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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

L’humain est votre meilleure


arme

M
algré la crise récente, nous continuons à l’entreprise. Cette nouvelle attitude, axée sur l’humain, n’est
nous diriger tout droit vers une guerre pas du tout un signe de faiblesse. Elle doit faire s’épanouir et
ayant pour enjeu les talents. Elle a même prospérer le noyau dur de ses activités.
déjà éclaté pour tout un éventail de professions et
de compétences. Beaucoup trop de seniors quit- Dans ce dossier, vous découvrirez comment des dirigeants
tent le marché du travail et trop peu de jeunes d'entreprise et de nombreux responsables RH ont évolué
aptes y entrent. C’est ce qui explique pourquoi avec succès sur cette voie. Ceux qui, demain ou après-de-
les rapports entre employeur et salarié s’in- main, veulent enregistrer de bons résultats y trouveront cer-
versent. Quelle est la portée concrète de tainement matière à réfléchir. Entre autres sur le message fon-
cette tendance pour la politique RH damental, qui est que l’humain est votre meilleure arme. 
des entreprises ?

Les entreprises s’arment en chan-


geant leur fusil d’épaule. Les meilleurs
élèves n’adoptent plus une attitude
dominante à l’égard de leurs candidats et DANS CE DOSSIER
de leurs collaborateurs, mais recherchent au
contraire une situation où tout le monde est
38 Jean Stéphenne (Chairman & President de GSK Biologicals)
“Walk your talk”!
gagnant. L’employeur comble un manque de
compétences avec un salarié qui, lui, trouve un lieu 40 Joost Callens (CEO de Durabrik)
où déployer pleinement ses talents, son ambition et “Un pèlerinage qui s'achève sur une nouvelle culture d’entreprise”
son engagement.
42 Patrick Van Aeken (Directeur People Learning &
L’employeur moderne se pare aujourd’hui d’une nouvelle Development chez Axa Belgium)
humilité. Il adapte ses attentes aux exigences du salarié. Il ne “La gestion des talents commence par une bonne répartition des rôles”
cherche plus à modeler ses collaborateurs pour leur faire
prendre des 'formes' qui ne leur plaisent pas et ne les ren-
44 Kim Gevaert (Championne olympique)
“Le sport, laboratoire de la gestion des compétences”
dent pas heureux. Il leur crée désormais une fonction ou un
rôle à la mesure de leurs talents. Autrement dit, il mise tous 46 Frank Vander Sijpe (Directeur de talents chez Securex)
les aspects de sa politique RH sur l’humain. Pas par altruisme “Créer un emploi unique en fonction du collaborateur”
unilatéral, mais parce qu'il se rend bien compte que c’est
pour lui le seul moyen de consolider suffisamment ses rangs. 48 Guy Callebaut (Directeur RH de Sodexo)
Dans sa stratégie, le collaborateur n’est plus un simple outil “Gravir les échelons en cuisine”
de travail, c’est le fondement même du potentiel de toute
49 Bart Segers (Managing Director de genae associates)
“À défaut d’être grand, il faut être flexible”

51 Johan Cattersel (CEO d'inno.com)


“Les universités d’entreprise organisent leur propre formation continue”

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Jean Stéphenne (Chairman & President


de GSK Biologicals) est attentif à sa stratégie RH

“Walk your talk!” Le CEO doit


impérativement être cohérent
Jean Stéphenne, le patron de GSK Biologicals, a concilié avec un grand
naturel les valeurs de l’entreprise et les valeurs sociales, faisant ainsi
de sa société l’un des employeurs les plus en vue. Des valeurs douces
pour des résultats bien tangibles sur le marché du travail. Sa vision.

Le meilleur employeur pour une noble


S’
il est tout relatif d’affirmer que GlaxoSmithKline
Biologicals à Rixensart est un géant pharmaceutique, cause
il ne fait aucun doute que c’est un géant de l’emploi Jean Stéphenne n’y va pas par quatre chemins. “La meilleure
en Belgique. L’entreprise emploie, en effet, 12.000 salariés, manière d’attirer un personnel de qualité est d’aller le chercher
dont 7.500 dans le Brabant wallon, où est établi le siège social. chez les autres employeurs de notre secteur. Notre excellente
“Nous sommes leader de marché dans le domaine des vac- réputation d’employeur y est pour beaucoup. Une étude de la
cins, avec une part de marché d’environ 28%”, explique le Vlerick nous a récemment élus meilleur employeur et nous nous
président et directeur général Jean Stéphenne. “Ce site classons chaque année dans le top cinq des employeurs les
plus attractifs. Nous proposons en effet à notre personnel de

“proches
travailler pour une noble cause. Les scientifiques peuvent con-
Les collaborateurs se sentent très tribuer à lutter contre les malades du monde entier et apporter
une immense aide aux pays en voie de développement. Pour le
de nos valeurs. Nous devons
personnel de production, l’ambiance de travail est cruciale.
notre réussite au développement de Nous sommes exigeants, mais justes à leur égard. Notre rému-
leurs compétences” nération est 'convenable à attrayante'.”
Jean Stéphenne (GSK Biologicals)
La clé ? Une vision partagée
Le chef d’entreprise ne doute pas un seul instant de l’importan-
prend en charge l’ensemble de la trajectoire, de la recherche ce du personnel pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
au marketing, ce qui représente un chiffre d’affaires de plus “Les collaborateurs se sentent très proches de nos valeurs.
de 4 milliards EUR. Nos effectifs ont doublé au cours des qua- Nous devons notre réussite au développement de leurs com-
tre dernières années. Nous avons recherché beaucoup de tra- pétences.” Le résultat : une rotation d’à peine 1 à 2%. La forte
vailleurs en production au niveau local et nous avons atti- croissance des années précédentes a permis tant d’intégrer de
ré des chercheurs de toute
l’Europe.”

Mais tout n’a pas toujours


marché comme sur des rou- Faire une proposition de valeur professionnelle
lettes. “Les candidats au pos-
“Avant de remplir des offres d’emploi et des point”, estime le professeur Ans De Vos de la
te de managers pour nos
compétences, une entreprise a tout intérêt à se Vlerick Leuven Gent Management School.
installations de production demander quelle est sa ‘career value proposi- “Cette proposition de valeur professionnelle est
annexes ne parlaient pas ou tion’ afin de pouvoir ensuite prendre des initiati- la réponse à la question: que signifie faire une
pas suffisamment le fran- ves cohérentes aux divers niveaux RH. J’ai plutôt carrière au sein de notre société ? Quelles
çais. Ils devaient aussi, bien tendance à prendre cette proposition comme conséquences cela a-t-il pour l’approche RH ?
sûr, bien maîtriser leur disci- ancrage stratégique, plutôt que de partir de l’in- Qu’est-ce que cela exige des collaborateurs en
pline. Mais comme dans de tention de donner une place stratégique à la matière d’autonomie et de disponibilité ? On en
nombreux autres secteurs à gestion des RH. Cela en découle automatique- vient alors à choisir une politique en faveur des
ment, lorsque l’on essaie de réussir le premier seniors, des jeunes, de la diversité…”
l’heure actuelle, l’indispen-
sable qualité se fait rare.”

