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EDITION 20

09

LA GRH DANS
LA PRATIQUE

Berenschot Belgium
THE A R T OF MANAGEMENT CONSULTING
TABLE DES MATIÈRES
Objectif

Taux de réponse à l’enquête

1. GRH et stratégie
1.1. Plan stratégique global
1.2. Stratégie de RH
1.3. Objectifs des RH

2. Département et équipe RH
2.1. Structure du département RH
2.2. Équipe RH
2.3. Recours aux consultants externes

3. Priorités de la GRH
3.1. Priorités actuelles de la GRH
3.2. Priorités futures de la GRH

4. Instruments de la GRH
4.1. Instruments RH utilisés systématiquement
4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments RH

5. Pratique de la GRH
5.1. Perception de la situation actuelle de la pratique
5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs
d’action des RH
5.3. Analyse des pratiques par rapport au niveau d’efficacité estimé

6. Générations au travail

7. Conclusion

3
OBJECTIF

La professionnalisation croissante de la gestion des ressources humaines se


manifeste de 2 manières : par l’importance croissante accordée au facteur
humain et par la prise de conscience sans cesse plus importante que les RH
doivent être abordées par rapport aux compétences propres. Si les organisa-
tions d’aujourd’hui estiment cette professionnalisation nécessaire, on peut se
demander comment les départements des RH vont pouvoir la réaliser.

En effet, une grande partie du travail des RH est encore toujours considéré comme
un travail interne, un travail unique, propre à une organisationparticulière. De ce fait,
une grande partie du travail des RH est exécutée derrière des portes closes.
Cependant, pour pouvoir apprendre des autres, les organisations devraient
être de plus en plus disposées à ouvrir leurs portes et à accorder un droit de
regard aux autres sur leur travail.

Afin d’aider les entreprises et les organisations dans cet exercice, nous abor-
dons de nouveau dans cette 5e enquête GRH un certain nombre de ques-
tions-clés et nous offrons dès lors aux sociétés et entreprises l’opportunité de
« référencer » leur propre pratique des RH par rapport aux activités des RH
d’un groupe variée d’entreprises actives en Belgique.

En tant que bureau de conseils en ressources humaines, Berenschot Belgium


suit, depuis déjà près de 2 décennies, l’évolution de la GRH dans les diverses
entreprises de notre pays par le biais d’enquêtes approfondies.
Dans notre nouvelle enquête, nous avons choisi d’aborder, à nouveau, un
certain nombre de sujets récurrents et déjà connus, tels que notamment la
présence d’une stratégie GRH et d’objectifs RH, la situation du département
RH et de l’équipe RH, les priorités actuelles et futures des RH et les instru-
ments RH les plus utilisés.

D’autre part, un nouveau thème a été ajouté cette fois-ci, à savoir la répartition
et les attentes des différentes générations au travail et les moyens par lesquels
les organisations tentent ou non d’y répondre.

Nous tenons à remercier vivement toutes les personnes qui ont bien voulu
participer à cette enquête.Leur contribution nous a permis de recueillir de pré-
cieuses informations et de présenter aux lecteurs les principales conclusions
de l’enquête dans le rapport ci-dessous.

Le projet a été mené par Jacques Hodeige, Vincent Van Damme, Robert Rens,
Damien Van Der Stichele et Frédéric Bossu pour le compte de Berenschot
Belgium. L’analyse des résultats a été effectuée en collaboration avec les pro-
fesseurs Mathieu Pleyers, François Pichaut (HEC-Ulg), Jacques Vilrokx (VUB)
et le professeur Daniël Vloeberghs (UA, KULeuven) et a pour partenaires HR/
RH Tribune, Top management et le groupe Attentia.

4
TAUX DE RÉ
À L’ENQUÊTPONSE
E
Le taux de réponse à l’enquête est légèrement plus élevé qu’en 2005 : environ
120 responsables de la GRH d’entreprises d’au moins 50 employés ont rempli
le questionnaire. Le sondage concerne près de 80 000 travailleurs.

Ces chiffres nous permettent de confirmer des tendances statistiquement fon-


dées ou de souligner les différences importantes qui peuvent éventuellement
être liées à la situation de crise actuelle.

Il s’agit avant tout de nous faire une idée de la pratique et des perceptions des
membres de la direction, du directeur ou du responsable des RH.
En effet, les actions de ces responsables des RH jouent généralement un rôle
déterminant dans la définition de la politique des RH et dans l’attention que
leurs supérieurs directs accordent à celle-ci et à leurs employés. En tant que
bureau de conseils, nous ne voulons pas indiquer de façon normative ce qui
est bien ou mal. Nous laissons plutôt cela aux véritables hommes de la prati-
que, nous voulons seulement montrer les voies qu’il est possible de prendre.

Les graphiques ci-dessous montrent une répartition équilibrée des organisa-


tions concernées en fonction de leur situation géographique, de leur secteur,
de leur nombre d’employés et de leur chiffre d’affaires.

Commerce Secteur
Secteur Région
Région
& transport
13% Wallonie
Services Bruxelles
27%
34% 31%

Industrie
47%
Flandres
Non 42%
marchand
26%

Personnel Chiff res d’affaire


> 250 Chiffres d'affaire
>1000 millions
1 à 99
19% (€) < 25
24%
22% Million (€)
500 à 29%
1000 12%

100 à 200
16% 100 - 250
Millions 25 - 100
200 à 500 (€) Millions
36% 21% (€)
28%

5
GRH ET STR
ATÉGIE 1
1.1. Plan stratégique global
Au cours des 15 dernières années, la littérature spécialisée a accordé une
plus grande attention aux aspects stratégiques de la gestion des ressources
humaines. Reste à savoir ce que toute cette attention théorique a réellement
rapporté dans la pratique et si cet intérêt a été efficacement rencontré par la
direction des RH.

Au cours des années nonante et également au milieu des années 2000, nous
avions constaté que plus de 80 % des organisations participantes élaboraient
un plan stratégique global. En 2009, ce pourcentage est pour la première fois
légèrement inférieur à ce seuil, à savoir 78 %.
Il y a quelques années, il a été démontré que le responsable des RH faisait
partie du comité de direction de son entreprise, dans près de 70 % des orga-
nisations, et ce chiffre est à nouveau confirmé en 2009.

De même, la participation du directeur des RH à la définition de la stratégie


générale se maintient au même niveau (jusqu’à 80 %) et est même systémati-
que dans 60 % des cas.

1.2. Stratégie de RH
Dans 79 % des entreprises, une partie consacrée spécifiquement aux res-
sources humaines a été intégrée au plan stratégique en 2009. Ce pourcen-
tage est manifestement plus élevé qu’en 2002 (62 %) et aussi légèrement
plus élevé qu’en 2006 (70 %), ce qui fait que nous pouvons parler d’une
réelle tendance.

Volet RH distinct
Volet distinct

Oui 79%

Non 21%

0% 20% 40% 60% 80%

6
La participation active du directeur des RH à la conception et à la formula-
tion de la stratégie des RH se maintient également au même niveau et affi-
che un pourcentage quasi identique en comparaison avec nos précédentes
observations depuis 1990 (75 %).

Implicatidans
Implication on dans
la la formation de la
formation
de la stratégie RH
stratégie RH

Toujours 75%

Partiellement 21%

Rarement ou jamais 4%

0% 20% 40% 60% 80%

Différents rôles lors de l’élaboration de la stratégie de GRH


Apparemment, les responsables des RH jouent principalement un rôle lors
de la définition des plans d’action, plutôt que lors de la détermination des
objectifs à atteindre, comme les pourcentages ci-dessous le démontrent.

Un rôle actif dans Fréquence


La définition d'un plan d'action 40%
La définition d'objectifs 27%
La Fourniture d'informations 19%
Autres 14%

1.3. Objectifs des RH


Dans près de 9 entreprises sur 10, il existe des objectifs clairs en matière de
RH ; dans 65 % des cas, ceux-ci sont définis en concertation avec la direction.

