You are on page 1of 19

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/240636070

OUTILS ET MODELES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : UNE


APPROCHE INTEGREE

Article

CITATIONS READS

0 7,797

2 authors:

Giovanni Costa Martina Gianecchini


University of Padova University of Padova
11 PUBLICATIONS   78 CITATIONS    31 PUBLICATIONS   145 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Composite indicators View project

5C (Cross-Cultural Collaboration on Contemporary Careers) View project

All content following this page was uploaded by Martina Gianecchini on 14 April 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.


OUTILS ET MODELES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
UNE APPROCHE INTEGREE

Giovanni Costa
(giovanni.costa@unipd.it)
Dipartimento di Scienze Economiche “M.Fanno”
Università degli Studi di Padova
Via del Santo, 33 - I-35123 Padova
Tel +39 0498274035

Martina Gianecchini
(martina.gianecchini@unipd.it)
Dipartimento di Scienze Economiche “M.Fanno”
Università degli Studi di Padova
Via del Santo, 33 - I-35123 Padova
Tel +39 0498273847

Résumé:
Le développement des outils de gestion des ressources humaines a souvent suivi une logique
fragmentée : cette architecture désordonnée peut être décrite comme un archipel, où les
différentes activités de gestion du personnel se présentent comme des îles séparées les unes
des autres. Ce phénomène de fragmentation des pratiques, renforcé et dans certains cas
exacerbé par la création continuelle d’outils spécifiques développés en grande partie par les
sociétés de conseil internationales, s'accompagne souvent d'une grande variété d'approches,
tant comme symptôme de richesse des perspectives théoriques que comme manifestation
d'optiques partielles.
Cet article se propose de rendre compte de l'état des efforts réalisés afin d’écarter cette
fragmentation au moyen du développement d'un modèle qui n'a pas pour but de s'ajouter aux
modèles existants, mais bien de les faire dialoguer entre eux. Il s’agit en effet de valoriser
certaines contributions paradigmatiques de la littérature italienne, française et
anglosaxonne sur le thème des RH et de fournir un cadre d’analyse permettant d'adopter une
clé de lecture univoque des différents approches et outils. Ce cadre d’analyse rassemble cinq
groupes de variables qui répondent à cinq questions : “A quoi cela sert-il?” (perspective
stratégique), “Pour qui est-ce conçu?” (perspective de l'acteur), “Comment est-ce mis en
pratique?” (perspective technique et organisationnelle), “Comment en mesure-t-on le
succès?” (mesure de performance), “Dans quel contexte de conventions et de valeurs cela
s'insère-t-il?” (culture, perspective néo-institutionnelle).
Le modèle proposé peut être utilisé aussi bien pour des activités de diagnostic et de
planification des systèmes de GRH que pour des activités de recherche et devrait contribuer à
dépasser des optiques partielles ou fragmentées qui risquent de masquer le sens général de
l’agir organisationnel.

Mots clés : Modèles GRH, Gestion stratégique des RH, Indicateurs de performance,
Segmentation des RH
1. Introduction
Le développement des outils de gestion des ressources humaines a souvent suivi une logique
fragmentée : cette architecture désordonnée peut être décrite comme un archipel, où les
différentes activités de gestion du personnel se présentent comme des îles séparées les unes
des autres. Ce phénomène de fragmentation des pratiques, renforcé et dans certains cas
exacerbé par la création continuelle d’outils spécifiques développés en grande partie par les
sociétés de conseil internationales, s'accompagne souvent d'une grande variété d'approches,
tant comme symptôme de richesse des perspectives théoriques que comme manifestation
d'optiques partielles.
Il est parfois inévitable de choisir une approche contingente et donc de choisir la théorie qui
semble la plus pertinente pour un problème spécifique. Mais, dans ce parcours, le risque de
relativisme est élevé, ce qui rend difficile de prévoir les formes évolutives et d'en expliquer,
sinon a posteriori, leurs relations réciproques (Thévènet et Bibard 1993). A noter également
le risque important de ne pas réussir à valoriser l'analyse comparée des solutions régionales,
où les convergences sont souvent voilées par les modes induits des consultants et où les
divergences sont imputées aux institutions mais sans pouvoir distinguer les déterminants
structurels et le rôle des acteurs (Martinet 1990 ; Mourgues 2002 ; Barmeyer et Davoine
2006).
De nombreux travaux en littérature ont tenté de donner une disposition organique aux thèmes
et aux pratiques de gestion des ressources humaines (Brabet 1993 ; Wright et Boswell 2002 ;
Brewster 2004). Les clés de lecture choisies sont multiples mais on remarque généralement la
tentative de cerner l'existence d'une relation entre un projet harmonieux des différents aspects
de la gestion des ressources humaines (Paul et Anantharaman 2003), les modèles relationnels,
le style de direction du DRH (Cascio 2005) et la réalisation d'objectifs économiques et
financiers au niveau de l'entreprise. Ces approches, cependant, risquent, à notre avis, de ne
pas dépasser la limite de la partialité et, parfois, de confondre la contribution de la fonction
(en termes stratégiques) avec la contribution individuelle des personnes aux performances
économiques et sociales de l'entreprise (Huselid, Jackson et Schuler 1997).
Ce « positional paper » se propose de rendre compte de l'état des efforts réalisés afin d’écarter
cette fragmentation au moyen du développement d'un modèle qui n'a pas pour but de s'ajouter
aux modèles existants, mais bien de les faire dialoguer entre eux. Il s’agit en effet de valoriser
certaines contributions paradigmatiques de la littérature italienne, française et
anglosaxonne sur le thème des RH et de fournir un cadre d’analyse permettant d'adopter une
clé de lecture univoque des différents approches et outils. Ce cadre d’analyse rassemble cinq
groupes de variables qui répondent à cinq questions : “A quoi cela sert-il?” (perspective
stratégique), “Pour qui est-ce conçu?” (perspective de l'acteur), “Comment est-ce mis en
pratique?” (perspective technique et organisationnelle), “Comment en mesure-t-on le
succès?” (mesure de performance), “Dans quel contexte de conventions et de valeurs cela
s'insère-t-il?” (culture, perspective néo-institutionnelle).
Les recherches empiriques évoquées ici constituent une première tentative de tester la
consistance du modèle proposé. Il ne s'agit pas de clore la phase de vérification empirique,
mais seulement de recueillir des indices afin de formuler des hypothèses à tester lors de
travaux de recherche sur le terrain.

