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¿Por qué necesitan las empresas un cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integral mide la actuación gerencial con indicadores financieros, pero también realiza mediciones que
vinculan al cliente, procesos internos, empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

El CMI debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan
tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.

Los indicadores financieros


Las empresas además de preocuparse se tener un alto rendimiento sobre las inversiones, deben preocuparse de su
potencial de crecimiento.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de entornos
competitivos, son necesarios indicadores que permitan saber las acciones a realizar hoy y el día después, para crear un
valor financiero futuro.

El cuadro de mando integral


Traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación organizados en 4
perspectivas diferentes:
 Finanzas: Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución, contribuyen a la mejora del mínimo aceptable. Relacionado a la rentabilidad

 Clientes: Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada
en el mercado, que proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categoría superior. Los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de
actuación de la unidad de negocio en los segmentos seleccionados.

 Procesos internos: Los ejecutivos identifican los procesos críticos en los que la organización debe ser excelente,
los que permiten: Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes, y Satisfacer las expectativas
de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Esta perspectiva incorpora objetivos y medidas para el
ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta.

 Formación y crecimiento: Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Los negocios tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los
sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

Se espera que las energías, las capacidades y el conocimiento de todo el personal de la organización sean hacia la
consecución de los objetivos a largo plazo.

El cuadro de mando incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsaran los resultados
deseados para el futuro.

Vinculación indicadores múltiples del CMI para formar una sola estrategia
Las medidas de un CMI deben formar una serie de objetivos y vínculos consistentes y reforzantes. Los vínculos deben
incorporar relaciones de causa-efecto y mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de actuación.

El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos de las diversas perspectivas, a
fin de que puedan ser gestionadas y validadas.

Los inductores de actuación son indicadores previsionales de la estrategia de la unidad de negocio. Las medidas de
resultados sin los inductores de actuación no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados, ni proporcionan
una indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito.

Los inductores de la actuación sin medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir
mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si estas mejoras operativas han sido transformadas
en un negocio aumentado con clientes nuevos y actuales, y finalmente en una mejor actuación financiera.
¿Deben eliminar los indicadores financieros?
Los indicadores financieros sirven para recordar que una mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la
productividad y de los nuevos productos, son medios para un fin, no un fin en sí mismo.

Las mejoras de la satisfacción del cliente, calidad, tiempos de ciclo y habilidad y motivaciones de los empleados,
benefician a una empresa solo cuando pueden traducirse en mejoras de las cuentas financieras (mas ventas menos gastos
operativos y mayor utilización de los activos.

¿4 perspectivas son suficientes?


Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o más
perspectivas adicionales. El CMI no incorpora explícitamente los intereses de algunos grupos de interés, como empleados,
proveedores y comunidad.

Todos los intereses de los grupos de interés, cuando son vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de negocio,
pueden ser incorporados a un CMI. Sin embargo, los objetivos de los grupos de interés no deben ser añadidos al cuadro de
mando a través de un conjunto aislado de medidas que los directivos deben mantener controladas, es más eficaz utilizar
sistemas de control.

La unidad organizativa para un CMI


Una UEN ideal para un CMI conduce las actividades a través de toda una cadena de valor: innovación, operaciones,
marketing, distribución, ventas y servicio. Y lo más importante, posee una estrategia bien definida.

Para saber si un departamento o una unidad funcional debería tener un CMI, se debe averiguar si la unidad de la
organización tiene misión, estrategia, clientes y procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia.

Un CMI a nivel corporativo establece un marco común y también la forma en que la corporación añade valor, más allá del
valor creado por la colección de UEN que operan como unidades independientes.

¿Posicionamiento estratégico o motivación por las competencias centrales/capacidades?


La estrategia se enfoca en:
 Elección de los segmentos de mercado y de clientes que la unidad de negocio tiene la intención de servir
 Identificación de los procesos críticos internos en que la unidad debe sobresalir, para hacer llegar la propuesta de
valor a los clientes que se encuentran en los segmentos de mercado seleccionados.
 Selección de las capacidades individuales y de la organización exigidas por los objetivos internos, de clientes y
financieros

El CMI es un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El CMI
proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos, y para controlar y vigilar la
puesta en práctica de esa estrategia durante periodos subsiguientes.

¿Cómo medir la estrategia empresarial?


A medida que los directivos empiecen a utilizar sus cuadros de mando para los procesos clave de gestión, adquirirán
nuevas percepciones respecto a este: que indicadores no funcionan, cuáles deben ser modificados y que nuevos
indicadores se éxito estratégico han surgido y deben ser incorporados al cuadro de mando.

Perspectiva Indicadores genéricos


Finanzas Rendimientos sobre las inversiones y valor añadido económico
Clientes Satisfacción, retención y cuota de mercado
Procesos internos Calidad, tiempo de respuesta, coste e introducción de nuevos productos
Formación y crecimiento Satisfacción de los empleados y disponibilidad de sistemas de información

Es importante incorporar independiente de estos, indicadores que se deriven específicamente de la estrategia de una
organización.
Gobierno corporativo y los stakeholders

En una empresa los aspectos económicos, medioambientales y de impacto social son relevantes en la actividad
empresarial, por lo cual es necesario generar nuevas habilidades, capacidades y enfoques en la forma de gestión, para que
la actuación de la empresa sea compatible con lo que la sociedad espera de ellas.

La estrategia debe incorporar variables volátiles a los cambios de la sociedad, es decir, todos los escenarios que la
empresa enfrenta en su medio social. Esta estrategia construye confianza en el tiempo a partir de las acciones y actitudes
de la organización, formando la reputación corporativa.

