacional o ONGs en una empresa privada con fines de lucro NO estén permitidos por ley. Finalmente si un pequeño productor se acoge al nuevo régimen fiscal (RISE). La composición del directorio de PLANHOFA frenaría la toma de decisiones y dificultaría la gestión empresarial del negocio.70 USD/kg). La pregunta es por qué? Obviamente existen muchas explicaciones para ello. lo cual implicaría organizar una distribución del producto a diario. A partir de la encuesta en Quito y Ambato. aumentando su penetración en el mercado nacional. Adicionalmente. se podría buscar una alianza con una empresa especializada en el transporte terrestre de productos congelados (distribución "horizontal"). Esta debilidad estratégica en la etapa actual de CONPAPA le impide desarrollar su comprensión del mercado. económicos. CONPAPA es la única entidad con un fin de lucro explícito. por debajo de 60. Todos los socios institucionales actuales del CONPAPA pertenecen al sector público y de las ONGs sin fines de lucro. vempresarial privado.000 USD de ventas anuales un agricultor deberá pagar 15 USD fijo por año) Contexto institucional 4.2. lo cual sería muy costoso10. se puede inferir que ia casi totalidad de los locales de venta en Sierra no tiene equipo de congelación para conservar la papa.50 a 1.e.‡ ‡ ‡ ‡ ‡ considerando que los casos exitosos de SA en agricultura son muy escasos. las estrategias y los recursos humanos y financieros disponibles es todavía insuficiente En la evaluación del Plan Estratégico 2005-2007. Es particularmente importante analizar el contexto institucional para el futuro del proyecto PPPC. CONPAPA usa el Marco Lógico (ML) como instrumento de 10 Para bajar este costo. Pero implica controlar muy bien el riesgo de ruptura de la cadena de frío. teniendo que pagar un impuesto a la renta proporcional al volumen declarado (p. Como muchos proyectos de desarrollo financiados por la cooperación internacional. Una eventual reapertura de las negociaciones CAN-UE y TLC implicará la eliminación del arancel de 20% al precio actual de la PPC importada (hoy: 1. . En la plataforma constituida alrededor del Consorcio. se pone en evidencia un número notable de actividades planificadas que solo se ejecutaron parcialmente o no se ejecutaron y también actividades que se realizaron aún cuando no estaban planificadas'. que es la principal fuente de riesgo. considerando la "plataforma" de organizaciones sobre las cuales se basa el CONPAPA. para tenerla en cuenta en los escenarios a considerar. Por otra parte existe en el Consorcio una situación derivada del mismo proyecto FORTICONPAPA que limita sus posibilidades de consolidación en la articulación a mercados: la congruencia entre los objetivos. financieros y ambientales. mejorar su experiencia de gestión del negocio con base en resultados sociales.