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nouveaux venus que de faire évoluer les collaborateurs actuels. La société pharmaceutique propose d’ailleurs à ses meilleurs sta-
“Mais c’est un mariage difficile. Les jeunes veulent vite évoluer giaires et à tous ses cadres une formation polyvalente. “On ne
dans leur carrière. Si l’on ne leur offre pas de perspectives de devient cadre que lorsque l’on a accompli un parcours varié. Les
carrière suffisantes, ils partent au bout d’un an ou deux. Il faut nouveaux venus doivent également se faire une vision complète,
donc vite ancrer les connaissances acquises.” se créer un réseau et suffisamment de points de référence.”
Une lourde tâche pour les RH, donc. Mais une tâche que GSK
Biologicals ne confie plus uniquement aux professionnels des Sauver des vies est une motivation
RH. “Le chef hiérarchique doit aider son personnel à évoluer et Jean Stéphenne ne se laisse certainement pas guider par les
créer un climat d’intégrité et de respect, sans être paternaliste. caprices de la mode en management. “Il faut sentir quelles sont
Un cadre doit faire en sorte que les choses se déroulent comme les véritables grandes tendances. Nous avons conçu des vaccins
il faut. On ne peut utiliser la ‘marque’ des collaborateurs que combinés pour plusieurs maladies, ce qui représentait un avan-
s’ils se sentent bien et appréciés à leur poste. Une entreprise ou tage concurrentiel. Nous avons très vite affiché nos ambitions
une équipe n’est pas une démocratie, bien sûr. Quelqu’un doit internationales. Comme GSK est leader de marché dans le do-
montrer la voie. Mais il faut le faire en concertation et en créant maine des vaccins, les collaborateurs apprécient la signification
de la solidarité. Une vision partagée, voilà la clé.” sociale des produits. Les gens savent qu’ici ils peuvent sauver
des vies partout dans le monde. Les scientifiques veulent sou-
Les RH concrétisent les valeurs vent sauver des vies.”
Les professionnels des RH ont, en revanche, un rôle bien clair à Ce n’est pas un hasard si GSK Biologicals a su convaincre un cer-
jouer, selon Jean Stéphenne. “Ils doivent garantir que les cad- tain Bill Gates d’investir une partie de ses 20 milliards de dollars
res sont à la bonne place, non seulement pour enregistrer des en dons de vaccins. “Nous sommes actuellement dans la der-
résultats, mais aussi pour concrétiser les valeurs. L’attitude est nière phase de développement d’un vaccin contre le paludisme.
aussi importante que le résultat. Les diverses fonctions sont par Le marché cible n’est pas ‘riche’, mais avec le soutien des auto-
ailleurs d’égale importance : chercheur, marketeur ou travailleur rités et des philanthropes, nous pouvons faire des choses très
de la production. Croyez-moi, cela ne marche pas si les uns raisonnables. Le travail de recherche est également rentable, car
gagnent beaucoup plus ou si l’on fait beaucoup plus appel à nous avons tiré de cette recherche des médicaments pour la
certains qu’à d’autres. On accorde la même valeur à tous. Il doit lutte contre le cancer. Dans cette société ouverte, les jeunes ai-
également y avoir un respect mutuel entre les services et les ment visiblement mettre à profit leur talent”,
personnes. Cela manque fréquemment dans les constate Jean Stéphenne.
organisations. Elles sont dominées par le mar-
keting par exemple.” Cette attractivité sur le mar-
ché du travail donne une
Laisser évoluer forme concrète aux valeurs
Les compétences font ici office de passerelles en- fondamentales de transpa-
tre les services. “Les cadres ne doivent pas avoir rence, d’intégrité et de confian-
peur de permettre les transferts. Les mouvements ce. “Ces valeurs sont étroitement
latéraux vers un environnement totalement liées à la qualité et à la sécurité de
différent au sein de l’organisation constituent nos produits, afin que les autorités
la meilleure forme de développement. Le col- puissent être assurées de ce qu’elles
laborateur accroît ses connaissances et app- remboursent par le biais de pro-
rend à penser et à travailler dans une nouvelle grammes de soutien ou de la sécurité
optique. Mais il n’est pas évident de renoncer à sociale. Cela implique un impératif : ‘Walk
de bons éléments. S’il existe un véritable dialo- your talk!’ (Fais ce que tu dis !, ndlr). Sinon, la si-
gue entre les services, tous les cadres y gagnent.” tuation devient vite intenable.” 
Willem De Bock

L’approche est à chaque fois différente en fonc- Il faut être cohérent deux gagnants d’une proposition de valeur pro-
tion des organisations, affirme Ans De Vos. Avec une ‘career value proposition’ ou proposi- fessionnelle. Appelons cela un nouveau contrat
“Chaque organisation cisèle sa proposition à tion de valeur professionnelle, les organisations psychologique.”
partir de sa stratégie, de son environnement et doivent tout de même choisir entre acquérir des
de ses fonctions, à partir de ses besoins spéci- compétences ou les développer en interne. Le professeur recommande désormais aux
fiques et de ses possibilités, afin de les concilier “On peut alors décider quel type de politique entreprises de baliser également une trajectoi-
avec chaque carrière. Prenez une importante RH est nécessaire. L’entreprise qui attire des re de carrière pour les plus de 40 ou 45 ans.
agence de conseils. Elle peut attirer un large éléments jeunes et plutôt inexpérimentés devra “Il est fondamental de tenir compte de l’'em-
éventail de talents dotés de profils similaires, élaborer en conséquence une politique de for- ployee life cycle' dans une organisation. Il faut
mais il y a ensuite une course d’obstacles. Seuls mation, offrir des perspectives dans sa politique aussi continuer à réaliser des entretiens d’évo-
les meilleurs restent. Cela ne fonctionne pas de carrière et adapter sa gestion de la rémuné- lution avec les collaborateurs plus âgés. Les
dans des organisations ayant des besoins beau- ration et des prestations. Il faut être cohérent. jeunes directeurs surtout doivent y prêter
coup plus hétérogènes.” L’organisation comme l’individu sortent tous attention.”

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Un pèlerinage qui donne lieu à une nouvelle culture d’entreprise

Un intérêt durable
et approfondi pour le personnel
Les entreprises du bâtiment ont la réputation d’être ‘conservatrices’ dans leur
manière de penser et de travailler. Cette image contraste vivement avec l’at-
titude de Durabrik. Avec la hausse du chiffre d’affaires s’est imposée l’idée
que l’entreprise devait autant que possible s’impliquer auprès de ses collabo-
rateurs ainsi que dans son environnement social. Et cette implication a été
payante. La politique des RH a acquis un caractère durable. Grâce, notam-

© Martens
ment, à la pyramide de Maslow dressée par le chef d’entreprise.