7
Existence d’objectifs définis au niveau RH

Autres 2%

Non 2%

Etablis par les responsables de département 6%

Oui, établis en concertation avec les responsables de département 8%

Oui, établis par le département RH 17%

Oui, établis en concertation avec la direction 65%

0% 20% 40% 60% 80%

Le temps que le directeur des RH consacre à l’élaboration d’un plan de


GRH se limite encore à 1 ou 2 semaines dans 57 % des cas. Nous consta-
tons par contre à nouveau qu’un quart des participants environ y consa-
crent de 3 à 4 semaines.

Tout comme en 2006, nous constatons que ces objectifs sont déterminés
par le département des RH lui-même dans environ 17 % des entreprises. Par
contre, pour ce qui concerne la réalisation des objectifs en concertation avec
les responsables de département concernés, le pourcentage diminue (seu-
lement 8 % en 2009 contre 20 % en 2006). Dans 6 % des organisations, ce
sont même les responsables de département qui définissent ces objectifs.

Manière par laquelle les décisions sont prises en fonction des activités des RH
Les données reprises ci-dessous sur la manière par laquelle les décisions
sont prises en fonction des principales activités des RH reflètent clairement
la marge de manœuvre du responsable des RH.

Prises en Prises en concer-


Prises Prises par les
concer- tation avec les
par le responsables de
Activités tation responsables de
départe- département et/ou
avec la département et/ou
ment RH secteur d’activités
Direction secteur d’activité
Outils et indica- 28% 58% 11% 4%
teurs de gestion
(OIG)
Compétences 24% 31% 40% 5%
Recrutement et 23% 33% 40% 4%
sélection
Formation 22% 31% 41% 6%

8
Gestion du po- 19% 56% 19% 6%
tentiel de carrière
Fonctions 18% 48% 27% 8%
Communication 14% 57% 20% 9%
interne
Rémunération et 13% 79% 6% 2%
avantages
Appréciation et 13% 42% 32% 13%
évaluation
Gestion du chan- 11% 73% 13% 3%
gement

Prise
Prise de
de décision
décision pour
pour les
les domaines RH
domaines RH
Compétences

Formation

Recrutement et sélection
Prises par le département RH
Domaine de décision

Appréciation et évaluation

Fonctions Prises en concertation avec les


responsables de département
Gestion du potentiel de
et/ou secteur d’activité
carrière
Prises par les responsables de
Communication interne département et/ou secteur
Outils et indicateurs de gestion d’activités
(OIG) Prises en concertation avec la
Gestion du changement Direction

Rémunération et avantages

0% 20% 40% 60% 80% 100%


% Entreprises

Le responsable des RH peut fréquemment assurer, en concertation avec les


responsables de département, le recrutement et la sélection des travailleurs,
la gestion de leurs compétences et la formation.

Les autres décisions semblent généralement dépendre de l’approbation de


la direction.

9
ENT ET
DÉPARTEM LA GRH
ÉQUIPE DE
2
2.1. Structure du département des RH
Dans 94 % des organisations participantes, la direction de la politique des RH
est centralisée. Cela représente une hausse de près de 10 % par rapport aux
années précédentes.
Il s’agit apparemment d’une tendance croissante qui semble contredire les « consta-
tations »de la littérature scientifique. La plus grande partie des organisations centralise
autant que possible les activités des RH dans un département, ce qui pourrait indi-
quer que le management de ligne va devoir remplir un rôle croissant dans la concréti-
sation de toutes sortes d’activités des RH, lesquelles étaient peut-être exclusivement
accomplies par le département des RH au cours des années antérieures.
Cela pourrait également indiquer que le rôle que le département des RH
assumera à l’avenir sera de plus en plus celui d’un service staff qui remplit lui-
même un certain nombre de tâches propres à l’ensemble de l’organisation ou
des tâches de coordination et spécialisées et qui fait appel à ses spécialistes,
à la demande du management, au moment le plus approprié.

La politique des RH n’est centralisée au niveau des départements que dans 3


% des organisations et est décentralisée par domaine d’activité dans près de
3 % des organisations.

a centralisation dedelalapolitique
La centralisation RH
politique RH
Décentralisée
Décentralisée par
par activité; 3% département;
3%

Centralisée;
94%

Dans l’écrasante majorité (75 %) des organisations, tous les employés des RH dépen-
dent hiérarchiquement du responsable des RH. Dans seulement 13 % des cas, une
partie des employés des RH dépendent hiérarchiquement du responsable opération-
nel, tandis qu’une autre partie dépend du responsable des RH sur le plan fonctionnel.

10
Dans 11 % des organisations, on rencontre une structure matricielle, c’est-à-dire
que tous les employés des RH dépendent à la fois du responsable des RH et du
ou des responsable(s) opérationnel(s).

Ces chiffres sont comparables aux années précédentes.

2.2. Équipe des RH


Nous avions déjà constaté en 2002 qu’en moyenne, les femmes travaillant au
département des RH étaient plus nombreuses que les hommes. En 2005, cette
tendance se confirmait, puisque les femmes représentaient 66 % des employés
du département des RH. En 2009, le nombre de collègues masculins semble
toutefois augmenter quelque peu.

Répartition
Répartitionhommes/femmes
hommes/femmes
66%
70% 63%
60%
60% 55% 53%
45% 47%
50%
40%
37%
40% 34%
Hommes
30%
Femmes
20%
10%
0%
1990 1995 2002 2005 2009

Mais la répartition entre les hommes et les femmes dans les départements des
RH est totalement différente lorsque nous examinons les fonctions exécutées.

• Les hommes ont plus de chance d’évoluer vers des fonctions de direction.
C’est le cas pour 40 % des hommes contre seulement 29 % des femmes.
• Pour ce qui est des fonctions de spécialisation et/ou de conseil, nous
constatons une répartition presque identique. Près d’un tiers des hom-
mes (32 %) et des femmes (31 %) exercent des fonctions de spécialisa-
tion ou de conseil.
• Finalement, nous rencontrons généralement les femmes dans des fonc-
tions plus administratives ou de support (40 % des femmes exercent
pareilles fonctions contre 29 % des hommes).

11
% %d'hommes en fonction du domaine
d’hommes en fonction du domaine RH
RH
60%
60%
50%
39%
40%
30%
19%
20%
10%
0%
Direction RH Expertise RH Administration RH

2.3. Carrière du responsable des RH


Plus de 30 % des participants à l’enquête déclarent jouir d’une grande expé-
rience opérationnelle antérieure, mais près de 45 % d’entre eux n’ont exercé
qu’une fonction liée aux RH pendant toute leur carrière. Apparemment, un
nombre croissant de personnes n’ont exercé qu’une activité au sein des RH
(en comparaison avec 2006, ce pourcentage n’atteignait que 40 %).

Il faut que les responsables des RH aient conscience qu’une telle carrière
peut réduire leur impact sur la vie de l’entreprise. Comme le tableau ci-
dessous le démontre, les responsables des RH qui disposent déjà d’une
expérience non RH préalable importante seront plus rapidement impliqués
dans la définition de la stratégie.

Vous avez exercé Vous avez exercé Vous disposez


Relation carrière
l’ensemble de une partie de votre d’une expérience
DRH - Implication
votre carrière dans carrière dans une non RH préalable
dans la stratégie
une fonction RH fonction RH importante
Rarement ou jamais 4% 7% 0%
Partiellement 25% 21% 16%
Toujours 71% 71% 84%
Total 100% 100% 100%

2.4. Partenaires privilégiées du département des RH


Qui sont les partenaires privilégiés du département des RH ? Dans la grande
majorité des cas, cela semble être en premier lieu la hiérarchie et la direction
générale (81 %), puis le personnel et les délégués syndicaux (16 %) et, dans

12
une bien moindre mesure, les parties prenantes (3 %) comme les actionnai-
res, les clients, les leaders d’opinion, etc.

