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INSTITUTO TECNOLOGICO DE QUERETARO

APUNTES DEL CURSO DE


ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

PROFESOR JOSE MANUEL SANCHEZ ALVAREZ


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CONTENIDO

A. REPORTE DE INICIO DEL CURSO.


B. RETICULA DE LA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL.
C. TEMARIO DEL CURSO.
D. INSTRUMENTACION DIDACTICA.
E. PLANEACION DEL CURSO.
F. APUNTES DEL CURSO:
• UNIDAD TEMÁTICA 1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Y GENERALIDADES
• UNIDAD TEMÁTICA 2. TAXONOMÍA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO Y
CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

G. ANEXOS:
• LISTAS DE ASISTENCIA.
• DIAGNOSTICO INICIAL.
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F. APUNTES DEL CURSO.

PARA LEER ESTE DOCUMENTO, SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES CONVENCIONES:

• CONCEPTOS MAS IMPORTANTES (EN COLOR ROJO Y


SUBRAYADOS)

• TEXTO PARA ANOTARSE (EN LETRA NEGRITA)

• PARRAFO RELEVANTE (PARA TOMAR EN CUENTA)

UNIDAD TEMÁTICA

1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y


GENERALIDADES

SUBTEMA

1.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

DEFINICION DE MANTENIMIENTO:

Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un


servicio dentro de una calidad esperada.

Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de
preservación y mantenimiento; que el hombre aplicaba a las máquinas que
utilizaba en la elaboración del producto o servicio que vendía a sus clientes, no
tuvieron un gran desarrollo, debido a la menor importancia que tenía la máquina
con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se
consideraba que el trabajo humano intervenía en un 90% para hacer un producto,
y el escaso 10% restante era trabajo de la máquina. Por lo tanto, la conservación
(preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos de las
empresas, hasta ese momento, era solamente una conservación correctiva,
debido a que las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o falla importante;
es decir, únicamente se proporcionaban acciones correctivas, teniendo en mente
el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta
suministraba.

Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su


capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común
de los países beligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y
artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión de vida o muerte; por este
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motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a


número y cuidados.

En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la


década de los veinte, se aceptó prácticamente como una labor que, aunque
onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento seguía guardando un enfoque
máquina y las reparaciones que se le hacían eran con el criterio de que si la
máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.

Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de


los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, que a una
máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente
dicha y el servicio que ésta proporciona.

Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por
materiales tales como latón, vidrió o tungsteno, pero cuando se usa el foco
aparece la luz, que ya no forma parte de éste, sino que constituye el servicio que
deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que
debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos:
al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras,
preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible.
Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que
esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no
obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el
medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente
principio:

'El servicio se mantiene y el recurso se preserva’.

La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en
donde se relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el
servicio que ésta proporciona.

En 1970, y a raíz del nuevo pensamiento de mantenimiento productivo (PM), el


japonés Seichi Nakajima desarrolló el sistema TPM (Mantenimiento Productivo
Total), el cual hace énfasis en la importancia que tiene involucrar al personal de
producción y al de mantenimiento en labores de mantenimiento productivo (PM);
pues esto ha dado buenos resultados, sobre todo, en industrias de punta.

En la actualidad, en algunos casos las máquinas intervienen en más o menos 90%


y el resto lo realiza la mano de obra. Esto obliga a la empresa moderna a basar
sus utilidades en la eficacia de la conservación de sus recursos, por lo que es muy
común ver que, entre empresas que elaboran productos similares con máquinas y
procedimientos similares, la que obtiene mejores resultados en calidad y precio de
sus productos es aquella que ha logrado establecer un eficaz sistema de
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conservación.

Conservación industrial (preservación y mantenimiento) es la función más importante


para conseguir que nuestro producto final sea de alta calidad, ya que atiende al
recurso en forma integral.

El costo del mantenimiento industrial, comprendidas las ramas de la construcción y


actividades de servicio, es cada vez mayor. Solamente en los Estados Unidos, según
datos oficiales y privados, el costo del mantenimiento industrial sobrepasa los
17,000 millones dólares al año y representa 5% del dólar de venta. En algunos
ramos el costo es dos o tres veces mayor. El gasto promedio por dicho concepto en la
industria del acero, ahora es el doce por ciento de las ventas.

Un buen servicio de conservación de instalaciones y equipo busca reducir al mínimo


las suspensiones del trabajo, al mismo tiempo que hacer más eficaz el empleo
de dichos elementos y de los recursos humanos, a efecto de conseguir los
mejores resultados con el menor costo posible.

La alta dirección ha demostrado que los principios y prácticas administrativas


sirven tanto para el mantenimiento como para la producción .

SUBTEMA

1.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

La organización del mantenimiento de una fabrica se desenvuelve en forma gradual y a lo


largo de cierto periodo. Esta organización se establece como resultado de dicho
desenvolvimiento. Se trata de una estructura de relaciones prácticas para ayudar a la
conservación de los objetivos de la empresa. Y esto es irremediable, porque el
mantenimiento es parte de una entidad compleja, en movimiento, con la cual debe
coordinarse.

Los objetivos de la función de mantenimiento son los siguientes:

Maximizar la responsabilidad de maquinaria y equipo para la producción.

Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el uso y el deterioro.


Conseguir estas metas en la forma más económica posible y a largo plazo.

La autoridad se transmite al director de mantenimiento por un funcionario ejecutivo.


Es precisamente esta delegación de autoridad la que hace posible la organización. El
director de mantenimiento otorga, a su vez, autoridad a sus subalternos, y así
sucesivamente a lo largo de la línea.
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Al delegar autoridad un superior a un subalterno se crea una obligación por parte de


este último, en el sentido de realizar bien sus labores. Esta obligación o
responsabilidad tiene que ver con el esfuerzo decidido del subalterno hacia la
consumación de los fines de la organización.

También para el departamento de mantenimiento el propósito primario y ultimo es


impulsar y cooperar a la generación de utilidades por la empresa. La meta
subordinada se encuentra estrechamente vinculada a la producción como medio para
el logro de utilidades.

Si el objetivo final es la utilidad, resulta, pues, necesario conservar las instalaciones


que contribuyen a la producción en un estado de eficiencia máxima y con un costo
mínimo. Esto exige lo siguiente:
1. Mantenimiento preventivo, como limpiar, engrasar, ajustar, etcétera.
2. El aseo personal, la salud y la seguridad de los trabajadores.
3. La planeación debe hacerse en conformidad con los objetivos de tiempo
establecidos.
4. La planeación deberá basarse en el costo real de la mano de obra de
reparación.
5. La planeación tendrá que ser de acuerdo con la disponibilidad de materiales.
6. Establecer controles para determinar si se esta cumpliendo o no con los planes
y si se esta avanzando hacia la realización de los objetivos.

Al considerar el lugar que ocupa un departamento de mantenimiento en la


empresa, hay que atender, en primer término, a su calidad de centro donde se
adoptan decisiones, y en segundo, a su carácter de sistema de función física.

El tamaño de la fábrica determina el lugar de los centros de toma de decisiones en la


organización.
Como el tamaño de la organización determina la naturaleza del intercambio de
centros de toma de decisiones, consideramos la situación en una fábrica pequeña,
después en una de tamaño intermedio y, finalmente, en una empresa grande.
La fábrica pequeña como centro de adopción de resoluciones que influyen en el
departamento mantenimiento.
Ver la siguiente figura:
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Como los centros de mantenimiento y producción se encuentra al mismo nivel, es


probable que se arribe a resoluciones sin que haya ninguna fricción.
Veremos la situación correspondiente a la fábrica pequeña dos, en la siguiente figura:
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Cuando el supervisor de mantenimiento se ve ante un problema que atenta, contra la


producción, no decide de un modo independiente, sino que analiza el problema con el
supervisor de producción que resulte afectado por el mismo. El supervisor de
mantenimiento tiene voz y voto, cuando se consulte al superintendente.
En la fábrica pequeña tres, ver la siguiente figura:
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se observa que mantenimiento y producción serían también al mismo nivel en la


estructura orgánica.
Aquí, el departamento de mantenimiento más grande y requiere un superintendente,
a cuyo cargo se encuentren los supervisores. El superintendente mantenimiento tiene
contacto con el de producción para tratar asuntos que alcanzan el nivel de su centro
de toma de decisiones.
Fábrica mediana, como determinante de centros decisorios que tienen
mantenimiento. Una organización puede reducir el plan de toma decisiones al mínimo,
Como en la fábrica uno de tamaño medio según la siguiente figura:
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El departamento de mantenimiento es tan importante que necesita un


superintendente muy bien preparado. Una red de decisiones sencillas como esta,
resulta factible porque mantenimiento, puede acudir al director de fábrica sin tener
que consultar, con un ingeniero de proyectos o uno de fábrica.
La organización de la fábrica dos de dimensión mediana, ver la siguiente figura:
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Es más compleja porque necesita de un ingeniero de proyectos y otro de fábrica.

Ante una situación difícil, el superintendente de mantenimiento puede recurrir a


especialistas propios. Luego de consultar con el ingeniero de mantenimiento y el de
fábrica sólo necesita la aprobación del director de fabricación, cuando se trate de
decisiones que influyen en otros departamentos.

La fábrica grande, como determinante de los centros de decisiones que tiene


influencia en el departamento de mantenimiento. La que abarca fábricas de
dimensiones medianas a grandes, ver la siguiente figura:
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Coloca al jefe de mantenimiento, en un centro de toma de decisiones inmediatamente


inferior al del ingeniero de fábrica.
Esto simplifica la tarea del jefe de mantenimiento ya que sólo tienes que hablar con
una persona al presentarse un asunto por resolver. Cuando sea necesario, el ingeniero
de fábrica y el superintendente de mantenimiento; pueden asistir a las reuniones de
trabajo.

Si el departamento de mantenimiento es autónomo, toma mucha importancia en la


empresa grande o con varias fábricas. De acuerdo con la organización mostrada, en la
siguiente figura:
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El director de mantenimiento desempeña una parte destacada.


En la siguiente figura:

Aparece el organigrama de mantenimiento de una acería.


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El mantenimiento no se encuentra directamente asociado a ingeniería. Todas las


funciones inherentes de informar al superintendente del departamento de
mantenimiento, por medio de los supervisores.

SUBTEMA

1.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE


MANTENIMIENTO

Lo que mas importa es que los deberes, objetivos, responsabilidades y resultados que se
esperan de la función de mantenimiento estén descritos con todo detalle.

También es necesario establecer las especificaciones de puesto en las tareas


administrativas, a efecto de que pueda acomodarse la persona adecuada al trabajo y a fin de
que esta sepa bien que es lo que se espera de ella y las tares de trabajo en que ira a
desenvolverse. Su capacidad tendrá que ser juzgada según la forma en que satisfaga esas
especificaciones.

Las distintas actividades y funciones de las unidades de mantenimiento deberán ser


delineadas con toda precisión y consignadas por escrito, a fin de que puedan alcanzar sus
objetivos.

Quehaceres de mantenimiento:

1. Seleccionar y adiestrar a personal calificado para que lleve acabo los deberes y
responsabilidades de la función proporcionando reemplazos de trabajadores
calificados.
2. Planear y programar la labor de mantenimiento.
3. Disponer la relevación de máquinas, equipo en general, carros montacargas Y
tractores del trabajo de producción, para realizar las labores de mantenimiento
planeadas.
4. Conservar, reparar y revisar maquinaria y equipos de producción, herramientas
eléctricas portátiles equipo para el manejo de materiales, manteniendo todas las
unidades respectivas en buen estado de funcionamiento.
5. Conservar y reparar locales, instalaciones, mobiliario, equipos de oficina y de
cocina y cafetería.
6. Instalar, redistribuir o retirar maquinaria y equipo, con miras a facilitar la
producción.
7. Revisar especificaciones para comprar maquinaria nueva, equipo y procesos, para
asegurar que estén de acuerdo con las ordenanzas de mantenimiento.
8. Escoger y proveer a la aplicación, en los plazos requeridos, de los lubricantes
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necesarios para la maquinaria y el equipo.


