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CAFÉ ORGANICO

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CAFÉ ORGANICO

CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CENTRO ULADECH: FILIAL AYACUCHO

ASIGNATURA:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

CICLO: “IX”

GRUPO: “A”

DOCENTE: Lic. JAUREGUI PRADO, Alcides

INTEGRANTES

 LIZANA RAMIREZ, Metzi


 JANAMPA CALDERON, Yenny
 SARRIA CORDOVA, Daysi
 QUISPE BARRIOS, Chistian Amilcar

AYACUCHO –PERÚ

2018
CAFÉ ORGANICO

CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. 5
CAPITULO I................................................................................................................................. 7
1. GENERALIDADES.......................................................................................................... 7
1.1. CAFÉ ORGÁNICO................................................................................................... 7
1.2. OBEJETIVOS GENERALES Y ESPECIPFICOS ................................................... 7
CAPITULO II ............................................................................................................................... 9
2. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA ................. 9
2.1. MISIÓN..................................................................................................................... 9
2.2. VISION ............................................................................................................................ 9
2.3. VALORES ......................................................................................................................... 9
CAPITULO III ................................................................................................................................ 10
3. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................... 10
3.1. ENTORNO POLÍTICO (OPORTUNIDAD) .......................................................... 10
3.2. ENTORNO ECONÓMICO (AMENAZA) ............................................................ 11
3.3. ENTORNO SOCIAL .............................................................................................. 13
3.4. ENTORNO TECNOLÓGICO ................................................................................ 16
CAPITULO IV ............................................................................................................................ 17
4. ANALISIS DE LA INDUSTRIA ................................................................................... 17
4.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER ........................................... 17
4.2. FUERZAS DE MICHAEL PORTER .......................................................................... 18
4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO............................................ 21
4.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE): ............................... 23
4.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO ................................................................... 25
CAPITULO V ............................................................................................................................. 27
5. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................... 27
CAFÉ ORGANICO
5.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR .......................................................... 27
5.2. MATRIZ FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
(MFODA) ............................................................................................................................ 29
CAPITULO VI .............................................................................................................................. 0
6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS. ............. 0
6.1. OBJETIVOS................................................................................................................... 0
6.2. MATRIZ PEYEA ........................................................................................................... 0
6.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE) ........................................................................... 2
Fuente: elaboración propia, grafico de matriz interna externa (IE)....................................... 3
6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ...................................................................... 4
............................................................................................................................................... 4
6.5. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP ........................................................ 6
CAPITULO VII ............................................................................................................................ 8
7. DETERMINACION DE ESTRATEGIA .......................................................................... 8
7.1. ESTRATEGIA N° 01: PENETRACION DE MERCADO ............................................ 8
7.2. ESTRATEGIA N° 02: DESARROLLO DE PRODUCTO ........................................... 9
7.3. PRODUCTO ANCLA.................................................................................................. 10
coffe ayacuchano doble ...................................................................................................... 10
CAFÉ ORGANICO

RESUMEN EJECUTIVO
El Proyecto.

Dentro de los motivos que nos han impulsado a profundizar de la empresa


café Ayacucho fue la idea de profundizar de un sector comercial y de
consumo como lo es el café. Es por esto que nuestro equipo de trabajo se
dio a la tarea de idealizar una estrategia con la finalidad de dar un plus a
nuestro producto, creando una ventaja competitiva y distinguiéndonos frente
a la competencia. Es entonces cuando nos encontramos con los productos
ecológicos, comercio que se encuentra en constante crecimiento comercial,
situaciones que más adelante se detallarán y justificarán. Los productos
ecológicos cada vez tienen mayor aceptación y consumo, sin embargo, en la
actualidad no se les da la promoción adecuada y además tienen un precio de
compra final por encima del gasto promedio Ayacuchano.

La razón de la empresa café Ayacucho, es juntar la información del


producto y poder ofrecer las variedades, introduciendo un producto
accesible de calidad y 100%
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ecológico al mercado Ayacuchano. Hablamos de calidad ya que los


proveedores del presente proyecto se encuentran en el Vraem, lugar donde
se produce el café orgánico número 1 de la región. El objetivo comercial es
introducir este producto a Ayacucho, a un precio accesible, ofreciendo un
café de primera calidad.
Nuestra idea empresarial es reducir los intermediarios que habitualmente
participan en un comercio como éste, ya que aumentan los costos y así
incrementan el precio final haciendo poco accesible el consumo del
producto. Para nosotros es muy importante atajar estos problemas de raíz, es
por eso que el trato será directo con el productor de la materia prima, quien
nos entregará un producto listo para la comercialización y consumo, este
producto.
Nos enfocaremos en los servicios de cafetería de Ayacucho que es hacia
dónde va dirigido nuestro negocio, ofrecer la oportunidad de poder disfrutar
de un ambiente acogedor dentro de la comodidad de un local. Café
Ayacuchano está ubicado en el centro de la ciudad de Ayacucho en un
sector estratégico de clase media alta e iniciar sus operaciones con un
variado de productos como lo son los derivados de café. Nuestro
compromiso radica en ofrecer productos orgánicos y de la mejor calidad,
buen servicio al cliente, precios un poco elevados en comparación de la
competencia, pero accesibles, y ambiente confortable.
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CAPITULO I

1. GENERALIDADES

1.1.CAFÉ ORGÁNICO
El café orgánico es aquel que tiene una forma de cultivo que recurre a diversas
tecnologías de abono, control de malezas y plagas, sin utilizar algún fertilizante,
herbicida, insecticida o nematicida de origen químico. El café orgánico tiene un
mercado muy definido, el que está bien regulado y para que clasifique como tal, debe
ser certificado por alguna Agencia Certificadora de Café Orgánico, de las que existen en
los Estados Unidos y Europa. Debe cultivarse bajo este sistema desde tres años antes de
que se pueda vender como café orgánico. Los precios que pagan por este tipo de café
son superiores al del café convencional, sin embargo, las normas de calidad siguen
teniendo gran importancia al comercializar este tipo de café y son determinadas por las
características agro climáticas en que se produce al igual que para el café corriente. La
certificación de una plantación de café orgánico es muy complicada para el pequeño
productor y sumamente costosa.