Comme cela avait déjà été constaté en 2006, cela peut expliquer l’absence
quasi totale des responsables des RH dans les débats de société comme
celui de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
Ils ne sont même pas 1 % à en faire une question prioritaire. À peine 1,5 % des
participants à l’enquête ont admis que cet aspect était nécessaire pour l’avenir.

2.5. Recours aux consultants externes


Recours aux consultants externes

Recours aux consultants externes


Recours aux consultants externes

100% 85%

80%

60%

40%
15%
20%

0%
Oui Non

Malgré la crise économique, un pourcentage très élevé d’entreprises, à sa-


voir 85 %, font encore appel à des consultants externes (en 2006, ce chiffre
était supérieur à 90 %).

Nous remarquons, dans un certain nombre de cas, une tendance croissante


claire en ce qui concerne le recours à des professionnels des RH expérimen-
tés et qualifiés et aussi dans un certain nombre de nouveaux domaines.

Au cours de l’année 2009, on a eu recours, dans plus de 90 % des cas, à


des prestataires de services RH spécialisés pour fournir une aide lors de
missions de recrutement et de sélection, pour des conseils juridiques ou
des activités de formation. Pour ces processus qui exigent une certaine
expertise, nous constatons une augmentation claire (de près de 20 % ) par
rapport à 2006.

13
g ppar type
Pourcentages yp d’activités
Administration 24%
Fonctions-évaluations 51%
Rémunération 59%
Gestion du changement 61%
Développement d'instruments 69%
Coaching 79%
Assessment & Development Center 81%
Intérim 85%
Secrétariat Social 85%
Juridique 92%
R&S 93%
Formation 93%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Que près de 85 % des entreprises aient toujours recours à un secrétariat


social pour le support de leur administration ou à une prestation de services
spécialisée pour l’engagement de travailleurs intérimaires, ne surprendra
vraiment plus personne de nos jours.

Il est toutefois plus étonnant de constater que près de 80 % des organisa-


tions font appel à des experts externes pour les missions de coaching ou
pour l’organisation des centres d’évaluation et de développement. Il s’agit
d’une hausse très spectaculaire, car elles étaient moins de 30 % en 2006.

Près de 60 % des organisations demandent des conseils ou un encadre-


ment en matière de gestion du changement ou de rémunération. En ce qui
concerne les conseils en matière de rémunération, il s’agit de plus du double
des demandes. La directive européenne 2000/78/CE, transposée dans la loi
anti-discrimination du 10 mai 2007 s’était déjà attaquée, en décembre 2006,
aux barèmes basés sur l’âge et n’est probablement pas étrangère à cette
situation. Cette réglementation condamne en effet les barèmes liés à l’âge
en raison de leur caractère directement discriminatoire.

Les conseils relatifs à l’exécution des classifications de fonction suivent la


même tendance et connaissent également une multiplication par deux des
demandes. En effet, l’application des nouveaux barèmes est de préférence
toujours précédée d’un examen objectif du contenu de la fonction.

Parmi les autres types d’activités pour lesquelles des consultants ont égale-
ment été utilisés, citons :
• Mise en œuvre de la gestion des compétences
• Communication RH
• Relations sociales
• Outplacement

14
3 PRIORITÉS
DE LA GRH

3.1. Priorités actuelles de la GRH


Aux yeux de très nombreux responsables des RH, l’année 2009 a eu deux domai-
nes d’attention clairement prioritaires, à savoir

1. La maîtrise des frais du personnel


2. Le développement de la qualité des managers

Ce sont presque devenus des sujets classiques. En effet, au cours de la précé-


dente décennie déjà, ces 2 sujets se retrouvaient également dans le top 3 des
domaines d’attention prioritaires des responsables des RH.

Les responsables des RH se rendent apparemment de plus en plus compte que


le succès de leur organisation, dans ce monde en rapide changement et extrême-
ment concurrentiel, lequel se trouve en outre en crise pour l’instant, baisse ou se
maintient grâce au soin et à l’attention qui doivent être accordés d’une part à la
structure des coûts et d’autre part aux collaborateurs au sein de leur organisation
ou en d’autres mots à leur capital humain.

La question sera de savoir s’ils peuvent faire partager cette vision par l’ensemble
des membres de la direction et des managers à chaque niveau. Les futurs mana-
gers devront par conséquent aussi disposer, outre d’excellentes connaissances
techniques, de solides capacités ou compétences humaines.
En effet, dans cette vision, la capacité à gérer honnêtement, efficacement et quo-
tidiennement des collaborateurs (qualifiés) est peut-être devenue l’aspect le plus
important du rôle du futur manager.

Une rémunération conforme au marché, mais pas pour autant excessivement


élevée, constitue à cet égard un des aspects essentiels tant pour le travailleur
concerné que pour la rentabilité de l’organisation.

Les priorités suivantes qui ont également été avancées par les responsables
des RH en 2009, pratiquement ex aequo, sont

• les descriptions de fonction et la pondération de fonction


• la gestion du changement
• l’élaboration et l’adaptation de la politique salariale et d’évaluation
• les relations syndicales

15
LesLes
priorités actuelles
priorités actuelles
43%
38%

24% 23% 23% 23% 23% 22% 21% 20%

Pour l’année 2009, nous constatons que les responsables des RH ont
d’une part une lourde liste de priorités mais il existe néanmoins un lien
entre certaines de ces priorités.

Si les organisations souhaitent une adaptation de leur politique salariale et d’éva-


luation, l’entretien des descriptions de fonction doit être réalisé en conséquence.
Cet exercice débouche souvent sur un changement ou une adaptation de la
structure organisationnelle et implique par conséquent de tenir la représentation
syndicale informée et de préférence aussi de l’impliquer dans la discussion.

3.2. Priorités futures de la GRH


Si nous essayons de traduire ces sujets prioritaires, nous pouvons établir
que les responsables des RH s’attendent à l’avenir à devoir encore se
soucier, pendant un certain temps, de la maîtrise des frais du personnel.

Ils se rendent en même temps compte qu’un bon support et qu’une


bonne gestion du développement de l’organisation constitueront à cet
égard une exigence et que cette exigence ne peut être réalisée que si
un effort permanent est consenti au niveau de la qualité des managers.

Il ne sera dès lors pas étonnant que des activités, telles que la défini-
tion et l’adaptation de la politique salariale ainsi que l’organisation de
formations et de perfectionnements, soient citées comme des questions
importantes pour l’avenir.

Que la maîtrise des frais du personnel soit abordée pour la première fois
tant dans les priorités actuelles que futures peut indiquer que les res-

16
ponsables des RH ont une meilleure vision de la réalité en ces temps de
crise et qu’ils comprennent que l’on attend d’eux un effort permanent et
orienté dans ce domaine.

Évolution des 5 activités clés à l’avenir

1990 1995 2002 2005 2009


1 Système Développe- Développe- Organisation et Maitrise des
d'évaluation ment de la ment de la suivi du process coûts du per-
qualité des qualité des de R&S ainsi que sonnel
managers managers la contribution
à la politique de
l'organisation

2 Programmes Politique Formation et Développement Soutien et ac-


de forma- d'évaluation perfectionne- de la qualité des compagnement
tions ment managers du développe-
ment de l'organi-
sation

3 Système de Commu- Politique Planification des Développement


planification nication et d'évaluation ressources en de la qualité des
de carrières information personnel managers
Internes

4 Evaluation Et Programmes Politique Adaptation de la Elaboration et


classification de formation salariale GRH à la straté- ajustement de la
de fonctions gie de l'organi- politique salariale
sation

5 Information Améliorer la Gestion des Définition et Lancement


automatisée flexibilité de compétences adaptation de d'initiatives de
du personnel l'organisation la politique formation et per-
salariale fectionnement