9. Iniciar programas de conservación para la utilización de aceites y grasas lubricantes,
aceites de lubricación para acortes y desgastes, así como aceites hidráulicos.
10. Proporcionar servicios de limpieza en toda la fábrica, en relación a maquinaria, Y
sistemas de elaboración, tales como cámaras de pintura por pulverización, tanques
de aceite soluble, lavadoras, recolectores de polvo, etc.
11. Proporcionar servicios de aseo de pisos y sanitarios a toda la fábrica.
12. Juntar, y deshacerse de desperdicios, combustibles, metales y material que puede
volverse a utilizar.
13. Preparar estadísticas para su incorporación a los procedimientos y normas de
mantenimiento.
14. Solicitar herramientas, accesorios, piezas especiales de repuesto para máquinas, y
todo el equipo necesario para efectuar con éxito la función de mantenimiento.
15. Preparar solicitudes de piezas de reserva para maquinaria y equipo, revisar las listas
de esta clase artículos, y controlar el programa de conservación de partes de
repuesto y material de mantenimiento.
16. Cerciorarse de que los inventarios de piezas de reserva, accesorios de
mantenimiento y partes de repuesto especiales sean conservadas en un nivel óptimo.
17. Conservar en buen estado los dispositivos seguridad y cuidar de que se observen las
normas de seguridad para calderas, hornos y similares.

Es obligación primordial de la función de mantenimiento el propugnar por la


obtención de los objetivos de la empresa de la cual es parte integrante.

SUBTEMA

1.4. PAPEL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL


Aspectos importantes de la organización que afectan el papel del departamento de mantenimiento:

1) clase de fábrica, 2) clase de servicios , 3) clase de equipo y 4) clase de


conocimientos.

1) clase de fábrica

Tipo básico.
Hay locales fabriles que son para el uso a que se les destina, con tener un pavimento
de hormigón, techo y paredes que preserven de la lluvia o conserven el calor.
Las fábricas que se dedican a labores de ensamble, pueden pertenecer a esta
categoría.

Tipo complejo.
Esta clase de fábricas son proyectadas para albergar manufacturas o el equipo
necesario para fabricar un producto, cómo serían los siguientes casos:
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1. Un fabricante de jabones necesita ollas con una altura de varios pisos. Tal vez se
adapte un edificio antiguo. Es tarea de mantenimiento construir el equipo,
instalarlo, conectarlo con los dispositivos entrada y salida, y proporcionar el
servicio de conservación.
2. Una cervecería utiliza ollas semejantes a las del manufacturero de jabón,
necesita también tubería y sistemas de bombeo. Hay que construir edificios
apropiados para refrigeración. La proyección y construcción se contrata con
especialistas ajenos a la empresa, pero la conservación del equipo de
refrigeración corresponderá al departamento de mantenimiento.
3. Una fábrica de automóviles es diseñada y construida con atención a los aspectos
del manejo de material, ya que las partes de los vehículos llegan a la fábrica y de
ella salen los coches terminados. Como es de vital importancia la coordinación
de la línea de ensamble con la de subensamble, la responsabilidad de la función
de mantenimiento es muy grande.
4. A menudo se proyectan los edificios para albergar maquinaria para envasar. Con
frecuencia se hacen necesarias adaptaciones que corresponden al departamento
de mantenimiento.
5. Los procedimientos atómicos exigen edificios especiales para necesidades de
labores y seguridad. Es probable que se requiera un servicio de mantenimiento
altamente especializado.
6. Las refinerías de grasas, aceites, productos del petróleo, etc. Son de tipo
específico. El mantenimiento estará ligado a un íntimo conocimiento de las
labores.

Tipo multifabrica.
Cuando la organización industrial cuenta con varias fábricas de la misma
naturaleza, el equipo a usar será muy semejante. Los procedimientos de
mantenimiento podrán fijarse de acuerdo con la experiencia.

2) clases de servicios
Toda fábrica necesita servicios que proceden de afuera. Ejemplos de ellos son
la energía eléctrica, el agua y el gas. Los servicios “de salida” a menudo precisan
un mantenimiento más concienzudo.

Servicios básicos.
Los servicios públicos son suministrados por el gobierno local o compañías
particulares.

Servicios complejos.
Tienen un costo bajo de mantenimiento, por ejemplo:
Eliminación de interferencias de radio.
Disminución de esparcimiento de polvos.
Consumo de grandes cantidades de energía eléctrica.

Servicios especiales.
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Instalación por retiro de tuberías de petróleo, gas etcétera.


Control anti - contaminación.
Eliminación de desechos venenosos o corrosivos.
Eliminación de desechos atómicos.

3) Clase de equipo

Equipo básico.
Este equipo sólo necesita algún ajuste a la dimensión física o la reposición de
piezas estándar. El papel del mantenimiento, es directamente proporcional a la
importancia del equipo para la consecución de los objetivos de la fábrica.
Algunos ejemplos son:
Calderas.
Calentadores de espacios.
Componentes estándar de acondicionadores de aire.
Tornos, fresadoras etc. De control manual e impulso eléctrico.
Calibrador de temperatura o presión.

Equipo de diseño especial.


Cuando se trata de equipo de adaptación específica o diseño especial, se torna
más difícil su mantenimiento. El departamento de mantenimiento cobra más
importancia, en virtud de los conocimientos expertos que se necesitan. Como
se trata de un equipo especial, el tiempo de entrega de las piezas de repuesto
determinará el monto de las existencias, que puede llegar a ser grande. Con
esta clase equipo toda interrupción en el trabajo resulta muy costosa. Por
ejemplo:
Equipo de manufactura del vidrio.
Equipo para fabricación de hojas de afeitar.
Máquinas para hacer vendajes.
Máquinas para tratamientos médicos.
Líneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar,
roscar, tornear, fresar, ranura etcétera, vaciados o fundidos para piezas de
automóviles.
Equipo extra grande para reactores o submarinos atómicos.

4) clase de conocimientos.

Para maquinaria de tipo especial.


La maquinaria proyectada para fines particulares se fabrica actualmente con
base en conceptos avanzados de medición y control. Para atender estos
aspectos se necesita personal de mantenimiento muy experto. Los nuevos
equipos reclaman los conocimientos del especialista en mantenimiento. Son
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ejemplos: el equipo empleado para embotellar o llenar a alta velocidad, el


empacado rápido.

Para operaciones especiales.


Las operaciones o condiciones correspondientes al mantenimiento pueden
abarcar, desde lo más sencillo hasta lo más complejo. Las operaciones sencillas
pueden exigir un mantenimiento complicado o extraordinario.

Para operadores de equipo con licencia.


Un trabajo especializado como este confiere mayor importancia a la labor de
mantenimiento.

Para nuevos adelantos técnicos.


Esta necesidad hace que crezca en magnitud el papel del mantenimiento en la
empresa. Con frecuencia se necesitan ingenieros graduados o
profesionales para desempeñar la función de mantenimiento. No es cosa
fácil encontrar gente que esté debidamente preparada y que reúna todas
esas cualidades.
Los conocimientos que se requieren para los procesos de mantenimiento
son:
Equipo o controles electrónicos.
Equipos de energía nuclear, que exijan habilidades y experiencia
específicos.

Para la construcción.
Puede definirse como la erección de nuevas áreas o instalaciones para la
organización de mantenimiento.
Es evidente que la clase de fábrica, de servicios, de equipo y de conocimientos
tiene su parte la tarea de mantenimiento dentro del empresa. El papel de éste
tiene mucho que ver con el lugar que ocupa en organización. Hemos hallado
una gran correlación entre el tamaño de la fábrica y la posición del
mantenimiento.

UNIDAD TEMÁTICA

2. TAXONOMÍA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN


INDUSTRIAL

SUBTEMA

2.1. CONCEPTO Y APLICACIÓN DE LA CONSERVACIÓN, PRESERVACIÓN Y


MANTENIMIENTO COMO NUEVA TENDENCIA
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Taxonomía, es lo que utilizan diversas ciencias y ramas científicas para clasificar su


conocimiento, de modo que se mantenga ordenado y claro para ser utilizado.

Todas las personas que tienen que trabajar con una máquina o equipo, en
cualquier etapa (diseño, fabricación, compra, instalación, prueba de recepción,
operación, preservación, mantenimiento o desmontaje) tienen muchos problemas
para darse a entender, al no existir una verdadera taxonomía aplicable al
"mantenimiento" industrial, ya que no ha podido desarrollarse plenamente al no
existir un fundamento en donde apoyarse, es decir, un principio.

CONCEPTO DE LA CONSERVACIÓN:

Un concepto similar al que existe en Ecología para la conservación de los


recursos, debe aplicarse en la industria para la conservación de los recursos
físicos.

Por lo regular, la idea que tenemos de la conservación es la de guardar


cuidadosamente o ser "avaro" con un recurso; sin embargo, nada está más
alejado de la realidad, ya que la conservación trata de obtener la protección del
recurso y, al mismo tiempo, la calidad deseada del servicio que proporciona éste.

Los dos objetivos de la conservación son:

1. Mantener la calidad y cantidad de servicio que entrega un recurso o sistema


de recursos, dentro de los parámetros esperados, durante su tiempo programado
de funcionamiento.

2. Preservar, dentro de límites económicos establecidos, el costo del ciclo de


vida (LCC) de los recursos de la empresa.

Además de obtener lo que deseamos: entregar a nuestros clientes un producto


adecuado en calidad, cantidad y tiempo esperados, también minimizamos los
costos de mantenimiento y el costo del ciclo de vida de nuestros recursos (LCC) y
maximizamos la disponibilidad de éstos.

Analicemos la figura 2-2 apoyados en las definiciones de cada uno de sus


componentes.
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Definición de conservación

La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de los


conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento
de los recursos existentes en el hábitat humano y propicia con ello, el desarrollo
integral del hombre y de la sociedad.

La conservación se divide en dos grandes ramas: una de ellas es la


preservación, la cual atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra
es el mantenimiento, que se encarga de cuidar el servicio que proporcionan
estos recursos.

Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la


conservación, ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos
existentes en la naturaleza. Una máquina puede estar sujeta a trabajos de
limpieza y lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden ser catalogados
como labores de preservación si sirven para evitar que la máquina sea atacada
por agentes nocivos; sin embargo serán calificados como de mantenimiento si son
hechos para que ésta proporcione o continúe proporcionando un servicio de
calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca al
cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que
proporciona dicho recurso.
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Por estas razones, podemos comprender por qué en algunas grandes empresas
mexicanas, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran
organismo llamado Jefatura de conservación ya que, por la cantidad y variedad
de recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto número de trabajos de
preservación, en recursos tales como alimentos, productos químicos o biológicos
que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros
elementos. Esta gran cantidad de trabajos de preservación, unida a los numerosos
trabajos de mantenimiento, es lo que ha logrado que el concepto se universalice
en la conservación de la empresa. En la práctica, cualquier departamento de
mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a cabo trabajos tanto de preservación
(cuidado del recurso), como de mantenimiento (cuidado del servicio que
proporciona el recurso); por lo que estos departamentos deberían llamarse
Departamentos de conservación

PRESERVACIÓN

El funcionamiento normal de cualquier sistema, máquina o equipo, tiende a


deteriorar más su estado físico. Para que éstos lleguen a cumplir su tiempo de
vida útil, es necesario pensar cuidadosamente cómo debe uno protegerlos; por
ejemplo, si se trata de un grupo electrógeno (Un grupo electrógeno es una
máquina que mueve un generador eléctrico, a través de un motor de combustión
interna llamada comúnmente “planta generadora de luz”), veremos que, entre
otras cosas, necesita lubricación para disminuir el desgaste, limpieza para evitar
daños debidos al polvo y cambio de escobillas, baleros, etc. por desgaste; es
decir, hay que hacer una serie de trabajos que hacen posible que la máquina
regrese a su estado físico inicial.

Preservación es la acción humana encargada de evitar daños a los recursos


existentes.