C
’est lors d’une formation intense en leadership, il y a quel- la. “La compréhension que chacun acquiert pousse l’entreprise
ques années, que le CEO Joost Callens s’est mis à méditer vers l’avant. A douze managers, nous sommes partis à pied en pè-
sur une question existentielle pour l'entreprise. “Qu’est-ce lerinage à Saint-Jacques-de-Compostelle, en Espagne, et, en rou-
qui explique qu’une entreprise fait ce qu’elle fait, me suis-je de- te, nous avons appris à connaître les valeurs de chacun. Nous
mandé. J’ai remis mon propre rôle en question. Dois-je unique- avons compris que chacun doit trouver en lui le ‘change agent’.
ment orchestrer les processus ou un bon leadership exige-t-il un Mais ensuite, il nous a aussi fallu le communiquer à nos collabora-
peu plus que cela ? Dans son ouvrage sur la valeur et les valeurs teurs. Cette notion évolue au sein de l’organisation.” Durabrik ne
d’une entreprise, Richard Barrett déclare tout de go que tout com- dispose pas d’une politique de recrutement définie qui mise sur
mence par la figure du chef d’entreprise. Il ou elle doit posséder des personnes ayant la bonne attitude, mais crée un terreau fertile
une conviction extrême. Sinon, on en reste aux recettes tradition- où seuls les candidats qui disposent de la bonne culture s’épanoui-
nelles.” ront. “Lors du recrutement, nous examinons le niveau d’autoré-
flexion dont une personne est capable. Dès que l’on a cette base,
Vers le septième ciel ? on peut très clairement désigner de qui on a besoin et de quoi. Le
Le chef d’entreprise Joost Callens a dressé pour lui-même ‘sa’ pyra- fait que nous nous préoccupions du bien-être de nos collabora-
mide de Maslow (il s’agit d’un classement hiérarchique des besoins teurs fait aussi de nous un employeur attrayant.”
humains, créé par Abraham Maslow en
1943, ndlr). “On crée tout d’abord une
base saine, après quoi on accorde da-
“ Nous essayons de créer une prise Construire pour vivre,
de conscience pour tout, également et pas l’inverse
vantage d’importance aux intéressés En tant qu’entreprise du bâtiment,
dans et autour de l’entreprise. Dans une lors de chaque formation que suit Durabrik n’a pas hésité à concrétiser
troisième phase, on enracine ce proces- un collaborateur” Joost Callens (Durabrik) ces nouvelles idées dans le concept
sus en impliquant les autres et en s’im- d’un nouveau bâtiment pour son siè-
pliquant vers eux. D’autres sociétés en font autant, mais il me sem- ge principal, le long de l’E40, entre Bruges et Gand. Joost Callens
blait qu’il fallait aller plus loin. Une quatrième étape consiste à don- parle avec enthousiasme de son slogan ‘Bien plus qu’une maison’.
ner aux collaborateurs la possibilité ou la marge nécessaire pour “Il faut d’abord et avant tout que l’entreprise soit bien plus qu’un
leur développement personnel. Dans une cinquième étape, tout le simple lieu de travail. Dans notre brochure ‘Travaillez comme vous
monde évolue en commun vers une vision et une mission uniques. vivez’, nous encourageons nos collaborateurs à être eux-mêmes.
Dans une sixième étape, on constate que l’on peut différencier l’or- Nous essayons de créer une prise de conscience pour tout, égale-
ganisation, quel que soit le produit ou le service proposé. Prenez ment lors de chaque formation que suit un collaborateur.”
l’exemple de Colruyt, qui réconcilie très concrètement économie Durabrik a connu une forte croissance ces dernières années ; l’en-
et écologie, ou Torfs Schoenen, dont le CEO accorde beaucoup treprise emploie aujourd’hui 200 salariés fixes pour un chiffre d’af-
plus d’importance au client ET au collaborateur qu’à son produit. faires de quelque 80 millions EUR. Vingt nouveaux employés ont
On arrive ainsi à un septième niveau, celui de la serviabilité désin- rejoint ses rangs au cours des derniers mois. Le CEO est convaincu
téressée ou de l’utilité sociale.” que sa vision des choses correspond aux sensibilités de la société et
aux attentes des candidats. “Ils sont de plus en plus à la recherche
L’instigateur du changement est d’une entreprise qui leur donne envie de travailler. Nous sommes
en nous loin d’y arriver, mais nous progressons et nous persévérons.” 
Pour Joost Callens, le niveau de développement
humain est un élément fondamental dans tout ce- Willem De Bock

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Bâtir des carrières sur mesure


pour attirer et retenir le personnel

Créez un emploi unique


en fonction du collaborateur
En sa qualité de prestataire de services RH, Securex se doit d’adopter une
attitude très moderne avec ses propres collaborateurs et candidats.
C’est bien souvent le (candidat) salarié, et non plus l’employeur, qui pose
ses exigences. En revanche, l’entreprise peut proposer une belle offre et
un accompagnement de carrière soigneusement élaboré. Autant d’atouts
qui permettent de conserver ou d’attirer de nombreux collaborateurs.

j
S ecurex dispose d’un 'directeur des talents'. Ce titre montre On ne trouve par exemple plus de médecins du travail. Lorsque
combien l’organisation accorde d’importance au travail de l’on arrive à en dénicher un, on ne fait pas la fine bouche.
Frank Vander Sijpe et de son équipe. Ce dernier reconnaît L’employeur doit modérer ses exigences, alors que le candidat
que, auparavant, on se concentrait trop sur les défauts. Ce sont peut exiger toujours plus. Il ne s’agit souvent plus d’exigences
désormais les forces qui sont au cœur de toutes les attentions. Et, salariales. Les jeunes mamans, par exemple, exigent de pouvoir
dans ce domaine, il va loin. “On crée presque un emploi en fonc- travailler de chez elles pendant tous les congés scolaires. Si l’on
tion de la personne, un emploi unique. À cause de la pénurie de n’accède pas à cette demande, on n’a personne. En revanche,
ressources sur le marché du travail, on ne trouve plus la perle rare

“compétences,
qui répond à tous les souhaits. Il faut adapter les fonctions selon
la personne que l’on peut attirer.” Avec près de 30 agences, prin- L’ancienne façon d’envisager les
cipalement en Belgique, Securex compte près de 1.550 collabo- comme un fossé à com-
rateurs, dont bon nombre d’experts hautement qualifiés dans
toutes sortes de domaines, 70% de femmes et 27% d’emplois à
bler entre les compétences des colla-
temps partiel. L’organisation totalise 325 fonctions et engage borateurs et les exigences du poste, a
généralement 150 personnes par an, 100 cette année. À cause de fait son temps” Frank Vander Sijpe (Securex)
la crise, la rotation est retombée à près de 4%.

Les candidats posent leurs exigences si l’on y accède, on crée une inégalité par rapport aux collè-
Mais ce ne sont pas les fluctuations conjoncturelles du marché du gues. Les entreprises clientes chez nous sont confrontées au
travail qui occupent le plus Frank Vander Sijpe. “Auparavant, même problème. Elles confient parfois leur contrat à la premiè-
90% des nouvelles embauches aboutissaient à l’issue de la pé- re personne qui saura leur amener un médecin du travail.”
riode d’essai. Le marché du travail fournissait suffisamment de Aux États-Unis, le ‘job sculpting’, ou l’art de créer un emploi sur
qualité. C’est de moins en moins le cas. Les entreprises risquent mesure pour un individu, est devenu une réalité. “L’ancienne
même de ce fait de manquer des opportunités commerciales. façon d’envisager les compétences, comme un fossé à combler

Entreprise cherche technicien(ne)


Il y a, dans de nombreux pays euro- res sur la base d’un choix positif. De nombreu- des entreprises, a décidé de développer un
péens, un manque aigu de jeunes ayant ses professions techniques souffrent d’une guide pratique capable d’offrir des solutions
une formation technique. En Belgique, un mauvaise image. Pourtant, la technique et la aux entreprises. Caroline Godts, Project
nombre croissant d’entreprises éprouvent des technologie offrent aujourd’hui des réponses Manager chez Business & Society : “Le guide
difficultés à attirer et à garder des profils tech- significatives à la mondialisation. offre un aperçu des actions pouvant être
niques. Il y a trop peu de candidats et leurs entreprises en vue de compenser le manque
compétences n’atteignent pas le niveau sou- Le groupe de travail 'professions techniques' de profils techniques appropriés. Le principal
haité. 80% des élèves de l’enseignement tech- de Business & Society, le réseau d’affaires qui objectif n’était pas d’être exhaustif, mais de
nique et professionnel ne suivent pas ces filiè- agit en faveur de la responsabilité sociétale constituer une source d’inspiration pour toutes