Perú) o.. se viven dificultades y retrasos en aplicar los instrumentos necesarios para asignar fondos de origen público en gestión privada y reducir los costos de transacción para los beneficiarios Aparte de los clásicos indicadores de monitoreo y evaluación relacionados con ventas y empleo creados.e. concluimos que mientras CON PAPA sigua como una organizacion privada con fines de lucro no podrá eludir el tema tributario (impuesto a las utilidades o donaciones. con base en negocios. dejando poco margen a la dirección del proyecto para innovar e introducir herramientas de gestion empresarial más ágiles y eficientes (como pe. en este caso las de su principal donante (hoy COSUDE. los POAs son administrados poniendo énfasis en el cumplimiento de las metas y la capacidad de gasto y rnucho menos en los resultados v el impacto. 12 11 En la entrevista con William Cifuentes.2. El mercado de la papa procesada: hechos y tendencias Este mercado tiene dos partes que analizaremos por separado: la papa prefrita congelada importada principalmente por las cadenas en franquicia que atienden el segmento de consumidores de mayor capacidad adquisitiva. pero podría ser otra agencia) y de los Consejos Provinciales y Cantonales. los planes de negocios). .3. quedando hasta ahora sujeto a las normas de administración y control del sector público. Consultor de IC (Ínter Cooperación). restaurantes y comida rápida) que atiende otros segmentos de consumidores con distintas expectativas y niveles ingresos. y la papa procesada por locales nacionales (pollerías. Pero esta percepción no ha podido ser confirmada en el campo. monitoreo y evaluación de proyecto. A nivel regional y local. se requiere poner en aplicación una nueva generación de indicadores enfocados a la rentabilidad de la inversión a corto vs mediano plazo. Este ML de fase se traduce luego en planes operativos anuales (POAs).planificación participativa. Esta situación se mantiene a la hora de la rendición de cuentas. En el día a día. la cual es esencial para lograr resultados sosteníales e impacto en términos económicos y financieros11. a) Papa prefrita congelada importada: En el caso de CON PAPA. CONPAPA no escapa a esta contradicción de los proyectos que aspiran a funcionar a futuro en el sector privado. Si bien se habla de alianzas publico-privadas. los POAs mencionan todavía varias acti v idades que no están lo suficientemente alineadas sobre el objetivo de crecer a partir de una demanda de mercado. la fuente de financiamiento exige lógicamente que sus herramientas de control sean aplicadas. no hay todavía en estos países una aceptación plena del nuevo rol del Estado como promotor de desarrollo. 4. Una lección aprendida en los proyectos de desarrollo que buscan una articulación creciente a sus mercados es que el uso del ML se acompaña de altos costos de transacción y limita en general el tiempo y la agilidad necesarios a la gestión de procesos. sin negar los esfuerzos para priorizar. recuperación del IVA) y debe incluirlo en la gestión del negocio. responsabilidad ambiental y cumplimiento de obligaciones tributarias 12. Vale señalar que esta situación no es específica del Ecuador y se observa también en otros países latinoamericanos (p. pero la misma naturaleza del proceso y la falta de armonización entre los grupos de interés y socios institucionales inducen una falta de prioridades y tendencia a la repetición y dispersión de actividades. responsabilidad social compartida.

con porcentajes que oscilan entre 90 al 100% Asumiendo que el consumo per capita de esta papa prefrita sea el mismo en las otras ciudades principales del Ecuador se estima que la demanda de papa fresca de calidad para procesar supera los 475.. el PVP que los locales de Quito y Ambato están dispuestos a pagar para la PPC varia entre 0. entre otras).81 USD/kg con ligera tendencia a la baja. con un PVP de 0. según el mismo estudio de mercado. El producto proviene principalmente de Bélgica (38. Mientras.936 tm/año. Su precio CIF Guayaquil estaba en 2007 en 0.244 tm en el año 2006 13.31 USD/kg de materia prima. tiene un arancel del 20% y su P. Burger King. para que el costo unitario de 1 kg de papa prefrita no supere el 13 14 BCE/SICA . McDonald.La demanda de papas importadas prefritas congeladas se elevó a 5. que sale a comer a este tipo de locales principalmente los fines de semana. las ventas totales CONPAPA en 2007 representaron menos del 7% de esta_demanda. comunicación personal) . Las cadenas en franquicia y empresas atienden la demanda de los consumidores con mayor capacidad adquisitiva en las principales ciudades. Miño. 2008 (documento de trabajo) JácomeC. (2007). Holanda (24%) y USA (15%). pero no se sabe en cuantos años). es decir cerca de . A medida que siga aumentando la capacidad adquisitiva de los otros segmentos de la_población.. las pruebas de aceptación del producto han sido muy favorables.50 y 1. etal. por razones de precio alto y porque la gran mayoría no está equipada de congeladoras con las características requeridas14.V. Estas importaciones las hacen directamente las cadenas de comida rápida bajo franquicia en Ecuador (KFC. se estima que en las ciudades de Quito y Ambato (y por extensión las otras de la Sierra) menos del 5% de los locales nacionales sin franquicia consumen esta papa prefrita congelada importada.00 USD/kg.80 USD/kg y 1. b) Papa procesada por locales nacionales: Según el estudio de mercado de Jacome et al. restaurantes y locales de comida rápida (excluyendo las cadenas internacionales bajo franquicia) de Quito y Ambato se elevaba a 3. esta entre 1. esta demanda seguirá creciendo. unas 20 empresas distribuidoras de alimentos congelados y supermercados.2007 13 Según pruebas preliminares con tecnología similar a la propuesta por CON PAPA. Esta tipo de papa prefrita se dirige a un nivel socio económico de consumidores con una capacidad adquisitiva intermedia. más aún cuando se reanuden las negociaciones comerciales pendientes con la UE y con USA y Canadá que incidirán sobre el precio a la baja (-20% de arancel. la demanda de papa prefrita en las pollerías. P.OFIAGRO._ Ahora bien.70 USD/kg.000 qq de papa fresca15 de las variedades producidas en Ecuador y aptas para freír (principalmente Superchola y Fripapa). Aparte de las cadenas y supermercados.000 qq/año.175. CONPAPA considera pagar a los socios un precio de 0.P. Este mercado ha crecido en 100% por año desde 1995.85 USD/kg de papa prefrita. Como referencia. se requiere 2 kg de materia prima (papa fresca) para obtener 1 kg de papa prefrita (G. es decir 14 USD/qq (Cuadro 1).5%).