Priorités et temps consacré


Si l’on se base sur la typologie des quatre rôles RH développée par
Ulrich D. (1997) Human resource champions. Boston: Harvard Business
School Press, à savoir,
l’employé RH
• en tant qu’expert en matière sociale, juridique et administrative qui
assure une structure administrative efficace, en donnant des répon-
ses et en enregistrant les affaires, en développant et en appliquant
les conditions de travail, les réglementations et les instruments et
en offrant une aide lors de leur application (administrative expert)
• en tant que manager (coach, médiateur) et défendeur des intérêts des
• collaborateurs dans le management. Il/elle vise une grande impli-
cation des collaborateurs en les aidant à résoudre leurs problèmes
quotidiens et établit à cette fin de bons contacts avec les organisa-
tions syndicales et le conseil d’entreprise (employee champion)

17
• en tant qu’expert du changement, conseiller et interlocuteur du mana-
gement lors de la planification du personnel, la conception organisa-
tionnelle ou le changement organisationnel ou culturel (change agent)
• en tant que partenaire stratégique pour le management senior et
de ligne lors de l’exécution des objectifs stratégiques de l’entre-
prise. En tant que partenaire qui examine les développements et les
problèmes à long terme et propose des solutions. Il/elle pense en
termes de scénario (strategic partner)

Quand nous comparons le temps consacré en 2005 avec celui consa-


cré en 2009 dans les différents rôles clés, nous remarquons que l’on
accorde moins de temps aux tâches plus administratives et un peu plus
de temps pour agir en tant que coach, médiateur et/ou défendeur des
intérêts des collaborateurs au sein du management.

Le département des RH vise apparemment une plus grande implication


des collaborateurs et managers (à l’aide de la communication d’en-
treprise ou d’activités fédératrices) ou en les aidant à résoudre leurs
problèmes quotidiens (via des systèmes de concertation, des conseils
de cadres)) et établit à cette fin de bons contacts avec les organisations
syndicales et le conseil d’entreprise. Mais, l’élaboration d’actions rela-
tives à l’égalité des chances et à l’équilibre entre vie professionnelle et
privé fait également partie des activités de cette catégorie.

Cela peut indiquer que le rôle que les RH rempliront changera peut-être
progressivement mais fondamentalement.

Les tracas administratifs quotidiens seront heureusement moins lourds


à supporter parce qu’une grande partie de ceux-ci peut éventuellement
être automatisée ou sous-traitée pour des raisons d’efficacité.

Un temps plus important peut de ce fait être consacré au coaching et


au développement des collaborateurs et des managers. Les responsa-
bles des RH sont apparemment convaincus que des collaborateurs et
managers satisfaits et bien formés démontrent généralement aussi de
meilleures performances, et leur valeur tant pour l’organisation que pour
le marché de l’emploi peut de ce fait éventuellement s’accroître.

Il est toutefois remarquable de constater que le passage d’une adminis-


tration moindre vers une plus grande attention envers les collaborateurs
reste toujours axé sur les activités quotidiennes de l’entreprise.

Emploi du temps contre priorités signalées


En outre, nous constatons de nouveau, tout comme en 2005, qu’il existe encore
toujours un décalage entre l’emploi du temps réel et les priorités signalées dans
le cadre des différents ensembles de tâches pour le département des RH.

Apparemment, les responsables des RH prennent de plus en plus


conscience que la gestion du changement ou les aspects de transfor-

18
mation de l’organisation (qualité du management, développement de
l’organisation, etc...) tout comme leur rôle stratégique devraient faire
l’objet d’une plus grande attention, mais ils ne réussissent pas encore
vraiment à y consacrer efficacement plus de temps, comme le démontre
le tableau ci-dessous.

En ce qui concerne la gestion du changement, nous constatons même


un recul de 7 % et ne voyons encore pour l’instant aucun vrai progrès
significatif pour ce qui est du passage de l’emploi du temps de RH vers
un rôle plus stratégique.

Temps Temps consa-


Priorité
Rôles Clés Priorité 2009 consacré en cré en 2006
2005
2009 (%) (%)
Administrative expert 34% 33% 48% 55%
Change agent 8% 13% 21% 21%
Employee champion 33% 31% 14% 9%
Strategic partner 25% 24% 17% 15%

Pourcentage du temps consacré aux activités


en fonction de la typologie d’Ulrich
Administration
partner
50%
40%
30%
20%
10% Département RH
strategic partner 0% change agent Directeur RH

employee
champion

Lorsque nous examinons toutefois l’emploi du temps du responsa-


ble des RH lui-même, nous remarquons que celui-ci se répartit quand
même différemment pour les 4 rôles clés que celui des autres collabora-
teurs des RH.

19
Le responsable des RH s’occupe moins de l’administration et peut heu-
reusement consacrer un quart de son temps à l’exécution des change-
ments et à son rôle stratégique.

Rôles clés Département RH Directeur RH


Administration partner 48% 29%
Change agent 21% 25%
Employee champion 14% 20%
Strategic partner 17% 26%

20
4 INSTRUMEN
DE LA GRH TS

Tout comme en 1995, 2002 et 2005, nous avons soumis aux organisations
participantes une liste d’une trentaine d’instruments de RH en leur posant
deux questions :

a. Quels instruments sont utilisés systématiquement ?


b. Êtes-vous satisfait du niveau de qualité actuel de ces instruments ?

4.1. Instruments de RH utilisés systématiquement


Nous constatons ici des écarts assez faibles.

Il semble que les responsables des RH se consacrent encore toujours en


priorité, en 2009, à l’élaboration des descriptions de fonction, au développe-
ment des instruments d’évaluation des performances et à la tenue d’entre-
tiens de fonctionnement afin

• d’une part, de mettre en place une rémunération correcte et équilibrée,


via un système équitable de classification et de resserrer ainsi le lien
avec leur organisation,

• et d’autre part, de susciter une motivation optimale chez les employés, par
l’organisation de programmes de formation surtout internes et externes et
de développer ainsi leurs compétences ou de les maintenir à niveau.

En outre, ils prennent de plus en plus conscience qu’un organigramme clair, une
communication interne efficace et un système d’enregistrement du temps opé-
rationnel constituent des instruments importants pour la réalisation d’une bonne
culture d’entreprise et pour l’orientation du changement de (culture).

1995 2002 2005 2009


1 Programmes inter- Organigrammes Organigrammes Organigrammes
nes de formation
2 Organigrammes Programmes inter- Descriptions de Descriptions de
nes de formation fonctions fonctions
et descriptions de
fonctions
3 Système Moyens de com- Moyens de commu- Entretien de
d'évaluation munication interne nication interne fonctionnement

21
4 Moyens de com- Entretien de fonc- Système informa- Evaluation des
munication interne tionnement tisé d'infos sur le prestations
personnel
5 Programmes exter- Système d'enregis- Evaluation des Système informatisé
nes de formation trement du temps prestations d'informations sur le
personnel
6. Descriptions de Evaluation des Evaluation et classi- Système externe du
fonction prestations fication de fonctions contrôle du tps de
ainsi que les pro- travail
grammes internes de
formation
7. Système informa- Evaluation des Système d'enregis- Moyens de commu-
tisé d'informations prestations trement du temps nication interne
sur le personnel,
entretien de
fonctionnement,
et rémunération
variable
8. Evaluation et Travail intérimaire Système de concer- Evaluation et classifi-
classification de tation au travail cation de fonctions
fonctions
9. Enquête sur les Système informa- Recrutement via Programmes inter-
salaires et travail tisé d'informations internet/intranet nes de formation
intérimaire sur le personnel
10. Système Recrutement via Programmes exter- Programmes exter-
d'enregistrement internet/intranet nes de formation nes de formation
du temps et système de
concertation au
travail

4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments de RH


Les instruments de la GRH au sujet desquels les responsables des RH sont
très satisfaits sont les suivants :

1995 2002 2005 2009


1. Tavail intérimaire Assessment center Assessment center Assessment center
2. Recrutement via Programme de Programme de Organigrammes
les médias formation interne formation interne
3. Outplacement Organigrammes Organigrammes et Outplacement
Outplacement
4. Programmes de Recrutement via E-GRH Programmes de
formation interne bureaux externes formation interne
5. Entretien de départ Outplacement Tavail intérimaire Description de fonc-
tion et profils
6. Programmes de Tavail intérimaire Examen du climat de Entretien de foncti-
formation externe travail onnement
7. Enquête sur les Entretien de foncti- Description de fonc- Evaluation des
salaires onnement tion et profils prestations

22
8. Rémunération indi- Rémunération indi- Classification et éva- Moyens de commu-
viduelle variable viduelle variable luation de fonction nication interne
9. Rémunération col- Système de Outils de communi- Travail intérimaire
lectives variable concertation au cation interne
travail
10. Techniques de Programmes de Recrutement via Enquête salariale
centre d'évaluation formation externe bureaux externes,
et organigrammes ergonomie, système
d'enregistrement du
temps de travail

Nous pouvons en conclure qu’un certain nombre d’instruments qui de-


viennent des classiques, tels que les techniques du centre d’évaluation et
l’outplacement, obtiennent des scores de satisfaction élevés en 2009. Ce
sont surtout les centres d’évaluation qui constituent et restent une constante
au fil des ans.

