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¿QUÉ ES EL IVA?

La sigla IVA hace referencia a un tributo o impuesto que deben pagar los consumidores al
Estado por el uso de un determinado servicio o la adquisición de un bien.
El desglose de dicha sigla es Impuesto al Valor Agregado (en la mayoría de los países de
América Latina) o Impuesto sobre el Valor Añadido (en España). Y se trata de una tasa que
se calcula sobre el consumo de los productos, los servicios, las transacciones comerciales y
las importaciones.
El IVA es un impuesto indirecto; se llama así
porque a diferencia de los impuestos
directos, no repercute directamente sobre
los ingresos, por el contrario, recae sobre los
costos de producción y venta de las
empresas y se devenga de los precios que los
consumidores pagan por dichos productos.
¿QUÉ ES EL ISR?
es el impuesto que recae sobre las rentas
o ganancias que obtengan las personas
individuales, jurídicas, entes o
patrimonios nacionales o extranjeros que
residan o no en Guatemala. En otras
palabras, es un valor que se genera cada
vez que se realizan ganancias dentro del
territorio nacional.
Las ganancias que aplican para el pago de dicho impuesto se caracterizan por ser de alguna
de las siguientes variables:

 Actividades lucrativas: Producción, venta y comercialización de bienes. Así como a


prestación y exportación de servicios.
 Trabajo: Cualquier ingreso que se derive del trabajo personal o prestado por parte
de un trabajador fuera o dentro de Guatemala.
 Capital y ganancias: Es todo valor que se realice a causa de inversiones de dinero,
arrendamiento, regalías, derecho de autor, renta de bienes muebles o inmuebles,
premios de lotería, entre otros.
 Es importante resaltar que quienes reportan ingresos menores a 60,000 anuales no
pagan ISR.
IMPUESTO DE SOLIDARIDAD ISO
Es un impuesto directo que deben pagar las personas individuales o jurídicas que realizan
actividades mercantiles o agropecuarias en el territorio nacional. Su base legal está
contenida en la Ley del Impuesto de Solidaridad Decreto No.73-2008. Los establecimientos
comerciales también están afectos a este impuesto por su actividad mercantil siempre que
cumplan las siguientes características:

 Disponer de patrimonio propio.


