You are on page 1of 25

Instituto de Geociências - UNICAMP Departamento de Política Científica e Tecnológica

CT018 – Gestão Estratégica da Inovação na Empresa Professor Responsável: Ruy de Quadros Carvalho

Ferramentas de Gestão da Inovação Tecnológica Uma análise da aplicação do funil de inovação em uma organização de bens de consumo Muriel de Oliveira Gavira Ana Flávia Portilho Ferro Sandra Simm Rohrich Ruy Quadros de Carvalho 1. Introdução Desde a segunda Revolução Industrial, na segunda metade do século XIX, o desenvolvimento de novos produtos tem sido cada vez mais valorizado. Schumpeter foi um dos primeiros estudiosos a ressaltar a importância da mudança técnica para o crescimento econômico. Segundo este autor, a inovação é a fonte crucial de competição efetiva, de desenvolvimento econômico e de transformação da sociedade. Ainda, para Schumpeter, a competição advinda de um produto, processo ou organização novos ou melhorados é mais devastadora que a competição não inovativa (Freeman, 2003). A quantidade e a complexidade das inovações têm aumentado rapidamente, sobretudo nos últimos anos. Como principais forças que influenciam a busca competitiva por velocidade, eficiência e qualidade no desenvolvimento das inovações estão: a mudança nos padrões de concorrência entre as organizações, as expectativas dos consumidores com relação à qualidade e a tecnologia. Em um ambiente extremamente competitivo, as organizações querem conquistar cada vez mais mercados, com produtos diferenciados que atendam aos consumidores e, simultaneamente, alcançar vantagens competitivas sustentáveis (Clark & Wheelwright, 1993). Mas a inovação, ao contrário do que se pensa, não acontece por acaso. A gestão da inovação é um conjunto de práticas, conceitos e ferramentas que ajuda o tomador de decisão a organizar o processo de geração de inovações, renovação da empresa, geração de novos negócios e de valor em cima de inovação. Segundo Carvalho (2004), “a idéia da gestão da inovação tecnológica é estruturar, com uma atenção de nível estratégico, as subfunções, as ferramentas, os processos e as rotinas que precisam funcionar com organização, periodicidade e previsibilidade para que inovação não seja algo espontâneo. Há desde ferramentas de planejamento e prospecção de atividades, até ferramentas de avaliação”. O funil de inovação é uma dentre as ferramentas disponíveis para se fazer a gestão formal da inovação diretamente direcionada para o mercado. É um método visual para lidar com novas idéias

e inovações e fornece uma base adequada para representar, monitorar e gerir a inovação na empresa. O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma análise detalhada do processo de gestão da inovação mediante a utilização desta ferramenta em uma empresa multinacional de bens de consumo. Mais detalhadamente, procurar-se-á confrontar a teoria de implementação e utilização do funil com a prática e rotina da empresa. Primeiramente é apresentada uma revisão bibliográfica sobre a gestão de projetos de inovação e algumas das ferramentas disponíveis. Em seguida, apresenta-se a metodologia do trabalho, o estudo de caso realizado e, finalmente, as considerações finais. 2. Gestão de Projetos de Inovação O atual dinamismo do mercado propicia o constante surgimento de negócios cada vez mais competitivos. Esta realidade pode afetar todas as organizações na medida em que tentam oferecer produtos cada vez mais diferenciados para os clientes. Clark & Wheelwright (1993), no entanto, destacam que as grandes organizações podem alcançar vantagens competitivas mediante o aproveitamento dos ganhos de mercados obtidos com a curva da experiência. Mesmo considerando a vantagem imediata das grandes corporações tanto nos pequenos quanto nos grandes negócios, há requisitos nos níveis macro e micro ambientais que influenciam as suas trajetórias tecnológicas. São considerados filtros que determinam o sucesso de uma inovação e a sua potencialidade de comercialização (Dunphy, Herbig & Howes, 1996). Os requisitos de nível macro incluem:
a) Características tecnológicas: a evolução dos sistemas energéticos, a evolução do sistema de transportes e as tecnologias de informação. b) Tendências socioculturais: a disposição para enfrentar incertezas e riscos; a orientação em longo prazo; e a prontidão em aceitar as mudanças. c) Infra-estrutura disponível: capital de risco e incentivos governamentais disponíveis que podem incentivar as atividades inovadoras. d) Estrutura de uma indústria: depende do produto em particular, no caso de indústrias que vendem uma commodity, como o aço e a madeira, as inovações são incrementais, enquanto que, em setores mais competitivos, as pressões do mercado inspiram as inovações radicais.

