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23/11/2015

Audit des processus et des fonctions

Master Audit et Contrôle de Gestion – S9

Pr. Hassan CHRAIBI

Quelques rappels méthodologiques

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Démarche intellectuelle de l’auditeur

 Démarche inductive
 Démarche systémique
 Constat problème Hypothèses

• Présence d’un référentiel


• Introduction de la mesure ( écarts)

Définition de l’audit
 Forme d’observation qui tend à vérifier concernant les principes, les

politiques, les process et les résultats dans le domaine des relations de


l’entreprise avec ses parties prenantes :
 qu’elle a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait,

 qu’elle utilise au mieux ses moyens,

 qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine,

 qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire,

 qu’elle respecte les règles de l’art,

 qu’elle sait évaluer les risques qu’elle court.

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Définition de l’audit

 L'audit est un processus systématique, indépendant et documenté


permettant de recueillir des informations objectives pour
déterminer dans quelle mesure les éléments du système cible
satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné.

 Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans


les organismes et secteurs d'activité qu'il examine. Auditer une
entreprise, un service, c’est écouter les différents acteurs pour
comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre
en place.

Thème 1: Audit de la fonction RH

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Les divers types d’audit de la fonction


RH
Périmètre / Assurance Assurance modérée Assurance raisonnable
Périmètre interne Audit périodique de la Audit ponctuel lié à un
GRH problème

Périmètre externe Audit social de la chaîne Audit social préalable à


d’approvisionnement et l’achat de l’Entreprise
de la sous-traitance

Origines de la démarche d’audit

 Crise mondiale des années 30


 Audit financier, Légal, de Fiabilité : Info Financières
 Extension du champs de l’audit : suite aux besoins des dirigeants
 Besoins de surveillance et de maîtrise des processus
 Directive UE de créer des comités d’audit social rapportant au conseil
‘administration
 En France : Ce qui a poussé l’audit social : c’est la loi de 1977 sur le
Bilan Social ( 7 chapitres et 220 indicateurs),
 Développement de l’audit social en France plus que dans d’autres pays
anglosaxons.

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Audit social et certification

 Iso 9001 :

La norme ISO 9001 fait partie de la série des normes ISO 9000, relatives aux systèmes de gestion de la
qualité, elle donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un système de
gestion de la qualité.
Le texte de la norme ISO 9001 aborde les 4 aspects principaux :
 Responsabilité de la direction : chapitre 5 ;
 Gestion des ressources : chapitre 6 ;
 Réalisation du produit : chapitre 7 ;
 Mesure d'analyse et d'amélioration continue : chapitre 8.
Elle est basée sur 8 principes de management1 :
 L'orientation client ;
 Le leadership ;
 L'implication du personnel ;
 L'approche processus ;
 La gestion par approche système ;
 L'amélioration continue ;
 L'approche factuelle pour la prise de décision ;
 Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.

Audit social et certification

 Sa 8000

SA 8000 est un standard de responsabilité sociétale qui défend des conditions de travail décentes. Il
permet aux entreprises de mieux communiquer avec ses parties prenantes. Il s'agit d'un code de
conduite pour les entreprises, orienté sur les aspects sociaux du développement durable.

SA 8000 couvre les domaines suivants de la responsabilité sociétale :


 Le travail des enfants
 Le travail forcé
 L'hygiène et la sécurité
 Les pratiques d'organisation
 La discrimination
 le droit de réunion et de paroles (syndicats)
 Le temps de travail
 La rémunération
 Le système de gestion des ressources humaines

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Autres normes
 La spécification britannique OHSAS 18001 (pour Occupational Health
and Safety Assessment Series) précise les règles pour la gestion de la santé et la
sécurité dans le monde du travail.
 Son objectif est de fournir aux entreprises le souhaitant un support d'évaluation et de
certification de leur système de management de la santé et de la sécurité au travail.
 Elle est composée de deux textes :
 OHSAS 18001 : le référentiel lui-même (structure parallèle à l'ISO 14001).
 OHSAS 18002 : Un guide pour sa mise en place.
 Investors in People (www.investorsinpeople.co.uk) est une norme internationale
dans le domaine de la pratique managériale.
 Label « Egalité » (Origine Ministère du travail en France)
 Label « Diversité » (Origine Secrétariat d’état à la diversité en France : Azouz
Begag)
 Norme de conformité sociale marocaine 22000 (2009)
 Iso 26000 sur la RSE (2010)
 Label social CGEM.