 Realizar actividades mercantiles o agropecuarias en el territorio nacional.
 Obtener un margen bruto superior al 4% de sus ingresos brutos.
Tipo Impositivo. La tarifa del impuesto es del 1% sobre la renta imponible.
Período de declaración. Es trimestral y debe
pagarse dentro del mes inmediato siguiente a la
finalización de cada trimestre.
Acreditación del ISO y el ISR. Se pueden
acreditar estos impuestos entre sí y el
contribuyente puede optar por alguna de las dos
formas.
Determinación del margen bruto para sacar la renta imponible.
IUSI
El IUSI es el Impuesto Único Sobre Inmuebles que es recaudado por el estado de Guatemala
sobre el valor fiscal que tienen bienes como terrenos, construcciones, edificios, estructuras,
etc. Cualquier persona que es la propietaria de un inmueble deberá pagar el IUSI. Este pago
es anual, sin embargo, según lo establece la ley, el contribuyente deberá cancelar de forma
trimestral durante los siguientes meses: abril, julio, octubre y enero del año siguiente.
Fue creado en convenio el 24 de enero de 1995 entre la Municipalidad de Guatemala y el
Ministerio de Finanzas y es regulado por el Decreto No. 15-98 del Congreso de la República
durante el gobierno de Álvaro Arzú. La ley que regula este impuesto contiene 49 artículos.
Este impuesto tiene como objetivo principal el
contribuir al desarrollo de los habitantes de cada
municipio. La recaudación del mismo se divide
en dos maneras: La primera, que corresponde al
70%, es destinado a la municipalidad y
posteriormente se distribuye en servicios
básicos y obras de infraestructura en beneficio
de las personas oriundas del lugar. La segunda es
dada al Estado y se usa en gastos administrativos de funcionamiento público.
BENCHMARKING
El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento
de las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005), "es una técnica para
buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa,
en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre
encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".
HISTORIA DE BENCHMARKING
El benchmarking nació en los Estados Unidos a
finales de los 60 como modelo que buscaba
aprender de otros, se identificaba procesos ya
establecidos por otras empresas. En los años 70
Xerox Corporation tenía el 80% de participación en
el mercado mundial. En el año 79 comienzan a
llegar empresas japonesas como Minolta, Ricoh y
Canon, es entonces que Xerox pierde el mercado
que había creado.
Xerox envía un equipo de trabajo a investigar a su
afiliada en Japón, Fuji-Xerox y otras empresas. La
visita confirma que Xerox estaba bien lejos del
‘benchmark’ (hacia dónde vamos dese el punto que
estamos), Xerox tenía nueve veces más suplidores,
dos veces más empleados, el tiempo de entrega era
dos veces más largo, las líneas de producción
tenían partes 10 veces más defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de
fábrica.
Xerox se arriesga en el benchmarking y los resultados fueron impresionantes: la calidad de
productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a solo 14 defectos; el número de partes
malas en línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de
manufactura disminuyeron en 50% y el tiempo en fabricación de productos disminuyo en
66%.
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xeros ocurrió en el 1989 cuando recibe el
premio de calidad de Malcom Baldrige, el premio nacional de excelencia en los Estados
Unidos.
CARACTERÍSTICAS
Medición
Por definición, el benchmarking mide, esto es: compara la acción de la empresa a la que se
quiere hacer competitiva con aquellas prácticas de las empresas más sobresalientes del
mismo sector.
Benchmarking interno
Este término hace
referencia a la búsqueda
de buenas prácticas en el
interior de las empresas,
unidades o plantas del
mismo grupo. Obtener
información puede
resultar difícil en este
caso, debido a que puede
haber mayor
competencia para
destacarse.
Benchmarking externo
La comparación se hace con otras empresas, principalmente competidores, y puede resultar
en la obtención de buenas prácticas de un competidor directo. Requiere de la mediación de
terceros debido a la dificultad que entraña conseguir información de esta índole.
Fundamentos prácticos
Para hacer fructuosa la actividad, debe conocerse la operación, las fortalezas y debilidades
de la empresa que se compara y existir conocimiento de los líderes, de los competidores.
La adaptación es crucial a fin de posicionarse y mejorar la productividad.
Proceso
La práctica de comparación que se realiza entre empresas se desarrolla en un determinado
periodo de tiempo, en el que se tiene presente un mapa general de la situación para evaluar
las ventajas competitivas.
FUNCIONES

 Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios
o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
 El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar
a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también
con grupos empresariales que están formados por varias empresas.
 El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere
mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que
pertenezca al mismo sector.
 Normalmente es muy productivo, dado
que al no tratarse de organizaciones que
no son competidoras directas no existe
un problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información necesaria
para el estudio.
FINES