On remarque d’autre part que les programmes de formation internes et les


entretiens de fonctionnement et l’évaluation des performances gagnent des
places sur l’échelle de satisfaction.

Apparemment, on prend conscience qu’il faut, en temps de crise économi-


que, « screener » minutieusement les nouveaux travailleurs ou les « évaluer »
avant leur engagement. Il en va de même pour promouvoir les collabora-
teurs déjà en service, car la qualité des managers est ou reste en effet un
point d’attention important.

Une fois qu’ils sont engagés ou promus, les nouveaux collaborateurs ou


managers devront encore être formés et suivis via des entretiens de fonc-
tionnement et/ou d’évaluation.

En comparaison avec 2005, c’est la première fois que le processus d’éva-


luation est repris de manière aussi pertinente dans les scores de satisfaction
des responsables des RH.
Les enquêtes salariales figurent également au top 10, ce qui n’est pas sur-
prenant vu l’attention qu’a retenu la maîtrise des frais du personnel en 2009.

4.3. Instruments jugés insatisfaisants


Les 3 principaux instruments par rapport auxquels les participants déclarent
ne pas être satisfaits sont les mêmes que ceux qui ont déjà été mentionnés
dans les résultats de notre enquête précédente, à savoir :
1. Graphologie
2. E-Learning
3. Recrutement sur campus

23
PRATIQUE G
RH 5
5.1. Perceptie van de actuele praktijksituatie
Tout comme en 2006, nous avons demandé aux organisations participantes
d’indiquer quelle pratique les caractérisait le mieux en fonction d’une dizaine
de domaines d’action (voir p. .....).

Les responsables des RH avaient chaque fois le choix entre les trois grands
types de pratiques suivants, tels que définis par le professeur François
Pichault (F.Pichault & F.Schoenaers, ³HRM Practices in a Process of Orga-
nizational Change. A Contextualist Perspective², Applied Psychology. An
International Review, 2003, vol.52, n°1, pp.120-143):

A. LA PRATIQUE INFORMELLE
Les divers domaines des RH sont gérés sans approche réfléchie ou
structurée. Ils sont abordés au cas par cas en fonction de la situation qui
se présente et des besoins du moment. Le concept clé de ce modèle est
« l’adaptabilité ».

B. LA PRATIQUE STRUCTURÉE ET STANDARDISÉE


La pratique standardisée se caractérise par ses liens logiques (cohérence)
et par sa cohésion interne. Elle a fait l’objet d’une réflexion structurée avant
d’être mise en œuvre. Chaque champ d’action a été défini et sert de fil
conducteur à l’approche concrète quelle que soit la place que l’employé
occupe dans l’organisation. Les mêmes méthodes et les mêmes règles
s’appliquent donc à l’ensemble des employés.

C. LA PRATIQUE PERSONNALISÉE
La pratique personnalisée s’inscrit dans un cadre bien défini mais
dispose néanmoins d’alternatives. Elle se caractérise par sa souplesse
vis-à-vis de chaque employé et de ses besoins. La difficulté de cette
approche consiste à conserver la cohérence et la cohésion nécessaires
et, dans le même temps, à intégrer l’adaptabilité requise aux actions à
entreprendre dans les divers domaines des RH.

24
Répartition des organisations
Pratique actuelle perçue
2009 2006
Pratique Informelle 28% 30%
Pratique Standardisée 49% 44%
Pratique Individualisante 23% 26%

En 2009, nous retrouvons grosso modo les mêmes pourcentages qu’en


2006. Une hausse de 5 % est bien réalisée dans la pratique standardisée, ce
qui indiquerait que les organisations souhaitent d’abord réfléchir suffisam-
ment aux divers champs d’action des RH avant de passer à la pratique.

25
5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs
d’action des RH en 2009

Pratique Informelle 2009 2006 Pratique Standardisée


Communication La communication est indivi- 15% 10% La communication est centralisée et structu-
interne duelle et informelle. Elle est rée à travers divers outils communs (valves,
le plus souvent centralisée notes de services, revue, etc.). Elle est avant
auprès de quelques person- tout top-down.
nes clés.
Appréciation & L’évaluation est permanente 15% 10% L’évaluation se déroule sur base de critères
Evaluation sans critères préalables. spécifiques à la fonction et selon des procédu-
Le débat est très large et res standards à l’organisation (ex : description
peut déborder du cadre de de fonctions, échelle d’évaluation, critères
l’organisation. d’évaluation, etc.).
Rémunération Il n’existe pas de réelle 15% 17% La rémunération est liée à des barèmes établis
& avantages politique en la matière. par fonction qui tiennent compte de différents
paramètres standards (ancienneté, classes de
fonctions, etc.) valables pour tous.
Recrutement & Les recrutements se font 34% 27% Les recrutements font l’objet de planifications
Sélection selon les besoins du quantitatives, à travers un processus stan-
moment. dard à l’organisation (entretiens, examens,
etc.). Les critères sont connus d’avance et
communs à l’ensemble de l’organisation
(constitution de réserves par exemple
Formation La formation a pour but de 10% 11% La formation est avant tout centrée sur les
répondre à des besoins im- développements ponctuels techniques et
médiats de l’organisation. Elle opérationnels (savoir et savoir faire).
se fait sur le tas de manière
informelle.
Gestion du Les carrières évoluent de 58% 54% Les carrières font l’objet d’une évolution struc-
potentiel manière informelle, selon les turée (chemins de carrières) en tenant compte
de carrière événements à court terme des besoins à court terme de l’organisation.
(ex : départs, développe- La progression est liée à l’ancienneté et/ou à
ment d’activité, etc.). la réussite de concours.
Fonctions Les fonctions ne sont pas 14% 24% Les fonctions ont fait l’objet d’une description
formalisées. Elles sont précise et sont reprises dans un recueil selon
identifiées à travers leurs une méthodologie choisie pour l’ensemble
titulaires. de l’organisation. Elles ont fait l’objet d’une
classification les unes par rapport aux autres.
Compétences Les compétences sont 41% 46% La gestion des compétences fait l’objet d’une
gérées de manière infor- approche structurée globale à l’ensemble de
melle selon les besoins du l’organisation. Elle a pour objectif de répondre
moment sans structure. à des exigences liées à la fonction ou au poste
occupé.
Gestion du La gestion du changement 62% 61% La gestion du changement est une démarche
changement est menée lorsque c’est structurée et globale. Elle se base sur des
absolument nécessaire sans outils et approches communes à tous en
plan d’actions formalisé. réponse à une obligation d’adaptation. Elle
s’inscrit dans un contexte de rupture avec le
passé. La participation des acteurs e
Outils et Les OIG sont informels, non 38% 28% Les OIG sont structurés pour l’ensemble de
indicateurs de systématiques et orientés à l’organisation dans le cadre d’une démar-
gestion (OIG) court terme. che commune. Ils sont avant tout de type
reporting (bilan social, pyramide des âges,
absentéisme, etc.).