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Label Diversité

 Aux USA: The Positive action impose des quotas (exemple imposer dans un
état qui compte 15% de blacks, le même taux dans les effectifs des entreprises
relavant de cet état),

 En France: HALDE: La Haute Autorité de Lute contre la Discrimination


d’abord dirigée par Louis Schweizer ex PDG de Renault, puis par Mme
Jeannette Bougrab (Age, santé, religion, sexe, race, couleur de peau,…)

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Audit du recrutement

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Rappel des 4 enjeux du recrutement


Les bons candidats
sont toujours rares

La capacité à attirer les meilleurs
dépend de l’image employeur de Attirer les meilleurs
l’Entreprise /
Maitriser les risques Gérer la rareté Le recrutement est
juridiques et un investissement
réglementaires lourd …

Les enjeux du
Respecter les règles Être performant
recrutement
Le meilleur
Les procédures et processus recrutement n’est Répondre à des besoins réels
doivent être conformes aux règles pas le plus cher … Assurer une diffusion efficace et
ciblée des annonces
Intégrer et fidéliser ceux et celles
Limiter les coûts qui vont rapporter le mieux

Améliorer le rapport :
14 Qualité du recrutement
Coût

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Les missions d’audit de conformité du


recrutement
•Les recrutements se font-ils conformément aux procédures
internes de l’Entreprise ? Celle-ci, s’est-elle dotée des moyens
nécessaires pour surveiller et suivre cette conformité ?

•Les recrutements effectués sont-ils conformes à la législation en


vigueur, et ce par rapport aux différents types de contrats ? Les risques de
non-conformité sont-ils maîtrisés ?
Audit de
conformité •Les procédures de recrutement sont-ils conformes à la législation?
Respectent-elles les conventions et les normes internationales en
matière d’égalité des chances et de non discrimination ?

• Les cabinets de recrutement sont-ils respectueux des :


•Contrats
•Engagements sociaux de l’entreprise
•Législation
15 •…etc.

Les risques de non-conformité en


matière de recrutement
 Mise en cause due à un non respect des obligations liées au statut du personnel

 Revendications (voire mouvement social) du personnel ou des Institutions Représentatives du


Personnel dues au non respect du statut ou des accords dans une opération de recrutement :
 Non respect d’un quota ou d’une priorité devant être accordée à une catégorie des candidats

 Mise en cause due à une discrimination à l'embauche, vis-à-vis d'un salarié ou d'un candidat
 Annonces jugées discriminantes
 Questionnaires et tests à l’objectivité suspecte
 Entretiens non professionnels

 Mise en cause due au non respect ou à la méconnaissance d'une évolution du droit social et/ou de
la jurisprudence dans les contrats-types d’embauche :
 Exemple : erreur dans le montant des cotisations patronales et/ou sociales contenues dans le contrat

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Les missions d’audit du recrutement

La qualité des recrutements correspond-elle aux exigences de


l’Entreprise? Les compétences acquises sont-elles conformes
aux besoins des différentes fonctions ?

L’intégration des nouvelles recrues se fait-elle dans les conditions exigées


de mobilisation et de fidélisation ? Les méthodes d’apprentissage et de
Audit d’efficacité
familiarisation des nouvelles recrues avec le contexte de travail sont-elles
efficaces ?

L’image « employeur » de l’Entreprise est-elle positive? Permet-elle à


l’Entreprise de disposer d’un vivier important de candidatures (en
quantité et en qualité) ?

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Enquêtes spécifiques auprès des nouvelles recrues


concernant les conditions d’intégration
Items Questions 1 2 3 4 PA

RHL J’ai confiance en mon supérieur hiérarchique


RHL Mon supérieur hiérarchique me fait confiance
RHL J’ai confiance en mes collègues
RHL Mes collègues me font confiance
RHL Je peux discuter librement avec mon supérieur hiérarchique

RHL Mon supérieur hiérarchique m’implique dans les projets du service

RHL Mon supérieur hiérarchique m’encadre à bonne distance, ni de trop


près, ni de trop loin

Abréviations : Échelle de réponse :


