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306-S20

MARZO 16, 2011

RICHARD T. PASCALE

E. TATUM CHRISTIANSEN

Honda (B)
Honda Motor Co., Ltd., fue fundada en 1948 por Soichiro Honda, un genio inventor con un ego
legendario. Las «hazañas» de Soichiro Honda han sido ampliamente difundidas por la prensa
japonesa. Conocido por su temperamento voluble y sus dotes de «don juan»1, se dice que había tirado
a una «geisha» por la ventana de un segundo piso2, que se metió en una fosa séptica para recuperar
la dentadura postiza de un proveedor (que luego le puso en la boca)3, que se había presentado
embriagado y disfrazado a una presentación ante los banqueros de la empresa para conseguir una
financiación vital para su supervivencia (el préstamo no fue concedido)4, que golpeó a un trabajador
en la cabeza con una llave inglesa5 y que se había desnudado ante sus ingenieros para ensamblar el
motor de una motocicleta6.

Antecedentes de la empresa
Después de la segunda guerra mundial, en Japón existía la imperiosa necesidad de disponer de
medios de transporte, por lo que proliferaron multitud de fabricantes de motocicletas que producían
motores para convertir las bicicletas en «mosquitos» (nombre con el que se conocen las bicicletas a las
que se adaptó un pequeño motor de forma casera). Soichiro Honda estaba entre estos fabricantes pero
su experiencia previa como mecánico de automóviles no le había proporcionado los conocimientos
financieros, técnicos y de dirección necesarios para hacer viable su aventura.

Honda veía la «tecnología» como un medio para reconstruir la sociedad japonesa y para hacer del
mundo un lugar mejor para vivir. Fruto de su profunda convicción, Soichiro Honda fundó en 1946 el

1Sakiya, Tetsuo, «The Story of Honda’s Founders», en Asahi Evening News, 1 de junio - 29 de agosto de 1979, series 2 y 3.

2 Entrevistas con ejecutivos de Honda, Tokio, Japón, julio de 1980.


3 Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor: The Men, The Management, The Machines», Kadonsha International, Tokio, Japón, 1982, pág. 69;
también Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 4.
4Sakiya, Tetsuo «Honda’s Founders», series 7 y 8.
5Sakiya, Tetsuo «Honda Motor», pág. 72.
6 Sakiya, Tetsuo «Honda’s Founders», serie 2.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 306-S20 es la versión en español del caso HBS número 9-384-050. Este caso se basa en su mayor parte en fuentes
internas de Honda y en entrevistas con los fundadores de Honda Motor Co., Ltd., así como el equipo directivo japonés que fundó Honda
America. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos
primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1983, 1989, 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o
transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Honda Technical Research Institute. El término instituto es engañoso, ya que la organización no


estaba formada más que por el propio Soichiro Honda y unos pocos seguidores careciendo de
cualquier medio material. Bajo este paraguas Honda empezó a hacer sus primeros pinitos y, para
poder subsistir, compró 500 motores del ejército y los reconvirtió para montarlos en bicicletas.
Carente de conocimientos comerciales, llegó a un acuerdo en exclusiva con un distribuidor que
comercializaba el producto como un «kit» de conversión de bicicletas en motocicletas. Había nacido
Honda Motor Company. Más tarde introdujo el «diseño A», un motor de dos tiempos de 50 cc. El
motor tenía numerosos defectos y las ventas previstas no se materializaron, consiguiendo únicamente
pedidos ocasionales y, a consecuencia de ello, en 1947 Honda perdió dinero, y las pérdidas se
elevaron a 55.000 dólares en 1948.

En 1949 Honda acudió a sus amigos consiguiendo 3.800 dólares. Con esta cantidad desarrolló y
lanzó al mercado un motor de dos tiempos, el tipo D. Este motor desarrollaba una potencia de 3 hp y
era más fiable mecánicamente que la mayoría de los existentes en el mercado, por lo que disfrutó de
una breve popularidad. Honda contrató a 70 empleados y alcanzó, a finales de 1949, un volumen de
producción de 100 motores mensuales.

El éxito, sin embargo, duró poco. El distribuidor exclusivo de Honda limitó deliberadamente las
ventas a 80 motores mensuales con objeto de mantener altos sus márgenes. Soichiro Honda se enfadó
mucho y se prometió a sí mismo evitar dependencias como ésta en el futuro. A finales de 1949
consiguió financiación adicional, pero sufrió un segundo revés cuando sus competidores
abandonaron los motores de dos tiempos e introdujeron motores de cuatro tiempos más potentes y
silenciosos.