Existen dos tipos de preservación: la preventiva y la correctiva; la diferencia


estriba en si el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en
el recurso; por ejemplo, pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de
preservación preventiva, pero este mismo trabajo se califica como de
preservación correctiva si fue hecho para repararla. En otras palabras:
preservación preventiva son los trabajos desarrollados en un recurso, a fin de
evitar su degeneración, o que sea atacado por agentes nocivos; preservación
correctiva son los trabajos de rehabilitación que han de desarrollar un recurso
cuando éste se ha degenerado o ha sido atacado por agentes nocivos.

La mayoría de las empresas tienen máquinas o recursos que exigen muchas


labores manuales de preservación, aunque con la introducción de la electrónica y
la informática, la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado
que dichas labores manuales se han minimizado; así podemos decir que el
personal de mantenimiento está evolucionando de un artesano puro, a un técnico
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artesano y, ahora, a un técnico especializado en el uso de software, para el


análisis de la mantenibilidad y fiabilidad que guardan los recursos a conservar.

En la mayoría de las organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas y cuyos


recursos físicos exigen muchas labores de preservación, es necesario que durante
el ciclo de vida de cualquiera de éstos, sean atendidos en su preservación por
personas de hasta cinco niveles de conocimiento sobre el mencionado equipo; el
usuario, el técnico medio, el técnico, el especialista de taller y el especialista
de fábrica (en el taller, debe haber aparatos de prueba, refacciones y
herramientas adecuadas para hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho
nivel de preservación). Por esta razones, la preservación se divide en periódica,
progresiva y total.

Preservación periódica

Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar donde


está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: el
primero se refiere al nivel del usuario del recurso, y el segundo al de un técnico
medio.

a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera
responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operación y la atención
cuidadosa de las labores de preservación asignadas a su cargo (limpieza,
lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores).

b) Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual


necesita un pequeño taller, con aparatos de prueba y herramientas indispensables
para poder proporcionarle al equipo los "primeros auxilios" que no requieren de
mucho tiempo para su ejecución.

Preservación progresiva

En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores


artesanales, resulta económico para las empresas tener personal y talleres
propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones, cuando se necesita un
trabajo de preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas
cercanas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto nivel.

c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fábrica, con personal de
características de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más
importante que el trabajo de análisis.

d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados,
que realizan labores de preservación enfocada a áreas específicas de la empresa
(aire acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctricos y
trabajos de ingeniería civil eléctrica, entre otros).
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Preservación total (“overhaul”)

e) Quinto nivel. Éste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en


sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación,
reconstrucción o modificación. Labor que dependiendo del equipo, del tiempo
transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos
adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, es necesario realizar en la
mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total o un “overhaul”.

En máquinas o equipos de alta tecnología, como los de comunicaciones, su


evolución ha originado que, después de instalar una central telefónica, durante
varios años no haya necesidad de hacer trabajos de preservación, sino
exclusivamente de mantenimiento, y éste se logra por lo general con la constante
vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con el cambio de
"tarjetas" que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos según sea
el caso, las cuales son proporcionadas por el proveedor (por lo regular vienen
encapsuladas con materiales aislantes, tanto para mejorar su preservación como
para evitar la remoción o corrección de sus partes, pues una reparación de estas
tarjetas exige del personal de preservación una alta y evolutiva preparación
tecnológica, además de herramientas y laboratorios muy avanzados y
actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a
seguir durante la búsqueda de su mercado); por ello, esta labor de quinto nivel
debe realizarse en las fábricas del proveedor y no en los lugares de operación y
conservación. De esta forma, cada vez es más patente que las administraciones
telefónicas se ven obligadas a operar en el escalón de preservación periódica
(primero y segundo nivel) si desean conservar un buen lugar en su mercado. De
aquí se desprende uno de los grandes beneficios de esta taxonomía, pues si es
comprendida a fondo, facilita la creación de la "mancuerna ideal" entre, por
ejemplo, proveedores de equipos y administraciones del servicio, en donde cada
uno atiende sus propios objetivos: los proveedores, proporcionan a las
administraciones el equipo ideal, sin problemas de preservación, y las
administraciones se dedican, a la búsqueda del "eslabón" más débil de la cadena
de comunicaciones con el fin de reforzarlo, buscando constantemente la
consecución de un servicio de alta calidad.

SUBTEMA

2.2. CONCEPTO DE SERVICIO DE CALIDAD

Desde 1950 el estudioso del mantenimiento ha pensado, aunque sin una claridad
absoluta, que el mantenimiento debe enfocarse hacia el servicio que
proporciona la máquina y no a la máquina misma; este concepto es difícil de
percibir por muchas personas, sobre todo aquellas que tienen arraigado el
concepto anterior a 1950 (se necesita una gran apertura en esas mentes para
apreciar la utilidad de esta nueva forma de pensar). Por lo tanto, es común
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encontrar que en la mayoría de las empresas el desarrollo o evolución de los


trabajos y del personal de conservación se basa en conceptos que resultan
obsoletos.

Para saber por qué los estudiosos del mantenimiento han llegado a la conclusión
de que la importancia del servicio es la razón de ser de las máquinas y que, por lo
tanto, éstas deben recibir atención desde el punto de vista de su preservación —
que cumplan con su ciclo de vida para lo que fueron diseñadas— y que, por lo que
respecta al servicio que éstas ofrecen, debe dársele mantenimiento, debemos
considerar, en primer lugar, que todas las personas somos diferentes debido a
nuestras características individuales (edad, nivel socioeconómico, intelectual,
cultural, temperamental, etc.), es decir, somos seres que constantemente estamos
en transformación, voluntaria o no, durante nuestra vida.

A pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un común de-


nominador: somos de condición gregaria, lo cual nos impulsa a buscar la
aprobación de nuestros pensamientos y actos ante nuestros semejantes.
Asimismo, todos tenemos necesidades físicas o psíquicas que debemos satisfacer
para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que nacemos
estamos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras necesidades o
deseos, y esto nos complace más cuando lo obtenemos en un ambiente cordial y
motivador. Esto da lugar al establecimiento de mercados conformados con las
diferentes expectativas, lo cual define la calidad y tipo de productos o servicios
que se desean ofrecer, y que las empresas intentan satisfacer a estos mercados
con la calidad requerida. Con respecto a este punto Armand V. Feigenbaum
(experto en calidad) afirma lo siguiente:

"La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la


mercadotecnia, ni menos aún por la gerencia general, ya que está basada en la
experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos
(definidos o tácitos, conscientes o sólo sentidos, operacionales técnicamente o por
completo subjetivos) y siempre representa un objetivo que se mueve en el
mercado competitivo”.

Así, la calidad del producto y servicio puede definirse como:

“La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia,


ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o
servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente ".

La calidad del servicio o producto no es una constante, es decir, tiene


gradaciones, debido a que puede satisfacer completamente, o en cierta medida, a
los clientes. En síntesis, la calidad de un servicio puede definirse como el
grado de satisfacción que se logra dar a una necesidad humana.

La conservación industrial (preservación y mantenimiento) es la función más


importante para conseguir que nuestro producto final sea de alta calidad, ya que
`

atiende al recurso en forma integral: por un lado, su parte física (preservación),


cuidando el costo de su ciclo de vida; por otro, mantiene al servicio que
proporciona el recurso dentro de la calidad esperada, con el fin de que el cliente lo
reciba de acuerdo a sus expectativas.

SUBTEMA

2.3. CONCEPTOS Y APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO,


PREDICTIVO Y CORRECTIVO

El mantenimiento es la segunda rama de la conservación y se refiere a los


trabajos que son necesarios hacer con objeto de proporcionar un servicio de
calidad estipulada. Es importante notar que, basados en el servicio y su calidad
deseada, debemos escoger los equipos que nos aseguren obtener este servicio; el
equipo queda en segundo término, pues si no nos proporciona lo que
pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por ello, hay que recordar que
el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos conseguir.

DEFINICION DE MANTENIMIENTO:

Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un


servicio dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en
sistemas, subsistemas, equipos y máquinas, etc., para que éstos continúen o
regresen a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de
mantenimiento, pues están ejecutados con ese fin.

El mantenimiento se divide en dos ramas: mantenimiento correctivo y


mantenimiento preventivo.

Definición de Mantenimiento correctivo:

Mantenimiento correctivo es la actividad humana desarrollada en los


recursos físicos de una empresa, cuando a consecuencia de una falla han
dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada.

Este tipo de mantenimiento se divide en dos ramas:

* Correctivo contingente

* Correctivo programable

Correctivo contingente

El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades que se


`

realizan en forma inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio
vital ha dejado de hacerlo, por cualquier causa, y tenemos que actuar en forma
emergente y, en el mejor de los casos, bajo un plan contingente.

Correctivo programable

El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se


desarrollan en los equipos o máquinas que están proporcionando un servicio trivial
y éste, aunque necesario, no es indispensable para dar una buena calidad de
servicio, por lo que es mejor programar su atención, por cuestiones económicas;
de esta forma, pueden compaginarse si estos trabajos con los programas de
mantenimiento o preservación.

Definición de Mantenimiento preventivo:

Ésta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la


actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, con
el fin de garantizar que la calidad de servicio que éstos proporcionan,
continúe dentro de los límites establecidos. Con esta definición se concluye
que toda labor de conservación que se realice con los recursos de la fábrica, sin
que dejen de ofrecer la calidad de servicio esperada, debe catalogarse como de
mantenimiento preventivo.

El mantenimiento preventivo se divide en cinco tipos:

Mantenimiento predictivo

Mantenimiento periódico

Mantenimiento analítico

Mantenimiento progresivo

Mantenimiento técnico

Mantenimiento predictivo:

Este procedimiento de mantenimiento preventivo se define como un sistema


permanente de diagnóstico que permite detectar con anticipación la posible
pérdida de calidad de servicio que esté entregando un equipo. Esto nos da la
oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de mantenimiento preventivo y,
si lo atendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del servicio esperado.

Mantenimiento periódico
`

Es un procedimiento de mantenimiento preventivo que, como su nombre lo indica,


es de atención periódica, rutinaria, con el fin de aplicar los trabajos después de
determinadas horas de funcionamiento del equipo, en que se le hacen pruebas y
se cambian algunas partes por término de vida útil o fuera de especificación.

Mantenimiento analítico

Este tipo de mantenimiento se basa en un análisis profundo de la información


proporcionada por captadores y sensores dispuestos en los sitios más
convenientes de los recursos vitales e importantes de la empresa, de tal manera
que por medio de un programa de visitas, pueden ser inspeccionados con la
frecuencia necesaria para anotar los datos y las lecturas resultantes, las cuales
revisa un analista combinándolas con la información que, para el efecto, tiene en
el banco de datos relativos al recurso, tal como el tiempo que ha estado
trabajando sin que se produzca una falla, la carga de trabajo a que está sujeto, las
condiciones del ambiente en donde está instalado, la cantidad y tipos de falla que
ha sufrido, etc.

Mantenimiento progresivo

Como su nombre lo indica, este tipo de mantenimiento consiste en atender al


recurso por partes, progresando en su atención cada vez que se tiene oportunidad
de contar con un tiempo ocioso de éste.

Mantenimiento técnico

Éste es una combinación de los criterios establecidos para el mantenimiento


periódico y para el progresivo; es decir, mientras en el mantenimiento periódico
tenemos necesidad de contar con que el recurso tenga un tiempo ocioso suficiente
para repararlo, o en su defecto, tener un recurso de reserva; y en el
mantenimiento progresivo estamos prácticamente a la expectativa de tiempos
ociosos cortos, que coincidan aproximadamente con nuestras fechas
programadas, en el mantenimiento técnico se atiende al recurso por partes,
progresando en él cada fecha programada, la cual está calculada por un analista
auxiliándose de la información necesaria para conocer el grado de fiabilidad del
equipo y poder deducir el "tiempo para fallar" de cada etapa, con lo cual su
programación o rutina de atención obligaría a atender al recurso un poco antes del
mencionado tiempo.