•RHL : Relations hiérarchiques et latérales •1: Pas d’accord
•AI : Accès à l’information •2: Plutôt pas d’accord
•GP: Gestion des objectifs •3: Plutôt d’accord
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•4: D’accord
•PA : Pas d’avis

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Enquêtes spécifiques auprès des nouvelles recrues


concernant les conditions d’intégration
Items Questions 1 2 3 4 PA

AI Je dispose, sans entrave significative, de toutes les informations


nécessaires à la réalisation de mon travail
AI Je maitrise l’utilisation de toutes les bases de données et applications
informatiques auxquelles j’ai un droit d’accès.
AI J’ai bénéficié du soutien technique nécessaire pour exploiter
efficacement toutes les bases de données et applications
informatiques auxquelles j’ai un droit d’accès.
GP Je connais mes objectifs
GP J’adhère à mes objectifs

GP Je connais les objectifs de mes collègues au sein du service

GP J’ai accès aux moyens nécessaires à l’atteinte de mes objectifs

GP Mes objectifs m’ont été expliqués

Abréviations : Échelle de réponse :


•RHL : Relations hiérarchiques et latérales •1: Pas d’accord
•AI : Accès à l’information •2: Plutôt pas d’accord
•GP: Gestion des objectifs •3: Plutôt d’accord
19 •4: D’accord
•PA : Pas d’avis

L’image « employeur » de l’Entreprise


 Listez les secteurs qui vous intéresseraient pour démarrer votre carrière ?
a. Agro-alimentaire ( )
b. Assurance ( )
c. Automobile ( )
d. Banque ( )
e. BTP ( )
f. Energie ( )
g. L o g i s t i q u e / Tr a n s p o r t s ( )
h. Services Publics ( )
i. To u r i s m e ( )
j. Autres ……………………… ( ) …………………………. ( )……………………. (
)

 Qu’est ce qui explique votre choix ?


a. Salaires ( )
b. Perspectives de carrières ( )
c. Possibilités d’apprentissage ( )
d. Conformité à la formation de base ( )
e. Prestige social ( )
f. Conjoncture économique favorable ( )
g. Autres ……………………… ( ) ………………………. ( )………………………. (
)
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L’image « employeur » de l’Entreprise


 Listez les fonctions qui vous intéresseraient pour démarrer votre carrière ?
a. Gestion des Ressources Humaines ( )
b. Finance ( )
c. Comptabilité ( )
d. Audit ( )
e. Contrôle de gestion ( )
f. Technique / Exploitation ( )
g. Logistique / Supply Chain ( )
h. Système d’information ( )
i. Marketing ( )
j. Commercial ( )
k. Autres ……………………… ( ) …………………………. ( )………………………. ( )

 Qu’est ce qui explique votre choix ?


a. Salaires ( )
b. Per spectives de car r ières ( )
c. Possibil ité s d’apprent iss age ( )
d. Conformité à la formation de base ( )
e. Prestige social ( )
f. Conjoncture économique favorable ( )
g. Autres ……………… …… … ( ) ……………… … …… …. (
)………………………. ( )

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L’image « employeur » de l’Entreprise


 L i s t e z l e s e n t r e p r i s e s p o u r l e s q u e l l e s v o u s s o u h a i t e r i e z t r a v a i l l e r, p a r o r d r e d e
préférence ?

1. ……………………………………………….
2. ……………………………………………….
3. ……………………………………………….
4. ……………………………………………….
5. ……………………………………………….
6. ……………………………………………….
7. ……………………………………………….
8. ……………………………………………….
9. ……………………………………………….
10. ……………………………………………….

 Quelles sont les raisons qui vous ont poussé vers ce choix ?
a. Salaires ( )
b. Per spectives de car r ières ( )
c. Possibil ité s d’apprent iss age ( )
d. Conformité à la formation de base ( )
e. Prestige social ( )
f. Conjoncture économique favorable ( )
g. Autres ……………… …… … ( ) ……………… … …… …. (
)………………………. ( )
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L’image « employeur » de l’Entreprise


 C o n n a i s s e z v o u s N TA ?
 Oui ( )
 Non ( )

 Po u v e z v o u s p r é c i s e r c e s i n f o r m a t i o n s , a u s u j e t d e N TA ?
 Secteur : ………………………………
 Groupe : ……….……………………….
 Marques :……………………………….
 Principaux produits : .……………….