el precio de la materia prima estuvo 23 meses por encima de su precio de referencia de 11. para CONPAPA y una meta de una utilidad bruta del 18%.PVP de 1. G. la empresa KYPROSS considera que el precio de la papa materia prima no debería superar 0. 2007 para Quito y Ambato). según el proyecto empresarial CONPAPA Otra empresa privada Meta de Utilidad bruta de la planta procesadora Precio de referencia para la compra de materia prima (USD/qq) Número de meses en que el precio del mercado mayorista supero al precio de referencia (en %) 18% 14 USD/qq 11% 25% 11.Miño.20 USD/kg con todos los gastos incluidos. la planta procesadora corre el riesgo de trabajar entre el 11% y el 23% del tiempo debajo de su meta (Cuadro 1). Mientras para la otra empresa privada. comunicación personal). Cuadro n° 1: Periodo en que el precio de la materia prima superaría al precio máximo de referencia.e. Este obstáculo se agudiza considerando que los dueños de los negocios ubicados en la Sierra "en su gran mayoría esperan que el . a diferencia de la Costa donde este tipo de equipo es bastante generalizado.Mayo 2008 (101 meses) Elaboración: A. OFIAGRO Precios de mercado Mayorista Enero 2000. comunicación personal.75 USD/qq 23% Fuente: Plan de negocios Planta procesadora CONPAPA. el precio de venta al público de la papa prefrita supera 1.75 USD/qq (Cuadro 1). Que tan frecuente es esta subida abrupta de precio de la materia prima por encima del precio referencial? Entre Enero 2000 y Mayo 2008 (101 meses). el precio de la materia prima en el mercado mayorista estuvo 11 meses por encima de su precio referencial de 14 USD/qq.Hibon En conclusión. al momento de altos picos de precios (como por ejemplo en Agosto 2008). a parte de posibles desabastecimientos de materia prima en planta. según la meta de utilidad bruta exigida (18% vs 25%).75 USD/qq (G. la variedad Fripapa. Miño.30 USD/kg y la rentabilidad de la operación es negativa. Pero esto acarreaTncíemento de costos y problemas de almacenamiento con las variedades aptas para freír'(p. a diferencia de la variedad Capiro. Hoy con un precio de la materia prima por encima de los 20 USD/qq. La única solución de mitigación sería almacenar papa en cámaras de frío en época de precio bajo. no soporta periodos largos de almacenamiento).26 USD/kg. con una meta de utilidad bruta del 25%. Bajar este riesgo no es sencillo. Otra limitante clave para la expansión de los pedidos de papa prefrita congelada en la Sierra es que menos del 5% de los locales cuentan con el equipo de congelación necesario (Jacome et al. es decir 11.