La empresa se enfrentaba a un dilema clásico. El motor de Honda era obsoleto y la empresa necesitaba
disponer de un sistema de distribución comercial propio. Sin financiación adicional, Honda no podía
solucionar estos problemas y, si no lo hacía, los bancos e inversores no confiarían en él.

Hacia finales de 1949, un intermediario instó a Soichiro Honda a aceptar un socio: Takao Fujisawa.
Fujisawa estaba dispuesto a invertir más de dos millones de yenes (unos 7.500 dólares) y, más
importante aún, tenía experiencia financiera y comercial.

A pesar de la presencia de Fujisawa, la empresa continuó con problemas. No se pudo conseguir


capital adicional en 1950 y Fujisawa instaba Honda a abandonar la producción del ruidoso motor de
dos tiempos e imitar a los líderes del sector fabricando motores de cuatro tiempos; estaba claro que la
supervivencia de la empresa estaba amenazada. Soichiro Honda parecía demasiado orgulloso como
para aceptar este consejo, pero inesperadamente, en 1951 dio a conocer un motor revolucionario de
cuatro tiempos que doblaba la potencia de los motores de la competencia. Con esta innovación la
empresa salió a flote y la demanda de sus productos se animó en 19527.

El avanzado motor de Honda de cuatro tiempos permitió a Fujisawa conseguir una financiación
adicional de 88.000 dólares en 1952. Con estos fondos, Fujisawa redujo la dependencia de la empresa
de sus muchos proveedores transformándola en una fábrica integrada de motocicletas. Para prevenir
la obsolescencia, Fujisawa animó a Honda a estar al corriente de los desarrollos tecnológicos y buscó
canales de distribución más flexibles. Pero desafortunadamente la empresa era relativamente nueva
en el sector y Fujisawa sólo pudo conseguir acuerdos con varios distribuidores para que
comercializaran Honda como segunda marca. Para compensar la débil posición de la empresa en el
mercado, Fujisawa se dirigió directamente al público mediante publicidad.

7Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor», págs. 71 y 72.

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A finales de 1952 se compró una fábrica de máquinas de coser para convertirla en una tosca
fábrica de motocicletas. Ningún socio tenía experiencia de producción y el único plan era trabajar lo
que fuera necesario para atender los pedidos. El motor de Honda, más potente y con el bastidor de la
motocicleta mejor troquelado, despertó en el mercado un gran interés y la demanda continuó siendo
muy importante. La dirección de la fábrica se hizo más compleja al pasar el número de empleados de
150, en 1951, a 1.337 a finales de 1952, y Honda integró en su producción la fabricación de cadenas,
platos y bastidores. Los diseños, procedimientos de fabricación y herramientas no estaban
estandarizados. Durante varios años, la fábrica era, de hecho, un conjunto de «actividades»
semiindependientes bajo el mismo techo. No obstante, a principios de 1959 Honda era ya uno de los
fabricantes importantes del sector, con una participación de mercado del 23% (véase Anexo 1).

El éxito del motor Honda de cuatro tiempos disminuyó las presiones sobre Fujisawa para
aumentar las ventas y facilitó la consecución de nueva financiación. Para Soichiro Honda, este motor
abrió la posibilidad de lograr una de sus grandes ambiciones en la vida: construir una motocicleta
con grandes prestaciones para participar en competiciones deportivas y, claro está, ganarlas. Ganar
sería la confirmación más definitiva de su capacidad de diseño. En Japón, el éxito en competiciones
deportivas llegó pronto. Consecuencia de ello, en 1959, Soichiro Honda dirigió su mirada al terreno
internacional y se comprometió a ganar en la isla de Man, Reino Unido, los “Juegos Olímpicos” del
motociclismo8. Otra vez, el genio inventor de Honda se puso en marcha y dedicando la mayor parte
de los recursos de la empresa a conseguir este objetivo, Honda comenzó a realizar un estudio sobre la
combustión que dio como resultado un nuevo diseño de la cámara de combustión que doblaba la
potencia y reducía el peso a la mitad. La empresa adelantó a sus antiguos competidores europeos y
americanos, ganando en una clase y después otra, ganando el campeonato de constructores de la isla
de Man en 1959 y copando las cinco primeras posiciones en 19619.

