Crisis o Gestion de Emergencias - Version - Imprimible

Gestión de Crisis o Emergencias y
Continuidad del Negocio

Tabla de contenido
1. Gerenciamiento de Emergencias (“EM”, Emergency Management”) .................... 2
1.1. Origen de la Gestión de Emergencias...................................................................................................2
1.2. Estudios principales ..............................................................................................................................3
1.3. Importancia ..........................................................................................................................................5
1.4. Elementos del “EM” .............................................................................................................................7
1.5. El “BC” (Business Continuity”) o Plan de Continuidad del Negocio .....................................................8
1.6. Objetivos del “EM” ...............................................................................................................................8
2. Marco teórico de la planificación de Emergencias ................................................. 9

2.1. Planificación Anticipada .......................................................................................................................9
2.2. Propósitos del plan de emergencia ................................................................................................... 10
2.3. Tipos de planes de emergencias........................................................................................................ 11
3. Desarrollo del plan de Emergencias ..................................................................... 13

3.1. Formato del Plan ............................................................................................................................... 13
3.2. Comando de emergencias ................................................................................................................. 16
3.3. Relaciones externas ........................................................................................................................... 19
3.4. Sistemas de alertas ............................................................................................................................ 23
3.5. Evacuaciones ..................................................................................................................................... 24
3.6. Apagado (“Shut Down”) y reinicio de equipos de emergencia ......................................................... 25
3.7. Transporte ......................................................................................................................................... 26
3.8. Entrenamiento, Simulacros y Ejercicios ............................................................................................ 26
4. Continuidad del negocio y Resiliencia .................................................................. 29

4.1. “BCP” (Business Continuity Plan)....................................................................................................... 29
4.2. “OR” (Organization Resilience) .......................................................................................................... 30
4.3. Estándar ISO 22.301:2012 ................................................................................................................. 32
4.4. ASIS/BSI BCM.01-2010....................................................................................................................... 45
5. Principales características de los desastres naturales .......................................... 46

6. Emergencias por Incendio.................................................................................... 51
6.1. Tips de seguridad acerca del fuego ................................................................................................... 52
6.2. Triángulo del fuego ............................................................................................................................ 53
6.3. Elementos de protección ................................................................................................................... 54
6.4. Formación de una brigada anti fuego en la empresa ........................................................................ 56
© Hernando D. Hernández, CPP 0

7. Estructuras altas, “Security y Safety” ................................................................... 57
7.1. Definición ........................................................................................................................................... 57
7.2. Safety ................................................................................................................................................. 57
7.3. Vulnerabilidades ................................................................................................................................ 58
7.4. Contramedidas .................................................................................................................................. 59
7.5. “SECURITY” ........................................................................................................................................ 60
8. Emergencias por disturbios civiles ....................................................................... 62

9. Emergencias por Huelgas ..................................................................................... 63
9.1. Función de la vigilancia ...................................................................................................................... 63
9.2. Planificación previo a la huelga ......................................................................................................... 64
9.3. Operaciones durante la huelga ......................................................................................................... 67
9.4. Evaluación posterior a la huelga........................................................................................................ 70
10. Emergencias por bombas.................................................................................. 71

10.1. Generalidades y terminología ....................................................................................................... 71
10.2. Información necesaria sobre bombas ........................................................................................... 73
10.3. Planificación de la seguridad en incidentes de bombas ................................................................ 75
10.4. Tipos de incidentes de bombas ..................................................................................................... 76
10.5. Emergencias por bombas - EXPLOSIONES ..................................................................................... 86
10.6. Efectos explosivos.......................................................................................................................... 87
10.7. Tipos especiales de bombas .......................................................................................................... 91
11. Terrorismo ........................................................................................................ 94

11.1. Definiciones ................................................................................................................................... 94
11.2. Tipos y motivaciones ..................................................................................................................... 95
11.3. Causas del terrorismo .................................................................................................................... 96
11.4. Armas y apoyos.............................................................................................................................. 97
11.5. Tendencias ..................................................................................................................................... 97

1. Gerenciamiento de Emergencias (“EM”, Emergency Management”)
1.1. Origen de la Gestión de Emergencias
La historia ha atestiguado muchos acontecimientos catastróficos, unos resultando de

fuerzas de naturaleza y otros de la acción humana. Ellos han incluido sequías, hambres,
inundaciones, fuegos (incendios), pandemias, erupciones volcánicas, terremotos,
tsunamis, y otros desastres. Mientras los tipos de calamidades no se han cambiado mucho,
los caminos de los cuales la gente se ha preparado para, ha respondido a, y se ha repuesto
de emergencias han evolucionado con el tiempo.
La dirección de emergencias formal en los países más desarrollados se formaliza a

principios del Siglo XIX, con la asignación de fondos de carácter nacional o federal, como
respuestas a desastres locales y de forma progresiva, el área publica, nacional y local y
también el sector privado fueron cooperando, ante la necesidad de enfrentar
fuegos(incendios), terremotos, e inundaciones.
Muchos países en la “Guerra Fría”, establecieron programas de defensa civiles que
incluyeron refugios públicos antiatómicos y para simulacros hasta en las escuelas llamados
en inglés “duck and cover” sugiriendo la posición de un pato para cubrirse.
Las nuevas amenazas terroristas globales y el incremento de los desastres naturales han
provocado que, en muchos otros países menos desarrollados, también se atendiera esta
realidad, a través de la consolidación de la mayor parte de las agencias y programas
implicados en la dirección de emergencias.
Asimismo, se está desarrollando la necesidad de contar con civiles y el sector privado en
general, entrenados en atender las crisis y emergencias para coordinar esfuerzos con las
organizaciones militares y policiales, quienes por formación, estructura y marco legal en la
mayoría de os países, ya lo hacen.
En USA en particular, desde los Programas de Defensa Civil y variadas Agencias a cargo de
diferentes amenazas, en 1979, se establece la “FEMA” (Federal Emergency Management
Agency) que consolidó agencias y programas a nivel Federal.
Con la creación posterior del “DHS” (Department of Homeland

Security), la FEMA pasó a integrarlo, con diferentes estructuras aún en
evolución.

Dicho departamento posee un Sistema de advertencias nacionales (“HSAS”, Homeland
Security Advisory System) y después del “11 S”, (nombre dado en el Sector de Seguridad y
Emergencias, al Ataque Terrorista sobre el World Trade Center de New York, el 11 de
Setiembre del Año 2001, donde fallecieron 2979 personas inocentes), también existe un
Manual referido a ciberataques (“Cyber Threat Level Response Handbook”) y otras
Directivas específicas, de la que destacamos:
• Directiva 3, para las coordinaciones nacionales.
• Directiva 5, para incidentes domésticos, considerados como tales los
ocurridos en las fronteras de USA.
• Directiva 7, infraestructuras críticas.
ASIS International (www.asisonline.org) en sus Guías, también refiere a una Matriz de

Respuesta, ante ataques terroristas, previendo acciones en 3 categorías (continuidad de
las operaciones, personal y estructuras físicas) para cada uno de los siguientes 5 niveles de
riesgo:
RIESGO COLOR
Bajo verde
General azul
Alto, no identificado amarillo
Alto, con información de inteligencia naranja
Ataque inminente o ya ocurrido rojo
Programas de educación, certificaciones e información sobre preparación ante

emergencias, pueden encontrarse en la página web de la “FEMA” (training.fema.gov).
1.2. Estudios principales
Las actuales prácticas se basan en varios estándares y Guías desarrollados en diferentes

países, por lo que no hay un único estándar internacional de referencia en la materia y
muchas veces, similares conceptos, tienen nombres diferentes.

De otros países claves como referencia en la materia, destacamos:
Australia.
La Dirección de Emergencia en Australia está a cargo del Attorney-General’s Department
(AGD) donde se publican Manuales y Planes de Desastres.
Canadá
Desde el año 2003 existe el “Public Safety and Emergency Prepardeness Canada (PSEPC)”,
y resultan muy esclarecedora la “Ley de Gestión de Emergencias”
(www.publicsafety.gc.ca/index-eng.aspx) y el “Federal Emergency Response Plan”
(www.publicsafety.gc.ca)
Caribe.
La Caribbean Disaster Emergency Response Agency (CDERA)agrupa a 16 Países de la
región.
Nueva Zelanda.
El Ministerio de Defensa Civil y Dirección de Emergencia es quien dirige las Emergencias, y
la temática se agrupa en la Ley “Civil Defence Emergency Management”
(www.civildefence.govt.nz)
Reino Unido
La responsabilidad de protección civil y emergencia recae en la Civil Contingencies
Secretariat (CCS), (www.cabinetoffice.gov.uk/content/civil-contingencies) en UK
Resilience (www.cabinetoffice.gov.uk/ukresilience), en British Civil Defense
(www.britishcivildefense.org) destacándose el documento titulado” Business Continuity
Management Toolkit” y el ‘Emergency Preparedness: Guidance on Part 1 of the Civil
Contingencies ”.
USA
Algunos conceptos y prácticas desarrollaron o adoptaron en USA para el uso por
autoridades de dirección de emergencia estatales y locales también puede ser aplicado a
la dirección de emergencias en otros países e incluso en el sector privado, porque no
refieren solamente a una evacuaciones de comunidad en gran escala , ante huracanes o
inundaciones , sino que los conceptos de planificación y consideraciones identificadas por
ASIS Internacional, FEMA, y NFPA contienen estudios y experiencias de gran utilidad.

Destacamos en USA, los siguientes estudios que han sido realizados por la “FEMA”,
complementados por otros relativos a ataques a edificios, surgidos como consecuencia de
los atentados del “11 S”:
• “Reference Manual to Mitigate terrorist attacks against buildings”, FEMA 426

(2003)
• “World Trade Center building performance study”, FEMA 403(2002).
• “Fire safety investigation of the World Trade Center”, NIST National Institute of
Standard and Technology (2004).
En Uruguay en particular, la Gestión de Emergencias se coordinan en el marco del Sistema

Nacional de Emergencias (SINAE) (http://sinae.gub.uy/institucional/definicion-del-sinae/)
1.3. Importancia
Las emergencias ocurren con demasiada regularidad, aunque las personas queremos creer
que las cosas malas sólo les pasan a otros.
Cuando una crisis o emergencia se inicia, muchas decisiones deben ser tomadas mientras
el acontecimiento todavía se despliega y las dimensiones verdaderas de la situación son
desconocidas. Mientras algunas decisiones afectarán la salud de la organización durante
muchos años, otras pueden afectar su capacidad de sobrevivir.
Una emergencia puede abrumar y sobrepasar a aquellos que no han hecho ninguna
planificación o preparación. La planificación es esencial para asegurar la recuperación de
interrupciones de la actividad empresarial y proteger la rentabilidad de la empresa.
El inicio lógico para gestionar crisis y emergencias es el desarrollo de un Plan que INCLUYA:
• Definir “emergencia" en términos relevantes a la organización considerada.
• Establecer responsables para realizar tareas específicas antes, durante y después
de una emergencia.
• Establecer un método para usar recursos disponibles y para obtener recursos
adicionales en el momento de una emergencia.
• Proporcionar un medio para llevar las operaciones normales hacia y desde la
modalidad emergencia.

Tanto las amenazas por eventos naturales, como la tendencia
creciente al cybercrimen, violencia laboral o al terrorismo, han
demostrado la necesidad de un gerenciamiento efectivo de las
emergencias y un involucramiento en ello, también del sector
privado.
En gran medida, cada emergencia es específica pero también requiere de ciertas

respuestas comunes, producto de los aciertos y errores de muchos involucrados en
realidades dispares.
El personal de respuesta de emergencia debería estar listo para funcionar en cualquier tipo
de emergencia y su capacitación y entrenamiento deberían concentrarse en las situaciones
más probables y en las características propias de cada sitio.
Incluso con la planificación, es necesario improvisar y permanecer flexible cuando un

desastre u otra emergencia golpean.
Para la mayoría de las empresas comerciales, industriales, y gubernamentales, la necesidad

de reanudar operaciones normales rápidamente es tan grande como la necesidad de
controlar el daño potencial.
La planificación antes de una emergencia es esencial. Durante una emergencia, habría que
esperar la confusión y una interrupción de eslabones de comunicación. Las condiciones
pueden hacerse caóticas. Un plan de emergencia debería permitir aquellos responsables
de la recuperación, concentrarse en la solución de problemas principales.
Debemos recordar entonces que, además de conocer los principios y respuestas que son
comunes a todas las emergencias, se requiere conocimiento, equipamiento y
entrenamiento específicos, para las amenazas más probables, que puedan afectar a la
empresa considerada.
Una adecuada y anticipada planificación, marca la diferencia, de las empresas que se

pueden recuperar y retomar sus operaciones.

1.4. Elementos del “EM”
Los elementos o pasos del gerenciamiento de emergencias son:
1. Mitigación
Son las actividades de largo aliento, que buscan reducir las pérdidas humanas y
materiales, de desastres naturales o creados por el hombre, evitando o reduciendo su
impacto, al crear comunidades más seguras.
Buscan cortar el círculo vicioso de daño-reconstrucción y similar daño. También podría

definirse como:
• Reducir la exposición, la probabilidad o las pérdidas potenciales por eventos
peligrosos, enfocándose en “el dónde y cómo” ocurrirían.
• Es la educación a la comunidad y las medidas concretas en la preparación

para desastres.
2. Preparación
Son las acciones anteriores al evento, para planificar, organizar, equipar y entrenar
para las emergencias que no pudieran evitarse.
3. Respuesta
Son las actividades inmediatas al evento, realizadas para salvar vidas humanas, atender
sus necesidades básicas y sus propiedades.
Es, asimismo:
• Implementar los Planes de Emergencia o “EOP” (Emergency Operations
Plans).
• Las investigaciones para determinar la causa y consecuencias del incidente,
el apoyo a la seguridad y salud públicas y los esfuerzos por colaborar en la
detención de culpables de eventuales delitos, para ponerlos a disposición de
la Justicia.
4. Recuperación
Son las acciones a corto y largo plazo, para llevar a la organización al nivel de
operaciones anterior al incidente o a uno nuevo.
Puede incluir Planes de Continuidad de Operaciones o del negocio, tareas de

restauración, reconstrucción o recolocación a otras instalaciones.

1.5. El “BC” (Business Continuity”) o Plan de Continuidad del Negocio
Es la versión privada del “EM” a nivel público e incluye la “BIA” (Business Impact Analysis).
Son todas las acciones privadas tomadas antes, durante y después de una emergencia, para
minimizar los impactos negativos en las operaciones y dar respuestas oportunas para
poder reasumir las funciones críticas del negocio y poder recuperarse si ocurre una
emergencia.
A nivel público, se constata en varios países, una creciente responsabilidad por analizar e
informar de los impactos económicos, sobre los servicios afectados.
1.6. Objetivos del “EM”
Son una aproximación en tres etapas básicas:
• Minimizar la probabilidad de la amenaza o emergencia (puede ser posible en

amenazas humanas, pero no con las naturales).
• Mitigar el impacto de las pérdidas o daños (es necesario educar al personal

para minimizar las pérdidas de vidas o de la propiedad).
• Recuperarse de la emergencia, retornando a las operaciones normales. (En

ocasiones no permanecen idénticas).

2. Marco teórico de la planificación de Emergencias
Las decisiones que en las situaciones de crisis o emergencia, no se basen en una buena
planificación previa, pueden afectar seriamente las vidas humanas y la continuidad de la
empresa.
La experiencia mundial comparada, indica que una buena planificación previa marca la
diferencia y que una empresa puede o no recuperarse.
El proceso de planificación es crítico y pese a ello , es generalmente poco comprendido.

Muchas veces no hay Planes y si los hay, están “bien guardados” y olvidados o hasta
desconocidos por los involucrados.
La efectividad del Plan, depende que refleje las exigencias de la organización considerada y que
todas las personas con responsabilidades en su implementación, entiendan sus
responsabilidades y que estén entrenadas para cumplirlas en forma práctica.
Los ejercicios mostrarán la eventual necesidad de revisiones, resignaciones o reentrenamientos
necesarios y nuevas aprobaciones. Esta continuidad del proceso no termina, en tanto el Plan esté
vigente(ASIS, 2005, 2009; FEMA,1993; NPFA, 2010)
2.1. Planificación Anticipada
• Es un componente esencial para que la respuesta a la emergencia sea

efectiva.
• Evita interrupciones y confusiones en los canales de comunicación.
• Orienta a las personas que responden en primera instancia (“1 st

Responders”) a enfocarse en los problemas más graves. Por ese motivo,
resulta calve la capacitación y motivación de esos grupos, que son los
primeros en estar en contacto con el incidente, y que en general son los
vigilantes privados o personal de portería, los Bomberos y la Policía y en esa
secuencia general de intervención.
• Así mismo permiten que los “1 st Responders” dediquen sus esfuerzos a las
situaciones imprevistas, porque para las previstas ya se han establecido
procedimientos.
• Permite prevenir y minimizar las pérdidas humanas y materiales.
• Debe ser flexible

2.2. Propósitos del plan de emergencia
• Resaltar el tipo de problemas que tendrán quienes deciden y actúan en las

emergencias.
• Considerar anticipadamente cómo debería actuarse durante el desarrollo de

una emergencia.
1. Objetivos y su prioridad
• Proteger la vida (todos los que participan deben tener en cuenta que la vida
humana es el principal objetivo a salvaguardar).
• Proteger las propiedades.
• Restaurar las operaciones normales (continuidad de las operaciones).
2. Beneficios
• Definir la emergencia en los términos relevantes para la organización.
• Establecer un equipo interno con tareas especiales, para funcionar antes
durante y después de la emergencia.
• Establecer un método para gestionar los recursos disponibles y obtener otros
adicionales.
• Proveer medios para salir de la situación de emergencia y retomar las
operaciones normales.