a condición de mejorar la competitividad de la empresa. Son el fruto de las conversaciones con los distintos grupos de interés del Consorcio. 4. restaurantes y locales de comida rápida. gobiernos locales o central) como la solución a sus problemas y ponga más atención en el comportamiento del mercado. que las ventas totales de CONPAPA en 2007 representan todavía menos del 7% de la demanda de papa fresca para procesar en pollerías. lleva a 16 idem . Cada componente del posible escenario va acompañado de recomendaciones específicas para su implementación. Ninguno de los tres escenarios presentados aquí es exclusivo de los otros dos y es probable que el futuro de CONPAPA sea el fruto de una combinación de los tres. con el personal técnico y de las reflexiones del consultor. Consolidarse en su mercado actual. Lo cierto es que trabajar con escenarios invita y estimula la organización y sus socios a prepararse para construir su futuro. costos y margen del negocio de cada actor. para aprovechar las oportunidades más sostenibles del entorno y minimizar los riesgos. para que dejen de considerar a las instituciones (cooperación internacional. Para ello. la comprensión y el uso de la información de mercado (del producto y de los insumos) para la toma de decisiones de los técnicos y socios del CON PAPA. clarificando el rol y modelo de la organización Considerando. más otros elementos que aparecerán en el camino. Internet y la capacitación son los tres medios principales. se sugiere trabajar los siguientes elementos: a) Entender mejor el funcionamiento del mercado: es prioritario mejorar el acceso. Posibles escenarios para la generación de valor agregado en CONPAPA: Una de las maneras de encontrar respuestas ante los retos que enfrenta CONPAPA es construyendo escenarios.3. Los posibles escenarios presentados a continuación (ver Cuadro n° 3) son el resultado de la metodología propuesta y se enmarcan en los objetivos del Plan Estratégico del CONPAPA 2008-2012. Se trata de "invertir la mirada" de los socios. para anticipar los cambios internos y externos que la organización y sus socios tendrán que entender y gestionar.1. . Trabajar con escenarios nos permite prepararnos a cambios imprevisibles y reaccionar mejor como organización que si nos toman por sorpresa. El análisis detallado de la cadena.l»16 promotor del proyecto le instale el equipo de frío en su local"16 elevándose la inversión a realizar. No se trata de adivinar ni usar una "bola de cristal" para predecir! Se trata de prepararnos en las mejores condiciones físicas y mentales posibles. con base en las características. La percepción más difundida entre los agricultores y técnicos es que el mayorista se lleva la mayor parte de la ganancia. La telefonía celular. 4. En la Figura n° 1 con su recuadro (Análisis del modelo de negocio de cada actor) y el Cuadro n° 2 se visualiza y analiza la cadena de valor de la papa.3. este primer escenario trata de aprovechar prioritariamente este mercado. con base en sus propias decisiones.

se mencionó la pertinencia de integrar mejor la asesoría de negocios a la gerencia y al funcionamiento operacional del CON PAPA . Se recomienda considerar la opción de reestructurar a CONPAPA como una cooperativa con gestión empresarial.identificar razones de peso para modificar esta percepción.Abril 2006 Precio bajo: ‡ Abril 2001-Abril 2002 ‡ Enero 2004. tenencia de celular. procesar y socializar (a cargo de CONPAPA nacional) .Junio 2007 Fuente: Datos OFIAGRO Junio 2008 Elaboración: A. superficie de cultivos/papa. p. 122% 98% 200% 215% 212% 17 En mi conversación con William Cifuentes. . La comprensión de esta cadena y el acceso de la mayoría de socios a una información actualizada es clave para elaborar las estrategias de crecimiento de CONPAPA. según el nivel de precio de la papa en el mercado. Periodo: Margen Margen Margen Mayorista/Consumidor Finca/Mayorista Total Promedio Enero 2002 a Mayo 2008 Precio alto: ‡ Julio 2002-Enero 2003 ‡ Mar 2005 . con sus estatutos para cada parte 17 34% 34% 24% 46% 44% 34% 112%> 88% 74% 154% o 171%) 178% 146%.: edad. desglosando las instancias estructurales de la organización y las funciones.Diferenciar la parte gremial (a nivel nacional) de la parte empresarial de producción y comercialización (nivel provincial).En 2005 ‡ Enero . precisar la visión estratégica y definir con qué tipo de organización se quiere operar: . Cuadro n° 2: Fluctuación del margen de precio de los distintos actores a lo largo de la cadena. mejorar la ficha de identificación que ya existe. son más bien Ios detallistas y las pollerías que se llevan la mayor parte.Clarificar el rol de CONPAPA en la cadena: rol de "productor" (ser una organización que produce y vende papa directamente en el mercado) o rol de "facilitador" (ofrecer a los socios servicios de asesoría a la producción y comercialización para que ellos produzcan y comercialicen directamente)?.e. Consultor de InterCooperación.Hibon b) Clarificar el rol de CONPAPA y el modelo de organización: Esto pasa por conocer y visualizar mejor el perfil de los socios.Establecer un perfil del socio con datos básicos. volumen vendidos al CONPAPA.