Durante la década de los cincuenta, Fujisawa intentaba desviar la atención de Soichiro Honda de
las competiciones y dirigirla hacia la labor más prosaica de llevar la empresa. En 1956, cuando las
innovaciones técnicas derivadas de la competición empezaron a plasmarse en motores mucho más
eficientes, Fujisawa instó a Honda para adaptar esta tecnología a las motos de turismo10. Fujisawa
estaba pensando en un segmento de mercado concreto. En Japón, la mayoría de motociclistas eran
hombres y las motos se utilizaban, principalmente, como medio de transporte alternativo al tren o al
autobús. Sin embargo, había un gran número de establecimientos comerciales que aún repartían
sus productos por medio de recaderos en bicicleta, ya que los trenes y autobuses eran poco indicados
para ello. Las mujeres japonesas eran las que llevaban las riendas de estos pequeños negocios y se
resistían a adquirir las motocicletas convencionales porque pensaban que eran caras, peligrosas y
difíciles de conducir. Fujisawa desafió a Honda: «¿Puedes aprovechar tu experiencia en
competiciones deportivas para diseñar una moto barata que dé la impresión de seguridad y pueda
conducirse con una sola mano?» (para que fuera fácil llevar paquetes)11.

El primer gran éxito


En 1958, se lanzó la motocicleta Honda de 50 cc con embrague automático, cambio de tres
velocidades, estárter automático y el aspecto agradable y la impresión de seguridad de una bicicleta
sin parecer en absoluto un «mosquito». Como regla de oro, un motor de 50 cc es un 50% más barato

8 Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 11.


9 Ibídem.
10 Ibídem. Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor», pág. 117.
11 Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 11.

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de fabricar que uno de 100 cc. Entonces, conseguir mayor potencia con un motor pequeño resulta
automáticamente en unos costes más bajos y, por tanto, a hacer la nueva motocicleta más asequible.
De esta forma, el diseño innovador de la Honda Supercub proporcionó a la empresa ventajas de coste
sin necesidad de lograr una mayor productividad que sus competidores (una circunstancia
verdaderamente afortunada, porque si bien la empresa tenía ya tres fábricas en la década de los
cincuenta, todavía no había logrado tener un proceso de producción bien integrado).

De la noche a la mañana, Honda se vio desbordada por los pedidos del modelo Supercub. La
demanda pudo satisfacerse con personal contratado de forma temporal, a un alto coste, y
subcontratando parte del montaje a otras empresas12. Hacia finales de 1959, Honda había escalado al
primer lugar de los fabricantes japoneses de motocicletas. Del total de 285.000 unidades vendidas ese
año por la empresa, 168.000 correspondían al modelo Supercub13. Era el momento de construir una
fábrica automatizada con una capacidad de producción de 30.000 unidades al mes. «No fue una
inversión especulativa», decía uno de los ejecutivos de la empresa. «Teníamos la tecnología, el
mercado y la demanda era enorme»14. La planta se acabó de construir a mediados de 1960.

Canales de distribución
Fujisawa aprovechó el lanzamiento del modelo Supercub para reestructurar los canales de distribución
de la empresa. Durante muchos años, Honda había estado a «disgusto» con el sistema de distribución que
imperaba en el sector, basado en que cada distribuidor llevaba dos marcas de motocicletas. Para Honda,
este sistema era perjudicial porque, como se ha escrito más arriba, los distribuidores eran leales a otros
fabricantes más antiguos ya establecidos y llevaban a Honda como segunda marca. Además, la posición
de Honda frente a los distribuidores era todavía más débil al realizarse todas las ventas de los fabricantes
de motocicletas en régimen de depósito.

Fujisawa presentó el modelo Supercub a los canales de distribución «como algo mucho más
parecido a una bicicleta que a una moto». Más tarde lo lamentarían, pero en aquel momento los
canales estuvieron de acuerdo con este planteamiento. De modo que, conservando sus buenas
relaciones con los canales tradicionales, Fujisawa empezó a vender el modelo Supercub directamente
a los detallistas, sobre todo a tiendas de bicicletas. Como en Japón estos establecimientos son
pequeños y muy numerosos (aproximadamente unos 12.000), vender en régimen de depósito era
impensable. Se puso en marcha la política de cobrar al entregar el producto, que dio a Honda una
posición de fuerza sobre sus distribuidores mucho más importante que la de los demás fabricantes15.