26
2009 2006 Pratique Individualisante 2009 2006
56% 47% La communication est pluri directionnelle (top-down, bottom-up, 29% 43%
latérale). Elle est menée à tous les niveaux en utilisant tous les canaux
possibles

32% 29% L’évaluation est liée à des objectifs individuels qui ont fait l’objet d’une 55% 51%
discussion préalable. Le processus est sous-tendu par une démarche
structurée.

41% 52% La rémunération est variable en fonction d’éléments qui font l’objet 44% 31%
d’une évaluation individuelle (ex : mérite, atteinte des objectifs, etc.).
Le salaire est complété de différents incentives complémentaires
spécifiques.
37% 43% Les recrutements font l’objet de prévisions en terme de besoins futurs 28% 30%
de compétences. Les démarches sont adaptées selon les profils
recherchés. Les critères sont définis pour chaque profil et chaque
recrutement.

50% 68% La formation s’inscrit dans une démarche individuelle de dévelop- 40% 31%
pement très structurée. Elle fait l’objet d’un programme défini avec
chaque collaborateur selon ses propres besoins (ex : coaching, etc.) en
vue de répondre à des besoins à long terme de l’organisation

28% 30% Les carrières font l’objet d’une analyse en terme de besoins à long terme. 14% 16%
Les personnes à potentiel sont identifiées et un parcours à la carte est
élaboré pour leur permettre de se préparer aux changements futurs.

57% 46% Les fonctions ont fait l’objet d’une description selon une méthodologie 29% 30%
précise et sont adaptées en fonction de leurs titulaires.

44% 44% La gestion des compétences fait l’objet d’une analyse des évolutions 15% 10%
passées et des aspirations de la personne. Elle s’inscrit dans le cadre
d’une stratégie d’adéquation à long terme de la fonction à la personne
qui l’assume.

28% 28% La gestion du changement est une démarche dynamique et structurée 10% 12%
mise en place dans les départements selon les besoins spécifiques
d’évolution et en réponse à une volonté d’anticipation de l’avenir. Il y a
implication des acteurs dans le processus.

50% 56% Les OIG ont pour objectif de structurer l’action entre les différents 12% 16%
acteurs et de mesurer la réalisation par rapport à ce qui a été prévu.
Ils comportent une dimension importante liée au client. (dimensions
quantitative et qualitative)

27
5.3. Constatations relatives aux champs d’action

Communication interne
85 % des entreprises (contre 90 % en 2006) connaissent toujours une prati-
que de communication centralisée et structurée ou même multidirectionnelle
(mais ces dernières accusent une légère baisse de 4 % en 2009.)
Toutefois, nous constatons une augmentation de près de 10 % de la com-
munication surtout centralisée et orientée « top-down ».
En même temps, il existe également une légère augmentation (5 %) de la
communication plus individuelle et informelle.

Appréciation et évaluation
La politique d’évaluation connaît, dans la majorité des organisations, une
hausse de 3 à 4 % en faveur d’un processus plus structuré ou d’une évalua-
tion liée aux objectifs individuels.

Rémunération & avantages


Nous constatons une légère baisse de 2 % chez les organisations qui n’ap-
pliquent aucune politique de rémunération réelle.
En outre, nous notons également une baisse de près de 10 % chez les
organisations qui font appel aux barèmes classiques liés (à l’âge) en faveur
(une forte hausse de 13 % !) de la rémunération variable en fonction d’une
évaluation individuelle.
Les principes de rémunération traditionnels tels que la contribution, l’âge,
l’ancienneté et les diplômes diminuent en intérêt. Les résultats, l’initiative et
la créativité constitueront, peut-être à l’avenir, une part de plus en plus im-
portante de l’ébauche de rémunération et adopteront dès lors la forme d’une
politique salariale plus stimulante.

Recrutement et sélection
Au cours de l’année 2009, les engagements sont à nouveau effectués da-
vantage selon les besoins du moment et moins sur la base de planifications
ou de pronostics quantitatifs basés sur les futurs besoins de compétence.
Est-ce un effet de la crise et des temps incertains ?

Formation
Il y a une diminution claire (de – 18 %) en comparaison avec 2006 des for-
mations plutôt courtes et axées surtout sur les compétences et connaissan-
ces techniques et opérationnelles.
Les formations davantage axées sur l’individu et ses besoins à long terme,
qui sont en outre établies en accord avec le collaborateur, affichent une
hausse de près de 10 %. Apparemment, les entreprises se rendent de
plus en plus compte de l’utilité d’un développement plus progressif et plus
orienté des compétences nécessaires chez les collaborateurs et managers
en anticipant les talents présents et en offrant une perspective à long terme
plutôt qu’en optant pour le bénéfice à court terme et la disponibilité im-
médiate. Elles considèrent probablement qu’il s’agit là du moyen idéal de
pouvoir vraiment garder le talent dans l’entreprise, aussi après la crise.

28
Planification des carrières
On constate manifestement une légère augmentation (de 4 % par rapport à
2006) du déroulement purement informel des carrières au détriment des car-
rières évoluant d’une manière plutôt structurée ou des parcours de carrière
établis sur la base d’un parcours individuel et d’une analyse des besoins
à long terme.Cette donnée semble quelque peu en contradiction avec nos
précédentes constatations, mais près de 70 % des organisations se rendent
d’autre part aussi compte qu’elles n’abordent pas encore ce champ d’action
d’une manière vraiment efficace (voir ci-dessous p. ....).

Fonctions
Nous constatons une baisse appréciable (de 10 % par rapport à 2006) des
organisations où les fonctions ne sont pas encore formalisées.Nous ren-
controns également un peu moins de travail sur mesure, à juste titre : une
fonction ne doit en effet pas être décrite à la mesure d’un individu.
Dans un nombre croissant d’organisations (57 % par rapport à 46 % en
2006), les fonctions ont entre-temps fait l’objet d’une description précise et
elles sont reprises dans un registre de fonctions suivant la méthodologie qui
a été choisie pour l’ensemble de l’organisation. Elles ont généralement été
classifiées et comparées entre elles.

Compétences
Les compétences sont de moins en moins gérées d’une manière purement
informelle selon les besoins du moment (baisse de 5 % par rapport à 2006),
mais font de plus en plus l’objet d’une analyse des évolutions antérieures et
des ambitions du collaborateur ou manager individuel (hausse de 5 % par
rapport à 2006).

Gestion du changement
Peu de changement par rapport à 2006. Environ 60 % des organisations s’oc-
cupent encore et toujours de la gestion du changement surtout quand cela est
absolument nécessaire et sans plan d’action formel pour encadrer le processus.
Cela est inquiétant car il est clair que le monde qui nous entoure est (rapide-
ment) soumis au changement. Nous évoluons tous d’une économie indus-
trielle vers une économie plus orientée sur les connaissances. De même, le
travailleur de l’année 2009 (voir ci-dessous point 6, Générations au travail)
souhaite de plus en plus que les RH se soucient de ses ambitions, de son
développement et de ses besoins. Les conventions collectives comme les
réglementations existantes ainsi que la distinction peu à peu désuète entre
ouvriers et employés seront bientôt remises en question et pourront éventuel-
lement entraîner d’importants changements au cours des prochaines années.
Très optimistement, 33 % des organisations estiment qu’elles s’y attelleront
assez voire très efficacement (voir ci-dessous p. ...)

Outils et indicateurs de gestion (OIG)


Bien que les systèmes automatisés d’information du personnel fassent
partie du top 5 des instruments de HR systématiquement utilisés, seules
50 % des organisations (une baisse de 6 % par rapport à 2006) disposent

29
d’un arsenal structuré d’outils et d’indicateurs de gestion pour l’ensemble de
l’organisation dans le cadre d’un développement commun.
Près de 38 % des organisations ne disposent pas (encore) d’outils de ges-
tion systématiques ou formels, et seules 12 % des organisations (une baisse
de 4 % par rapport à 2006) possèdent des outils ou indicateurs de gestion
visant à structurer les actions entre les différents acteurs et de vérifier leur
réalisation par rapport à ce qui avait été établi.