.

rapidez de entrega y cobro. el precio del plato al consumidor no puede variar mucho durante el año.500 qq por semana) clasificados por variedades y tamaño.Análisis del modelo de negocio de cada actor: El "modelo de negocio" de un mayorista de papa es comprar grandes cantidades de sacos (100 a 1. compras o recreo.. según el nivel del precio de la papa en el mercado (ver Cuadro n°2). según los precios y gustos. Este consumidor tiene además opción de comprar otro productos sustitutos (arroz. y esto durante todo el año. todos los fines de semana y durante todo el año. El margen del mayorista (+ acopiador) esta alrededor del 30% en promedio y fluctúa entre 20 y 40%. El "modelo de negocio" de pollerías. las mermas que enfrenta y cubrir sus costos fijos y ganancia de la semana.. según el nivel del precio en el mercado (ver cuadro n° 2). Estos múltiples factores llevan al detallista a elevar su margen para pagar sus costos variables. 10 a 15 qq) y ponerlos a la venta por variedades. El corazón del negocio es vender una cierta cantidad de platos durante el día. en lugares de alto transito peatonal por razones de trabajo. bebida). no de margen. asumiendo todos los costos de limpieza. sea en mercados modelos o locales donde procesan papa. junto con otros tipos de alimentos (carnes.). Se atiende al consumidor final fuera del hogar. . ensaladas. trigo. El negocio del mayorista es uno de grandes volúmenes.. Una vez fijado. restaurantes o locales de comida rápida es diferente. pero el margen es por lo general bastante alto.e. yuca. Este consumidor esta dispuesto a pagar más caro que en su casa por la porción de papas fritas que le sirven en el plato. entre 80% y 170 %. reclasificación y mermas del producto (en Costa las mermas por pudrición se elevan por la temperatura). para venderlos tal cual y al contado a sus clientes detallistas de todas las ciudades. Esta pendiente medirlo. El "modelo de negocio" del detallista es diferente: consiste en comprar una o dos veces por semana a su proveedor mayorista una cantidad pequeña de sacos (p. El margen del detallista (+ transportista) supera el 100% y tiene fluctuaciones muy elevadas. hasta lograr venderlo al consumidor final.

sincerando costos de operación (incluir todos los beneficios y todos los costos y sus respectivas fuentes de financiamiento actuales ) y con proyección a 3 o 4 años. Esta estrategia ha tenido el respaldo del proyecto FORTICONPAPA quién preparó una propuesta de proyecto. (ver punto d) y tambien teniendo en cuenta. Se requiere iniciar cuanto antes la identificación de nueva fuente de cooperación que "tome la posta" del financiamiento actual cuando el apoyo de COSUDE termine. proyectando una clara imagen del producto para el consumidor urbano que acude a estos locales. como fluctúa elmargen de precio de la competencia (elmayorista) según sea un período de precio alto ao bajo en el mercado (ver Cuadro nº2) Considerando que CONPÁPA es "tomador de precio". y su consolidado a nivel nacional. Antes de invertir recursos y esfuerzos en estas actividades. se recomienda trabajar los siguientes .3.22 c) Diferencial del precio pagado al agricultor: se plantea considerar una política de banda de precio.2. mediante alianza con una empresa privada con experiencia a cargo de la planta procesadora Atraídos por el alto margen que obtienen las pollerías. entonces es factible diseñar una estrategia de mercadeo que se concentre en pocos factores que diferencien al producto de CONPAPA y logre posicionarlo cada vez mejor frente a sus competidores. g) Estrategia de mercadeo y posicionamiento de la marca Un aspecto clave para que CONPAPA pueda crecer en el mercado de pollerías. con proyecciones a 3 o 4 años de plazo. con énfasis la programación de siembras por campaña. A la luz de este PÓA consolidado a nivel nacional se revisará periódicamentejas^proyecciones de ventas del Plan de Negocio a mediano plazo. tales como los salarios del equipo técnico de base y logística. incluyendo un análisis de sensibilidad a precios y de retorno mínimos (riesgos climáticos)._Este % se calculará con base en la evaluación financiera del negocio. elaborar el POA de cada CON PAPA provincial. restaurantes y locales de comida rápida con el procesamiento de la papa fresca de las variedades ecuatorianas aptas para freír. con un % a definir por encima del precio del MMA. restaurantes y locales de comida rápida es mejorar su posicionamiento como proveedor de papa de calidad. entonces debe practicar un monitoreo permanente de sus fluctuaciones en el MMA y facilitar a sus socios el acceso a esta información. Es necesario confirmar si es que este consumidor tiene un perfil y preferencias distintas al que consume PPC importada en los locales con franquicia. agregando valor al producto y acercándose más al consumidor final". Diferenciarse en el mercado de alto valor agregado de la papa procesada. d) Plan de negocios: Elaborar un plan de negocios de los CONPAPAs provinciales. los directivos del CONPAPA aspiran "captar parte de este nicho de mercado. Si es así. íl Financiamiento: para poder desarrollar las acciones planteadas es necesario cubrir al mediano plazo el financiamiento de varios rubros. e) POAs: Con basé en el Plan de Negocio a mediano plazo. 4.