La entrada de Honda en el mercado estadounidense


Los éxitos de Soichiro Honda en las competiciones deportivas hacia finales de los cincuenta
confirmaron su capacidad técnica y alimentaron sus ansias de afrontar retos nuevos y diferentes. Las
espectaculares ventas del modelo Supercub en Japón proporcionaron a la empresa la solidez
financiera necesaria para abordar nuevos desafíos. El siguiente paso era explorar el mercado de
Estados Unidos.

12 Pascale, Richard T., entrevistas con ejecutivos de Honda, Tokio, Japón, 10 de septiembre de 1982.

13 Dato facilitado por Honda Motor Company.


14 Entrevistas de Pascale.
15 Ibídem.

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Desde el punto de vista japonés, los Estados Unidos aparecían como un mercado grande, rico y
aún por explotar. «Dirigimos nuestra atención al mercado americano siguiendo un proceso
deductivo», afirmaba un directivo. «Nuestra experiencia en los mercados del sudeste asiático en el
período 1957-1958 no había dado los resultados apetecidos. Con unos ingresos disponibles per cápita
reducidos y malas carreteras, las exportaciones totales a estos mercados apenas alcanzaron las 1.000
unidades en 195816. El mercado europeo, aunque más grande, estaba dominado por los fabricantes
nacionales y los populares ciclomotores eran muy fuertes en el segmento de pequeña potencia y bajo
precio.»

Dos ejecutivos de Honda –Kihachiro Kawashima, que había sido nombrado presidente de
American Honda Motor Co., y su ayudante– llegaron a Estados Unidos a finales de 1958 y visitaron
San Francisco, Los Ángeles, Dallas, Nueva York y Columbus. Las impresiones de Kawashima
fueron17:

«Mi primera reacción después de viajar por Estados Unidos fue: ¿cómo pudimos ser tan
estúpidos como para empezar una guerra contra un país tan grande y rico? Mi segunda
reacción fue sentirme incómodo. Hablaba mal el inglés y nos encontramos con distribuidores
que no nos trataron bien. Además, mi impresión general fue que eran entusiastas de las motos
y que sólo se dedicaban a su negocio secundariamente. En aquella época sólo había 3.000
concesionarios de motocicletas en Estados Unidos y únicamente 1.000 abrían cinco días a la
semana. El resto estaban abiertos por las noches y durante el fin de semana, apenas tenían
stocks, los fabricantes vendían las motocicletas a los concesionarios en régimen de depósito, los
detallistas proporcionaban financiación al comprador y el servicio posventa apenas existía. Era
descorazonador.

»Mi otra impresión era que en Estados Unidos todo el mundo tenía un coche, lo que hacía
dudar que las motos pudieran tener un buen mercado. Sin embargo, con 450.000
matriculaciones y 60.000 motos importadas de Europa cada año, no parecía demasiado ilógico
intentar conseguir el 10% del mercado de importaciones. Regresé a Japón con este informe.

»En realidad, no teníamos otra estrategia que la de ver si podíamos vender algo en
Estados Unidos. Era la nueva frontera, un nuevo reto que encajaba perfectamente con la
cultura de “el éxito contra toda probabilidad” que Honda había fomentado. Informé de mis
impresiones a Fujisawa incluyendo el objetivo “sacado de la manga” de intentar conseguir,
después de varios años, el 10% de las importaciones de motocicletas a Estados Unidos.
Fujisawa no analizó dicho objetivo cuantitativamente. No hablamos sobre beneficios o fechas
límite. Me dijo que si alguien podía tener éxito, ése era yo, y autorizó invertir un millón de
dólares en la aventura.

»El siguiente obstáculo era conseguir del Ministerio de Finanzas el permiso para invertir en
el extranjero. Eran extraordinariamente escépticos. Toyota había lanzado el Toyopet en Estados
Unidos en 1958 y había fracasado estrepitosamente. “¿Cómo podía Honda tener éxito?”, se
preguntaban. Los meses pasaron y aparcamos el proyecto. De repente, cinco meses después de
haber cursado nuestra petición, nos dieron el visto bueno para seguir adelante, pero sólo
autorizaron una parte de lo que teníamos previsto invertir. “Pueden invertir 250.000 dólares en
el mercado americano, dijeron, pero sólo 110.000 en metálico.” Los 140.000 dólares restantes
tenían que ser en motocicletas y repuestos.