 E s t - c e q u ’ i l v o u s i n t é r e s s e r a i t d e t r a v a i l l e r p o u r N TA ?
 Oui ( )
 Non ( )

 C o m m e n t a p p r é c i e z v o u s l e s s a l a i r e s à N TA ?
 Motivants ( )
 Démotivants ( )
 NSP ( )

 C o m m e n t a p p r é c i e z v o u s l a c a r r i è r e à N TA ?
 Motivante ( )
 Démotivante( )
 NSP ( )
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L’image « employeur » de l’Entreprise

 C o m m e n t a p p r é c i e z v o u s l a f o r m a t i o n à N TA ?
 Intéressante ( )
 Non intéressante ( )
 NSP ( )

 C o m m e n t a p p r é c i e z v o u s l e s t a t u t s o c i a l l i é a u t r a v a i l à N TA ?
 Prestigieux ( )
 Non prestigieux( )
 NSP

 Q u e l e s t v o t r e s e n t i m e n t p a r r a p p o r t à l ’ a v e n i r é c o n o m i q u e d e N TA ?
 Optimiste ( )
 Pessimis te ( )
 NSP ( )

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Les missions d’audit du recrutement

Les demandes validées de recrutements sont-elles satisfaites à


temps ? Les délais sont-ils respectés?

Audit d’efficience Les budgets de recrutement sont-ils maîtrisés ?

Les salaires négociés sont-ils conformes aux grilles de rémunération de


l’Entreprise? Aux niveaux référents de salaires sur le marché ?

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Quelques rubriques importantes à surveiller pour


la maîtrise du coût de l’embauche

Domaine Critère Indicateur Observation

Impact des Forums et Budgets alloués / Nombre d’action


autres relations avec les
écoles
Prospection

Il est important de comparer par rapport


Utilité des Stages Budgets stages fin d’études / Nbre aux Entreprises concurrentes sur le marché
recrutements suite à un stage de l’emploi.
Impact des campagnes Nombre de candidatures spontanées /
institutionnelles Budgets alloués
Maîtrise des budgets de Coût moyen de recrutement Nécessité de ventiler le ratio par catégorie,
sous-traitance des par prestataire et surveiller sa variation dans
Maîtrise du processus

recrutements le temps.
Délais de satisfaction des Temps moyen entre la validation d’un Ratio à pondérer par rapport à la rareté des
demandes validées de besoin et la prise de fonction par la profils.
recrutement nouvelle recrue.
Conformité à la grille Propension des recrutements La grille salariale ne peut constituer un
salariale conformes à la grille salariale de référent pertinent que si elle est proche des
l’Entreprise pratiques du marché.

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Les missions d’audit du recrutement


La politique de recrutement est-elle intégrée dans le dispositif
global de GPEC ? Obéit-elle à un cadre normatif de définition
des besoins en effectifs et en compétences?

Les recrutements effectués se sont-ils répartis entre les fonctions et les


Audit stratégique familles professionnelles d’une manière conforme aux priorités de
l’Entreprise?

Les formes des recrutements effectués sont-elles adaptées aux exigences


de flexibilité de l’Entreprise (sur les plans du profil, du type de contrat,
des clauses de disponibilité, …) ?

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Cas d’une entité hospitalière

 Exemple de l’emploi « infirmier de soins ».

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Identification des facteurs inducteurs


de la charge de travail
Service Exigence de Matin Après-midi Nuit
disponibilité
vis-à-vis du
malade
Médecine * Moyenne Admissions, Consultations, Peu Peu de
Constantes, Diagnostic, d’admissions, dispenses de
Dispenses de soins, Visites Peu de soins
médicales… diagnostic

Chirurgie ** Forte Admissions, Préparation Peu Pas d’acte


du malade, Surveillance du d’admissions, chirurgical
malade en post- Peu de visites
opératoire, dispenser les médicales
soins post chirurgical,
Visites médicales, Suivi des
instructions…
Urgence *** Très Forte Pas de différence entre les trois plages horaires

Réa Médicale *** Très Forte Pas de différence entre le matin et Principale
l’après-midi activité est la
surveillance
Réa *** Très Forte Pas de différence entre le matin et Principale activité
Chirurgicale l’après-midi est la surveillance

Blocs *** Très Forte Pas de différence entre le matin et


29 l’après-midi

[1] SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.