elementos: .

La investigación contó con la asesoría de 2 investigadores del INIAP y apoyo en materiales. Me Donald. Mi Comisariato. incorporando . a incluir en los POAs de los próximos 3 a 5 años. b) Redefinir los aportes de los socios para el proyecto: En vez de una compra de "acciones" que genera entre los pequeños productores una expectativa excesiva.85 USD/kg (proyecto actual de la planta CONPAPA) y un precio máximo (1. Identificar una marca que diferencie el producto de la PPC importada...a) Estudio de mercado complementario: Se requiere completar los términos de referencia.. Estimar la disponibilidad de refrigeradores y de congeladores en los puntos de venta (n° y capacidad de cada uno en litros o m3) y si estarían dispuestos a invertir en ello. Se recomienda hacer una provisión contable con los aportes ya realizados. incluidos en la cotización.700 USD para cubrir 2 ciudades (Quito y Ambato) con un margen de error del 10%. con nombre. e identificar la marca del producto. Generar una lista de clientes potenciales adicionales. con énfasis en la demanda de papa prefrita de los locales nacionales en las principales ciudades (a excepción de Quito y Ambato). cultivada con menos insumos químicos.. por ser otro segmento de consumidores. con Buenas Practicas Agrícolas. 18 No incluir las cadenas que venden exclusivamente papa importada en franquicias (KFC. en caso de no tenerlo. explorar el interés del consumidor en: comprar papa fresca de calidad ecuatoriana. Magda. que absorbe menos grasa. dirección. será posible fijar metas anuales y planificar la oferta en función de las capacidades y parámetros de producción de papa comercial y de semilla de calidad. Investigar la preferencia por papa prefrita congelada (-20 °C) vs refrigerada (+2 °C) (esta última tiene menor vida útil pero consumiría menos aceite) Estimar la cantidad de papa prefrita congelada importada que compran estos puntos de venta. dado el grado de avance del proyecto. Una vez estimada la demanda. etc. et al (2007) se cotizó en aprox. Mediante grupos focales.P.P. 19 Como referencia. Incluir en la escala de PVP sugeridos dos valores: 0. sería deseable proponerles tomar una "opción" para un futuro proyecto. Se recomiendaaplicar la metodología de Jácome_C.40 USD/kg). si los recursos disponibles lo permiten19. Las encuestas estuvieron a cargo del tesista entre "Noviembre 2006 y Abril 2007. teléfono/fax. el costo del estudio de Jacome C. et al (2007). aprovechando la oportunidad del financiamiento del Programa PRODER.).)18. Usar un margen de error de muestreo del 5%. etc. el precio de la PPC sin arancel. etc. Burger King. abriendo una cuenta por pagar en la contabilidad del mismo CONPAPA.a los términos de referencia del estudio las observaciones siguientes: Incluir en la muestra de puntos de venta los Supermercados (Supermaxi.20 hasta 1. si lo hay. . 4. seleccionar un consultor calificado y ejecutar el estudio de mercado complementario. una papa saludable..