16 Ibídem.
17 Ibídem.

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»A partir de este momento nuestra actividad fue frenética, ya que el Gobierno, esperando
que abandonásemos la idea, mantuvo la fecha límite de julio de 1959 para empezar el proyecto.
Nuestro enfoque, como se ha escrito anteriormente, era competir con los exportadores
europeos. Sabíamos que, en aquel momento, nuestros productos eran buenos, pero no muy
superiores. Honda confiaba especialmente en los modelos de 250 y 305 cc. La forma del
manillar de estos modelos se parecía a las cejas de Buda y Honda pensaba que esto podía ser
un punto fuerte para la venta. Después de discutir sobre qué modelos llevarnos y no encontrar
ningún criterio claro para elegir, decidimos llevar un stock de motocicletas compuesto por
igual número de unidades de cada uno de los modelos: la Supercub de 50 cc y las motos de
125, 250 y 305 cc. Valorado en dólares, la mayor parte de stock correspondía a las motocicletas
de mayor cilindrada.

»Los estrictos controles monetarios del gobierno japonés y la mala acogida que tuvimos en
nuestra visita de 1958 nos hicieron tener un comienzo muy modesto. Elegimos Los Ángeles
para empezar porque había una gran comunidad de japoneses de segunda y tercera
generación, el clima era adecuado para ir en moto y la población estaba creciendo. Estábamos
tan escasos de liquidez que los tres compartimos un apartamento amueblado que alquilamos
por 80 dólares al mes. Dos de nosotros dormíamos en el suelo. Encontramos un almacén en
una de las peores zonas de la ciudad y esperamos que el barco llegase. Con el poco dinero
líquido que teníamos no nos atrevimos a comprar ningún tipo de equipo o material, por lo que
aprovechamos los embalajes de las motos para hacer los cajones donde guardar los repuestos.

»Durante el primer año trabajamos a ciegas. No sabíamos que la temporada de venta de las
motocicletas en Estados Unidos era de abril a agosto, y empezamos, precisamente, al acabar la
temporada de 1959. Nuestra desagradable experiencia con distribuidores en Japón nos hizo
intentar ir directamente a los concesionarios. Pusimos anuncios en una revista especializada
para concesionarios de motocicletas y sólo unos pocos respondieron. En la primavera de 1960,
teníamos 40 concesionarios y parte de nuestro stock en sus establecimientos, generalmente
motos de gran cilindrada. Se empezaron a vender algunas unidades de las motocicletas de 250
y 305 cc, y entonces sobrevino el desastre.

»Durante la primera semana de abril de 1960 nos informaron de que nuestras motocicletas
perdían aceite y les fallaba el embrague. Fue nuestro peor momento. El poco prestigio de
Honda en el mercado se estaba perdiendo antes de haber podido ganarlo. Resultó que en
Estados Unidos las motocicletas se conducen más rápidamente y se utilizan para distancias
mayores que en Japón. Tuvimos que apurar nuestras limitadas reservas en metálico para
enviar por avión nuestras motocicletas al laboratorio de pruebas de Honda en Japón. En
aquel mes trágico, Pan Am fue la única empresa americana que nos trató bien. Nuestro
laboratorio de pruebas montó un banco de pruebas de 24 horas al día de funcionamiento
ininterrumpido para intentar reproducir los fallos mecánicos. Al cabo de un mes se había
solucionado el problema rediseñando la junta de culata y el embrague. Mientras tanto, los
acontecimientos habían dado un giro sorprendente.

»Durante los primeros ocho meses, siguiendo el instinto de Honda, con el que nosotros
coincidíamos, no habíamos intentado vender el modelo Supercub. Aunque había tenido un
éxito espectacular en Japón (la producción no podía satisfacer la demanda), parecía un modelo
muy poco adecuado para el mercado americano, donde todo era más grande y lujoso.
Estábamos aferrados a nuestro punto de vista sobre el mercado de importación de motocicletas
en Estados Unidos, y los fabricantes europeos, como los americanos, ponían un mayor énfasis
en las motos de gran cilindrada.

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»Las Honda Supercub de 50 cc que teníamos las usábamos nosotros mismos para circular
por Los Ángeles. Atrajeron la atención de la gente y un día nos llamó un comprador de Sears.
Aunque persistíamos en nuestra negativa de vender a través de intermediarios, tomamos
buena nota del interés de Sears. Todavía pensábamos que si comercializábamos las motos de
50 cc podíamos dañar nuestra imagen en un mercado tan «machista» como el americano. Pero
cuando las motos grandes empezaron a estropearse, no tuvimos elección. Empezamos a
comercializarlas y, sorprendentemente, los establecimientos que querían venderlas no eran
concesionarios de motocicletas, sino tiendas de artículos deportivos.