1.2. OBEJETIVOS GENERALES Y ESPECIPFICOS

Objetivos generales

 perfeccionar la calidad de los procesos mejorando la propuesta de valor


comercial, a través de la presentación de mejoras creativas a la actual gestión
directiva de la empresa.

 Al 20 de setiembre del 2018, desarrollar un plan estratégico para la empresa


Café Ayacucho, que acceda con
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su cumplimiento, un incremento continuo de las ventas, así como mejoras en la


situación financiera en relación al año base y un incremento de cartera de
productos ofrecidos.
Objetivos específicos
 Proporcionar a los directivos de la empresa las herramientas necesarias que les
lleven a la promoción e implementación de ofertas para los clientes más
rentables de la empresa que son la pieza clave en el aumento del consumo
promedio.
 capacitar al personal de Café Ayacucho a través de la presentación e inclusión
de técnicas de venta cruzada con la finalidad de ofrecer productos
complementarios que ayuden al incremento de las ventas en la empresa.
 Plantear modificaciones para el mejoramiento y ampliación de cartera de
productos promocionales, así como para los estacionales.
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CAPITULO II

2. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

2.1. MISIÓN
Influir en el desarrollo del mercado con nuestras experiencias.

2.2. VISION
Ser una empresa líder en excelencia en cafés orgánicos a nivel regional

2.3. VALORES
Honestidad: En café Ayacucho tenemos en cuenta por honestidad, a la transparencia en
nuestras comunicaciones, el fiel cumplimiento por los principios corporativos de la
organización, ello, alcanza a la relación de honestidad en la empresa.

Transparencia: Es comunicación precisa y transparente, es comunicarnos con nuestros


stakeholders (en especial clientes) de manera exacta y confiable, es cumplir con lo que
se brinda sabiendo qué es lo que se puede brindar.

Confianza: en café Ayacucho trabajar en equipo con sentido de liderazgo que significa
hacer lo mejor por el colaborador con quién debemos coordinar y/o supervisar tareas.

Responsabilidad: En café ayacuchano tenemos en cuenta por responsabilidad el


cumplir oportuna y adecuadamente todas las funciones asignadas a cada uno de sus
colaboradores y conocer ´perfectamente los principios de la empresa

Compromiso: es un valor a tener en cuenta en personas que forman parte de la


empresa café Ayacucho como en aceptar obligaciones, retos y participar en los
resultados no solo con la intención de obtener beneficios sino con la intención de
desarrollar un compromiso dirigido hacia los clientes.

Excelencia: una empresa como Café ayacuchano no sólo aplica sus valores de negocio
relacionados a fortalecer un emprendimiento que le permita operar con transparencia,
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compromiso y honestidad. También la base fundamental de este negocio se basa en tres


componentes inseparable como la Excelencia en atención, en productos y en el
ambiente de su local, donde estos permitirán cumplir su objetivo máximo al ofrecer
experiencias agradables a sus clientes.

CAPITULO III

3. ANÁLISIS EXTERNO
Análisis del entorno (PESTE)

Se ha realizado un análisis externo PESTE para poder identificar las posibles


oportunidades y amenazas que puedan presentarse en el sector.

3.1. ENTORNO POLÍTICO (OPORTUNIDAD)


El Programa AGROVRAEM, es concebido como un Programa de Gestión Pública
Agraria que desde el inicio articulará el accionar del Ministerio de Agricultura en el
VRAEM, integrando al conjunto de instancias del sector y a los representantes
locales; promoviendo multisectorialmente la innovación, el desarrollo, la
transferencia de tecnología y facilitando el acceso a los servicios agrarios para
mejorar la competitividad.
El propósito del SENASA es disminuir los problemas y riesgos agros sanitarios para
proporcionar mayor seguridad a la producción y exportación de productos
agropecuarios y así contribuir a mejorar el nivel de vida de los peruanos.
La Autoridad Nacional en Sanidad Agraria, a solicitud del interesado, realizará la
certificación Fito y zoosanitaria, previa inspección, de plantas y productos vegetales,
animales y productos de origen animal; así como la certificación de insumos
agropecuarios destinados a la exportación.
La Dirección General de Salud Ambiental - DIGESA, es la Autoridad Sanitaria
Nacional competente en los aspectos relacionados a la Protección del Medio
Ambiente, la Salud Ocupacional, el Saneamiento Básico, la Higiene Alimentaria y el
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Control de Zoonosis. DIGESA es el órgano competente del Ministerio de Salud para


expedir los Certificados Sanitarios Oficiales de Exportación.
En este contexto, expondrán variedad de productos entre los que destacan los granos
frescos y sus derivados con valor agregado como el licor, caramelos, tofee, café
molido, entre otros.
Ley N° 28976 Decreto Supremo que aprueba el Texto Único Ordenado, Ley Marco
de Licencia de Funcionamiento y los Formatos de Declaración Jurada.
(Llosa, 2017) explica que existe una íntima relación negativa entre el nivel de
desarrollo del país y el nivel de corrupción, lo que sugiere que los efectos
macroeconómicos que se derivan de ello son importantes para el país. Desde luego,
este hecho pone en riesgo la inversión interna y, por ende, el desarrollo económico, lo
que trae consigo una recesión de la economía y un menor consumo.
Conclusión
Gracias al impacto de la globalización y las consecuencias que conlleva en la
comercialización del café el aspecto Político/Legal más que ser una barrera cada vez
se convierte más en un apoyo para las empresas, comunidades y familias que viven
de este producto, ya que si lo vemos desde la perspectiva del presente proyecto, tanto
en Ayacucho como en el Perú.

3.2. ENTORNO ECONÓMICO (AMENAZA)


PBI de la región de Ayacucho

Departamento AYACUCHO AÑO


4482971 2012
4879142 2013
4879142 2014
5160554 2015
5155873 2016
Fuente: elaboración propia, datos de Instituto Nacional de Estadística e Informática
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Interpretación: El PBI del departamento Ayacucho va incrementando año tras año


para poder emprender un negocio.