se recomienda considerar otras formas de asociación como una cooperativa de socios.La revisión de los coeficientes técnicos. sujetos al 25% de impuesto a las utilidades. d) Diseñar un plan de comercialización y de distribución: Uno de los aspectos claves en un proyecto de alimentos procesados es la logística de distribución. El pago de impuestos y la recuperación del IVA: para ello es esencial que la empresa procesadora se formalice desde el inicio de sus operaciones. se debe descartar si es que vienen de organismos públicos u ONGs.e. Esta experiencia previa debe permitir confirmar los coeficientes técnicos y costos considerados en el estudio preliminar. los de la prueba piloto y la capacidad de formar oferta de los proveedores socios del CONPAPA. articuladas entre sí. Los costos financieros: a incluir en el estado de resultados en función del capital de trabajo disponible al arrancar las operaciones. c) Prueba piloto de producción de papa pre-frita: 1 Aprovechar la disposición y capacidad instalada de PLANHOFA. Así podrá recuperar el crédito fiscal (12%) sobre todos los insumos comprados con factura. e) Actualizar el plan de negocio de la planta procesadora: Esta etapa debe realizarse antes de tomar la decisión de invertir (o no) en la planta. Para poder realizar un análisis de sensibilidad del proyecto a cambios de parámetros claves se recomienda tener los principales herramientas del plan de negocios (p. sin excluir la posibilidad de comprar lotes a no socios en caso de escasez de materia prima. Balance. Para constituir el emprendimiento. Por tratarse de un producto congelado con el cual el mayor riesgo es una ruptura de la cadena de frío. Estado de Resultados y Flujo de caja) en hojas electrónicas de cálculo (tipo "Excel"). por otra deberá emitir factura a sus clientes y exigir factura a sus proveedores de insumos. incluyendo el CONPAPA. serán consideradas como donaciones y pasarán a ser parte de los ingresos de la empresa. usando los resultados del estudio de mercado complementario. Aún cuando la ley lo podría permitir.En cuanto a la posibilidad de capitalizar los aportes de los socios institucionales. su presencia en Ambato y el apoyo financiero de los aliados para llevar a cabo un piloto de procesamiento. Si el estudio de mercado y la actualización de costos de producción en planta determinan que se puede seguir adelante con el proyecto. este aspecto es aún más crucial. con gestión empresarial profesional. Por una parte debe aprovechar la exoneración del impuesto a las ganancias hasta el año 2010. la etapa siguiente es definir muy claramente los términos de la comercialización y armar un plan de distribución horizontal consistente con las condiciones de los puntos de venta y que minimice este riesgo. f) Hacer revisar el Plan de Negocios por un especialista de inversiones: . precios y supuestos del plan de negocio. Se sugiere poner particular énfasis en: .

contribuyendo a mejorar los ingresos y el empleo de 1.2. Es una opción que podría complementar el escenario 1. Abrir otro mercado de valor agregado con papas nativas seleccionadas. 5. para explorar las posibilidades de valorar la biodiversidad existente en las comunidades con las papas nativas. Conclusiones 5. no solamente desde el punto de vista económico y financiero. no habido el tiempo suficiente para profundizar las etapas a seguir en esta línea con los socios y personal del proyecto. Cuenta con la participación de 84 organizaciones de base y tiene un gran potencial para desarrollarse. demostrando las posibilidades de uso de esta biodiversidad en la gastronomía nacional y. Este tercer escenario surgió a raíz de una inquietud del mismo CONPAPA. lavadas y ensacadas con marca propia. En la Feria de Quero. los proyectos Cambio Andino e InnovAndes del CIP en colaboración con Fundación Marco de Riobamba. provincial y nacional: la necesidad de crecer en un nuevo mercado. El CONPAPA es una organización económica de pequeños productores con responsabilidad social. Lamentablemente. con una serie de platos preparados por chefs de la región. g) Implementación de la planta: Si es que esta evaluación es positiva. la presencia de competidores en el mismo rubro y el fin del financiamiento de COSUDE a diciembre 2009. Tiene recién cuatro años de trayectoria y "marca la pauta" en la Sierra Central del Ecuador. el cual está destinado a desarrollar este escenario en alianza con empresarios privados. dado el grado incipiente de desarrollo de los mercados urbanos con este tipo de variedades nativas (son nichos y el producto esta en manos de pequeños productores con recursos limitados). 5.024 familias pobres de esta región.3. hasta internacional. . con el apoyo del sector público. antes de iniciar la búsqueda de un inversionista privado.1. si no también social y ambiental. el Domingo 3 de agosto. Se podría poner a concursp el plan de de negocio entre varios inversionistas y seleccionar la mejor oferta para su implementación. a cargo de las operaciones en la planta procesadora.Finalmente se recomienda someter el plan de negocios a la evaluación de un especialista de la Corporación Financiera Nacional o de un banco de inversión. Cabe notar que. se pudo observar una muestra de más de 30 variedades nativas. trabajar en esta línea requerirá un apoyo significativo del sector público por varios años mas. dependiendo de los resultados del estudio de mercado que esta pendiente realizar. es recomendable una alianza con un inversionista privado. INIAP y CONPAPA acaban de iniciar la implementación del Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP) en papas nativas. Esta organización esta enfrentando hoy una serie de retos a nivel local.3. haciendo uso de la biodiversidad andina. 4. posiblemente.Al momento.