2.3. Tipos de planes de emergencias
• “CEM” (Comprehensive Emergency Management.)

En varios países, es el plan que se emplea a nivel de los gobiernos locales y la
comunidad de emergencia.
• “BC” (Business Continuity).

Este plan es la versión privada del CEM e incluye un impacto de las pérdidas
económicas en el negocio (“BIA, Business Impact Analisys”).
• “COOP” (Continuity of Operations).

Es un plan diferente empleado a nivel público, tal como ocurre en el Gobierno
Federal de EEUU. El concepto también se emplea para los procedimientos
implementados en las situaciones que requieran reubicar en forma
temporaria o permanente a determinado personal y/o funciones.
a. Tipo de amenazas
Las amenazas que inciden en el tipo de emergencias son:
• Personas en forma accidental (manejo de materiales peligrosos, seguridad
de la información, etc.).
• Personas en forma intencional (terrorismo, incendios provocados o “arson”,

desórdenes civiles, secuestro, etc.).
• Amenazas naturales (huracanes, terremotos,

etc.).
Varios tipos de amenazas representan una variedad de contingencias para las cuales la
planificación es apropiada.
Los proyectos de emergencia no son queridos para cubrir situaciones dirigidas en el

curso normal de operaciones comerciales o del gobierno. Por ejemplo, si un individuo
clave está enfermo, durante vacaciones, o viajes, alguien más puede asumir las
responsabilidades de aquella persona de acuerdo con los procedimientos de
operaciones normales de la organización. Sin embargo, si la mayoría del Personal de
una Empresa es incapaz de llegar a su lugar de trabajo, como consecuencia de una
emergencia meteorológica, o si un huracán o tornado dañan seriamente una
instalación, se trata de algo no rutinario, que requiere planificación (ASIS, 2005).

Las emergencias para las cuales es conveniente disponer de una planificación, son,
entre otras, las siguientes: (FEMA, 1993; NFPA, 2010; OSHA, 2001):
• Fuego o incendio
• Explosiones
• Cortes de agua
• Cortes de energía
• Fallos en los sistemas de computación
• Fallos en las comunicaciones
• Fugas de combustible
• Incidentes con materiales peligrosos(“hazmat”)
• Incidentes con momias
• Desórdenes civiles
• Ataque armado
• Incidentes con barricadas o rehenes
• Fenómenos meteorológicos graves (tornado, huracán, tempestad, inundación,
etc)
• Otros hechos naturales según la zona (terremoto, volcanes, etc)
Esas amenazas, se pueden traducir en Planes, pero no todas las organizaciones

necesitan todo tipo de Planes, ya que ello dependerá de las actividades de la
organización de su “atractivo” a una organización criminal o terrorista o del tipo de
instalaciones que posee.
En general, resulta recomendable un enfoque genérico que considere todos los riesgos
a través de un Plan de Emergencia básico con anexos más específicos por las diferentes
amenazas. Muchos requisitos son comunes, independiente del tipo de amenaza y
además resulta más adecuado para el entrenamiento previo y probablemente para la
difusión, en tiempo y forma, a los interesados.
La planificación de los incidentes provocados por las distintas amenazas, requieren un

enfoque genérico llamado de “ALL HAZARDS” (cualquier amenaza).
Un Plan de tipo genérico, aborda los riesgos de preparación y respuesta, pero los Planes
específicos de continuidad del Negocio u operaciones, deben estar separados del Plan
de Operaciones de seguridad de la Empresa (NFPA,2010; FEMA, 2010a)
Las etapas en relación (contra cualquier amenaza) a un incidente son:

• Planificación
• Acciones previas
• Evento
• Respuesta
• Recuperación
El tipo de emergencia determina cuánto del plan es realizado antes o después del
evento.

3. Desarrollo del plan de Emergencias
El desarrollo y la realización de un plan de enfrentarse con emergencias posibles es un

proceso que insume tiempo y esfuerzo y la necesidad de la participación responsable por
el equipo de dirección de la organización en la preparación de plan. La Dirección tiene que
estar involucrada explícitamente en la identificación y la evaluación de los Activos claves
de la Organización a ser protegidos y los diferentes Gerentes o Responsables de Áreas, son
quienes mejora realizarán un análisis de riesgos inicial.
El objetivo de un plan de emergencia es destacar los tipos de problemas que enfrentarán

los responsables de decidir en los diferentes niveles y como forma de exigirles prevean,
como reaccionar si una emergencia se concreta (ASIS,2005,2009; NFPA, 2010).
3.1. Formato del Plan
El formato del Plan depende del tipo de organización y su política:

Puede ser:
• Contra todo riesgo (contiene un plan genérico, con anexos diferentes para
cada una de las amenazas)
• Específico para cada emergencia (es más difícil su actualización)
• Combinación de los dos anteriores.
La implementación del plan de emergencia, cualquiera sea su formato, incluye el
entrenamiento, la coordinación e integración con los demás planes de operaciones de la
empresa.
1. Principios claves
• Mantener la simpleza (contra cualquier amenaza) que en Seguridad y
Emergencias se acostumbra a referirse como “Kis” o sea “Keep it Simple”
• Entender las prioridades de emergencia.
• Asignar responsabilidades.
• Distribuir a todos los involucrados.
• Realizar una auditoria anual y un mantenimiento del plan en tres instancias:
− De manera regular
− Después de cada emergencia o ejercicio
− Cuando hay cambios en los responsables, procedimientos o
distribución física de las instalaciones (“Layout”)

2. Procedimiento o proceso
• Designar al responsable o Coordinador del plan (debe ser alguien capaz de
negociar efectivamente con todas las gerencias y relacionarse con todos los
niveles).
• Comunicar formalmente por parte de la Gerencia General de la organización

quien es el Coordinador, cuál es su autoridad y responsabilidades
destacando explícitamente que contará con el apoyo de las máximas
jerarquías.
• Designar un Comité, con todos los representantes de los departamentos

claves, para apoyar al coordinador.
• Los departamentos incluyen: legal, personal, médico, transporte, relaciones

públicas operaciones o ingeniería y seguridad.
• No se debe crear una nueva organización con nuevo personal para manejar
situaciones de emergencia.
• Asegurar que el plan refleje los requerimientos de la organización.
• Brindar entrenamiento a todos quienes tienen responsabilidades.

3. Prioridades
Deben prevenirse con anticipación para no malgastar recursos y aunque cada
organización, puede tener sus prioridades, una lista sugerida y los principios a aplicar
serían:
PRIORIDADES PRINCIPIOS A APLICAR
Proteger la vida  Evacuar a todas las personas no necesarias hacia un
lugar seguro (“Evacuation and Shelter”)
 Proteger al personal que permanece en el área de
riesgo.
 Rescatar a los heridos
Prevenir heridos  Diseñar un entorno seguro (Safety)
 Entrenar a quienes deben enfrentar la situación.
Reducir la exposición de los  No concentrar innecesariamente materiales o
ACTIVOS equipo, (asegurando un back-up para las
computadoras)
 Definir un área para reubicar los activos de valor
Control de pérdidas  Asegurar un sistema de respuesta a la emergencia
(personas, equipos o procedimientos) de manera
oportuna, que tenga el apoyo suficiente
Retomar las operaciones  Relocalizar grupos o funciones

tan pronto como sea  Reponer equipos o materiales necesarios.
posible  Revisar programas y planes en base a la
información actualizada
4. Supuestos del plan

La planificación puede asumir ciertos hechos no probados (“Assumptions”) tal como
los siguientes ejemplos:
• Que brinden apoyo (“…existirán vehículos suficientes que obtendremos de…,
etc.)
• O de limitación (“…solamente tendremos el 40% de los vehículos disponibles,
o el grupo antibombas demora una hora en llegar a las instalaciones, o los
Bomberos de la zona, que ya probamos, tardan en llegar …. etc.).
Planificar supuestos reduce la cantidad de incógnitas, pero también puede ser riesgoso,
no considerar temas claves, porque el mensaje para todos es que en ese tema, no hay
porque preocuparse. Por ese motivo la planificación de supuestos no debe ser
arbitraria, sino basada en hechos previamente verificados.

5. Componentes del Plan

Un plan de emergencia tiene un orden lógico y aunque con algunos nombres u orden
diferentes, resulta similar al empleado en las operaciones militares, donde se emplea
las funciones de misión, comando y control, S1 personal, S2 información, S3
operaciones, S4 logística, S5 relaciones públicas, X detalles de coordinación.
Los componentes básicos de un Plan de emergencias generalmente son:

• Objetivos y prioridades
• Supuestos del plan
• Impactos
• Comando, gestión y control
• Procedimientos antes, durante y después del evento
• Coordinaciones exteriores
• Relaciones públicas y con los medios de comunicación
• Evacuación de emergencia y protección en el lugar
• Rescate de heridos
• Apoyo a las víctimas y sus familias
• Servicios médicos
• Entrenamiento y registro
• Restauración de las operaciones
• Anexos
3.2. Comando de emergencias
Dentro de las tareas iniciales de comando, gestión y control, se debe establecer un

Coordinador responsable (en general dependiente del Departamento de Seguridad o
Ingenieros) titular y alterno para tomar las decisiones concretas para dirigir el incidente.
Ese Gerente o “Comandante del Incidente” o “IC”, por sus siglas en inglés, está a cargo
directo de gestionar la respuesta de la organización en el lugar de los hechos.
Esa estructura es ampliable hasta considerar los Responsables principales en la dirección

de su Incidente:
• Comando
• Planificación
• Operaciones
• Logística

• Finanzas y Administración
• Relaciones Publicas
• Seguridad y Salud Ocupacional
El “IC” puede disponer de una Organización mayor y estratégica que proporciona el apoyo
necesario, para lo cual el “IC”, debe ser parte del equipo de gerenciamiento de crisis
llamado generalmente “CMT” (Crisis Management Team) o “EMT” (Emergency
Management Team).
Algunas emergencias limitadas no requerirán la intervención del “CMT” y el Gerente o

“Comandante del Incidente” dirigirá en exclusiva la respuesta sin coordinaciones con
Organizaciones públicas de apoyo externo, pero otras crisis o emergencias mayores sí
ameritarán la conformación de un “CMT”.
Así mismo se debe establecer el lugar o puesto de comando donde funcionará el centro de
operaciones de emergencias, llamado con diversos nombres “CMC” (Crisis Management
Center), “EOC” (Emergency Operations Center), “COC” (Crisis Operations Center).
Este lugar, debe permitir comunicación interoperable entre diferentes agencias por medio
de una línea telefónica exclusiva y simultáneamente mediante comunicación inalámbrica.
1. Requerimientos del EOC:

• Espacio disponible para alojamiento y alimentación del personal y también
para el equipamiento.
• Fuente de energía autosuficiente.
• Un lugar adecuado.
• Capacidad de comunicaciones apropiadas. (Es clave en la eficacia de

respuesta al evento y resulta importante disponer de una línea exclusiva con
Bomberos o Policía, ya programada e incluso ver la posibilidad de ubicada
separada de la oficina telefónica central de la instalación)
• Asegurar que opere sin interferir las actividades diarias.
• Asegurar que los decisores estén en un ambiente aislado de las condiciones

meteorológicas, ruidos molestos y del acceso del personal y la prensa.
• Prever un EOC alternativo ubicado a mayor distancia, con toda la

infraestructura física necesaria y que puede ser fijo o móvil.

El concepto de gerenciamiento, es el mismo que se aplica en seguridad de la
información o amenaza de bomba, donde se prevé que un equipo de emergencia
llamado “TET” (Treat Emergency Team) o “CIRO” (Computer Incident Response Team)
funcione en un centro de comando de operaciones llamado “ERV” (Emergency Rendez
Vous Point).
El CMT debe incluir los departamentos críticos según la emergencia y también

representantes sindicales o hasta un representante religioso si fuera considerado
apropiado en el caso. El CMT es responsable de supervisar, implementar y revisar el
plan de emergencia, siendo sus tareas principales:
• Implementar el plan de contingencia.
• Coordinar los recursos y las agencias externas.
• Preparar las líneas de acción posibles para quienes tomen las decisiones.
• Efectuar tareas de apoyo a las víctimas, familiares y otras de relaciones

públicas incluyendo la prensa.
• Reunir información referida a eventuales empleados violentos o respuesta a

eventuales demandas terroristas, o del crimen organizado.
2. Sucesión de mando
Hay que asegurar que el representante de la Gerencia General, o máxima
Autoridad de la Organización considerada, esté siempre disponible,
incluyendo quien se hace cargo de conducir la emergencia hasta tanto llegue
el gerente “Seniors” o más antiguo.
• Se deben designar responsables alternos, quienes también recibir la

información y efectuar los entrenamientos con anticipación.
• Se debe preparar una lista de teléfonos de emergencia disponible para los

gerentes claves y que sea controlada su distribución para el EOC u otros
responsables.
• Las opciones para la sucesión del mando pueden ser:

− Que el CEO tome las decisiones.
− Que se aplique la lista de sucesión para identificar la mayor jerarquía
que se haga cargo.
− Que tome decisiones el directorio de la empresa en base al “Quórum”
requerido, se cubran las vacantes o se reduzca el número requerido.
− Que decida un comité de emergencia cuando el marco legal lo permita.

En el caso de las organizaciones gubernamentales, el canal de mando es más claro y en
las ONG, lo hace su personal clave.
Debe asegurarse el liderazgo de la organización, con las siguientes medidas:

• El funcionamiento adecuado del directorio
• Prever la sucesión de los puestos claves
• Prever otro IOC alterno
• Proteger los registros vitales de la organización
3. Plan de continuidad de las operaciones

El desarrollo de este plan incluye:
• Detallar las áreas de operaciones.
• Definir quién debe reportar y en qué condiciones y a quién, que debe estar
disponible en forma permanente, aún en condiciones de desastre.
• Comunicaciones necesarias para mantener las operaciones.
• Implicar los archivos y registros que fueran necesarios.
• Asegurar los recursos disponibles para evitar demoras, que pueden incluir la
disponibilidad de líneas de crédito, u otra vía de apoyo financiero ágil y
suficiente.
3.3. Relaciones externas
Por cada Organización o Institución pública de apoyo como respuesta una emergencia, que
pueda responder a incidentes de una instalación afectada, los planificadores deberían
poder responder a las siguientes interrogantes:
• ¿Dónde se ubica?
• ¿Qué apoyo puede brindarnos?
• ¿Bajo qué condiciones respondería?
• ¿Cuánto tiempo demora en llegar y comenzar a responder?
• ¿Qué información o apoyo necesitan de nuestra organización?
• ¿Existe algún Acuerdo escrito entre nuestras Organizaciones previendo ese apoyo?
• ¿Los representantes de Organización o Institución pública de apoyo, han visitado
nuestra Organización y conocen nuestro Plan de Emergencia?

La función llamada generalmente “Laisson” incluye la coordinación externa con el personal
de respuesta a la emergencia:
1. Policía Nacional y autoridad del área y Brigada de Explosivos del Ejército
2. Bomberos
No se debe asumir que el personal de bomberos de la localidad estará disponible para
la organización en una emergencia.
En una fábrica, se deben entrenar el personal necesario para

armar una brigada de fuego disponible en cualquier turno de
trabajo.
En una oficina de tipo administrativo es, también importante

que el personal esté capacitado para captar la amenaza,
informar a quien corresponda y evacuar las instalaciones.
La finalidad de la brigada de fuego, un grupo que pueda combatir el fuego en la

empresa, es porque el fuego es la mayor causa individual de destrucción de
propiedades y que se encuentra presente en casi todas las situaciones de desastre.
Por ese motivo se debe:

• Coordinar visitas previas de bomberos y policías a las instalaciones para
conocer el layout, donde están los materiales peligrosos y los activos de
valor.
• Definir personas de contacto y de ser posible, realizar un acuerdo por escrito

que incluya los detalles del apoyo mutuo.
• Hay que entrenar personal en apoyo o prever vigilantes privados, como

refuerzo para brindar seguridad al personal, seguridad a los activos físicos y
brazaletes o tarjetas, que permitan identificar y facilitar el control del
personal.
El rol del departamento de seguridad para el control del fuego incluye:

− Priorizar la vida y las propiedades.
− Limitar la extensión de los daños.
− Control de acceso y movimiento de personal y vehículos.
− Mantenimiento del orden, etc.