SUBTEMA
`

2.4. MANTENIBILIDAD Y FIABILIDAD DE LOS EQUIPOS

Desde hace varios años se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar
todas las funciones de la conservación industrial, como el tiempo dedicado al
mantenimiento programable, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o
repuestos, la falta de conocimientos y habilidades del personal que interviene en la
máquina (instalación, operación y conservación) y, en fin, todo aquello que de una
u otra forma tiene que hacerse para permitir que los recursos sujetos a
conservación continúen operando satisfactoria y económicamente durante todo su
ciclo de vida (CCL) dentro de la calidad esperada. Esto produce, como
consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equipos formen sus criterios
de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como
administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama
"terotecnología" cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más
importantes atributos que deben tener los activos fijos de una empresa: su
mantenibilidad y su fiabilidad.

Definición de Mantenibilidad:

Mantenibilidad es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento


defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el
mantenimiento programado es ejecutado con éxito.

La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de


instalación, preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo para
ejecutar la conservación; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de
refacciones, la eficacia de los equipos de prueba, etc. Está en nuestras manos
aumentar la optimización de los recursos de la empresa, aumentando su
mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un equipo en
submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para su instalación en
el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador a una
máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor
parado mientras se arregla el carburador descompuesto.

Fiabilidad

Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que ésta es
"confiable"; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos a una
máquina o cualquier recurso físico mencionemos que éste es "fiable".

La fiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo NO falle, es


decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño
establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de
operación estipulado, teniendo como condición que el equipo se utilice para el fin y
con la carga para la que fue diseñado.
`

Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 4-12.

El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante con


respecto a la calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación más a
fondo.

Fiabilidad ideal

El valor ideal de la fiabilidad es el 100%; con esto se señala que si un equipo es


100% fiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda está
trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto:

Fiabilidad ideal = 1

En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un


equipo falle.

La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el


complemento de la fiabilidad:

Fiabilidad de un equipo = Fiabilidad ideal - No fiabilidad del equipo


`

Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no fiabilidad N, tenemos:

F=1-N

Fiabilidad en serie

Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado a continuación de


otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y así sucesivamente; con
esta disposición, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de
inmediato el servicio.

Ejemplo de fiabilidad en serie. Cuando dos o más equipos se encuentran


proporcionando un servicio y están instalados en serie, según se muestra en la
figura 4-8; disminuyen su fiabilidad puesto que se comportan en una forma similar
a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier
momento, la cadena puede fallar a través del eslabón más débil.

La fiabilidad de un sistema con componentes en serie (Fss) es igual al producto


de las fiabilidades de sus componentes.

La generalización del sistema, para los bloques tipo serie, conduce a


`

la expresión:

EL SIMBOLO ES UNA PHI QUE INDICA PRODUCTO.

Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie:


a, b, c y d, cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fc y Fd (véase la figura 4-9).

El valor de la fiabilidad del sistema en serie (Fss) es:


`

Por ello, la fiabilidad de un sistema conectado en serie es menor con


respecto a la menor de cualquiera de sus componentes.

Fiabilidad en paralelo:

Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante), al que está instalado


junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si
cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio continúa suministrándose sin
pérdida de calidad.
`

Ejemplo de fiabilidad en paralelo. Cuando dos equipos están conectados en


paralelo (redundantes), están proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio,
por lo que aumentan su fiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un
cable compuesto de varios hilos, el cual está soportando una carga. La fiabilidad
disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada hasta
que el último hilo se rompe (el cable es más fiable para sostener una determinada
carga, mientras mayor número de hilos tenga).

Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en


paralelo: a, b, c y d; cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fe y Fd (véase la
figura 4-11).
`

La fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Fsp) se calcula


restando de la fiabilidad ideal, la no fiabilidad del sistema (Nsp).

La no fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Nsp) es igual al


producto de las no fiabilidades de cada uno de sus componentes.

Por ello, el valor de la no fiabilidad del sistema en paralelo (Nsp) es:

Nsp = Na x Nb x Nc x Nd = 0.01 x 0.89 x 0.41 x 0.76 = 0.003

Como la fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la


fiabilidad ideal (igual a 1), menos la no fiabilidad del sistema, entonces:

Fsp = 1 – Nsp = 1 – 0.003 = 0.997

Con esto podemos ver que la fiabilidad de un sistema conectado en paralelo


es mayor con respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.

Conclusión: En este caso en particular, la probabilidad de que el sistema en


paralelo NO falle, es mas grande que la probabilidad de que cualquiera de
sus componentes NO falle; por lo tanto se incrementa la fiabilidad del
sistema cuando se conecta en paralelo.

Uso práctico de la fiabilidad


`

Como la máquina o recurso está compuesto por sistemas, los sistemas por
subsistemas, los subsistemas por equipos, los equipos por componentes, así
sucesivamente; y todos ellos intervienen de una u otra forma en proporcionar el
servicio comportándose como "eslabones" con respecto al suministro de éste (a
veces en serie y, en ocasiones, en paralelo) sólo tenemos que analizar cuáles
consideramos que están abajo de la fiabilidad esperada -debido al tipo y
frecuencia de fallas que presentan con el objetivo de poner otro equipo (eslabón) o
parte de éste, en paralelo, para aumentar su fiabilidad. Esta operación se facilita
utilizando el enfoque zoom (acercamiento progresivo) durante nuestro análisis, el
cual aplicamos primero a los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su
fabricación, las recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de
fallas que ha tenido y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma práctica la
fiabilidad del sistema.

Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas y así
sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta fiabilidad en nuestra
área de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar máquinas
completas, sino solamente aquella parte o partes que muestren una baja fiabilidad.

Ésta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: estar, en


primer lugar, analizando las quejas de nuestros usuarios a fin de corroborar si
efectivamente existe alguna baja fiabilidad en la cadena de sistemas, subsistemas,
equipos y componentes, que forman los eslabones de la cadena que proporciona
el producto o servicio a nuestros clientes; y en segundo, dedicarnos a la
preservación derivada de los trabajos de mantenimiento.

Es útil recordar que la mantenibilidad y fiabilidad que un equipo trae de fábrica,


puede malograrse en múltiples formas: por una mala instalación, operación,
preservación o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de
que cada una de ellas está pensada para asegurar, de acuerdo con sus
características, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso.

Aplicación: a) Considere que en una red de comunicaciones, existe la cadena de


comunicación entre los dos extremos, como la que se muestra enseguida:
`

a) Calcular la fiabilidad del sistema en serie Fss.

Ahora ponga en paralelo, dos circuitos más con los componentes de menor
fiabilidad:

b) Calcule la fiabilidad total del sistema serie – paralelo Fssp.


`

Solución. A) Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena


de comunicación entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra;
procedamos a calcular:

I. Las no fiabilidades de cada componente



II. La fiabilidad total del sistema en serie (Fss)

La fiabilidad total de este sistema en serie es:

Fss = Fa x Fb x Fc x Fd x Fe = 0.98 x 0.82 x 0.99 x 0.74 x 0.98 = 0.58

La No fiabilidad total de este sistema en serie es:

Nss = 1 – Fss = 1 - 0.58 = 0.42

Cálculos adicionales:

Na = 0.02 Nb = 0.18 Nc = 0.01 Nd = 0.26 Ne = 0.02

Na x Nb x Nc x Nd x Ne = 0.02 x 0.18 x 0.01 x 0.26 x 0.02 = 0.000001872

Na + Nb + Nc + Nd + Ne = 0.02 + 0.18 + 0.01 + 0.26 + 0.02 = 0.49


`

B) Ahora pongamos en paralelo, con los componentes de menor fiabilidad dos


circuitos más y calculemos el conjunto:

La fiabilidad total de este sistema en serie - paralelo es:

Na = 0.02 Nb = 0.18 Nc = 0.01 Nd = 0.26 Ne = 0.02 Nf = 0.01 Ng = 0.01

La no fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Nsp) es igual al


producto de las no fiabilidades de cada uno de sus componentes.

Fsa = 0.98 Nsbf = Nb x Nf = 0.18 x 0.01 = 0.0018 Fsbf = 1 – Nsbf = 0.9982

Fsc = 0.99 Nsdg= Nd x Ng= 0.26 x 0.01 = 0.0026 Fsdg= 1 – Ndg = 0.9974

Fse = 0.98

Por lo tanto, la fiabilidad total del sistema en serie – paralelo es:

Fssp = Fsa x Fsbf x Fsc x Fsdg x Fse =

= 0.98 x 0.9982 x 0.99 x 0.9974 x 0.98 = 0.9466

La no fiabilidad total del sistema en serie – paralelo es:

Nsp = 1 – Fsp = 1 - 0.9466 = 0.0534


`

Cálculos adicionales:

Na = 0.02 Nsbf = Nb x Nf = 0.18 x 0.01 = 0.0018 Nc = 0.01

Nsdg= Nd x Ng= 0.26 x 0.01 = 0.0026 Ne = 0.02

Na + Nsbf + Nc + Nsdg + Ne = 0.02 + 0.0018 + 0.01 + 0.0026 + 0.02 = 0.0544

En este caso, la suma de estas ultimas no fiabilidades casi es igual a Nsp.

Conclusión: Aunque la fiabilidad del sistema serie – paralelo, si es mayor que la


fiabilidad del sistema en serie. Observe que en este caso, la fiabilidad del sistema
serie – paralelo es menor que la fiabilidad de algunos de sus componentes, NO se
cumple lo que si ocurría en el ejemplo del sistema en paralelo: “la fiabilidad de un
sistema conectado en paralelo es mayor con respecto a la mayor de
cualquiera de sus componentes”.

TAREA 1:
`

TAREA 2:
`
`
`

TAREA 3: FECHA 5 MARZO 2018


`

Para cada grupo de cajas = 1 – [(0.08)( 0.02)] = 1 – [0.0016] = 0.9984


`

UNIDAD TEMATICA

3. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS


EMPRESAS

SUBTEMA

3.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO


INDUSTRIAL.

EL PORQUÉ DE LA ADMINISTRACIÓN

Resulta indiscutible que a nivel mundial, la actividad más importante que existe
para el hombre es la de administrar racionalmente los recursos existentes; para
conseguir una evolución humana adecuada, que permita guiarnos correctamente
hacia nuestro destino. Por administración racional se entiende, la creación de
empresas que sean verdaderas fuentes de atención de las necesidades humanas,
en las que el hombre encuentre los satisfactores síquicos y físicos necesarios para
vivir en armonía. Una empresa así considerada debe constar de equipo humano (y
no de grupos), en donde cada integrante esté interesado en tener resultados de la
interrelación de su trabajo con el de los demás, y en donde a su vez, los equipos
humanos primarios forman un gran equipo, y éste a su vez, otro y así
sucesivamente, hasta que, al fin constituyen la empresa; todos estos equipos
también tienen el mismo interés de los equipos humanos primarios. En este
contexto, desde la alta gerencia hasta el último hombre tendrán la conciencia de
estar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no solamente por
elaborar el producto que hace su fábrica, pues este es un medio para conseguir lo
primero, que será el fin a perseguir. Desde éste punto de vista podemos
considerar que, si en el mundo existieran muchas empresas de este tipo, éstas
estarían creando los mencionados satisfactores síquicos y físicos y, como
resultado final, tendríamos la concordia mundial. Sin embargo, aunque esto es un
tanto utópico, es útil tenerlo como objetivo actual a largo plazo, con el fin de
trabajar por algo que finalmente nos proporciona una esperanza y un deseo de
lucha por lograrlo. Este simple hecho nos permitirá vivir con más satisfacciones y
trabajar para quizá algún día evolucionar lo suficiente, a fin de encontrar
soluciones para conseguir que los hombres vivamos en armonía y ocupados en su
evolución y progreso. Por todo esto, vemos que lo más importante, sobre todo
para los países en desarrollo, no es la adquisición de nueva tecnología, sino la
preparación y perfeccionamiento de sus recursos humanos dentro del marco del
quehacer administrativo. Tenemos muchas pruebas de ello. ¿Cuántos países han
sido gobernados por sus dirigentes con la mejor intención, pero sin pleno
conocimiento de la administración y sin un desarrollo suficiente de su habilidad
administrativa y, a pesar de sus recursos, en estos momentos se encuentran con
problemas muy serios?. ¿Cuántos otros países casi sin recursos están colocados
en muy buenos niveles de vida, debido a su atinada administración y, además,
cuentan con mayor capacidad de pensamiento y obras altruistas que permiten una
mejor vida para sus integrantes, más plena, más satisfactoria?. Por otra parte, los
`

