Cómo crear equipos que realmente funcionen

"El instrumento del éxito sostenido y duradero en la gestión no es el individuo sino el equipo"
Anthony Jay

Por: Carlos López

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes
beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido
jamás será vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más allá de esta
concepción popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera
rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de Trabajo.

Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean
altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo consiguiera buenos
resultados si no existe confianza entre sus miembros. Básicamente los elementos los
constituyen las siguientes tres parejas:

Valoración y Motivación

Confianza y Empatía

Comunicación y Compromiso

Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor
que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta actividad
debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración de los demás y
autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos
específicamente y del equipo en general.

Confianza y Empatía: si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, sí es
importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en
el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de
lo que hacen los demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y de
la función general del grupo.

Comunicación y Compromiso: cada elemento de una organización tiene una función

que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los
objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que
existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer
los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso
de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general.

Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que
consigan resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de conflictos es
necesario tener muy claras las funciones que desempeñará cada miembro y las
características del individuo que va a desempeñar estas funciones.

Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido,

identificó en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos
gerenciales: por qué triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la
construcción de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los
individuos de acuerdo con las características de cada uno. Estas son:

1. Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la
capacidad solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas
o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente
corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de

madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no
necesariamente toma las decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es un
gran definidor de objetivos y no necesariamente es el más inteligente de los miembros
del grupo.

3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás, presiona y reta a

los demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a
ser malgeniado.

4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere

escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de
decisiones críticas.

5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre

errores que los demás no descubrirían, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de
más.

6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es desconfiado, disciplinado e

inflexible.

7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después de

este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, es

dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen

analista pero mal motivador.

Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos permitirán crear
equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan
desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

Dirigir un equipo
OBJETIVOS

Entender en que consiste dirigir un equipo.

Comprender la diferencia entre el poder y la autoridad.

Conocer diferentes funciones a realizar en la labor de dirección, y las

habilidades que se necesitan desarrollar para realizar esas funciones.

¿Qué hábitos son importantes a considerar en un directivo?.

Conocer distintas tipologías de directivo.

Indicativos de que un directivo no realiza adecuadamente sus funciones

INDICE

 Introducción
 ¿El arte de dirigir?
 ¿Autoridad o poder?
 Funciones directivas
 Funciones instrumentales o de gestión.
 Habilidades de tarea
 Funciones interpersonales o de relación.
 Habilidades interpersonales.
 Hábitos a desarrollar por un directivo.
 Tipos de directivos
 Indicadores de que la labor directiva va mal.
 Actitudes a desarrollar para desarrollar la labor directiva.

INTRODUCCIÓN
Planteamiento personal:

Hace ya un tiempo al acabar "Curso Superior en Dirección de Empresas" me

di cuenta que me habían hablado de cómo constituir una empresa, como
preparar un plan de marketing, la "gestión" de un departamento de Recursos
Humanos (seleccionar, contratar y despedir trabajadores), la importancia de un
equipo comercial, muchos casos prácticos de decisiones en la empresa,
inversiones y claro como elaborar un plan de negocios. Sin embargo no se
hablo en ningún momento de cómo dirigir personas, ni como crear y coordinar
equipos de trabajo...

En ese momento hace cuatro años decidí por mi cuenta formarme

precisamente en esa "pequeña laguna de un Curso Superior en Dirección de
Empresas", aprender a dirigir personas, sin duda ha sido una grata, provechosa
y enriquecedora decisión, comencé basándome en un curso Gestión de
Empresa de ESIC y emprendedores. Cogí como base el apartado "Dirigir
personas en tiempos actuales" fue el germen de mi trabajo, pero fue es un
trabajo que esta vivo, y como cualquier ser vivo desarrollarse y completarse,
esta ávido, busca continuamente desarrollarse a partir de libros, de artículos
que podemos hallar en esa maravillosa caja de Pandora que es Internet (y me
gustaría agradecer a todas las personas que colaboran en esta misión de
enriquecer con sus opiniones, artículos, cursos, etc., para que otras muchas
tengan a su alcance una formación gratuita, sin duda este trabajo quiere ser mi
propia contribución a lo que hasta ahora he recogido de este gran campo).

Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a

través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la
organización de un modo eficaz.

Cuando uno acepta la responsabilidad de dirigir personas, no debe olvidar que

adquiere la responsabilidad de que sus decisiones, influirán sobre otras
personas. Quizás este sea uno de los motivos por los que se cumple tan a
menudo el famoso principio de Petters

"Cada persona llega a su máximo nivel de incompetencia..."

Hay muchos directivos que ascienden a esta categoría después de desempeñar

muy bien su trabajo, han sido muy buenos en el aspecto técnico de su trabajo,
conocen todos los recursos instrumentales de su tarea, pero no tienen ni idea
de cómo dirigir a otras personas (¿es su culpa? ¿o tal vez de la empresa que no
tiene en cuenta que esa persona no ha recibido formación para dirigir? ¿Es qué
dirigir es tan "fácil" que se da por supuesto?).

Por ello las empresas no deberían de olvidar que a la gente se la debe

LIDERAR, y esto no debe confundirse con GESTIONAR, se gestionara, unos
recursos materiales, un presupuesto, etc., pero la dirección de personas debe
estar basada en el liderazgo.

¿Qué significa liderazgo?

Es la capacidad de un directivo para influir en sus colabores y conseguir que

realicen sus tareas con entusiasmo para la consecución de objetivos en pro del
bien común.
¿Pero influir en los demás cómo?

Con PODER. Es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste,

haga tu voluntad debido a tu posición o fuerza. (Jefe).

Con AUTORIDAD. El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo

que tú quieres debido a tu influencia personal. (Líder)

Sin duda todas las personas que somos dirigidas tenemos claro como nos
gusta que nos influyan, y sin embargo en cuando se nos asciende parece que
nos olvidamos de cómo nos gustaba, o nos hubiese gustado que nos dirigiesen
a nosotros y nos ponemos a cometer los mismos errores que las personas que
un día criticamos por "dirigirnos tan mal"...

Ejercicio de reflexión:

1-Piensa en una persona que haya influido en tu vida, alguien que haya dejado
en ti un gran influjo, quizás tu madre, tu padre, aquel profesor... analiza seis
características tenía como persona, que cualidades recuerdas de él.

3- Ahora piensa en esa persona a la que nunca te gustaría volver a ver, aquella
persona que ha marcado tu vida negativamente, que quiso imponerse ante ti
indica seis características de esa persona que hicieron que "casi" llegases a
odiarle.

FUNCIONES DEL DIRECTIVO

Creo que deberíamos comenzar haciendo una clasificación y una distinción
entre cuales son las funciones de un directivo, e indicar, que para desarrollar
esas funciones las personas deben tener ciertas habilidades (o bien trabajar
para desarrollarlas) que les permitan estar capacitados para ello.

El objetivo máximo de cualquier directivo es conseguir los objetivos que

tiene encomendados por su empresa, eso es indudable.

Para ello debe desarrollar dos tipos de funciones con su grupo (que no tiene
por que ser aún equipo), y estas son
FUNCIONES DIRECTIVAS. Instrumentales o de gestión.

1. PREVER Y PLANIFICAR
2. ORGANIZAR
3. DECIDIR- EJECUTAR
4. COORDINAR
5. ASESORAR
6. CONTROLAR
7. EVALUAR.

Pero claro para realizar estas funciones debe desarrollar unas habilidades o
capacidades :

HABILIDADES DIRECTIVAS. DE TAREA.

· Capacidad para percibir y dirigir el cambio.

· Capacidad para prever, organizar, coordinar y controlar.
· De gestión del tiempo.
· Claridad de objetivos. (Distinguir lo principal de lo secundario).
· Capacidad de análisis de problemas y la toma de decisiones.
· De supervisión y el control sin agobiar.
· Capacidad para delegar.

Estas capacidades suelen ser las que antes comentaba, y pueden poseerse en
general cuando eres un trabajador con buenos resultados (aunque no siempre
es así), y por ello la empresa decide promocionarte para dirigir un grupo de
trabajo. Pero no podemos olvidar que vamos a dirigir personas por vamos a
tener otras funciones que son :

FUNCIONES DIRECTIVAS. Interpersonales o de relación.

· TRABAJAR EN EQUIPO.
· FORMAR.
· ESCUCHAR / INFORMAR / COMUNICAR.
· MOTIVAR.
· EVALUAR.

Y claro para ello también es necesario tener o desarrollar unas habilidades o

capacidades específicas que son

HABILIDADES DIRECTIVAS. INTERPERSONALES.

· Liderazgo.
· Comunicación.
· Motivación.
· La evaluación.
· La gestión de conflictos.
· Negociación.
· Trabajo en equipo.
· Dirección de reuniones.

Planteamiento personal:

Conociendo estas funciones y las habilidades necesarias para dirigir, mi

primer consejo sería coger un papel y un bolígrafo (tal vez haya alguna que no
este muy claro en que consiste, ¿por qué no buscar en Internet algún artículo
que me pueda aclarar ese concepto? , con un buen buscador por ejemplo
http://www.google.com , una vez que tenga claro el concepto puedo hacer un
análisis, una autoevaluación, sobre aquellas funciones o habilidades que aún
no domino, aquellas que son susceptibles de mejora.

Un buen directivo tiene que ser una persona un poco "insatisfecha" consigo
mismo, una de sus misiones en la vida debería ser la búsqueda del
perfeccionamiento continuo, ¿Cómo puedo pedir a quien dirijo que busque la
calidad, la mejora en su trabajo, si yo no soy humilde y capaz de demostrar
que también busco esa mejora como profesional y persona?

8 HÁBITOS DIRECTIVOS:
Ahora que ya conocemos que funciones y habilidades sería bueno tener o
mejorar, el directivo debe tomar conciencia de unos hábitos que le pueden
ayudar, marquen su camino, serían los faros que le deben dirigir mientras
desarrolla sus funciones.

1º Hábito Estratégico.

Quizá la mejor definición de este hábito fuera el plan para lograr clientes
satisfechos.

La misión, en plan de visión común para todos los empleados, y las estrategias
racionales de cada unidad de negocio casi nunca suelen estar lo
suficientemente claras ni coherentes ni ser lo suficientemente desafiantes, el
directivo tiene que marcarse que esto no ocurra, formar a su equipo para que
pueda tenerlo claro y desarrollar esta misión.

El lograr una visión empresarial común en todos los empleados es un desafío

de buen calibre y el primer índice de un liderazgo realmente eficaz.

2º Hábito de los Resultados

Casi todos los directivos son trabajadores incansables, aunque a veces

ineficaces porque se empeñan en hacer un buen trabajo basándose en el
esfuerzo, en lugar de orientarse hacia los resultados.

¿Por qué no se definen mensualmente (¡ojo!, no anualmente) los dos o tres

RESULTADOS que debe alcanzar?

La ausencia de este hábito no es sólo la ineficacia, sino algo todavía más

grave: la falta de integración de todas las funciones y operativas que
desempeña que parecen estar cada una por su lado.

3º Hábito de la Delegación
Es el hábito del desarrollo de los colaboradores por excelencia.

La delegación es el que primer habito a desarrollar por los profesionales, sin

este hábito es inútil hablar de liderazgo, gestión del cambio, o del talento, etc.

Este comportamiento conlleva obligatoriamente un alto nivel de exigencia de

responsabilidades, no sería bueno delegar sin determinar responsabilidades,
tanto del delegado como de la persona que delega.

Exigir un trabajo serio y bien hecho es una de las mejores formas de

desarrollar a las personas.

4º Hábito de las prioridades.

Si los hábitos anteriores se llevan a la práctica, éste funciona con facilidad.

El centrarse sobre lo importante y las oportunidades trabajando sobre ello, en

vez de centrarse en los continuos problemas, exige una nueva mentalidad, otra
forma de ver las cosas.

Desarrollar personas, desarrollar el negocio, potenciar la productividad y

ejercer el liderazgo exige centrarse en lo importante.

Un buen profesional sólo tiene tiempo para realizar lo importante.

5º Hábito del Auto desarrollo.

La exhortación "Conócete a ti mismo" esculpida en el templo de Delfos y fue

tratada por los clásicos griegos además de Buda, Confucio y Lao-Tzé.

Es esencial analizar los propios Puntos Fuertes y Débiles:

· El cómo trabaja, cuáles son sus valores.
· Qué cosas debe corregir que le hacen reaccionar mal, cuáles son la
naturaleza de sus principales prejuicios.
· Si piensa racional o emocionalmente, si su razonamiento sigue un esquema
lógico o intuitivo, etc.
Un directivo eficaz se audita a sí mismo; revisa la propia evolución de su
rendimiento, incluso debería llegar más lejos a la evaluación 360º, dejar que
sus colaboradores, sus superiores y sus compañeros le evalúen, de esta manera
tendría una visión mucho más clara de que aspecto debe desarrollar.

6º Hábito de la Comunicación.

Éste es el hábito que da lugar a la comunicación, motivación, trabajo en

equipo, buenas relaciones y calidad personal.

Y dentro de la comunicación hay que prestar mayor importancia a la

ESCUCHA ACTIVA.

El Hábito de la Confianza debe ser común para Directivos y Empleados.

7º Hábito de la Información.

La información influye poderosamente en la visión del empleado, le brinda

nuevas oportunidades.

Neutraliza el "poder" y hace que la posición en el organigrama no sea tan

relevante.

La información no son datos. Son datos interpretados y enriquecidos.

Una buena práctica es construir y cuidar una buena red de información

conscientemente forzándose a captar y encontrar nuevas informaciones
externas importantes y trasladarla a otros.

8º Hábito del Cambio.

Toda empresa tiene que estar transformándose constantemente, entonces como

no entender que sus directivos también se tengan que transformar.

En el mundo actual cada 2 años como mínimo y entorno a 5 como máximo,

según el campo en el que uno trabaja, o ha adquiere nuevos conocimientos o
se ha quedado obsoleto.
Estar siempre formándose potenciaría mucho sus actuales puntos fuertes.
Le convertiría de profesional bueno en excelente. Analice su mejor
oportunidad.