3. Servicios médicos
Se deben prever distintas posibilidades de apoyo médico:
• Comprobar disponibilidades reales del departamento médico propio.
• Otro personal propio disponible adecuadamente entrenado en Primeros
Auxilios, etc.
• El empleo del hospital de la localidad (prever cantidad de camas disponibles,
Transporte, Tratamientos, etc).
• Empleo de un hospital de campaña, similar a los empleados de una fuerza
militar, con grandes carpas en el terreno.
• Apoyo de psicólogos para las víctimas, y el propio personal interviniente en
primera instancia (“First Responders”)
• Grupo de expertos en explosivos, etc.
• Prever Puertas de entrada y salida más directas para las respuestas médicas y
lugar y espacio para manipular camillas, sillas de rueda, etc.
Para ampliar sobre este tema, se adjunta en la sección Material de referencia del Aula
Virtual, los documentos denominados: “Primeros auxilios en emergencias” y “TRIAGE”.
4. Los gerentes de la organización

Planificar cómo, cuándo y qué se informará.
5. Personal
Planificar cómo, cuándo y qué se informará al personal sindicalizado y al no
sindicalizado.
6. Víctimas, supervivientes y sus familias

Se debe designar un representante de la empresa como contacto, que tenga la
autoridad necesaria para informar de los esfuerzos realizados por mejorar o resolver el
incidente. Prever un lugar que permita el apoyo logístico (alimentación, transporte,
descanso, el apoyo psicológico o religioso) y que se encuentre separado de la prensa.
7. Autoridades oficiales
Planificar cómo, cuándo y quién informará.

8. Relacionamiento con la comunidad
• Prensa
Se debe asegurar una fuente única de información por parte de la empresa
para evitar confusiones, pudiendo coincidir con el departamento de relaciones
públicas.
Se debe asegurar un titular y alterno que conozca los

planes de emergencia, siempre comunicar a la prensa
de los sucesos, excepto en un caso de secuestro, e
incluir una breve declaración escrita y evitar el “no hay
comentarios” (“NO Comments”).
Si los representantes de la prensa quedan con la impresión que la organización

no está entregando la información adecuada, contactarán personas alejadas
de la situación real y conduce a tergiversaciones y rumores, que podría afectar
la imagen pública a largo plazo de la organización.
Si es necesario limitar cierta información por motivos de seguridad, se debe

explicar y pedir esa reserva.
Los nombres de muertos y heridos deben ser entregados lo antes posible y la

prensa entiende que los familiares deben ser informados antes que la
información tome estado público.
En una situación de disturbios o rehenes, es habitual que los autores estén

monitoreando los medios de comunicación.
Si la Gestión del incidente es de un lapso prolongado, es conveniente prever

un lugar para reuniones informativas, prever recorridos de la escena del
incidente, emisor tarjetas de acceso para los periodistas, etc.
El manejo de esta u otra información sensitiva, debe estar incluido en el Plan.
Es conveniente prepararse con expertos para las preguntas de la prensa,

planificar una cobertura fotográfica de la escena del desastre que pueden
emplearse en eventuales demandas legales o para el área de seguros.
• Grupos de protesta o activistas

Deben considerarse en el plan.
• Asociaciones de ayuda mutua (“Mutual Aid Associations”)

Es una asociación de empresas privadas que prevean compartir personal y
equipo, para enfrentar las situaciones de emergencia.

Los objetivos son:
− Establecer una organización de emergencia que permita reducir los
daños.
− Asegurar la continuidad de las operaciones.
− Ser parte del plan de emergencia de la comunidad, que, a su vez, debe
ser para el Sistema Nacional de Emergencias existente.
Los pasos para crear este tipo de asociación son:
− Obtener asesoramiento de las organizaciones públicas para la

organización de desastre.
− Formar un grupo con representantes de las empresas privadas y una

persona con experiencia.
− Elegir los integrantes del comité y el Coordinador del mismo.
− Formar comités que desarrollen planes y procedimientos, coordinando

periódicas reuniones.
Los planes de emergencia deben entonces, evidenciar los tres principios en el

control de desastres que son:
− Planes coordinados
− Asociaciones de ayuda mutua recién detallada
− Empleo eficaz, eficiente y transparente de los recursos de la
comunidad o de otro origen.
3.4. Sistemas de alertas
El Plan de emergencia debe proporcionar un método de advertencia a quienes están en la

instalación cuando ocurre una emergencia.

Se debe proveer un método que alerte tan pronto como sea posible, conocido en inglés
como ASAP (“As Soon As Possible”) que considere:
• Ruidos y distancias. El ruido ambiental y las distancias inciden y por ello se

debe prever el empleo de altavoces y teléfonos existentes, campanas y sirenas
exteriores, entre otros.
• Comprobar efectividad de los Avisos fuera y dentro de las instalaciones.
• Señales visuales (luces intermitentes, etc) o auditivas que permitan comunicar

a personas con capacidades diferentes.
• Revisar periódicamente el conocimiento del personal de cuales son los

eventuales sistemas de alerta y revisar las condiciones de los equipos.
3.5. Evacuaciones
No es suficiente hacer sonar una alarma y pedir a los ocupantes que se trasladen a la salida
más cercana.
Se deben prever puertas, rutas o puntos de reunión (“Assembly

Points”) alternativos, al hacer ejercicios de práctica en forma
regular.
En la planificación se considera generalmente como corto plazo al

lapso de 1 hora y durante dicho período, es habitual que los ya
evacuados al exterior, se inquieten y busquen alguna forma de resolución personal o grupal
al incidente, pero no prevista ni coordinada.
La planificación de una evacuación debe considerar salidas rutas y Zonas de Reunión

alternativas y todo ello sólo se aprende a través de la practica efectiva y no leyendo un
documento.
Una forma de hacerlo es bloquear la salida principal para un piso distinto o parte de un
edificio u oficinas para un Ejercicio de simulacro. Puede colocarse un letrero que diga;
“SALIDA BLOQUEADA DEBIDO AL FUEGO” o con una persona allí que lo diga personalmente
e impida el paso.
Para muchos, usar las escaleras o caminar las distancias reales hasta la Zona de Reunión,
será una experiencia nueva.

Se debe recordar que las distancias de seguridad para proteger al personal son mayores
para una emergencia de bomba, que para una de fuego.
Los Planes de Emergencia también deben prever Refugios, por si la evacuación es inviable
o no deseable, tal como ocurre con un derrame de material peligroso, un tornado o ante
el ingreso de un Agresor con intenciones de asesinar o secuestrar a los ocupantes. Ese
Refugio de ser posible, de be permitir disponer de elementos sanitarios, alimentos y agua,
pero particularmente cobertura visual y edilicia.
La Lista siguiente incluye, como ejemplo, alguno de esos elementos que deben
considerarse al planificar una evacuación:
• ¿Dónde están las salidas principales?
• ¿Dónde están las salidas alternativas?
• ¿Los empleados usaran las mismas salidas, a excepción de los incendios?
• ¿Como se notificarán las emergencias que no sean motivadas por un incendio?
• ¿Dónde se evacuarán los ocupantes en el corto plazo (menos de 1 hora)?
• ¿Dónde se evacuarán los ocupantes en el largo plazo?
• ¿Qué acciones se prevén para emergencias climáticas?
• ¿Como se mantendrá informados a los evacuados del estado del incidente?
• ¿Que se prevé si los vehículos de la Empresa y del personal, están inaccesibles?
• Etc.
3.6. Apagado (“Shut Down”) y reinicio de equipos de emergencia
El plan de Emergencia debe asigna responsabilidades específicas para el apagado de

equipos.
Si ciertos procesos o equipos no se apagan o finalizan debidamente, pueden aumentar los

riesgos. Por ello se debe prever:
• El propio personal que conoce el proceso, es responsable de apagar el equipo

y luego evacuar el área.
• Se prevé un grupo mínimo para proteger aquellos equipos, que han sido
definidos como prioritarios por los gerentes. (Es recomendable concentrarse
en salvar algo que abarcar demasiado y perder todo)

• Se debe disponer de una lista de equipos y procedimientos claves de
restauración.
• Un grupo de ingenieros o por lo menos un técnico, debe revisar el estado de

la infraestructura, luego de la emergencia.
• Se debe prever Procedimientos de Restauración de equipos con una lista de

los considerados claves.
• Se debe evaluar previamente el costo de adquisición o sustitución de equipos

clave igual que el impacto producido por el lapso de ausencia de esos
equipos, hasta restaurar las operaciones normales.
Un caso particular es el sector petroquímico donde no se debe abandonar la sala de

control.
3.7. Transporte
Los vehículos son necesarios para transportar personal o materiales, debiendo:
• Asignar un responsable y alterno para el control de los vehículos.
• Planificar un apoyo externo de vehículos. En caso del empleo de los vehículos

del personal, se debe prever el pago a los mismos por dicho servicio.
3.8. Entrenamiento, Simulacros y Ejercicios
Todos las Organizaciones deben planear el entrenamiento inicial y reactualizaciones de los

Planes de emergencia.
El alcance del entrenamiento) depende en la naturaleza de las actividades, pero debe
alcanzar a empleados, invitados que se repiten, contratistas y otras personas que tengan
acceso frecuente a las instalaciones.
No todas las partes de un Plan necesitan ser comprobadas en forma simultánea pero cada
ejercicio realizado, debe evaluar varios aspectos coordinados.

Para validar el Plan, es necesario realizar una Prueba sin aviso y que incluya los controles
de seguridad adecuados, que son ensayos para un suceso real, considerando la salud
ocupacional de todos los involucrados, porque los ejercicios deben ser reales sin poner en
riesgo a las personas.
Las organizaciones externas involucradas, tales como Bomberos, Policía, Ejército,
Autoridades locales, etc. deben ser involucradas en los ejercicios en que participan
efectivamente, o disponer de una persona que vaya registrando los contactos externos que
se harían en dichas situaciones.
Algunas recomendaciones para realizar ejercicios de Emergencias, sería las siguientes:

• Considere una secuencia lógica de la complejidad de ejercicio (papel, mesa de
arena, interactiva, llena(plena)), según las necesidades de la organización.
• Entrene a los entrenadores primero, y asegúrese que ellos entienden que los
ejercicios no son competencias o juegos.
• Considera los peores escenarios y también los más probables
• Darse cuenta que la seguridad y el uso de la fuerza son factores de control
principales.
• Entender que un ejercicio puede ocuparse con una parte de un plan y no
necesariamente del Plan completo.
• Entrenar primero y luego ejercitar el Plan.
• Desarrollar un escenario basado en una parte o todo el Plan, para poder
comprobarlo.
• Controlar las comunicaciones con los Organismos de apoyo externos al Plan.
• Tener otro Plan específico, para enfrentar los eventuales incidentes reales durante
el ejercicio.
• Lograr que el ejercicio sea lo más real posible, dentro de los límites de seguridad.
• Ejercitar con Responsables alternativos y rutas alternativas.
• Ejercitar previsiones para personal y visitantes con capacidades diferentes.
Hay tres momentos en que se deben realizar entrenamientos:

• Al inicio del plan.
• En forma periódica.
• O especial, tal como ocurre para manipular materiales peligrosos,
(“HAZMAT”)
Se debe mantener un chequeo continuo de revisión del plan que prevean evacuaciones y
ejercicios completos a gran escala.

1. Los principales tipos de entrenamiento son:
• Sesiones de orientación regulares.
• “TABLE TOP”. Es un ejercicio que simula un escenario de

emergencia donde el CMT se reúne en una sala
de conferencias, para repasar sus
responsabilidades y para analizar las eventuales
respuestas.
• “WALK THROUGH DRILLS” El CMT, práctica sus funciones de emergencia.
• “FUNCIONAL DRILLS” Donde se chequea una función específica

del plan, (como deben responder los médicos,
etc.)
• “EVACUATION DRILLS” El personal practica la evacuación caminando

por las propias rutas definidas en el plan.
• “FULL SCALE EXERCISES” Es el ejercicio completo más parecido a la

situación real, que incluye a las agencias
externas. (Bomberos, Policía, Brigada
Antibombas del Ejército, etc)
2. Motivos por lo que realizar ejercicios:

• Chequear que el plan funciona.
• Determina el nivel de entrenamiento y apresto o motivación para la
respuesta (AWARENESS)
• Evaluar el sistema de comunicaciones.
• Ver las fallas en el procedimiento de evacuaciones, que es común a los
diferentes planes.

4. Continuidad del negocio y Resiliencia
Como ya vimos, hay Planes para el Gerenciamiento de Emergencias (“CEM”), de Continuidad del
Negocio (“BC”) empleado por el sector privado y de continuidad de las operaciones (“COOP”),
empleado por el sector público, pero con conceptos de aplicación útiles también a los anteriores
planes.
Son planes separados a los de Emergencia, pero aclararemos algunos conceptos relacionados:
4.1. “BCP” (Business Continuity Plan)
Es un esfuerzo comprensivo para priorizar los procesos claves del negocio, identificar
amenazas significativas a las operaciones normales y planear estrategias de mitigación,
para asegurar una respuesta de la organización efectiva y eficiente, durante y después de
la crisis.
El Plan de Continuidad del negocio depende del tipo y necesidades

de la Empresa considerada y las estrategias pueden incluir la
recuperación en el lugar, tercerizar algunas funciones o relocalizar
las funciones críticas y el personal a uno o más sitios alternativos,
ya sean propios o tercerizados.
Cualquiera sea la estrategia elegida, el objetivo es reasumir las funciones críticas tan
pronto como sea posible y restaurar las condiciones operativas previas a la situación de
emergencia y si no es posible lo anterior, a un nuevo lugar o nivel de operaciones.
Los test del “BCP” como vimos, o “BC” (“Business Continuity”) y los del “COOP”, son tan
importantes como los practicados para los Planes de Emergencia y se deben hacer lo más
reales posibles y en un entorno controlado.
El “BC” debe detallar entre otros temas, los lugares alternativos, las comunicaciones y
quienes, cuándo y cómo deberán reportarse, para conocer la situación y disponibilidad del
personal.
La siguiente Lista, no exhaustiva, incluye algunas preguntas claves para la Planificación de

la Continuidad de las Operaciones:
• ¿Cuáles son las funciones más críticas de mi organización?
• ¿Qué se necesita para restaurar esas funciones?
• ¿Qué condiciones necesita una reubicación?

• ¿Quién tendrá la autoridad para disponer la reubicación?

• ¿Qué personal o funciones sería reubicado?
• ¿Dónde sería la reubicación?
• ¿La carga de equipos básicos imprescindibles es almacenarle en contenedores
portarles para un rápido despliegue?
• ¿La nueva instalación permitirá reuniones, comunicaciones, alojamiento, energía,
alimentación, estacionamientos, instalaciones sanitarias, seguridad, etc.?
Debe considerar asimismo el manejo y archivo de los “registros vitales”, que son los
documentos que asegurarían la supervivencia del negocio, tales como información de
clientes, operaciones, ingeniería, procesos y políticas y datos del Personal para el pago de
haberes, etc.
Dichos registros deben de disponerse anticipadamente en las instalaciones alternativas,

para evitar el fenómeno conocido como “amnesia organizacional”, muy habitual en
situaciones de crisis.
El proceso de planificación de continuidad de las operaciones incluye el “BIA” (Business

Impact Analysis).
Este último identifica las funciones críticas del negocio, el impacto en el tiempo que podría
tener la emergencia en esas funciones y otros elementos que pudieran ser afectados por
depender de esas funciones y prioriza las estrategias de recuperación.
Algunos autores entienden que el “BIA” es un análisis neutral al tipo de peligros (“hazard
neutral”) porque le interesa trabajar sobre las consecuencias y no sobre las causas y otros
autores incorporan las causas y peligros al análisis.
4.2. “OR” (Organization Resilience)
Es un concepto importante tanto para el sector público como para el privado y es la

capacidad de adaptación de la organización en un medio ambiente complejo y cambiante.
También es la habilidad de resistencia, a los efectos del evento o la habilidad para retornar
a un nivel de desempeño y en un lapso aceptable.

El sistema aplica el Modelo “PDCA” (PLAN, DO, CHECK, ACT):
• “PLAN”, en la planificación, define y analiza el problema y sus causas.
• “DO”, desarrolla e implementa la solución.
• “CHECK”, confirma y ve diferencias con el plan.
• “ACT”, acciones correctivas de mejora. También se refiere al modelo anterior
como “APCI”:
o (ASSESS, PROTECT, CONFIRM, IMPROVE) de analizar, proteger,
confirmar y mejorar en forma continua.
Las etapas del “OR” son:

• Conocer la Organización.
• Política y compromiso de la Gerencia.
• Planificación (donde sugiere aplicar la norma ISO 31000 para analizar riesgos
y hacer también un “BIA”)
• Implementación (responsables, capacitación, comunicación, etc.)
• Acciones de chequeo y correctivas.
• Revisión de la Gerencia, para detectar oportunidades de mejora.
• Asimismo puede emplearse el modelo de la “moña” o “BOW TIE”, para la
prevención-incidente-recuperación.
Es una manera esquemática

simple que no se puede
emplear para analizar causas
simultáneas, pero que
permite analizar rutas de
riesgo desde causas a
consecuencias y se centra en
la prevención y mitigación, tal
como aparece en esta imagen.
ASIS International dispone de 2 Guías sobre el tema, que incluye un Modelo de maduración
llamado “ORM” (Organizational Resilience Model) que permite coordinar actividades para
gerenciar los riesgos operativos, en 6 fases:
“Preawareness” Etapa en que la empresa sólo reacciona, pierde
información y en la que debe trabajarse para reconocer
la necesidad de un programa.