No nível micro os requisitos são mais vulneráveis às estratégias das organizações:
a) Tamanho e natureza da organização: devido aos elevados custos de P&D, as grandes empresas deveriam ter um número maior de inovações. Porém, atualmente, têm apresentado orçamentos de P&D ineficientes e falta de foco em MKT . Nas pequenas empresas os custos fixos são menores, mas não têm grande poder de manutenção se falharem no processo. As firmas de tamanho médio seriam ideais em termos de recursos e capacidade inovadora, pequenas o suficiente para manterem o espírito

as atitudes de marketing. dependendo da complexidade. facilitam a inserção no mercado internacional. P&D. a estratégia desencadeadora é controlada e liderada pelos gestores de negócios e de P&D (figura 1). são criadas as estratégias de P&D. As habilidades da alta administração em influenciar a condução de um negócio relevante de P&D e inovação é máxima em companhias que adotam essa filosofia. 1996). que são gerenciados por cientistas e tecnologistas. improdutiva. Cheng (2000) destaca que o estudo do desenvolvimento de produtos a nível estratégico é uma tentativa de articulação das necessidades de mercado. Quanto a estes times que trabalham nos projetos. Quanto a esta participação do gestor. os indivíduos acabam sendo alocados em vários projetos . tornando-se. Ganguly (1999) ressalta que Clark & Wheelright (Ano) deram duas contribuições de influência significativa na maneira em que os projetos de inovação são gerenciados. desde a geração de idéias até seu lançamento. com a participação de membros de marketing. c) Estabelecimento de padrões para a difusão da inovação: os padrões podem reduzir as incertezas sobre uma inovação. entre outros. Além disso. Diferentemente dos projetos voltados à ciência básica. a partir dela. muitas vezes. a complementaridade de produtos e o melhor aproveitamento das relações com os fornecedores. onde. dando origem ao eixo vertical. Primeiramente. das possibilidades tecnológicas e das competências da empresa. Herbig & Howes. Clark & Wheelright também acreditam no sucesso de projetos formados por times. os projetos de inovação são gerenciados por times multidisciplinares. Estas equipes multidisciplinares têm como ponto inicial a estratégia de negócios e. Cheng (2000) organiza duas dimensões: Na primeira dimensão estaria o horizonte de planejamento e sua respectiva importância. b) Atitudes dos gestores: o entendimento do mercado. Este fator é destacado porque contrasta com a tradição histórica em que a intervenção do gestor era tardia e pouca planejada. A estratégia de P&D fornece as informações para a construção da base de ciência e tecnologia para um negócio em particular ou para um grupo de negócios. os temporários parecem ter mais sucesso que os permanentes ou semi-permanentes e as firmas de sucesso freqüentemente pagam bônus e oferecem planos de carreiras alternativos para habilidades científicas e técnicas (Dunphy.empreendedor. Na dimensão horizontal estaria o ciclo do desenvolvimento do produto. conforme pode ser observado na figura 1 (Ganguly. não tendo tantos processos burocráticos quanto as grandes empresas. Num extremo estariam as questões estratégicas e no outro as operacionais. A segunda contribuição proposta por Clark & Wheelright (ano) está na participação dos indivíduos. afirmaram que nas empresas que adotam a filosofia do P&D dirigido aos negócios.1993). o desenvolvimento mais eficiente e o uso efetivo de tecnologia externa podem facilitar a inovação (Clark & Wheelwright. 1999). Ainda quanto à gestão do desenvolvimento de novos produtos.