PBI per cápita Ayacucho


Según el INEI Moquegua es la región con mayor PBI per cápita con S/. 50213.
Debido al desarrollo de proyectos de inversión pública y privada, entre otros factores.
Como se aprecia en el avance se da principalmente en las regiones del sur del país.
Asimismo, la región Ayacucho se ubica en el puesto 18 de 24 departamentos con un
PBI per cápita S/. 7422.
Por otro lado, se ha haberse analizado la tasa de crecimiento poblacional de la Región
Ayacucho de 2.1%; y el Producto Bruto Interno Regional en 3.37% correspondiente al
último ciclo económico, con estos datos nos será posible predecir los ingresos futuros,

Comercio

La rama de actividad comercio contribuye con el 12,9% del VAB de Ayacucho, y en el


periodo tuvo un crecimiento del 26,9%. La ciudad de Ayacucho es el principal espacio
donde se dinamiza esta actividad, pues constituye una de las principales fuentes de
ocupación de la PEA Ocupada.

Sin embargo, es importante señalar, que en esta rama de actividad aún existe una escasa
capacidad empresarial. De acuerdo al INEI existe un total de 6 600 empresas legalmente
constituidas dedicadas a esta actividad, realizando principalmente labores de
distribución y comercialización de productos alimenticios de consumo básico, bebidas y
medicinas; y que la mayoría de éstas son microempresas (96,1%) y solo el 4,1% se
encuentra en el rango de mediana y gran empresa.

Conclusión

Los limitados productos que son transformados dentro de la región Ayacucho se


caracterizan por tener poco valor agregado, de baja calidad y por tener una presentación
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de menor calidad respecto los productos competitivos que ingresan al mercado


ayacuchano.

El departamento de Ayacucho económicamente es escaso el desarrollo del sector


primario ha generado que en la región no existan empresas grandes e importantes
dedicadas a la labor industrial, la presencia de las pequeñas industrias, generalmente dan
una transformación primaria con escaso valor agregado.

3.3. ENTORNO SOCIAL


Características demográficas

NÚMERO DE PERSONAS ADULTAS MAYORES POR PROVINCIA, 2015

El departamento de Ayacucho cuenta con una población de 688,657 habitantes, donde el


7.9% representa la población adulta mayor (54,174).

Fuente: Estadistica de PAM, 2015

Interpretación: Hay mayor población en la ciudad de Ayacucho.

PERSONAS ADULTAS MAYORES POR SEXO, 2015


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Fuente: Estadistica de PAM, 2015

Interpretación: En la ciudad de Ayacucho existe más mujeres que varones.

PORCENTAJE DE ADULTOS MAYORES POR NIVEL EDUCATIVO, 2015

Fuente: Estadistica de PAM, 2015

Interpretación: En la ciudad de Ayacucho la mayor población no tiene instrucciones. .

Proyección de la población

Según las proyecciones del INEI, se estima que la población de Ayacucho alcanzará
para junio del 2016 una población de
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681 mil 149 habitantes; y la provincia de Huamanga concentrará la mayor cantidad de la


población con 271 mil 411 habitantes, ello explicado por la dinámica económica y la
disponibilidad de servicios que la caracterizan.

Fuente: INEI –”Perú: estimaciones y proyecciones de población departamental, por años calendario y edades

Interpretacion: En el Gráfico se muestra la distribución de la población por grupos de


edad y sexo a través de histogramas que comúnmente se conoce como pirámide
poblacional correspondiente a los años 2007 y estimada a junio del 2016. De acuerdo a
las proyecciones, la región se caracteriza por tener una población joven (0 a 29 años),
como se observa la base de la pirámide es amplia en este tramo de edad. Así también, al
comparar las pirámides de población del 2007 y la población estimada junio 2014,
resaltan dos aspectos importantes: el primero alude a una disminución de la población
masculina infantil (5 a 14 años) y de la población adulta mayor con más de 75 años; y el
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segundo aspecto que se vislumbra es el ensanchamiento en la base de la pirámide para


la población masculina de 15 a 49 años y femenina de 15 a 30 años, todo ello trae como
consecuencia un incremento de la población en edad de trabajar.

La población en edad de trabajar en la región continuara creciendo y según las


proyecciones del INEI en el 2025 será de 62.1 por ciento de la población total, lo que
implica un impulse al crecimiento potencial.
Inflación: 33%
Ingreso promedio: S/. 1300 por unidad económica familiar.
Conclusiones
Cada año la población ayacuchana se va incrementando podría decir que es óptimo para
la empresa café Ayacucho ya que a mayor población implica mayores consumos.

3.4. ENTORNO TECNOLÓGICO


En nuestro caso el aspecto tecnológico no tiene una mayor relevancia a considerar, y
que para el presente negocio solo se manejará la importación del producto así como su
comercialización y distribución. Por lo que las únicas partes en las que debemos prestar
atención son en contar con la logística adecuada para garantizar la llegada de la
mercancía en tiempo y forma, así como la presentación innovadora de los empaques.

Según la Plataforma SCAN (2016), los criterios que influyen en la sostenibilidad del
café son: a) manejo de los ecosistemas, b) manejo productivo, c) cosecha selectiva, d)
beneficio y secado, e) carácter distintivo, f) organización social, g) asistencia técnica de
calidad y h) análisis físico-químico. Lograr un café sostenible implica la gestión de un
sistema de producción en un entorno de paisaje cafetalero que mantenga la provisión de
servicios ecosistémicos, promueva la competitividad y la calidad y sostenga de manera
solidaria e inclusiva un tejido social que busque, con el café, desarrollar un plan de vida
digno. Se carece en el país de estudios específicos que demuestren los niveles de
tecnología empleados en la cadena del café. Existen experiencias en marcha
desarrolladas y promovidas por las principales cooperativas, la Plataforma SCAN y la
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JNC, diversas ONG y algunas empresas privadas (como OLAM, ECOM, PERHUSA),
entre otras. La gran mayoría de ellas incide en podas, abonamiento, buenas prácticas de
cosecha, poscosecha e incorporaciones de consideración ambientales, mitigación y
adaptación al cambio climático.