“Proyect approach” Un líder inicia un Proyecto que incluye analizar los
“gaps” o distancias que separan de la actual situación
hasta alcanzar los objetivos del estándar.
“Program approach” El Gerente de Proyecto expande hacia un

programa, con selección de individuos claves para
formular planes.
“System approach” La Gerencia General entiende el tema y apoya,

integra y se realizan Auditorías.
“Management approach” Se alcanza la conformidad con los estándares de

resiliencia.
“Holistic” Los beneficios del modelo se extienden hacia el

exterior de la empresa.
Este sistema puede emplearse para gerenciar la Empresa en coordinación con otros
sistemas de gestión existentes (ej. ISO 9001, ISO 14001, ISO 28000, ISO 27001), etc.
4.3. Estándar ISO 22.301:2012
Las empresas y la sociedad en general afrontan riesgos geopolíticos, sociales, económicos,

ambientales y tecnológicos, entre otros y esos riesgos se nos aparecen con una creciente
complejidad por la globalización en un mundo cada vez más interdependiente y también
por los cambios demográficos.
Es improbable un desastre; pero somos muy vulnerables a ellos. No todos los eventos se
pueden evitar, pero a través de la prevención se puede contribuir a que no se conviertan
en una catástrofe.
Ante un Incidente por fuego, por ejemplo, se debe llamar a los bomberos y el que no se
pueda acceder al edificio, causa una interrupción, que tiene un impacto, por afectar la
capacidad de operar el negocio.

Los principales factores que afectan a la continuidad de negocio son:
1. Dependencia creciente de la tecnología.

2. Interdependencia de los proveedores.
3. Un acto individual puede tener consecuencias planetarias.
4. La competencia (feroz) no perdona interrupciones prolongadas o, simplemente,
apreciables por los usuarios.
5. Cualquier obligación legal o regulación sectorial.
Algunos de los impactos posibles son:
− Pérdida de productividad
− Pérdida de ingresos directa
− Incremento de los costes de proceso
− Incremento en las reclamaciones de clientes
− Retraso en el suministro de productos/servicios
− Daño a la marca y la reputación
− Multas o penalizaciones
− Caída de valor de las acciones
Veamos conceptos más definidos acerca de la CONTINUIDAD DEL NEGOCIO y su GESTION
El Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio (SGCN) se ha convertido en una

exigencia para las empresas que compiten el día de hoy en los mercados globalizados. La
tendencia mundial es que ya las empresas no sólo compitan entre sí: la competencia es
entre cadenas de suministros. Una cadena de suministros, para mantenerse operando, no
puede tener ningún eslabón débil; ninguno de sus componentes puede dejar de operar ya
que si un elemento del todo dejara de funcionar se paraliza toda la serie, generando el
caos. Cada miembro del sistema tiene que demostrar que es un proveedor confiable.
Esto se logra teniendo en cada empresa un SGCN que proteja a los procesos esenciales que
permiten originar los productos o servicios que desea el cliente.
¿Qué es entonces un SGCN?
Es parte del sistema de gestión gerencial que establece, implementa, opera, evalúa,
mantiene y mejora la continuidad del negocio. 'Un SGCN da confianza a terceros ya que ha
identificado los procesos esenciales que soportan a los productos o servicios que se desean
proteger de escenarios de amenazas, producto del análisis del riesgo" (Alexander, 2007).

Cada escenario de amenazas tiene una estrategia de continuidad que se materializa a
través de planes de reanudación de operaciones que son ensayados regularmente.
Una empresa con un SGCN ensayado periódicamente es muy difícil que deje de operar y
no pueda suministrar sus productos o servicios.
Continuidad de Negocio
"Capacidad estratégica y táctica que tiene una Organización para planificar y responder a
incidentes e interrupciones del negocio con el fin de continuar con las operaciones críticas
del negocio dentro de un nivel de servicio aceptable y asumible por la Organización"
Esto es:
Se trata de priorizar, porque no es para operativa diaria en normalidad. Se trata de
planificar y anticipar, evitando el tener que improvisar ante una contingencia, de manera
que el modelo de gestión sirva para situaciones previstas e imprevistas.
Gestión de Continuidad de Negocio
"Proceso de gestión holístico que identifica amenazas potenciales a las que se puede
enfrentar la Organización y los impactos a las operaciones que dichas amenazas, caso de
materializarse, puedan causar, y que proporciona un marco para construir resiliencia
organizativa con capacidad de dar una respuesta eficaz que salvaguarde los intereses de
sus grupos de interés, prestigio, marca y actividades de creación de valor fundamentales".
Gestionar la recuperación o continuidad de actividades de negocio en el caso de producirse

un acontecimiento de interrupción de negocio (anticipación).
Gestionar la formación, ejercicios y revisiones de CN para procurar que los Planes de
Continuidad de Negocio se mantengan al corriente y actualizados (preparación continua y
constante).
Reducir los riesgos a un nivel aceptable y desarrollar planes para restaurar las actividades
del negocio si se interrumpen por un desastre.
Plan de Continuidad de Negocio (BCP)
"Conjunto de procedimientos e información documentados que se desarrolla, compila y

mantiene preparado para su uso en caso de producirse un incidente, para permitir a una
Organización seguir desempeñando sus actividades críticas a un nivel aceptable
predefinido".

Esto es:
• Necesidad de disponer de documentación con los procedimientos e información
(proceso formal).
• Mantener y actualizar para su uso cuando sea necesario.
• Importancia de realizar pruebas para una correcta actualización del Plan.
¿QUÉ ES LA ISO 22301?

− Un estándar de requisitos
− Un estándar de Sistemas de Gestión
− Describe lo que necesitas alcanzar para una buena práctica de continuidad de
negocio
− Norma certificable
¿CÓMO ENCAJA CON LA GESTIÓN EMPRESARIAL?
Los negocios hoy en día son cada vez más dependientes de:
− Globalización
− Cadena de suministro
− Externalización de servicios
− Producción a bajo coste
− Logística "Just in Time"
− Protección de la imagen de marca
Y además hoy están más afectados por:

− Opinión pública y noticias permanentes
− Redes sociales y otros medios online
− Aumento de leyes y normas de regulación y control
− Multas y penalizaciones por incumplimientos de contratos

Perfiles diferentes de las Empresas
PERFIL EMPRESAS EMPRESAS EMPRESAS EMPRESAS

PREPARADAS DESPREVENIDAS INDIFERENTES TEMERARIAS
INCIDENTES Probabilidad Probabilidad ALTA Probabilidad BAJA Probabilidad ALTA
BAJA
ACTIVIDADES IDENTIFICADAS NO IDENTIFICADAS NO IDENTIFICADAS NO IDENTIFICADAS

CRÍTICAS DEL
NEGOCIO
RESPUESTA ANTE CON CON ESTRATEGIAS SIN ESTRATEGIA SIN ESTRATEGIA
CRISIS/DESASTRE ESTRATEGIAS
CONOCIMIENTO E Conoce el “BCP” Conoce el “BCP” NO Conoce el NO Conoce el “BCP”,

IMPLEMENTACION Y TIENE Y TIENE “BCP”, ni TIENE ni TIENE
DEL “BCP” IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS IMPLEMENTADAS
MEDIDAS MEDIDAS MEDIDAS MEDIDAS
¿PARA QUÉ EMPRESAS ES ADECUADA LA CONTINUIDAD DE NEGOCIO?

− Entidades nacionales e internacionales
− Cualquier tamaño
− Cualquier sector
¿Por qué las compañías inician CN?

− Requisitos regulatorios
− Requisitos legales o estatutarios
− Requisitos de clientes
− Requisitos de la competencia
− Experiencia directa de un incidente grave/crisis
− Experiencia indirecta de un incidente grave/crisis
− Compromisos y existencia de sistemas de gestión
BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CONTINUIDAD DE NEGOCIO
Es una herramienta eficaz para incrementar la solvencia y la estabilidad del sistema y la

solidez del tejido empresarial, ya que:
− Incrementa la confianza mutua entre empresas
− Garantiza el cumplimiento de los compromisos adquiridos con Clientes, Inversores
y accionistas, Administración e instituciones

− Mayor estabilidad en las operaciones entre empresas disminuyendo los riesgos

asociados a proveedores
− Reduce la exposición al riesgo.
− Reduce la probabilidad de un desastre.
− Minimiza las pérdidas económicas.
− Resiliencia proactiva
− Ventaja competitiva
− Ahorro económico
− Cumplimiento marco legal y normativo vigente
− Mejora continua de los procesos de la organización
− Aumento de la motivación de los empleados
Las grandes empresas empiezan a imponer también criterios de continuidad con sus
proveedores, para garantizar niveles de servicio acordes a sus expectativas de negocio.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

− Uso de estándares internacionales como ISO 22301
− Formación orientada al conocimiento de la continuidad del negocio y los riesgos a
los que se enfrentan
− El éxito es directamente proporcional a la capacidad de planificación y anticipación
− La importancia de conocer lo que cuesta un desastre: antes, durante y después
− La necesidad de priorizar la gestión de recursos limitados en situaciones de
excepción
NATURALEZA de la ISO 22301:2012
El nuevo estándar ISO 22301:2012 tiene por nombre "Seguridad de la Sociedad: Sistemas
de Continuidad del Negocio".
Este modelo aparece como producto de una evolución de lineamientos, buenas prácticas
y estándares en continuidad del negocio.

Se constata una evolución de lineamientos, de los que destacamos:
− El lineamiento más antiguo es el NFPA 1600, publicado en 1995, el cual estableció
una serie de conjuntos de criterios para la gestión de desastres, emergencias y
programas de continuidad para las organizaciones.
− En 1997 el Disaster Recovery Institute International (DRIl), publicó las 'Prácticas
Profesionales para la Gestión del Negocio".
− En el año 2002, el Business Continuity Institute publicó los lineamientos de "Buenas
Prácticas para la Continuidad del Negocio".
− En 2003, se publica el lineamiento PAS 56. Esta guía estableció el-proceso,
principios y terminología de un sistema de gestión de continuidad del negocio y
describió las actividades y resultados involucrados en el establecimiento de un
proceso de gestión de continuidad del negocio. Desarrolló una serie de
recomendaciones para las buenas prácticas para la anticipación a incidentes, y
respuesta y técnicas para la evaluación.
− En 2006, se publicó el lineamiento BS 25999-1, el cual describió de manera concreta
el ciclo de vida de la continuidad del negocio. Su enfoque representó las opciones
continuas del programa de continuidad del negocio en la organización.
− En el año 2007, se publicó el estándar BS 25999-2:2007, el primer estándar
internacional certificable y auditable. Fue elaborado con el objetivo de definirlos
requisitos para un enfoque de sistemas de gestión para la gestión de la continuidad
del negocio basado en buenas prácticas, para su uso por organizaciones grandes,
medianas y pequeñas que operan en los sectores industrial, comercial, público y de
beneficencia.
− En el mismo año se publicó el ISO/PAS 22399, el cual generó los lineamientos
genéricos para una organización interesada en desarrollar un sistema de gestión
con criterios para el desempeño de preparación ante incidentes y continuidad
operacional.
− En el año 2008, se publicó el lineamiento ISO/IEC 24762 que desarrolló gulas para
la provisión de información y comunicación frente a la recuperación de desastres.
Ese mismo año, se publicó el BS 25777, un código de buenas prácticas sobre gestión
de la continuidad. Una norma que, emparentada con la BS 25999 sobre continuidad
de negocio, definió un código de buenas prácticas sobre continuidad centrado en
las infraestructuras TIC de las organizaciones.
− En el año 2010, se publicó el "ASIS/BSI Business Continuity Management Standard."
Este lineamiento, basado en el BS 25999 (parte 1 y 2), especifica los requerimientos
para un sistema de gestión de continuidad del negocio, para permitir a las
organizaciones identificar, desarrollar e implementar políticas, objetivos,
capacidades, procesos y programas para poder atender eventos alteradores que
pudieran paralizar a la organización.

− En 2011, se publicó el PAS 200, "Gestión de Crisis - Lineamientos y Buena Práctica".

Es un lineamiento diseñado para ayudar a las empresas a tomar pasos prácticos
para mejorar su habilidad de manejar crisis. También en el año 2011, se publicó el
lineamiento ISO/ IEC 27031, el cual describe los conceptos y principios de
tecnología de información y comunicación (ICT) para preparar a una organización
para la continuidad del negocio. Es aplicable a todo tipo de empresa.
− Finalmente, en el año 2012, la Organización Internacional para la Normalización
(ISO) publicó el estándar "Seguridad de la Sociedad: Sistemas de Continuidad del
Negocio-Requisitos". Este estándar certificable y auditable capta los principales
conceptos de los demás lineamientos publicados desde 1995.
El estándar, ISO 22301:2012 "Seguridad de la Sociedad: Sistemas de Continuidad del

Negocio-Requisitos aplica el ciclo Plan-Do-Check- Act (PDCA por sus siglas en inglés) para
la planificación, establecimiento, implementación, operación, monitoreo, revisión,
mantenimiento y la mejora continua de su efectividad.
El modelo ha sido creado con consistencia con otros estándares de gestión, tales como:
ISO 9001:2008, ISO 27001:2005, ISO 20000-1:2011, ISO 14001:2004 y con el ISO
28000:2007.
El ciclo PDCA aplicado al proceso de continuidad del negocio, puede resumirse haciendo
referencia a algunas Claúsulas de su contenido y de la siguiente manera:
ESTABLECIMIENTO DE LAS CLAÚSULAS (4,5 6 y 7)

− CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
− LIDERAZGO
− PLANEAMIENTO
− SOPORTE
IMPLEMENTACIÓN y OPERACIÓN (cláusula 8)

− PLANEAMIENTO OPERATIVO Y CONTROL
− BUSINESS IMPACT ANALYSIS
− EVALUACION DE RIESGOS
− ESTRATEGIAS DE CONTINUIDAD
− PROCEDIMIENTOS DE CONTINUIDAD
− EJERCICIOS Y PRUEBAS

IMPLEMENTACIÓN y OPERACIÓN (cláusula 9)
− MONITOREO Y MEDICIÓN
− ANALISIS Y EVALUACIÓN
− AUDITORIA
− REVISIÓN
MANTENIMIENTO Y MEJORA (Cláusula 10)

− NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA
− MEJORA CONTINUA
El nuevo modelo exige cierta documentación obligatoria, que una empresa de acuerdo a
su alcance debe desarrollar y es la siguiente:
1. Lista de requisitos legales, normativos y de otra índole.

2. Alcance del SGCN.
3. Política de la continuidad del negocio.
4. Objetivos de la continuidad del negocio.
5. Evidencia de competencias del personal.
6. Registros de comunicación con las partes interesadas.
7. Análisis del impacto en el negocio.
8. Evaluación de riesgos, incluido un perfil del riesgo.
9. Estructura de respuesta a incidentes.
10. Planes de continuidad del negocio.
11. Procedimientos de recuperación.
12. Resultados de acciones preventivas.
13. Resultados de supervisión y medición.
14. Resultados de la auditoría interna.
15. Resultados de la revisión por parte de la dirección.
16. Resultados de acciones correctivas.
El modelo tiene una serie de cláusulas adicionales que a continuación se detallan:
CLÁUSULA 4: CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Esta cláusula introduce los requerimientos necesarios para establecer el contexto del SGCN
tal como debe aplicar a los requerimientos y necesidades de la organización dentro de un
alcance determinado.
La cláusula también requiere que la organización determine su apetito al riesgo, así como
los aspectos legales y regulatorios que apliquen a la organización.

CLÁUSULA 5: LIDERAZGO
Esta cláusula hace un buen resumen de las exigencias a la alta gerencia de la empresa, en
relación a su rol en el SGCN. Hay nuevos requerimientos para la alta gerencia, tales como:
1. ASEGURARSE QUE EL SGCN ES COMPATIBLE CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

LA ORGANIZACIÓN.
2. INTEGRACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL SGCN EN LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS.
3. COMUNICAR LA IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DEL
NEGOCIO.
CLÁUSULA 6: PLANEACIÓN
Esta cláusula requiere que la organización claramente defina los objetivos de continuidad
del negocio y desarrolle proyectos para alcanzarlos. Estos objetivos deben estar
relacionados a la política de continuidad del negocio y deben ser conmensurables.
Al establecer los objetivos se debe considerar el nivel mínimo de productos y servicios que
serían aceptables para que la organización pueda alcanzar sus objetivos globales de
negocio.
CLÁUSULA 7: SOPORTE
La cláusula 7 detalla el soporte requerido para establecer, implementar y mantener un
eficaz SGCN. Esto cubre los recursos requeridos, las competencias humanas, toma de
conciencia y comunicaciones con partes interesadas, así como requerimientos para la
gestión documentaria.
Esta sección, al cubrir toma de conciencia, es bastante específica ya que exige que todas
las personas bajo el control de la organización estén conscientes de la política de
continuidad del negocio, entender su contribución al logro de eficacia del SGCN y las
implicancias de no tener conformidad con sus requerimientos. También, las personas
deben conocer su rol en un momento de alteración.
La mayor adición en la cláusula 7 es el tema de comunicaciones. Este es un punto
importantísimo al gestionar cualquier alteración en la organización.