»El impacto de la Honda Supercub en el mercado empezó a ganar fuerza. Con las
restricciones monetarias impuestas por el gobierno japonés, todavía teníamos que trabajar de
acuerdo con nuestras disponibilidades de tesorería. El dinero que obteníamos de vender las
motos lo reinvertíamos en nuevas motocicletas y en publicidad. Nuestra publicidad intentaba
dirigirse a todos los segmentos del mercado, y los detallistas nos decían que las personas que
compraban el modelo Supercub eran gente normal, pero dudábamos si dirigirnos hacia ese
segmento de mercado dejando de lado el segmento de alto margen de nuestro negocio
compuesto por el cliente tradicional de “cazadora de cuero negra” al que se llegaba a través de
los concesionarios de motocicletas tradicionales.»

Un giro publicitario
En 1963, Honda todavía trabajaba con la agencia de publicidad de Los Ángeles que contrató en un
principio y sus campañas se dirigían a todos los consumidores para intentar no perder ningún
segmento de mercado.

En la primavera de ese año, un estudiante de publicidad de UCLA realizó, como parte de un


curso, una campaña publicitaria para Honda. El tema de la campaña era: «En una Honda se conoce a
la gente más agradable». Animado por su profesor, el estudiante hizo llegar su trabajo a un amigo
que trabajaba en la agencia Grey Advertising. Esta agencia estaba tratando de conseguir la cuenta de
Honda que, con un presupuesto de 5 millones de dólares al año, se había convertido en un cliente
atractivo, y compró la idea del estudiante en unas condiciones que nunca se dieron a conocer, para
intentar vendérsela a Honda18.

En el equipo directivo de Honda, que en 1963 estaba ya integrado por cinco directivos japoneses,
había división de opiniones sobre la decisión que tomar. El presidente y el tesorero preferían la
propuesta de otra agencia. Sin embargo, el director de ventas estaba totalmente convencido de que
la campaña de «...la gente más agradable» era la más adecuada, y fue su punto de vista el que
prevaleció; de esta forma, en 1963, Honda pasó a adoptar una estrategia que identificaba y se dirigía
directamente a ese amplio segmento de mercado sin explotar que desde entonces ha estado
indisolublemente unido a la leyenda de Honda19.

La campaña de «la gente más agradable» hizo que las ventas de Honda en Estados Unidos
crecieran a un ritmo incluso mayor. En 1964, prácticamente dos de cada tres motocicletas vendidas
eran Honda. Al aumentar los compradores de motocicletas de clase media, los bancos y otras
instituciones financieras empezaron a financiar la adquisición de motocicletas desplazando a los
establecimientos, que eran los que tradicionalmente habían proporcionado la financiación.

18 Ibídem.

19 Ibídem.

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Aprovechando la gran demanda existente de sus productos, Honda tomó una decisión valiente y
aparentemente arriesgada. A finales de 1964, anunció que a partir de aquel momento se cambiaba el
sistema de venta en régimen de depósito por el de cobro al entregar el producto. Honda estaba
dispuesta a hacer frente a una revuelta por parte de los establecimientos que jamás se produjo.
Prácticamente ningún establecimiento protestó o se quejó, y ninguno rescindió su franquicia. De un
solo golpe, Honda cambió el equilibrio de poder pasando éste del establecimiento al fabricante. Al
cabo de tres años se transformó en práctica habitual en el sector20

El Anexo 2 muestra la evolución financiera de Honda y la de sus ventas de motocicletas en


Estados Unidos. Los automóviles se introdujeron en la línea de productos de la empresa en 1963,
monopolizando los recursos y la atención de los directivos de la empresa durante los años siguientes.

Veinticinco años después

A finales de 1972, anticipándose al 25º aniversario de la empresa, Fujisawa anunció que se


retiraba. «Somos personas muy dominantes, dijo. Debo quedarme al margen para permitir que los
jóvenes dirijan nuestra empresa.» Soichiro Honda también decidió retirarse. En septiembre de 1973,
ambos dejaron la empresa. Honda tenía 66 años, Fujisawa, 62. Hay quien dice: «Fujisawa se retiró
pronto para dar a Honda la oportunidad de hacerlo. Una prueba de la verdadera amistad personal
que unía a Fujisawa con Honda»21.