Conclusiones

En el sector tecnológico el internet como también los teléfonos inteligentes ya está en la


vanguardia de todos los proveedores como de los clientes para hacer negocios ya sea
por las redes sociales.

CAPITULO IV

4. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

4.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER


Diferenciación: Nuestro producto de cafés orgánicos “cafés orgánicos”, se diferencia
porque se ofrecerá café orgánico, donde se obtendrá la materia prima del vraem que son
de calidad y natural.

Contar con una función extra que los productos de la competencia no poseen.

 Precios accesibles al mercado


 Brinda un excelente servicio al cliente
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4.2. FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Fuente: 5 Fuerzas de Porter [en línea]. Disponible en http://www.5fuerzasdeporter.com

Amenazas de nuevos competidores: (AMENZA)


En el sector de cafetería existe alta rivalidad ya que existen en el mercado
grandes cafeterías con años de experiencia con reconocimiento ya ganado, estos
rivales buscan estratégicamente la ubicación lo a más cerca a los clientes
objetivos. Entre estos destacan dentro del rubro viavia café, la miel, tutifrutti
entre otros. También tenemos como competidores pastelerías y panaderías
cercanas, por la venta de similares productos y/o mejor ubicación, de todas
maneras, se convierten en un competidor y a la vez en alternativa para los
clientes potenciales que transitan por la zona.

Poder de negociación con los clientes. (AMENAZA)


Nuestra empresa de cafetería está dedicado a la venta de cafés orgánicos 100%
naturales hechos de café en la ciudad de huamanga, lo cual los clientes tienen un
poder en este tipo de industria por ello los clientes se caracterizan por ser más
exigentes ya sean en el servicio, calidad de producto y sobre todo los precios
también contamos con una competencia directa y esto hace que nos esforcemos
día a día y aumentemos más estrategias de diferenciación implementando el
servicio delivery que para poder
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fidelizar a nuestros clientes.

Poder de negociación con los proveedores (OPORTUNIDAD)


Los proveedores tienen que estar altamente calificados, lo cual el café tiene que
ser 100% orgánico. Es importante asegurar el correcto funcionamiento de la
cadena de valor. La empresa posee una gran cantidad de proveedores en el
mercado ya que la materia prima es fácil de obtener y teniendo en contacto
directo con los proveedores, la empresa cuenta con personas que producen una
buena cantidad de café ya que nos van a facilitar el producto. El poder de
negociación de los proveedores provenientes del VRAEM no dispone el poder
sobre la empresa.

Productos sustitutos: (OPORTUNIDAD)


Existen variedad de productos sustitutos en la industria es muy alta, entre ellos
está las panadería y/ pastelerías, fuentes de soda, las juguerias, etc. en la
actualidad los clientes son muy exigentes en el cual buscan la calidad, el precio y
la rapidez en el cual sería atendido. El café orgánico ya que es un producto
nutritivo con alto potencial y tiene muchos beneficios que aspiran a que el
cliente viva una experiencia.

Rivalidad entre competidores existentes (OPORTUNIDAD)


a. Barreras de ingreso: (oportunidad)
Requerimiento de capital: Para el funcionamiento de industria no necesita
tanto del capital para su buen funcionamiento ya que la materia prima es de
fácil obtención y el local también de poder alquilar y hacer algunos retoques.

Acceso a canales de distribución: El producto es tan importante como los


canales para venderlo. Si los canales está cerrados o son de difícil acceso, el
nuevo competidor difícilmente podrá vender. Café es 100% organico, está
dirigido al consumo a las personas de diferentes edades que tiene una vida
saludable. Ya que se enfoca en el mercado ayacuchano.
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Tecnología: Gracias a la globalización podemos interactuar con los


proveedores, clientes y poder promocionarnos de manera fácil llegar a los
clientes potenciales.

b. Estructura competitiva (comportamiento de demanda): (oportunidad)

Fuente: inei, comportamiento de la demanda.

c. Barreras de salida:
Barreras de salidas personales o emocionales: Ya que la empresa está
formada por familiares.
Desprendimiento de los activos: Los activos de la empresa son fáciles de
poder negociar ya que no cuenta con activos de alta tecnología como
también el precio es tentativo al momento de venderlo como también podrían
adquirir para poder hacer café en su hogar.
Conclusión
El modelo de las cinco fuerzas de Porter analizando la industria de café
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“Ayacucho”: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de


nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el
poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los
consumidores. Cada fuerza tiene 2 amenazas y 3 oportunidades.
Analizar estas fuerzas hay más oportunidades tiene el grado de competencia
que existe en la industria, el negocio es atractiva es, detectando las
oportunidades y amenazas.

4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO


Es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la administración
de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias aplicadas y
conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las
fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así formular nuestras estrategias
que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO MATRIZ IFE

Factores críticos de éxito Peso Calificación Resultado


Ponderado
FORTALEZA
Competitividad en el precio 0,08 3 0.24

Calidad de la materia Prima 0,09 3 0.27


Generación de empleo y 0,12 4 0.48
mano de obra
Actividades sostenibles que 0,11 3 0.33
generan valor contribuyendo
a la sociedad en la nutrición,
el agua y el desarrollo rural
nivel de la tecnología 0,08 2 0.16
DEBILIDAD
Poca experiencia en el 0,12 1 0.12
mercado de productos de
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cafés orgánicos.
falta de un plan estratégico 0,10 1 0.10
Falta de comunicación 0,12 2 0.24
efectiva entre marketing
(publicidad y promoción) y
ventas.
0,09 2 0.18
Ventas por debajo del
objetivo esperado.
capacidad económica 0.09 2 0.18
limitado
1 2.30
Fuente: elaboración propia de matriz de evaluación de factor interno (ife).

Esta matriz nos sirve para notar la posición interna de la empresa, el puntaje obtenido
refleja en que puntos cros está mejor o peor con respecto a sus fortalezas o debilidades.

Ponderación

0,0 = Sin importancia


1,0 = muy importante

Calificación

1= Debilidad Grave
3= Fortaleza menor
2= Debilidad Menor
4= Fortaleza Importante
Esta matriz nos sirve para notar la posición interna de la empresa, el puntaje obtenido
refleja en que puntos críticos está mejor o peor con respecto a sus fortalezas o debilidades.