CLÁUSULA 8: OPERACIÓN
Para aclarar este tema, se adjunta en la sección Material de referencia del Aula Virtual,
documento denominado: “ISO 22.301:2012, Definiciones”.
Cláusula 8.1 La cláusula planificación operacional y control es nueva. Esta cláusula requiere
que la organización asegure la existencia de procesos que hayan sido desarrollados para
gestionar que los riesgos al SGCN estén correctamente implementados.
Cláusula 8.2.2 El Business Impact Analysis, introduce un nuevo término: «esquemas de
tiempo priorizados". Este término se relaciona con el conocido Recovery Time Objective
(RTO) y define el orden y los tiempos; para la recuperación de actividades críticas que
soportan los productos y servicios claves.
El término Maximum Tolerable Period of Disruption (MTPD), el cual es definido en la
sección 3 del estándar, no es usado textualmente en la norma, pero en la cláusula 8.2.2 (c)
plantea que la «organización debe establecer esquemas de tiempo priorizados para
reanudar operaciones que apoyan los productos/servicios claves, en un nivel específico
aceptable, tomando en consideración el tiempo en el cual, los impactos, de no reanudar
operaciones se convertirían en inaceptables".
Como se puede apreciar, el concepto del MTPD sigue vigente:
Cláusula 8.2.3 La evaluación del riesgo le presta atención de que ciertos aspectos
"financieros y obligaciones gubernamentales" requieren de comunicación, a distintos
niveles de detalle, de los riesgos que pudieran alterar las actividades priorizadas.

Cláusula 84.2 La estructura para respuesta a incidentes ha expandido sus requerimientos;
específicamente la necesidad para "identificar impactos de amenazas que justifican la
iniciación de una respuesta formal y la necesidad de utilizar la salvaguarda de vidas
humanas como primera prioridad, al establecer comunicados internos y/o externos".
Cláusula 8.4.5 Recuperación es un nuevo requerimiento. El estándar plantea que la
"organización debe tener procedimientos documentados para poder restablecer y retomar
las actividades del negocio de medidas temporales creadas para soportar los
requerimientos normales de la organización".
Cuando una organización desea iniciar la implantación del modelo ISO 22301:2012 siempre
se genera la interrogante de
¿por dónde empezar?
¿Será conveniente iniciar con el Business Impact Analysis?
¿O con la estructura para responder a incidentes?
En fin, hay una serie de opciones disponibles y la manera adecuada es ir de lo general a lo

particular.
A nivel mundial, con las nuevas reglas de los mercados internacionales, las empresas tienen
la obligación de poder demostrar que son proveedores confiables. Ante la presencia de
cualquier evento alterador, de tener un SGCN implementado las
empresas pueden, dentro de un tiempo estimado, reanudar sus
operaciones y continuar ofreciendo sus productos y servicios.
Un SGCN es la indicación que los proveedores son confiables.

El estándar ISO 22301:2012 engloba las distintas metodologías y
buenas prácticas en continuidad del negocio generadas en los últimos casi 20 años.

CONCLUSIONES
• Desafío global
• Gestionar el negocio de forma diferente
• Crecimiento demanda y preocupación en materia de continuidad de negocio
• Amplio margen de mejora: implementación, formación y concientización
• Políticas públicas e iniciativas sectoriales y privadas: contribuir a impulsar
estrategias concretas y ajustadas a las necesidades de las empresas

• Marco de referencia adecuado y sólido

• Hay que conocer el riesgo para poder gestionarlo
• Ante una emergencia, no hay tiempo para experimentar
4.4. ASIS/BSI BCM.01-2010
Se anexa, por considerarlo un documento claro y vigente, el ASIS/BSI BCM.01-2010

“Sistemas de Gestión de la Continuidad del Negocio: requisitos con orientación para su
uso.”, el cual podrá ver y/o descargar desde la sección Material de referencia.

5. Principales características de los desastres naturales
Los desastres naturales son uno de los mayores riesgos que enfrentamos las sociedades
modernas tal cual lo expresa la medición efectuada por el Foro Económico Mundial del año 2018:

Los desastres naturales y las características que, a nivel comparado, se consideran principales son
las siguientes:
Causado por Observaciones

Causado por
el clima
Incendio forestal si  Es una de las fuerzas más destructivas de la naturaleza
 Son vientos mayores a 74 millas por hora (MPH)

Huracán si
 Es predecible, por lo que se puede preparar anticipadamente
Inundación si el cuidado del material crítico y la evacuación del personal
 Vientos mayores a 20 MPH con un ancho aproximado a 1 milla

y un largo de 30 millas.
 Requieren un refugio subterráneo.
Tornado si  Las señales básicas son:
- De precaución (a partir de la existencia de la
posibilidad).
- De advertencia, cuando es posible verlo
Las tres más típicas son:

 Nevada (en 12 horas se acumula 4 pulgadas de nieve o 6
pulgadas en 24 horas).
Tormentas de
si  Ventisca de nieve (vientos mayores a 45 mph y una
invierno temperatura menor a 10F).
 Temporal eléctrico. (Vientos mayores a 50 millas por hora)
 No es predecible y en tan solo 5 minutos se pueden crear

grandes daños.
 Se recomienda:
- Si está dentro de una instalación, quedarse en el centro,
lejos de las aberturas y debajo de un mueble.
- Si está fuera, debe ubicarse lejos de los edificios y los
cables.
Terremoto no - Se debe planificar la posibilidad de no recibir asistencia
exterior por un largo lapso.
 Se pueden prever medidas de prevención que eviten la
severidad:
 Protección de los caños de agua.
 Fijar muebles o equipo para evitar la caída.
 Prever vidrios especiales. Etc.
Erupción
No Resultan claves los antecedentes sísmicos del área.
volcánica

Obviamente, cada región o país, posee sus particularidades históricas en cuanto a desastres
naturales, aunque para todos, han pasado a considerarse más probables en las últimas décadas,
por el incremento acaecido por el cambio climático y otras razones globales.
EJEMPLOS DE ALERTAS NACIONALES


ZONAS TIPICAS DE TORNADOS

6. Emergencias por Incendio
Pese a ser múltiples las ocasiones en que se puede constatar un sabotaje, los motivos más
comunes son:
• Personal propio o tercerizado.
• Durante el lapso de una negociación.
• Como una acción dentro de los disturbios civiles.
• Provocado por una asociación criminal.

El incendio provocado (Arson) es uno de los posibles métodos de sabotaje.
Los otros son:
• Explosión.
• Sabotaje eléctrico.
• Sabotaje mecánico.
• Químico.
• Psicológico.
Los motivos más comunes, por lo que se puede provocar un

incendio en forma deliberada son:
• Es un método efectivo de sabotaje que permite destruir la evidencia.

• Tratarse de un piro maníaco.
• Es una táctica empleada para cometer otro crimen simultáneamente.
• Puede permitir una satisfacción personal o una ganancia económica.
6.1. Tips de seguridad acerca del fuego
• El incendio provocado es el método de sabotaje más común.
• La prevención se basa en reducir las vulnerabilidades de los activos físicos y

en un control de acceso eficaz. El control del fuego tiene dos prioridades,
primero controlar las fuentes, segundo controlar los materiales.
• El fuego es el mayor destructor individual de la propiedad.
• Las principales habilidades para contrarrestarlo son dar una respuesta rápida
y evitar la escalada.
• La principal defensa, a nivel privado, son los acuerdos de apoyo mutuo, que
se hayan realizado con anticipación, entre las empresas.
• La mayoría de los incendios se producen por ignorancia y falta de cuidado,

por lo que es imprescindible el entrenamiento previéndose sobre todo un
origen eléctrico y el control de las colillas de cigarrillos.

• La mayoría de las muertes en un incendio no las provocan las llamas, sino los
gases, en la conocida “muerte silenciosa” por el efecto del monóxido de
carbono (Co2)
• El humo contiene gases no quemados, que nos provocan una pérdida de la

visión, luego de 2 minutos de exposición directa y que puede aumentar su
efecto tóxico, si los materiales quemados son de poliuretano, etc.
• La secuencia de afectación sería: 1° los gases y el humo, luego el calor,

después el pánico y finalmente el fuego propiamente dicho.
• No todos los edificios son anti fuego. Los que tienen más de 42 pisos deben
poder resistir 3 hs. Siendo importante no abrir las “puertas calientes” ni usar
los ascensores.
6.2. Triángulo del fuego
Generalmente se menciona como tal, a cuales son las partes que lo constituyen y que son:
• Oxígeno
• Combustible
• Calor (no es necesario que exista llama)
Otros autores hablan de las “cuatro patas del fuego” o “la teoría del tetraedro” agregando
a los tres anteriores la reacción química. Ésta puede ser:
• Que el líquido se transforma en un gas llamado Vaporización (lo líquidos
inflamables no necesitan).
• Que un sólido se transforme en gas llamado pirolisis”.

Podemos relacionar al triángulo de fuego con sus etapas y las estrategias de combate:
Triángulo de fuego Etapas Estrategias
Sofocación (quitar el
Oxígeno Incipiente oxígeno) con Co2 o
espuma o Halón
Combustible Combustión (humo) Dilución (Agregar agua)
calor Fuego y calor (“Free Burning”) Enfriar
6.3. Elementos de protección
• Materiales no inflamables. (“Fire loading”) es la cantidad de material

combustible que existe en una instalación.
• Puertas de emergencias. mantenerla abierta hasta que sea necesario cerrarla
para evitar la propagación.
• Cajas fuertes anti fuego.
• Extinguidores.
Los tipos más comunes de extinguidores son:
tipo Símbolo Combustible Uso
A Triángulo verde Común Agua
B Cuadrado rojo Líquidos inflamables Co2 , químico seco

No agua ni otros conductores.
Halógenos por las
Círculo azul computadoras no se deberían
C electricidad emplear más, ya que el dióxido
de carbono afecta el oxígeno de
las personas.
D Estrella amarilla metales Polvo seco. No agua
K/E Aceites, químicos

1. “SPRINKLER”.
Está constituida por cañerías de agua, que mejoran dos tercios la posibilidad de evitar
la muerte y fallan solo el 4%.
Las fallas más comunes son:

• Malas condiciones del equipo o su mantenimiento.
• Daño provocado al sprinkler por la explosión o fuego.
(Hecho constatado en el atentado de las Torres Gemelas
del “11S” en EEUU)
• La cercanía de la persona, al fuego que igual la mate.
Los componentes del Sprinkler son:

• Sistema de activación por fuego (se derrite un metal, etc.)
• Una alarma.
• Una válvula.
• Suministro de agua.
Los tipos más comunes de sprinkler son:

− Red húmeda Existe agua en forma permanente dentro de una
cañería. (“Stand Pipe”) pero sólo es útil con
adecuada capacitación.
− Red seca El suministro de agua, depende de una válvula que
se abre por la presión del aire.
− “Pre Action” El suministro depende de una alarma y el final es
cíclico. Se acciona con un termostato y se detiene
cuando baja la temperatura provocando menor
daño por el agua.

2. Sensores
Los sensores de alarma anti fuego, en general funcionan entre 130 y 165 grados
Fahrenheit, siendo los principales tipos los siguientes:
Tipo Para Detecta
Humo.
Ionización Fuego rápido
Detecta partículas en el aire.
Humo.
Detecta el porcentaje de
Fotoeléctrico Fuego lento
oscuridad por el corte de un haz
de luz.
Termal Espacios confinados Detecta cambios de temperatura.
IR infrarrojo combustibles fuego
6.4. Formación de una brigada anti fuego en la empresa
Prioridad de tareas.
Resulta clave que el personal de vigilancia tenga claro el orden de prioridad de sus tareas,
estas son:
• Aviso a los Bomberos.
• Aviso al Personal que evacua las instalaciones.
• Aviso a la brigada interna.
• Revisión de los elementos de protección disponibles.
• Apoyo al control del fuego.
Si el personal presente en la instalación no pudiera evacuar la misma, debe:

• Alejarse del fuego, preferentemente a una habitación que tenga puerta de
salida.
• Abrir las ventanas y poner señales de aviso de la emergencia con los
materiales que disponga.
• Quitar los materiales inflamables de su entorno.
• Acostarse o quedarse lo más cerca del piso para mejorar la respiración.
Virtual, documento denominado: “Prevención de incendios”.

7. Estructuras altas, “Security y Safety”
Generalidades
7.1. Definición
Una estructura o edificio se considera de gran altura, cuando la misma excede la altura de
los equipos anti fuego disponible, hasta 10 pisos. Cabe destacar que muchos países o
regiones, no disponen, en tiempo y forma, de dichos medios (escaleras que permitan
acceso para trabajos en altura, etc), por lo que el análisis de riesgo deben considerarlo muy
especialmente.
Por ello, el enfrentamiento en un eventual incendio, debe realizarse principalmente desde

dentro.
El riesgo varía según sea:

• Tamaño del edificio.
• Cantidad de ocupantes.
• Valor simbólico.
La mayor cantidad de ocupantes dificulta prevenir, evacuar y necesita mejor planificación

porque no todos pueden Salir simultáneamente.
7.2. Safety
a. Amenazas
Las amenazas más críticas, si consideramos el terrorismo o crimen organizado, son:
• Fuego.
• Explosión.
• Contaminación por sistemas de aire y agua.

b. Factores que afectan la vida

• Rápida aplicación de adecuadas medidas (relacionadas al numeral anterior,
tales como extinguidor, remoción, remplazo o filtro de los sistemas) se
consideran críticos los primeros 4 minutos en la respuesta.
• Detención temprana de los peligros (“hazard”).
• Comunicaciones.
• Rutas de escape.
7.3. Vulnerabilidades
1. Fuego
Es muy vulnerable por la cantidad de materiales existentes, por los gases que en
general van en dirección hacia arriba, los combustibles hacia abajo y el fuego, que lo
hace en todas direcciones.
El colapso total o parcial de la estructura puede aumentar la cantidad de heridos y

muertos.
2. Sistema aire
Puede tener contaminantes, químicos, biológicos o el propio humo, que distribuyan.
En el sistema de agua, la contaminación se vicia desde el punto o válvula.
3. Comunicaciones
La rotura de un cable o de la central, puede afectar todas las comunicaciones, por lo
que debe preverse alarmas independientes por piso.
A pesar de los detectores de explosión o control de paquetes, el empleo de un coche

bomba en un área urbana es posible.
El análisis de riesgo incluye las siguientes preguntas:
• ¿Es el edificio o sus ocupantes un objetivo?
• ¿Hay algún edificio cercano que lo sea?
• ¿Hay contramedidas de seguridad?
Un intruso puede accionar una alarma manual, para hacer una falsa emergencia de
incendio y producir daños a las personas o a la propiedad, pero salvo que se
compruebe, se debe priorizar las medidas de Safety (ejemplo la apertura automática
de una puerta). Es lo que se considera el “dilema Security-Satety”.

7.4. Contramedidas
Se deben cumplir los códigos vigentes en el área.
La primera prioridad es contar con detectores que permitan alerta temprana y que sean
distribuidos (uno por piso mínimo) para permitir identificar el lugar de la emergencia. Se
emplean: detectores de humo en espacios abiertos de calor, en espacios confinados,
bombas de agua “Sprinkler” con alarmas que transportan el agua verticalmente y
aplicación automática y son un aspecto esencial en la protección anti fuego en las altas
estructuras.
Los agentes empleados son: el agua, el más común, químicos para las cocinas, ductos, y
halón o sus reemplazantes más modernos, para áreas de electricidad y computación.
Para prevenir el humo, se debe limitar la cantidad de materiales sintéticos e inflamables

en el edificio.
Para combatir la extensión de humo, fuego, gases por los sistemas de calor, ventilación y
aire acondicionado (“HVAC”, Heating, Ventilating And Air Conditionning) se puede
apagarlos o aislar el área o poner ventiladores, aunque muchas veces se dispone de un
sistema automático para presurizar escaleras y secar el horno.
Las contramedidas consideradas más útiles son:

• Disponer de un PC único para el sistema.
• Hacer supervisión de alarmas.
• Disponer de un sensor de agua en cada piso.
• Plan de seguridad único por edificio.
• Alarmas en puntos críticos verticales.
• Ataque al fuego interno.
Los planes de emergencia pueden incluir:

• Carteles por rutas de escape.
• Operación del sistema.
• Responsabilidades (con personas discapacitadas, etc.)
• Contactos.
• Ejercicios anuales de práctica (“fire drills”)

7.5. “SECURITY”
Hay consideraciones especiales de seguridad para un edificio de altura.
Diferencias con una casa habitación

• Hay más ocupantes y más propiedades para dañar o robar.
• Hay más anonimato y más vías de escape.
• Mayor posibilidad de crímenes, siendo más difícil las técnicas que apoyan a
un análisis de Riesco de crímenes, (“crime pattern analysis”) que analiza la
incidencia de los crímenes por barrio, edificio (diseño, ocupantes) y medidas
de seguridad disponibles.
• El activo no protegido de un vecino u ocupante puede atraer y afectar la

seguridad de toda la edificación, lo que requiere coordinación previa y
buenos controles de acceso.
En los edificios, la actividad es variable en días y horarios y desde el punto de vista de la

seguridad, hay diferentes tipos de edificios y de espacios interiores, que determinan el
modo de operación:
Modo de operación Tipo de espacios

Tareas
según el tipo de edificio interiores
 Ocupantes de cada lugar
Áreas comunes define acceso
Abierto (Lobbies, accesos,  Portero sólo da orientación
etc,) general y procedimientos
para los servicios
Áreas privadas o Control de acceso exige

Cerrado identificación
alquiladas
 Identificas y aislar áreas
Área de sensitivas
Híbrido (parte del área es
mantenimiento,  Control de accesos con
cerrada y otra es abierta)
comunicaciones, etc. medidas variables

En referencia al sistema híbrido, se destaca:

.
El riesgo del ascensor de servicio es su acceso a todos los pisos. Conviene programarlo
para que no se detenga en el piso sensitivo y no permitir acceso desde el garaje.
1. Puede también preverse que en emergencias se dirija a un piso designado para las
tareas de combate a incendios y rescate (“Designated Level”) en dos fases:
• Fase I. Se dirige a ese piso.
• Fase II. El ascensor queda a disposición para la emergencia, con llave
especial controlada por la vigilancia.
Hay dos factores de seguridad:

• Exigencias del código de la zona. Generalmente es necesario que las puertas
se abran en caso de fallas o emergencias (“fail safe”) y algunos autorizan a
un retraso entre 15 y 30 minutos para evacuar, debiendo disponerse de
cámaras, alarmas y comunicaciones apropiadas.
• Si el movimiento entre pisos está o no autorizado.
2. Áreas de mantenimiento
Son críticas y debo controlar accesos.
3. Sistemas de circulación de aire

El riesgo por ataques químicos, lo minimizo con sistemas purificadores de aire con tapa
con alarma a 90°.
4. Sistemas de telecomunicaciones
Conviene disponer de 2 líneas telefónicas a 2 centrales diferentes y las conexiones
seguras.
5. Contramedidas de seguridad.
Son las detalladas en todo el módulo, destacándose en las áreas de recepción que para
el control de acceso a un área VIP, se puede optar por:
• Controlar el piso superior y el inferior al sensitivo.
• Tener dos puntos de control previos a la oficina, donde la propia secretaria

no sea quien pueda abrir, sino el personal de seguridad asignado.