países con un desarrollo tecnológico muy avanzado y una administración


deficiente, por lo general se encuentran inmersos en un caos utilizando su alta
tecnología y recursos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a
sí mismos. Al pensar la administración en esta forma, consideramos su enfoque
realista y, por lo mismo, humanista, de que administrar es "conseguir resultados
por medio de terceros" y decir resultados es decir satisfactores humanos tanto
físicos como psíquicos; por lo tanto, la buena administración de empresas debe
estar enfocada a conseguir una adecuada evolución humana. Al referirnos a la
administración de empresas, no estamos considerando exclusivamente a los altos
niveles, sino a todos: desde el supervisor o elemento de más baja categoría, que
tenga a su cargo un empleado y que, por lo tanto, ya tiene la obligación de
administrar (conseguir resultados de terceros), hasta el director o presidente de
cualquier empresa, sea particular o de gobierno, incluyendo a los cargos públicos
con características similares. Por experiencia hemos comprobado, a través de
muchos años, que siempre que se nombra para los primeros niveles de la
administración a un buen técnico, bien sea por reclutamiento interno o externo, o a
un recién egresado de una escuela de cualquier parte del país, lo que se obtiene
en el mejor de los casos es un buen técnico con mucha voluntad para trabajar,
pero nunca un buen supervisor, un administrador del primer nivel; éste tiene que
desarrollarse en el trabajo y, por lo general, a partir de una ignorancia completa,
de lo que realmente es y debe ser la empresa en donde labora.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un


lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una
manera impersonal: sólo sucede y se explica.

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado


específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir.
Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral.

Supondremos que un especialista en administración recibe la encomienda de


formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglo de
transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que
desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la
necesidad de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la
herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar
y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el
lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y
facturación de cada trabajo, etc. También esta planeación la realiza el especialista
en administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea más
convenientes, y como en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un
minucioso estudio representado en planos, memorias explicativas, programas y
presupuestos. Una vez aceptado el plan, el administrador empieza a desarrollar la
organización o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas,
instala la oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en
`

cuenta es el de considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno,


la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres humanos
para llevarlas a buen término, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los
procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la estructura que
debe guardar el taller. Podemos imaginarnos esta estructura, ya en este momento
existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y
los hagan funcionar. En el siguiente paso, el técnico en administración selecciona
de acuerdo con la descripción de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la
integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y
desarrolla, instruyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega más a
un estado de organización completa y estática en el cual todos los elementos,
tanto humanos como materiales, tienen "conciencia" del cometido que deben
realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su
puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían en el
mejor de los casos como las de una máquina; pero afortunadamente las personas
somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar en
dado caso lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros. La siguiente etapa del
administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha, es decir,
que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y
coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo
resultados en sus áreas de responsabilidad.

Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta maquinaria


mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es la energía humana,
que por la complejidad de sus reacciones será el problema más grande que
deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo
se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano. Como
quinta y última etapa está el control, aquí el técnico administrador debe corroborar
que todo está sucediendo según lo había planeado. En este paso mide los
rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto
conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso cuantas
veces sea necesario.

La única diferencia que existe entre el proceso técnico y el administrativo, es que


este último tiene una etapa más: la integración, la cual es necesaria debido a que
en una empresa, departamento, oficina o cualquier organismo similar, el ser
humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo,
inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que pueda desempeñar el papel que le
corresponda.

Partimos del hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que éstos
se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 5-1; a
saber: hombres, máquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos
inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.
`

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por
características biológicas, síquicas, y sociales, y además tiene la facultad de obrar
por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único
recurso que, además de poder mejorar al resto, pueda mejorarse a sí mismo, por
lo que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la
organización.

Los recursos tales como las máquinas, el dinero, los productos y los materiales, no
tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama
recursos físicos.

Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento


volitivo y aunque también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas
humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la tecnología tan
ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos.

Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino
en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente.

En está forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de
tres tipos: humanos, físicos y técnicos, y que todos ellos están contenidos en
otro general que es el tiempo.
`

Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola
persona hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer que
todos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados,
por lo que si el único recurso que tiene voluntad propia son las personas a su
cargo y, por lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a sí mismos
y al resto de recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es
adecuado pensar que administrar es obtener resultados por medio de terceros.

3.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Todo recurso físico, con el transcurso del tiempo y sobre todo por el trabajo a que
está sujeto, tiende a bajar su fiabilidad; esa es la razón para que los proveedores
de estos equipos hagan pruebas y análisis exhaustivos, a fin de conocer su
comportamiento futuro y recomendar los trabajos de conservación preventiva a
efectuar por el usuario, con objeto de que el recurso pueda proporcionar, durante
todo su tiempo de vida útil, la calidad de servicio esperada y que su
comportamiento económico se desempeñe de acuerdo al costo del ciclo de vida
(LCC) estimado por el fabricante.

Todo trabajo de conservación preventiva debe estar apoyado en dos actividades


básicas: en primer lugar, la inspección periódica de su comportamiento para
corroborar el estado actual del recurso y tratar de predecir su comportamiento
futuro; y en segundo lugar, en la restauración programada basada precisamente
en los análisis de la inspección antes mencionada, estos trabajos deben quedar
debidamente documentados en lo que se llaman órdenes de trabajo.

Las órdenes de trabajo son las herramientas esenciales para el Departamento de


conservación de cualquier empresa, pues son elementos básicos y necesarios
cuando se busca registrar a la empresa bajo una de las normas de ISO 9000; ya
que es a través de éstas, como se conoce no sólo la calidad de preservación y
mantenimiento existente en los recursos de la mencionada empresa, sino que
también, permiten hacer buenos diagnósticos y planes de trabajo; para mejorar
dentro del marco económico apropiado, la calidad del producto entregado al
consumidor, así como la productividad de la compañía.

Para conseguir órdenes de trabajo adecuadas y útiles, es necesario partir de


buenos cimientos, por lo que es fundamental llevar a cabo los siguientes pasos:

• Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos.

• Planificación de la conservación

• Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo de conservación.

• Control de resultados
`

En la actualidad, en la mayoría de las empresas el tiempo del personal de


conservación está siendo ocupado en la reparación de averías y, por lo tanto, no
es fácil elaborar y desarrollar un trabajo, en regla, de conservación planeada; por
estas razones, es necesario mejorar las condiciones de los recursos y programar
su atención en forma jerarquizada con el fin de introducir las funciones de
conservación planeada en forma paulatina, conforme lo vaya permitiendo el
tiempo.

Resulta esencial, que sea un organismo especializado en conservación; el que


decida y estructure el sistema para administrar la conservación en la empresa, y
defina cuáles son los trabajos que deben efectuarse, además del cómo y cuándo
deben llevarse a cabo, procurando que dicho sistema, permita efectuar análisis y
evitar trabajos innecesarios no autorizados o sin importancia.

La conservación planeada de los recursos en una empresa, es un instrumento


eficaz en la reducción de costos de producción y conservación, puesto que se
obtienen beneficios como:

a) Racionalización de la atención a los recursos de la empresa, con lo cual el


presupuesto de conservación, es aplicado de acuerdo con la importancia que
tengan interrelacionadamente dichos recursos.

b) Asegurar el tiempo de vida útil de los recursos, así como su costo de ciclo de
vida (CCL).

c) Minimizar el costo por concepto tanto de reparaciones simples y frecuentes,


como de alta envergadura.

d) Aseguramiento de la calidad de servicio o producto que entregan las máquinas,


con lo cual se logra una mayor aceptación en el mercado.

e) Identificación de los recursos que provocan altos gastos de conservación, lo


que permite aplicar los correctivos necesarios para abatirlos.

f) Menos pérdidas ocasionadas por paros de máquinas.

Se pueden encontrar muchas otras razones que apoyan la necesidad de la


existencia de una conservación planeada aplicada a los recursos de la empresa.

Tanto para las máquinas o instalaciones existentes, o cuando se recibe una


máquina para su instalación en la planta, el Centro de planeación y control, de
acuerdo con las características de éstas, comisiona a una o dos personas de las
más capacitadas en la especialidad apropiada a fin de elaborar para cada una de
ellas el plan de conservación correspondiente incluyendo si es necesario el plan
contingente. Estas personas, auxiliadas con los instructivos de la máquina y
tomando en cuenta el lugar de instalación, el historial de máquinas similares y su
propia experiencia, determina las labores de preservación a que deben estar
`

sujetas durante toda su vida útil cada máquina.

Es preciso hacer notar que la planeación general de la conservación la hemos


dividido en dos partes: la planeación a largo plazo; que proporciona una
panorámica o distribución general de las inspecciones y restauraciones que
tenemos que hacer a los recursos durante todo su tiempo de vida útil; y derivada
de ésta, la planificación (acciones tácticas), o sea, el establecimiento de
programas indicando las diversas etapas que hay que seguir, así como la
estructuración de organismos adecuados para su realización.

Al desarrollar el plan a largo plazo, hay que considerar los cambios en las
máquinas por caducidad, mecanización, automatización, nueva tecnología, etc., ya
que esto ayuda a justificar la necesidad de adquisiciones; si no se tienen estos
planes, prácticamente resulta imposible desarrollarlo. También es necesario
pronosticar el tiempo de vida útil en recursos vitales e importantes, así como su
costo de ciclo de vida (CCL).

En toda empresa existen tres niveles de conservación: el primer nivel lo integra los
recursos vitales a los cuales se les atenderá con rutinas de conservación
programada muy exigentes, mantenimiento predictivo en tiempo real y
establecimiento de planes contingentes. El segundo nivel está formado por los
recursos importantes y se les cuidará con rutinas meticulosas de conservación
programada y planes contingentes; y el tercer nivel lo forman los recursos triviales,
y su atención debe ser por medio del establecimiento de rutas por especialidad,
sin importar si éstos se atienden en forma preventiva o correctiva.

Analicemos cada uno de estos casos:

La tabla 4-22 Ejemplo del plan de conservación para la máquina M501,


proporciona una idea de cómo puede ser este tipo de planes. Aquí se supone que
este solo formato (“expediente medico”) debe contener todas las inspecciones y
reparaciones que necesitará durante su vida útil; solamente se vuelve a repetir el
ciclo cada año. Se calculó que cada 134 semanas hay necesidad de hacerle
trabajos a fondo (“overhaul”) por lo que debe contarse con el instructivo adecuado.
En este caso, la semana 22 indica que, con anterioridad, se han proporcionado
134 semanas de atención rutinaria a esta máquina y, por lo tanto, esa semana es
de “overhaul”. Por lo que respecta a la columna manual, indica no sólo el nombre
y número de este mismo, sino también la página en donde comienza la explicación
de la tarea por ejecutar (texto y dibujos); la columna HxH(Horas Hombre) indica el
tiempo promedio estimado para hacer dicha tarea.
`

Atender en forma individual los recursos vitales e importantes, no nos garantiza


que éstos puedan trabajar adecuadamente cuando están interrelacionados en una
disposición tal, que varios de ellos, quizá integrados con algunos triviales formen
un sistema vital, el cual se considera de importancia; es necesario estudiar dicho
sistema como una unidad y elaborar un plan de conservación personalizado; por lo
tanto:
`

El plan de conservación de un sistema vital es parecido al de la máquina 501


mostrado en la tabla 4-22; solamente que en este caso los trabajos por ejecutar
son exclusivamente los relativos al sistema, sin tener en cuenta los que ya están
considerados en cada recurso o máquina componente, a no ser que, por algún
motivo, deba aconsejarse la redundancia.
3.3. DETERMINACIÓN Y PROPÓSITO DEL PERIODO DEL MANTENIMIENTO

DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FLUJO DE RECURSOS EL SISTEMA DEBE:

• Clasificar los recursos cuando menos en tres grupos: materiales, mano de obra y
servicios externos.