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Ne pas tout attendre de


entre les compétences des collaborateurs et les exigences du l’individu et de son supérieur
poste, a fait son temps. La gestion des compétences est une base
à partir de laquelle on peut discuter avec eux de leurs forces. On Le professeur Ans De Vos (Vlerick Leuven Gent
ne peut pas former un sauteur en longueur à sauter en hauteur. Si Management School) constate que les entreprises
on lui retire ce qui le motive, il se vexera et ne retrouvera jamais accordent de plus en plus d’attention aux perspec-
son niveau de performance. C’est ainsi que de bons managers tives individuelles. “L’individu doit pouvoir s’expri-
échouent à des postes d’expertise et de nombreux experts, à des mer et trouver sa voie. Mais l’organisation doit en
faire autant. Une erreur trop fréquente consiste à
fonctions de management.”
développer la politique des RH sans tenir suffisamment
compte des défis et de la situation de l’individu et de l’organisation. Par
Le talent est comme le sable ailleurs, certains accordent trop d’initiative à l’individu. On peaufine sou-
Frank Vander Sijpe questionne les individus sur trois leviers. “Ils doi- vent des plans de carrière complets pour les forts potentiels, alors que
vent être sains, compétents et engagés. Ces trois éléments ont une l’on demande à d’autres collaborateurs de valeur de trouver leur voie
importance égale. Tout le monde peut réaliser une analyse de seuls et de saisir leurs chances.” Aussi paradoxal que cela puisse paraît-
talents par le biais d’un dialogue ouvert. En fin de compte, c’est à re, c’est le plus débrouillard qui est le plus bichonné.
l’individu de découvrir lui-même ses ambitions et de les réaliser.
Les RH se contentent de l’accompagner. Lorsqu’il s’avère qu’un Tous les managers ne sont pas des coachs
Il ne faut pas oublier non plus que l’on en demande souvent trop au
individu ferait mieux de poursuivre sa carrière ailleurs, il ne sert à
supérieur direct. “Il peut faire une énorme différence pour l’individu. Si
rien d’adopter une position défensive. Cela ne ferait que réduire
c’est un bon mentor, il aidera considérablement les jeunes. Le chef hié-
son engagement et, vite, ses compétences. Le talent, c’est comme rarchique est devenu le facteur de succès le plus essentiel dans la ges-
du sable dans la main. Si vous essayez de le retenir, il vous file entre tion des ressources humaines. Le service des RH ne sous-estime pas for-
les doigts. Si vous ouvrez la main, il y reste. En laissant partir cer- cément cet élément, mais il lui faut bien comprendre qu’on ne peut for-
taines personnes sans rancune, l’employeur renforce son image.” cer un bon manager à devenir un bon coach et mentor. On suppose
trop vite que tout manager peut et veut endosser ce rôle. Il n’a souvent
Pour créer la meilleure adéquation possible entre les compétences pas la formation pour reconnaître si quelqu’un peut évoluer par exem-
nécessaires à l’organisation et les talents individuels, Securex ple, si possible aussi en dehors de son service ou de son équipe.”
adopte une méthode descendante. “Nous définissons d’abord ce
Responsable de la mobilité
que l’on entend par talent dans une organisation. Le comité de
“Le chef hiérarchique doit de plus en plus souvent percevoir les signaux
direction doit donner son accord. Chez nous, par exemple, le émis par les collaborateurs qui recherchent autre chose ou plus de cho-
respect pour les valeurs de l’entreprise dans le comportement ses et c’est à lui de les transmettre. Mais il a encore souvent le réflexe de
quotidien est un élément important. Ensuite, nous identifions le vouloir conserver les bons éléments au sein de son équipe. Les chefs
talent et nous examinons qui peut évoluer. Les collaborateurs hiérarchiques doivent être convaincus de l’intérêt d’une culture de la
talentueux peuvent aussi se manifester spontanément pour un mobilité. Ici ou là, une entreprise ose se fixer pour objectif de faire évo-
certain parcours de développement vers une nouvelle fonction. luer 20% de ses collaborateurs chaque année, en interne ou en externe.
Mais il est aussi important que les personnes de valeur puissent On peut même tenir un manager pour responsable du départ d’un bon
élément qu’il n’a pas bien suivi”, affirme Ans De Vos.
tout simplement rester là où elles se sentent à l’aise. Dans la phase
de développement, il est très important que le talent soit reconnu
et apprécié. Sinon, le vivier créé finit vite par se tarir.”
qués ou qu’on leur offre une nouvelle perspective en fonction de
Offrir des perspectives ou aider le chasseur leurs talents. En ne le faisant pas, on risque de voir un 'grand
de têtes talent' partir. Lorsqu’un chasseur de têtes vous appelle, cela flat-
Il arrive que l'équipe des RH ou le supérieur direct d'un collabo- te votre ego, non ?” 
rateur 'révèle' un talent à un individu ou le fasse ressortir. “En géné- Willem De Bock
ral, les collaborateurs apprécient que leurs talents soient remar-

les parties concernées : les entreprises gnement, des fédérations sectorielles


et leurs travailleurs, les pouvoirs ou des organisations représentatives
publics, les universitaires et le monde de la société civile pour s’attaquer à
de l’enseignement. Les entreprises ce problème.”
peuvent intervenir sur leurs processus
internes, mettre des accords de Vous pouvez obtenir le guide auprès
coopération en place avec des parte- de Business & Society Belgium,
naires ou adhérer à d’innombrables Rue des Sols 8 - 1000 Bruxelles,
initiatives existantes. Les entreprises tél. 02 515 09 37, fax: 02 515 09 76
sont souvent trop peu informées des ou le télécharger sur www.business-
initiatives émanant des pouvoirs andsociety.be > Documents >
publics, des établissements d’ensei- Publications thématiques.

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Le sport, laboratoire de la gestion des compétences

Kim Gevaert : “Le talent ne suffit


pas. Il faut se sentir soutenu
pour réussir”
On ne devient pas championne olympique en un jour. Il faut des heures
d’entraînement et de la motivation. Ainsi qu’un talent naturel qui ne
demande qu’à être découvert. Et après un changement de carrière ? Kim
avait-elle confiance en ses compétences lorsqu’elle a accepté un emploi

© D. Rys
chez SOS Villages d’enfants après 10 années de course de vitesse ?

Le succès motive pression de rater quelque chose. Il faut parfois apprendre à se


“J’ai tout de suite beaucoup aimé courir : le plus vite possible, satisfaire de ce que l’on a.”
j’avais l’impression de tester mes limites.” Kim Gevaert avait Conseil : La vie n’est pas une partie de plaisir tous les jours, mais
naturellement une bonne technique de course, elle a donc vite lorsque l’on est à sa place, un travail acharné se voit récompensé
récolté les succès. Lors de sa toute première compétition, elle a ici ou là par un moment de gloire.
décroché le deuxième temps de Belgique dans la catégorie des
filles cadettes. Le droit à l’erreur
Conseil : Il faut permettre aux jeunes talents de marquer des “Se tromper a du bon : c’est un moment de réflexion”, estime
points. Il est démotivant de rester coincé dans un statut de sta- Kim Gevaert. Mais à une seule condition. “Il n’y a rien à gagner à
giaire. avoir un entourage qui panique et qui prend des décisions hâti-
ves. Il faut tout simplement des personnes qui continuent à croi-
Accompagnement individuel re en vous. En parlant tranquillement des erreurs, on tire des en-
“Qu’est-ce qu’un bon coach ? Quelqu’un qui non seulement seignements pour l’avenir.”
organise le programme d’entraînement idéal, mais qui soutient Conseil : En n'accordant pas le droit à l’erreur, l’entreprise perd de
aussi mentalement. S’exercer n’est pas toujours drôle, on a alors nombreux talents. Ils n’osent plus entreprendre de nouveaux défis.
vraiment besoin de quelqu’un qui croit en vous et vous encoura-
ge. Autre qualité importante : un coach ne doit pas vous consi- Cultiver l’esprit d’équipe
dérer comme une machine d’entraînement, mais comme un indi- Quatre filles remportent la médaille d’argent aux Jeux olympiques
vidu”, estime Kim Gevaert. de 2008 sur le 4 x 100 m. Kim : “Nous nous faisions une confiance
Conseil : Un cadre doit faire preuve d’empathie et être présent aveugle, mais plus encore, nous nous sentions imbattables. Et cha-
aux côtés de ses talents. cune y prenait du plaisir.” Pour parvenir à un tel esprit d’équipe, le
coach Diels a pris la difficile décision de remplacer une jeune fille
Oser faire des choix talentueuse parce qu’elle bloquait le processus.
“Dans n’importe quelle discipline, il faut persévérer pour réussir. Il Conseil : Une bonne équipe a besoin d’une culture saine. Les
ne me restait pas beaucoup de temps pour m’amuser, à côté de membres de l’équipe se font confiance, mais doivent aussi pou-
l’entraînement et des études, mais je tirais tellement de satisfac- voir faire confiance à leur chef. Des changements trop rapides
tion des entraînements et de mes résultats que je n’avais pas l’im- sont néfastes.