8. Emergencias por disturbios civiles
En cualquier establecimiento comercial un evento insignificante, puede extenderse

rápidamente y convertirse en un disturbio que altere el orden o incluso puede haber sido
planificado por algún grupo, con intereses diversos.
Durante una manifestación o disturbio civil, pueden llegar

a bloquearse las rutas de acceso al personal de la empresa,
por lo que se le debe informar rutas alternas para el acceso
y aclarar hasta dónde la empresa quiere proteger los
activos físicos, dado que en ocasiones la prioridad de la
defensa de la vida, puede determinar la conveniencia de
actuar pasivamente.
Algunos procedimientos eventuales a emplear pueden ser:
• Emplear vigilantes en el perímetro como observadores.

• Quitar la identificación de la empresa de los vehículos.
• Señalar claramente el perímetro.
• Recibir asesoramiento del departamento legal.
• Instruir al personal para evitar discusiones con los manifestantes y
mantenerse alejado de las ventanas.

9. Emergencias por Huelgas
Internacionalmente se considera una huelga, como el rechazo coordinado del personal a

continuar trabajando, para forzar a un empleador a cumplir ciertas
demandas.
Sin una contención adecuada, la tensión puede escalar hasta grados de

violencia espontánea o premeditada y provocar daños humanos y
físicos.
En periodos de negociaciones, debe aprovecharse para efectuar una adecuada planificación,

porque una Huelga basada en una supuesta práctica laboral injusta de un Empleador, tienen 2
características:
• Pueden suceder de repente, sin aviso.
• No permiten un adecuado Planeamiento, a menos que se tengan preparados Planes de
Contingencia.
La mala utilización e implementación de las Actividades de Seguridad durante una Huelga,

pueden incrementar los grados de violencia en el ambiente y asimismo finalizar en una demanda.
Un Plan de Emergencias ante una Huelga, implica una protección profesional que se debe
coordinar efectivamente con el resto de la organización como preparación para 3 fases
diferentes:
1. Planeamiento antes de la huelga
2. Operación durante la huelga
3. Inteligencia posterior a la huelga
9.1. Función de la vigilancia
• Prevenir heridos y daños a la propiedad.

• Preservar el área laboral para el retorno a las actividades normales.
• Mantenimiento del orden.
• Debe de mantener una posición neutral.
• Nunca efectuar una actividad de vigilancia sobre una reunión sindical.
La vigilancia puede resultar efectiva si:

• Hay un plan adecuado.
• Hay un despliegue efectivo.
• Hay una respuesta rápida y mesurada.

9.2. Planificación previo a la huelga
1. (“CROSS FUNCTIONAL TEAM”)

Es importante que se prevea la formación de un equipo multidisciplinario, que incluya
el departamento de seguridad, recursos humanos, gerenciamiento de riesgo,
relaciones públicas y todos los departamentos que tengan personal afiliado al
sindicato.
Dicho equipo debe monitorear:

• Sabotajes.
• Bajas en la productividad.
• El ambiente previo a la finalización de un convenio laboral.
Los pequeños sabotajes y la merma de producción, son señales de eventuales futuros

problemas.
2. Definiciones políticas
Resulta clave que la empresa tenga previamente una definición política sobre los
siguientes temas:
• Canal de mando. Quiénes tomaran las decisiones durante la huelga.
• Continuación de las operaciones normales. Este punto es decidido por el

gerente senior en base a un análisis de conveniencia, que puede podría
resumirse como sigue, dependiendo de cómo se encuentre el Sindicato y la
empresa:
Conviene continuar las

El Sindicato La empresa
operaciones:
Tiene poco apoyo, su posición

es discutible legalmente o su
Tiene madurez y apoyo No
actividad es mano de obra
intensiva
Es posible, pero si el sindicato

Lo contrario de lo anterior o
Sin liderazgo logra apoyo, puede existir más
tiene gran producción en stock
violencia y por un lapso mayor.

• Eventual Declaración de “LOCK OUT” (La empresa no permite el ingreso de los

huelguistas).
• Si se continuará, recibiendo materiales.
• Si se prevén demandas criminales y arrestos por la policía (lo aconsejable es
no acordar amnistías para quienes cometen crímenes) y tampoco influenciar
a la policía para efectuar detenciones.
• Si se documentará la huelga (fotos, videos, grabaciones).
Quien se encarga de las comunicaciones externas de la empresa, debe:

• Estar en contacto permanente.
• Disponer de una lista de domicilios y teléfonos de contacto (gerentes, personal

huelguista y no huelguista, policía, bomberos, prensa, etc.).
4. Entrenamiento
• Al personal que no adhiere a la huelga, se le debe capacitar sobre las
amenazas que probablemente reciba y los conflictos que tendrá con los
huelguistas.
• A los supervisores se les debe capacitar

sobre los procesos críticos de la empresa, el
apagado de emergencia de las maquinarias
(Shout Down) y de seguridad laboral
(Safety).
5. Comunicaciones
• Se debe tener un sistema de comunicaciones duplicado.
• Debe considerarse que la escucha de las conversaciones en una frecuencia

de la empresa o en banda ciudadana es legal y aunque interceptar una
comunicación de un celular es ilegal, puede ser común en una huelga.

6. Control de acceso
La capacidad de impedir el acceso, es el arma principal de los huelguistas.
Por ello se debe prever:

• Cambio de cilindro de cerraduras al inicio de la huelga.
• Chequeo de tarjetas de acceso para asegurar la no autorización a los
huelguistas.
• Revisar los sensores de alarma antes y durante la huelga.
Entre otros temas se deben prever:

• Medicamentos
• Limpieza
• Combustible
7. Alojamiento
Para asegurar la continuidad de las comunicaciones se debe prever un alojamiento para
los gerentes que sea seguro.
El transporte del personal no huelguista, debe realizarse reuniendo a varios en un solo

vehículo (“Pool Car Basis”) porque presenta varias ventajas:
• El personal está más protegido.

• Más cantidad de testigos.
• Menos cantidad de vehículos, reducen el riesgo al atravesar el piquete de los
huelguistas.

9.3. Operaciones durante la huelga
1. Control de acceso
• La cantidad de entradas debe ser “las mínimas posibles según las
operaciones”.
• Si la zona está controlada exteriormente por la policía, los desórdenes al

tráfico de la vía pública puede inducir a la policía a participar.
• Los eventuales piquetes, deben mantenerse fuera de las instalaciones

porque realizado dentro de la propiedad privada es ilegal. En este caso, se
debe documentar, por posibles demandas y pedir apoyo a la Justicia y a la
Policía.
• Se debe prever una entrada exclusiva, para el personal subcontratado no

afectado a la operación clave.
• Por el ingreso anterior, no está autorizado el ingreso al personal

subcontratado que sí esté afectado a las operaciones clave, el personal que
está trabajando o el de mantenimiento de rutina.
2. Métodos de acceso
• El acceso más rápido y directo al lugar de trabajo debe detallarse en un
plano.
• Se debe informar por escrito al personal que continúa trabajando sobre la

puerta y ruta de acceso y la zona de estacionamientos de vehículos.
3. Lock Out
• Es legal, para continuar las operaciones y para proteger la propiedad de los
actos de violencia.
• La empresa debe informar al sindicato, que los huelguistas no deben
ingresar.
• Si se permitiera a los huelguistas continuar con las operaciones y cesar el
Lock Out, la gerencia debe controlar que se dirijan directamente al área de
trabajo, permanecen allí aceptar las órdenes de trabajo. Si ello no ocurriera
exactamente así, se cortan todas las operaciones.

4. Materiales
Se debe prever:
• Retiro de la basura.
• Brindar seguridad al ingreso y egreso de materiales, pudiendo ser en un

punto intermedio de recepción, desde donde se distribuyen varios vehículos
para facilitar las tareas de seguridad.
5. Canal de mando
Del Gerente General o su representante, dependen dos áreas que tienen una
comunicación permanente:
Centro de Seguridad
Centro de Planificación (Está en dependencia directa de la máxima jerarquía y es el
único que da órdenes a los vigilantes durante la huelga)
Gerente presente CSO presente
Define tareas de seguridad (control de acceso,

Define estrategia movimientos, instalaciones, fuego, etc.)
Coordinación exterior de la Coordinación con la policía, debiendo efectuar una

empresa (Laisson) denuncia previo a pedir el apoyo
Dispone de un departamento Dispone de personal de primeros auxilios

medico
6. Policía
• Es el contacto exterior principal y es clave conocer cuál sería su posición ante
casos de violencia en una huelga.
• El control policial es efectivo, si se planifica una respuesta suficiente a los

hechos de violencia, hay una obligación firme de que se cumpla con la ley,
deteniendo a los eventuales crímenes.
• No se deben aceptar amnistías ante los crímenes, porque los arrestos

pueden ser claves para prevenir mayor violencia.
• En caso de intervención, se prevé tres escuadras, de un máximo de 30

policías cada una, con dos escuadras adelante y una en reserva.

• Se debe prever una zona libre (Buffer Zone) de 65 a 100 mts. entre el límite
de la propiedad y la zona donde están los materiales o vehículos.
• El “Baffer Zone” tiene tres objetivos:

− Separa la responsabilidad, de la policía hasta el límite y la vigilancia
privada desde el límite incluido.
− El segundo objetivo del “Baffer Zone”, es identificar el movimiento de

personas.
− Lograr mantener los activos a una mayor distancia, con el piquete.
Picket Line: Control de la Policía

Perímetro de la propiedad privada
The Buffer Zone (Zona de amortiguación o intermedia): Control Fuerza de Seguridad
7. Documentación
Se debe, documentar solo los actos ilegales (amenazas o uso de violencia, prohibir
ingreso, dañar instalaciones. etc.)
Se prevé un vehículo a cargo de un supervisor, estacionado cerca de la zona de los

incidentes con el equipo necesario.
La documentación útil como prueba de crímenes, en defensa de una eventual demanda

judicial.
8. Emergencias
Hay una mayor probabilidad a situaciones de emergencia porque:
• Tensión o violencia existente
• Personal no experto realizando tareas
Se debe realizar recorrida con sus supervisores, revisión de las alarmas, protección anti
fuego, grupo de rescate, ambulancia y equipos contando con el hospital de la localidad.

9. Vigilancia
• Se debe mantener un horario extendido, superponiendo los turnos en las
horas picos y en base al personal de vigilancia que habitualmente cumple
funciones.
• Los Supervisores deber realizar recorridas para detectar situaciones de

violencia o crímenes e informar a la policía.
• Se debe registrar el detalle de los incidentes, para ser empleados como

evidencia.
10. Proceso de retorno

• Debe ser progresivo, según el apoyo que recibieron los huelguistas.
• Se deben reducir los puestos de vigilancia perimetral y aumentar el control

interno de manera no visible, ni provocativa.
• Una vez finalizada la huelga, se retoma la estructura de vigilancia habitual.
9.4. Evaluación posterior a la huelga
• Se debe informar el fin de la huelga, a la policía y en forma inmediata.
• No se debe permitir amenazas o represalias contra el personal que no

adhirió, a la huelga en cuyo caso se debe realizar una rápida investigación.
• Se debe realizar una vigilancia especial, sin uniforme y en particular los

primeros días posteriores por eventuales sabotajes.
• El departamento de seguridad debe realizar la autocrítica de su actuación

(“Hot Wash”) particularmente, cómo se respondió frente a los incidentes,
cual es la situación del equipo, para evitar reincidencias y corregir los
procedimientos.

10. Emergencias por bombas
10.1. Generalidades y terminología
En la historia de las bombas, se destacan dos momentos:

• En el año 800 aprox. se descubre y empieza a utilizar en China el sulfuro o
nitrato de potasio y el Charcoal como primer tipo de bombas.
• En el año 1866 Nobel desarrolla la Dinamita, por cuyo nombre se designara

a los primeros guerrilleros irlandeses como “Dinamitadores”.
Definición de bomba:
Es un equipo incendiario o explosivo, capaz de causar daños o heridas con explosivos o
componentes militares, comerciales o improvisados.
Los medios más comunes de aplicación son:

• Transporte manual.
• Transporte en vehículo.
• Ataque suicida.
• Disparado por un arma.
• Por correo (“Mail Bomb”).
El nombre generalmente empleado y más correcto es “IED” que significa “Improvised

Explosive Device”. Según la definición de la NATO, son equipos que contienen material
químico, puede ser destructor, letal, venenoso, pirotécnico, y/o incendiario, con la
finalidad de: destruir, incapacitar, amenazar o distraer.
Las bombas transportadas por personas se denominan PBIED y las empleadas en vehículos
como VBIED.
Un tips de seguridad, es que las bombas son el arma principal del terrorismo y pueden
llegar a ser común para las organizaciones criminales.

Otros términos comúnmente empleados son:
• “HAAX” que es una falsa bomba.
• “SECONDARY HAZARD”, que no son directamente materiales peligrosos

(“HAZMAT”) pero pueden serlo por una explosión (tuberías de agua, oxígeno
comprimido, tanques de combustibles, etc.)
• “SHELTER IN PLACE”, cuando existe una amenaza afuera, y el personal

permanece dentro de la instalación.
• “ASSAMBLY AREAS” es una zona de reunión más segura que protege del
clima y brinda entretenimientos.
• “SPECIAL ITEM REMOVED”, son aquellos ítems especiales para retirar tales
como información, equipo y muestras para laboratorio.
• “SHUTDOWN”, son los procedimientos especiales de apagado de

maquinaria de una emergencia en el que se destaca el sector petroquímico
(donde no se debe abandonar la sala de control) y el de refinerías (donde se
crea un centro de operaciones tipo Bunker).
• “ERV” (Emergency Rendez Vous Point), centro de comando que reúne:

− Gerente senior
− Líder del equipo de emergencia TET
− El “Chief Warden” (responsable del cuidado de las instalaciones)
− Ingeniero de las instalaciones
− Testigo del incidente
− Planos que incluyan los “SECONDARY HAZARD”
Virtual, documento denominado: “Búsqueda de Explosivos”.

10.2. Información necesaria sobre bombas
Con cierta similitud al “triángulo del robo” que prevé motivo, deseo y oportunidad para
que se concrete, los elementos necesarios de una bomba son:
• Motivo
Puede ser:
− Criminal
− Político
− O personal (empleado desconforme, violencia doméstica, enfermo
mental, etc.)
Identificar el motivo permite prever los objetivos (destrucción física o robo
de valores, amenaza o asesinato, etc.)
• Material
Los materiales necesarios para crear una bomba son:
− Iniciador
− Carga explosiva o incendiaria
− Mecanismo de engaño
− Seguro
• Conocimiento
Si el objetivo es amenazar, no se requiere gran conocimiento pero si tiene
otro objetivo mayor, el éxito depende de conocer las medidas de seguridad,
el layout, y las actividades, etc.
El conocimiento necesario lo puede obtener de:

− Haber trabajado en otro sector de actividad (fuerzas armadas, policía,
construcción, pirotécnica, etc.)
− De una organización terrorista
− Por internet
• Oportunidad
Aquí es donde incide la seguridad, con medidas de control de acceso etc.