• Calcular el flujo de refacciones y materiales para un equipo, un rango de equipos


o todos los equipos.

• Mostrar la información por periodos (día, semana, quincena mes y año), y


permitir la visualización de cuando menos 12 periodos.

• Permitir comparar las refacciones y materiales calculados contra los disponibles.

• Permitir acortar o alargar la frecuencia hipotética con la que deben realizarse las
actividades.
`

• Permitir probar con diferentes valores a fin de que sea posible adecuar las
frecuencias en forma general, para ajustarse a los recursos disponibles.

SUBTEMA

3.4. PRINCIPIOS Y MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN [USO DE PERT, CPM,GANTT,


REDES]

Si las revisiones (de equipos) son sobretodo de larga duración, y entendemos por tales
aquellas que para su ejecución implican varias jornadas/hombre, es preciso disponer
de un programa desglosado y detallado de las mismas que puede llevarse acabo con
métodos históricos y muy conocidos, como CPM, PERT o GANTT, de los que
hablaremos en éste punto. Concatenando todas las revisiones programadas, podemos
establecer un diagrama de carga de trabajo que priorice estas, las programe en el
tiempo dependiendo de las tolerancias de periodicidades admisibles y, a la postre, nos
permita racionalizar los lanzamientos de actividades preventivas optimizando la
carga de trabajo disponible de nuestra plantilla.

Método CPM

El CPM (Critical Path Method) nació un año antes que el PERT, en 1956, en la
empresa Dupont. Se creó para la construcción de plantas industriales, y su
fundamento se basa más en la programación y control de plazos o duración de
actividades que en la probabilidad de que esto ocurra, algo que tiene mayor
relevancia en el método PERT que veremos después.
Es una metodología reticular que se basa en definir las fases de una actividad
global en términos de actividades individuales y eventos. Para su
materialización se construye un diagrama de redes como el de la figura 12.3;
donde se muestra las relaciones entre actividades o eventos, se calcula el
tiempo para cada camino de la red y se asignan los recursos. De esta forma
tendremos una información suficientemente desglosada de una gran revisión o
reforma en nuestra planta.
`

Red ejemplo CPM t en horas

Por ejemplo en la Figura 12.3 (Red ejemplo CPM t en horas), para iniciar la actividad
de montajes mecánicos y eléctricos; se necesita que primero concluyan la dos
actividades siguientes: sustitución de contactos y regulares y comprobación de
estanqueidad y retimbrado.

El camino con la secuencia más grande (35 horas, marcado en grueso la figura) es el
“camino crítico”. Cada uno de los tiempos de este camino es a su vez crítico. El resto de
caminos tienen “holgura” O exceso de tiempo. Se denomina “holgura libre” a la
cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse.
Cómo puede observarse, el responsable de Mantenimiento identificara claramente
qué actividades son las más cruciales para el cumplimiento del plazo y hacer un
especial control sobre las mismas. También sabrá, sobre las que no son críticas en
principio, que margen de tolerancia tienen para poder convertirse en “críticas”.
También podrá identificar líneas de mejora, incorporando, por ejemplo, mayor
número de agentes en actividades críticas que condicionan el tiempo total para
disminuir el MTTR (Mean Time to Repair) y, por tanto, la indisponibilidad generada
por la revisión.

EJEMPLO BUENO
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/cpm-metodo-de-la-ruta-critica/
`

Método PERT

Es otra de las metodologías que sea convenido en denominar “reticulares” o de


“malla”. De ellas es la más conocida y documentada, con cientos de libros que tratan
sobre su fundamento y aplicación. Su creación, data de 1956, a fin de desarrollar un
método de optimización de plazo de ejecución y construcción de plantas, sobre
ordenadores UNIVAC. El PERT (“Progress Evaluation & Review Technique”) se basa
en la definición de un algoritmo matemático relativamente simple para determinar el
tiempo esperado al fin de alcanzar una meta u objetivo, que se compone de diversas
subtareas o subactividades encadenadas con un determinado tiempo previsto de
duración cada una de ellas. Trata de buscar el “camino crítico” o aquel compuesto por
la cadena de subtareas o actividades que precisaban el tiempo más largo para su
terminación. Se tienen tres duraciones para cada subactividad: la optimista X, la
pesimista Z y la normal Y. La duración más probable, suponiendo una distribución
típica, será:

𝑋 + 4𝑌 + 𝑍
𝑡=
6

La varianza de cada actividad es

𝑍−𝑋 2
𝜎2 = ( )
6

Su primera aplicación práctica bien documentada fue el proyecto Polaris, en 1960, y


desde entonces ha sido muy tratada y parcialmente mejorada, como sucede con la
metodología PERT-Coste, que añade al control de tareas y de sus fechas el concepto de
presupuesto y gasto de que el PERT carecía al principio. El fundamento de esta
versión mejorada es simultanear con el avance de costes la representación y
seguimiento del avance físico de la revisión o reforma que estamos ejecutando.
Pongamos un ejemplo de un PERT resumido para una revisión integral de una central
térmica de una planta de producción de bienes de equipo industriales, que se
pretende hacer en un fin de semana (sábado y domingo) para no afectar la actividad
fabril.

RETIMBRADO DE CALDERINES

Retimbrado, ¿qué es?


Retimbrar en el mundo de los aparatos a presión no es ni más ni menos
que hacer la prueba periódica correspondiente a un equipo.

Mucha gente se cree que lo que hay que retimbrar es el compresor, y nada
más lejos de la realidad. Un compresor no se retimbra si no existe depósito,
`

o calderín. Lo que se retimbra ( que repito retimbrar es realizar una prueba


periódica) es el depósito acumulador, que es el que está sujeto a reglamento
de aparatos a presión RD 2060/08.
`

Duración de los trabajos (crítica líneas gruesas) = 48 horas.

𝜎 = √𝛴𝜎𝑖 2 = √1,00 + 32,11 + 4,00 + 1,00 + 2,78 = 6,4 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠


Duración máxima más probable = 54,4 horas.(=48+6.4 horas)
`

Es evidente que no tiene suficiente tiempo y corre peligro, ante una desviación lógica
sobre la media, de que el lunes a primera hora no funcione el sistema. A la vista del
PERT estudiado, podrá adoptar algunas medidas, cómo comenzar el viernes por la
tarde, reducir algún tiempo de paso 1-2 o 7-8 (críticos) aumentando el personal, etc.

CONTINUACION DE PERT:
MÉTODO DE ANÁLISIS “PERT”

El método PERT (“Program Evaluation and Review Techniques”) Técnicas para


la Revisión y Evaluación de Programas, es un algoritmo basado en la teoría de
redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final de la
aplicación de este algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se
podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades
según su criticidad.
El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilísticos, considerando
tiempos optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del método
CPM que supone tiempos determinísticos.
`

CONCEPTOS BÁSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES:

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el
caso de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el
inicio de una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas)
se debe recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no
consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.
Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las
actividades A y B inician al mismo tiempo.

Por ejemplo en la Figura 12.3 (Red ejemplo CPM t en horas), para iniciar la actividad
de montajes mecánicos y eléctricos; se necesita que primero concluyan la dos
actividades siguientes: sustitución de contactos y reguladores y comprobación de
estanqueidad y retimbrado.

FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO


La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en
el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y cuales siguen inmediatamente después de que
esta finalice. Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el
desarrollo de cada actividad.
`

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de


tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:
Tiempo optimista (= a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de
desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de
esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (= m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como
el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad de iguales
características.
Tiempo pesimista (= b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los
riesgos de ejecución de la actividad.

PASO 2: CALCULAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y


VARIANZA
Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de
duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es
determinado a partir de las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por
ejemplo para la actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada


actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la
incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para
efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus
estimaciones tal cómo se muestra a continuación:
`

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por


ejemplo para la actividad A:

varianza=sigma cuadrada=(11-3)(11-3)/36=
(8/6)(8/6)=(4/3)(4/3)=16/9=1.777777777777778
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados
y varianzas serían las siguientes:

PASO 3: DIAGRAMA DE RED


Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto
(los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los
tiempos estimados):

PASO 4: CALCULAR LA RED


`

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos


indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como
un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes).

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este


indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
(tiempo estimado) que finaliza en el nodo n.

EJEMPLO:
SI n = 3 entonces:
T1 del nodo 3 = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
(tiempo estimado) que finaliza en el nodo 3.
T1 del nodo 3 = 0 + 2 = 2.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la


actividad con mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización


de 2 actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12

Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).


`

SI n = 9 entonces:
T1 del nodo 9 mas a la izquierda = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de
la actividad (tiempo estimado) que finaliza en el nodo 9 mas a la izquierda.
T1 del nodo 9 mas a la izquierda = 20 + 2 = 22.

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

T2 del ultimo nodo, es igual al tiempo de la ruta mas larga.

T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.


`

T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia (tiempo estimado).
EJEMPLO:
T2 del nodo 9 mas a la DERECHA = T2 del nodo anterior, de derecha a izquierda -
duración de la actividad que se inicia (tiempo estimado).
T2 del nodo 9 mas a la DERECHA = 22 – 2 = 20.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la


actividad con menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de
2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 - A = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - B = 9 - 2 = 7

Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada


en unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0
corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no
puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma
establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización
del proyecto.
`

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica.
Ruta crítica:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración


del proyecto sería de 22 semanas.

PASO 5: CÁLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y


PROBABILIDADES
La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se
relacionan con las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para
calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I
y J:
`

La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del


proyecto, es decir:

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos


probabilísticos de terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la
probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas,
procederíamos de la siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución normal:

=4/1.92=2.083333333333333
Buscando este valor en una tabla de distribución normal
`

(0.4812)(2)= 0.9624
encontramos que equivale a 0,9612 (mas exactamente 0.9624), es decir que la
probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o menos es del 96,12% (mas
exactamente 0.9624*100= 96.24% ).

PASO 6: ESTABLECER EL CRONOGRAMA


Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más
importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.
`

MÉTODO DE
DIAGRAMACIÓN POR
PRECEDENCIA
`

DIAGRAMA DE RED
DEL CRONOGRAMA

Diagrama de Gantt

Cuando hablamos de las fases de la revisiones o reformas y de la conveniencia (U


obligatoriedad) de su programación detallada si queríamos tener mayores garantías
de éxito y de no perder el control, anticipamos, con algún ejemplo, los útiles
diagramas de Gantt que trataremos en éste punto.
Los métodos CPM y PERT abordados en los dos puntos anteriores, son métodos
reticulares encaminados a aportar duraciones y probabilidades de tiempos, así como a
identificar los caminos críticos. Los diagramas de Gantt son representaciones
gráficas (mediante barras) de la duración de dichas actividades y de la
dependencia entre unas y otras.
Las modernas herramientas informáticas (GMAO), ayudan enormemente a esta
tarea de planificación y, hoy en día es casi más fácil comenzar con una planificación
“grosera” mediante gráficos de GANTT, para luego analizar los flujogramas PERT o
CPM que las aplicaciones ofrecen automáticamente, facilitando así la identificación de
caminos o actividades críticas, Y la toma de decisiones para alcanzar los objetivos y
metas temporales marcados.
`

Definidas las actividades principales, las desagregadas y sus interdependencias,


es fácil implementar sobre las mismas barras el grado de avance de cada actividad
(por ejemplo, con otra barra de diferente color). De esta forma simple, y con poca
dedicación (lo que será siempre de agradecer), el responsable de Mantenimiento o del
equipo técnico de planificación, podrá identificar de inmediato que tareas van
realizándose conforme a la programación y cuales se retrasan, permitiendo una
preparación más simple y desarrollo de reuniones de seguimiento, adoptar medidas
preventivas y correctivas, etc.