1
2. Un modèle intégré
L’importance stratégique des politiques de gestion des ressources humaines est désormais
théoriquement acquise. La stratégie d’entreprise emprunte les politiques de gestion des
ressources humaines. Les ressources humaines disponibles conditionnent la définition et la
réalisation de la stratégie, contribuant ainsi à « sélectionner » les décisions stratégiques (Beer
et al. 1984). Entre environnement, stratégie, structure et systèmes opérationnels pour la
gestion des ressources humaines s’instaure un rapport dialectique capable de modifier, de
faire évoluer et de différencier le système organisationnel, sous l’impulsion d’une pluralité
d’acteurs internes et externes, individuels et collectifs.
Pour vérifier l’état de la fonction RH et pour en comprendre les réelles tendances évolutives, à
l’abri de déformations idéologiques, nous analysons les services que la fonction RH fournit
par rapport aux objectifs des acteurs. L’adoption d’une orientation explicite de fourniture d’un
service implique le fait de se placer dans l’optique du « client » de ce service, et donc d’en
évaluer la réponse à ses exigences effectives (Normann 2001). Les activités de la direction du
personnel peuvent ainsi être analysées par rapport à cinq variables (Costa 1996):
• le rôle de la GRH, c.-à.-d. les modalités selon lesquelles elle conçoit son rôle et ses
objectifs, en cohérence avec la mission de l’entreprise ;
• les référents de la GRH qui, s’agissant d’un service, peuvent être définis « clients » ;
• l’organisation et les outils techniques pour la réalisation du rôle ;
• les modalités de contrôle de la performance des différentes activités effectuées et de la
fonction dans son ensemble ;
• la stratégie, la culture et les valeurs de l’organisation en général, et du personnel affecté à
la gestion des ressources humaines en particulier.
Les variables sont toutes reliées entre elles et il n’est possible de les isoler dans la description
que par commodité analytique (Fig. 1). Elles peuvent être interprétées et combinées
différemment, donnant lieu à diverses configurations de GRH.

Fig. 1- La GRH service stratégique

Rôle de
la GRH
Stratégie

Mission
Organisation de
Performance Vision
la GRH
Valeurs

Compétences

Clients de
la GRH
(segmentation)

2
3. Rôle de la GRH
La façon dont sont définis et interprétés les rôles de la GRH comprend et synthétise les
options culturelles et techniques qui découlent de l’orientation stratégique de l’entreprise et de
sa culture. Par rôle de la GRH, nous entendons les objectifs que celle-ci se propose d'atteindre
dans son activité à l'intérieur de l'entreprise, au moyen d'outils dédiés. Dans la Figure 1, la
variable « Stratégie, Mission, Vision, Valeurs, Compétences » ne doit pas être considérée
comme un point d’arrivée et de fermeture du modèle, qui est par nature circulaire et itératif. Si
l'on se fixe, par exemple, un objectif de maîtrise des coûts de gestion du personnel, il est
nécessaire de rechercher la cohérence entre cet objectif et :
- les caractéristiques du personnel (ex. : travailleurs avec différents niveaux d'ancienneté ou
différents types de contrats) ;
- l’organisation de la GRH (ex. : choix d'externalisation de certaines pratiques, niveau
d'utilisation des systèmes d'information) ;
- les critères de performance choisis (ex. : efficacité en termes de coûts ou de temps de
réponse) ;
- et enfin la culture d'entreprise, qui doit être orientée vers le contrôle des coûts.

Chacune de ces variables fait partie d'un système dont la performance dépend de sa capacité à
maintenir un équilibre interne au cours du temps.
Il existe, et cela est vérifiable empiriquement, une certaine cyclicité dans les rôles de la GRH.
Autrefois prévalait une fonction comptable et administrative, d’ « ordre et discipline »,
d’autonomie technique, d’autonomie politique (Actis Grosso 1992 ; Fombonne 2001).
Les réflexions sur le rôle de la GRH ont repris vigueur dans la moitié des années quatre-vingt
quand deux textes fondamentaux, Tichy et al. (1984) et Beer et al. (1984), ont abordé le
problème du rapport entre GRH et stratégie d’entreprise. Alors que la première contribution
proposait une approche séquentielle entre ces variables où la stratégie de l’entreprise
détermine les choix de GRH, la seconde soutenait l’existence d’un rapport interdépendant où
les modalités de gestion des personnes rétroagissaient sur les choix stratégiques. Comme le
note Brewster (2004), le trait commun des deux approches est l’universalité avec la
supposition sous-jacente que ces théories, développées aux Etats-Unis, puissent être adaptées
à n’importe quel contexte national et économique.
C’est en revanche dans le contexte européen que quelques années plus tard Tyson et Fell
(1987) proposent une première classification des rôles du directeur du personnel, issue d’une
vision contingente de la relation entre GRH et stratégie d’entreprise. Leur modèle constitue la
base de celui développé ultérieurement par Storey (1992). Dans ce dernier, on prend
explicitement en considération la contribution que la GRH peut offrir à la stratégie
d’entreprise : il est demandé à l’expert en GRH de « sortir » de ses propres domaines de
compétences pour soutenir, à l’aide de ses propres techniques, les activités de l’entreprise.
Parmi les modèles les plus connus, le plus récent a été proposé par Ulrich (1997). Ce
chercheur américain souligne de manière explicite le rapport contingent entre GRH et
stratégie d’entreprise, affirmant comment les professionnels des ressources humaines doivent
être en même temps contrôleurs et partenaires, assumer des responsabilités quant à des
objectifs qualitatifs et quantitatifs à court et long terme. Leur contribution à la génération de
valeur dans des activités complexes de l’entreprise requiert qu’ils assument des rôles tout
aussi complexes et parfois contradictoires : le business partner (partenaire stratégique)
contribue à assurer le succès de l’entreprise en augmentant sa capacité de mettre en place la
stratégie, au moyen d’interventions visant l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité de