1. Análisis del atacante

Para comprender la situación, resulta necesario analizar cuáles son las ventajas y
desventajas que para el atacante tendría el empleo de una bomba.
Ventajas Desventajas
Ocasiona un daño grande con un Puede explotarle a él mismo
equipo pequeño
que puede estar fuera de la empresa Puede no funcionar
y con un gasto relativamente menor
Es anónimo Puede ser detectado antes o durante la
explosión
Puede obtener una gran publicidad Puede ser identificado y ser procesado por
la evidencia de los componentes de la
bomba
2. Información necesaria
Basado en los elementos de la bomba que vimos, la información que sería necesaria
obtener es:
• Cuáles son los posibles perpetradores y sus objetivos (personas, lugares, etc.)
• Qué disponibilidad de material explosivo puede existir.
• Cómo es el diseño y el nivel de acceso a las instalaciones.
Las posibles fuentes de información son:

• La empresa (archivos, antecedentes, etc.)
• Laisson (obteniendo información de inteligencia)
• De fuentes abiertas.
3. Principios de seguridad de bombas

• Diseño adecuado de las instalaciones (que reduzca la posibilidad de construir
una bomba o aumenten en detectarla o reducir sus efectos).
• Prevenir el ingreso (efectivo control de acceso personas, paquetes y mails.)
• Detección temprana, que se basa en la capacitación.
• Respuesta adecuada.

10.3. Planificación de la seguridad en incidentes de bombas
Un Plan de gerenciamiento de incidente de bombas (“Bomb Incident Management Plan”)

incluye varias consideraciones, entre ella destacamos:
• Toda empresa debe tener un plan contra incidentes de bombas y ser

coordinado con los otros planes de la empresa.
• El plan debe incluir la política y los procedimientos y la información necesaria
para capacitar al personal y debe estar dirigido a Gerentes, Supervisores de
seguridad, y responsables del cuidado de la instalación “Chief Warden” Chief
Fire” responsable del cuidado de la instalación o de incidentes.
• El plan es para limitar la habilidad del enemigo y prever la respuesta
apropiada y de acuerdo a la cultura de la empresa.
• El plan se debe basar en:
− El gerente general reconoce la necesidad del plan.
− Un equipo multidisciplinario (TET Threat Evaluation Team) evalúa

todas las amenazas y no solo las provocadas por bombas. El análisis de
riesgo (Risk Assessment) incluye la posibilidad (“P”) y la criticidad (“K”).
La “P” puede verse afectada por cambios en el perfil de la empresa o
en las contramedidas vigentes y la “K” además de depender del valor
de los activos, puede variar con los efectos posibles de las bombas.
− Se analiza la vulnerabilidad o exposición de la empresa (lugar, personal,

relaciones, etc.)
− Se analizan las actuales medidas de seguridad y las contramedidas,

teniendo claro que cada riesgo tiene varias contramedidas posibles y
cada contramedida puede incidir en varios riesgos.
Las medidas que ayudan a la seguridad de bombas son:

• Control de acceso eficaz.
• Equipos de detección.
Seguridad para los activos de valor (teniéndolos a una distancia adecuada
(“Stand Off”) y con una protección en profundidad.
• Entrenando a gerentes, supervisores y personal, particularmente con que se
debe reportar los materiales fuera de lugar.

Consecuencias
El ingreso de una bomba a las instalaciones, puede provocar tres consecuencias
principales:
• Preocupación de todos los que se encuentran en la instalación.
• Daños humanos y materiales ocasionados por una posible explosión.
• Efectos que provocan la propia evacuación (afecta las operaciones normales
de la empresa y puede ocasionar accidentes al personal).
10.4. Tipos de incidentes de bombas
Hay 5 tipos principales:

• Objeto peligroso
• Amenaza de bomba
• Paquete peligroso
• Bomba
• Escena posterior
1. Objeto abandonado
Las principales consideraciones son:
• El objeto abandonado o no identificado es el incidente más probable.
• No se considera sospechoso hasta ser evaluado (registro de las cámaras de
CCTV, etc.)
• La posibilidad de detección aumenta, si el personal está capacitado y tiene la
voluntad de informar.
• Las opciones básicas de respuesta son:
− Si se comprobó que es un objeto seguro, se lo saca del área.
− Si se cree que puede ser peligroso no se debe tocar. La excepción

puede ser que parezca un objeto perdido o basura y que no pueda ver
dentro sin equipo o no disponga de rayos X.
− Si se considera que es un objeto peligroso porque parece una bomba o

no se puede declarar seguro, se debe disponer la evacuación inmediata
y poner a disposición a los testigos, al personal preparado para
emergencias. Es importante subrayar que la definición o declaración,
si estamos ante una bomba real o falsa, no la pueden realizar los
gerentes sino solo el escuadrón de bombas. (“Bomb Squad”) o
investigadores forenses públicos o privados (“Forensic Investigators”)

• Las etapas o principios a seguir ante un incidente de este tipo son las
llamadas “5 R”:
− Recibe Todo el personal debe observar elementos fuera

de lugar.
− Registra Se deben registrar los detalles del incidente, tales

como la actividad previa en el área, dónde y cómo
se constató, la forma, el olor y si presenta cables
el paquete.
− Reporta Quien lo reporta debe hacerlo al personal de

vigilancia o a cargo del personal de la empresa
debiendo el supervisor, a su vez, transmitir la
información a un gerente relevante.
− Revisación se define si existe o no un peligro en base a:

 Cómo llego el objeto
 Registros de CCTV
 Versión de los testigos
 Información obtenida por el “Laisson”
 Uso de rayos X
− Respuesta La que varía, si se confirmó que es un objeto

seguro, donde se trata como un material
extraviado, o si finalmente se constata que es
peligroso, en cuyo caso se evacúa y se aplican los
procedimientos de emergencia.
2. Amenaza de bomba
• No se debe disponer una evacuación basada en el instinto porque baja la
confianza en los gerentes.
• Si conviene evacuar, cuando la amenaza de bomba es más específica, el
enemigo demuestra, un mayor conocimiento y parece ser más creíble.

• La respuesta efectiva por parte del TET también considera las”5R”
− Recibe Se reconoce la amenaza que es útil para futuras
Capacitaciones.
− Registra Se obtiene la información generalmente por vía

telefónica utilizando un “Chek List” que debe ser
detallado, tratando de no colgar el teléfono para su
eventual rastreo. Esta información se envía al TET, pero
no se comenta al personal.
− Reporta Al coordinador de la amenaza quien:

 Efectúa un análisis inicial y decide si evacúa
 Se comunica con el TET
− Reúne Información y testigos.
− Revisa Este punto incluye tanto la evaluación previa de las

necesidades de entrenamiento para implementar este
plan, como la revisión que hace en oportunidad de
recibir una amenaza concreta.
Esta revisión es más difícil, porque a diferencia de un
caso por fuego, el riesgo no es evidente y depende de
la credibilidad de la amenaza.
− El tiempo disponible para la evaluación es la hora fijada por la amenaza

(“DEAD LINE”) menos el tiempo necesario que dure la evacuación con
un margen de seguridad.
DEAD LINE - (tiempo disponible) =

DEAD LINE - (minutos para evacuar + minutos de seguridad)
− En base a la fórmula anterior, si no hay tiempo, el coordinador ordena

la evacuación, y si no hubiera (“DEAD Line) se coordina la evaluación
de la amenaza. ASAP (tan pronto como sea posible).

• “TET”
Dependiendo del entorno, podría ser conveniente que toda empresa prevea
un TET basado en un pequeño grupo con una secretaria donde un líder pueda
tomar las decisiones.
El TET debe:
− Debe tratar de identificar el motivo y tratar de reducir las posibilidades
de concretar un asesinato, por quien amenaza.
− Si es necesario prevenir a alguna persona, amenazado en particular.
− Avisar a los gerentes de la empresa (seguridad, recursos humanos,
instalaciones, etc.) al sindicato, personal tercerizado o inquilino y de
existir al gerente regional.
− Registrar las opiniones del propio grupo.
Las opiniones de los integrantes del grupo deben registrarse para:

− Justificar las acciones.
− Base de entrenamiento.
− Apoyo a futuras investigaciones.
Respuestas
Las opciones del TET dependen de la credibilidad de la amenaza:
Amenaza creíble Amenaza no creíble
Informa a la policía Se continúa trabajando normalmente
Dispone la evacuación Se informa a la policía y se apoyan las investigaciones
Informo a los servicios de emergencia Se informa al personal

(escuadrón de bombas, etc.)
Implementa los planes de seguridad Se registran los detalles
de las instalaciones, el BCP
Prevé cuándo y cómo será la
reocupación de la empresa
Registran los detalles Registra

3. Paquete peligroso “Hazardous Mail O Mail Bomb”

Se consideran paquetes peligrosos a las bombas o a los materiales de tipo:
• Venenosos
• Ácidos
• Químicos
• Biológicos
• Corto punzantes (“Sharps” o “Needlies and Blades”)
Los materiales venenosos y ácidos en general se usan para pocos objetivos, mientras
que los químicos y biológicos, para objetivos numerosos y también se llaman incidentes
de pólvora blanca, (“White Powder Incidents”).
A pesar de que toda empresa tiene la posibilidad de recibir este tipo de incidentes, una
encuesta de ASIS International revela que, aún en EEUU el 50% de las empresas no
capacitan a su personal para esta amenaza.
El atacante dispone de varias ventajas:

• Puede enviar a un objetivo específico (nombre, puesto, etc.)
• Se puede camuflar el contenido con diferentes formas, tamaños y cantidad
de envoltorios.
• Es anónimo.
Etapas o principios:
• Identificación. Se basa en buscar indicios:
− Componentes de la bomba (batería, cable, carga pesada, pérdida de
líquido, sobre madera, cerrada, atada, etc.)
− Intención de que la eventual víctima manipule antes el paquete.

(Confidencial, etc.)
− Errores en el remitente.

• Investigación. Se basa en:

− Efectuar preguntas adecuadas (¿es un paquete esperado, el remitente
o el destinatario son correctos? Etc.).
− Disponer de detectores y personal capacitado para su empleo.
Algunas consideraciones son:

− Spray transparente para emplear sobre papel.
− Detectores de metal, no conviene que sean manuales.
− Para explosivos no conviene utilizar Spray, sino retirar una muestra

para análisis químico.
− Es recomendable emplear equipo de rayos X antes del área de

revisación del paquete.
• Respuesta. Se debe basar en procedimientos que incluyan:

− Cómo y a quien reportar
− Cómo investigar
− Cómo definir si es peligroso o seguro
− Cómo aislar el paquete
− Cómo evacuar al personal
• Si el paquete vino por un correo normal, se puede mover porque ya lo

hicieron. En caso contrario, se debe disponer la evacuación porque la
distancia es la mejor protección a un paquete peligroso.
• La consideración de seguridad implica asumir la peor posibilidad, esto es,

suponer que existe una bomba en el lugar.
• Una guía de actuación sencilla será recalcar qué se debe y no hacer en este
caso:

SI NO
Reunir información Abrir
Informar al gerente Mojar
Informar a la policía Dejar bajo llave
Informar al escuadrón de bombas Invitar a observarlo

Trasladar personal a la
Informar a los vecinos, etc. zona
Crear una zona de aislación para en el caso que se
continúen las operaciones y una zona de
emergencia
Búsqueda
Cómo y quién realiza la búsqueda de un paquete peligroso es muy importante por lo
que detallaremos el grupo de búsqueda, el coordinador, los tipos y técnicas de
búsqueda.
Se debe efectuar la búsqueda si:

• Hay una creencia razonable de que existe una bomba y tiempo suficiente
antes del “Dead Line”
• Se concretó la evacuación y pasó el “Dead Line” sin incidentes.
• Antes de reuniones o visitas importantes.
Coordinador de la búsqueda
Un coordinador en el COC “Crisis Operation Center”, decide las áreas de prioridad de
búsqueda y duración de la misma, para lo que mantiene una comunicación con el
supervisor del grupo de búsqueda.
Grupo de búsqueda
Está formado por personas que trabajan en el lugar y cada 3 ó 4 tienen un supervisor
para asegurar:
• Que el personal tiene conocimiento.
• Cumple las órdenes.
• No utilizará radio ni celulares (que pueden accionar una bomba).

No se debe arriesgar innecesariamente al grupo de búsqueda, debiendo capacitarlos
con ejercicios, con diferentes tipos de bombas, pero que no incluyan bombas falsas
reales porque pueden ser ilegales, o pueden ser encontradas por personas ajenas al
grupo después del entrenamiento.
Se debe prever un paquete de emergencia, por piso o área y que incluya:

• Procedimientos
• Plano, papel y lápiz
• Linterna espejo y guantes
• Cinta para marcar las áreas
Tipo de búsqueda
• Por los ocupantes del área (cada uno revisa su área) y se define quién revisa
las áreas comunes.
• “Warden”. El vigilante o responsable del cuidado de la empresa, pregunta a

los ocupantes de la empresa, o a quienes tienen acceso a shopping, museo
etc.
• Grupo de búsqueda. Un grupo especial que requiere capacitación.
• De alto riesgo. Es un escuadrón de bombas u otros expertos públicos.
Técnicas de búsqueda
Para buscar un paquete peligroso se recomienda:
• Trabajar en grupos de dos personas.
• Dejar una habitación libre entre dos grupos de trabajo, como seguridad o
para evitar ruidos.
• En las áreas especiales se pide ayuda a quienes las conocen.
• Antes de ingresar se observan las filmaciones de CCTV o se observa o escucha

fuera del lugar, lo que puede descartar algunas áreas.

• Se asignan responsabilidades, dividiendo el área de búsqueda en algunas de

las siguientes formas:
− Por altura que tienen tres zonas:
Hasta la cintura
De la cintura a la cabeza
Sobre la cabeza
− Uno revisa las paredes y otro el centro de la habitación.
• Se debe revisar todo objeto y lugar especialmente vehículos, personas y

espacios abiertos y emplear detectores, sólo con personal calificado.
• Al finalizar la búsqueda, hay dos posibilidades:

− Si no encontraron nada, marca la zona como revisada e informa, al
supervisor, quien a su vez marca la zona.
− Si encuentran un paquete peligroso deben:

No manipularlo
Informar al supervisor
Reunir información (detalles, fotos, etc.)
Ser testigos del escuadrón de bombas
• El coordinador en el COC decide si se continúan las operaciones o se efectúa una

evacuación considerando las rutas alternas y zonas de reunión por los “Secondary
Hazard”.
“White Powder Incidents”

Merece una mención especial este tipo de incidentes, que emplean materiales
químicos o biológicos tal como ha ocurrido en el año 2001 con “Antrax” en EEUU y que
podrían concretarse en otros países y por motivos diversos.
El mayor riesgo existe, si se contaminara un sistema de circulación de aire.
Todos los presentes en un área, se deben efectuar exámenes médicos y limpiar el área.

Las dificultades de respuesta se dan, porque generalmente comienza a actuar una vez
que se constata su presencia luego de una apertura. Por ese motivo el objetivo de una
respuesta es:
• Tratar de que el material no siga distribuyéndose.
• Identificar el personal afectado para su tratamiento.
Las medidas de prevención básica son:

• Ubicar las zonas de control de paquetes, alejada de los sistemas de
circulación de aire.
• Disponer de una bolsa o caja que permita aislar el paquete peligroso.
Las acciones con el personal contaminado son:

• Sacarlo del área y evitar su contacto con el resto del personal.
• Alojarlo en una habitación que incluya alimentación, baños y contacto

telefónico con el escuadrón de bombas.
• Retirar muestras, previo al lavado de manos.
• Brindarle apoyo sicológico, etc.

10.5. Emergencias por bombas - EXPLOSIONES
Este tipo de incidentes requiere un mínimo de conocimiento teórico sobre las explosiones,
sus efectos y algunos tipos especiales de bombas para poder comprender las barreras y el
diseño sugeridos a las instalaciones.
1. Tipos de explosiones
TIPO COMENTARIOS
Por calor o presión en forma gradual, se rompe una
estructura cerrada y provoca:
Mecánica  temperatura alta
 gas
 ruido
Un sólido o líquido, rompe una estructura débil y
genera rápidamente un gas que provoca:
Química  encendido de un combustible
 fragmentos
La fisión o fusión de un átomo, provoca una gran
Nuclear presión teniendo efectos muy destructivos tales como
los recordados en la GM2 (1kg = 20: de TNT)
La protección contra una bomba se puede hacer de dos maneras:

• Manteniendo distancia.
• Protegiendo a las personas (“Cover”).
Si la bomba está a una distancia considerable, se debe evaluar si el personal:

• Permanece en el área (“Shelter In Place”) ubicado lejos de las aberturas y
dejando que sólo los expertos manipulen la bomba.
• Evacue el área. En este caso las áreas de reunión deben estar a un mínimo de
300mts. Tratando de evitar la línea recta a la bomba y con las personas,
también lejos de las aberturas y detrás de algún material que le brinde
cobertura.

Los explosivos en general tienen tres tipos de materiales:

• Iniciador.
• Carga intermedia, que ayuda al iniciador.
• Carga principal que en general es insensible y puede ser incendiaria, explosivo
o mezcla de ambos.
Los explosivos se clasifican de acuerdo a la velocidad de detonación (VoD) que es la
velocidad que se convierten a gas en una distancia lineal en bajos y altos, a saber:
BAJOS ALTOS
Logran Empujar Romper o mover pesos grandes

Velocidad de Hasta 15000 pies por Más de 15.000 pies por segundo
detonación (VoD) segundo
Iniciador (golpe, fricción Detonador
Necesita
o calor)
 Pólvora negra (0,5) o  Dinamita (TNT)
sea la mitad del TNT Es el explosivo estándar considerándose su
valor como 1 y teniendo un VoD de 22.000
pies/seg.
Ejemplos
 Pólvora sin humo  C4 o explosivo plástico
 Nitro celulosa  Nitroglicerina (1,5%) o sea 50% más de

velocidad que el TNT
10.6. Efectos explosivos
Los efectos explosivos primarios son:

• BLAST
• Fragmentación
• El Calor por fuego o incendiario con un acelerante
“BLAST”: es la rápida expansión de un gas que le permite matar personas o destruir

estructuras.