Ferramentas para a gestão da inovação Uma questão fundamental para os times de inovação é a definição sobre quais serão os projetos e o grau de inovação que será proposto em cada um deles. a matriz de relação consumidor/tecnologia (figura . podendo ser alcançada mediante reuniões produtivas. 2003).. Os autores ainda afirmam que. Outra questão mencionada é a motivação. 1994 apud Rabechine Junior & Carvalho. pois sem a motivação das pessoas dificilmente os objetivos são alcançados. As constantes mudanças dos membros que compõem os times e também a dificuldade em perceber os integrantes do time como uma entidade única são alguns dos fatores limitantes.simultaneamente. através do comportamento do gerente do projeto que pode ser mais voltado às pessoas do grupo (Frame. Seleção de projeto/ + negócio principal FUNIL INOVAÇÃO Supply chain Figura 1 – Building blocks in an innovation process Fonte: Ganguly (1999. gates. ao passo que. finalmente. em outras circunstâncias. O importante neste caso é a correlação entre a inovação gerada pela empresa e o grau de inovação percebido pelo consumidor. na gestão dos times. Para melhor visualizar esta problemática. 3. Muitos produtos que apresentam pequenas modificações muitas vezes agregam grande valor para o seu público alvo. interação. mas que não acarreta em mudanças de valor na percepção do consumidor. criação de um espaço físico próprio para o grupo..109). Rabechine Junior & Carvalho (2003) destacam que o gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil. p. há um grande avanço tecnológico que pode até mesmo refletir em redução do custo. as tarefas (objetivos e clareza dos resultados esperados) seriam menos relevantes que as pessoas. Realidades competitivas Estratégia de negócios Consciência do consumidor C&T Base Estratégia de P&D prioridades. reconhecimento de esforços especiais e.

Na matriz há uma escala que caracteriza o grau de inovação de um produto. Os projetos de Platform têm maiores intervenções tecnológicas. as expectativas do consumidor são divididas em classes de produtos e serviços (novo produto/serviço. (Ganguly. 1993). melhorias. rotineiros e concluídos em um prazo muito curto. há outras ferramentas que são adotadas nos processos de desenvolvimento de novos produtos. Além da matriz de relação consumidor/tecnologia. incremental. Edgett & Kleinschmidt 2002). chamados de projetos Derivative. Os projetos Breakthroug têm longos períodos de gestação. usualmente na ordem de 5 anos ou mais. denominados Breakthrough. Em seguida estão os projetos que representam melhorias incrementais em bens e serviços que podem levar de 15 a 30 meses. Nesta matriz proposta por Ganguly (1999). enquanto isso a tecnologia é dividida em vários níveis de complexidade (básica.2) demonstra a importância do equilíbrio entre inovação tecnológica gerada e percebida. 1999. sem mudanças). variação. Os indivíduos que participam deste tipo de projeto geralmente não participam de mais de dois times simultaneamente. oriundos de novos descobrimentos científicos relevantes para um produto ou serviço em particular. Nestes são criadas novas ou pequenas variações em alguma categoria de projetos. nova geração e radical). principalmente através da utilização de dois modelos: 1) a estrutura genérica de stage gate com suas etapas e processos de decisão (Cooper.111). Segundo Cheng (2000). Há primeiramente os projetos de Brand support. Clark & Wheelright. New core product/service new benefits improvement variant no change User value perception Utilização de recursos Radical Breakthrough low medium high Next generation Platform Enabling technology Locais diferentes Incremental Derivative Brand support Figura 2 – Customer/technology matrix Fonte: Ganguly (1999. p. os projetos que geram rupturas tecnológicas. Finalmente. e 2) a estrutura do funil com as suas variantes Base . as empresas com as melhores práticas têm utilizado o processo formal como guia da inovação. novos benefícios. o tempo médio desde o início do projeto é de 30 a 48 meses. tendem a ser raras oportunidades exploradas a partir de descobertas científicas radicais. Até o lançamento do produto.

Edgett & Kleinschmidt (2002. o Stage Gate tem ao todo cinco estágios. definição conjunta. five gate model along with Discovery and Post-Launch Review Fonte: Cooper. o design do Stage Gate é formado primeiramente por uma etapa de geração de idéias. produção em série e phase-out (Nascimento. O processo de desenvolvimento de produtos da EMBRAER (empresa fabricante de aviões) é um exemplo de aplicação do modelo. 3.(Clark & Wheelwright. os times de inovação procuram reduzir o número de idéias e focar os seus esforços naquelas com maior probabilidade de sucesso. os chamados Gates. Edgett & Kleinschmidt. o ERJ. que são 5. Dentre diversas possibilidades. geralmente há uma concorrência antes da decisão sobre qual produto será lançado no mercado. Com o propósito de lançar um novo produto no mercado. A estrutura genérica do Stage Gate é uma prática de gestão criada por Cooper & Associates Consultants Inc. 1).1. que vão desde a análise da oportunidade até o lançamento do produto no mercado. Em uma das aeronaves. Discovery Idea Screen Gate 1 Second Screen Gate 2 Gate 3 Go to development Gate 4 Go to testing Gate 5 Go to Launch Stage 1 Scoping Stage 2 Build Business Case Stage 3 Development Stage 4 Testing & Validation Stage 5 Launch Postlaunch Review Figura 3 – Stage Gate: a five stage. O Funil de Inovação Para indústrias de bens de consumo. Caso a idéia seja reprovada em um destes Gates a idéia pode ser imediatamente interrompida (Cooper. Entre cada um dos cinco estágios citados há um momento de decisão quanto à continuidade do projeto. detalhamento e certificação. 2002). 1993). onde são coletadas informações do mercado. onde a volume de idéias para novos produtos tende a ser muito maior. Este é . Nestes casos uma das ferramentas adotadas pelas organizações é o Funil de Inovação. 2002). p. o Stage Gate foi desenvolvido em 5 fases com as seguintes denominações: estudos preliminares. farmacêuticas e de máquinas. Conforme pode ser observado na figura 3. Esta ferramenta possui vários estágios para o desenvolvimento de um novo produto e é muito empregada em setores de alta complexidade tecnológica: indústrias automobilísticas.