Estoy totalmente convencido que con estos hábitos se puede comenzar a

trabajar para desarrollar las capacidades o habilidades necesarias para llegar a
desarrollar una función directiva casi perfecta, pero si no somos capaces de
mentalizarnos de que estos hábitos son imprescindibles como punto de
partida, como pilares de una buena dirección, por mucho que tengamos claras
las habilidades necesarias personalmente no creo que lograremos
desarrollarlas.

Síntomas de que algo va mal.

Muchas veces metemos la pata, no por querer hacer las cosas mal, sino por
que no sabemos que lo estamos haciendo mal, en un aeropuerto hay señales
azules que marcan la pista correcta serían el equivalente de los hábitos citados
anteriormente, luego hay otras rojas que nos indican que allí hay peligro, en
cualquier profesión hay señales que nos deberían hacer percibir el peligro de
equivocarnos, que estamos cometiendo un error.

Cuando sabré que me puedo estar equivocando:

·Sobrevaloro mis puntos fuertes e ignorar las debilidades y amenazas.

·No presto atención al mundo emocional de las personas con las que trabajo.

·Metas excesivamente altas o poco realistas.

·Reducida o nula capacidad de reciclaje y aprendizaje.

·Tengo falta de empatía y escasa capacidad de comunicación.

·Autoritarismo y rigidez.

·Falta de improvisación y poca capacidad para enfrentarse a situaciones

difíciles.
·Visión localista.

·Falta de autoestima.

·Ausencia de responsabilidades

·Poco autocontrol.

·Pocos vínculos.

·No saber compartir logros ni reconocer los méritos de los subordinados.

CUALIDADES IMPORTANTES PARA DIRIGIR.

Hay cualidades personales que sin duda pueden ayudarnos a tener una mayor
facilidad a la hora de desarrollar la tarea de dirigir personas, este resumen esta
extraído del curso de Javier Fdez. Aguado CURSO DE HABILIDADES
DIRECTIVAS.

Lograr desarrollar estas cualidades exige

· QUERER ADQUIRIRLOS (deseo)

· CONOCERLOS (qué y por qué)
· CAPACIDAD Y VOLUNTAD (cómo asumirlos).

"Sólo de ti depende, sí haciendo lo que debes hacer, tú mismo te vas a realizar

o perderás la oportunidad. Tu eres el autor, de ti dependes, tu te sitúas, tu te
dominas, a ti mismo te posees...Nadie te robará a ti mismo, pero tú si puedes
robarte" Tadeusz Styczen

EMPATÍA.

·Sólo puedo ayudar a que se motive a quien entiendo.

·Empatía es identificar lo que desean los demás, para ello necesitamos:

· "Salir" de mi propio entorno y aceptar que no soy el modelo universal. "Hay
otras visiones válidas"

· A continuación ponerme las gafas del otro, para observar la realidad desde su
ángulo.

·No es identificar lo que los demás desean desde nuestra visión de la vida, no
todos ven en el dinero, la fama, el prestigio los valores para la motivación.

SERENIDAD.

· La serenidad es no dejarse llevar por los impulsos.

·Exige decidir en orden, establecer la importancia de mis acciones "Intentar

trasladarse 10 años hacia delante. ¿qué valor tendrá esta decisión de hoy?".

·También es importante tener voluntad para asumir ese orden, no sólo pensar
lo que sería mejor, sino poner en práctica lo que se decide, el camino a seguir.

·Todo esto exige reflexión, resistir incluso presiones, conteniendo los nervios
y los impulsos pero sin esperar pasivamente.

PACIENCIA.

·La paciencia es la tranquilidad que surge de vivir con orden.

·La fortaleza tiene dos funciones: acometer y resistir. Es precisamente función

de la paciencia resistir, dar tiempo al tiempo, pero sin perder la visión de la
decisión.

·Sólo sabrá ser paciente quien lo es consigo mismo. Porque el autodominio

me proporciona la capacidad de entender que también los demás tendrán
problemas.

"Quien es inaguantable para sí mismo, se hace insoportable para los demás".

·Pero, la paciencia está tan alejada de la intranquilidad como de la resignación
pasiva.

SINCERIDAD

·La sinceridad depende de la confianza. Es más, sin sinceridad no hay

confianz y viceversa.

·PROMOVER CONFIANZA:

Mostrarse leal a los principios que he asumido. Y para generar confianza debo
exigirme una regularidad en el comportamiento. ( Pues un solo fallo la puede
romper y resulta muy difícil recuperarla).

¿Qué debo hacer? Debo estar atento a lo que sucede, debo facilitar la
sinceridad de los demás, abrir vías de comunicación y, sobre todo, gestionar
adecuadamente los datos. (Cuando me llegan noticias de dificultades,
problemas, errores, "NO MATAR AL MENSAJERO POR LAS MALAS
NOTICIAS".)

·La sinceridad siempre supone el respeto a la verdad.

·La sinceridad implica, en primer lugar, sinceridad en las palabras, y la

sinceridad en las palabras me exige no decir lo contrario de lo que pienso.

·La sinceridad también implica sinceridad en los comportamientos. Las

contradicciones internas entre lo afirmado y lo asumido des-conciertan a los
subordinados y dañan su escala de valores.

·La mentira expulsa la confianza de las relaciones interpersonales y estropea

las organizaciones, todo se convierte en apariencia.

·La sinceridad supone también saber reconocer errores.

·Cuando el error que se ha cometido incluye un acto injusto no vale solamente

con reconocer el hecho y pedir disculpas, es obligatorio restituir.

Si por ejemplo me he apropiado de los méritos de un empleado, debo hacer

público que los méritos eran suyos; si me he apropiado de dinero, debo
restituirlo íntegramente.

·Ser sincero es también es decir "a la cara" verdades que ayuden a los otros.

LEALTAD .
·Lealtad es básicamente coherencia con la palabra dada, la disposición de
responder de los compromisos asumidos.

·La lealtad me hace más persona. El hombre es el único ser capaz de

comprometerse de cara al mañana y que a continuación pone los medios para
cumplir.

·Si abandono mi palabra ante el primer contratiempo lo más probable es que

cada vez sea más corto el tiempo en que soy fiel a mis compromisos. Aquellos
que ya me conozcan dudarán de mi palabra y de cara a mi mismo generaré un
estrés continuo al estar cambiando continuamente de intenciones.

DISCRECIÓN

·Respetar la confidencialidad de mis compañeros, de mis empleados; nunca

ganaré confianza si aireo a los cuatro vientos sentimientos o sucesos íntimos
de otra persona.

·Rechaza la murmuración, sea en forma de difamación o de calumnia. ¿Evito

dejar en mal lugar a las personas con lasque trabajo?.

·El "control de la lengua",es esencial para cualquier directivo. Los objetivos

fundamentales de esta habilidad son:

· Decir lo que hay que decir.

· Decirlo a quién hay que decírselo.

· En el momento y en la forma oportunos.

PRUDENCIA

·Etimológicamente, el término prudencia procede de procul-videre, ver lejos.

La responsabilidad de una organización el anticipar el futuro, para tomar las
medidas que permitirán superar los obstáculos.

·Los enemigos de la prudencia son:

1. La precipitación, que procede de la falta de consejo y da lugar a la
temeridad.

2. La pasión. Los propios intereses ciegan la toma de decisiones.

3. La obstinación en mis propias ideas.

4. La inconstancia.

5. La vanidad, que impide la objetividad.

Planteamiento personal:

Hace un tiempo he oído una máxima que decía "la motivación es una puerta
que sólo se puede abrir desde adentro...", yo creo que podemos aplicarlo a
muchas cosas a la profesionalidad, al deseo de mejorar, etc., sólo si tomamos
conciencia y deseamos hacerlo seremos capaces de mejorar.

De que sirve un curso de formación impuesto, por supuesto que podemos

coger ideas, o incluso que sea tan bueno que nos enganche, pero lo que a mi
no me cabe duda es que si somos nosotros los que demandamos una
formación le sacaremos mucho más provecho, incluso si el curso no es tan
práctico.

Creo firmemente en la autoformación, me lo confirman las evaluaciones de las

personas que dirijo, en estos últimos años mientras diseñaba mi formación he
aprendido a dirigir un poco mejor al menos eso es lo que reflejan estas
evaluaciones, por supuesto aún me queda bastante trabajo, pero eso es
precisamente lo que me hace que siga gustándome mi trabajo, saber que
todavía debo hacerlo mejor.

Tipología de directivos.

Hay muchas definiciones en cuanto a estilos directivos, en el fondo todas

estan basadas en el tipo de gestión predominante a la hora de desarrollar las
funciones directivas. Uno de esas definiciones puede ser esta (Encontrada en
Internet claro...) de un estudio realizado en la Comunidad Económica
Europea, entre los directivos, resumiendo se han determinado cinco tipologías
de directivos:

LOS INNOVADORES SOCIALES (27%)

Directivos abiertos a numerosos cambios en la cultura de su Empresa.

Consideran a las personas como un recurso clave. Se preocuparán por el

bienestar de los hombres y mujeres así como por el respeto de los valores
sociales.

Sus empresas intentarán mejorar su productividad mediante la formación y la

evaluación de competencias. Pedirán a sus colaboradores que sean capaces de
auto formarse.

La capacidad de comunicarse será un factor clave del éxito.

Este directivo cree en los hábitos que hemos comentado para desarrollar su
trabajo y potencia sus funciones de relación y las habilidades interpersonales.

LOS MUTANTES VOLUNTARIOS (14%)

Creen en cambios importantes en su Empresa

Intentarán reducir los costes de mano de obra a través de reestructuraciones y

disminución de los contratos de duración indefinida.

Se avanzará hacia una mayor personalización de las remuneraciones de los

asalariados, el interés de éstos a los resultados, y una reducción del horario de
trabajo.

Están preocupados por la formación y la satisfacción de sus empleados .

Desarrollan su labor directiva basándose en las funciones instrumentales o de

gestión, pero también valoran y procuran desarrollar las funciones de relación.

LOS NORMATIVOS (27%)

Se muestran poco abiertos a cambios que pueden alterar el modo de

funcionamiento o la cultura de las empresas.

Reticentes a cualquier incremento de la autonomía de sus empleados.

La promoción está frecuentemente vinculada a la titulación.

Prevén menos reestructuraciones.

Son directivos que toda su labor se basa en función de dirección instrumental,

sin valoran mucho la habilidad de delegación , para nada le preocupa
desarrollarse en las habilidades de relación.

LOS FRÍOS (11%)

Son altamente reticentes a modificar ya sea su cultura, o bien el tipo de

relaciones existentes entre personas.

Los fríos están por encima de la media a la hora de poner en marcha

reestructuraciones y reducir el número de sus empleados fijos.

Los « fríos » se preocupan menos por el bienestar de sus empleados como del
respeto de los valores sociales.

Se suelen encontrar en empresas grandes o muy grandes.

Nos encontramos con los dinosaurios de la dirección, lo único importante son

los beneficios, y la función que mejor desarrollar son la de ejecutar y decidir.

LOS INQUIETOS (21%)

Este tipo de Dirigentes reacciona a las presiones del entorno sin estrategia
claramente preestablecida.

La cultura de esta empresa apenas evolucionará.

Sólo una débil proporción se preocupa de comunicar valores de su empresa.

Las personas y sus competencias no representan aquí una apuesta

determinante para el futuro de la empresa .

No se preocupan de propuestas de mejora de la satisfacción de sus empleados.

Estos directivos ni se preocupan por ningún tipo de función, ni de gestión, ni
de relación es el típico directivo que sólo se preocupa por su sueldo, el que no
se mueve para no salir mal en la foto.

BIBLIOGRAFIA.
Master en Gestión de Empresas ESIC y colección Emprendedores.

Escuela superior de Gestión comercial y marketing.

CURSO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Javier Fdez. Aguado

Instituto Superior de Técnicas y Prácticas Bancarias

Artículos de Internet

Los 8 Hábitos Directivos

Sergio Cardona Patau

Cardona Labarga, centro de Estrategia y Liderazgo

Las Cinco Tipologías de Directivos

(Análisis de la encuesta realizado por COUTTS CONSULTING GROUP, a más de 1.000 Directivos)

Coaching

La necesidad de contar con gerentes que dejen atrás el antiguo modelo de

gerente/capataz por el más aggiornado de gerente/coach es hoy una realidad en la
mayoría de las empresas. Detectar y disolver aquellos obstáculos que traban el
desempeño de los individuos y equipos es la misión básica de los coaches, que tiene un
impacto directo en los resultados de las corporaciones. No se pierda este circuito y
descubra cómo funciona realmente la práctica del coaching en las empresas.

Usted encontrará:

Los 10 mitos del coaching

Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero también sabe
que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar.
Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en
la práctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les
parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas
con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el
coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se
necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más
comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching.

"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de Interaction

Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición es inherente al
coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo
específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de
interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El
coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que
resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del
proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar. .

2-Coaching es hacer feliz a la gente

Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en
cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, según James
Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business
School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline,
Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-.
Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a
cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo
dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a
la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE:
Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching
es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.

3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes.
Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo,
mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relación con un mentor -dice
Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: 'Voy
a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante
largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es
así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son
medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el
trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se
asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach
no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos
emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría
decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted
dijo que haría, y no lo está haciendo". :

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un
equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy Butler, quien junto a
Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted
se comporta así en su papel de coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de
coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona."
Joy también coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching
está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y
ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach
no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben
cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

5-El coaching demanda mucho tiempo

El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del

coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo su tiempo, pero algo de
tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que
necesitará antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el
coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastará con dedicar el
cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que
esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor
porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las
personas a resolver los problemas por sí mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de
coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona
asistida por el coach. Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30
y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien
realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

6-El coaching es un tipo de psicoterapia

Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los
gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de
psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona
asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender
y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa
especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a
manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria,
puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en
un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la
historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y
está orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de
negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente.
Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los
problemas ocultos en el pasado.

7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

"El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la
política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes fracasan en este
proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula.
Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que
necesite, y será un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá
porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO
CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los
individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe
aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir coachings

Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso
no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es
"inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no
responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. "Este es un
problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si
el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la
persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si
un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas
en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro
coach.

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas

Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos
profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayoría
de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El
coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán
irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente
tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera
pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO
CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros
sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo
profesional de su gente.