3.5. DETERMINACIÓN DE COSTOS DE


MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN
Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la
mano de obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén
adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es
costumbre que dichos costos se presenten cada año como el presupuesto de
conservación y que, ya en operación, se informe mensualmente a la jefatura de
conservación de los gastos incurridos, con el fin de que se puedan comparar con
lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que
considere conveniente.
`

Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera


de la calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del
departamento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:

a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de


percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.

b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto


que se echó a perder o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el
recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse.

c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la


depreciación excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra
de conservación o de operación.

3.6. PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO.


Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación pues en
este momento ya podemos actuar según lo planeado pero sólo nos resta saber
qué es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos presuponer por
ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la
clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos presuponer con
mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos.
Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente trazados que
informan las necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. En
síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de
la planeación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la
monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de
horas extras, de ventas, de producción, etcétera.

Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se
puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviación que se pudo haber
efectuado para aplicar el correctivo que se juzgue necesario (véanse las figuras 5-
4 y 5-5).
`
`
`
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4. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
4.1. DEFINICIÓN DEL MPT
Antecedentes históricos y objetivos
Vamos hablar del TPM (Total Productive Maintenance), debe considerarse
como una herramienta importante Y una filosofía ventajosa a incorporar en su
empresa, pero, no puede ni debe bastarse todo un plan de mantenimiento en el. Es
necesario realizar un plan integrado que, entre otras filosofías, incorpore la del TPM O
Mantenimiento Productivo Total (MPT).
El mantenimiento preventivo como ahora lo conocemos se introdujo y
generalizo a partir de 1950. En 1954 General Electric ya defendía a la aplicación
de lo que denominaron mantenimiento en fábrica, aunque el TPM, tal y como
ahora se defiende y concibe, tiene sus orígenes en Japón y comienza a implantarse
en este país a comienzos de los años 70’s.
El término TPM fue definido en 1971 por el Instituto japonés de ingenieros
de plantas Y se desarrolló sobre todo en la industria del automóvil,
implantándose en empresas como Toyota, Nissan Y Mazda. Posteriormente se
intentó trasladar a otros sectores industriales, aunque con resultados desiguales.
Desde finales de la década de 1980 se ha intentado extender en Estados Unidos y
Europa.
El TPM es un sistema de gestión de mantenimiento que se basa, entre otros
fundamentos, en implantar el mantenimiento autónomo, que es llevado acabo por
`

los propios operarios de producción, lo que implica la corresponsabilización activa


de todos los empleados, sobre todo de los técnicos y operarios de la planta. Para ello,
es necesaria la existencia creación de una cultura propia que sea estimulante
motivadora, de forma que se fomente el trabajo en equipo, la motivación el estímulo y
coordinación entre producción y mantenimiento.
Este aspecto es tan fundamental, qué su carencia ha sido causa de un elevado
número de casos en empresas; que se han lanzado a intentar su aplicación sin haber
analizado a fondo, lo crucial que es la predisposición a ello de sus recursos humanos.
Ventajas y mejoras que se obtienen de una adecuada implantación de esta
técnica organizativa:
Reducción del número de averías de equipo
Las averías que son reparados con los departamentos de mantenimiento,
podrían haber sido resueltas por el personal de producción; sobre todo aquí es más
evidentes para que los operarios de producción se encuentran capacitados.
Reducción del tiempo de espera y preparación de los equipos de trabajo
Si hay una gran separación organizativa entre producción y mantenimiento, el
tiempo de respuesta ante una pequeña anomalía ante una recesión cotidiana siempre
es importante y negativa. Si el propio operario de producción subsana los
pequeños fallos y realizar las revisiones o inspecciones, este tiempo no se
reduce; se elimina.
Aumento del control de herramientas y equipos
El hecho de asignar de forma inequívoca, a cada operario corresponsable de la
producción; un determinado número de herramientas o equipos productivos,
implicará una mayor responsabilidad y control sobre los mismos, eliminándose el
traspaso de responsabilidades operación-mantenimiento-operación, ante revisiones o
fallos.
Conservación del medio ambiente y ahorro de energía
La realización de revisiones por parte del problema personal implicará
muertos y ausencia trabajos de la máquina o equipo vacío, con la mejor aquello
implica no solamente para la vida auto de la máquina sino para el ahorro energético
asociado.
Mayor formación y experiencia de los recursos humanos
El hecho de que el personal de producción se dedique única y exclusivamente a
tareas fabriles, Y sobre todo cuando éstas son extremadamente repetitivas, siempre
implica un elevado nivel de tedio potencial, accidentabilidad, errores, etc. Si el
personal de producción conoce mejor los equipos productivos, sin lugar a dudas
tendrá un mayor dominio del medio y para una mayor información y conocimiento del
proceso en que se encuentra inmerso.

4.2. LAS 6 GRANDES PERDIDAS


En Japón, el TPM ha sido generalmente aceptado desde su introducción.
Por ejemplo, constituye un soporte esencial del sistema de producción Toyota.
El TPM ha sido igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota. De
`

acuerdo con su creador, Taichí Ohno, el sistema de producción Toyota está


basado en la eliminación absoluta del despilfarro. En la producción “justo a
tiempo” de Toyota, solamente se producen los elementos necesarios. En otras
palabras el sistema de producción es un esfuerzo para lograr los defectos cero y
niveles de inventarios cero.
La figura 2.1 ilustra la relación entre el TPM y las características básicas del
sistema de producción Toyota (TPS). Tal como muestra esta matriz, el propósito
del TPM es eliminar las seis grandes pérdidas, que corresponden a la
eliminación absoluta del despilfarro de Toyota.

La efectividad del equipo se limita por los seis tipos de pérdidas


siguientes:
a. Pérdidas por averías
Las averías son el grupo de pérdidas más grande de entre las seis
citadas. Hay dos tipos: averías de pérdida de función y averías de
reducción de función.

Las averías de pérdida de función suelen producirse


esporádicamente (de repente) y son fáciles de detectar ya que son
`

relativamente dramáticas: el equipo se detiene por completo. Por


otra parte, las averías de función reducida permiten que el equipo
siga funcionando pero a un nivel de eficacia inferior. Un ejemplo
sería el de una 1ámpara fluorescente que empieza a apagarse o
empieza a perder fuerza intermitentemente. Muchas veces se
descubren las averías de función reducida só1o después de una
exhaustiva observación, pero cuando no se detectan pueden causar
momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones de
trabajos, velocidad reducida y otros problemas y pueden llegar a ser
la causa de averías de falla de función esporádicas.
En general, las averías pueden causarse por todo tipo de factores
pero solemos darnos cuenta únicamente de los grandes defectos y
pasamos por alto la multitud de defectos pequeños que también
contribuyen a ellas. Obviamente, los grandes defectos merecen
nuestra atención, pero los defectos pequeños merecen igual atención
porque se acumulan y también causan averías. De hecho, muchas se
producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen
insignificantes tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y
contaminantes, y los efectos de estas pequeñas cosas se acumulan
hasta afectar a la eficacia del equipo.
Para alcanzar la meta de cero averías hay que llevar a cabo las
siguientes siete acciones:
Impedir el deterioro acelerado
El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado
artificialmente. Por ejemplo, en talleres donde el equipo se
sobrecalienta porque no se repone aceite tan a menudo como se
debería o donde no se hacen controles o ajustes al equipo. Pronto,
una pieza suelta afecta a otras y se produce una reacción en cadena
que finalmente acaba en avería. Cuando el deterioro acelerado se
deja sin corregir se acorta la vida del equipo y ocurren averías. De
hecho, la mayoría de las averías se deben al deterioro acelerado. La
mayoría de los talleres están plagados de esto y no es de sorprender
`

que haya tantas averías como hay. Por lo tanto, el primer paso
decisivo hacia la reducción de averías tiene que ser obviamente la
eliminación del deterioro acelerado.
Mantenimiento de condiciones básicas del equipo
Existen actividades básicas -limpieza, orden, lubricación,
inspección y ajuste- que hay que llevar a cabo para mantener las
condiciones básicas del equipo. Si éstas no se realizan
periódicamente seguramente el equipo sufrirá muchas averías.
 Hay
varias razones por las cuales los trabajadores no mantienen las
condiciones básicas del equipo. A veces algunos no saben cómo y
otros saben cómo hacerlo pero están demasiado despreocupados o
preocupados para molestarse. Hay que enseñar a los que no saben
pero no sólo enseñarles cómo hacer las actividades básicas del
mantenimiento, sino también la razón de su importancia. A veces los
trabajadores realmente tienen ganas de mantener las condiciones
básicas del equipo, pero por alguna razón les es demasiado difícil.
Por ejemplo, hacer un control a una máquina puede necesitar un
proceso de desmontaje que exige mucho tiempo tal como, por
ejemplo, quitar una tapa que está fijada con pernos, o subir una
escalera alta, plataforma u otros elementos peligrosos. En estos
casos no hay más remedio que mejorar el equipo para que su
mantenimiento sea más fácil.
Adherirse a las condiciones correctas de operación
Muchas averías son el resultado de un equipo que tiene que
"esforzarse" para operar más allá de su rango normal porque no se
cumplen las condiciones normales. Operar un equipo bajo
condiciones que sobrepasan los límites especificados en el manual
de operaciones – tales como sobrecargarlo al permitir que el fluido
hidráulico se sobrecaliente o utilizar una potencia de 24V cuando se
especifica una potencia de 12V- es exponer el equipo a averías. Por
esta razón es tan importante el mantenimiento de las condiciones
correctas de operación.
`

Mejorar la calidad del mantenimiento


A veces ocurren averías en piezas recientemente reemplazadas o
reparadas debido a que el trabajador de mantenimiento no conocía
las técnicas necesarias para llevar a cabo correctamente la
reparación o instalación. Para impedir que ocurran estos errores, hay
que mejorar los niveles de conocimiento técnico a través de la
formación y de esta manera mejorar la calidad del trabajo de
mantenimiento.
Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida
transitoria
El trabajo de reparación normalmente se realiza con el apremio de
poner el equipo en marcha con la mayor rapidez posible sin dar
demasiada importancia a conocer las causas de la avería. Por
ejemplo, si la causa más obvia era un tornillo que mantenía un
cilindro en su sitio, el trabajo de reparación muchas veces consiste
simplemente en reemplazar el tornillo sin investigar por que se
rompió. Obviamente, tal actitud da lugar a una repetición del mismo
problema. Lo que hace falta aquí es una actitud que busque la raíz
del problema lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puede
encontrar. Sin esto, sin embargo, no puede existir el mantenimiento
exhaustivo que requiere el TPM.
Corregir debilidades de diseño
Una razón por la cual las averías se hacen crónicas es que no se lleva
a cabo una investigación suficiente de las debilidades incorporadas
en el diseño del equipo, tales como mecanismos mal diseñados,
malas configuraciones de sistemas, o selección incorrecta de
materiales. Con demasiada frecuencia, no hay ninguna investigación
que trate los defectos de diseño, o si la hay no se profundiza lo
suficiente como para descubrir las implicaciones totales. Como
resultado, el mantenimiento no está orientado hacia la mejora y por
lo tanto las averías se hacen crónicas.
`

Aprender lo máximo posible de cada avería


Una vez que haya ocurrido una avería, asegúrese de aprender todo lo
que pueda sobre ella. Al estudiar las causas, condiciones
preexistentes y exactitud de métodos utilizados anteriormente en
controles y reparaciones se puede aprender mucho sobre cómo
impedir que la avería vuelva a ocurrir no só1o en el equipo afectado,
sino también en modelos parecidos.
Se pueden aprender muchas cosas de una avería y es lamentable que
no se aproveche más de estas experiencias. A menudo los informes
de una avería se archivan y quedan olvidados cuando podrían servir
como referencia en el futuro. Hay que aprender a aprovechar
material de referencia de este tipo porque puede enseñar a
trabajadores de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden hacer
para impedir las averías.

4.3. CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL


EQUIPO
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS(PTEE)

La Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) es una


medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se
obtiene multiplicando los siguientes índices:

PTEE = (AE) X (EGE)

AE: Aprovechamiento del Equipo.