Définition de la norme d’affectation


des effectifs

Médecine : Chirurgie : Réanimation Chirurgicale :


- M : 1 par 6 lits - M : 1 par 3 lits - A : 1 par 2 lits
- A : 1 par 10 lits - A : 1 par 6 lits - M : 1 par 2 lits
- NA : 1 par 15 lits - NA : 1 par 12 lits - NA : 1 par 3 lits
- NB : 1 par 15 lits - NB : 1 par 12 lits - NB : 1 par 3 lits

Bloc opératoire : Urgence : Réanimation Médicale :


- M : 1 par Salle - A : 1 par 2 lits - A : 1 par 2 lits
- A : 1 par Salle - M : 1 par 2 lits - M : 1 par 2 lits
- M : 1 par SSPI - NA : 1 par 2 lits - NA : 1 par 3 lits
- A : 1 par SSPI - NB : 1 par 2 lits - NB : 1 par 3 lits

Grandes Chirurgies :
Il faut 2 infirmiers de soins par salle par plage horaire

Ces normes sont pondérées par le taux


30
d’occupation moyen des lits.

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[1] SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.

Définition de la norme d’affectation


des effectifs
 L’effectif normatif par emploi pour un  Exemple
service est calculé à la base de la borne  Chirurgie Générale (AI)
supérieure de l’intervalle du Taux  Capacité litière (A) : 40
d’Occupation Moyen :  Taux d’occupation (B) : 28,77
 Supérieur à 85% le TOM est assimilé à  Intervalle d’appartenance [25- 40 %]
100%
 Borne supérieure (B’) : 40%
 ]70 – 85 %]
 Capacité litière utilisée (A x B’) : 16
 ]55 – 70 %]
 ] 40 – 55 %]
 ] 25 – 40 %]
 Inférieur à 25% le TOM est assimilé à
25%

Emploi Effectif Effectif Affecté Ecart


Normatif
Infirmier – chef 1 1 0
Infirmier de soins 13 5 -8
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Cas d’un service commercial


 Exemple de l’emploi « Agent de vente et de distribution ».

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Identification des facteurs inducteurs


de la charge de travail

 Niveau de concentration/dispersion des points de vente

 Taux de pénétration du produit

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Définition de la norme

Concentration

Forte Moyenne Faible

Forte 75 50 30
Pénétration

Moyenne 50 35 25

Faible 30 25 15

Tableau : capacité normative de visites de clients et prospects par jour par


34 agent de vente-distribution

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Définition de l’effectif normatif

Fréquence Nombre de Capacité Nombre


Capacité de
Sous secteur Concentration Pénétration de visite par clients Indivudelle de Optimal de
visite/Jour
MEKNES ATLAS-TADLA

semaine potentiels Visite/Semaine Vendeurs

Ville Meknes Forte Moyenne 1 1200 50 300 4


Région Faible Moyenne 0,75 420 25 150 2,1
Khémisset-Tifelt Forte Faible 1 300 50 300 1
Azrou Midelt Forte Forte 1 250 50 300 0,8333333
Khénifra-B.Mellal Forte Moyenne 1 320 50 300 1,0666667

0,95 2490 270 9

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Audit des départs

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Les missions d’audit des départs

•Les ruptures de contrats de travail se font-elles


conformément aux procédures internes de l’Entreprise ?

Audit de •Les licenciements effectués sont-ils conformes à la législation en


conformité vigueur, et ce par rapport aux différents types de contrats ?

•Les procédures de rupture de contrats de travail sont-ils conformes à la


législation? Maîtrisent-elles les risques judiciaires de l’Entreprise ?

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Les risques de non-conformité portés par la DRH en


matière de rupture de contrat de travail

 Mise en cause due à un licenciement abusif

 Revendications (voire mouvement social) du personnel ou des Institutions


Représentatives

 Mise en cause due à une discrimination sélective dans la détermination des


licenciements

 Mise en cause due au non respect ou à la méconnaissance d'une évolution du


droit social et/ou de la jurisprudence dans les licenciements

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Les missions d’audit des départs

Les départs et les licenciements se font-ils au bénéfice ou au


détriment des besoins de l’Entreprise? Les effectifs licenciés ou
partis correspondent-ils aux catégories initialement ciblés ?