Un arrière-ban fidèle
Kim a récemment mis un terme à sa carrière sportive pour chercher
INTO-Merit Award un emploi. “Cela n’a pas été facile d’aborder les choses en toute
confiance. J’avais vécu pendant 10 ans dans un autre univers. Ma
Le 28 octobre s’est déroulée la 20e dans un environnement atypique.”
chance, c’est peut-être de ressentir autant de passion pour le pro-
édition du gala de l’ambassadeur Les organisateurs ont également
RH flamand 2010. La FEB soutient décerné un prix supplémentaire. Le jet de SOS Villages d’enfants – qui entend donner aux enfants des
cette initiative et siège depuis toutes lien avec le développement de opportunités et un foyer chaleureux – que pour le sport.” Kim
ces années au sein du jury en la per- talents est clair, même si on est loin répète que son cercle familial enthousiaste et la confiance qu’il lui
sonne de Pieter Timmermans. “Une des activités RH traditionnelles. L’or- témoigne sans cesse l’aident à donner le meilleur d’elle-même.
bonne politique RH est une des ganisateur Rony Hoebeke: “Nous Conseil : Les gens doivent se sentir bien dans leur peau pour enre-
pierres angulaires du succès”, décla- avons attribué ce premier prix (quin- gistrer de bons résultats, quel que soit le domaine concerné. 
re le directeur général de la FEB. quennal) INTO-Merit Award (INSPI-
“Cette année, Fons Leroy, adminis- RING & TOUCHING) à SOS Villages
Sofie Brutsaert
trateur délégué du VDAB, a décro- d’enfants, car l’organisation offre
ché la récompense grâce à une for- une chance aux enfants.”
44 midable politique RH mise en place www.sos-villages-enfants.be
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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

Selon Patrick Van Aeken (AXA Belgium), la gestion des talents commence
par une bonne répartition des rôles

Le talent donne de l’énergie


Le talent est un concept auquel l’assureur Axa Belgium accorde beaucoup d’attention. L’individu n’est
plus unilatéralement prié de remédier à ses faiblesses, il peut se concentrer sur la consolidation de ses
points forts. Mais qu’en est-il des compétences qui restent tout de même indispensables à la fonction ?
Elles sont déterminées à l’aide du comportement visible. L’aptitude n’est plus en effet que l’un des trois
piliers, avec l’ambition et la motivation, qui permettent à l’individu d’évoluer en harmonie avec
l’organisation.

I
l règne une certaine confusion autour de la signification de la tentiel de croissance et donc du talent. Si le talent est si impor-
notion de ‘talent’. En sa qualité de professeur de gestion des tant, c’est parce qu’il donne de l’énergie. Les talents sont des
talents et de directeur people learning & development chez capacités quasi innées, qui jaillissent spontanément. Parvenir à
AXA Belgique, Patrick Van Aeken se doit d’employer des défini- un haut niveau dans des domaines pour lesquels on n’a pas de
tions claires. Du point de vue de l’individu, il définit le talent com- talent demande beaucoup plus d’efforts. Les talents sont telle-
me le potentiel de croissance qui est, quant à lui, la somme de ment naturels pour un individu qu’il lui arrive de ne pas en être
l’aptitude, de l’ambition et de la motivation. Pour l’entreprise, le conscient lui-même. Une gestion des talents de qualité les fait
talent est une source d’énergie, car c’est lorsqu’ils peuvent plei- émerger et contribue à les développer. On part donc des points
nement déployer leurs talents que les travailleurs réalisent leurs forts de l’individu. Avec la gestion des compétences, on exami-
ne davantage ce qu’une personne ne sait ou ne peut


pas encore faire. Nous devons cependant abandonner
La qualité et le talent de vos cette notion de fossé à combler entre ce qu’une fonc-
tion exige et ce qu’une personne peut faire. Il faut neu-
employés déterminent ce que
traliser, éliminer les points faibles pour la tâche à accom-
votre organisation peut réaliser” plir.” Patrick Van Aeken traduit très concrètement cette
Patrick Van Aeken (AXA Belgium) approche dans les plans de développement personnel
des collaborateurs. “Autrefois, on y indiquait trois fai-
blesses à supprimer, aujourd’hui nous donnons à chacun
meilleures performances. La gestion des ta- un point fort à développer et un point faible à neutraliser.”
lents est donc l’effort accompli par l’organi-
sation pour attirer, développer et conserver Non plus évaluer, mais évoluer
ses collaborateurs habiles et précieux. Qu’en est-il des compétences qui restent tout de même néces-
saires ? Patrick Van Aeken: “Elles sont déterminées à l’aide du
“Notez que la gestion des talents est ici une responsabilité par- comportement visible. Les compétences étaient auparavant ré-
tagée et collégiale”, explique Patrick Van Aeken. “Le collabora- pertoriées de manière très analytique, au moyen de scores pour
teur a un point de vue personnel sur ce qu’il souhaite et il met lui- les différents niveaux de maîtrise. Nous renonçons de plus en
même les choses en mouvement. Il a surtout une relation privilé- plus souvent à ce type d’évaluations. Elles engendrent fréquem-
giée avec son supérieur direct, son chef hiérarchique. C'est ce ment des discussions oiseuses sur tel ou tel niveau. Il est bien
dernier qui connaît le mieux ses collaborateurs. Il développe chez plus important de savoir comment quelqu’un peut s’améliorer, et
eux le talent. Il est la figure-clé qui accompagne et guide son per- dans quels domaines. L’appréciation du chef hiérarchique ouvre
sonnel tout au long de l’année.” Le dernier maillon de cette ré- également la voie à un dialogue avec le collaborateur qui donne
partition des rôles est tenu par les RH. “Les RH doivent définir, également son avis sur son niveau dans certains domaines. Le
soutenir et suivre le processus de manière proactive. L’équipe des contexte est essentiel dans le développement de talents. Un
RH est experte dans le développement de carrière efficace. Elle talent peut s’épanouir dans un certain contexte et être étouffé
dispose d’une vision claire des parcours de carrière possibles et dans un autre. Le débrouillard trouvera sa place dans un milieu
des moyens disponibles pour évoluer au sein d’AXA.” qui lui offre beaucoup d’autonomie. Il faut que le courant passe
avec les collègues. La culture d’entreprise doit convenir.”
Le plein d’énergie
On est frappé d’emblée par le fait que Patrick Van Aeken accorde Les conséquences de cette approche axée sur le talent ne
aux talents un rôle bien plus essentiel qu’aux compétences. “Les sont pas négligeables pour la politique de recrutement. “On
compétences se rattachent à l’aptitude, un des trois piliers du po- n’engage plus de nouveaux salariés pour combler des manques

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

Enquête : les employeurs luttent pour attirer


et conserver les talents
Une récente enquête menée par le prestataire ciblée, une bonne culture d’entreprise et une deuxième et troisième place. La gestion des
de services RH Attentia révèle que 81% des 142 image d’employeur solide. Ils accordent en compétences et la planification de la succession
employeurs belges sondés disent éprouver des revanche peu d’intérêt aux nouveaux canaux complètent le top 5 des investissements.
difficultés à attirer et à conserver des collabora- pour toucher les candidats, tels que les réseaux
teurs talentueux. Deux employeurs interrogés sociaux. Pour conserver les talents, ils estiment Sauver le collaborateur après le client
sur trois avouent ne suivre aucune politique de plus important d’identifier les talents ayant un L’étude conclut qu’il est d’une importance straté-
gestion des talents, mais 70% envisagent d’y grand potentiel, mais à peine 40% d’entre eux gique que les entreprises aient une vision
prêter attention au cours des mois à venir. Plus ont déjà élaboré une politique en la matière. concrète de leurs talents-clés disponibles. Les
de la moitié d’entre eux affirment avoir engagé 80% des employeurs déclarent pouvoir et devoir entreprises belges sont parfaitement conscientes
davantage de personnes l’an dernier qu’ils n’en mieux faire. En ce qui concerne les investisse- de la menace d’une ‘guerre des talents’ et des
ont licencié. Pour l’année prochaine, deux tiers ments planifiés, c’est le développement du lea- pénuries sur le marché du travail. D’après
affirment qu’ils engageront à nouveau du per- dership qui récolte le plus d’intérêt. Si les projets Attentia, elles devront désormais faire preuve du
sonnel. Pour ce faire, les employeurs comptent de formation et de recrutement sont les plus même engagement vis-à-vis de leurs clients que
avant tout sur une politique de recrutement ancrés dans les habitudes, ils n’arrivent qu’en lors du malaise économique.