3
tous les processus organisationnels ; le change agent (agent de changement) joue un rôle de
gardien et de catalyseur de la culture d’entreprise qui subit d’importants impacts durant les
processus de transformation et de changement ; l’administrative expert (expert administratif)
exige que les professionnels des ressources humaines assurent des procédures efficientes et
efficaces pour la sélection, la formation, l’évaluation et la rémunération des personnes ;
l’employee champion (champion des salariés) gère la contribution des personnes, assurant le
développement de leur engagement et de leurs compétences.
A partir de cette classification, l’élaboration empirique et théorique continue à se concentrer
tantôt sur l’un tantôt sur l’autre rôle, en fonction de ce qui est considéré comme le plus
important pour le développement futur des ressources humaines. En particulier, les
contributions les plus intéressantes de la littérature sont celles qui concernent l’agent de
changement et le partenaire stratégique.
Dans une recherche effectuée à la fin des années quatre-vingt-dix sur un échantillon de 350
grandes entreprises anglaises, Caldwell (2001 e 2003) identifie celui d’agent de changement
comme étant le plus adopté par les directeurs du personnel interrogés. La conduite du
changement peut revêtir une perspective de longue période ayant pour objectif de transformer
l’organisation en profondeur (transformative change) ou bien se concentrer sur des
procédures ou des processus individuels dans le but d’obtenir une amélioration graduelle mais
continue (incremental change).
D’autres auteurs (Buyens et De Vos 2001; Cascio 2005; Francis et Keagan 2006) proposent
un dépassement de Ulrich focalisé sur le rôle de partenaire stratégique. Le même Ulrich, dans
un article récent écrit avec Beatty (2001), affirme que le DRH doit passer du rôle de
partenaire à celui d’acteur (player) de sorte que les activités de GRH ne doivent pas
seulement soutenir la stratégie mais doivent créer les conditions pour permettre à l’entreprise
de construire son propre avantage compétitif sur les concurrents.
La multiplicité de modèles sur le rôle de la GRH, que nous venons de passer en revue
rapidement et sans prétendre à l’exhaustivité, confirme l’existence d’une fragmentation de la
littérature et de la pratique (Morley, Gunnigle et al. 2006) qui, d’une part, en continuant à
pécher par universalisme, ne réussit pas à rendre compte de l’importance des différents rôles
dans les divers contextes économiques et compétitifs et d’autre part peine à montrer le lien
existant entre le rôle assumé par la GRH et les autres fonctions.
Notre modèle ne se veut pas prescriptif mais consent de saisir les relations entre variables et
de comprendre l’importance de telles relations dans les contingences spécifiques. Il s’agit
également d’expliquer des situations d’entreprises qui adoptent des profils de GRH qui ne
correspondent pas exactement aux « best practices » mais constituent néanmoins une modalité
innovante et efficace, comme il est démontré dans le système de petites et moyennes
entreprises (Albertini 2002; Mahé de Boislandelle 1998). Le rôle et le pouvoir de la GRH
ainsi que sa place organisationnelle, la complexité des politiques adoptées et des
instrumentations techniques employées sont fortement influencés par des facteurs contingents
comme la technologie, la dimension de l’entreprise, le contexte institutionnel et social, le
degré d’internationalisation, les marchés d’approvisionnement en ressources et les débouchés,
la culture d’entreprise, etc. (Pichault et Nizet 2000). Il ne s’agit donc pas d’un rapport
déterministe, capable de définir de façon univoque les caractéristiques et les politiques de la
GRH. Cela dépend en large mesure également de la façon dont les acteurs de l’entreprise
interprètent leur rôle, saisissent les opportunités de l’environnement interne et externe, entrent
en relation avec d’autres rôles et construisent leurs stratégies (Dyer 1984, Gazier 2004, Rojot
et Le Flanchec 2004).

4
Une tentative de vérification de cette partie du modèle a été menée sur un échantillon de 82
entreprises italiennes par Costa et al. (2003), qui, après avoir construit une carte des rôles de
la GRH sur la base du nombre et du type d’activités de gestion du personnel effectuées,
montrent comment les DRH les plus évolués en termes de pratiques de GRH participent à titre
décisionnel aux organes de direction de l’entreprise (Comité de Direction, Haute Direction),
alors que des DRH plus traditionnels se limitent à des rôles de conseil. L’existence d’un lien
entre les activités de GRH et le rôle joué par le DRH dans le processus décisionnel de
l’entreprise n’est qu’une première preuve empirique du fait que le rôle assumé par la fonction
ne peut être pensé séparément des outils utilisés (Klarsfeld et Oiry 2003), des clients servis,
des mesures de performance adoptées et de la culture d’entreprise. Sans une considération
simultanée de ces variables, les différents rôles identifiés par la littérature risquent de revêtir
un caractère abstrait et arbitraire.

4. Les clients de la GRH


Par l'expression « clients de la GRH », nous désignons les fonctions de l'entreprise, les
groupes et les personnes qui en utilisent les services pour jouer leur rôle dans l'organisation.
Considérer la GRH comme un service et donc adopter une orientation vouée à la solution des
problèmes des utilisateurs dudit service (la direction stratégique, les autres fonctions de
l’entreprise, les salariés et tous les autres stakeholders) requiert une sorte de marketing interne
(Réale et Dufour 2006 : pp. 206-210). Celui-ci amène à différencier les services en fonction
des besoins et des caractéristiques du « client » ainsi que de sa capacité d’interagir dans la
production du service lui-même (Normann 2001). Pour comprendre ces besoins et préparer
des solutions les plus appropriées, il n’est pas possible de conserver une vision homogène et
compacte de tout le personnel, ce qui mènerait à fournir un service standardisé répondant
plutôt aux exigences de celui qui le fournit qu’à celles de celui qui le reçoit ou, dans le
meilleur des cas, répondant à des activités de GRH orientées coût et efficacité. Il peut être
nécessaire de segmenter le personnel (Dietrich et Pigeyre 2005 : pp. 41-58). Le degré et les
modalités de segmentation sont influencés par le rôle adopté (voir paragraphe précédent) qui,
à son tour, influence les critères de segmentation dans une relation dialectique.
Les politiques du personnel tendent à se différencier dans la même mesure que se diversifient
les caractéristiques professionnelles et sociales des sujets qui opèrent dans l’environnement
interne et externe à l’entreprise. Par exemple, même en présence d’une politique générale des
ressources humaines, on aura des politiques différentes pour la gestion du personnel de vente
et du personnel de production (Darmon 1993 ; Plane 2003 : pp. 14-15), des cadres et des
dirigeants (Dany et Livian 1995) ou des followers, catégorie portante de toutes les entreprises
qui est trop souvent négligée pour une concentration excessive sur les leaders (Kelley 1992),
ou bien encore des professionals (Freidson 2001). Les politiques peuvent en outre changer en
fonction du type de motivation qui caractérise des typologies de travailleurs données. On
remarque une tendance à l’abandon des théories générales de la motivation pour tous les types
de travailleurs en faveur de théories qui prennent en compte les différentes réponses que les
travailleurs donnent à des politiques données.
Pour évaluer l’adéquation des rôles de la GRH et des politiques spécifiques, il est nécessaire
d’esquisser un cadre de ceux qui sont définis stakeholders et qui représentent un ensemble
extrêmement varié d’intérêts et de caractéristiques sociales et professionnelles. Les politiques
de RH devraient s’adresser, naturellement avec des modalités différentes, à tous ces sujets
qui, dans des mesures variées, expriment des attentes envers les activités de l’entreprise. Dans
ce contexte, un thème d’actualité brûlante dans la pratique est celui relatif à la gestion de