Feasibility. É identificado o potencial de extensão da marca. São identificadas as necessidades do consumidor e as idéias passam por uma avaliação de portfólio. Com base no documento elaborado acontece o primeiro Gate. É uma estrutura gráfica de pensamento sobre a geração e avaliação de opções alternativas de desenvolvimento de um novo produto. bem como a avaliação prévia quanto a critérios financeiros e quanto ao uso apropriado de recursos. nela são refinadas as idéias e desenvolvidos os conceitos técnicos e de mercado iniciais. em média. Na segunda fase. em que os gestores decidem quanto à continuidade ou não do projeto avaliado. lançando. Outro exemplo de aplicação do funil foi observado na gestão da NATURA (produz e comercializa cosméticos via vendas diretas). 1993). os projetos podem ser reprovados e conseqüentemente interrompidos em qualquer um dos Gates. dentro do funil há três sessões chave. As avaliações que classificam as idéias podem analisar os possíveis impactos causados nos produtos estabelecidos. a originalidade da idéia e o prazo de execução (Das. 2002). independentemente do estágio de desenvolvimento em que se encontra. também é analisada a atratividade de novos negócios e são definidas as prioridades. No início ou boca do funil. bem como os . A empresa adotou o modelo de Funil de Inovação proposto por Clark & Wheelwright devido à variedade de projetos acontecendo simultaneamente e com rápida renovação. 1999. o mix de produtos a ser desenvolvido é refinado. as novas idéias são acumuladas para testar a viabilidade e a conformidade com as estratégias de negócios da empresa. monitorar e gerenciar a inovação em um negócio (Ganguly. Geralmente as novas idéias são derivadas de um amplo conhecimento do mercado. 2002). Além dos elementos. Durante a execução do funil. também chamados de Gates. O funil fornece uma ferramenta total de desenvolvimento com as seguintes características: a geração e revisão de alternativas. dois dos quais estão fora do funil. um deles sendo o início ou boca e o outro a cauda. Em algumas organizações há uma seleção prévia das idéias antes da sua entrada no funil. Após o levantamento das informações citadas é elaborado um documento denominado Reporting plan. a seqüência de decisões críticas e a natureza da decisão (incluindo os envolvidos e critérios usados) (Clark & Wheelwright. p. Esta seleção pode ser feita mediante pontuações relacionadas a conceitos tais como “idéia excelente” ou “idéia rejeitada”. ou final. cada uma delas separadas por um ponto de decisão quanto a prosseguir ou não (go-no-go). O funil de inovação pode ser “uma excelente base para representar. bem como da tecnologia necessária para o processo de transformação de bens e serviços (Ganguly 1999). denominado Charter gate. A primeira fase do funil é denominada Ideas. 108)”. O funil é formado por 5 elementos (figura 4).o instrumento escolhido pela UNILEVER no processo de desenvolvimento de novos produtos. Na boca ou entrada do funil estão as propostas de inovação ou idéias a serem avaliadas e no outro extremo estão os bens e serviços para lançamento no mercado. sete novas linhas de produto por ano (Nascimento.