à certains postes, mais parce qu’ils pourront mieux et plus large- en discuter. C’est un outil très visuel pour les individus, les équipes,
ment mettre à profit leurs talents dans l’entreprise. On ne peut les services ou les organisations. Des performances faibles et peu
bien sûr pas toujours embaucher quelqu’un indépendamment de potentiel exigent peut-être de déplacer quelqu’un.”
d’une fonction, mais il faut quand même tenir compte du poten-
tiel de croissance. C’est déjà un premier acte de rétention. L’or- Cette matrice est très utilisée au sein d’AXA. Le CEO belge l’a
ganisation doit ensuite continuer à observer ce qui intéresse les même emportée au siège principal français pour y évaluer ses cad-
employés dans leur travail, quelles sont leurs passions. Le supé- res. Mais une PME de dix salariés peut tout aussi bien l’employer.
rieur direct doit tâter le pouls et discuter avec les collaborateurs.” “Une fois l’identification faite, il faut bien sûr se mettre au travail.
Ceux qui ont un potentiel ont leur place dans une trajectoire d’é-
D’abord qui, ensuite quoi volution et un plan de relève. Qui est déjà prêt aujourd’hui à suc-
Mais, pour commencer, il faut embaucher les bonnes personnes. céder à quelqu’un, qui dans deux ou cinq ans ? Qu’est-ce que cela
“D’abord qui et ensuite quoi”, écrit l’auteur Jim Collins dans nécessite ? On en revient au plan de développement personnel,
‘Good to Great’. Patrick Van Aeken: “La qualité et le talent de vos avec ses forces et ses faiblesses.” 
employés déterminent ce que votre organisation peut réaliser.
Willem De Bock
Pour des organisations à la structure lourde, il n’est pas évident
d’intégrer cette flexibilité. Il faut du temps pour qu’un paquebot
vire de bord. Il ne faut pas jeter brusquement son plan straté-
gique aux orties, mais commencer par faire entrer des person-
nes qui donneront une nouvelle impulsion à l’organisa-
tion. Les choses peuvent aller plus vite dans les
PME. Les classiques entretiens d’appréciation
peuvent servir à sonder ce qui botte les
collaborateurs, ce qui leur donne de l’é-
nergie dans leur travail.”

Neuf cases
Certains signaux révèlent aux entreprises qu’il
leur faut désormais procéder différemment
avec leurs talents. “La rotation est un bon in-
dice, tout comme le fait de ne pas avoir assez de person-
nes pour pourvoir les postes-clés vacants”, affirme l’expert en
talents. La matrice à neuf cases est un outil ultrasimple, et qui mar-
che selon lui à tous les coups. Elle est représentée par un axe pour
les performances et un autre pour le potentiel. Les performances
peuvent être faibles, suffisantes ou supérieures aux attentes. Le
potentiel de croissance, quant à lui, peut être inexistant, unique-
ment latéral ou grand. “On peut placer tout le monde dedans et

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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

Sodexo opte pour la rétention et offre des perspectives


aux jeunes et aux moins jeunes

Gravir les échelons en cuisine


Si, dans votre entreprise, pas mal de seniors sont prêts à partir en pension, que
les jeunes ne sont pas encore aptes à reprendre les rênes et qu’un recrutement
à tout va semble une option trop coûteuse, offrir de nouvelles perspectives de
carrière peut se révéler la solution idéale. La politique RH de Sodexo encourage
la rétention des seniors comme les perspectives d’évolution des jeunes.

L
a société est surtout connue pour ses chèques en tout gen- La politique des seniors s’inscrit bien sûr dans une approche plus
re. Mais Sodexo assure également la gestion des bâtiments large. “Une bonne politique RH commence par un bon recrute-
et a pour cœur de métier la restauration, avec des cuisines ment. Grâce à notre modèle de compétences, nous travaillons
entièrement pourvues en personnel et en équipement. Cet acteur avec de meilleurs profils qu’auparavant, ce qui améliore tant le
international, actif dans 80 pays, emploie rien qu’en Belgique 4.000 recrutement que l’avancement. Il faut donner des perspectives d’a-
personnes, dont environ 500 âgées de plus de 50 ans. “Nous som- venir aux collaborateurs, qu’il s’agisse de jeunes nouveaux venus
mes sans cesse confrontés à de nombreux départs en (pré)pen- ou de quadragénaires. Avec les jeunes, nous le faisons déjà en les
sion. 80% des seniors sont des travailleurs qui peuvent, et souvent contactant dans les écoles pour des contrats d’apprentissage.”
veulent, partir en prépension à 58 ans après une carrière difficile en
cuisines industrielles”, résume le directeur RH Guy Nouveaux, mais pas prêts à l’emploi
Callebaut. Pour améliorer l’accueil des nouveaux venus, Guy Callebaut a mis en
place un plan d’intégration à tous les niveaux, comprenant

“ En offrant des perspectives de


carrière suffisantes, l’entreprise retient L’avancement
notamment un parrainage et la visite de l’entreprise entière.
constitue une priorité. “Depuis de nombreuses
années, tout le monde, du second de cuisine aux employés
les jeunes et les moins jeunes” du siège principal, remplit une évaluation structurée que les
Guy Callebaut (Sodexo) RH, le supérieur direct et le supérieur hiérarchique de celui-ci
discutent pour dresser le bilan des compétences et du po-
Des petits plus pour les plus de tentiel de la personne concernée. Mais c’est l’individu qui trace lui-
55 ans même son itinéraire à l’aide de ces informations et possibilités. Les
Selon lui, une gestion des talents n’est réussie que lorsqu’elle est RH encouragent et accompagnent. Nous proposons ainsi une année
prévoyante. Il a donc lancé une politique pour les plus de 55 ans il de formation à toute personne qui veut et peut diriger une cuisine,
y a quelques années. “Nous voulons les inciter à rester plus long- y compris l’apprentissage de la gestion de la cuisine. Trois à quatre
temps, mais ce n’est pas évident. Ils ont souvent exercé un métier mois plus tard, les stagiaires ont un poste plus élevé”, ajoute Guy
difficile pendant de nombreuses années. Mais ils pourraient trans- Callebaut. “Il y a également un potentiel clair pour les personnes
mettre leurs connaissances. La reconnaissance qu’ils en retireraient très peu qualifiées, à qui nous proposons 2.000 emplois; elles peu-
vaut bien plus qu’un euro supplémentaire. Un homme est devenu vent elles aussi gravir les échelons grâce à un parcours de formation.
chef adjoint de la sécurité à 58 ans, en faisant une formation après Une personne souhaitant devenir chef et diriger un restaurant peut
une carrière en cuisine. Mais ce n’est pas possible avec tous les désormais le faire grâce à un nouveau programme de formation.”
seniors. Certains ne sont pas aptes, d’autres sont éreintés.” Le directeur des RH a suffisamment d’arguments pour convaincre
À l’heure actuelle, la moitié des travailleurs de 58 ans partent im- du bien-fondé des nombreux efforts réalisés dans le domaine des
médiatement en prépension. L’approche consistant à offrir un ac- ressources humaines. “Une organisation a aujourd’hui tout intérêt
compagnement intensif et des possibilités de recyclage existe de- à offrir à son personnel des perspectives de carrière suffisantes. Elle
puis trois ans déjà. Le taux de rétention du groupe ne s’améliore retient ainsi les jeunes et les moins jeunes. Les jeunes qui sortent
toutefois que lentement. “Il faut du temps pour convaincre les des écoles hôtelières – où ils ont reçu une bonne formation tech-
gens. Les plus de 55 ans se sont d’abord montrés totalement mé- nique – ne sont absolument pas prêts à assumer une fonction diri-
fiants. Aujourd’hui, ils font spontanément la demande d’accompa- geante. Il faut tout leur enseigner dans la gestion. Mais c'est la clé
gnement. Il faut énormément communiquer, dans chaque numéro de leur avancement au sein de l’entreprise, et cela coûte moins
du journal du personnel par exemple. Nous avons un groupe de cher en temps et en énergie que de devoir rechercher à l’extérieur
travail, au sein duquel il faut sans cesse attiser l’étincelle. Le déve- des candidats prêts à assumer la fonction. Nous avons une équipe
loppement de tous les aspects liés à la diversité demande des de formateurs solide. Nous pouvons les préparer, leur donner une
efforts considérables”, admet le directeur RH. promotion et les insérer.” 
Willem De Bock