 Productos y servicios
 Productos terminados; características del producto y el servicio.
 Procesos de trabajo
 En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
 Funciones de apoyo Trabajo indirecto
 No asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo,
financiamiento, recursos
humanos)
 Desempeño organizacional
Costos,ingresos,indicadores de
producción, indicadores de
calidad
 Estrategia Planes a corto o a
largo plazo; proceso de
planificación
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Kaizen (Mejora Continua): Es una filosofía de trabajo Japonesa que se enfoca en los
procesos, buscando hacer que estos sean más efectivos, eficientes y adaptables. La base
milenaria de esta filosofía es: “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”. Las empresas
que aplican en sus procesos los principios y bases conceptuales del Kaizen, están
firmemente convencidas de que siempre es posible hacer mejor las cosas y que ningún día
debe pasar sin una cierta mejora.
Calidad total: Es una estrategia de gestión
implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la
mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y
mantenimiento de los productos y servicios
que ofrece.Es también conocida como TQM
(Total Quality Management) y está orientada
a crear conciencia de calidad en todos los
procesos de organización. Se le denomina
«total» porque concierne a la organización de
la empresa globalmente considerada y a las
personas que trabajan en ella.
Empowerment: Traduce algo así como “Empoderamiento” y es una herramienta
administrativa muy poderosa a través de la cual una organización le otorga a sus
trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma
óptima y responsable (más información). Los líderes que hacen uso del empowerment,
delegan poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una
sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad
necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Downsizing: Es una herramienta de reestructuración empresarial que tiene como objetivo
ayudar a las organizaciones a lograr su tamaño óptimo y la estructura adecuada. A través
del downsizing las empresas llevan a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
Coaching: Es definido como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas
compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos
para las propias organizaciones. A través del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más
efectivos en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las
empresas.
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach y la persona que
recibe el proceso se le denomina coachee. Los coach hace uso de técnicas de entrenamiento
que incluyen charlas motivacionales, seminarios, talleres, juegos y prácticas supervisadas.
Just in time: Literalmente quiere decir “Justo a tiempo” y hace referencia a una filosofía que
define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. A través de esta
filosofía se busca que la entrega de materias primas o componentes a la línea de fabricación
lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
Outsourcing: También conocida
como “Subcontratación” o
“Tercerización” y consiste en la
contratación de una agencia externa
para que se encargue de operar una
función que anteriormente se
realizaba dentro de una compañía. La
esencia de esta herramienta es
permitirle a las empresas enfocarse
en los procesos y actividades “Core” (claves o núcleo) de su modelo de negocios mientras
que una empresa tercera se encarga de las actividades secundarias y procesos de soporte.
El outsourcing puede aplicarse en diferentes áreas de la compañía, por ejemplo, cuando
hablamos de Outsourcing comercial se hace referencia a la contratación externa de
vendedores, de la misma manera que han decidido externalizar procesos como el manejo
de los sistemas financieros o RRHH.
Kanban: Es una herramienta que funciona como un sistema de información para controlar
de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica,
como entre distintas empresas. Gracias a esta herramienta las empresas Japonesas han
logrado gestionar y optimizar sus flujos de trabajo, logrando mayores niveles de
productividad.
Inteligencia emocional: No hay algo más poderoso para un líder que poder entender las
emociones propias y las de los demás para poder influir sobre ellas. Estudios recientes han
demostrado que aquellas empresas dispuestas a trabajar en emociones positivas para sus
empleados, logran mayores niveles de productividad y competitividad. Desarrollar
habilidades asociadas a la inteligencia emocional es sin duda algo fundamental para el
gerente y líder empresarial moderno.
Reingeniería: Esta herramienta propone hacer cambios radicales en los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y