5
différentes catégories de travailleurs que nous pouvons qualifier génériquement de core
workers et de peripheral or contingent workers.
Selon ce que suggère Lepak et Snell (1999 et 2002), la gestion de ces catégories de
travailleurs doit se baser sur la définition du degré d’unicité du capital humain dont ils sont
porteurs et de la valeur stratégique de leurs compétences pour les activités de l’entreprise. La
gestion des personnes appartenant au segment à haute unicité et valeur stratégique du capital
humain (knowledge-based employment) devrait prévoir une configuration des activités de
GRH en mesure d’offrir des possibilités de croissance interne, au moyen de politiques de
formation et de carrière et de développer des formes d’incitants rétributifs sur longue période.
En revanche, pour les travailleurs porteurs de capital humain non stratégique et non
spécifique, sont plus fréquemment développées des formes de gestion finalisées à la
minimisation des coûts. A cet égard, Wright et Snell (2005) parlent d’un processus de
commoditization des pratiques de GRH. C’est le cas de la formation, pour laquelle la
nécessité d’obtenir un retour sur investissement amène les entreprises à différencier l’offre de
formation pour les travailleurs avec des contrats de longue période par rapport à des
travailleurs flexibles (Forrier et Sels, 2003), ou encore des politiques de recrutement, pour
lesquelles le choix d’externaliser ces activités survient aussi en fonction des caractéristiques
des travailleurs à recruter (Kosnik, Wong-Mingli et al., 2006).
Pour les travailleurs avec capital humain à haute valeur stratégique mais à faible degré
d’unicité, l’attention de la GRH se concentre sur le moment du choix dans le marché externe
du travail, et ce dans le but d’identifier les personnes ayant les compétences adaptées pour une
insertion dans l’entreprise. En ce qui concerne ce segment, l’attention des chercheurs de GRH
se concentre sur ceux qui sont définis comme skilled contingent workers. Jannifer (2005) met
en évidence que leur présence en entreprise peut produire des effets inattendus sur les
travailleurs « fixes », liés à une perception d’iniquité de rémunération et à la remise en
question des règles du marché interne du travail. Rassuli (2005) montre qu’il s’agit du
segment du marché du travail à travers lequel l’entreprise peut atteindre simultanément des
objectifs de flexibilité numérique et de fonction.
Enfin, pour le quatrième segment de travailleurs (partenaires), la configuration de la GRH
doit être orientée vers une approche collaborative qui favorise le partage de connaissances et
le développement de confiance entre les partenaires. En ce qui concerne la gestion de ce
groupe, une attention particulière doit être portée aux choix d’organisation du travail et à
l’évaluation : dans les deux cas, des solutions qui soutiennent la création d’équipes et de
groupes de travail doivent être favorisées.
Dans la recherche citée ci-dessus, menée sur un échantillon d'entreprises italiennes, la
diffusion de l'utilisation de la segmentation des clients de la GRH se trouve confirmée. La
segmentation a des effets sur l'organisation de la fonction et sur les outils utilisés. Par
exemple, les entreprises prévoient de collaborer avec des sociétés de chasseurs de tête pour la
sélection des dirigeants (dans 66% des cas), alors que le recrutement des ouvriers (87%) et
des employés (81%) s'effectue en interne. De même, des activités de gestion de la
performance sont mises en place pour les dirigeants (85%) et les cadres (80%), alors que pour
les employés (46%) est prévue une évaluation basée sur les compétences. La segmentation
“administrative” du personnel est très répandue quand elle est liée à des exigences
d'administration de la paye, alors que les entreprises font preuve d'un certain retard dans
l'application d'autres formes de segmentation du personnel. Selon les données de l'étude
CRANET, seulement 7,8% des entreprises italiennes interrogées a mis en place des politiques
de gestion ad hoc pour les travailleurs seniors. Dans l'étude Accenture 2003 “The High-
Performance Workforce Study”, plus de 80% des entreprises interrogées déclare que la

6
gestion différenciée des “talents” est d'importance fondamentale, mais seulement 20% d'entre
elles ont mis en place des politiques visant à leur développement. Ces données sont
différenciées entre l'Europe et les Etats-Unis: si en Europe la pression vers l'externalisation
des activités se concentre sur la formation (29% des répondants) et la paye (24%), aux Etats-
Unis se manifeste une externalisation d'activités plus complexes et spécialisées comme
l’administration des avantages non monétaire (46%) et les services d'assistance à la mobilité
professionnelle (40%).
L’attention à une gestion diversifiée des ressources humaines a amené beaucoup d’entreprises
à mettre en place des politiques de diversity management. On ne peut définir la différence que
par rapport à la normalité. Mais la normalité existe-t-elle réellement ? Les entreprises, opérant
sur des marchés globaux, sont organisées selon une variété de rôles qui peuvent être joués par
des personnes aux comportements professionnels et sociaux variés, ce qui pourrait favoriser la
rencontre entre les exigences individuelles et les exigences organisationnelles. Pour que ceci
se réalise, il serait nécessaire d’abandonner les stéréotypes sur la normalité et sur la
différence, et donc sur l’existence d’une façon unique et abstraite d’interpréter le rôle de la
GRH (Peretti 2006a).

5. Organisation et outils de la GRH


Le mode de définition des rôles de la GRH en fonction des différents segments du personnel
se concrétise dans les choix relatifs aux caractéristiques professionnelles des spécialistes de la
GRH, aux outils techniques utilisés (on parle de technologie de la GRH au sens large), à la
situation organisationnelle de la fonction RH. Dans ce cas, le rôle joué par les destinataires
des services est important. Il n’est pas trivial d’affirmer tout d’abord que le DRH doit être
sans équivoque un homme d’entreprise qui exerce sa fonction en pleine intégration avec la
direction. Pour ce faire, il peut être appelé à jouer des rôles de médiation afin de ne pas faire
dégénérer des situations socialement critiques ou pour en valoriser d’autres, riches de
potentialités innovantes non perçues par la direction stratégique (Nikolopoulou 2006). Et cela
constitue une compétence du DRH qui s’exprime aussi en termes économiques et financiers.
Les configurations organisationnelles adoptées varient beaucoup dans les différents rôles.
Cela peut aller de solutions où la GRH n’a aucune autonomie fonctionnelle, au point de se
confondre avec la fonction administrative, à des solutions d’intégration totale dans la
direction stratégique. A chaque solution correspondent des compétences techniques et
comportementales des professionnels des RH significativement différentes (Rojot et Le
Flanchec 2004 ; Costa et al.2003).
Il est caractéristique de la production de services de maintenir un niveau élevé d’interaction
avec le « client » en l’incitant à une position active (Normann 2001). Les services du
personnel n’échappent pas à cette configuration. Les directions d’entreprise et très
généralement l’ensemble de la hiérarchie sont impliquées dans les processus de gestion des
ressources humaines (Peretti 2006b).
La problématique du mode de structuration de la GRH a été confrontée ces dernières années
avec le thème de l’outsourcing (Adler, 2003). Plusieurs chercheurs ont fourni des indications
relatives aux types d’activités de GRH qui devraient être externalisées. La plupart des
modèles proposés sont basés sur la théorie des coûts de transaction ou sur la perspective
resource-based.
Dans les deux cas, comme le met en évidence Adler (2003), les avantages et inconvénients de
l’externalisation des pratiques de GRH se répartissent différemment en fonction des
dimensions de l’entreprise et du type de processus dont s’occupe la GRH. En particulier, les