1. Tiene dos fases:
• Primera, una fase positiva, con una onda de aumento rápido de presión (Peak
Incidents) incluye una presión progresiva.
• Segunda, una fase negativa, con una onda en dirección contraria, luego de
haber encontrado un obstáculo.
2. El tipo de onda depende de:

• El tipo de explosivo o método de detonación.
Aquí se destaca el concepto “Brisance” que es la rapidez de alcanzar la
máxima presión y que puede ser un brisance explosivo, ya que su rapidez
rompe todo lo que está cercano.
• Lugar
La onda es mayor si está cercana a superficies que reflejan la luz o reflectivas
pudiendo causar “Secundary Hazard”
• El tipo de empaque.
La dirección forma y velocidad de la explosión, dependerá del material y la
forma de confinamiento.
3. Distancia para minimizar las ondas de presión de una bomba

La mejor protección es la distancia, lo que puede observarse en la distancia necesaria
a tomar ante un kg de TNT:
A 5 metros A 15 metros
Presión k Pascal 100 8
4. Daños al ser humano

La presión de la onda explosiva medida en k Pascal incide en los daños al ser humano:
Presión k Pascal Efectos
1300 Alto riesgo de vida
700 Riesgo de vida
200 Daño a los pulmones
30 Daño a los oídos

Sin considerar los efectos de fragmentación y con las conversiones aproximadas, las
bombas de TNT, producen daños a los tímpanos, pulmones o alto riesgo de vida, en
función de los kilogramos de explosivo y la distancia, a saber:
Distancia en mts Distancia en mts en Distancia en mts

KG de TNT en que DAÑA que DAÑA en que hay ALTO
TÍMPANOS PULMONES RIESGO DE VIDA
2 8 3 1,2
5 10,6 4 1,7
10 13,4 5 2,2
25 18 6,8 3
Si calculamos un coche bomba con ANFO (nitrato de amonio y fuel oil) las posibilidades
de muerte serían (Morrison, Williams, 2004):
Distancia en Bomba de Bomba Bomba Bomba Bomba de

metros 10 kg de 20 kg de 50 kg de 100 kg 200 kg
5 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
10 28 % 34 % 49 % 97% 100 %
20 7% 8% 12 % 24 % 49 %
50 1% 1,4 % 2% 4% 8%
100 0,04% 0,07 % 0,13% 0,25 % 0,5 %
Fragmentación
a. La fragmentación depende de:
• El diseño de la bomba (incluye clavos, etc.)
• Las estructuras u objetos cercanos

b. Fórmula de Fragmentación
El daño se puede observar en la forma de la fragmentación de bomba o cálculo de
penetración del fragmento:
Penetración = K MVn
A
Donde:
K = el coeficiente que depende del material del objeto golpeado.
M = masa del fragmento
V = Velocidad de choque del fragmento
n = Exponencial, que es 1 para madera, acero y concreto y 0 para
Materiales blandos, plástico y material tipo cera.
A = área de choque de los fragmentos.
c. La ONU clasifica los efectos explosivos Hazard Clasifications como de 6 tipos:
1 - BLAST
2 - FRAGMENTACIÓN
3 - FUEGO
4 al 6 - EFECTOS MENORES por diseño o empaque
Por otra parte dicha organización internacional en su “Orange Book” recomienda cómo
hacer el transporte de materiales compatibles.

10.7. Tipos especiales de bombas
Veamos algunos tipos especiales, con sus consideraciones y contramedidas:
Tipo Consideraciones Contramedidas

Se emplea como amenaza, el atacante o
alguna víctima que fue obligada a actuar de
Bomba esa forma. La mejor respuesta es la evacuación o
suicida evitar que el atacante se aproxime.
Es difícil de identificar, por los cambios
repentinos de momentos y objetivos.
 Empleo de barreras que obliguen a
Que no siempre son bombas suicidadas y la detención forzada del vehículo o
presentan para el atacante varias ventajas: dos barreras para realizar una
 Trae la bomba preparada inspección aislada, con el área
 Reduce el lapso en el área suficiente para que maniobren y se
Vehículo  Puede romper una barrera retiren los vehículos rechazados en
bomba base a un registro previo de
 Puede aprovechar un estacionamiento
vehículos y choferes
público.
 Puede emplear gran cantidad de
 Controlar el ingreso al
explosivos estacionamiento público y alejarlo
de los Activos Críticos.
Extremar las medidas de seguridad de
En este tipo que generalmente no es un vehículos en estacionados en garajes
“VBIED” ataque suicida, se deja la bomba debajo del o vía pública inspeccionándolos antes
asiento de un vehículo de ser usados
Ataque de Capacitar a los choferes, plan seguro

Es un ataque típico contra una personalidad de viaje, que incluya cambio de rutas,
vehículos
en transito
Vip, previsto en la seguridad ejecutiva. identificar eventos anormales.
1. Diseño de edificios nuevos o reconstruidos

Algunas consideraciones de importancia son:
• Se consideran estructuras críticas o vitales aquellos sistemas o bienes físicos
o virtuales cuya incapacidad o destrucción pueda afectar la seguridad, salud
o economía nacionales.

• Se debe emplear medidas de “CPTED” y que los activos críticos no estén
pared contigua a un área pública.
• La protección de las aberturas contra los efectos de fragmentación de una

bomba, dependen de:
− La posibilidad de la existencia o el tamaño de una bomba.
− La cercanía de los activos de valor.
− El tipo de ventana.
• Se deben controlar el área de basureros:

− Ubicarlos en dirección opuesta al personal.
− Tener cuidado previo a su manipulación.
− Reducir su cantidad en las áreas públicas.
• Que las zonas de control de acceso estén alejados del control de activos y
que se realice un efectivo control de paquetes.
2. Barreras especiales anti bombas

Dado que los vehículos bombas son la forma más peligrosa de colocar una bomba, si
en el análisis de riesgo surge esa posibilidad, se deben emplear barreras especiales de
las que destacamos:
Tipo de barreras Consideraciones

La cerca con cables de ¾ de pulgadas no evita la penetración de un
Cerca vehículo de ¾ toneladas pero lo puede llegar a detener.
Los hay de dos tipos básicos
Concreto . Bolardos. Que son cuadrado o cilindros de 4 pies o
un tetraedro de 4 pies de altura y 3 de base
“New Yersey Bounce” Son los empleados en las rutas
Neumáticos De 7 pies de diámetro que se entierran hasta la mitad.

Rieles enterrados separados a 4 pies de distancia, en un ángulo de 30
“RAIL ROADS” a 45°.
Hidráulicos Platos, Bolardos o cuñas de rápido despliegue

Resulta útil la Clasificación dada por el Departamento de Defensa de EEUU, a las
barreras de vehículos bombas, según puedan detener a un vehículo de ¾ toneladas a
determinadas millas por hora de velocidad y con 15000 “Pounds” (libras) de explosivos
en 3 tipos:
Tipo Velocidad en millas/hora
K4 30
K8 40
K12 50
3. Protección contra vehículos bomba

Para la protección contra vehículos bomba, se sugiere ampliar sobre este tema, en la
sección Material de referencia del Aula Virtual, documento denominado: “Barreras
Vehiculares”.

11. Terrorismo
11.1. Definiciones
A nivel de las Naciones Unidas, la Asamblea General aprobó la Estrategia Global de las
Naciones Unidas contra el Terrorismo el 8 de septiembre de 2006. Esa Estrategia es un
instrumento único para intensificar las iniciativas nacionales, regionales e internacionales
de lucha contra el terrorismo.
https://www.un.org/counterterrorism/ctitf/es/un-global-counter-terrorism-strategy
A nivel de USA, el código de regulaciones Federales de USA, lo define como el uso ilegal de
la violencia para intimidar o ejercer cohesión contra un Gobierno o población por objetivos
políticos o sociales.
El FBI, a su vez lo clasifica en doméstico o Internacional.
• Terrorismo doméstico, son actos peligrosos para la vida humana que violan
leyes criminales para intimidar a la población o influenciar en políticas del
gobierno, empleando armas de destrucción masiva (“WMD”), asesinatos o
secuestros y dentro del territorio de USA.
• Terrorismo internacional, es similar al anterior, pero fuera de las fronteras
de USA o que las trasciende por los medios empleados, las personas
intimidades o por el lugar en que actúan.
En Uruguay, también existe una Estrategia Nacional en la materia, dado

fundamentalmente por los Decretos Reservado del Poder Ejecutivo 180/77 y el 44/18,
donde se prevén acciones de coordinación entre organismos públicos, en defensa de las
áreas consideradas Criticas.
Asimismo si en un área privada, la puesta en ejecución de su propio Plan de Emergencia ,

acciona el “911” , allí se accionan Protocolos iniciales de intervención policial que , de
existir heridos ,pueden derivar en el Servicio de Atención Medica Extra hospitalaria
(teléfono 105) y ante indicios de una actividad terrorista , una comunicación al Centro
Nacional de Coordinación Antiterrorista(“CENACOT”)quien puede disponer la coordinación
de los medios humanos y materiales para enfrentar la amenaza.

11.2. Tipos y motivaciones
El terrorismo ha sido una práctica histórica en diferentes regiones y por diferentes grupos:
• Aprox. 100 DC. Judíos “Zealots” contra la ocupación de los romanos.
• Aprox. 700 DC. Los “Thuggees” de la India.
• Aprox. 1100 DC. Los “Asesinos” musulmanes.
• Aprox. 1700 DC. Los revolucionarios franceses, etc. con el “reino del
terror”
Pero desde los Teóricos como el ruso “Dostoevsky” considerado el padre del terror político,
o la base ideológica marxista que reforzó el concepto de “lucha de clases, o la inclusión de
los nuevos fanatismos, mucho ha cambiado en el fenómeno terrorista.
Podríamos hacer una generalización entre el tipo de terrorismo histórico y el nuevo,

comparando motivaciones, tipo de ataques, objetivos, estructura y tipo de violencia
empleada, siendo un punto de inflexión el “11S” y resumirlo en el cuadro siguiente:
Tipo de Tipo de Tipo de

Motivación Objetivo Estructura
Terrorismo Ataques violencia
 Tradicional
 Política  Moderada
 Moderados
Histórico  Lucha por la Planificados Previsible  Asesinato
 A símbolos
libertad, una etnia,  “Didáctica”
venganza
 Medios de  Reclutan
 Uso de avión de
 Fanatismo religioso comunicación por
pasajeros
 Profecía masivos internet.
 Ántrax
apocalíptica Globales  Noticias que ofrecen  Líderes
Nuevo  Camiones
 Supremacía racial amorfos shock, tragedias, carismático
bomba,
 “apóstoles del pánico, etc. s
Ataques
odio” “Infotainment”  Más
suicidas
Nacos, 2002” cerrada

11.3. Causas del terrorismo
El shock y pánico buscados por los terroristas, hace frecuente el empleo de víctimas
inocentes. Los análisis más frecuentes de las causas, tienen los siguientes enfoques:
1. Multicausal
El empleo de la violencia por:
• Revolución política (ideología, crítica, tradición, etc).
• Pobreza e inequidad.
• Existencia de grupo revolucionario.
• Gobierno débil, inepto, dividido o sin comunicación política.
• Política.
Un análisis marxista de la realidad, prioriza factores subjetivos y objetivos para una

revolución, que pueden tener también condiciones previas y precipitantes:
• Precondiciones, puede ser la permisibilidad (disponibilidad de armas, falta
de seguridad, vías de escape, urbanización, etc.)
• O situaciones más directas, como la pérdida de un país (Palestina)
• Situaciones precipitantes que inicien la violencia.
2. Organizacional
Como estrategia elegida racionalmente por un grupo, que en general poseen un
liderazgo fuerte (FARC de Colombia, Osama Bin Laden, Abu Nidel, etc.)
3. Sicológico
Analiza el tipo de reclutamiento (por “hermandad”, justicia, religión) y las actitudes,
motivaciones, creencias y tipo de personalidad de sus integrantes.

11.4. Armas y apoyos
a. Armas convencionales
Sea en forma directa o por países que los apoyan, muchos grupos terroristas acceden
a armas convencionales.
En general son más chicas, livianas, exactas y destructivas, por las mejoras en los
materiales empleados.
Ejemplos pueden ser las municiones guiadas (“PGM” precisión guided munitions) o
sistemas antiaéreos que los puede llevar un combatiente individual (“MANPADS”, Man
Portable Air Defence System).
Los “PGM” tienen un rango efectivo hasta 3.5 km y pueden penetrar 2 metros de
concreto.
b. QBRN (armas químicas, biológicas, radiactivas o nucleares).

Son una posibilidad real de empleo por parte de grupos terroristas como armas de
destrucción masiva.
Desde el año 2003, existe una iniciativa de USA para controlar la proliferación de
materiales y tecnologías (“PSI” Proliferation Security Iniciatives) empleando
contramedidas diplomáticas, de inteligencia y operacionales.
c. “Ciber Weapons”
La vulnerabilidad de las infraestructuras críticas a los ciberataques ha increscendo
tanto para el sector público como para el privado, en particular los sistemas con
muchos usuarios (Universidades, etc.).
11.5. Tendencias
Las actividades principales del terrorismo seguirán siendo el empleo de bombas y secuestros,
con una tendencia a la baja en la cantidad de incidentes, pero con mayor cantidad de víctimas.
Ataques simultáneos y asimétricos seguirán siendo habituales y el incremento de las causas
religiosas diferentes.

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Gestión de Crisis o Emergencias y

Continuidad del Negocio

2. Marco teórico de la planificación de Emergencias ................................................. 9

3. Desarrollo del plan de Emergencias ..................................................................... 13

4. Continuidad del negocio y Resiliencia .................................................................. 29

5. Principales características de los desastres naturales .......................................... 46

© Hernando D. Hernández, CPP 0

8. Emergencias por disturbios civiles ....................................................................... 62

10. Emergencias por bombas.................................................................................. 71

11. Terrorismo ........................................................................................................ 94

© Hernando D. Hernández, CPP 1

1. Gerenciamiento de Emergencias (“EM”, Emergency Management”)

1.1. Origen de la Gestión de Emergencias

La historia ha atestiguado muchos acontecimientos catastróficos, unos resultando de

La dirección de emergencias formal en los países más desarrollados se formaliza a

Con la creación posterior del “DHS” (Department of Homeland

© Hernando D. Hernández, CPP 2

ASIS International (www.asisonline.org) en sus Guías, también refiere a una Matriz de

Programas de educación, certificaciones e información sobre preparación ante

1.2. Estudios principales

Las actuales prácticas se basan en varios estándares y Guías desarrollados en diferentes

© Hernando D. Hernández, CPP 3

© Hernando D. Hernández, CPP 4

• “Reference Manual to Mitigate terrorist attacks against buildings”, FEMA 426

• “World Trade Center building performance study”, FEMA 403(2002).

En Uruguay en particular, la Gestión de Emergencias se coordinan en el marco del Sistema

© Hernando D. Hernández, CPP 5

En gran medida, cada emergencia es específica pero también requiere de ciertas

Incluso con la planificación, es necesario improvisar y permanecer flexible cuando un

Para la mayoría de las empresas comerciales, industriales, y gubernamentales, la necesidad

Una adecuada y anticipada planificación, marca la diferencia, de las empresas que se

© Hernando D. Hernández, CPP 6

Los elementos o pasos del gerenciamiento de emergencias son:

Buscan cortar el círculo vicioso de daño-reconstrucción y similar daño. También podría

• Es la educación a la comunidad y las medidas concretas en la preparación

Puede incluir Planes de Continuidad de Operaciones o del negocio, tareas de

© Hernando D. Hernández, CPP 7

1.6. Objetivos del “EM”

Son una aproximación en tres etapas básicas:

• Minimizar la probabilidad de la amenaza o emergencia (puede ser posible en

• Mitigar el impacto de las pérdidas o daños (es necesario educar al personal

• Recuperarse de la emergencia, retornando a las operaciones normales. (En

© Hernando D. Hernández, CPP 8

2. Marco teórico de la planificación de Emergencias

El proceso de planificación es crítico y pese a ello , es generalmente poco comprendido.

2.1. Planificación Anticipada

• Es un componente esencial para que la respuesta a la emergencia sea

• Evita interrupciones y confusiones en los canales de comunicación.

• Orienta a las personas que responden en primera instancia (“1 st

• Permite prevenir y minimizar las pérdidas humanas y materiales.

• Debe ser flexible

© Hernando D. Hernández, CPP 9

• Resaltar el tipo de problemas que tendrán quienes deciden y actúan en las

• Considerar anticipadamente cómo debería actuarse durante el desarrollo de

• Proteger las propiedades.

• Restaurar las operaciones normales (continuidad de las operaciones).

© Hernando D. Hernández, CPP 10

• “CEM” (Comprehensive Emergency Management.)

• “BC” (Business Continuity).

• “COOP” (Continuity of Operations).

• Personas en forma intencional (terrorismo, incendios provocados o “arson”,

• Amenazas naturales (huracanes, terremotos,

Los proyectos de emergencia no son queridos para cubrir situaciones dirigidas en el