(0.09) Notamos que nuestra materia prima es esencial en la investigación lo cual se


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deberá solucionar a largo plazo lo más antes posible.

(0.09) (0.12) (0.11) la materia prima, generación de empleo y mano de obra ,

Actividades sostenibles que generan valor contribuyendo a la sociedad en la nutrición,


el agua y el desarrollo rural y nivel de tecnología son fortalezas que siguen en orden del
peso ponderado siendo dos de ellas fortalezas mayores y una fortaleza menor.

La poca experiencia en el mercado de productos de cafés orgánicos, falta de plan


estratégico, falta de comunicación efectiva en marketing, nivel de venta baja y
economía limitada son debilidades que se tiene que tomar en cuenta porque son estas
que van a marcar nuestra empresa como la mejor, puesto que tiene que ser rentable esta
actividad, por eso lo consideramos como una debilidad pero hay que solucionar ello.

Habiendo analizado la matriz concluimos con un resultado de 2.30 menor a 2.5


obtenemos una debilidad siendo las estrategias no efectivas.

4.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE):


Es una herramienta de diagnóstico que permite identificar y evaluar los diferentes
factores externos que pueden influir con el crecimiento y expansión de una empresa,
dentro del instrumento facilita la formulación de estrategias que son capaces de
aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO MATRIZ EFE


Factores críticos de éxito Peso Calificación Resultado
Ponderado
OPORTUNIDADES
Producto orgánico de la 0,14 2 0.28
región de Ayacucho con el
cual se caracteriza.
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Bajo costo de mano de 0,09 3 0.27


obra
Actitud favorable hacia 0,12 4 0.48
productos orgánicos y de
mayor calidad.
Bajo riesgo de incremento 0,10 3 0.30
de precios finales al
consumidor por tasa de
inflación controlada.
Acuerdos comerciales y 0.11 3 0.33
tratados de libre comercio
AMENAZAS
Subsidios agrícola en los 0,10 1 0.10
países competidores
Fenómenos naturales 0,08 1 0.08
Guerra de precios 0,11 1 0.11
Variabilidad de precios 0,15 1 0.15
internacionales de Café.
Total resultado ponderado 1 2.10
Fuente: elaboración propia de matriz de evaluación de factor externo (efe).

Ponderación

0,0 = Sin importancia


1,0 = muy importante
Calificación

1= Debilidad Grave
3= Fortaleza menor
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2= Debilidad Menor
4= Fortaleza Importante
Según los resultados:

 Analizando el resultado obtenido a través de la Matriz EFE, la empresa café


Ayacucho no tiene estrategias adecuadas para responder a las amenazas del
sector.
 El factor más importante que afecta a la empresa es la variabilidad de precios
internacionales de Café. (Peso de 0.15) la empresa no reacciona ante esta
amenaza, porque la variación de precios lo determinan es externa y solo se
tiene que someter a los precios.
 La matriz de factores externos café Ayacucho está formada por 10 factores
determinantes de éxito, 5 oportunidades y 5 amenazas. El resultado ponderado
de (2.10) indica que se encuentra dentro del promedio negativo. Esto
significa que hay menores oportunidades que amenazas en el horizonte de la
empresa.

4.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO


Factores Peso CAFÉ LA PALMA TUTIFRUTI
críticos de ”AYACUCHO”
éxito Calific Total Calificació Total Calificació Total
ación ponderad n ponderad n ponderad
o o o
Calidad del 0.20 4 0.8 4 0.8 4 0.8
producto
Buen Precio 0.20 3 0.6 3 0.6 3 0.6
Participación 0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45
de mercado
CAFÉ ORGANICO

Lealtad del 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30


cliente
Conocimiento 0.18 2 0.36 3 0.54 3 0.54
Del mercado
Posición 0.12 2 0.24 4 0.48 3 0.36
Financiera
Total 1 2.3 3.32 3.05
Fuente: elaboración propia de matriz de perfil competitivo.

 Las posiciones que se consideran más relevantes son calidad del producto y
buen precio, hemos considerado de mayor importancia en el análisis de la
matriz.
 Con respecto al conocimiento de mercado lo ubicamos en segundo lugar de
importancia con tendencia a desarrollarnos en el corto plazo.
 En conclusión, vemos que CAFÉ “AYACUCHO” obtiene un 2.3 por debajo de
2.5 teniendo una debilidad
LA PALMA Y TUTIFRUTI están por encima de 2.5 lo que obtienen una
fortaleza.
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CAPITULO V

5. ANÁLISIS INTERNO

5.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Fuente: cadena de valor. https://correaurbina.com/la-cadena-de-valor/

Infraestructura

LA empresa “Café Ayacuchano” cuenta con dos locales que están ubicados en Jr.
Callao y el Terrapuerto Libertadores de América. Contamos con un lugar apropiado y
cómodo para sus clientes externos sino también para el personal que labora en dicha
empresa. Las infraestructuras del local incluyen la zona donde se ubica el local, el
espacio donde los clientes realizan sus consumos, cuenta con Wifi como la música del
ambiente ase que deguste del café, compartas en familia, amigos y otros.

Administración de recursos humanos

El contar con personal comprometido con el trabajo, conocedor del tema como del café
orgánico, la forma como los trabajadores se desarrollan al interno de la empresa con la
finalidad de contribuir con el ambiente grato que permita el buen desarrollo de las
actividades de los colaboradores y que refleja una buena atención de calidad al cliente
CAFÉ ORGANICO

externo; el clima laboral de la empresa “café Ayacuchano “es bastante bueno , también
rescatan las opiniones de los clientes externos para mejorar en la atención , como
también en sus productos .

Desarrollo tecnológico

En este punto la empresa “Café Ayacuchano” debe promover la efectividad en la


empresa, por ello las tecnologías de información serían de gran utilidad. Al ser una
empresa que recién entra al mercado, el benchmarking sería una buena forma para
establecer indicadores o sistemas que permitan comparar el actual desarrollo, para ello
es importante la continua investigación. Del mismo modo, el uso de internet como
herramienta de poder promocionar los productos de calidad que ofrece.