o desenvolvimento do funil possui três caminhos críticos: as regras de gestão. o plano comercial é preparado. após o lançamento. é definido o mix de marketing e de produto e as áreas funcionais aprovam o plano de lançamento. também ocorre a avaliação quanto a viabilidade técnica e financeira do projeto como um todo. 116). as soluções rotineiras que são provenientes de projetos menores ou mais simples são atribuídas aos gerentes de nível médio. é avaliada a performance potencial do produto e ações padronizadas. análise da resposta competitiva e do feedback dos consumidores. Clark e Wheelwright (1993) desenvolveram o funil de inovação como uma ferramenta para pensar sobre a geração de idéias alternativas para o desenvolvimento a fim de chegar à convergência em torno de um conceito e design específicos para o mercado. Há uma revisão da tecnologia e análise quanto à estratégia atual. há um monitoramento da performance. A quarta fase é a Implementation. pela última vez acontece a decisão quanto à continuidade ou interrupção do projeto. Segundo os autores.consumidores e a área comercial são quantificados com maior precisão. onde. Após estas avaliações é elaborada a proposta de capital para aprovação. O desafio para a alta administração estaria em direcionar o início dos projetos e transferir as responsabilidades de execução para os . Quanto às regras de gestão. Após o levantamento destes dados acontece o terceiro gate. o Contract gate. Além disso. Novamente estas informações coletadas tornam-se critérios de decisão para o próximo gate. Nela é preparada a proposta de operação e ocorre a consolidação dos documentos. o Launch. a concorrência entre projetos e o mix de projetos. Finalmente a quinta fase. Launch Implementation Feasibility Capability Ideas Innovation ideas Contract Gate Charter Gate Launch Gate Innovation projects Figura 4 .Activities in an innovation funnel Fonte: Ganguly (1999. A terceira fase é a Capability. p. onde. o Launch gate. em que o capital é disponibilizado mediante a implementação da proposta de capital.

25). sendo uma ferramenta para guiar as escolhas e fazer combinações entre necessidades e oportunidades. quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais.executivos de nível intermediário. ao contrário das desvantagens anteriormente citadas. p. os autores sugerem que um funil bem estruturado ajudaria a identificar problemas e fraquezas da organização. Segundo Godoy (1995. Quando a empresa opta por um único funil também ocorrem algumas complicações. mas vários. Clark & Wheelwright (1993) ainda destacam que. focando em um público-alvo diferente para cada projeto. Metodologia O estudo em questão foi realizado de acordo com os critérios utilizados para um estudo de caso. Neste caso o direcionamento para nichos diferentes poderia facilitar a diversificação e proporcionar uma maior abrangência de mercado. as decisões se tornam mais confusas. mesmo utilizando a ferramenta do funil. o estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa empírica que investiga fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto de vida real. 4. a maioria das organizações tem processos confusos e desorganizados e muitas vezes são ineficientes. que só poderão ser analisados dentro de um contexto de vida real. A organização também deve considerar as relações com o canal de distribuição. Ademais. poucos produtos chegam ao mercado. De acordo com Yin (1989. oferecendo sugestões no decorrer do processo que acabam tendo certa preferência no momento da seleção.23). na prática. o funil não é tão semelhante à teoria. muitas vezes a escolha acaba sendo aleatória e a continuidade do desenvolvimento acaba se complicando. enquanto outros estão isolados em um mundo particular. pois dificilmente chegam a um acordo quanto a qual projeto selecionar. se os canais de distribuição estão mudando. em . A organização precisa estar certa que esse mix de projetos é condizente com as futuras oportunidades de distribuição e necessidades. Contudo. muitas idéias são rapidamente interrompidas e. cada um com suas próprias idéias e inputs no desenvolvimento do processo. A realidade é que. Quando há vários funis acontecendo simultaneamente. nestes casos geralmente há interferências da alta administração. no final. o estudo de caso tem-se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder como e por que certos fenômenos ocorrem. Geralmente as empresas não têm apenas um funil. Alguns destes pequenos funis são importantes e bem conectados. p. A escolha entre projetos é uma das tarefas mais difíceis para o gestor de inovação. Outro caminho crítico é providenciar um mix de projetos que construa posições de mercado e desenvolva capacidades em áreas onde não estavam anteriormente. As fontes de idéias geralmente provocam incertezas.