poniendo en peligro la rentabilidad del proyecto Si el proyecto pasa esta etapa de manera exitosa.6. CONPAPA necesita prepararse constantemente para encontrar respuesta a estos retos y cuestionamientos. evaluar la rentabilidad del negocio. El primer escenario es consolidarse en su mercado actual de la papa fresca de calidad para vender a pollerías. El proyecto va a requerir un estudio de mercado complementario. Para seguir creciendo. procesando la papa fresca de calidad que hoy produce en papa prefrita congelada. especializándose como "facilitador" de los proveedores calificados de materia prima. 5. y bastante alejada de las condiciones de trabajo y culturales de los pequeños productores. CONPAPA aspira a diferenciarse en el mercado agregando valor a su producto estrella.3. este escenario tendría implicaciones más manejables en términos de personal y de tecnología (la empresa se haría cargo de contratar un equipo nuevo en planta. restaurantes y locales de comida rápida. bajo contrato con la empresa procesadora. no solamente en aspectos técnicos sino también los de gestión empresarial. Cabe destacar que la planta corre el riesgo real de tener que abastecerse de una materia prima cara durante periodos significativos. podrá desarrollar una masa crítica mínima de habilidades para crecer en su mercado actual y tener una capacidad para formular proyectos nuevos. Si CONPAPA logra invertir en la preparación de sus socios y de su personal. Se trata de una opción innovadora pero arriesgada. conocer la evolución de la competencia. Se requiere clarificar el rol y el tipo de organización más idóneo. provincial y local. son tareas imprescindibles que la directiva de CONPAPA debe incluir en su agenda. aumentar la consistencia entre los planes de producción y la evolución de la demanda.4. captando parte del alto valor agregado con la papa procesada prefrita congelada. También es recomendable profundizar el uso de un plan de negocio para cada CONPAPA provincial como integrante del CONPAPA nacional. captar financiamiento y resolver los problemas de la organización que se enfrentará sobre la marcha. siendo el de una cooperativa con gestión empresarial una opción factible. la organización está interesada en definir la sostenibilidad económica y financiera de esta propuesta de diversificación a mediano plazo antes de implementarla. es recomendable implementarlo en alianza con un inversionista privado.8. 5. Para esto es urgente invertir en capacitar a los directivos. revisar y ampliar periódicamente la cartera de clientes promoviendo el producto. técnicos y promotores a nivel nacional. La buena noticia es que la demanda existe y va creciendo en las principales ciudades del Ecuador. Entender mejor el funcionamiento del mercado y de la cadena de valor. 5.7 El segundo escenario apunta a diferenciarse en el mercado. en las áreas principales de la gestión empresarial de la organización. Como consecuencia de ello. Una de las maneras de avanzar es trabajando con escenarios. con las competencias profesionales requeridas). 5. 5 5. Puesto así. Es conveniente mantener al CONPAPA como consorcio privado independiente de la planta procesadora. a cargo de las operaciones en la planta procesadora. así como una etapa de prueba de los procesos de fabricación en planta. de financiamiento (necesita un fondo . de actualización de costos y del plan de negocios.26 5.

CONPAPA ya tiene experiencia positiva en eso) y de la política de precios pagados a los productores. promoviendo la biodiversidad andina con papas nativas frescas. particularmente en cuanto a promoción.revolvente para compras de materia prima. . sustentado en un estudio de mercado sustentado. este escenario implicaría de todas maneras un apoyo importante del sector público por varios años más. para evaluar el potencial. Esta opción es a priori más compatible que la planta procesadora con la cultura y trayectoria de las comunidades andinas. 5. Pero antes de iniciar cualquier acción. limpias y embolsadas.9. hasta abrirse un mercado significativo. Considerando que estas papas nativas están hoy en manos de pequeños productores con recursos limitados. Un tercer escenario busca abrirse otro mercado de valor agregado.

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