Audit d’efficacité Les plans de restructuration sont-ils rentables ?

Les départs initiés par les collaborateurs, sont-ils maîtrisés? Qu’est ce qui les
justifie ? Leur impact sur le climat social est-il acceptable?

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Objectifs d’une mission d’audit des départs


dans une Entreprise Industrielle

 Apprécier le turn-over enregistré par une Entreprise et en expliquer les raisons.


Mettre en évidence les sources de satisfaction et d’insatisfaction du personnel
 Formuler des recommandations et définir les axes d’une nouvelle stratégie RH à même de
réduire l’hémorragie des RH.

Proposez une démarche méthodologique en :


Définissant les référentiels
Formulant les hypothèses (éléments à vérifier)
Identifiant les sources d’information

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Canevas méthodologique
Type d’audit Questions posées Référentiel Sources d’information
mobilisées
Audit d’efficacité Est-ce que notre taux de -Objectif du groupe : ne pas dépasser les 4% -Base de données de la DRH
turn-over est trop élevé -Taux de turn-over acceptable dans le secteur -Statistiques sociales concernant le
ou pas ? du câblage ou de l’industrie de transformation secteur industriel au Maroc
au Maroc.
Audit d’efficience La grille des salaires de - Pratiques salariales sur le marché -La base de données salaires de
l’entreprise permet-elle l’entreprise
de fidéliser les salariés ? -Enquêtes salariales
Audit d’efficience Les conditions de travail Normes internationales et Best practices -Enquête auprès des salariés
sont-elles favorables ? -Enquête auprès des salariés qui
ont quitté l’E/SE

41

Les missions d’audit des départs

Les budgets d’indemnisation sont-ils conformes aux


prévisions?

Audit d’efficience

Les délais de réalisation du plan de restructuration ont-ils été respectés ?

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Les missions d’audit des départs


Le plan de restructuration est-il intégré dans un dispositif
global de GPEC ? Obéit-il à un cadre normatif de définition
des besoins en effectifs et en compétences?

Les départs obtenus ou les licenciements effectués, se sont-ils répartis


Audit stratégique entre les fonctions et les familles professionnelles d’une manière
conforme aux priorités de l’Entreprise?

Depuis sa réalisation, des dispositions ont-elles été prises pour que les
situations de sureffectifs qui ont justifié le recours au plan de
restructuration ne se reproduisent plus ?

43

Cas : audit d’un plan de départs


volontaires

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Présentation générale du plan


 Il s’agit d’un Office touché par un changement de la nature de son intervention
économique.

 Il est motivé par une ambition de recentrage sur les missions de base et de
meilleure maîtrise des charges portée par sa Direction Générale.

 Cette ambition est interprétée en matière de gestion des ressources humaines


par la reconnaissance d’une situation de « pléthore des effectifs ».

 La DRH ne dispose pas d’une évaluation ou d’une identification de ce


sureffectif.

 Un dispositif de départs volontaires a été mis en place. Pas d’objectifs


quantifiables déclarés.

45

2 dispositifs d’indemnisation (1/3)


 1ère Formule de 1999
 Opération démarrée en janvier 1999 et qui a continué jusqu’à juillet
2001.
 La durée du plan a été initialement limitée à 3 mois mais a subi par la
suite des prorogations successives.
 Elle offrait une formule d’indemnisation basée sur 1 mois de salaire par
année d’ancienneté dont 50% était financée par l’Association des
Œuvres sociales.
 Aucune mesure particulière d’accompagnement ou d’incitation fiscale
n’a été offerte dans ce cadre.
 47 agents avaient souscrit à ce programme dont 90% avaient un âge
situé aux alentours de 55 ans et provenaient de toutes les catégories du
personnel.
 L’impact limité de l’opération, explique la mise en place d’un nouveau
dispositif d’indemnisation.