rapidez. Su objetivo es ayudar a las empresas a incrementar las capacidades de gestión del
nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas.
LOS CONFLICTOS EN LA ADMINISTRACIÓN
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado
o está a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, también se puede definir
como una lucha expresa entre dos o más partes interdependientes que perciben que sus
objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas.
Dentro de las organizaciones y en
cualquier ámbito de nuestro diario vivir
el conflicto es algo normal, se puede
considerar como parte de la vida, dada
por las costumbres y diferentes
culturas de la cual provienen los
individuos; muchos están
acostumbrados a una resolución de
conflictos de una forma hostil y
agresiva, mientras que otros lo
manejan de manera más practica y
pacífica, evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una
situación similar.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo
importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que una
situación nos cause enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca
en nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.
De hecho los conflictos se pueden dar en todas las empresas y en todas sus relaciones, tanto
a nivel interno como externo con otras empresas o clientes. Conocer ciertos elementos,
mecanismos y herramientas sobre gestión de conflictos, puede ayudar a las empresas a
prevenir que sucedan, y si suceden, saber abordarlos y gestionarlos de la manera más
adecuada y con los menores efectos o consecuencias posibles a todos los niveles, además
de incidir en una mayor productividad, calidad en su actividad, imagen de marca, éxito e
innovación.
En ocasiones pensamos en las empresas como si fueran
máquinas, pero lo cierto es que sus verdaderos
engranajes son las personas que las componen. Entre
ellas pueden surgir conflictos derivados de sus diferentes
personalidades, intereses o distintas maneras de sentir,
pensar o actuar.
Estas diferencias o conflictos pueden impedir trabajar
juntos, convivir juntos, unir esfuerzos, estar bien
organizados, etc, lo que puede llevar a la pérdida de
productividad de la empresa. Si no somos capaces de hacer que las personas trabajen juntas
como un equipo, todo proyecto se hará más complicado y el conjunto será muy poco
productivo, estropeando el trabajo realizado y los objetivos marcados.
La conflictividad tiene algunos detonantes que pueden encontrarse en cualquier
organización, sobre todo si los órganos de dirección no son conscientes de que el factor
humano y la gestión de la individualidad y los conflictos son algunas de las cosas más
importantes a la hora de lograr cumplir los objetivos de la empresa. Esto sucede muy
especialmente cuando se trata de empresas familiares, donde el nivel emocional es más
elevado.
En los balances de las empresas no existe normalmente un cálculo de los costes que generan
los conflictos mal atendidos o no atendidos a tiempo; probablemente lo más visible sea el
de gastos en abogados. Los conflictos en una empresa cuestan mucho, no solamente
dinero. Algunos de estos costes invisibles pueden ser el tiempo gastado en ellos, una
reducción de la motivación, estrés, absentismo, reestructuraciones o cambios de personal
innecesarios, robos de material o equipamiento, etc.
Estamos en un momento de la historia en el que
se debe desarrollar una forma distinta de
solucionar los conflictos. El conflicto es transversal
y debe ser abordado de manera global e integral.
De hecho introducir dentro de las empresas
capacitaciones en materias como la inteligencia
emocional, gestión de emociones, diálogo y
comunicación, medios alternativos de resolución,
e incluso intrainteligencia o liderazgo corazón
puede ayudar mucho a la prevención y gestión del
conflicto, y aún más allá, a un desarrollo interior personal que va a servir al mismo tiempo
al propio funcionamiento de la empresa y por consiguiente también a la sociedad. Creo por
tanto en el desarrollo de habilidades transversales dentro de la empresa y más en la de su
dirección.
RIESGOS EN LA ADMINISTRACIÓN
La administración de riesgos son los medios a
través de los cuales la incertidumbre se maneja de
forma sistemática, para aumentar la probabilidad
de lograr los objetivos del proyecto.
Evaluación de Riesgo (se concentra en identificar
los riesgos y en qué concentrarse)
 Hacer una lista de todos los peligros potenciales que afectarán el proyecto
(identificación del riesgo)
 Determinar la probabilidad de las consecuencias de la ocurrencia y de la pérdida del
potencial de cada elemento identificado (cuantificación del riesgo)
 Clasificar los elementos (del más al menos peligroso)
Control de Riesgos (hacer algo sobre los riesgos)