Abastecimiento

Se abastecen de de la Asociación de Productores de Café del Vraem (Valle de los ríos


Apurímac, Ene y Mantaro) que congrega a 300 caficultores. Ellos cultivan café entre los
1600 a 1800 metros sobre el nivel del mar.

Se debe escoger la mejor ubicación del cultivo de café orgánico. El Perú es un país que
provee diversidad de suelos para su cultivo, tema que debe ser aprovechado, sobre todo,
porque el abrirse este nuevo mercado, la oferta debe verse incrementada.

Logística de Entrada

El componente principal es el café orgánico, la cual pasará por algunos procesos que
serán detallados en capítulos posteriores, para los cuales se requieren de diversa
maquinaria e insumos que deberán cumplir los requisitos establecidos. De acuerdo a la
estacionalidad de siembra y cosecha se deberá programar la entrada del principal
insumo.

Operaciones

Incluye además de los procesos, los tratamientos en caso deban seguirlos según los
CAFÉ ORGANICO

requisitos fitosanitarios. Se debe estudiar cómo afectarán a las propiedades del café
orgánico.

Logística de Salida

Como se mencionó previamente, es importante el cumplir los tiempos establecidos de la


entrega del producto final.

Comercialización y Ventas: En esta actividad implemente el Marketing


promocionando su producto mediante una página de Facebook, también directamente
con los consumidores en el local.

5.2. MATRIZ FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS


(MFODA)
Las estrategias FO son:
 Ampliar el catálogo de productos elaborados con cafés orgánicos.
 Posicionar la empresa café “Ayacucho” en los distintos sectores a nivel regional.
 Innovar en productos especializados y más saludables.
 Tener proveedores que brinda productos con los estándares de calidad
provenientes del Vraem.

Las estrategias DO son:


 Desarrollar un plan de comercialización con los productores del VRAEM.
 Enfocar la distribución en el canal moderno e ingresar a más puntos de venta
(filiales).
 Desarrollar nuevos productos saludables derivados del café.
 indagar más sobre el producto y sus derivados para innovar.
Las estrategias FA son:
 Aliarse con proveedores y organizaciones regionales estratégicas para crear
incentivos a empresas inversionistas y personal calificado que trabajen en la
zona del VRAEM.
 Mejorar la capacidad de
CAFÉ ORGANICO

respuesta ante el cambio climático y posibles plagas.


 Tener más contacto con los proveedores
 Implementar y mejorar nuestros productos ante nuestra competencia ñ
Las estrategias DA son:
 Abrir mercados nuevos con productos de cacao orgánico y marcas nuevas de la
región.
 Consolidar el crecimiento orgánico actual para ser más eficientes.
 Consolidar la capacidad productiva (plantas) a nivel nacional para optimizar
costos productivos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Infraestructura ubicada en el lugar céntrico. 1. Falta de variedad de productos
2. Se brindara productos y servicios de alta calidad y 2. No cuenta con un local propio
un buen servicio. 3. Falta de producto distintivo(ancla)
3. Experiencia de compra de proveedores de café 4. Poco personal disponible para atender la cafetería.
orgánico proveniente del VRAEM.

OPORTUNIDADES FO: EXPLOTAR DO: BUSCAR


1. Nueva sucursal en el terminar terrestre. 1. Ampliar el catálogo de productos elaborados con 1. Desarrollar un plan de comercialización con
2. Tendencias al consumo de alimentos y bebidas cafés orgánicos. los productores del VRAEM.
saludables. 2. Posicionar la empresa café “Ayacucho” en los 2. Enfocar la distribución en el canal moderno e
3. Tendencia al uso de redes sociales como Facebook, distintos sectores a nivel regional. ingresar a más puntos de venta (filiales).
3. Innovar en productos especializados y más
whatsapp, saludables.
3. Desarrollar nuevos productos saludables
4. Actitud favorable hacia productos orgánicos y de 4. Tener proveedores que brinda productos con los derivados del café.
mayor calidad. estándares de calidad provenientes del Vraem. 4. indagar más sobre el producto y sus derivados
para innovar.

AMENAZAS FA: CONFRONTAR DA: EVITAR


1. precios inestables de cafés orgánicos 1. Aliarse con proveedores y organizaciones 1. Abrir mercados nuevos con productos de
regionales estratégicas para crear incentivos a cacao orgánico y marcas nuevas de la región.
2. Falta de conocimiento de cafés orgánicos
empresas inversionistas y personal calificado 2. Consolidar el crecimiento orgánico actual para
3. Riesgo a cambios climáticos. que trabajen en la zona del VRAEM. ser más eficientes.
2. Mejorar la capacidad de respuesta ante el 3. Consolidar la capacidad productiva (plantas) a
4. Riesgo de control de enfermedades y plagas del café.
cambio climático y posibles plagas. nivel nacional para optimizar costos
3. Tener más contacto con los proveedores productivos.
4. Implementar y mejorar nuestros productos
ante nuestra competencia

Fuente: elaboración propia, (FODA).


CAPITULO VI

6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS.

6.1. OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERAL

1. Alcanzar posicionar la marca de “CAFÉ AYACUCHO” en un 7% para el año


2019.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

2. Incrementar nuestras ventas del producto “coffe ayacuchanito doble” en un


15% en los próximos 6 meses.

3. reducir a un 20% los costos en los materiales de envase y embalaje.

4. lograr una utilidad neta de 15000 al 2019.