46

23
23/11/2015

2. Dispositifs d’indemnisation (2/3)


 2ème Formule de 2002
 Pour le Personnel âgé de plus de 55ans:
 50% du salaire restant à servir jusqu'à l'âge de 60 ans. Dans ce cas, l’agent bénéficie d’une retraite
proportionnelle, dont il commence à bénéficier de sa pension à partir de la date de départ.
 Pour le personnel ayant moins de 55 ans :
 2 mois de salaires par année de service plafonné à 48 mois.
 Assiette de calcul de l’indemnisation :
 Les éléments de salaires qui ont été intégrés pour calculer l’indemnité de départ sont :
 Le traitement de base
 La prime d’ancienneté de service
 L’indemnité de résidence, de logement, de transport et l’indemnité complémentaire
 L’allocation hiérarchique administrative
 Indemnité de responsabilité
 Les primes de rendement et de gratification

47

3. Dispositifs d’indemnisation (3/3)


 Autres mesures incitatives :
 Les partants ont bénéficié d’une exonération partielle en matière
d’IGR, dans la limite de l’indemnité de licenciement accordé
conformément aux décrets royaux 316-66 et 317-66 du 14 août
1967. Cependant, le reste de l’IR est à la charge du personnel.
 Maintien de la couverture médicale pour les partants en retraite
anticipée sous réserve qu’ils continuent à s’acquitter de leurs
cotisations.
 Rachat des cotisations de retraite pour les agents ayant une ancienneté
moins de 21 ans: Ce rachat a été versé comptant
 Le programme est par ailleurs ouvert à l’ensemble du personnel,
et aucun ciblage ni filtrage n’a été effectué.

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Problématique :
 On fait appel à vous en tant qu’auditeur social, pour réaliser
un audit global de cette opération. Vous devez préparer votre
note de cadrage méthodologique et la présenter au Directeur
Général.
 On vous propose de la préparer selon le canevas qui figure à
la diapositive suivante.

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Canevas méthodologique
Type d’audit Questions posées Référentiel Sources d’information
mobilisées

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Canevas méthodologique
Type d’audit Questions Référentiel Sources d’information
posées mobilisées
Conformité Respect du statut Statuts Dossiers d’indemnisation
de l’office ? des partants
Application
rigoureuse du plan Plans et formules de départs Entretiens avec les
vis-à-vis de chacun gestionnaires du plan, les
des partants ? partants, les délégués du
Système de personnel …
contrôle des Règles de contrôle interne
risques en interne? Entretiens avec les
Conformité à la auditeurs internes
législation fiscale? Code général des impôts
Loi de finances

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Canevas méthodologique
Type d’audit Questions Référentiel Sources d’information
posées mobilisées
Efficacité Est-ce que des Stratégie de l’Entreprise
objectifs ont été Référentiel à construire Plans d’action RH
fixés? Contrats programmes
Performance du ROI soit fait entre 24 et 36 mois. Entretiens avec les RRH
dispositif de Plans d’autres offices
départs volontaires comparables
? Best practices

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Canevas méthodologique
Type d’audit Questions Référentiel Sources
posées d’information
mobilisées
Efficience Respect du Budget initialement alloué. Bilan social
budget ? Délais initialement fixés. Rapports de gestion
Délais ? 0 jour de grève (dû au plan de Cahiers revendicatifs
Impact sur le départs) Pv de réunions avec les
climat social? délégués du personnel

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Canevas méthodologique
Type d’audit Questions posées Référentiel Sources
d’information
mobilisées
Stratégique Alignement par Stratégie globale de Base de données
rapport à la stratégie l’Entreprise effectifs
globale de l’Ese ?
Est-ce qu’un dispositif Articles de presse
d’optimisation a été Best practices
mis en place pour
éviter de nouveaux
sureffectifs à l’avenir?
Impact sur l’image
institutionnelle ?

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Thème 2: Audit technique


organisationnel

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 Notre objectif est de disposer d’un audit de l’organisation du


Ministère de la santé en comparant sa situation actuelle par
rapport à des normes internes et externes de bon
fonctionnement. Ceci a consisté donc à :
 Faire le diagnostic de la situation au niveau central et
périphérique en appréciant l’organisation actuelle par rapport
aux objectifs tracés par le département de la santé
 Identifier les dysfonctionnements et chercher leurs causes
 Recenser les difficultés et contraintes à une réelle
déconcentration

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Stratégie
Benchmarking
Analyse
Analyse des • Identification de Forces / Faiblesses /
processus bonnes pratiques Menaces / Opportunités
• Leçons apprises
clés • Pistes => cible
organisationnelle ¨Positionnement futur
Impacts potentiels sur
Évaluation des l ’organisation
forces et faiblesses Audit Technique
en termes de Organisation Campagne
fonctionnement de
Actuelle d ’entretiens
son organisation
• Compréhension
jeux des acteurs
Processus reconfigurés • Attente clients /
bénéficiaires
Cible • Identification des
freins au
Organisationnelle changement
Définition d'une
stratégie de
changement

Qu’est ce que l’approche processus ?