10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados

Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que
no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se
preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce
resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar,
desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a
situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto
sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los
recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes,
con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. "El coaching es una inversión
en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de
negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas
del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo
llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted
está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching."
PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la
organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en
importantes activos para la empresa.

Entrenar con la palabra

Parte del proceso de cambio que atraviesan las empresas por estos tiempos es una
profunda modificación de la figura central de autoridad que dominó en la empresa
tradicional, marcada por la sustitución de un gerente/capataz por un gerente/coach, al
servicio de la capacidad de desempeño de los empleados.

Las conversaciones son la principal herramienta de este nuevo dirigente, que buscará
exorcizar las autolimitaciones que frenan el desempeño de su equipo.

En entrevista con Intermanagers, Rafael Echeverría, autor del libro "La empresa
emergente, la confianza y los desafíos de la transformación", describe esta figura. El
investigador es fundador y presidente de Newfield Consulting, empresa que ofrece
programas de formación en coaching.

Los tiempos cambian

"La organización hoy en día está viviendo una crisis muy importante en términos de su
figura tradicional de autoridad. Transita de la antigua figura del gerente capataz a la del
coach", señala Echeverría. El capataz es alguien que fundamentalmente ordena, revisa,
controla y castiga para que se lleven a cabo un conjunto de tareas dentro de las
empresas.

Ese modelo está en crisis porque el trabajador manual, que dio origen a la figura del
capataz, está siendo desplazado por el no manual, aquel que encara un "trabajo
sustentado en el poder transformador de la palabra". Se trata de un trabajador con un
componente de conocimiento, que se desempeña en el ámbito intelectual, al cual la
modalidad de gestión del capataz no le resulta efectiva. Su jefe suele saber mucho
menos de lo que él sabe y por tanto le resulta difícil instruirlo y evaluarlo en lo que
hace. De ahí la importancia de revisar la figura de autoridad del pasado.

"La misión del coach no es dar órdenes o sancionar al trabajador, sino

fundamentalmente detectar y disolver aquellos obstáculos en el desempeño de los
individuos y equipos que están bajo su responsabilidad", explica.

El coacher tiene un papel fundamental en el aprendizaje. Echeverría plantea la

importancia de reconocer que la capacidad de desempeño y aprendizaje de los
individuos y equipos no es líneal, no sigue una trayectoria continua, sino que enfrenta
obstáculos y barreras.

"No logramos superar ciertos límites que nos impiden aprender a menos que disolvamos
y llevemos a cabo cambios profundos en la forma como operamos y miramos el
mundo", analiza el escritor. Es allí donde interviene el coach. Es una persona adiestrada
para detectar dónde se "frena el serrucho", dónde el individuo encuentra barreras que
limitan su capacidad de desempeño.

Coaching ontológico

El coaching es un fenómeno que ha sido abordado por varios especialistas. La propuesta

de Echeverría asume la perspectiva del coaching ontológico. "Es un tipo de coach que al
mirar a la persona logra detectar la estructura básica de su forma de ser, logra entender
cómo opera en el mundo de una manera bastante genérica", describe.

Desde este enfoque, son fundamentalmente tres los dominios para la intervención del
coach: lenguaje, emocionalidad y corporalidad.

En relación al lenguaje, el coach trabaja en profundidad, procurando entender, por

ejemplo, cuál es el tipo de juicios maestros que caracterizan a la persona. Cómo piensa
acerca del mundo, acerca de quienes lo rodean, cómo se refiere al pasado y al futuro,
cómo genera sentido e interpreta los hechos cotidianos. Estos juicios establecen límites
en el aprendizaje y marcan líneas de acción.

Las emociones de los individuos y los equipos son otro de los dominios en los que
opera el coach. "Busca captar el tipo de emocionalidad que domina a esa persona, qué
emociones básicas lo caracterizan y producir desplazamientos en esas emocionalidades.
Sólo podemos hacer lo que nuestras emociones nos permiten que hagamos porque nos
predisponen a actuar de una forma o de otra", analiza.

Una de las tareas del coach es producir importantes desplazamientos emocionales para
posibilitar cosas que bajo las emociones preexistentes no son posibles.

La corporalidad es el tercer dominio. Según explica Echeverría, se analiza cómo

estamos literalmente parados en el mundo, qué posturas adoptamos, cómo nos
desplazamos. Muchos estudios muestran que en la corporalidad también
comprometemos nuestra capacidad de desempeño.

Es importante entonces intervenir a nivel del propio cuerpo de la persona para cambiar
sus movimientos y su gestualidad facial, por ejemplo, y mostrarle como sus posturas
limitan el logro de sus objetivos.

El autor señala la necesidad de que la reingeniería de los procesos reoriente su enfoque

y sustituya su énfasis en los diagramas de tareas por una mirada orientada hacia los
diagramas de conversaciones.

Conversaciones efectivas
La herramienta fundamental del coach son las conversaciones. Es a través de las
conversaciones que tiene con otro cómo detecta las barreras del individuo y logra
disolverlas y producir desplazamientos. A través de sus conversaciones garantiza
también que las condiciones de compromiso y de pertenencia de los trabajadores se
vayan alterando.

"Con la expansión de la nueva economía y la emergencia de espacios crecientemente

virtuales en el dominio empresarial, estamos reconociendo que las empresas son
fundamentalmente redes conversacionales capaces de generar nuevos sentidos, nuevas
posibilidades y nuevos compromisos", sostiene el investigador..

Se ha producido un proceso de desmaterialización de las empresas: cada vez se ven

menos como cosas y más como redes conversacionales. Los espacios virtuales son
espacios de conversación donde se escucha se habla y se interactúa.

El trabajador no manual todo lo que hace, lo hace conversando con otros. Es importante
detectar y mejorar el conjunto de competencias conversacionales que pone en ejercicio
al trabajar. Entre estas competencias, Echeverría incluye la capacidad de escuchar:
cómo escuchar de un modo más eficaz y cómo garantizar que el otro me escuche y me
entienda en el sentido que pretendo.

A partir de su experiencia en los cursos, el consultor señala a esta competencia como

una de las que presentan mayores dificultades para los individuos: "No prestamos
atención al escuchar. Pensamos que basta hablar claro y fuerte para que la gente
entienda lo que digo".

Pedir es otra de las competencias del trabajador no manual. Cómo pide, qué pide y qué
resultados obtiene. Muchas veces en las empresas, la persona pide mal lo que quiere y
en consecuencia se hace lo que no quiere.

Hay un conjunto de competencias que tienen que ver con la manera en que se establecen
compromisos mutuos: el saber ofertar, revocar, cancelar, negociar y el saber decir que
no. Muchos ejecutivos tiene dificultades para decir que no y eso crea un conjunto de
consecuencias muy serias en la coordinación de acción con otros.

Todo lo que tiene que ver con el escuchar y con el ciclo de coordinación de acciones o
la forma en que establecemos compromisos mutuos -explica- son áreas particularmente
importantes que tienen efectos en la efectividad del trabajo.

Esta efectividad depende no sólo de la manera en que los individuos ejecutan sus tareas,
sino que es igualmente importante el modo en que coordinan sus tareas con otros. La
forma en que los individuos se coordinan en la empresa es conversando. "La
coordinación no es sino una práctica conversacional. A través de los cursos se logra
incrementar las competencias conversacionales de los individuos, lo cual tiene una
incidencia directa en su capacidad de coordinación de acciones", comenta.

Criterio Empresa tradicional Empresa emergente

Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del trabajo Destreza física La palabra
Clave de la productividad Movimientos y tiempos Competencias conversacionales
Mecanismo de regulación "mando y control" Autonomía responsable
Carácter de la regulación "techo" "piso"
Emocionalidad de base Miedo Confianza
Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipo de organización Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible
Criterio guía Estandarización Aprendizaje organizacional

La desmaterialización de las organizaciones

Las empresas se encaminan a un abismo que las llevará a cambios radicales en

su estructura. Algunos de estas tendencias ya se vislumbran en las empresas
de la nueva economía. Echeverría pronostica una desmaterialización de las
compañías y un papel central del trabajo y las conversaciones.

"Frente a la empresa que estamos acostumbrados, va a haber un cambio

fundamental. La aparente dimensión material de las compañías -los edificios,
los activos tangibles- va a ser cada vez menos importante. Las organizaciones
son vistas fundamentalmente como estructuras conversacionales", anticipa.

De los tres factores más importantes en la relación con la empresa que son la
tierra, el capital y el trabajo, en el siglo XIX y XX predominaron los dos
primeros. "Estamos pasando hoy día una fase donde lo más importante va a
ser el trabajo y la forma cómo los trabajadores conversan entre sí. Se da un
proceso de desmaterialización: cada vez menos es una empresa material que
se la identifica por sus dimensiones físicas y cada vez más por sus
dimensiones conversacionales", explica.

Otro de los cambios importantes son: el carácter del trabajo que la define, que
es el de conocimiento y la figura de autoridad, que pasó del gerente capataz al
gerente coach.

Por último, se da un cambio decisivo en el tipo de emocionalidad que la

sustenta. La empresa tradicional se caracterizaba por el predominio de la
emocionalidad del miedo, la nueva empresa se va a caracterizar por el
dominio de la emocionalidad de la confianza.

"Muy pocos rasgos de la antigua empresa van a mantenerse. Va a haber gente

en funciones distintas, pero cada vez van a rotar más las funciones, borrando
esa división tan profunda entre las distintas especialidades", asegura
Echeverría.

La empresa tradicional se regula a través del mando y control, cuyos dos

pilares fundamentales son la figura de autoridad del capataz y la
emocionalidad del miedo. Pero al trabajador de conocimiento, no manual, el
miedo lo inhibe, limita su capacidad de expansión y de rendir más.

"Es importante desplazar el miedo que ha predominado tanto tiempo en la

empresa tradicional y sustituirlo por la emocionalidad de la confianza. El
coach, ante todo, es un constructor de confianza", destaca.

Logra que el individuo confíe más en sí mismo, en sus colegas, en la gente

con la que conforma equipo y en el jefe que está operando como coach en la
propia empresa. Esa confianza generada por el coach hace que se pueda
sustituir realmente el mecanismo del mando y control que predominaba antes.
Es un elemento decisivo en el proceso de cambio.

Frente a tantas transformaciones, el investigador alienta a los ejecutivos a

prepararse preguntándose por la dirección del cambio. "En la medida en que
entendemos cuál es la dirección de la transformación, podemos entrar en el
cambio con un nivel de incertidumbre, angustia y ansiedad mucho menor.
Esto nos va a permitir ser mucho más efectivos en los programas de cambios
concretos", concluye.

Paula Boente

Una red en expansión

Hablar de coaching parece estar de moda. Sin embargo, no son muchas las empresas
argentinas que más allá de las palabras hayan puesto en práctica programas de este tipo
en sus organizaciones. En búsqueda de mejorar los resultados, contemplando a la vez el
componente humano, Telecom lanzó el año pasado un programa de formación de
coaches que fue sólo el puntapié inicial para una gran red en expansión.

"Yo en ese momento era Gerente de Capacitación Gerencial de Telecom y creí que
desarrollar una comunidad de coaches, capacitados y con una serie de competencias
básicas para intervenir en conflictos individuales y de equipos, permitiría trabajar mejor
sobre el sistema al generar una red sinérgica que se pudiera expandir para crear
aprendizaje", recordó Liliana Zamora, consultora de Newfield, que dio vida al proyecto
de formación de coaches desde las filas de Telecom y hoy coordina desde la institución
de Rafael Echeverría.

La misión, que incluía una gran dosis de trabajo sobre el eje de la transformación
personal, no era sencilla. En la empresa ya se habían realizado programas sobre
aprendizaje para el cambio, individuales y de equipo, pero esta vez el desafío era mayor.
"La transformación individual es condición necesaria pero no suficiente. También hay
que trabajar sobre el sistema organizacional, que condiciona esa primera
transformación", aclaró Zamora.

Perfiles variados

A la hora de decidir quiénes serían los futuros coaches, se tuvo en cuenta a personas de
distintos sectores de la empresa. Un porcentaje importante de los elegidos provino del
área de Recursos Humanos, cuya función básica es la de actuar como coaches. También
se incluyó a gente del área de Calidad, que por lo general suele tener proyectos "cross-
company". Aquellas personas que tenían mucha gente a su cargo también fueron
invitadas a participar. Asimismo se incluyó a aquellos que por su perfil personal tenían
buenas condiciones para desempeñarse como coaches. En la mayoría de los casos se
trataba de gerentes.

"Algunos eran un poco escépticos al principio. Tuvimos una charla individual para ver
si estaban dispuestos a participar del proyecto, ya que demandaba una exigencia de
dedicación y tiempo. También consultamos a sus jefes", contó. En algunos casos
obtuvieron respuestas negativas, pero finalmente el equipo que participaría del proyecto
de formación de coaches quedó integrado por 25 personas.

Estas personas debían dedicar una gran dosis de tiempo y energía a su nueva misión
dentro de la empresa. No sólo debían asistir a las conferencias generales que duraban 3
días y se realizaban cada tres meses, sino que cada coach potencial también fue
asociado a un determinado proyecto dentro de la empresa que luego debía ser medido.
La idea básica era verificar si las nuevas competencias adquiridas por los coaches les
permitirían lograr mejoras y desplazamientos en su grupo de trabajo. "Se trata un
modelo que contempla lo humano y está orientado a los resultados", resumió la
coordinadora del proyecto.

Para ayudarlos en su desempeño dentro de su equipo de trabajo, los aprendices de

coaches contaban con un coach supervisor con el que se reunían periódicamente, junto a
otros siete aprendices. Además también integraban un grupo de estudio junto a otros dos
colegas. Tampoco faltaron las clínicas, que se realizaban durante dos días entre las
grandes conferencias, y donde los participantes presenciaban sesiones de coaching.

Resultados a la vista

De las 25 personas que participaron del proyecto, 18 certificaron. La mayoría logró

hacer desplazamientos importantes dentro de sus equipos de trabajo. Un grupo del área
de sistemas mejoró de manera importante los resultados: logró acortar tiempos y
relacionarse mejor con otras unidades. Otro de los aprendices de coaches, que incluyó a
sus clientes dentro de su grupo de trabajo, también obtuvo buenos resultados

"Hubo un alto nivel de satisfacción entre todos los participantes. Fue una especie de
laboratorio que probó que se puede generar confianza y compromiso dentro de la
organización", contó Zamora. Para llegar a este punto los aprendices de coaches
debieron internalizar conocimientos teóricos, herramientas desde el enfoque de la
ontología (entrega de juicios, trabajar la escucha, etc) y fundamentalmente
competencias básicas como comunicación, flexibilidad, actitud de servicio y
versatilidad en el lenguaje, cuerpo y emociones.