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo


calendario utilizado por los equ ipo s. El AE está más
relacion ado con decisiones d irectiv as sob re uso d el
tiemp o calendario disponible que con el funcionamiento en sí del
equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido
funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos
`

no se programaron para producir el 100 % del


t i e m p o . O t r o f a c t o r q u e a f e c t a e l aprovechamiento del
equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planificadas de
mantenimiento preventivo, descansos, reuniones, etc. El AE
se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario
que ha utilizado un equipo para producir.

EGE: Efectividad Global del Equipo.

Esta med id a evalú a el rend imiento del equipo mien tras


está en fun ciona mien to . La Efectividad Global del Equipo está
fuertemente relacionada con el estado de conservación y
productividad del equipo mientras está funcionando.

CÁLCULO DEL APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO (AE).

Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos:


Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de
cálculo 1440 minutos o 24horas. Para empresas de procesos
continuos que realizan inspección de planta anual, consideran
el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).
Obtener el tiempo total no programado.
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo
de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.
Obtener el tiempo de paradas planificadas.
Se su ma el tie mp o utilizado para realizar accion es
p rev entiv as de man teni miento , d escansos, reun ion es
p rog ramad as con op erario s, reuniones d e mejo ra
con tinu a o Kaizen, etc.

Calcular el tiempo de funcionamiento.


`

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se


obtiene restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a
mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no
p r o g r a m a d o + T i e m p o d e p a r a d a s planificadas)

Cálculo del AE
Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por
el tiempo calendario (TC).Representa el porcentaje del
tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se
expresa en porcentaje.
AE = TF/TC * 100

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO.


(EGE)
Este ind icado r mu estra las p érdid as reales de los
equ ipos med idas en tiemp o . Este indicador posiblemente es
el más importante para conocer el grado de competitividad de una
planta industrial. Está compuesto por los siguientes tres factores:

-Disponibilidad
Mide las p érdidas d e dispon ibilidad de lo s eq uipos
d eb ido a paradas no programadas.

-Eficiencia de rendimiento
Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad
y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o
diseño.

-Índice de calidad
Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de
calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe
`

destruir o reprocesar. Si todos los p r o d u c t o s s o n


perfectos, no se producen estas pérdidas de
t i e m p o d e l funcionamiento del equipo.

El cálculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene


multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentaje.

Efectiv idad Global de Equipo = Dispo nibilida d X


Eficiencia de rendimiento X Índice de Calidad

Este índice es fundamental para la evaluación del


e s t a d o g e n e r a l d e l o s e q u i p o s , máquinas y plantas
industriales. Sirve como medida para observar si las acciones
del TPM tienen impacto en la mejora de los resultados de la
empresa.
Las 14 pérdidas consideras por el JIPM (en procesos de
manufactura):
1.Pérdida por fallo en equipos
2.Pérdidas por puesta a punto
3.Pérdida por problemas en herramientas de corte
4.Pérdidas por operación
5.Pequeñas paradas o marcha en vacío
6.Pérdida de velocidad
7.Pérdidas por defectos
8.Pérdidas por programación
9.Pérdidas por control en proceso
10.Pérdidas por movimientos
11.Pérdidas por desorganización de líneas de producción
12.Pérdidas por deficiencia en logística interna
13.Pérdidas por mediciones y ajustes
14.Pérdidas por rendimiento de materiales
`

4.4. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO


EL MANTENIMIENTO AUTONOMO

El Mantenimiento Autónomo es una parte FUNDAMENTAL en el Mantenimiento


Productivo Total - TPM ( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE ). Este
apartado, junto con otros, como el Mantenimiento Preventivo, la Mejora Continua, la
Capacitación- Formación del Personal, los Equipos e Instalaciones.

El personal más interesado en el Mantenimiento Autónomo, obviamente serán los


Directores y jefes de producción y mantenimiento, profesionales que tengan bajo su
responsabilidad áreas de gestión humana, entrenamiento y capacitación-formación;
pero queremos reseñar la IMPRESCINDIBLE implicación de TODOS los
departamentos de la Empresa en los Procesos de Implantación de un Sistema de
Mantenimiento Productivo Total.

El Mantenimiento Autónomo es, básicamente prevención del deterioro de los


equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los
operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la
eficacia del equipo. Esta será participación del "apartado" producción o del operador
dentro del TPM, en la cual mantienen las condiciones básicas de funcionamiento de
sus equipos.

Este Mantenimiento Autónomo Incluye:

• Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección.


• Inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de
contaminación, exceso o defecto de lubricación, etc.
• Lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo.
• Pequeños ajustes
• Formación – Capacitación técnica.
• Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su
detección y que requieren una programación para solucionarse

Y es que cada día más, se necesita que cada persona pueda contribuir en gran manera a la
perfecta realización del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de
mantenimiento liviano o de cuidado básico deben asumirse como tareas de producción.

Para ello, por supuesto debemos pensar en que cuando el operario ha recibido
entrenamiento-capacitación en los aspectos técnicos de planta y conoce perfectamente el
funcionamiento del su equipo, este podrá realizar algunas reparaciones menores y
corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta capacitación le permitirá desarrollar
habilidades para identificar cualquier anormalidad en su funcionamiento, evitando que
después se transformen en averías importantes o repetitivas, si no se les da un tratamiento
oportuno. Los trabajadores deben estar suficientemente formados para detectar de forma
`

temprana esta clase de anormalidades, y poder evitar así la presencia de fallos en su


equipo y problemas de producción y/o calidad.

El operario competente puede detectar las causas de la suciedad o desajustes y corregirlas


oportunamente, con sus propias manos y herramienta, sin necesidad de actuar el Dpto. de
Mantenimiento.

La capacitación del Operador Implicado en Tareas de Mantenimiento Autónomo debe


constar, además de un alto conocimiento de su Equipo, de principios de elementos de
máquinas, Física y dinámica de maquinaria, mediciones básicas, sistemas neumáticos,
lubricación, electricidad y electrónica básica, seguridad en el trabajo, planos, etc

4.5. REDUCCIÓN CONTINÚA DEL TIEMPO DE REPARACIÓN DE


MAQUINARIA Y EQUIPO

Reducción Continua del Tiempo de Reparación.

Un departamento de Mantenimiento que actúe con eficiencia hará,


inevitablemente, que los tiempos de reparaciones y los períodos de mantenimiento
sean cada vez más cortos, así como el intervalo de tiempo existente entre ellos.
Todo reside en el TPM, y ello quiere decir que el último paso de todos es
minimizar el mantenimiento que se proporciona a los equipos y maquinaria
existente en la planta. A continuación se presentan una serie de pasos con sus
objetivos dentro de lo que es el Mantenimiento productivo total, con miras a la
reducción continua del tiempo de Reparación:

Acción: Objetivo:
Limpieza de instalaciones. Inspeccionar.
Inspección de equipos. Detectar.
Detección de fallas. Corregir.
Corrección de fallas. Prevenir.
Prevención de Fallas críticas. Disminuir el mantenimiento.
Disminución del Disminuir las actividades sin valor
mantenimiento. agregado.

El objetivo de reducir constantemente el tiempo de reparaciones y mantenimiento


es, por lo tanto, el de crear un departamento de mantenimiento más eficiente, que
`

logre optimizar no sólo los equipos y las maquinarias de producción, (recursos


técnicos) en pro de la calidad del producto terminado, sino también los recursos
financieros, materiales y humanos con los que cuenta para el cumplimiento de sus
obligaciones y responsabilidades, de modo que se maximicen los resultados.
Siguiendo éste camino, indudablemente se está cumpliendo con la definición de
Administración, que es "El esfuerzo coordinado de un grupo social, para
obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles", aplicada
al Mantenimiento Industrial.

Como conclusión, podemos establecer que la disminución continua del tiempo de


reparaciones es un elemento que inevitablemente se viene incorporando a todas
las plantas, fábricas y compañías que tienen como metas.

4.6. TENDENCIA A LA ELIMINACIÓN DE ALMACENES DE REFACCIONES

Tendencia a la Eliminación de Almacenes de Refacciones.

Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de


mantenimiento mínimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes
de refacciones, si bien esto será por siempre una utopía. Todo parte del nuevo
modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad
de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una acción, sino en
vez de lo anterior, la calidad de la acción aplicada. Esto permite que la eficiencia
de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea
mínimo, en todos los aspectos, redundando esto último en la máxima explotación
de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.

De hecho, el objetivo implícito de la limpieza diaria es; realmente poner al


descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y
maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implícito del
mantenimiento predictivo y preventivo, es reducir los plazos de aplicación de
programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o
situación de emergencia.

Así por el estilo, y siguiendo la misma tónica, éste incremento en la calidad del
mantenimiento preventivo y predictivo, es causa de la disminución en la aplicación
de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas
funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese
ideal, todo lo anterior conduciría a la eliminación de los almacenes de refacciones;
debido a que las máquinas y equipos no fallarían ya por mantenerse siempre en
excelentes condiciones de operación y producción.
`

Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como también es


claro; que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado, a la
infraestructura fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste
sea. Ello, a la larga, provocará que inevitablemente (y mucha atención: es
inevitable, pero al menos se puede retrasar el máximo tiempo posible) la máquina
llegue a la condición de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de
necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente.

Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminación de los almacenes de


refacciones, y nunca se habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellos
debido a que mientras hayan partes mecánicas, móviles, químicos agresivos y
demás factores que produzcan desgaste, si es posible que la máquina falle,
fallará.

Por eso es que aquí no se trata de evitar que la máquina falle, sino de retrasar lo
más posible la situación de falla. Es bien importante tener muy claro lo
anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.

Como el lector puede darse cuenta, y además es muy fácil suponer, la eliminación
total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y
será, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que
recurrir únicamente a la reducción de los mismos. Esto, después de todo sí tiene
una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres
meses, gracias a la aplicación del TPM se presentarán, por decir algo, cada doce
meses, o más si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la
aplicación del TPM en la reducción de fallos funcionales en la planta. De aquí, se
deduce que las refacciones existentes, en el almacén del departamento de
mantenimiento no serán utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo
tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo
de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se
deseche si no se utiliza dentro de un período de tiempo razonable, naturalmente
que se tendrán que reducir las existencias en dicho almacén, para evitar efectuar
gastos innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente
punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de existencias
mínimas en los almacenes del departamento de Mantenimiento.
`

4.7. CONTROL DE EXISTENCIAS MÍNIMAS


Control de Existencias Mínimas.
Como se veía en el capítulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir, el
TPM conduce a la reducción continua del tiempo de preparación, a la tendencia a
la eliminación de los almacenes de refacciones, y esto último propicia el control de
existencias mínimas.

Como su nombre lo indica -y además es de lo más natural suponer-, el Control de


Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del
departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. ¿Por qué?
pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados
completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con
ellos en todo momento, pero, ¿Qué hay dentro de los almacenes?. Una empresa
no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se
utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder, por estar almacenadas
durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un
almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se necesitan,
porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el retraso en la
ejecución de los programas de mantenimiento implementados. Peor aún, si el
programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése preciso
instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy
grande, que además de todo, es innecesario y pudo haber sido evitado.

Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar
con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de
más y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede
con los consumibles), lo cual, desde luego, representa pérdidas para la empresa.
También es propósito de este punto el evitar que haya menos artículos de los
necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el
o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma,
sucede que no se está cumpliendo con la meta de esta sección y, además,
propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos,
generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar
el material faltante, y si el proveedor es foráneo, dicho pedido tardará algún tiempo
en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo,
por supuesto, las posibilidades de una falla crítica, mencionadas en un párrafo
anterior.

Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mínimas no es empleado


correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (así como de
flexibilidad, claro está) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy
peligrosa para los intereses no sólo de la empresa, sino de sus trabajadores,
vecinos y hasta del medio ambiente.
`

En conclusión: La implementación de un sistema de Control de Existencias


Mínimas es, a últimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en
constante implementación los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es
raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante
que debe cuidarse es que no debe haber superávit de existencias en el almacén y,
desde luego, mucho menos déficit. Por último, este tipo de actividades es parte del
programa de Mantenimiento Productivo Total.