7
facteurs qui doivent attirer fortement l’attention au moment du choix relatif à une
externalisation (Belcourt 2006) sont : le risque de dépendance réciproque entre outsourcer et
outsourcee, le risque de perte d’information, la nécessité de développer un étroit rapport de
confiance, l’équilibre entre l’efficience du contrat et sa capacité de transformation en fonction
de la stratégie des entreprises.
L’examen de ces risques conduit à une évaluation des choix d’externalisation, qui ne
s’appuient pas seulement sur des éléments de coûts et/ou sur la possibilité d’acquisition de
compétences, mais aussi sur la planification de la relation organisationnelle entre outsourcer
et outsourcee. En effet, selon Rajan et Zingales (1998), l’entreprise n’est pas simplement un
noeud de contrats, comme l’affirment les théories classiques de l’entreprise, mais un noeud
d’investissements spécifiques : une combinaison de ressources, structures et personnes
réciproquement spécifiques. Les activités et les ressources constituent donc un système
d’éléments complémentaires, ce qui implique que les effets de l’action sur un composant du
système entraînent des conséquences significatives sur les éléments qui lui sont liés.
En partant de cette perspective, la décision d’externalisation ne peut être prise en se
concentrant exclusivement sur l’unique activité de GRH à externaliser mais doit considérer le
système entier de relations spécifiques qui la lie à d’autres activités (Deflandre, Pichault,
Xhauflair 2006). Dans le cas contraire, il pourrait arriver que les économies de coûts obtenues
grâce à l’externalisation soient compensées par des réductions d’efficience ou d’efficacité
d’autres activités.
L’approche de ces chercheurs consiste à identifier ces ensembles d’activités de GRH comme
HR bundles. Celles-ci influencent de façon décisive le choix des activités de GRH à effectuer
en interne et de celles à externaliser. Parmi les activités maintenues sous le contrôle de la
GRH figurent, comme le suggère notre modèle, toutes les pratiques qui permettent de gérer le
développement de familles professionnelles particulières qui alimentent la culture d’entreprise
et qui sont cohérentes avec le rôle assumé par la GRH à l’intérieur de l’organisation. Lors de
cette décision, les aspects relatifs à la réduction des coûts et à l’augmentation des
compétences ne sont pas mis en évidence et le problème du lien direct entre activités de GRH
et performances économiques et financières perd son intérêt.
Les données empiriques recueillies en Italie (Gianecchini, Gubitta, Costa 2006) montrent que
le choix d'externaliser certaines pratiques de façon conjointe n'est pas influencé uniquement
par des contraintes organisationnelles ou des logiques économiques. Ce choix trouve
également son origine dans les conditions institutionnelles du marché du travail et dans le rôle
joué par le DRH. Par exemple, les relations industrielles et les choix de compensation sont
contrôlés en interne dans le cas où le directeur du personnel a un profil d'expert administratif.
Dans le cas d'un DRH partenaire stratégique, l'externalisation concerne les pratiques telles
que le recrutement ou la sélection et la formation. De même, dans le rapport Towers Perrin
2005 “HR Outsourcing Effectiveness Survey Report”, les entreprises interrogées déclarent
que le succès des projets d'externalisation des processus de GRH dépend des compétences du
service du personnel, en particulier en ce qui concerne les compétences propres de l'agent de
changement (management de projet 45%, agent de changement 32%).

6. Performance de la GRH
Par l'expression « performance de la GRH », nous désignons le choix des niveaux de
prestations attendues, de leurs indicateurs de mesure et des outils de contrôle mis en place. La
mesure et le contrôle des activités de gestion des ressources humaines dépendent de la
définition du rôle et de l’orientation stratégique adoptées (Le Louarn et Willis 2001 ; Gilbert

8
et Charpentier, 2004). La position compétitive de l’entreprise, et donc sa capacité à maintenir
dans le temps des positions de profit, pourrait être finalement le seul critère d’évaluation des
activités de gestion des ressources humaines. Ce critère pourrait cependant avoir un faible
impact opérationnel ne répondant pas ainsi à sa fonction d'influencer les comportements,
fonction considérée pourtant essentielle dans les systèmes de contrôle de la performance. Cela
induirait en outre une indétermination des responsabilités. On peut donc affirmer que, même
si la performance de l’entreprise dans son ensemble reste l’indicateur par excellence de la
performance des politiques de GRH, il est nécessaire d’articuler les instruments de mesure de
façon à saisir, contrôler et solliciter la contribution des différentes activités d’importance
économique comme d’importance sociale (Igalens 1994 ; Louart 1993 et 1996, Lawler,
Boudreau, Mohrman 2006).
Le thème de l’évaluation de la contribution de la GRH à la performance de l’entreprise est
l’objet d’un débat qui se concentre ces dernières années sur des études de Strategic Human
Resource Management. Ces recherches, qui tentent d’estimer si et dans quelle mesure
l’adoption de pratiques déterminées de GRH favorise la réalisation des objectifs économiques
et financiers de l’entreprise, peuvent être ramenées à diverses perspectives 1 .
Certaines recherches empiriques, au moyen d’une approche universaliste (Huselid 1995), ont
vérifié l’existence d’un ensemble de pratiques « excellentes » (High Performance Work
Practices) corrélées positivement avec le chiffre d’affaires, le profit et la valeur de marché des
actions. D’autres études (McDuffie 1995 ; Delery et Doty 1996 ; Youndt et al. 1996), au
moyen d’une approche contingente, ont confirmé l’existence de liens entre des groupes
déterminés d’activités de GRH et des indicateurs de performance économique et financière
dans des entreprises appartenant à différents secteurs.
La perspective universaliste considère qu’il existe un groupe excellent de pratiques de GRH
qui, si elles sont adoptées, permet à l’entreprise d’améliorer ses performances. Ce groupe de
pratiques est identique pour toutes les entreprises alors que la relation entre activités et
résultats est supposée linéaire. En revanche, la perspective contingente introduit un élément
de complexité par rapport à la précédente en rejetant l’hypothèse qu’il existe une relation
linéaire entre pratiques de GRH et performance et en assurant le contraire, à savoir que la
relation peut avoir un mouvement et une force différents en fonction de certaines variables
« contingentes ». Les variables contingentes généralement retenues peuvent être ramenées à la
sphère stratégique (objectifs et rôle de la GRH), organisationnelle (dimensions de l’entreprise,
technologies adoptées et organisation du travail) et environnementale (environnement
compétitif et conditions du marché du travail) (Beaujolin-Bellet 2004). .
Les recherches menées au cours des dernières années au niveau européen grâce au projet
CRANET et à d’autres recherches indépendantes (Horgan et Mühlau 2005) se placent encore,
mises à part quelques exceptions (Stavrou et Brewster 2005), dans une optique universaliste.
Les résultats confirment l’existence d’une relation positive entre activités de GRH et
performance des entreprises notamment en ce qui concerne les activités de formation et
d’incitation. En dépit de ces preuves empiriques qui renforcent des études effectuées depuis
une dizaine d’années, certains auteurs se demandent s’il existe encore des points obscurs dans
cette relation. De nombreuses entreprises n'ont en effet pas encore développé de systèmes
d'évaluation de l'impact des politiques de GRH sur la performance. Selon les résultats de
l'enquête illustrée dans le rapport Mercer Human Resource Consulting 2004 “Mastering HR
Business Design”, seulement 38% des entreprises interrogées évalue la performance de la
GRH en termes d'impact sur les résultats globaux des affaires, alors qu'une évaluation qui se