Gracias a este programa Telecom cuenta hoy con coaches aprendices (el proceso de
aprendizaje nunca termina) capacitados para brindar sesiones de coaching dentro de la
empresa y apuntalar desde sus capacidades proyectos concretos. "El coach puede
ofrecer su ayuda o el otro puede pedirle una sesión. Obviamente se trata de temas
relacionados con lo laboral, aunque detrás siempre esté la persona. Una de las
condiciones que los coaches no deben olvidar es no pasar barreras que no son
franqueables. No se trata de terapia", aclara la consultora de Newfield.

La misión básica del coach es prestarle sus ojos a otros. Mostrarles dónde están parados
y cuáles son los caminos alternativos para que esa persona pueda elegir. Para la experta
es de vital importancia tener en claro que el que lidera la sesión de coaching no es el
coach, sino la persona que acudió a él en busca de ayuda "Ocurre lo que esa persona
quiere que ocurra, pero el coach debe expandir las posibilidades. Ayudar al otro a que
vea más alto", resumió.

Un nuevo programa para profundizar las competencias los coaches ya formados,

trabajar coaching grupal y fundamentalmente asociar a cada coach a los resultados de
un proyecto concreto de la compañía son los pasos siguientes de este proyecto que se
inició a principios del 2000. "Lo que queremos mostrar es que el coach puede agregar
valor a determinados proyectos de la empresa, aunque no estén estrictamente en su
área", concluyó Zamora, quien adelanta que también está en los planes de la empresa
formar nuevos coaches.

Estefanía Giganti

Desarrollo Gerencial

Coaching y Capital intelectual

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que

nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de
gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5
años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado
puede representar hipotecar el futuro.
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de
la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de
todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet,
la informática en general, la formación, etc.

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas

acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e
implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión
que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y
hacerlo operativo o válido para la empresa.

Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el

aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.

Todos estos enfoques pasan por:

1. Valorar la importancia de la información y del conocimiento.

2. Facilitar el aprendizaje en las organizaciones .
3. Valorar la aportación de las personas.

Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre

llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan
estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo
aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.

Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la

gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación
técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la
continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el
desarrollo del capital intelectual en la empresa.

El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que

nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las
personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual,
encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la
persona.

Pero....¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a

las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede
hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré responder en este artículo.

¿Qué es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las

personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya
son:
  El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado
ni en el rendimiento actual.
 Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo
sobre su actuación.
 El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
 El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios
básicos del coaching.

Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles
ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones
son:

 Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

 Coaching grupal (dinamización de equipos)
 Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de

ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos,
desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o
directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas,
sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los

participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar
el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco

específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para
utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio
autodesarrollo (autocoaching).

¿Cuál es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez,

son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando
enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.
La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,
incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a
base de preguntas y feedback descritivo o no evaluativo. La secuencia podría ser:

1. Descripción de la situación deseada (objetivo)

2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad)
3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección)
4. Plan acción (plan específico de actuación )
5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de

consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo
podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder
para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la

creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y
cuándo vamos a evaluar los resultados.

¿Qué aporta a las personas y organizaciones?

En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión
del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las
organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol
orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las
organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus: "
La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la
única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior,
pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta
que surge es ¿Cómo puedo hacerlo?

El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un

modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e
impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:

 Mejora del rendimiento de los colaboradores.

 Desarrolla el potencial.
 Mejora las relaciones directivo-colaborador.
 Fomenta el liderazgo
 Facilita la motivación
 Aumenta la implicación.
 Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones que lo
incorporan a su cultura y estilo directivo.

Desarrollo Gerencial
Delegación de autoridad

Contenido:

· Definición concepto
· Ventajas de la delegación
· Desventajas de la delegación
· Barreras críticas para la delegación
· Valórese como delegante
· El enfoque Stafford - Grant de la delegación

OBJETIVOS:

· El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegación

· Saber cuando se debe delegar y cómo hacerlo
· Descubrir si usted es un buen delegante
· Analizar las tareas a delegar y a las personas a quién se les delega.

DEFINICIÓN

La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su
oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.

Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al

superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegación:

Directivo : Ahorra tiempo y gestión

Potencia capacidades gerenciales

Libera sobre la presión del trabajo inmediato

Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a

Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participación

Incrementa motivación

Desventajas de la delegación:

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta
perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

La delegación de tareas sin justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y

autoridad asociada.

-Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del
conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

-Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la

misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Barreras críticas para la delegación:

Barreras del delegante

1-Preferencia por actuar más que por dirigir.

2. Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles"

3. La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo"
4. Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
5. Inseguridad
6. Temor a no ser aceptado
7. Rehusar la aceptación de errores
8. Falta de confianza en los subordinados
9. Perfeccionismo, que conduce al exceso de control
10. Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo
11. No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
12. Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
13. Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
14. Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado

1. Falta de experiencia
2. Incompetencia
3. Evitación de responsabilidades
4. Desorganización
5. Sobredependencia del jefe
6. Sobrecarga de trabajo
7. Inmersión en trivialidades

Barreras de la situación

1. Política de "el gran hombre lo hace todo"

2. Intolerancia de errores
3. Criticidad de las decisiones
4. Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)
5. Confusión en responsabilidades y autoridad
6. Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por
las siguientes razones:

Directores:

· Renuncia a ceder un poco de autoridad

· Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en
equipo.
· Ignorancia de qué delegar
· Ignorancia de cómo hay que delegar
· Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados
· No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad
delegada.
· Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a
cabo.
· Celos de su mejora personal
· Preferencia por tratar los temas personalmente
· Falta de confianza en su personal
· Temor a asumir riesgos prudentes
· Incapacidad para perfeccionar a su personal
· Dejar sin recompensar los éxitos
· Delegación por abdicación
· Delegación de "quita y pon"; más bien de "quita" que de "pon"
· Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados:

· Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales

· Incapacidad para considerar la delegación ocmo un medio para crecer y aprender
· Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables
· Confusión sobre las expectativas del Jefe
· Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
· Una actitud de "gato escaldado de agua fría huye"
· Resentimiento por no serle conocido su sentido común
· Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
· Miedo de incurrir en la cólera del Jefe
· Falta de respeto al director
· Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños
· Sensación de no ser valorados en su justa medida
· Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos
· Desconocer el terreno que pisan
· Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación

Valórese como delegante

¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para

valorar la delegación:

1. ¿Lleva trabajo a casa con regularidad?

2. ¿Trabaja más horas que sus colaboradores?
3. ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?
4. Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada
demasiado llena?
5. ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última
promoción?
6. ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y
trabajo ya asignados?
7. ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?
8. ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles?
9. ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?
10. ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?

Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos

trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las
tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y
capacidad para conseguirlo.

Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su

jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera
que se derive de ello.

El Enfoque Stafford/ Grant de la delegación

1. Analice la tarea:
a. ¿Es delegable?
b. ¿Vale la pena delegarla?
c. ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?
d. ¿Qué factores intervienen?

2- Analice las personas:

a. Capacidad : actual

Con formación

b. Actitud
c. Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)
3- Determine el sistema de seguimiento

4- Aporte una comunicación total: "Venda" la tarea

5- Forme a las personas ( si es necesario)

6- Inicie la actuación

1. Supervise y valore
2. Esté listo para colaborar
3. Dé las gracias y alabe al buen ejecutante

Desarrollo Gerencial

Una empresa farmacéutica estadounidense tenía un

problema costoso: una vez identificada y patentada la
droga nueva, las pruebas y el desarrollo requerían una
inversión cercana a los 100 millones de dólares; además,
la Administración de Alimentos y Drogas tardaba hasta
13 años en otorgar la aprobación que permitía su
comercialización. Como la patente del compuesto químico
básico de una droga nueva tiene una vigencia de tan sólo
17 años, eso dejaba a la compañía una ventaja de cuatro
años para recuperar su inversión y obtener ganancias antes
de que la droga pasara a estar disponible como genérica.
Una fuerza de tareas, después de estudiar el dilema,
recomendó una estructura distinta: los equipos de trabajo
se concentraron en drogas específicas, encabezados por
jefes de proyecto que responderían directamente al
director de Investigación y Desarrollo; esos jefes serían
entrenados en aptitudes de liderazgo de quipo. Podían ser
a un tiempo paladines del producto dentro de la compañía
y brindar energía, entusiasmo y colaboración al equipo
en sí.
Tres años después, cuando se comparó a esos equipos con
otros en los que el jefe no había recibido esa preparación,
no sólo exhibían una moral y un espíritu de cuerpo más
elevados, sino que habían reducido el tiempo de
desarrollo de un producto en un 30%, duplicando así el
tiempo en que la empresa podría explotar la droga con
exclusividad.
(Equipos de investigación y desarrollo farmacéutico: Richard Boyatzis et al.,
'Entrepreneurial Innovation in Pharmaceutical Research and Development',
HUMAN RESOURCE PLANNING, 1990)

Desarrollo Gerencial

Equipos de alto desempeño - Las cualidades de

un verdadero líder

Por: Fernando González Soler - Cedido por Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH

Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados

en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona
individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.

El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente

diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación,
organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo
continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades
asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo
mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", el líder
del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol.

Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para
otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio),
despejar interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar reuniones efectivas
e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociación con
clientes (defensor del cliente), y crear una visión inspirada del futuro que motive a la
gente a la excelencia (líder). Vivo ejemplo ¿Qué significa ser un vivo ejemplo? Los
líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización, y enfocados en
alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada persona
individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta guía
lleva a una estrategia para vivir en alineación con sus creencias. Porque no es suficiente
articular su visión; lo que usted hace y dice tiene para demostrar si está maduro para
liderar por el ejemplo. Si tomáramos en serio el liderazgo del cambio, sería crítico hacer
lo que dijéramos, y que nosotros animosamente comenzamos el duro trabajo con
nosotros mismos, aún sea incómodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras
acciones dirán que esto es tan importante como comenzar a vivir la visión
inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, está bien. Lo que realmente importa
es que he fijado mis pies en este sendero. Si, como una organización, sugerimos que
tomamos ciertos valores principales, pero fallamos en la demostración de nuestra
creencia en ellos, creamos confusión y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar
nuestros personales valores y la organización debería hacer otro tanto. Es importante
enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su
organización dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazañas en sus
equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cómo lo
perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga
distintas condiciones de frontera Comparta libremente información de negocio
Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente ¿Cómo llegar a ser un
defensor de clientes?

Históricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias. El

antagonismo natural de esta conexión casi siempre resultaba en baja confianza, pobre
calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de afiliaciones de
corto tiempo con una variedad de proveedores.

Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que compañías
excelentes han considerado la sociedad estratégica con sus clientes y proveedores como
una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan fuerte que juntos producen
resultados lejos superiores que aquellos que hubieran alcanzado trabajando
independientemente. Estas sociedades (partnership) comparten información de negocio,
datos económicos, contratos de largo plazo, retroalimentación inmediata, clientes finales
y altos niveles de confianza. La clave para construir esta clase de relaciones con
proveedores y clientes es para comunicar- a través de su organización los
extraordinarios beneficios de una aproximación de "compadrazgo".

La sociedad estrátegica entre clientes y proveedores con la compañía representa una

ventaja competitiva. Organizaciones exitosas saben como mantener la lealtad de sus
clientela. Ellas entienden el vínculo entre mantenerse en contacto con los clientes (lo
actual) y anticiparse a las necesidades de los mismos, reteniéndolos en el propio
mercado . Una premisa central de prácticas de alto desempeño es que los clientes
estarán mejor servidos si hay un común entendimiento a través de la organización, de
sus actuales necesidades y deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la
organización debería tener un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qué
diferencia su producto o servicio de otros, cómo su producto o servicio puede ser
mejorado para una mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes,
y cómo una regular retroalimentación es dada y compartida. La habilidad para conocer y
exceder las necesidades de los clientes es vinculada a: Accesibilidad a información
pertinente. Habilidad para actuar sobre esa información. Acceso a retroalimentación
frecuente. Con esto en mente, los gerentes de equipos de alto desempeño gastan una
gran cantidad de tiempo y energía buscando afuera y comunicando información acerca
de clientes.

Coaching ¿Cuál es el propósito del coaching? En un sistema de alto desempeño de

trabajo, un coach desarrolla capacidades individuales y de grupo porque cada uno juega
un importante papel en el transcurrir del negocio. La gente que está atareada con la
estrategia de implementación del negocio también contribuye a su desarrollo. Las
decisiones son tomadas aún en el punto donde la acción se ejerce con base en tal
decisión, pues la gente es quien está más directamente afectada por las consecuencias.
La regla de oro es otorgar a la gente mucha responsabilidad, autoridad y autonomía en
la medida de sus capacidades. Esto depende de cómo sus habilidades sean
continuamente desarrolladas. Elementos del coaching Ambiente de aprendizaje y
experimentación Desarrollar habilidades de los miembros del equipo mediante
instrucción y vivo ejemplo Mantener el enfoque del equipo en las metas y valores del
negocio Mantener involucramiento cercano con el equipo y otros Actuar bajo la
creencia de que todos los miembros tienen valores que aportar Proveer efectiva
retroalimentacion en el momento apropiado

Analizador del negocio ¿Pueden las organizaciones tradicionales sobrevivir? El rol de

líderes en las organizaciones tradicionales ha sido una de las experiencias funcionales
en las áreas de trabajo específicas y relacionadas. Como el paradigma cambia del alto
control al alto compromiso, sus responsabilidades también han cambiado. Hoy, recaudar
información e incrementar la capacidad en la gerencia del negocio del lado de su mundo
ocupa mucho del tiempo del líder. Esta necesidad es conducida por cambios en el
ambiente de negocio, particularmente en el área de tecnología. Ámbito La difusión de
tecnología La viabilidad de líderes de mercado Rediseño del ambiente de trabajo
Aplicación de conceptos Evaluación del ambiente actual Alcanzar consenso con su
equipo Cambio incremental y transformacional Rediseño extraordinario

Facilitador de herramientas de solución de problemas ¿Cuáles son las herramientas

básicas de solución de problemas? Este módulo describe herramientas fáciles de
aprender y aplicar en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Ellas le
ayudarán a usted y a su equipo a visualizar un proceso, identificar problemas y
descubrir sus causas, y determinar soluciones. Ellas pueden ser usadas para evaluar un
cambio organizacional propuesto. Diagrama causa efecto (espina de pescado) Pare,
comience, continúe el ejercicio Análisis de campo de fuerza Hoja de trabajo de peso de
criterio Diagrama de pareto Análisis de varianza (belgard group) Cuadro de control
Cuadro de flujo Análisis de interface Facilitador de roles y técnicas ¿Cuál es el rol del
facilitador en un proceso transformacional? Usted, un líder influyente, tiene un rol
estratégico en la movilización de su organización hacia un sistema de trabajo de alto
desempeño. El desarrollo de habilidades de efectiva facilitación es una parte crítica de
ese rol. A través de la enseñanza y de la facilitación, usted puede compartir información
horizontalmente, mejorar desempeño, y desarrollar a los miembros de equipo como
socios de negocio. No es exageración decir que facilitar grupos es un elemento clave en
orientación de equipos a través del proceso transformacional para cambiar la manera
como los miembros de equipo interactúan con su trabajo y entre ellos.