6.2. MATRIZ PEYEA

FUERZA FINANCIERA (F F) ESTABILIDAD DEL ENTORNO ( E E)


 Rendimiento sobre la inversión 2  Cambios tecnológicos -4
 Apalancamiento 3  Elasticidad precio de la demanda -4
 Liquidez 1.5  Presión competitiva -2
 Capital de trabajo 2  Barreras de ingreso al mercado -2
 Flujo de efectivo 1.5
Fuerza financiera (FF) promedio 2 Estabilidad del entorno ( EE) -3
VENTAJA COMPETITIVA ( V C) FUERZA DE LA INDUSTRIA ( F I)
 Participación de mercado -3  Potencial de crecimiento 5
 Calidad del producto -2  Estabilidad financiera 5
 Lealtad del cliente -4  Facilidad de ingreso al mercado 5
 Control sobre proveedores -3  Utilización de recursos 5
 Potencial de utilidades 5
Ventaja competitiva (V C) promedio- 3 Fuerza de la industria ( F I) promedio 5
Fuente: elaboración propia de matriz peyea.
CAFÉ ORGANICO

= 2 + (-3) = -1 eje Y

= 5 + (-3) = 2 eje X

CONCLUSION
Promedio FF 2
Promedio FI 5
Promedio EA -3
Promedio VC -3
Vector Direccional eje X 2
Vector Direccional eje Y -1
Fuente: elaboración propia, conclusión de la matriz peyea.

7
6
5
4
3
2
1
0
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 0 1 2 3 4 5 6 7

-2
-3 ( 2, -1)
-4
-5
-6
-7

Fuente: elaboración propia, posición de matriz peyea.


CAFÉ ORGANICO

El uso de esta matriz nos permite fortalecer algunas variables más a fondo que la
apreciada con el FODA, con lo que se destacan puntos como la fortaleza financiera de la
empresa entre la industria y la estabilidad del ambiente contra las ventajas competitivas
que muestra el negocio de café ayacuchano.

En línea al uso y evaluación de esta matriz se consiguió un resultado promedio que


permite establecer un vector a colocar en uno de los cuadrantes que esta matriz
establece para llegar a utilizar las estrategias más importantes con el objetivo de obtener
dirección y aprovechamiento de oportunidades para apalancarlas a favor del
emprendimiento en evaluación. Es por ello que se ubica el vector resultante en el cuarto
cuadrante, el cual está designado para desarrollar estrategias competitivas.
Es decir, que las estrategias establecidas deben generar en el negocio que permita
mantenerse constantemente competitivo en el mercado que para ello debe utilizar
estrategias de desarrollo de producto y penetración de mercado.

6.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)


Los puntajes EFI y EFE son de 2.30 Y 2.10 respectivamente para “CAFES
AYACUCHANOS”, que la ubican en el cuadrante V de la matriz. De acuerdo a la
ubicación, esta corresponde a la región dos, la cual sugiere desarrollarse selectivamente
para mejorar, enfocándose en dos estrategias específicas:
CAFÉ ORGANICO

TOTAL PONDERADO EFI

PROMEDIO
FUERTE DEBIL
2.0 A 2.99
3.0 A 4.0 1.0 A 1.99
2.30

FUERTE I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.0 A 4.0
INVERTIR INVERTIR DESARROLLARSE PARA
INTENSAMENTE PARA SELECTIVAMENTE Y MEJORAR
CRECER CONSTRUIR
PROMEDIO
2.0 A 2.99
2.10 IV V VI

INVERTIR DESARROLLARSE COSECHAR O


SELECTIVAMENTE Y SELECTIVAMENTE DESINVENTIR
DEBIL CONSTRUIR PARA MEJORAR
1.0 A 1.99
VII VIII IX

DESARROLLARSE COSECHAR DESINVERTIR


SELECTIVAMENTE Y
CONSTRUIR CON SUS
FORTALEZAS

Fuente: elaboración propia, grafico de matriz interna externa (IE)

La empresa “Café Ayacuchano” se encuentra ubicada en el cuadrante numero V como


resultado de los parámetros de las matrices EFI: 2.30 Y EFE: 2.10 en consecuencia las
estrategias a aplicar de acuerdo a las características de esta matriz son:
 Penetración de mercado.
 Desarrollo de producto.
CAFÉ ORGANICO

En esta Matriz se aplicará en la búsqueda de estrategias que combinen los ponderados


de la evaluación externa e interna del negocio. El resultado de esta matriz se obtiene al
cruzar los resultados de la matriz EFE y la matriz EFI, donde en la matriz IE se ubica en
cuadrante V (ponderado EFI de nivel promedio y ponderado EFE de nivel medio)
.como se observa para la empresa “Café Ayacucho”.

MEFE 2.10
MEFI 2.30

6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
“Café
1. Desarrollo de mercado. 1. Desarrollo de mercado.
Ayacuchano
2. Penetración de mercado.
” 2. Penetración de mercado.
3. Desarrollo de producto.

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE


3. Desarrollo de producto.
4. Integración horizontal.
4. Integración directa.
POSICIÓN COMPETITIVA

5. Desinversión
6. Liquidación 5. Integración hacia atrás.
6. Integración horizontal.
DEBIL

7. Diversificación relacionada.
CUADRANTE III CUADRANTE IV

1. Reducción 1. Diversificación relacionada.

2. Diversificación relacionada. 2. Diversificación no relacionada.

3. Diversificación no relacionada. 3. Empresas conjuntas.

4. Desinversión.

5. Liquidación.

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


CAFÉ ORGANICO
Fuente: elaboración propia matriz de gran estrategia.

Esta matriz nos ayudara hacer la comparación de los cuadrantes de crecimiento del
mercado y la posición competitiva del negocio, como se observa en esta matriz en cada
cuadrante tiene un determinado bloque de estrategias sugeridas, ; donde podemos ubicar
a la empresa “café Ayacuchano “entre los cuadrantes de crecimiento rápido del
mercado, también se observa una posición competitiva débil .Este cuadrante
corresponde al segundo , en el cual ya están establecidas una serie de estrategias , en las
cuales se tomaran las relaciones a penetración de mercado y desarrollo de producto. Si
bien este resultado se visualiza como repetitivo considerando los resultados de las
matrices anteriores, tener en cuenta en su plan estratégico si quiere mantenerse
competitivo; se busca obtener resultados al ejecutar un plan estratégico que no existía y
establecer los controles que permitirán mejorar los resultados a diario de la empresa
“Café ayacuchano”.