El directorio debiese dar seguimiento a esta estrategia, cuyo valor radicara en el aporte que significara para la
sustentabilidad de la organización en el tiempo.

La responsabilidad del directorio en materia de información

Los clientes y potenciales clientes deciden en función del producto o servicio, como también de la cultura y prácticas de
valores de la empresa en sí. Lo mismo ocurre con los proveedores, accionistas, trabajadores y autoridades, quienes
demandan más transparencia e información de la S.A. Existe un estándar legal y uno voluntario en cuando a transparencia
informativa.

 Tipo de información: Relacionado a la información que pueden divulgar y cual deben proteger
 Características de la información: clara, suficiente, fidedigna y oportuna. Debe existir fácil acceso a la
información, que va de la mano con la claridad de la misma, que este en lenguaje sencillo y entendible.
 Sustento y procedimiento: utilizar un lenguaje estandarizado hace comparable la información y le da más
confianza. También es importante saber de dónde sale la información.
 Quien debe informar: los voceros debe ser especialistas en los temas de su especialidad o con suficiente
credibilidad para inspirar confianza. No necesariamente debe ser la gerencia.
 Que comunicar: La S.A. debe informar, consultar, explicar y fundamentar, y eso solo lo puede hacer bien alguien
que domina el tema y que actúa con transparencia.

Deber individual del director respecto de la información de la sociedad


El deber colectivo del directorio es de contar con políticas, sistemas y buenas prácticas de información y comunicación
con sus accionistas y grupos de interés, incluyendo el público en general.

El director tiene como deber individual informarse, proteger la información obtenida para el ejercicio del cargo y guardar
reserva de esta información.

En la medida que todos los grupos de interés estén informados y sus expectativas estén satisfechas, la S.A. forjara una
buena reputación. La clave para ello es comunicar la verdad de forma oportuna a quienes tienen el derecho a saberla.

Directorio y riesgo, una relación necesaria

La dificultad para evitar riesgos que pueden tener consecuencias desastrosas para una organización, se debe a la falta de
conocimiento de los riesgos asociados a una decisión o a que los incentivos diseñados para tomarlos son excesivos e
inconsistentes con lo aceptable por los accionistas.

Es necesario modificar la causa raíz del riesgo para que este desaparezca o se mitigue de forma permanente. Es importante
la identificación de los riesgos relevantes que enfrenta la empresa.
¿Qué hacer con el riesgo?
Una vez identificados los riesgos, es necesario tomar acción sobre ellos. Las opciones son 4, y se llaman las 4Ts:
 Tratarlo: incluye la identificación, determinar impacto en la organización, estimar probabilidad de ocurrencia y
diseñar medidas de mitigación.
 Tolerarlo: los mismo pasos, pero si la probabilidad de ocurrencia o el impacto es bajo, se decide no tomar acción
sobre este.
 Transferirlo: contratación de seguros, asociaciones estratégicas para reducir la exposición propia a los riesgos.
 Terminarlo: se termina la actividad que genera el riesgo. Medida extrema

El rol del directorio


El papel que el directorio debe cumplir en el maneo de riesgos de la compañía es fundamental y se divide en 2
componentes:
 Definir el marco de referencia para el comportamiento organizacional: Aquí debe definir los valores que guían la
organización y comunicarlos de manera efectiva a todos sus miembros. También debe establecer los límites de
comportamiento de los miembros de la organización (código de conducta).
 Supervisar el manejo de los riesgos operacionales: Debe definir el apetito al riesgo de la organización, definir qué
hacer con los riesgos, supervisar la implementación del ERM, controlar y manejar los riesgos y mantenerse
informado respecto a ellos.

Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia

La ejecución es el resultado de miles de decisiones tomadas a diario por empleados que actúan de acuerdo a la
información que tienen y a su interés propio.

Para mejorar el desempeño en el área de ejecución, se identifican 4 pilares que los ejecutivos pueden utilizar:
 Esclarecer los derechos de decisión
 Diseñar flujos de información
 Alinear los incentivos
 Hacer cambios en la estructura

Muchos se lanzan de lleno a hacer cambios estructurales, ya que son cambios visibles y concretos, pero solo generan
eficiencia en el corto plazo. Las acciones relacionadas con derechos de decisión y flujos de información son más
importantes.

Como resultado de un estudio, se realizó un listado de las 17 características que hacen que una organización sea eficaz en
la implementación de su estrategia. Las características son ordenadas según su influencia relativa, dejando en claro la
importancia de los derechos de decisión y los flujos de información para la ejecución eficaz de la estrategia.

1. Todos tienen una idea clara de las decisiones y las acciones por las que son responsables.
2. La información importante sobre el entorno competitivo llega rápido a la casa matriz
3. Una vez tomadas, las decisiones rara vez se cuestionan
4. La información fluye libremente entre las fronteras organizacionales
5. Los empleados en la línea y en terreno normalmente cuentan con la información que necesitan para
comprender como sus decisiones cotidianas impactan en los resultados finales.

Los 4 pilares útiles para mejorar la ejecución están unidos, por ejemplo, los derechos pocos claros de decisión
no solo paralizan la toma de decisiones, sino que también impiden el flujo de información, separan el
desempeño de las recompensas y generan atajos que subvierten las líneas formales de subordinación.

El primer paso para la transformación es identificar las fuentes del problema, luego se pueden tomar medidas,
donde se presentan los “Los pasos para fortalecer los pilares de la ejecución”. Pocos empleados concuerdan que
las decisiones estratégicas y operacionales importantes son rápidamente traducidas a la acción.