En la ruta hacia el alto desempeño, los miembros de equipo también comienzan a

aprender a usar las herramientas del negocio y desarrollar habilidades en solución de
problemas, compartir información y toma de decisiones, tanto que los líderes pueden
gradualmente incrementar su involucramiento en ayudar a desarrollar el negocio. Una
reunión efectiva es una herramienta de negocio, lo mismo que brindar una oportunidad
natural para construir confianza, aprender acerca de habilidades y aspiraciones de otros
participantes, reforzar cultura empresarial, visión y valores. Debido a los cambios de
liderazgo en la coordinación de tareas para mejorar procesos de grupo, su trabajo será
crear un ambiente donde la gente esté: Confortable al contribuir con las discusiones y
asuntos grupales Libre para participar y debatir Animados a aprender como
autogerenciar Un facilitador capaz desempeña tales actividades de una manera
consistente con el avance del crecimiento profesional de los miembros de equipo. Los
comportamientos que usted demuestra en las reuniones serán los mismos que la gente
adoptará, porque ellos asumirán que usted está siendo vivo ejemplo de los valores y
filosofía de la compañía.

Líder ¿Qué hace a una persona líder? El liderazgo es un tema elusivo, enraizado en la
más emocional y dura de las ciencias abstractas. Es fácil reconocer el liderazgo cuando
se ve, pero difícil de analizar cuándo y cómo ocurre. Algunos atributos de liderazgo
pueden ser definidos y observados; algunos son invisibles y otros transparentes. A nivel
intuitivo, lo entendemos como una mezcla de intriga y fuerza. Muchos de nosotros
tenemos la experiencia personal de lo excitante y energizante que resulta ser un rol de
liderazgo, también como la ambigüedad y la vulnerabilidad. Las características
primarias de los líderes perduran sin cambio a través del tiempo: ellos no fueron
diferentes en tiempos de Lao Tzu (China, siglo VI A.C.) que lo que son hoy. Y en el
presente, como en el pasado, hay diferentes tipos de líderes: guerreros, educadores,
empresarios, políticos, místicos. Todos hemos sido tocados por el poder del liderazgo -
algunos con agitada fidelidad en el potencial humano, algunos que irradian optimismo,
que capturan y animan nuestra imaginación, revitalizan nuestra energía y ganan nuestro
compromiso. Juntos, descubriremos los principales elementos del liderazgo y los
compararemos con nuestra personal perspectiva, para ayudarnos a inspirar la visión de
nuestra organización y construir un caso de cambio desde el status que hasta el estado
ideal para nuestra Compañía.

Elementos claves del liderazgo

 Actuar con energía

 Demostrar coraje
 Empoderar a otros
 Construir una visión compartida
 Enfoque en metas extraordinarias

Rompe barreras ¿De dónde provienen las barreras? En cada organización hay fuerzas de
oposición - chequeos y balances- que modelan los comportamientos individuales y
grupales. Como los equipos desarrollan su set de habilidades y aproximan los bordes de
las condiciones de sus fronteras, frecuentemente se topan con barreras que son
levantadas por otros elementos del negocio.

Algunas barreras son necesarias y funcionales; algunas pueden ser sobrevivientes de

otros estilos y actuar como un extinguidor de implementación de nuevas ideas y
procesos. Parte del trabajo del líder es ayudar a que el equipo domine y minimice estas
barreras disfuncionales; eliminar la interferencia de las barreras a los miembros de
equipo los previene de hacer mucho mejor su trabajo. Los líderes pueden desarrollar la
capacidad de sus equipos para educarlos en cómo dominar las barreras que enfrentamos
todos los días en nuestra labor. Este módulo está diseñado para ayudarle a usted a:
Identificar barreras en el sitio de trabajo Determinar si las barreras son reales o
percibidas Romper las barreras hacia el interior del equipo, entre equipos, entre el
equipo y el ambiente Descubrir como reconocer comportamientos bloqueadores en si
mismos, y como corregirlos.

Multidynamics / Belgard Group. Consultor en entrenamiento organizacional y competitividad del talento

humano.

Desarrollo Gerencial

HABILIDADES DE LIDERAZGO
Conozca a los Ladrones de su Tiempo:

Existen 24 ladrones de su tiempo, conocerlos lo ayudará a combatirlos:

A) Impuestos sobre Ud:

1) Interrupciones.

2) Esperar por respuestas.

3) Indefinición del trabajo a realizar.

4) Trabajo excesivo.

5) Comunicaciones deficientes.

6) Cambio continuo de prioridades.

7) Procesos burocráticos.

8) Reuniones innecesarias.

9) Baja moral en la empresa.

10) Fallas frecuentes en los equipos.

11) Jefe desorganizado.

12) Prioridades en conflicto.

B) Autoimpuestos por Ud. mismo:

13) Incapacidad para delegar.

14) Desorden personal.

15) Falta de concentración.

16) No saber escuchar.

17) Falta de autodisciplina.

18) No tomar decisiones.

19) No completar las tareas ya iniciadas.

20) Postergar frecuentemente las tareas.

21) Fatiga.

22) Excesiva socialización en el trabajo.

23) Actitud negativa hacia el trabajo.

24) No deshacerse rápidamente de los documentos que le llegan.

¿A cuántos ladrones identificó?

Diez Recomendaciones para ser un Gerente/Líder

Efectivo
Las siguientes diez recomendaciones son la mejor forma de asegurarse de que Ud. será
un líder y gerente influyente, efectivo y fuerte.

1. Escoja gerentes en su organización que también sean líderes y no simplemente el

mejor y más brillante personal técnico. Sea un entrenador y mentor para sus gerentes y
asegure que ellos hagan lo mismo con su gente.

2. Alíniese con su empresa. Articule a su jefe, sus compañeros, su personal y a Ud.

mismo, con la misión, metas y principios de su organización.

3. Fomente la crítica constructiva y las sugerencias. Asegúrese de enfatizar que cada

crítica debe estar acompañada con una solución.

4. Sobrecomunique. Realice reuniones con la frecuencia requerida, mesas redondas,

reuniones trimestrales de la empresa. Provea información actualizada sobre la situación
de la misma, nuevas condiciones del entorno, metas y objetivos, avances, prioridades,
etc. Escuche. Aprenda a sentirse cómodo hablando ante grupos grandes y pequeños.

5. Faculte y delegue. Permita que las personas asuman responsabilidades, cometan

errores y quite el temor al fracaso. Fomente la creatividad y nuevas formas de pensar.
Ajuste sus expectativas para darse cuenta que no todo tiene primera prioridad.
6. Comprenda lo fundamental del negocio y los principios financieros para
manejar la empresa. Regularmente, póngase Ud. mismo en la posición de los más
altos ejecutivos y aprecie el impacto, que las decisiones que ellos toman, tienen sobre el
desempeño de toda la compañía.

7. Mantenga el sentido del humor. Fomente la alegría en el lugar de trabajo. Siempre

luche por mejorar la calidad de vida en el trabajo. Diviértase trabajando.

8. Sea decisivo ante todos los hechos que están sobre su mesa. No convierta el
análisis en parálisis, tome decisiones. Confíe en su instinto e intuición.

9. Mantenga un buen balance en su vida. Dé el buen ejemplo en su organización en

relación a las horas de trabajo, vacaciones y tiempo con su familia y amigos.

10. Mantenga la alta calidad de su inventario personal de cualidades. Nunca

comprometa su honradez. Sea sensible y enfático. Manténgase actualizado. Esté
satisfecho con sus propias metas y objetivos de su carrera. Sea veraz, honesto y ético.
Tenga paciencia. Sea positivo y tenga una personalidad fácil de predecir. Sea organizado
y puntual.

Técnicas para Ser más Productivo

Stephanie Winston en su libro "The Organized Executive" (Norton) señala que los
sistemas de organización más simples y con menos pérdidas son los que conducen a una
mayor eficiencia y productividad personal. Por ello, no llene su día de actividades;
seleccione y haga sólo las que Ud. debe hacer, de la forma y con el contenido óptimos.
Con ese propósito, Winston sugiere siete técnicas:

1. Estandarice. Identifique las tareas que son susceptibles de ser estandarizadas y

encuentre las rutinas para hacer esas tareas repetitivas. La clasificación y manejo de su
correspondencia, la programación de su semana, la preparación de reportes periódicos,
el seguimiento de tareas, etc. pueden ser fácilmente estandarizados. Diseñe formatos,
protocolos y listas de chequeo, que faciliten estas labores.

2. Consolide. Combine acciones separadas, agrupándolas de acuerdo a su similaridad.

Haga todas sus llamadas en un bloque de tiempo, dicte sus cartas en forma consecutiva,
reúna todos los archivos que va a utilizar durante el día, etc. Consolide también todas
las tareas de las otras personas. Distribuya las tareas a su personal en el mismo
momento. Cubra varios asuntos simultáneamente con todos los miembros de su staff.
Reúnase con varios clientes potenciales a la vez.

3. Redistribuya. Use al máximo el apoyo de su secretaria, asistente, subalterno y

colegas. Cuando sea necesario, use el apoyo de personal externo o consultores. En dos
palabras delegue y subcontrate.

4. Desarrolle una óptima distribución física. Arregle su oficina para facilitar el acceso
simple a las cosas, evitando movimientos innecesarios. Tenga los equipos, insumos y
archivos en sitios accesibles, con los más usados en los lugares más cercanos.
5. Anticipe. Identifique los aspectos de las tareas futuras que son susceptibles de ser
preparados con antelación. Ejecute esas actividades y cuando llegue el momento de
ejecutar la tarea, ya estará bien avanzada.

6. Preplanifique. Al final del día, ponga en su lista de tareas, o agenda escrita o

electrónica, las tareas de mañana y otros días. La noche anterior, en su casa, tenga listo
todo lo que va a llevar a la oficina el día siguiente.

7. Balancee los medios con los resultados. Evite poner un esfuerzo desproporcionado
en cualquier tarea. Ponga sólo el requerido para satisfacer las demandas de la tarea y no
vaya más allá. Antes de comenzar una tarea compleja, analice si puede ser simplificada,
reducida en frecuencia, ámbito o detalle.

7 Consejos de Ken Blanchard

1. Hable en parábolas, ellas son menos amenazantes para la gente.

2. Dígale a su personal lo que espera de ellos. Puede que ellos no lo sepan.

3. Mantenga todo corto y simple. Aléjese de la complicaciones.

4. Cuando alguien haga algo que Ud. aprueba, digáselo, ellos buscarán repetirlo.

5. Cuando alguien haga algo que Ud. no aprueba, digáselo, ellos pueden no haberse
dado cuenta o podrán darle explicaciones.

6. Concéntrese en los comportamientos y no en la personalidad de la gente y en cómo

éstos se relacionan a sus expectativas.

7. Ponga las cosas importantes en letra grande. Así serán notadas y recordadas.

"Coaching" en 7 Pasos
A la vez de ser gerentes, los mejores de ellos saben que tienen que entrenar y asesorar
(Coaching) a su staff; W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment"
(Fawcett Books) sugiere usar el siguiente proceso de "coaching" personalizado de siete
etapas para obtener lo mejor de su personal:

1. Explique el propósito y la importancia de lo que Ud. está tratando de enseñar a la

persona.

2. Explique los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.

3. Muestre a las personas cómo se hace.

4. Observe mientras las personas practican el proceso.

5. Provea retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o

reforzar éxitos.
6. Exprese confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

7. Tome acuerdos con la persona en relación a acciones de seguimiento.

Desarrolle su Carrera Profesional

No importa cuán bueno sea Ud. en su trabajo, estadísticamente, Ud. experimentará uno
o dos cambios importantes de carrera y tres o más cambios de empresa, dos de ellos
involuntarios. Debe, por tanto, prepararse.

La gente que triunfa en el mundo corporativo de hoy, está renovando constantemente

sus habilidades, como si ellos estuvieran "planeando una nueva carrera".