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

Comment une PME peut-elle engager et rémunérer ses collaborateurs


face à de plus gros concurrents ?

À défaut d’être grand, il faut être flexible


Si vous êtes une PME, vous vous retrouvez peut-être vous aussi coincée sur le mar-
ché du travail entre bien des employeurs de plus grande taille prêts à offrir une
rémunération attrayante et des conditions de travail confortables pour vous piquer
vos profils idéaux. Face à de tels adversaires, genae associates ne s’est pas avoué
vaincue. L’entreprise a élaboré une offre attrayante, au niveau tant de la rémunéra-
tion que de l’équilibre de travail ou de la réalisation des ambitions. Une offre de
rémunération aux accents étonnants.

“E
n matière de recrutement, privilégiant l’équilibre entre travail et vie privée. Le combat est-il
nous étions et sommes perdu d’avance ? Pas forcément.
toujours confrontés à un
énorme défi. Nous avons besoin de chefs de projet chevronnés, Un salaire attrayant en fonction de l’âge
jouissant de préférence d’une expérience précise dans le domaine L’entreprise a cherché des solutions pour se rendre suffisamment
des études cliniques. Mais actuellement, la plupart d’entre eux pré- ‘attrayante’, tant dans le domaine financier qu’au niveau des condi-
fèrent rester là où ils sont. En tant que PME, il nous est très difficile tions de travail et de la réalisation des ambitions. L’entreprise a fait
d’améliorer leur niveau de rémunération”. Voilà l’état des lieux dres- appel à SD Worx. “La société de conseils SD Worx a élaboré une
sé par Bart Segers, le Managing Director de genae associates. politique de rémunération fortement axée sur les besoins des diver-
L’entreprise, qui emploie environ 30 personnes, propose ses services ses tranches d’âge des collaborateurs et des candidats potentiels.
dans la recherche clinique. Elle conçoit, contrôle et analyse des étu- Nous avons ainsi pu structurer davantage notre procédure de recru-
des concernant de nouveaux outils médicaux. Elle prend par exem- tement. C’était nécessaire, car notre croissance a été rapide pour
ple en charge la vérification des données médicales et joue un rôle une petite société. Il y a trois ans, nous comptions à peine dix col-
de passerelle entre les différentes parties concernées. laborateurs et, aujourd’hui, nous sommes 32. Les négociations sala-
riales atterrissaient à chaque embauche sur le bureau du chef d’en-
Les candidats expérimentés sont rares treprise, c’est-à-dire moi. Cela ne pouvait plus durer. Nous man-
et intraitables quions de lignes directrices.”
“Nous arrivons encore assez facilement à attirer de jeunes diplômés Des descriptifs de poste précis ont été rédigés, puis traduits en un
en biologie ou de jeunes doctorants pour une grosse partie de positionnement dans la banque de données de SD Worx, qui re-
notre travail, mais les chefs de projet plus âgés posent un sérieux groupe quelque 900.000 salaires. “Mais nous avons besoin de pro-

“plusChez nous, les jeunes comme les chefs de projet


âgés travaillent directement en collaboration
avec une vingtaine de cardiologues et de
chirurgiens parmi les meilleurs au monde”
Bart Segers (genae associates)

problème. Or, ils sont essentiels”, ajoute Bart Segers. “Nous


constatons actuellement qu’ils souhaitent généralement
conserver ce qu’ils ont. Ils semblent accorder plus d’impor-
tance aux avantages extralégaux de la rémunération.” Les
concurrents sur le marché du travail représentent eux aussi un
immense défi pour genae associates. La petite société est pour
ainsi dire coincée entre les géants pharmaceutiques et les univer-
sités, qui peuvent proposer un salaire particulier assorti d’avantages
financiers, extralégaux et autres. Avec un profil comme celui des col-
laborateurs de genae associates, on peut gagner beaucoup tout en

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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

fils rares. Nous avons donc dû comparer les responsabilités de no- Bonne ambiance de travail
tre personnel avec la banque de données. Nous avons ainsi défini La société essaie toutefois aussi d’être compétitive sur le marché du
des salaires de référence par tranche d’âge. Nous nous sommes recrutement au niveau des conditions de travail. Pour pouvoir héber-
situés à 10% au-dessus du percentile 50 pour nous différencier. ger son équipe grandissante de collaborateurs, genae associates
Nous avons utilisé une marge de 20% au-dessus et au-dessous de s’est récemment mis en quête de nouveaux bureaux. “Les collabo-
cet axe, ce qui laissait de quoi rétribuer plus ou moins en fonction rateurs ont été très impliqués dans ce processus”, raconte Bart
de l’expérience et de la rareté ou du manque d’expérience. Dans Segers. “Ils ont d’abord dû indiquer s’ils voulaient ou non rester à
cette rémunération, les avantages extralégaux et matériels, tels Anvers, puis dans quel quartier de la ville et enfin quelles étaient
que le véhicule de société et les assurances, sont presque aussi selon eux les conditions qu’un bureau agréable devait satisfaire.
importants que le salaire même.” L’architecte du nouveau bâtiment a tenu compte de ces exigences
dans ses plans. Neuf collaborateurs sur dix ont donné leur avis.”
Un boulot passionnant Le chef d’entreprise a également découvert grâce au questionnai-
Toutefois, genae associates était encore loin d’être un employeur re que l’ambiance de travail importait beaucoup pour ses collabo-
attrayant face à ses concurrents sur le marché du travail. “Mais nous rateurs. “Ils ont demandé très expressément une cafétéria sympa
ne pouvons pas offrir plus, car nos services deviendraient trop chers”, pour entretenir le contact avec leurs collègues dans un environne-
ajoute Bart Segers. Il a donc abattu d’autres atouts. “Les jeunes cher- ment agréable. Un consensus a vite vu le jour autour de l’idée: ‘les
cheurs s’intéressent à beaucoup de choses. Ils veulent souvent tra- huit heures que l’on passe entre les trajets depuis et vers le domi-
vailler dans les ‘sciences de la vie’, mais pas dans l’industrie pharma- cile sont vraiment importantes. Nous devons les rendre agréa-
ceutique. Notre force, ce sont les études de plus petite taille, mais bles’. Nous avons également inclus le télétravail et d’autres formes
innovantes et complexes. Chez nous, les jeunes comme les chefs de de flexibilité, qui peuvent s’avérer très importants pour une jeune
projet plus âgés travaillent directement en collaboration avec une maman par exemple.”
vingtaine de cardiologues et de chirurgiens qui comptent parmi les L’entreprise emploie en effet surtout des femmes. Mais il est arrivé
meilleurs au monde dans leur discipline. Ce club fermé exige beau- à plusieurs reprises que genae associates perde une collaboratrice
coup de ses interlocuteurs. C’est un véritable défi. Les collaborateurs parce que celle-ci trouvait à l’université davantage de facilités au
expérimentés sont souvent de la même génération que ces pontes niveau de l’équilibre travail-vie privée ainsi qu’une très bonne
de la médecine et ont évolué professionnellement avec eux. Bref, il rémunération. “Toutefois, nous ne nous contentons plus de consi-
est particulièrement agréable pour les gens qui travaillent dans ce dérer une université comme un concurrent sur le marché du travail.
domaine de côtoyer ces grands personnages mondiaux.” Pas éton- Nous envisageons désormais de mettre en place des diplômes
nant que genae associates place la qualité de ses chefs de projet au- postuniversitaires avec les universités pour soutenir les études
dessus de tout et fasse même parfois quelques entorses à sa nou- relatives aux instruments médicaux innovants.” 
velle politique salariale pour appâter un gros et beau poisson. WDB

