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Tabela 5.

5 Requisitos organizacionais para im plementar estratégias de liderança em custo e estratégias de diferenciação


de produto

Liderança em custo D iferenciação de produto


Estrutura organizacional Estrutura organizacional
1. Poucos níveis na estrutura de reporte 1. Equipes interfuncionais e interdivisionais de
2. Relações de reporte simples desenvolvimento de produto
3. Quadro executivo pequeno 2. Estruturas matriciais complexas
4. Foco em uma gama pequena de funções de 3. Bolsões isolados de esforços criativos intensos
negócio
Sistemas de controle gerencial
Sistemas de controle gerencial 1. Diretrizes amplas de tom ada de decisão
1. Sistemas rígidos de controle de custos 2. Liberdade gerencial nos limites dessas diretrizes
2. Metas de custo quantitativas 3. Política de experimentação
3. Supervisão estrita de custos de mão-de-obra,
matéria-prima, estoque e outros
4. Filosofia de liderança em custo Políticas de remuneração
1. Recompensas por assumir riscos, e não punição
Políticas de remuneração por falhas
1. Recompensas por redução de custo 2. Recompensas pelo instinto criativo
2. Incentivos para todos os empregados para que 3. Mensuração de desempenho interdimensional
se envolvam na redução de custos

Alguns argumentam que empresas que tentam implementar ambas as estratégias acabarão não fazendo
nenhum a delas bem. Essa lógica leva à curva apresentada na Figura 5.2. A figura sugere que ffeqüentemente
existem duas maneiras de obter um desempenho econômico superior em determ inado setor: (1) vendendo
produtos de preço alto e ganhando um a participação de mercado pequena (diferenciação de produto) ou (2)
vendendo produtos de preço baixo e ganhando um a participação de mercado grande (liderança em custo). As
empresas que não optam por essas estratégias (preço médio, fatia média de mercado) ou que implementam
ambas as estratégias fracassam. Diz-se que tais empresas ficam ‘presas no meio’.28

Sim: essas estratégias podem ser implementadas simultaneamente


Um trabalho mais recente contradiz os argumentos de estar ‘preso no meio’. Esse trabalho sugere que em ­
presas que têm sucesso tanto em liderança em custo quanto em diferenciação de produto geralmente podem
esperar ganhar um a vantagem competitiva sustentável. Essa vantagem reflete ao menos dois processos.

Diferenciação, participação de mercado e liderança em baixo custo

Primeiro, empresas que conseguem diferenciar seus produtos e serviços com sucesso tendem a ver um
aumento em seu volume de vendas. Isso ocorre especialmente se a base de diferenciação de produto for atraente
para grande núm ero de clientes potenciais. Portanto, a diferenciação de produto pode levar a maiores volumes
de vendas. Já foi definido (no Capítulo 4) que um volume de vendas maior pode levar a economias de escala,
aprendizado e outras formas de redução de custo. Portanto, um a diferenciação de produto bem-sucedida pode,
por sua vez, levar a reduções de custo e a um a posição de liderança em custo.29
Essa é a situação que m elhor descreve o M cDonald’s. Essa empresa tradicionalm ente segue um a estraté­
gia de diferenciação de produto, enfatizando a limpeza, a consistência e a diversão em seus restaurantes. Ao
longo do tempo, o M cDonalds usou seu produto diferenciado para se tornar o líder de participação de m er­
cado no setor de fast-food. Essa posição de mercado possibilitou-lhe reduzir seus custos, de form a que agora
tam bém é líder em custo no setor de fast-food. Portanto, o nível de lucratividade do M cDonald’s depende
de suas duas estratégias — de diferenciação de produto e de liderança em baixo custo. Q ualquer um a dessas
duas estratégias em si seria difícil de superar; juntas, elas dão ao M cD onalds um a vantagem competitiva
m uito custosa de im itar.30