1
Pour un compte rendu accompagné d’une revue détaillée de la littérature, voir Alcazar, Romero Fernandez et
Sanchez Gardey (2005)

9
limite au niveau de satisfaction des clients internes est plus répandue (61%). Gerhart (2005)
pose le problème fondé d’une relation de causalité inverse entre performance de l’entreprise
et adoption de pratiques déterminées de GRH. Le doute naît du petit nombre de recherches
qui ont étudié les effets de la performance en introduisant un retard par rapport à
l’introduction d’une certaine activité.
En dehors de résultats empiriques, nous proposons ici d’adopter une perspective de
configuration « contingente » dans laquelle les variables prises en compte pour appréhender la
composition du système de GRH ne sont pas seulement les practices opérationnelles mais
aussi les aspects de la GRH mentionnés ci-dessus : rôle, clients servis, choix organisationnels
de structure et culture.

7. Stratégie, valeurs et culture


La cinquième variable du modèle concerne la définition des caractéristiques de la culture
organisationnelle à l’intérieur de laquelle la GRH opère. Dans ce cas, comme dans les
précédentes variables, il est important d'en évaluer la cohérence par rapport au modèle dans
son ensemble : le cadre que nous proposons a en effet une forte valence systémique, de sorte
que les relations entre les variables sont telles qu’elles requièrent un équilibre entre elles.
Le thème du contexte culturel et institutionnel, dans lequel se développent les pratiques de
GRH, revient d’actualité dans certaines études européennes qui affirment l’existence d’un
modèle continental qui se détache des pratiques de management pour l’essentiel importées des
Etats-Unis (Cazal et Peretti 1992; Mayrhofer et Brewster 2005 ; Barmeyer et Davoine 2006).
Cette particularité se concrétise principalement dans une sensibilité accrue à des facteurs
institutionnels et culturels ayant un fort impact sur les choix de GRH. Brewster (2004), en
particulier, fait référence à une législation du travail plus restrictive, à une plus forte présence
des syndicats et à une moindre pression quant à la réalisation de résultats individuels. Les
différences par rapport aux Etats-Unis ne font cependant pas de la GRH européenne un
modèle unitaire : les données récoltées par l’enquête CRANET montrent en effet que les
points de divergence entre pays européens sont encore nombreux.
Culture organisationnelle et culture nationale entrent en contact au travers des pratiques de
GRH. D’une part, les règles du marché du travail et du marché compétitif, que l’entreprise ne
peut ignorer, constituent un facteur de légitimité institutionnelle de l’organisation et elles ont,
par conséquent, un effet de "modelage" de la culture organisationnelle. D’autre part, les effets
des choix de GRH ont aussi des retombées à l’extérieur des limites de l’entreprise, générant
des contextes environnementaux qui, selon une logique path dependence, entravent les
décisions de l’entreprise dans le futur.
La recherche empirique menée en Italie montre clairement l'existence d'une relation entre le
rôle assigné au directeur du personnel et la culture organisationnelle nationale : dans les
entreprises de propriété étrangère, par exemple, trois managers sur quatre participent au
comité directeur avec la possibilité d'intervenir dans les décisions (partenaire stratégique). Au
contraire, dans les entreprises de propriété italienne, la pratique d'une participation avec des
rôles consultatifs (champion des salariés) est plus répandue. En outre, dans les entreprises
étrangères, le budget de la GRH est plus important (±3% sur le coût du travail) que dans les
entreprises italiennes (0,7%). En ce qui concerne la culture organisationnelle liée au secteur
dans lequel l'entreprise opère, les résultats de l'étude CRANET montrent pour l'Italie que la
dimension moyenne de la DRH (rapport entre l’effectif de la GRH et celui de l'entreprise dans
son ensemble), dans les entreprises à propriété publique, est plus que doublée par rapport à

10
celle relevée dans les entreprises manufacturières privées (2,82% contre 1,14%). Ce résultat
est en outre confirmé au niveau européen par Brewster et al. (2006).
La culture organisationnelle ne dépend toutefois pas uniquement du contexte environnemental
dans lequel l’entreprise opère mais a généralement une genèse et des parcours de
développement dont les protagonistes sont à la fois les personnes qui opèrent dans l’entreprise
et les « règles non écrites » de comportement. Sur ce point, il est intéressant de se référer aux
articles récents de Purcell et Hutchinson (2007) qui abordent le thème de l’importance
croissante de l’implication des managers de ligne dans la GRH. A partir du moment où
l’application des pratiques de GRH dépasse les limites d’une fonction spécialisée et se répand
à l’intérieur de l’entreprise, émerge la difficulté de maintenir un alignement culturel entre les
différents acteurs concernés pour assurer une cohérence interne entre les activités effectuées.
Ce dernier passage insiste sur la valeur d’une planification systémique du processus
d’affectation du service de GRH dans le but d’éviter des visions partielles qui peuvent
entraver la définition du rôle de la fonction.

11
8. Conclusions et recherches ultérieures
Le rôle de la GRH peut être interprété de diverses façons en fonction des options implicites de
la stratégie d’entreprise, de son modèle politico-culturel de référence, des caractéristiques de
l’environnement et des marchés de l’entreprise. De même, les outils techniques et le
placement organisationnel de ces fonctions sont influencés par de telles options (mais peuvent
à leur tour les influencer) donnant lieu à des solutions très différenciées.
L’optique de service, développée dans notre modèle, suggère que la nouvelle frontière de la
GRH est faite principalement de résultats et de contributions aux objectifs de l’entreprise. Les
barrages sectoriels, qui transforment facilement les moyens spécialisés en fins, doivent laisser
place à l’interfonctionnalité et à la dimension stratégique de la gestion des ressources
humaines. Ceci nécessite une forte implication de la ligne hiérarchique dans les
problématiques de gestion des ressources humaines ainsi qu’une implication symétrique de la
GRH dans les problématiques de la ligne hiérarchique.
Ainsi se profile une perspective évolutive qui considère la fonction RH comme « fournisseur
d’une nouvelle valeur ajoutée », moins centrée sur l’« instrumentation » et sur les
« procédures », mais plus orientée vers la satisfaction des besoins réels. Cette fonction devra
par conséquent opérer davantage en termes d'architecture du système de gestion, de régie et
d’orientation active, de soutiens et de conseils fournis au management. L’évolution ainsi
projetée s’identifie avec le rôle que nous avons défini comme stratégique. Toutefois, comme
dans tous les processus évolutifs, il n’existe pas de points d’arrivée ce qui signifie que les
rôles d’administration, de gestion et de stratégie peuvent se fondre selon différentes
combinaisons dans ce que nous avons défini comme rôle intégré (Fig. 2).
Le modèle proposé consiste à offrir un critère pour analyser les options des contributions
théoriques et les solutions opérationnelles (GRH comme service), à identifier les variables
importantes qui caractérisent et qualifient les différentes solutions (rôle, segmentation,
organisation, performance, stratégie) et à proposer une typologie d’alternatives (rôle
administratif, de gestion, stratégique et intégré). Nos recherches en cours se proposent de
tester et d’approfondir en termes quantitatifs et qualitatifs les relations entre variables et
éventuellement identifier de nouvelles typologies qui répondent mieux aux contingences
culturelles, stratégiques, technologiques et démographiques émergentes. Ce modèle peut être
utilisé aussi bien pour des activités de diagnostic et de planification des systèmes de GRH que
pour des activités de recherche et devrait contribuer à dépasser des optiques partielles ou
fragmentées qui risquent de masquer le sens général de l’agir organisationnel.