Une agence d’intérim se bat pour la diversité


L’agitation est un peu retombée depuis la polé- gnement personnalisé avec formation aux temps. C’est satisfaisant. Il existe aussi de bel-
mique autour de la discrimination des allochto- entretiens d’embauche à l’attention des alloch- les perspectives d’évolution pour elles.
nes révélée par un reportage de la VRT filmé tones fragilisés sur le marché du travail. En Randstad compte 69% de femmes dans son
en caméra cachée dans six agences d’intérim. 2009, Randstad a enregistré plus de 3.000 tra- management.”
Pourtant, les sociétés d’intérim jets d’accompagnement. “Cela a permis d’o-
ne cessent d'ouvrir la voie rienter 60 à 65% des personnes vers des Toujours difficile
pour favoriser l’embauche des emplois de courte et de longue durée.” Une politique de la diversité exige cependant
candidats issus des groupes à une attention et une implication permanentes.
risque, et en particulier des Pas le choix “La société aussi évolue sans cesse. Une entre-
allochtones, dans les entrepri- Randstad Diversity conseille de plus en plus prise se doit de la refléter. Dans une enquête
ses belges. souvent les entreprises dans leur politique en interne, 10% des collaborateurs ont indiqué
la matière. “Les entreprises en sont de plus en qu’eux-mêmes ou leurs parents n’étaient pas
“Il leur manque souvent la for- plus demandeuses, car elles se rendent comp- originaires de l’Union européenne. Est-ce suffi-
mation ou les connaissances te qu’elles ne s’en sortent pas sur le marché du sant ? Pendant les 450 embauches prévues au
linguistiques. Ou alors, c'est travail avec le nombre d’autochtones disponi- cours de l’année et demie à venir, notre équi-
leur passé qui joue en leur bles. Nous devons donner davantage de chan- pe chargée de la diversité accordera davan-
défaveur. C’est généralement tout un ensem- ces aux nouveaux groupes ethniques. C’est tage d’attention à l’afflux allochtone. Nous
ble de facteurs qui empêchent les nouveaux aussi bénéfique pour l’image de l’employeur, constatons que travailler avec des associations
arrivants en Belgique de trouver du travail”, devenue essentielle aujourd'hui pour attirer les d’allochtones aide. Mais cela reste difficile. Il
constate Marianne Huyghebaert, chargée de candidats”, souligne Marianne Huyghebaert. faudrait de nouvelles études pour examiner ce
la responsabilité sociétale chez Randstad Dans ses propres rangs, Randstad poursuit sa qui fonctionne vraiment en vue de donner un
Belgique. Cette agence d’intérim a mis en politique de diversité. “Notre secteur présente travail à davantage de personnes issues des
place Randstad Diversity, un programme visant un excédent de femmes, grâce notamment groupes à risque.”
à assurer un accueil individuel et un accompa- aux horaires flexibles et aux nombreux crédits- WDB

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

Les universités d’entreprise organisent leur propre formation continue

Un master sur mesure


Une étude mondiale de McKinsey révèle qu’à peine 15% des diplômés en ingénierie et en finances sont réel-
lement aptes à travailler dans une multinationale. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises fondent des
campus ou des universités d’entreprise proposant des formations supérieures sur mesure. La Belgique n’é-
chappe pas à cette tendance. L’entreprise de technologie flamande inno.com a récemment lancé une forma-
tion de master post-universitaire. À la fin de leur formation, les étudiants reçoivent un diplôme reconnu de
‘Master of ICT Enterprise Architecture’.

Une première en Europe


S
i l’on comptait environ 2.000 universités d’entreprise au monde
il y a dix ans, elles sont aujourd’hui 4.000, d’après le Global La société inno.com propose des conseils pour l’organisation
Council of Corporate Universities. Au total, quelque quatre mil- des flux d’informations internes et externes. Mais il n’est pas évi-
lions d’étudiants y suivent des cours. Un succès qui est loin d’être sur- dent de trouver des professionnels des TIC spécialisés en En-
prenant : d’après une enquête de la société RH Tempo Team, 73% des terprise Architecture. C’est donc le PDG Johan Cattersel en
employeurs estiment que les débutants ont besoin d’une formation personne qui a retroussé ses manches, car
supplémentaire avant de pouvoir entrer en fonction. plus la révolution numérique avance, plus
les défis et les solutions s’avèrent comple-
Ne vous y trompez pas, il ne s’agit pas d’une poignée de salariés qui sui- xes. “Au début, seuls quelques membres
vent des leçons dans une salle perdue au fond d’une entreprise. L’ob-
jectif premier est de donner aux salariés une formation très spécialisée
et extrêmement applicable, adaptée aux processus de travail de l’entre-
“d’en
Notre diplôme d’université
treprise est un gage de
prise. Un bel atout pour l’entreprise, car ils acquièrent ainsi des connais-
sances directement utilisables dans leur travail. Les universités d’entre- qualité pour le diplômé”
prise sont des campus à part entière, bâtis par une société ou un ensem- Johan Cattersel (inno.com)
ble d’entreprises et équipés de toutes les installations nécessaires, de la
salle de sport aux logements. L’université d’entreprise d’Infosys, le géant du personnel pouvaient s’inscrire pour la
de la consultance et de l’informatique, est un exemple qui laisse bouche formation de 18 mois. Mais comme nous avons reçu des de-
bée. L’année dernière, un impressionnant campus a vu le jour dans la mandes de nos clients, nous avons ouvert la formation à leurs
ville indienne de Mysore afin d’héberger 5.000 salariés venus du monde salariés et même désormais à nos concurrents.” Contrairement
entier pour quelques semaines d’étude. Belgacom aussi se targue d’une à la majorité des universités d’entreprise, inno.com décerne un
université à Evere où, l’année dernière, quelque 14.000 travailleurs ont diplôme reconnu par l’organisation d’accréditation pour les
reçu au total 450.000 heures de cours. La Dexia Corporate University Pays-Bas et la Flandre. Les enseignants sont pour la moitié pro-
cible, quant à elle, les cadres supérieurs. Dexia aurait pu se contenter de fesseurs à la KU Leuven, à l’université de Gand et à la VUB. Les
leur faire suivre un MBA à Harvard, mais elle a préféré profiter de l’occa- autres sont consultants expérimentés chez inno.com. La forma-
sion pour renforcer sa culture d’entreprise et réunir ses managers issus tion reconnue d’inno.com est une première en Europe et s’ins-
de différents pays. Les enseignants viennent spécialement de Harvard. crit dans une tendance internationale. 
D’autres entreprises encore optent pour des campus virtuels. JVP