5.4. Analyse des pratiques par rapport au niveau d’efficacité estimé

Pas vraiment Assez effi-


Peu efficace Très efficace
efficace cace
Communication interne 3% 37% 54% 6%
2009 40% 60%
2006 22% 78%
Appréciation & Evaluation 6% 29% 57% 8%
2009 35% 65%
2006 40% 60%
Rémunération & avantages 4% 26% 59% 11%
2009 30% 70%
2006 48% 52%
Recrutement & Sélection 2% 15% 71% 12%
2009 17% 83%
2006 29% 71%
Formation 4% 26% 59% 11%
2009 30% 70%
2006 32% 68%
Gestion du potentiel 25% 43% 29% 3%
de carrière
2009 68% 32%
2006 58% 42%
Fonctions 4% 28% 60% 8%
2009 32% 68%
2006 40% 60%
Compétences 16% 33% 50% 1%
2009 49% 51%
2006 65% 35%
Gestion du changement 20% 47% 30% 3%

30
2009 67% 33%
2006 63% 37%
Outils et indicateurs de 12% 43% 41% 4%
gestion (OIG)
2009 55% 45%
2006 56% 44%

5.5. Constatations
Comme les données du tableau ci-dessus le montrent, ce sont encore
toujours ces champs d’action pour lesquels la plupart des responsables des
RH déclarent ne pas encore être vraiment en mesure de travailler de manière
personnalisée ou pour lesquels leur pratique est encore essentiellement
informelle qui posent problème et pour lesquels les DRH sont critiques quant
à leur efficacité.

Les champs d’action les plus frappants où ils font encore trop peu preuve
d’efficacité semblent être « la planification de carrière » et « la gestion du
changement ».

Communication interne
En ce qui concerne le champ d’action « Communication interne », nous
remarquons une diminution du niveau d’efficacité estimé de 18 %. Cela
pourrait être dû au fait qu’une communication plus centralisée et top-down
se déroule à nouveau, laquelle entraîne à son tour une communication plus
informelle ?

Appréciation et évaluation
La politique d’évaluation évolue visiblement dans la bonne direction (une
hausse de 5 %). La constatation selon laquelle un processus structuré est
de plus en plus utilisé et/ou que l’on travaille avec des objectifs individuels
peut être vue comme une évolution positive.

Rémunération et avantages
Une des évolutions les plus frappantes est celle du champ d’action « Ré-
munération et avantages ». Nous notons ici une hausse de 18 % pour
l’augmentation du travail sur mesure. En conséquence, cela est et reste non
seulement une priorité au fil des ans, mais, apparemment, un passage vers
une rémunération plus variable s’est également produit progressivement.

Formation
Comme moins de formations courtes et axées surtout sur les compétences et
connaissances techniques et opérationnelles sont organisées et que davan-
tage de formations orientées sur l’individu et ses besoins à long terme sont
développées, les responsables des RH ont à juste titre l’impression qu’ils
s’occupent de ce champ d’action d’une manière légèrem@ent plus efficace.

31
Recrutement et sélection
En matière de recrutement et de sélection aussi, on constate un gain d’effi-
cacité, à savoir une hausse de 12 %. Celle-ci est peut-être liée à la donnée
selon laquelle on fait plus longtemps et plus appel à l’expertise externe et
aux centres d’évaluation et de développement.

Fonctions
Le champ d’action « Fonctions » affiche une hausse de 8 %, ce qui peut in-
diquer qu’un nombre croissant d’organisations travaillent selon des descrip-
tions de fonction standardisées et des classifications de fonction formelles
adaptées aux structures d’organisation modernes actuelles.

Compétences
Une deuxième évolution frappante est celle du champ d’action « Compéten-
ces ». Nous notons ici une amélioration de 35 % en 2006 à 51 % en 2009
(ou en d’autres mots une hausse de 16 %).
Cela signifie peut-être que la gestion des compétences est devenue, après
l’effervescence des années antérieures, une constante de la politique des
RH, mais que l’on évolue à juste titre de plus en plus vers une approche
adaptée à la mesure de l’individu.

32
6 GÉNÉRATIO
AU TRAVAIL NS

Fin 2008, une étude a été menée par Berenschot Belgium et HEC Consulting
Group, en collaboration avec les professeurs F. Pichaut, M. Pleyers (HRC-Ulg) et
le professeur J. Vilrokx (VUB), sur les « Générations au travail » en vue de vérifier la
position que les différentes générations occupent respectivement, l’image qu’elles
ont de l’entreprise et la manière dont elles réagissent face au marché de l’emploi.

Dans cette nouvelle enquête sur 2009, nous avons formulé un certain nombre
de questions visant à évaluer la perception des responsables des RH en ce qui
concerne la répartition et les attentes des différentes générations sur le lieu de tra-
vail et à examiner la manière dont les organisations tentent ou non d’y répondre.

Pour rappel, les générations suivantes entrent en ligne de compte dans l’étude
et dans notre enquête :

• Les baby boomers (BB) qui ont tendance à devenir des papyboomers
et entament la dernière phase de leur carrière active. Ils sont nés entre
1949 et 1963(1).
• La génération X (X) est présente depuis un certain temps dans les
entreprises. Ils sont nés entre 1964 et 1979, et prennent peu à peu les
rênes des niveaux décisionnels, sans être toutefois fortement repré-
sentés au sommet. Ils ont développé leur niveau d’expertise et ont déjà
une certaine expérience.
•Les membres de la génération Y (Y) font aujourd’hui leurs premiers pas sur
le marché de l’emploi ou s’y préparent. Ils sont nés entre 1980 et 1994.

Remarque préalable: dans un souci de clarté, le terme « étude » renvoie à l’étu-


de de 2008 sur les « Générations au travail », le terme « enquête » fait référence
aux résultats de l’enquête sur la GRH dans la pratique de l’année 2009.

Répartition des générations dans les organisations


(moyennes dans toutes les organisations)

Génération %
Babyboomers 31
Génération X 46
Génération Y 23
Total 100

(1)
Ces données sont approximatives et diffèrent d’une source à l’autre.

33
Les affirmations les plus encourageantes
Dans l’étude de 2008 sur les générations au travail, nous avons constaté une
grande unanimité dans les réponses des différentes générations.

Perception des employés


Elément N°1 Le sentiment d'être utile aux autres
Elément N°2 La reconnaissance et le succès
Elément N°3 Avoir le temps pour les loisirs

Les différences de pourcentage entre les diverses affirmations n’étaient pas


vraiment prononcées. (19 %-16 %-10 % / 26 %-13%-11 % / 17 %-14 %-13%)

La perception des responsables des RH


D’après les résultats de l’enquête actuelle, les responsables des RH ont une
image très différente :

• Nous ne retrouvons plus la cohérence qui existait entre les différentes


générations de l’étude de 2008. Les responsables des RH supposent
que les attentes peuvent fortement varier d’une génération à l’autre.
• Des affirmations qui n’étaient pas significatives dans l’étude de 2008 sont
bel et bien présentes dans l’enquête de 2009. (p. ex. être un modèle pour
les autres, les perspectives de carrière, le développement personnel)
• Certaines affirmations sont fortement mises en avant dans l’enquête (p. ex.
la reconnaissance et la réussite pour les baby boomers obtiennent un score
de 35 % dans l’enquête contre seulement 13 % dans l’étude de 2008)
• Le classement n’est plus le même :
- Génération baby boomers :
1. La reconnaissance et la réussite (35 %) D sont fortement expri-
mées en comparaison avec l’étude de 2008
2. Le sentiment d’être utile aux autres (19 %)
3. Être un modèle pour les autres (14 %) D n’avait même pas été cité
dans l’étude de 2008
- Génération X :
1. Le développement personnel (25 %)
2. La reconnaissance et la réussite (15 %) D ont le même position-
nement que dans l’étude sur les générations au travail de 2008
3. Les perspectives de carrière (13 %) D n’avaient pas été citées
dans le top 3 de l’étude de 2008
- Génération Y :
1. Avoir du temps pour les loisirs (37 %) D est davantage mis en
avant que dans l’étude de 2008
2. Les perspectives de carrière (15 %) D n’étaient pas citées dans
le top 3 de l’étude de 2008
3. Le développement personnel (14 %) D idem