12
Fig. 2 – Les mots clés du modèle de gestion stratégique des RH
Rôle GRH Segmentation Organisation Critères de Stratégie,
des clients de de la fonction mesure et de valeurs, culture
la GRH RH contrôle de la
performance
Administratif Par catégories Interne à la Efficience et Stratégie
(expert contractuelles fonction efficacité d’adaptation,
administratif) administrative culture
administrative
De gestion Par fonction, Soutien à la Hr scorecards Stratégie
(champion des place ligne d’anticipation,
salariés) hiérarchique et hiérarchique culture
système technocratique
motivationnel
Stratégique Par Intégration dans Balanced Leader de
(partenaire contribution à la direction scorecards marché, culture
stratégique, l’avantage stratégique de
agent de compétitif l’entrepreneuriat
changement)
Intégré Critères de Tous DRH Performance Se prête à
segmentation économique et différentes
( « player »,
multiples et sociale stratégies et
acteur
contingents cultures
stratégique)
d’entreprise

13
Références bibliographiques

ACCENTURE (2003), The High-Performance Workforce Study, rapport de recherche.


ACTIS GROSSO C. (1992), « Profilo storico dell’evoluzione della direzione del personale in
Italia», in COSTA G. (éd), Manuale di gestione del personale, Torino, Utet.
ADLER P.S. (2003), « Making the HR outsourcing decision », MIT Sloan Management
Review, fall.
ALBERTINI S. (2002), La gestione delle risorse umane nei distretti industriali, Milano,
ETAS.
ALCAZAR F.M., ROMERO P.M., SANCHEZ G. (2005), « Researching on SHRM: an
analysis of the debate over the role played by human resources in firm success »,
Management Revue, vol. 16, n. 2, p. 213-240.
AUTERI E. (1998), Management delle risorse umane, Milano, Guerini.
BARMEYER CH., DAVOINE E. (2006), “International Corporate Cultures: From helpless
global Convergence to constructive European Divergence” in Scholz C., Zentes J. (Eds),
Strategic Management - New rules for old Europe? Wiesbaden, Gabler, 2006, pp. 227-245.
BEAUJOLIN-BELLET R. (éd.) (2004), Flexibilités et performances, stratégies
d’entreprises, régulations, transformations du travail, Paris, La Découverte.
BEER M. et al. (1984) Managing Human Assets, New York, The Free Press.
BELCOURT M. (2006), « Outsourcing – The benefits and the risks », Human Resource
Management Review, vol. 16, 269-279.
BOLDIZZONI D., MANZOLINI L. (2000), Creare valore con le risorse umane, Milano,
Guerini.
BRABET J. (éd) (1993), Repenser la gestion des ressources humaines ?, Paris, Economica.
BREWSTER C. (2004), « European Perspective on Human Resource Management », Human
Resource Management Review, vol. 14, p. 365-382.
BREWSTER C., WOOD G., BROOKES M., VAN OMMEREN J. (2006), « What determines
the size of the HR function? A cross-national analysis », Human Resource Management, vol.
45, n. 1, p. 3-21.
BUYENS D., DE VOS A. (2001), « Perceptions of the value of the HR function », Human
Resource Management Journal, vol. 11, n. 3, p. 70-89.
CADIN L., GUERIN F. (2003), La gestion des ressources humaines, 2e ed., Paris, Dunod.
03.
CALDWELL R. (2001), « Champions, adapters, consultants and synergists: the new change
agents in HRM », Human Resource Management Journal, vol. 11, n. 3, p. 39-52.
CALDWELL R. (2003), « The Changing Roles of Personnel Managers: Old Ambiguities,
New Uncertainties », Journal of Management Studies, vol. 40, n. 4, p. 983-1004.
CAMUFFO A., COSTA G. (1993), « Strategic Human Resource Management: Italian Style»,
Sloan Management Review, Vol. 34, n. 2, p.59-67.
CASCIO W.F. (2005), « From business partner to driving business success: the next step in
the evolution of HR management », Human Resource Management, vol. 44, n. 2, p. 159-163.

14
CAZAL D., PERETTI J.M. (1992), L’Europe des Ressources Humaines, Paris, Editions
Liaisons.
COSTA G. (1996), Economia e Direzione delle Risorse Umane, Torino, Utet Libreria.
COSTA G. et al. (2003), Lavorare con le risorse umane, rapport de recherche, Aidp Gruppo
Triveneto.
COSTA G., GIANECCHINI M. (2005), Risorse Umane. Persone, relazioni, valore, Milano,
McGraw-Hill.
DANY F., LIVIAN Y-F. (1995), La gestion des cadres, Paris, Vuibert.
DARMON R. (1993), Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Paris,
Economica.
DEFLANDRE D., PICHAULT F., XHAUFLAIR V. (2006), « Le travail sans la GRH : le
secteur du bâtiment a l’heure de la sous-traitance financière » Actes XVII Congrès de
l’AGRH, Reims.
DELERY J.E., DOTY D.H. (1996), « Modes of theorizing in strategic human resource
management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance prediction
», Academy of Management Journal, vol. 39, n. 4, p. 802-835.
DIETRICH A., PIGEYRE F. (2005), La gestion des ressources humaines, Paris, La
Découverte.
DYER L. (1984), « Linking Human Resource and Business Strategies », Human Resource
Planning, vol. 7, n. 2, p. 79-84.
FOMBONNE J. (2001), Personnel et DRH, Paris, Vuibert.
FORRIER A., SELS L. (2003), « Temporary employment and employability: training
opportunity and efforts of temporary and permanent employees in Belgium», Work,
employment and society, vol. 17, n. 4, p. 641-666.
FRANCIS H., KEAGAN A., (2006), « The changing face of HRM: in search of balance »,
Human Resource Management Journal, vol. 16, n. 3, p. 231-249.
FREIDSON E. (2001), Professionalism, London, Blackwell.
GAZIER B. (2004), Les stratégies des ressources humaines, Paris, La Découverte (3. éd.).
GERHART M.A. (2005), « Human resources and business performance: findings,
unanswered questions, and an alternative approach », Management Revue, vol. 16, n. 2, p.
174-185.
GIANECCHINI M., GUBITTA P., COSTA G. (2006), « HR outsourcing and Boundary
Design », EIASM 21st Workshop on Strategic HRM, Aston, UK – March 30-31.
GILBERT P., CHARPENTIER M. (2004), « Comment évaluer la performance RH ?
Question universelle, réponses contingentes », Revue de Gestion des Ressources Humaines, n.
53, p.29-42.
HOGAN J., MÜHLAU P. (2005), « Human resource management and performance: a
comparative study of Ireland and The Netherlands », Management Revue, vol. 16, n. 2, p.
242-258.
HUSELID M.A. (1995), « The impact of human resource management practice on turnover,
productivity, and corporate financial performance », Academy of Management Journal, vol.
38, p. 635-672.