Hoy, se requiere un nuevo conjunto de estrategias prácticas para administrar su carrera

exitosamente y para seguir adelante y progresar. Entre ellas, le sugerimos:

Aprenda su valor en el amplio mercado de trabajo. ¿Cuántos trabajos hay allí fuera,
para alguien con sus títulos, educación y experiencia?, ¿Están su salario actual y sus
beneficios arriba o más bajo de lo normal? Sin una comprensión clara de estos puntos,
su carrera está en las manos de alguien más, y no en sus propias manos.
Examine cuáles de sus habilidades son transferibles a otras funciones y cuáles son
aplicables solamente al trabajo que Ud. hace ahora. ¿Hay otros puestos de trabajo que
usan algunas de las habilidades que Ud. tiene? Gane una apreciación realista de sus
opciones.
Persiga agresivamente la educación continua, particularmente en las áreas de
conocimiento y habilidad que Ud. ha identificado como transferibles a otros trabajos o
carreras. Nada de lo Ud. haga para avanzar en su carrera, es tan importante como
mantener el hábito de aprender nuevas habilidades.
Interconéctese incesantemente, tanto dentro como fuera de su empresa. Los
contactos amplios son mucho más probables de dar resultados, que la vieja estrategia de
encontrar un puesto en una empresa ascendente y mantenerse en ella. Este tipo de
interconexión también lo mantiene a Ud. consciente de lo que está pasando en el sector
de su empresa y le permite a Ud. prever y capitalizar los cambios venideros.
Activamente busque otras oportunidades dentro de su empresa (o incluso fuera de
la misma), lo que le dará a Ud. una comprensión más integral de la misma.
Movimientos laterales dentro de su compañía pueden realmente ayudarle en su carrera.
Maneje a su jefe tan asiduamente como a sus subordinados. Esto significa analizar
lo que la compañía espera de su jefe y hacer lo que esté en su poder para permitirle a él
o a ella triunfar. También significa estar seguro de que su jefe sabe cuáles son sus
prioridades y sus metas. Saber cómo su trabajo se ajusta dentro de la estructura
jerárquica de su empresa, es esencial para reconocer las oportunidades, cuando ellas
vengan.
No tenga miedo de cambios de carrera o de trabajo. Eso sucederá. Sin embargo, si Ud.
ha seguido los seis consejos anteriores y tiene su currículo actualizado, Ud. incluso le
dará la bienvenida a los cambios, porque significarán más y mejores oportunidades.

La mayoría de empresas tarda mucho en ofrecer oportunidades a la gente. La gente que

tiene éxito es la que crea sus propias carreras, la que está preparada para cualquier
cambio y la que ha planificado el desarrollo de su carrera. Esa es la gente que puede
conseguir un trabajo dondequiera y la que aprovecha las oportunidades que se le
presentan.

Acorte la Duración de un Proyecto

Michael Greer sugiere diez maneras para acortar la trayectoria crítica de cualquier
proyecto en su obra "The Project Manager's Partner" (HRD Press). Parta del programa
detallado del proyecto y:

1. Verifique las actividades "críticas". Pruebe sus criterios y analice cada actividad
con el fin de asegurarse que es esencial para el éxito del proyecto. Si no lo es, elimínela.

2. Reduzca la duración de las actividades. Pruebe el razonamiento detrás de sus

estimados de tiempo para cada actividad e intente reducir el tiempo asignado para
algunas actividades.

3. Distribuya el trabajo. Reparta equitativamente el volumen de trabajo para que el

tiempo total del proyecto pueda reducirse.

4. Permita más días u horas de trabajo. Autorice trabajo de fin de semana y tiempo
extra.

5. Cambie las relaciones de las actividades. Trate de realizar algunas cosas a la vez,
trabaje las actividades en paralelo en lugar de en forma consecutiva, en búsqueda de la
reducción del tiempo total.

6. Use los "tiempos muertos" más efectivamente. Por ejemplo, si se necesitan varios
días para revisar el borrador de una propuesta, estructure el proyecto de tal manera que
Ud. trabaje en algunos capítulos de la propuesta, a la vez que los otros capítulos circulan
entre los revisores.

7. Redefina una o más fases del proyecto. Si tiene una fase larga del proyecto Ud.
podría redefinir esta fase para que incluya actividades de otra fase del proyecto. De esta
manera, las actividades pueden sobreponerse, acortando el tiempo total requerido.

8. Redefina lo que es el "producto terminado". En lugar de entregar todo junto el

producto final del proyecto, entréguelo en la forma de prototipo y/o en pequeñas partes.

9. Reduzca el volumen del producto final. Analice, por ejemplo, la cantidad de

documentación que será incorporada al producto final. ¿Puede ésta ser reducida?
10. Reduzca el alcance total de proyecto. Reconsidere las metas totales del proyecto.
¿Deben ser realizadas todas estas metas? Reconsidere el proceso total del proyecto.
¿Deben estar involucradas todas las actividades y la gente que figuran en el proyecto?

¿Cómo Persuadir a la Gente?

Si Ud. quiere convencer a la gente de que su perspectiva o idea es útil, o para que haga
algo, Ud. tiene que comprender las técnicas de persuasión. El elemento más importante
de la persuasión es sicológico. Siempre tenga presente estas tres dimensiones:

1. Crea en sus ideas. No es suficiente solamente tener ideas. Ud. tiene que mostrar a la
gente que Ud. cree en ellas apasionadamente. ¿Comparte Ud. sus ideas con otros?
¿Puede oír la gente la excitación y el entusiasmo en su voz? Una idea sin un portavoz
enérgico no irá a ninguna parte. Si sus empleados (u otras personas) piensan que Ud. no
cree en sus propias ideas; ellos no pondrán ningún esfuerzo en llevar esas ideas a la
realidad.

2. Sea muy estricto con Ud. mismo. Lo que Ud. ve como una gran idea en un
momento puede ser poco práctico cuando Ud. lo examina más críticamente. Si Ud. trata
de persuadir a otros a aceptar una idea que tiene pocas posibilidades de funcionar o que
crea más problemas de los que resuelve, Ud. sólo los convencerá que Ud. no tiene un
sentido de perspectiva. Aprenda a separar las ideas con mayores oportunidades de éxito
de las otras con baja probabilidad.

3. Tome acción sobre lo que Ud. quiere. No diga a la gente que Ud. tiene una gran
idea para incrementar la productividad y después no haga nada sobre ello. Si Ud. cree
en lo que quiere hacer, comprométase para presentarlo efectivamente y promocionarlo
incansablemente. La mayoría de las buenas ideas no son iniciadas, ellas nunca despegan
por falta de compromiso de sus creadores.

Antes de tratar de persuadir a alguien:

· Sepa qué es lo quiere.

· Conozca exactamente lo que su pedido significa.
· Sea capaz de presentar los beneficios que representa.
· Anticipe las posibles objeciones. Decida luego cómo presentar la información.

Finalmente, recuerde que la mejor situación se alcanza cuando la otra parte se beneficia
tanto como Ud.

Desarrollo Gerencial
En muchas oportunidades el concepto de motivación es mal interpretado por
los emprendedores. Bajo este concepto erróneo y parcial, se asume que la
motivación es reunir a los empleados, para que alguien con mucha labia los
llene de pensamientos positivos. A parte de eso, se cree que este trabajo es
para un showman, no para un ejecutivo y mucho menos para el gerente
general. Son dos los errores que se cometen. Uno masifica la motivación y
otro le resta seriedad.

Figúrese usted, que está tratando de fundar una empresa; no le parece que
seria inapropiado de su parte, ¿tratar a todos sus colaboradores como si fueran
iguales?. No me refiero al estatus, sino a la individualidad que cada uno
contiene. Pues bien, aquí entra el concepto de motivación.

La voluntad de trabajar, depende del móvil que nos anime. Esos motivos, son
necesidades que tratamos de satisfacer y cambian de persona a persona. Claro
está, que hay motivaciones que son compartidas por grupos.

De lo anterior deducimos, que el emprendedor debe comprender los móviles

de los demás antes de atreverse a manipular esta herramienta. Una
intervención que ignora los móviles de los sujetos y que no los motiva
apropiadamente, puede ser mortal para la organización.

Imagine que los obreros de su fábrica trabajan muy bien, ¿eso justifica que
usted no se preocupe de averiguar los motivos que impulsan a estos
trabajadores a cumplir tan bien con su labor?. Hasta cierto punto es
comprensible una actitud desentendida del gerente. Pero, que tal que por
desconocimiento, toma decisiones que depriman esa motivación natural y los
rendimientos decaen hasta el suelo. Luego por tratar de solucionar el
problema, usted les ofrece más dinero a sus empleados y la producción decae
todavía más. Ese es un problema muy grave que se produjo por su ignorancia
de la verdadera motivación de sus empleados.

Por lo anterior usted se da cuenta, que la motivación va más allá de una

reunión espectacular, con música y globos de colores y que debe ser manejada
con mucha seriedad y profesionalismo.

Primero, descubra cual es su propia motivación. Por extraño que le parezca,

esta no está clara en nuestra mente y nos puede llevar a fracasar laboralmente.
Una vez completado este ciclo, láncese a descubrir las razones y necesidades
que motivan a su equipo.

A continuación exponemos algunas de las principales modalidades de

conducta que nos llevan a aplicar la correcta motivación a las personas.
SATISFACCIÓN EN EL DEBER CUMPLIDO: A algunas personas, las
impulsa el deseo de realizar su trabajo por el solo placer de hacerlo bien. En
ello encuentran una prueba, de que pueden hacer lo que se propongan.

LA AMISTAD EN PRIMER LUGAR: Hay personas que hacen todo lo

humanamente posible por verse rodeados de amigos. Eso hace que estén
siempre deseosos del reconocimiento de los demás, por eso, evitan tomar
partido y se vuelven cómplices de sus "amigos", contal de no perder su
amistad.

EL PERFECCIONISMO: A bastantes les interesan mucho más los aspectos

técnicos de su trabajo. Para ellos, la excelencia está antes que cualquier otra
consideración y hacen todo lo humanamente posible para alcanzarla en cada
trabajo que emprenden.

LA PASIÓN POR EL PODER: A muchos, los anima el móvil de llegar algún

día a ejercer el poder. Son individuos con don de mando y excelentes
dirigentes. Pero, en contrapartida, algunas veces descuidan su rendimiento,
por defender el poder.

COMBINACIONES DIVERSAS: No es raro que una persona actué conforme

a dos o más de estas modalidades de motivación. Pero lo común, es que una
de ellas sea la predominante.

Como se dará cuenta, no solo el dinero es una fuerte motivación para las
personas; de hecho, en algunos casos ni siquiera es importante. La teoría
económica, nos ha heredado al homo-economicus, pero nosotros debemos
comprender que no somos iguales y que hay más dimensiones que la simple
retribución monetaria.

Debe quedar claro, que siempre existe una motivación para cada ser humano
que lo induce a hacer algo, pero ese incentivo o motivo, puede cambiar de
tiempo en tiempo y de acuerdo a la situación.

Los nuevos emprendedores latinoamericanos podemos estar a la cabeza del

desarrollo mundial. Es cuestión de apropiarnos de nuestro papel y ocupar
nuestro lugar en el desarrollo social y económico de nuestros pueblos; pero no
podemos hacerlo si no comprendemos primero a nuestra gente y aplicamos la
motivación precisa para llevarlos al éxito.

Desarrollo Gerencial

Cinco dimensiones de Ganar-Ganar

El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito
en todas nuestras interacciones, y abarca cinco
dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con
el carácter, y a través de las relaciones fluye en
acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la
estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y
supone un proceso; no podemos alcanzar fines
ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.
CARÁCTER El carácter es la base el paradigma
ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre ese
fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales
para el paradigma ganar/ganar.
INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos
atribuimos nosotros mismos. Los hábitos primero,
segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos
organizamos proactivamente y las acciones cotidianas
se ordenan en torno a esos valores; desarrollamos la
autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y
mantener promesas significativas, al comprometernos y
ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un "gano" en nuestras vidas si
ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qué
consiste (qué es lo que de hecho está en armonía con
nuestros valores más íntimos). Y si no podemos
comprometernos y mantener los compromisos con
nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos
carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo
saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia.
Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en
una táctica superficial e inefectiva. La integridad es la
piedra angular de la base.
MADUREZ
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la
consideración. Si una persona puede expresar sus
sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideración por los sentimientos y las convicciones
del otro, se trata entonces de alguien maduro, en
particular, cuando la cuestión es muy importante para
ambas partes.
Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados
para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo,
descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de
madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la
fuerza del yo y la empatía, o entre la auto confianza y
el respeto por los demás, o entre la preocupación por
los otros y la preocupación por la tarea. O " yo estoy
bien tú estás bien" en el idioma del análisis transaccional.
Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el
equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideración.
Muchas personas piensan en términos dicotómicos de
"esto y lo otro". Creen que si uno es amable, no puede ser
rudo. Pero ganar/ganar es amable... y también rudo.
Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a
ganar/ganar uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser
valiente. No sólo debe experimentar empatía, sino
también confianza en sí mismo. No ha de ser sólo
considerado y sensible, sino también valiente. Lograr
ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia de
la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.
RELACIONES Sobre la base del carácter, construimos y
conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La
confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia
de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a
nuestro alcance es la transacción; sin confianza, nos falta
la credibilidad necesaria para la comunicación y el
aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la
creatividad real.
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la
credibilidad ya no representa un problema. Se han
efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y
yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos
en las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a
todo. Ponemos nuestras cartas sobre la mesa. Incluso
aunque veamos las cosas de distinto modo, sé que usted
estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le
describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el
mismo respeto la descripción que me va a hacer de la
anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de
comprender el punto de vista del otro en profundidad,
y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la
solución sinérgica, que será una respuesta mejor para los
dos.
Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y
ambas partes están profundamente comprometidas con el
paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran
sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o
importancia a los problemas; tampoco elimina las
diferencias de perspectiva. Pero sí elimina la energía
negativa normalmente centrada en las diferencias de
personalidad y posición, y crea una energía positiva,
cooperativa, centrada en la comprensión plena de los
problemas y en su resolución recíprocamente beneficiosa.
ACUERDOS DE DESEMPEÑO GANAR/GANAR Hay
básicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y
castigos) que los administradores o padres pueden
controlar: Las económicas, las psíquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
· Las consecuencias económicas abarcan cosas tales
como los ingresos, la opción de acciones, las dietas o los
castigos pecuniarios.
· Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el
reconocimiento, la aprobación, el respeto, la credibilidad,
o la pérdida de todas esas cosas. A menos que las personas
no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensación psíquica suele ser más motivadora que la
compensación económica.
· Entre las oportunidades se cuentan la de recibir
adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera,
las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
· La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción
y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en
una o más de esas áreas, y las personas implicadas las
conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo está
claro desde el principio.
PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociación "de
principios" consiste en separar persona y problema, en
centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear
opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios
objetivos, alguna norma o principio externos que ambas
partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y
organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar,
propongo que ellas participen en el siguiente proceso en
cuatro pasos:
· Primero, contemplar el problema desde el otro punto de
vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las
necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún
de lo que ésta última pueda hacerlo.
· Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y
no los puntos de vista).
· Tercero, determinar qué resultados constituirán una
solución totalmente aceptable.
· Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para
alcanzar esos resultados.