34
Perception des DRH Baby boomers Génération X Génération Y
Elément N°1 La reconnaissance Le développement Avoir le temps pour
et le succès personnel les loisirs
Elément N°2 Le sentiment d'être La reconnaissance et Les perspectives de
utile aux autres le succès carrière
Elément N°3 Être un modèle Les perspectives de Le développement
pour les autres carrière personnel

• Il existe une différence importante de perception des responsables des


RH en ce qui concerne la motivation de chacune de ces générations.
- Les responsables des RH attribuent différentes raisons selon le
type de génération.
- Les différences relatives aux choix effectués entre les respon-
sables des RH d’une part et les travailleurs issus des différentes
générations d’autre part sont assez prononcées.
- Un certain nombre de raisons pas vraiment significatives sont
avancées par les travailleurs et leur principale raison (le sentiment
d’être utile aux autres) est presque inexistante dans la perception
des DRH.

Les attentes des générations à l’égard des entreprises

Perception des
Baby Boomers Génération X Génération Y
employés
Elément N°1 La garantie de l'emploi
Elément N°2 Un environnement La possibilité de se La possibilité de se
humain développer développer & un envi-
ronnement humain
Elément N°3 Equilibre entre hu- Environnement Développement d'un
main et résultats humain projet réaliste

Dans l’étude de 2008 :


• Nous constatons une première priorité partagée par les 3 générations :
la sécurité de l’emploi
• Les autres priorités sont exprimées comme suit :
- les baby boomers et la génération Y partagent la même deuxième
priorité : un environnement personnel complété par la possibilité de
se développer pour les générations X et Y.
- la troisième priorité diffère d’une génération à l’autre :
• 1. Baby boomers : l’équilibre entre hommes et résultats
• 2. Génération X : un environnement personnel
• 3. Génération Y : le développement d’un projet réaliste

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La perception des responsables des RH diffère à nouveau
dans l’enquête de 2009 :

Perception des DRH Baby boomers Génération X Génération Y


Elément N°1 La garantie de La possibilité de se La possibilité de se
l'emploi développer développer
Elément N°2 Apporter de la Développement d'un La garantie de
valeur aux autres projet réaliste l'emploi
Elément N°3 Equilibre entre hu- Equilibre entre hu- Equilibre entre hu-
main et résultats main et résultats main et résultats

Constatations :
• Les résultats totalement différents entre les générations :
• Certaines affirmations sont très fortement exprimées dans certains cas.
(p. ex. la possibilité de se développer pour la génération Y obtient un
score de 46 % dans l’enquête actuelle contre 19 % dans l’étude de 2008)
• Les classements selon les responsables des RH se présentent comme suit :
- Génération baby boomers :
1. La sécurité de l’emploi (47 % dans l’enquête contre 31 % dans
l’étude de 2008) D première priorité dans les deux sondages mais
différences importantes en fonction des personnes interrogées.
2. Le sentiment d’être utile aux autres D était très faible dans
l’étude de 2008 (7 % contre 18 % dans l’enquête actuelle)
3. L’équilibre entre aspects humains et résultats D est presque
identique dans les deux sondages (16 % contre 13 %)
- Génération X :
1. La possibilité de se développer D 40 % contre 18 % dans l’étude
de 2008 : cette attente est surestimée par les responsables des RH
2. Le développement d’un projet réaliste D est doublement ex-
primé dans l’enquête
3. L’équilibre entre hommes et résultats D idem
- Génération Y :
1. La possibilité de se développer D est très fortement avancée dans
l’enquête (46 % contre seulement 19 % dans l’étude de 2008)
2. La sécurité de l’emploi D l’importance de cette dimension est
sous-estimée par les responsables des RH (obtient un score de
seulement 18 % dans l’enquête contre 29 % dans l’étude de 2008)
3. L’équilibre entre hommes et résultats

Les attentes des entreprises par rapport aux travailleurs


des différentes générations
Même si certaines attentes sont partagées par les responsables des RH
d’une part et les travailleurs issus des différentes générations d’autre part,
leur intérêt et leurs priorités ne sont pas nécessairement identiques.

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Points communs entre les générations et les responsables des RH :
• La « capacité à s’adapter aux changements » constitue pour les baby
boomers une première priorité, mais est surestimée par les responsa-
bles des RH (42 %) par rapport à l’estimation effectuée par la généra-
tion elle-même (17 %) tout comme, en deuxième position, la « fidélité »
qui est cette fois sous-estimée par les responsables des RH (seulement
9 % contre 16 % pour la génération elle-même)
• « Donner plus de soi-même et atteindre des résultats constamment en
hausse » comme deuxième priorité pour la génération Y (sentiment qui est
partagé par cette génération et les responsables des RH) et la génération X
(avec une surestimation par les responsables des RH : 23 % contre 15 %)

Différences à noter :
• Le « leadership » qui est attendu par les responsables des RH (est men-
tionné comme deuxième priorité par les baby boomers avec 11 % et
comme troisième priorité par la génération X avec 18 %) n’est presque
pas mentionné comme une attente par ces 2 générations (respective-
ment 3,5 % et 5 %).
• Même constatation pour la « prise en mains des projets ». Cette attente
des responsables des RH n’est pas perçue par les baby boomers (ob-
tient un score de 11 % chez les responsables des RH contre seulement
4 % chez les baby boomers) et la génération X (24 % contre 5 %).
• La « rentabilité » est une attente qui est exprimée par la génération Y
(score de 18 %) mais n’est pas identifiée par les responsables des RH
(4,4 %) tout comme la « fidélité » par la génération Y (15 % dans l’étude
contre 3,3 % par les responsables des RH) et « le plus grand don de
soi » identifié par les baby boomers (15 % dans l’étude contre 5,6 % par
les responsables des RH).

La prise en compte des différences entre les générations dans


la politique des RH
Bien que les responsables des RH soient en grande partie convaincus qu’il
existe bel et bien de sérieuses différences entre les générations, la grande
majorité (95 %) n’en tient néanmoins aucun compte lors de l’élaboration de
sa politique des RH.

Dans les rares cas où une politique du personnel orientée est bel et bien ap-
pliquée, la moitié d’entre eux se rapporte généralement à la problématique
liée à la politique de carrière plutôt qu’à la prise en considération du phéno-
mène des générations au sens strict.

Et si la perception des différences constatées entre les générations s’écarte


si fortement de la réalité, on ne peut que se réjouir qu’il n’en ait encore
vraiment été tenu compte jusqu’à présent dans les décisions relatives à la
gestion des ressources humaines.

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CONCLUSIO
N
7
Nous avons dressé une bonne image de ce dont les responsables des RH
s’occupent. Berenschot Belgium remercie toutes les organisations participan-
tes pour leur précieuse collaboration et essaiera d’utiliser les résultats pour
pouvoir leur offrir un service encore meilleur dans le futur.

Pour le bon suivi : un rapport reprenant les résultats complets est en outre
publié. Vous pouvez commander ce rapport par fax (02/777.06.46) ou par
e-mail : belgium@berenschot.be

Pour plus d’informations, vous pouvez prendre contact avec :

Ilse Roossens, téléphone 02/777.06.44

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Avec la collaboration de:

LE MAGAZINE DES RESSOURCES HUMAINES HET FORUM VOOR HR-MANAGERS