15
HUSELID M.A., JACKSON S.E., SCHULER R.S. (1997), « Technical and strategic human
resource management effectiveness as determinants of firm performance», Academy of
Management Journal, vol. 40, n. 1, p. 171-188.
IGALENS J. (1994), Audit des Ressources Humaines, Paris, Editions Liaisons.
JANNIFER D. (2005), « The unexpected employee and organizational cost of skilled
contingent workers », Human Resource Planning, vol. 28, n. 2, p. 32-40.
KELLEY R. (1992), The power of followership, New York, Doubleday.
KLARSFELD A., OIRY E. (eds) (2003), Gérer les compétences : des instruments aux
processus, Paris, Vuibert.
KOSNIK T., WONG-MINGLI D.J., HOOVER K. (2006), « Outsourcing vs insourcing in the
human resource supply chain: a comparison of five generic models », Personnel Review, vol.
35, n. 6, p. 671-683.
LAWLER E.E., BOUDREAU J., MOHRMAN S. (2006), Achieving Strategic Excellence: An
Assessment of Human Resource Organizations, Los Angeles, Stanford Press.
LE LOUARN J-Y, WILS T. (2001) L’évaluation de la gestion des ressources humaines,
Paris, Éditions Liaisons.
LEPAK D., SNELL S.A. (1999), « The human resource architecture: toward a theory of
human capital allocation and development», Academy of Management Review, vol. 24, n. 1, p.
31-48.
LEPAK D., SNELL S.A. (2002), « Examining the human resource architecture: the
relationships among human capital, employment, and human resource configuration», Journal
of Management, vol. 28, n. 4, p. 517-543.
LOUART P. (1995), Succès de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Paris,
Editions Liaisons.
LOURT P. (1996), « Enjeux et mesures d’une GRH performante » in Fericelli A-M., Sire B.
(éds), Performances et ressources humaines, Paris, Economica.
MAHE DE BOISLANDELLE H. (1998), Gestion des Ressources Humaines dans les PME,
Paris, Economica.
MARTINET A. (éd) 1990, Epistémologie et Sciences de Gestion, Paris, Economica.
MAYRHOFER W., BREWSTER C. (2005), « European human resource management:
researching developments over time », Management Revue, vol. 16, n. 1, p. 36-62.
MERCER HR CONSULTING (2004), Mastering HR Business Design, rapport de recherche.
MORLEY M.J., GUNNIGLE P. et al. (2006), « New directions in the roles and
responsibilities of the HRM functions », Personnel Review, vol. 35, n. 6, p. 609-617.
MOURGUES N. (éd) 2002, Questions de méthodes en Sciences de Gestion, Colombelles,
EMS.
NIKOLOPOULOU H. (2006) « Le travail et la personnalité dans les pratiques de la GRH : les
enjeux de leur dialectique et de leur rupture », Actes XVII Congrès AGRH, Reims.
NORMANN R. (2001), SERVICE Management: Strategy and Leadership in Service Business
(3rd ed), New York, Wiley.
PERETTI J.-M. (éd) (2006a), Tous différents, Paris, Editions d’Organisation.

16
PERETTI J.-M. (éd) (2006b), Tous DRH, Paris, Vuibert.
PICHAULT F., NIZET J. (2000), Les pratiques de gestion des ressources humaines, Paris,
Editions du Seuil.
PLANE J.-M. (2003), La Gestion des Ressources Humaines, Paris, Economica.
PURCELL J., HUTCHINSON S. (2007), « Front-line managers as agents in the HRM-
performance causal chain: theory, analysis and evidence », Human Resource Management
Journal, vol. 17, n. 1, p. 3-20.
RAJAN R.G., ZINGALES L. (1998), « Power in a Theory of the Firm », The Quarterly
Journal of Economics, vol. CXIII, p. 387-432.
RASSULI A. (2005), «Evolution of the Professional Contingent Workforce», Journal of
Labor Research, vol. 26, n. 4, p. 689-710.
REALE Y. DUFOUR B. (2006), Le DRH stratège, Paris, Editions d’Organisation.
ROJOT J., LE FLANCHEC A. (2004), “Une étude de la relation entre stratégies d’entreprise
et pratiques de gestion des ressources humaines à travers l’enquête réponse” Revue de Gestion
des Ressources Humaines, n. 51.
STAVROU E.T., BREWSTER C. (2005), « The configurational approach to linking strategic
human resource management bundles with business performance: myth or reality? »,
Management Revue, vol. 16, n. 2, p. 186-201.
STOREY J. (1992), Developments in the Management of Human Resources, Oxford,
Blackwell.
THÉVÈNET M., BIBARD L. (1993), "Universalité et contingence de la GRH : la querelle
des Anciens et des Modernes", Actes du 4ème Congrès AGRH,. Jouy-en-Josas, HEC.
TICHY N.M., DEVANNA M.A., FOMBRUN C. (éd) (1984), Strategic human resource
management, New York, Wiley.
TOWERS PERRIN (2005), HR Outsourcing Effectiveness Survey Report, rapport de
recherche.
TSUI A. (1987), « Defining the Activities and Effectiveness of the Human Resources
Department: A Multiple Constituency Approach », Human Resource Management, vol. 26,
no 1, p. 35-69.
TYSON S., FELL A. (1987), Evaluating the Personnel Function, London, Huchtinson.
ULRICH D. (1997), HR Champions, Boston, Harvard Business School Press.
ULRICH D., BEATTY D. (2001), « From partners to players: extending the HR playing field
», Human Resource Management, vol. 40, n. 4, p. 293-307.
WRIGHT P.M., BOSWELL W.R. (2002), « Desegregating HRM: A Review and Synthesis of
Micro and Macro Human Resource Management Research », Journal of Management, vol.
28, n. 3, p. 247–276.
WRIGHT P.M., SNELL S.A. (2005), « Partner or guardian? HR’s challenge in balancing
value and values », Human Resource Management, vol. 44, n. 2, p. 177-182.
YOUNDT M.A., SNELL S.A., LEPAK D.P. (1996), « Human resource management,
manufacturing strategy, and firm performance », Academy of Management Journal, vol. 39, p.
836-866.

17

View publication stats