El cuidado de las relaciones interpersonales en

el trabajo
La mayoría de los trabajos (especialmente en una sociedad
tan compleja e interdependiente como la nuestra) implica
un sutil juego de interrelaciones cooperativas y
competitivas. Una buena conducción implica regular esas
relaciones para lograr que cada individuo aporte lo mejor
de sí mismo. Si la gente trabaja con objetivos opuestos, si
se 'puentean' los niveles de autoridad, si la comunicación
se derrumba para convertirse en rumores o en silencio, es
señal de que, en algún punto, está fallando el
pensamiento constructivo y la inteligencia emocional.
La persona que piensa en forma constructiva, no rotula a
la gente como buena o mala, sino que trata de determinar
cómo utilizar la capacidad de cada individuo de la
manera más efectiva posible, y procura que todos se
sientan bien consigo mismos y con quienes tienen que
interactuar. La persona que piensa en forma constructiva
se preocupa por reforzar la autoestima de la gente a su
cargo en lugar de destruirla con humillaciones y falta de
respeto. Cuando alguien no trabaja bien, se debiera
llamarle la atención con el objetivo de mejorar su
desempeño, no de minimizar su persona.
Imagínese un supervisor que tiene una actitud negativa
hacia sí mismo y hacia los demás. Es una persona
insatisfecha, fácilmente irritable, de modo que nadie se le
acercará para pedirle consejo o ayuda. Por el contrario,
todo el mundo lo evitará. En lugar de crear una
atmósfera que haga sentir bien a la gente consigo misma,
con los demás y con su trabajo, siempre busca a alguien
a quien culpar cuando las cosas salen mal. En
consecuencia, el estrés será elevado, la motivación
reducida, el ausentismo y los accidentes altos, y la
productividad baja. Por más inteligente que sea ese
supervisor, por más diplomas en administración de
empresas que tenga, y por más que domine todos los
aspectos técnicos de su tarea, será más una carga que
una ayuda para su empresa. Y su estilo de conducción
será una carga para él mismo, ya que generará niveles
de estrés que podrán llegar a tener efectos desastrosos
sobre su bienestar físico y mental. No cabe duda de que la
forma de pensar de esa persona es en verdad destructiva.

· Habilidades de percepción: la habilidad de percibir

señales no verbalizadas; de situarse en la posición del otro,
ya sea en sentido literal o figurado, y comprender sus
sentimientos y reacciones.
· Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo
que los demás dicen y cómo. Emplear indicios no
verbalizados para alentar la conversación abierta. Permitir
que las personas terminen de emitir sus opiniones sin
interrumpir.
· Manejo de los sentimientos: estar consciente de los
propios sentimientos y las condiciones ambientales que los
provocan. Utilizar las propias reacciones emocionales
como medidor en las situaciones grupales. Expresar las
emociones como método de aumentar la comunicación y
de pedir reacciones emocionales de los demás. Reaccionar
con espontaneidad. Tomar en cuenta los sentimientos
cuando se toman decisiones.
· Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal
con los demás. Compartir información personal sobre uno
mismo y alentar a los demás a hacer lo mismo.
Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el
empleado.
· Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas
sobre el rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o
empleados. Utilizar esa retroalimentación para modificar
el comportamiento propio.
· Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de
la propia conducta en los demás. Reconocer cómo los
demás nos perciben y las consecuencias de las propias
acciones en la creación de las relaciones.
EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Las emociones son guías que nos hacen falta para
comprender todas las reacciones humanas.
Sin ellas, uno sólo puede especular acerca de la calidad
de una relación o una interacción; con ellas, hay mayor
certeza de percibir a los demás de manera precisa y
correcta, en cuanto a donde están parados y cómo se
sienten.
Mientras las habilidades de percibir y escuchar son
ingredientes claves, la habilidad de manejar los
sentimientos es de igual importancia para la eficacia en
el manejo de las relaciones laborales. Aunque algunos
gerentes tradicionales creen que no hay lugar para las
emociones en el trabajo, el hecho es que todos tienen
sentimientos, los reconozcan o no.
A diferencia de los pensamientos, por lo general los
sentimientos se pueden expresar en términos sencillos:
nos sentimos mal, felices o tristes, temerosos o
valientes. Cuando se trata de sentimientos, sólo se
requieren algunas palabras descriptivas. Sin embargo, para
muchos hombres y menos mujeres, reconocer sus
sentimientos es una de las tareas más difíciles.
Aunque cada uno tiene tal necesidad, solemos confundir
lo que sentimos con lo que pensamos. Desde temprano,
en la niñez, nos enseñan a valorar el pensamiento
racional y adjudicar nuestras reacciones emocionales a
la situación. Con el tiempo, aprendemos a esconderlos
de los demás e ignorarlos nosotros mismos. Esto es lo
que hace la socialización, en distinto grado, de acuerdo a
la persona, pero especialmente con los varones.
Al alentar a los niños a ignorar sus propias emociones, la
sociedad tiende a disminuir su responsabilidad de
responder a las de los demás. Más tarde, como adultos,
muchos hombres pueden racionalizar sus reacciones sin
examinar siquiera cómo se sienten. Con el tiempo, después
de años de negligencia cuidadosa, pierden contacto con
su vida emocional interna. Inclusive en casos en los que
quieren sentir y expresar sus sentimientos a los demás, ya
no pueden.
Desarrollo Gerencial

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y
LA EXCELENCIA EN EL TRABAJO
Para entender con más exactitud la contribución de las aptitudes emocionales
a la excelencia, Daniel Goleman recurrió, en su investigación, a Ruth Jacobs
y Wei Chen, investigadores de Hay/McBer en Boston.
Ellos volvieron a analizar sus propios datos no procesados, tomados de
estudios realizados en 40 compañías, a fin de evaluar el peso relativo de una
aptitud dada en cuanto a destacar a las estrellas de los trabajadores promedio.

Resultados: la mayor potencia en aptitudes puramente cognitivas aparecía

con una frecuencia 27% mayor en las estrellas que en los trabajadores
promedio, mientras que la mayor potencia en aptitudes emocionales era un
53% más frecuente. En otras palabras: las aptitudes emocionales eran dos
veces más importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia.

Luego de estos datos Goleman escribió: 'Ese cálculo concuerda con mis
propios hallazgos; me parece que ese número puede ser una regla básica
conservadora en cuanto al valor general de la aptitud emocional en el
desempeño estelar'.

Otro ejemplo: Richard Boyatzis (de la Weatherhead School of Management,

en la Case Western Reserve University) realizó un estudio clásico, efectuado
sobre más de 2.000 supervisores, gerentes del nivel medio y ejecutivos de 12
organizaciones diferentes.

De las 16 habilidades que distinguían a las estrellas de los mediocres, todas,

menos dos, eran aptitudes emocionales.

Estos resultados se repiten en un análisis más amplio de las cualidades

características de trabajadores estelares, efectuado por Lyle Spencer Jr.,
director internacional de Investigación y Tecnología en Hay/McBer. El
análisis de Spencer incluye estudios de aptitud en 286 organizaciones: dos
tercios en Estados Unidos y un tercio en otros 20 países. Los puestos
analizados incluyen cargos gerenciales, de supervisor a director ejecutivo;
personal de ventas y comercialización; profesiones científicas y técnicas;
atención de la salud, gobierno y educación, y hasta organizaciones religiosas.

De 21 aptitudes genéricas identificadas por Spencer, todas, menos 3, se

basaban en la Inteligencia Emocional. De las 3 aptitudes puramente
cognitivas, 2 eran intelectuales: las capacidades analíticas y el pensamiento
conceptual. La tercera era pericia técnica. En otras palabras: la gran mayoría
(más del 80%) de las aptitudes generales que diferencian a los trabajadores
superiores de los mediocres dependen de la Inteligencia Emocional, no de la
capacidad puramente cognitiva.

Marilyn Gowing, directora del centro de recursos personales y desarrollo,

dependiente de la Oficina de Manejo de Personal de Estados Unidos,
supervisó un exhaustivo análisis de las aptitudes que parecían diferenciar a
los trabajadores superiores de los apenas aptos en casi todos los empleos
federales.
Robert Buchele, por otra parte, economista especializado en trabajo del
Smith College, calculó la proporción entre la aptitud técnica y las habilidades
interpersonales que distinguían a los trabajadores sobresalientes, desde los
puestos más altos hasta los más bajos.

En los empleos de nivel inferior (empleados de compras y auxiliares de

oficina), se requerían principalmente capacidades técnicas. Pero en los
cargos más elevados (puestos profesionales o gerenciales), las capacidades
interpersonales tenían más importancia que las técnicas en cuanto a
caracterizar los desempeños estelares. Y para estas ocupaciones de alto
nivel, cuanto más avanzara la gente en su cargo, más importantes se
tornaban las capacidades interpersonales (pero las técnicas no) en cuanto a
distinguir el desempeño superior del ordinario.

EL EXITO A TRAVES DE LAS

DIFICULTADES
I. No esperes el momento oportuno: créalo.

II. Dad a un hombre resolución y gramática, y nadie podrá adivinar hasta

dónde llegará su éxito.

III. No pierdas nunca un minuto de tu tiempo: si un hombre del talento de

Gladstone llevaba siempre un libro en el bolsillo, por miedo a dejar escapar un
instante de su vida, ¿qué no deberá hacer cualquiera para evitar las pérdidas de
tiempo?

IV. No tengas más preocupación que la de escoger tu carrera. ¿Para qué

sirves? Esta es la pregunta de la época.

V. Concentra tu energía en un solo e inmutable fin. No desperdicies el tiempo

en vanas dudas ni pienses en muchas cosas, sino en una sola y con
obstinación.

VI. No dilapides tu tiempo en sueáos sobre el pasado o el futuro; presta

atención, en cambio, para aprovechar el momento presente.

VII. Ten siempre buen humor y acostúmbrate a encontrar alegre la existencia.

VIII. Ten buenos modales. El hombre de buenos modales no necesita riqueza.

Encuentra todas las puertas abiertas y sin pagar puede pasar por donde quiera.
IX. El más elevado talento no vale tanto como el tacto y el sentido común. En
la carrera de la vida, sólo el sentido común puede facilitar la entrada en la
pista.

X. Respétate y ten confianza en ti; es el mejor medio de inspirarla a los

demás.

XI. "¡Trabaja o muere!": éste es el lema de la naturaleza. Si dejas de trabajar,

mueres intelectual, moral y físicamente.

XII. Ten carácter; del carácter viene el éxito.

XIII. Sé amante de la exactitud: veinte cosas a medio hacer no valen tanto

como una bien hecha.

XIV. Tu vida será lo que hagas de ella. El mundo nos devuelve lo que le
damos.

XV. Aprendamos a obtener provecho de nuestros fracasos.

XVI. Nada vale tanto como la obstinación. El talento duda, anda a tientas, se
fatiga; pero la obstinación está segura de ganar.

XVII. Asegúrate salud sólida y larga vida. La condición esencial del éxito está
en ser 'un animal de primera clase'.

XVIII. Sé breve; termina todo negocio en un dos por tres.

Orison Swett Marden

LA IMPORTANCIA DE LAS
HABILIDADES SOCIALES
La empatía es la capacidad de percibir el mundo interior emocional y
vivencial de otras personas, por lo tanto, es la raíz de la interacción eficaz con
otras personas.

La competencia social, en cambio, está más relacionada con la convivencia

externa de las personas, el desenvolvimiento social exento de fricciones y el
control de las reglas de juego social.

Por ejemplo, para poder percibir el miedo de una hija a la escuela, es necesaria
la empatía. Comunicar a la maestra este problema y ganar su complicidad
implica competencia social. Esto requiere, por ejemplo, crear un ambiente
agradable para la conversación, saber convencer y motivar a otros, moderar
los conflictos, contemplar los problemas desde distintas perspectivas,
reconocer los sistemas de relación e interacción de los grupos.

En su mayor medida, tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las

organizaciones y empresas son 'redes de participación'. Para lograr un
desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier
trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso,
dos cualidades que las organizaciones pueden crear, pero no imponer.

En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con

las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más
complejo es el trabajo, más importante es la Inteligencia Emocional (en
especial la destreza en las relaciones sociales), aunque sólo sea porque la
deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia
técnica y el intelecto que se tenga.

En un estudio que se publicó en un número de 1993 de la revista HARVARD

BUSINESS REVIEW, Robert Kelley y Janet Caplan estudiaron una división
de los Laboratorios Bell que se ocupa de diseñar y crear conmutadores
telefónicos electrónicos. Esta división está compuesta por equipos de 5 a 150
miembros. Su trabajo es muy duro y difícil y obtienen unos resultados
bastante apreciables. Kelley y Caplan pidieron a aquellos científicos e
ingenieros tan trabajadores que designasen un grupo de entre el 10 y el 15%
de sus compañeros que destacaban entre ellos.

Cuando se comparó a aquellas superestrellas del trabajo con sus compañeros

menos rutilantes, se descubrió que se diferenciaban muy poco de los demás y
que habían obtenido resultados muy semejantes en los tests de inteligencia y
de personalidad, como también eran semejantes sus resultados académicos.
Kelley y Caplan se quedaron confusos. Estaban decididos a encontrar en qué
estribaba la diferencia, de modo que entrevistaron a sus sujetos con mayor
profundidad.

Lo que descubrieron fue sorprendente. Lo que establecía la diferencia entre las

estrellas y los demás era su capacidad para establecer una compenetración con
las personas clave dentro del organigrama general de la división, con las
personas que conocían las soluciones técnicas y que se las ofrecían con
facilidad y con rapidez gracias a la compenetración que habían forjado con
ellas en el tiempo (o sea, la destreza para relacionarse). La estrella podía
volver a su grupo con la solución necesaria, evitando retrasos ulteriores en el
raudo camino del grupo hacia su objetivo. La 'inteligencia social', como la
llamó el psicólogo pionero E. L. Thorndike, era lo que establecía la diferencia,
y no el C. I., ni ninguna otra cualidad de la personalidad.
En el mismo número de la HARVARD BUSINESS REVIEW en que se
publicó el estudio de Kelley y Caplan, David Krackhardt y Jeffrey Hanson
describen tres redes informales que operan entre bastidores en la mayoría de
las compañías:

1) las redes de comunicación de carácter social,

2) las redes de conocimientos para el asesoramiento técnico, y

3) las redes de confianza, cuyos miembros pueden poner en común algunos de

sus sentimientos más privados y menos aceptables socialmente.