 Establecer técnicas y estrategias para atenuar los riesgos más altos (planeación del
riesgo)
 Ejecutar estrategias para resolver los factores de alto riesgo (respuesta del riesgo)
 Supervisar de la eficacia de las estrategias y de los niveles de modificación de riesgos
a lo largo del proyecto.
La información para determinar riesgo viene de:

 Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendrá un efecto
mayor en los riesgos identificados. Por ejemplo, los productos que implican
tecnología probada, en igualdad de circunstancias, implicarán menos riesgo que
productos, cuáles requieren innovación o invención.
 Documentos/planes del proyecto: Las revisiones del documento de alcance, del plan
del proyecto, del plan de adquisición del personal, etc. pueden revelar riesgos.
 Información histórica: Bases de Datos
del proyecto, expedientes del proyecto,
experiencia del personal.
 Entrevistas del Cliente y/o Usuario, así
como de los estudios de viabilidad
 Los riesgos asociados al producto del
proyecto se describen a menudo en
términos de su costo e impacto en sus
calendarios.
Identificación del riesgo
La identificación del riesgo debe considerar riesgos internos y externos. Los riesgos internos
son los elementos que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, por ejemplo
asignaciones del personal. Los riesgos externos van más allá del control o de la influencia
del equipo de proyecto, tal como cambios de mercado o acciones del Gobierno. Podemos
también hablar de riesgo inherente que resultan de la naturaleza de los objetivos y del
alcance o riesgo adquirido que resulta del enfoque, metodologías, herramientas, técnicas,
habilidades y de la experiencia que se aplican al proyecto
Herramientas y técnicas para la identificación del riesgo
1. Checklists. Las listas de comprobación se agrupan típicamente por la fuente del
riesgo. Algunas áreas de aplicación han sido ampliamente utilizadas para la
clasificación de las fuentes del riesgo.
2. Diagramación. La diagramación puede
ayudar al equipo de proyecto a entender
mejor las causas y efectos de los riesgos.
3. Entrevistas. Las entrevistas orientadas a
riesgos con varios de los involucrados
(personas que serán impactadas por el
proyecto) pueden ayudar a identificar
riesgos no identificados durante
actividades normales de la planeación. Los
registros de las entrevistas previas al proyecto deben estar disponibles (por
ejemplo, las aplicadas durante el estudio de viabilidad)
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre
alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o
reputación.
Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el grado de
comunicación y la aplicación del arte de escuchar. En el campo del liderazgo personal no
hay mayor talento que la capacidad de comunicación de una persona. En un líder no
importa cuál sea su auto motivación, si no puede transmitir sus ideas a otros. Es entonces
cuando se entiende la importancia de la comunicación efectiva.
El proceso que conduce a la toma de
decisión es:

 Elaboración de premisas
 Identificación de alternativas
 Evaluación de alternativas, en
términos de metas que se desea
alcanzar
 Selección de una alternativa, es decir
tomar una decisión
La comunicación como parte de la toma de decisiones
Un líder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los
demás para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayoría de las diferencias y
desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicación
es difícil, es un arte. Exige algo más que intercambio de ideas; también es un intercambio
de sentimientos, actitudes y de emociones.
La empatía en la comunicación
La empatía consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de
acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de
percepción y comprensión del comportamiento de la otra persona, que se conduce a una
sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y
objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se esté de acuerdo con él o no se
acepten totalmente sus puntos de vista.
El arte de escuchar
La empatía ayuda a desarrollar una mejor comunicación, pero algunas personas no logran
mejorar su empatía de forma sencilla. La ciencia ha sido desarrollad en gran parte por el
arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a
menos que la escuchemos, cuando como individuos se exige el ser escuchado, se debe
emplear algunas medidas necesarias para lograrlo.

 Estar siempre pendiente de las ideas


aportadas.
 Ser objetivo, y escuchar claramente
 Evitar estar a la defensiva (mente
abierta)
 Practicar el arte de escuchar
 Escuchar para recordar (reflexión
necesaria)
Herramientas y técnicas que se pueden utilizar
en la toma de decisiones:

 Recolección de datos
 Lluvia de ideas
 Diagrama de Paretto
 Diagrama de Gantt
 Diagrama de Flujo
 Entrevistas
 Diagrama de Ishikawa
 Entre otros…
FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN
VISION
Entre los factores claves, la literatura
especializada sostiene que éste es el más
importante para el éxito de una
planificación, así como el comienzo de
todo el proceso. “La declaración de la
visión es una clara descripción de lo que la
institución quiere convertirse en un cierto
período. Define además la posición
estratégica del plantel en el futuro y los
elementos específicos de esta posición en
su relación con la declaración de la misión.
En algunos casos, la visión pertenece a un
líder dentro del campus.
COMPROMISO
La visión sólo podrá ser valorada en la medida que cada nivel de la organización establezca
un compromiso con ésta. Académicos y expertos coinciden en que el compromiso debiera
partir desde las más altas autoridades de la universidad para luego extenderse a cada
persona en la institución.
En este proceso, el presidente de la junta
directiva juega un rol esencial. Según el
consultor Patrick Sanaghan y la experta Mary
Hinton, “el presidente necesita ser visto como
una factor de apoyo muy significativo, no
solamente como un controlador del proceso. Si
los distintos públicos al interior del campus
consideran que el presidente está
comprometido con el proceso de planificación
entonces tenderán a participar mucho más. Por
el contrario, si no lo perciben así, cuestionarán
la credibilidad del proceso y la participación
será mínima. De hecho, si el presidente se resiste a la planificación, o bien da a entender
que no será usado una vez desarrollado, las personas se dedicarán mucho poco o nada en
el proceso (…).
COMUNICACIÓN
Cada mejora, implementación o cambio debe ser
comunicado a cada persona involucrada en el proceso,
y no solo una o dos veces sino siempre y
permanentemente, especialmente si se trata de
procesos de largo plazo que requieren el esfuerzo de
todos los miembros de una comunidad y sus resultados
solo son percibidos luego de varios años de
implementación.
“El plan estratégico – explican Sanaghan y Hinton –
necesita ser parte esencial de la comunidad, desde el
momento en que desarrollado hasta cuando concluye.
En muchos campus se cree que enviar periódicamente emails acerca de los avances del plan
es suficiente, pero es importante usar varios vehículos de comunicación, que sean
altamente sensibles y tecnológicos (…). Usando varias herramientas de comunicación, los
participantes pueden escoger el nivel más cómodo de compromiso e incrementar la
probabilidad de escuchar acerca de muchas perspectivas”.
MÉTRICAS
Los resultados de la constante
medición de los planes ayudan a su
institución a impulsar lo que se está
haciendo bien y a mejorar lo que
no está funcionando
apropiadamente. Estos también
contribuyen a optimizar recursos,
enfocándose en lo que realmente
importa y dejando de lado aquellas
iniciativas que no llevan a ningún
lado, y concentrar el esfuerzo y
talento de las personas en las metas que realmente hacen una diferencia.
CAPACIDAD DE RESPUESTA
Prepara tu institución de educación superior para los cambios, porque no existe tal como
una planificación estratégica estática que puede entregar buenos resultados.
“Existe un mito – dicen Sanaghan y Hinton – que yace desde hace mucho en la educación
superior: que existe el proceso perfecto. Este mito ha sido impulsado por la creencia de que
los hechos, datos y la información cuantitativa son todo lo que uno necesita para crear un
plan estratégico. A pesar de que la buena información y el pensamiento claro son esenciales
para una planificación efectiva, las esperanzas, aspiraciones, temores y dudas de las
personas también juega un rol importante. Las personas, no los datos perfectos, son las que
desarrollan y ejecutan los planes. Se debe tener mucho cuidado de no caer en el síndrome
del ‘plan para el plan’, en el que hay mucha investigación, planificación, análisis y síntesis
con el fin de tener un plan perfecto”.
PLAN DIARIO
El Plan Diario de Clases es un complemento instrumental de la planificación pedagógica
escolar de los docentes, ellos (los Planes Diarios de Clases) junto a los Proyectos de
Aprendizaje (Proyectos pedagógicos de Aula) y los Registros de Evaluación de la Actuación
Escolar de los Alumnos constituyen la batería de administración del docente.
Todo Plan Diario de Clases deben contener los siguientes elementos estructurales: Cabezal
el cual està estructurado por el Tìtulo del P.A., el Período del proyecto (nùmero del
proyecto), Nombre del
Docente, Grado y
Secciòn del curso,
Tiempo de Duraciòn del
proyecto ya sea en dias
(DD) o en semanas (SS),
especificaciòn del
tiempo de duraciòn, es
decir el Desde y el
Hasta, la Asistencia
diaria de varones y
hembras y las
Observaciones del dìa.