20 Ibídem.

21 Sakiya, Tetsuo. «The Story of Honda's Founders,« Asahi Evening News, August 29, 1979.

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Anexo 1 Producción japonesa de motocicletas en Japón (en unidades)

Año Honda Yamaha Suzuki Kawasaki Otros Total

1950 531 – – – 6.960 7.491


1951 2.380 – – – 21.773 24.153
1952 9.659 – – – 69.586 79.245
1953 29.797 – – – 131.362 161.429
1954 30.344 – – 200 133.929 164.473
1955 42.557 2.272 9.079 – 205.487 259.395
1956 55.031 8.743 18.444 5.083 245.459 332.760
1957 77.509 15.811 29.132 6.793 280.819 410.064
1958 117.375 27.184 66.363 7.018 283.392 501.332
1959 285.218 63.657 95.862 10.104 425.788 880.629
1960 649.243 138.153 155.445 9.261 520.982 1.473.084
1961 935.859 129.079 186.392 22.038 531.003 1.804.371
1962 1.009.787 117.908 173.121 31.718 342.391 1.674.925
1963 1.224.695 167.370 271.438 34.954 229.513 1.927.970
1964 1.353.594 221.655 373.871 33.040 128.175 2.110.335
1965 1.465.762 244.058 341.367 48.745 112.852 2.212.784
1966 1.422.949 389.756 448.128 67.959 118.599 2.447.391
1967 1.276.226 406.579 402.438 79.194 77.410 2.241.847
1968 1.349.896 423.039 365.330 78.124 34.946 2.251.335
1969 1.534.882 519.710 398.784 102.406 21.091 2.576.873
1970 1.795.828 574.100 407.538 149.480 20.726 2.947.672
1971 1.927.186 750.510 491.064 208.904 22.838 3.400.502
1972 1.873.893 853.317 594.922 218.058 25.056 3.565.246
1973 1.835.527 1.012.810 641.779 250.099 22.912 3.763.127
1974 2.132.902 1.164.886 839.741 354.615 17.276 4.509.420
1975 1.782.448 1.030.541 686.666 274.022 28.870 3.802.547
1976 1.928.576 1.169.175 831.941 284.478 20.942 4.235.112
1977 2.378.867 1.824.152 1.031.753 335.112 7.475 5.577.359
1978 2.639.588 1.887.311 1.144.488 326.317 2.225 5.999.929
1979 2.437.057 1.653.891 1.100.778 308.191 79 5.499.996
1980 3.087.471 2.241.959 1.551.127 521.846 – 7.402.403
1981 3.587.957 2.792.817 1.764.120 521.333 – 8.666.227

Nota: se incluyen las series KD y los «scooters».

Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc.

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306-S20 Honda (B)

Anexo 2 Datos financieros de Honda y ventas de motocicletas en Estados Unidos

Ventas en Financiación
Ventas brutas Estados Unidos externa
Año (millones de yenes) (unidades) (millones de yens) Empleados

1948 14,3 – 1 20
1949 34,6 – 2 70
1950 82,8 – – 90
1951 330,3 – – 150
1952 2.438 – 15 1.337
1953 7.729 – 60 2.185
1954 5.979 – – 2.494
1955 5.525 – 120 2.459
1956 7.882 – – 2.377
1957 9.786 – 360 2.438
1958 14.188 – 720 2.705
1959 26.165 – 1.440 3.355
1960 49.128 1.315 4.320 4.053
1961 57.912 6.052 8.640 5.406
1962 64.552 27.840 9.090 5.798
1963 83.206 65.869 – 6.816
1964 97.936 110.470 – 7.696
1965 123.746 227.308 – 8.481
1966 106.845 272.900 – 9.069
1967 141.179 181.200 – 11.283
1968 193.871 174.706 18.108 13.165
1969 244.895 272.600 – 16.614
1970 316.331 441.200 – 17.511
1971 332.931 656.800 – 18.079
1972 327.702 707.800 – 18.297
1973 366.777 556.300 19.480 18.287
1974 519.897 628.500 24.350 18.455
1975 563.805 343.900 – 18.505
1976 668.677 444.624 25.500 19.069
1977 849.635 439.822 29.600 19.968
1978 922.280 401.114 – 21.316

Nota: Las cifras corresponden a Honda Motor Co., Ltd. y no están consolidadas con las de subsidiarias.

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