Las estrellas de Kelley y Caplan eran populares dentro de las redes

informales, además de en las redes formales más visibles. Dentro de su
Inteligencia Emocional figuraban estas seis destrezas, de las cuales 5 son
habilidades sociales:

1. La capacidad de ver las cosas desde el punto de vista de los demás.

2. La capacidad de convencer a los demás.

3. La capacidad de establecer consenso en el desorden aparente.

4. El don de evitar los conflictos.

5. La capacidad de coordinar los trabajos de los demás, cuya

consecuencia es un trabajo de equipo efectivo.

6. El deseo de llegar más allá de las obligaciones de su puesto de trabajo y

la capacidad de estructurar su tiempo para conseguir realizar las tareas
adicionales que han asumido voluntariamente

GANAR/GANAR
CINCO DIMENSIONES
El principio de ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras
interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.
Empieza con el carácter, y a través de las relaciones fluye en acuerdos. Se
cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en
ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con
medios gano/pierdes o pierdo/ganas.
CARÁCTER
El carácter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.

INTEGRIDAD

Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros

mismos. Loas hábitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la
integridad.

Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos

proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos
valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer
y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros
compromisos.

No hay modo de recurrir a un "gano" en nuestras vidas si ni siquiera

sabemos, en sentido profundo, en qué consiste (qué es lo que de hecho está
en armonía con nuestros valores más íntimos). Y si no podemos
comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con
otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos;
los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una
base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una táctica superficial e
inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.

MADUREZ

La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideración. Si una persona

puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideración por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata
entonces de alguien maduro, en particular, cuando la cuestión es muy
importante para ambas partes.

Si examinamos muchos de los tests psicológicos utilizados para contratar

personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es
evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la
fuerza del yo y la empatía, o entre la auto confianza y el respeto por los
demás, o entre la preocupación por los otros y la preocupación por la
tarea. O " yo estoy bien tú estás bien" en el idioma del análisis transaccional.
Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo
llamo coraje y consideración.
Muchas personas piensan en términos dicotómicos de "esto y lo otro". Creen
que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y
también rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar
uno no sólo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No sólo debe
experimentar empatía, sino también confianza en sí mismo. No ha de ser
sólo considerado y sensible, sino también valiente. Lograr ese equilibrio
entre coraje y consideración es la esencia de la madurez real y fundamental
para el ganar/ganar.

RELACIONES Sobre la base del carácter, construimos y conservamos

relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional,
es la esencia de la filosofía ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro
alcance es la transacción; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria
para la comunicación y el aprendizaje abiertos, recíprocos, así como para la
creatividad real.

Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no

representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo
que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en
las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones.

Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos

nuestra cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto
modo, sé que usted estará dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le
describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la
descripción que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a
tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a
trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solución sinérgica, que
será una respuesta mejor para los dos.

Una relación en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes están
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
ideal de una gran sinergia (sexto hábito). La relación no resta realidad o
importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva.
Pero sí elimina la energía negativa normalmente centrada en las diferencias de
personalidad y posición, y crea una energía positiva, cooperativa, centrada en
la comprensión plena de los problemas y en su resolución recíprocamente
beneficiosa.

ACUERDOS DE DESEMPEÑO GANAR/GANAR Hay básicamente cuatro

tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o
padres pueden controlar: Las económicas, las psíquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
· Las consecuencias económicas abarcan cosas tales como los ingresos, la
opción de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.

· Las consecuencias psíquicas o psicológicas incluyen el reconocimiento, la

aprobación, el respeto, la credibilidad, o la pérdida de todas esas cosas. A
menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensación psíquica suele ser más motivadora que la compensación
económica.

· Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el

desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y
otros beneficios.

· La responsabilidad tiene que ver con la esfera de acción y la autoridad, que

pueden ampliarse o reducirse.

Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o más de esas

áreas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se
juega. Todo está claro desde el principio.

PROCESOS

Ellos sostienen que la esencia de la negociación "de principios" consiste en

separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las
posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios
objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan
compartir.

En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de

soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso
en cuatro pasos:

· Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar

realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de
la otra parte, mejor aún de lo que ésta última pueda hacerlo.

· Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de

vista).

· Tercero, determinar qué resultados constituirán una solución totalmente

aceptable.

· Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Desarrollo Gerencial
Relaciones interpersonales

Objetivo: Desarrollar relaciones de confianza y cooperativismo por medio de una

comunicación abierta y responsable que cubra con las necesidades de la persona y de la
compañía.

AUTOESTIMA: La autoestima no es solo un ingrediente importante para mejorar tu

vida, si no también la vida de todas las personas que están en contacto contigo, la forma
en que nos vemos a nosotros mismos, refleja la forma en que nos ven los demás.
Esta es la creencia de que la persona es capaz de manejar los retos que se le presenten
en la vida y en el trabajo, es el sentimiento real que tienen las personas sobre si mismo,
cuando están solos no tienen el disfraz social o los títulos profesionales, para que los
protejan, es estár en posibilidad de ser uno mismo, no lo que los demás piensan que
debe ser.

ÉTICA LABORAL: Las personas con un nivel muy alto de autoestima tendrán
también una ética laboral fuerte y positiva y un enorme deseo de progresar, en si es la
forma en que una persona enfrenta el trabajo, son los valores, actitudes,
responsabilidades y aptitudes necesarios para crear hábitos de trabajo productivos, es el
deseo de realizar el trabajo de la mejor forma posible, ya que tu ética laboral, es tu
autoestima así que conocerás por que la autoestima es tan importante y hacer un análisis
de que es lo que causa impacto en nuestra autoestima y lo que podemos hacer para
desviar un sentimiento negativo y mantener una autoestima positiva.

En todas tus responsabilidades de trabajo en SEARS estas dirigiendo e influenciando a

los demás, para tener éxito como líder, se debe tener una autoestima positiva y estar en
posibilidad de crear esa misma autoestima en los demás.

EJERCICIO:

Haz que los participantes escriban algo que ha hecho bien últimamente, entonces, antes
de cubrir esta parte hazles conversar con un compañero y que cada uno aprecie al otro.

VARIACIÓN: Pedirles a los participantes que escriban en una hoja blanca la pregunta
de ¿Quién soy yo? Y darles 2 minutos para que la contesten. Solicitar uno o varios
voluntarios para que compartan con el grupo su respuesta. El instructor deberá analizar
la respuestas de acuerdo a:

1.- La cantidad de información que pusieron, a miador información mas conocimiento

de uno mismo.
2.- Si la persona se define solo como un ente social "Soy padre, madre, hijo, empleado,
esposo, etc".
3.- Si existe un equilibrio entre sus valores y virtudes con sus defectos o áreas de
oportunidad.
IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA

Es muy importante que una persona tenga un buen sentido de autoestima, por que eso
determinará su habilidad para llevarse bien con la gente. Esto es real, tanto en nuestra
vida personal, como en el ambiente de trabajo.

En el ambiente de trabajo, la base del equipo es la forma en que cada persona se lleva
con los demás. Esto causa un impacto en las aptitudes de los otros miembros,
llevándolos a asumir responsabilidades y a contribuir con la empresa.
Es importante para la salud, las relaciones personales, familia y la vida en casa, la
autoestima impacta a todos y a todo ya que la forma en que los demás se sientan con
ellos mismos y la confianza que sientan durante sus actividades , causara un impacto
favorable en su habilidad para tomar decisiones, productividad, deseo de seguir
progresando y el interés por recibir el respaldo

Tomar en cuenta el siguiente A, B Y C:

A cepta y reconoce las ideas buenas de las personas:

B usca siempre una actitud positiva, que sierva de ejemplo a seguir
C uida y practica la sinceridad

EJERCICIO:

Características de las personas

Haz que una persona de cada pareja elija una característica la cual deberá representar
ese carácter y la otra persona de la pareja deberá manejar de manera óptima ese carácter
o situación, pidiendo que adivine que papel es el que esta representando, ¿Cómo
manejar ese tipo de personalidad?, ¿cuál sería tu plan de acción?
(copias)

CÓMO DISCUTIR UN DESEMPEÑO NO SATISFACTORIO

La mayoría de las personas, duda ante la posibilidad de proporcionar una

retroalimentación negativa. Sin embargo, la discusión sobre un desempeño deficiente, le
da al asociado la mayor oportunidad de obtener el éxito.

· Trata un solo punto negativo a la vez (no "sobrecargues" la discusión).

· Expón el aspecto negativo en términos asociados con el trabajo, no contra el asociado.
· Cerciórate de que el asociado entiende todo lo que le dices.
· Expresa comprensión ante la percepción del asociado.
· Discute sobre las causas posibles.
· Debes estar de acuerdo en una solución.
· Haz que el asociado se comprometa con una solución
· Enfatiza su confianza en que los cambios se llevarán a cabo.

GANAR - GANAR

Para plantear una situación de Ganar - Ganar, cuando tratamos con las personas, hay
tres claves que debemos recordar:

1.- Entiendo como te sientes (empatía)

2.- Todos hemos sentido lo mismo (dar validez)
3.- Déjame compartir contigo lo que hemos averiguado (Evita los estados emocionales
con frases que incluyan el "YO")

INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES INTERPERSONALES:

En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta

productividad en las empresas sin importar el factor humano.
Ejemplo: Fayol fue un cientificista que presto especial atención a las tareas
administrativas y su planeación pero nunca menciono la importancia que tiene el factor
humano en su desarrollo.
La escuela de las relaciones humanas o administración humanística, aparece en el año
1920 en los estados unidos como un movimiento de oposición al cientificismo. Tiene su
origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias
sociales. Esta integrada por un grupo de sociólogos que tienen un profundo
conocimiento sobre el comportamiento humano.

George Elton Mayo (1880-1949) fue un científico australiano, profesor y director del
centro de investigaciones sociales de la Harvard School of Business administración. Es
considerado el fundador de esta escuela.
Fué el coordinador de la experiencia de Hawthorne, desarrolla entre 1927 y 1932 en una
empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos llamada Western Electric,
situada en Chicago. Las conclusiones de esta experiencia pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE:

1) El nivel de producción es resultante de la integración social: si el trabajador reúne
excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado
socialmente, su desadaptación social se reflejara en su eficiencia.
2) El comportamiento social de los trabajadores: en general, los trabajadores no actúan o
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Ante
cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufriría castigos sociales o
morales de sus compañeros, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo.
3) Las recompensas y sanciones sociales: aquellos que producen muy por encima o muy
por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el afecto y el respeto de sus
compañeros. Aquellos que se ajustan a las normas y comportamientos que el grupo
define, son aceptados, aunque las recompensas sociales y morales no son materiales,
inciden decisivamente en la motivación y felicidad del trabajador.
4) Los grupos informales: los grupos informales definen sus reglas de comportamiento,
sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, etc. Estos grupos
constituyen la organización humana de la empresa y muchas veces están en
contraposición de la organización formal establecida por la dirección.
5) Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y
grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar, con el fin de
atender sus intereses y aspiraciones más inmediatos.
6) La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a
volverse monótonos y mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduciendo su eficiencia.
7) El énfasis en los aspectos emocionales:
Elton mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación,
antagónica a la del homo economics de los clásicos: o sea que el hombre es motivado no
por estímulos económicos y salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y no
materiales.

KURT LEWIN:
Kurt Lewin (1890-1947) fue el fundador de la psicología social, llego a estados unidos
en 1932. Fue profesor de la universidad de Cornell y posteriormente de la de Iowa. En
1935, Kurt Lewin ya se refería, en sus investigaciones sobre el comportamiento social,
al importante papel de la motivación. Para explicar mejor la motivación del
comportamiento, elaboro la teoría de campo, basada en dos suposiciones fundamentales:
a) el comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes,
b) esos hechos coexistentes tienen carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte
del campo depende de su interrelación con las otras partes.
El comportamiento humano no depende solo del pasado, o del futuro, sino del campo
dinámico actual y presente. Ese campo dinámico es "espacio de vida que contiene a la
persona y su ambiente psicológico". Lewin propone la siguiente ecuación para explicar
el comportamiento humano:

C = f (p, m)

Donde el comportamiento ( c ) es función ( f ) o resultado de la interacción entre la

persona ( p ) y el ambiente ( m ) que la rodea.

CICLO MOTIVACIONAL:

INVOLUCRA LA SATISFACCION DE UNA NECESIDAD:

El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un
estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye
el anterior estado de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción capaz
de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si esta se satisface, el
organismo retorna a su estado de equilibrio inicial, hasta que sobrevenga otro estimulo.
Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión, una descarga tensional que
permite el retorno al equilibrio anterior.

CICLO MOTIVACIONAL CON FRUSTRACION O COMPENSACION:

No siempre se obtiene la satisfacción de las necesidades, ya que puede existir alguna
barrera u obstáculo que impida satisfacer alguna de ellas. Cuando una satisfacción es
bloqueada por una barrera, surge la frustración. Cuando esta se presenta, la tensión
existente no se libera a través de la descarga provocada por la satisfacción, sino que se
acumula en el organismo manteniéndolo en estado de desequilibrio. También existe la
posibilidad de la compensación, esta se presenta cuando el individuo intenta satisfacer
alguna necesidad -imposible de satisfacer-mediante la satisfacción de otra,
complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más
importante y reduce o evita la frustración.

APRECIACION PERSONAL:
Desde mi punto de vista, la escuela de los recursos humanos comete el mismo error que
la teoría clásica, porque centra su objeto de estudio en una parte de la organización
(organización informal), dejando de lado otra parte de igual importancia dentro de la
organización (organización formal).
En conclusión para una mejor administración debe haber un equilibrio entre ambas
corrientes.

BIBLIOGRAFIA:

"Introducción a la teoría general de la administración" (autor: Idalberto Chiavenato, editorial: McGraw-

Hill, edición: cuarta).
Realizado por Esteban Nardelli