Resumen de las estrategias formuladas

Se llegó a la conclusión que la empresa “café Ayacuchano” tiene que orientar sus
estrategias por el lado de la diferenciación y orientado a la penetración de mercado, así
como también por el lado de desarrollo de producto, también sacar productos en otras
líneas, también es muy importante la creación del producto ancla.
CAFÉ ORGANICO

6.5. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP


INFORMACION PARA ELABORAR MATRIZ BCG DE LA CATEGORIA DE
CAFÉS ORGÁNICOS.

PARTICIPACION
VENTAS VENTAS TASA DE
PRODUCTO CATEGORIA DE MERCADO
2017 2018 CRECIM.
RELATIVA

25740.00 27720.00 0.93 7.69%


CAFÉ
PASADO CATEGORIA A

CAPUCHINO 15,120.00 20160.00 0.75 33.3%


CATEGORIA B

CAFÉ 14400.00 19800.00 0.73 37.5%


CATEGORIA C
EXPRESS

CAFÉ 28800.00 30240.00 0.95 5%


CATEGORIA D
SIMPLE

TOTAL 20.87%
Fuente: elaboración propia, matriz de boston consulting group.
CAFÉ ORGANICO

37.5%
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

33.3%

20.83%

1
0.75 0.73
PARTICIPACION DE MERCADO

Fuente: elaboración propia, matriz de crecimiento-participación.

Tiene una posición baja de participación del mercado, aunque compiten en mercados
que presentan crecimiento, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de
grandes inversiones para mantener aprovechar el crecimiento del mercado.

La empresa debe reforzar a los productos mediante la implementación de estrategias


intensivas como la penetración y desarrollo del mercado, el desarrollo de productos e
integración y fortalecimiento. Se propone implementar una estrategia externa intensiva
que incluya el desarrollo de productos de cafés orgánicos para ofrecer al mercado
propuestas de consumo.
CAFÉ ORGANICO

Las estrategias externas se centran en ampliar el portafolio de consumo para atender


distintos nichos, promover la diversidad de marcas mediante publicidad masiva así
como el empleo de puntos de venta en Ayacucho como en las regiones, ampliar la red
de distribución con sucursales como con depósitos en el territorio nacional, establecer
alianzas con distribuidores locales para aumentar el consumo per cápita delos cafés
orgánicos, y crecer en nuevos mercados.

CAPITULO VII

7. DETERMINACION DE ESTRATEGIA

7.1. ESTRATEGIA N° 01: PENETRACION DE MERCADO

En busca de aumentar la venta de producción, e incrementar la participación que tiene


una empresa en los diferentes mercados que opera, se ven presentes las diversas
estrategias de penetración de mercado. Pueden definirse como las medidas que puede
emplear una empresa para hacer frente y liderar las ventas por encima de la
competencia.

Contar con el portafolio de:

 Publicidad (emisoras radiales, televisión y para mayor captación de clientes


resaltar el uso de las redes sociales)

 Promociones. Se realizará packs promocionales para las fechas especiales.

 ajuste de los precios: Con esta medida, se busca ganar un mayor volumen de
venta al ser los precios más atractivos que el resto de la competencia.

 Incrementar los canales de distribución: café Ayacucho aumentara canales de


distribución mediante los cuales la empresa ofrecerá los productos al público,
brindando de esta forma una mayor facilidad para obtener los productos.
CAFÉ ORGANICO

 Aplicar la mejora de los productos: hacer mejoras a los productos para tener
mayores beneficios. Un aspecto nuevo y mejorado es un factor principal para
atraer clientes e incrementar la penetración en el mercado.

7.2. ESTRATEGIA N° 02: DESARROLLO DE PRODUCTO

Desarrollo de producto es una estrategia de crecimiento donde la meta del negocio es


introducir nuevos productos en mercados existentes. Esta estrategia puede requerir el
desarrollo de nuevas capacidades y es necesario que el negocio produzca nuevos
productos o modifique los actuales para satisfacer necesidades no cubiertas del mercado
actual.

 Producto estrella o ancla. El producto gancho se va a diferenciar de todos los


productos y vamos a poder posicionar la marca cuyo objetivo es que los clientes
puedan diferenciar.

Nuestro proyecto son los “coffe Ayacuchanito + la torta de café”

 Productos por líneas. línea de café ayacuchanito diversos tamaños y


presentaciones, lo cual brindar Flexibilidad en la atención a un mercado con
diferentes gustos de consumo.

 Necesidades del consumidor: para desarrollar nuevos productos es


simplemente enfocarse en las necesidades del consumidor.

 Innovación: café Ayacucho desarrollara nuevos productos.

 creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos:

Determinando los atributos deseados por los consumidores y estableciendo


normas de calidad a cada atributo.
CAFÉ ORGANICO

7.3. PRODUCTO ANCLA


coffe ayacuchano doble

Café que han sido cultivados mediante procesos que buscan contribuir a la mejora del
suelo, utilizando técnicas que lo hagan más fértil a la producción de un café de la más
alta calidad. Un café que se produce desde la honestidad, sin la ayuda de sustancias
químicas artificiales, como pesticidas y herbicidas.

La cantidad de café que suele colocarse, por lo general, es de 7 gramos por taza (una
cucharadita al ras). El tiempo ideal que debe llevar preparar un buen café con cuerpo, en
su punto exacto y con crema, que será el reflejo de su calidad y perfección, es de 20 a
25 segundos (por supuesto, dependiendo del tamaño de la taza).

Es un café fresco y delicioso.

Coffe Ayacuchanito doble

Venta: lunes a sábado

Combinación: coffe Ayacuchanito + torta de café (incluye para llevar)

Precio: S/. 9.00


CAFÉ ORGANICO

CONCLUSIONES

 Como conclusión de este plan estratégico queremos destacar los puntos clave para
comprender el marco general en el que se desarrollará el negocio y su viabilidad,
identificando nuestros puntos fuertes, el factor clave de éxito y los posibles riesgos.

 El profundo análisis realizado, tanto del entorno social en Ayacuchano, la evolución de


la sociedad, el sector de cafetería nos lleva a la convicción de que es el momento para
desarrollar nuestro producto para incluirnos en el mercado.

 De la misma forma que se ha identificado la oportunidad, el análisis realizado muestra


los posibles riesgos que deberán afrontarse.
CAFÉ ORGANICO