Plan De Unidad
No basta reestructurar un programa en unidades didácticas para enseñar por unidades.
Cada unidad constituye, por su propia naturaleza, un curso en miniatura sobre el área o
sector de la materia que la unidad enfoca.
El planeamiento específico de cada una de las unidades didácticas constará, por lo tanto,
de las siguientes partes:
a) Encabezamiento.
b) Objetivos particulares, que dicha unidad se propone alcanzar. Estos objetivos son
una derivación y una particularización de los objetivos más generales formulados ya
en el plan del curso.
c) Contenido esquemático de los temas abarcados por la unidad, descendiendo a sus
divisiones y subdivisiones más importantes, a sus causas, relaciones, efectos o
aplicaciones.
d) Relación de los medios auxiliares que el profesor pretende emplear en el desarrollo
didáctico de la unidad.
e) Actividades docentes, especificando los procedimientos y técnicas que el profesor
va a emplear en cada una de las fases del ciclo docente de una unidad.

http://maestrorodolfo.blogspot.com/2006/12/plan-diario-de-clases-artculo-010.html
https://apli.info/2007/09/12/plan-de-la-unidad-didactica/
PROYECTO DE VIDA
Un proyecto de vida es un plan personal a largo plazo que se piensa seguir a lo largo de los
años. Muchas personas fijan su proyecto de vida en base a una carrera universitaria, un
trabajo, una pareja, formar una familia.
El proyecto de vida es pensado cuando se alcanza cierta madurez en la vida, sobre todo
después de los 20 años o incluso más. Como sabemos, la madurez no es algo que llegue a
todos en el mismo momento.
La idea que tengamos a futuro sobre nuestra vida dependerá de dos cosas:
Educación: En primer lugar depende de cómo nos hayan educado. Si nuestros padres nunca
nos empujaron a tener aspiraciones, no nos explicaron que uno llega a ser grande de la
mano de la educación y demás, no habremos adquirido el impulso o la motivación
necesarios para autosuperarnos y nuestro proyecto de vida será totalmente plano.
Personalidad: En segundo lugar, depende de nuestra personalidad. Si nosotros no
queremos ser nadie, no nos interesa llegar a cumplir ciertos objetivos, un proyecto de vida
tendremos sí o sí, pero nada parecido a lo ideal.
Uno fija un proyecto porque quiere lograr un objetivo, entonces deberá seguir ciertos pasos
que permitan alcanzarlo. Por ejemplo: Juan quiere ser un gran ingeniero, graduándose con
un buen promedio para luego poder trabajar en una empresa importante. Lo que hará será
estudiar para recibirse a tiempo, esforzarse para sacar buenas calificaciones y luego ganar
experiencia para así poder ingresar más adelante a la empresa deseada.
Algunos valores esenciales que ayudarán en el logro de los objetivos personales son respeto
por la vida, por tus compañeros, por tu entorno, por ti mismo, solidaridad para con quienes
la necesitan, honor ante todo, verdad siempre, lealtad para quienes han estado siempre a
tu lado, etcétera.
También es importante ver qué conductas habría que mantener y cuáles cambiar para llegar
a donde queremos, ya que hay algunas que no van en paralelo a nuestro objetivo. Sigamos
con el ejemplo de Juan: dado que él quiere llegar a la cima con su carrera, deberá ser muy
estricto en su comportamiento. Si, en cambio,
Juan decide tener una conducta que le aliviana
la vida, como salir de copas con sus amigos
cualquier día de la semana, dormir hasta tarde,
despreocuparse y esperar a que todo
simplemente se dé, nunca llegará a su meta.
Desde ya hay cuestiones que cambian en
cuanto a lo espiritual o social, pero nuestra
esencia deberá mantenerse intacta siempre.