 C’est une méthode d’analyse ou de modélisation. Elle
consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou
une activité.

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Quel intérêt pour l’Organisation ?


 La norme ISO 9001 suggère qu’une Organisation doit
identifier et décrire les processus nécessaires à la réalisation
de ses produits et services et ensuite assurer le bon
fonctionnement et l’amélioration continue de chaque
processus.
 Autrement dit, l’approche processus est un outil de
management.

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Identifier et décrire les différents types de processus

 Les processus de réalisation

 Les processus support

 Les processus de pilotage

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Qu’est ce que les processus de réalisation ?


 Les processus de réalisation sont les activités qu’une
Organisation doit mettre en œuvre pour transformer les
besoins de ses clients/usagers en produits ou prestations qui
satisfont cette demande.

 L’identification des processus de réalisation constitue la


première étape de la mise en œuvre de l’approche processus.

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Qu’est ce que les processus support ?

 Les processus support ont pour but de fournir les moyens


nécessaires au fonctionnement de tous les autres processus.

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Qu’est ce que les processus de pilotage ?

 Les processus de pilotage ont pour objectif de piloter tous les


autres processus en transformant des informations (venant
des processus ou de l’extérieur) en directives.

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Interaction entre les 3 types de processus

Informations (attentes
marché) Informations
Processus de
(satisfaction clients)
Pilotage

Processus de
Réalisation

Processus Support

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La cartographie des processus


 La cartographie des processus est une façon graphique
de restituer l’identification des processus et leur
interaction.

Processus de réalisation
Besoins Produits
Processus 3
Processus 1

Processus 4
Clients

Clients
Processus 4

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La cartographie des processus


 Comment représenter un processus ?

Entrées du Nom du processus Sorties du


processus processus
Valeur ajoutée du processus

Phrase courte avec un


verbe d’action à
l’infinitif, permettant
d’identifier la VA du
processus

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Processus 1 Etape 1.1 Etape 2.1 ... Etape X.n-1 Etape X.n

Acteur Rôles & Evaluation Contribution Acteur Rôles & Evaluation Contribution
Responsabilités des Acteurs Responsabilités des Acteurs
Administration Centrale Administration Centrale

Services Régionaux Services Régionaux

Services provinciaux et Services provinciaux et


préfectoraux préfectoraux
Sites Sites
(hôpitaux, cliniques, …) (hôpitaux, cliniques, …)
Autres Autres

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Processus 1 Etape 1.1 Etape 2.1 ... Etape 1.n-1 Etape 1.n

Indicateur de performance A, Indicateur de performance B

Processus 2 Etape 2.1 Etape 2.2 ... Etape 2.n-1 Etape 2.n

Indicateur de performance C, Indicateur de performance D, Indicateur de performance E

...
Processus 6 Etape 6.1 Etape 6.2 ... Etape 6.n-1 Etape 6.n

Indicateur de performance B, Indicateur de performance F

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III.4 Analyse de processus : résultats


attendus Localisation première de la compétence
et rôles remplis par les acteurs
Administration Services Services Sites (hôpitaux, Autres
Centrale Régionaux provinciaux et cliniques, …)
préfectoraux
PROCESSUS 1

Etape 1.1

Etape 1.2

Etape 1.n

PROCESSUS M

Etape m.1

Etape m.2

Etape m.n

N.B. : Exemple fictif présenté à titre d’illustration Dysfonctionnement(s) important(s)

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Analyse de la répartition des rôles


Etapes Elaborer Décider Réaliser Contrôler

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Plan du rapport d’audit d’un processus

 Présentation de l’entreprise et du processus audité


 Référentiel utilisé
 Description du processus
 Analyse des écarts
 Indicateurs de performance
 Recommandations

 hchraibi21@gmail.com

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Bon courage
C’est dans l’adversité que se révèlent les vrais talents …

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