As fontes primárias foram obtidas por meio de três entrevistas semi-estruturadas realizadas na unidade de alimentos em Valinhos e na unidade de higiene pessoal em São Paulo (Vila Anastácio). são as fontes mais utilizadas no estudo de caso. os procedimentos qualitativos visam compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais. KnorrCica etc. A unidade de análise deste estudo foi a empresa Unilever. contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar. espalhados pelas várias categorias de negócios. o entendimento de particularidades do comportamento dos indivíduos.situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidas. sendo 13. A coleta de dados foi realizada por meio da análise de documentos e entrevistas que. estes centros realizam atividades de desenvolvimento e experimentação de novas formulações e tecnologias. Estes são os casos de marcas premiadas com o Top of Mind como Lux. Possui 234. de limpeza doméstica e higiene pessoal. GBC (Global Brand Centre). onde se utiliza múltiplas fontes de evidência. manutenção e gerenciamento de informações técnicas etc. processos para produtos finais. espalhados em 14 unidades de produção instaladas em São Paulo. Seus produtos estão espalhados por cento e cinqüenta países e seu faturamento bruto mundial em 2003 foi de 42. 122). Regional Innovation Centre (RIC).9 bilhões de Euros. Kibon.000 funcionários no mundo. Para tanto. Doriana. A aposta em produtos inovadores é um dos princípios da empresa e uma forma de garantir sua evolução e crescimento. Estudo de caso: UNILEVER A Unilever é uma multinacional anglo-holandesa com atividades em vários segmentos de negócios. segundo Richardson (1989. Atualmente. Goiás e Pernambuco. Global Technical Centre (GTC) da marca Lux. em maior nível de profundidade. algumas delas permanecem por muitos anos e levam a empresa a posições de liderança. Como fontes secundárias foram utilizados manuais formatados pela organização que são utilizados como guias para os projetos de inovação. De maneira geral. No estado de São Paulo. algumas unidades se destacam. análises envolvendo consumidores. 5.450 no Brasil. esses centros são em número de setenta. uma empresa multinacional produtora de bens de consumo nos setores alimentício. Hellmann's. Minas Gerais. a Unilever criou centros de inovação que estão espalhados pelo mundo todo. como o Latin America Food Innovation Centre (LAFIC). entre eles alimentação. A empresa possui um grande portfolio de marcas que com freqüência se renovam. conforme citado por Gil (1991. Alguns desses centros estão localizados no Brasil. desenvolvimento de novos materiais de embalagem e equipamentos. higiene pessoal e limpeza doméstica.39). Omo. p. A análise dos dados foi realizada de forma descritivo-qualitativa onde. p. Centro de Inovação de Higiene Bucal. .

Na matriz da empresa há uma auditoria que examina a correta utilização do processo de inovação. eram os trainees os responsáveis pelo gerenciamento do funil. dificuldades. um dos princípios da Unilever é a inovação constante de seus produtos e processos. prejudicando o envolvimento de todas as demais camadas hierárquicas. os quais podem elevar seu conceito de acordo com o desempenho observado. papel da liderança. A exemplo do que ocorre com outras certificações. Esse processo é utilizado para diversos tipos de projetos de inovação. havendo apenas uma diferença na periodicidade das reuniões. a empresa usa ferramentas na gestão de suas inovações. se os gates ocorrem perfeitamente e se todos os projetos passam pelo funil ou estão dentro do funil. tipos de projetos (portfolio). No princípio. Um certificado é concedido quando a unidade demonstra utilizar corretamente o funil. A área de alimentos do Brasil conseguiu esse certificado apenas em 2000. os fatores relacionados ao gerenciamento do funil serão analisados. A metodologia de gerenciamento do funil é chamada de Innovation Process Management (IPM). principalmente àqueles que tinham interação direta com o programa computacional de documentação e apoio (INOPLAN). vantagens.1. Em cada fusão. porém os de maior incidência são os de inovação de produto. Para tanto. a unidade é constantemente fiscalizada por auditores. pois havia muita resistência dos funcionários em cumprir todas as tarefas e porque os gates não aconteciam. acompanhados e revisados de acordo com critérios de decisão pré-determinados de modo a reduzir o número de projetos de inovação até a fase de lançamento. papel da informação. papel da alta administração. havia necessidade de ensinar os . Os responsáveis pela auditoria entram no sistema computacional e avaliam se a documentação é realizada corretamente. o responsável pelo gerenciamento do funil ofereceu treinamento aos gerentes de diversas áreas. Nessa seção. o Funil de Inovação é o processo formalizado de gerenciamento de projetos por meio do qual estes são definidos. Tais fatores são: características do funil. Características do Funil Para a Unilever. A metodologia e a ferramenta são unificadas em todo o mundo. Todo o processo do funil de inovação é documentado e acompanhado num programa de computador chamado INOPLAN. 5. A plena utilização do funil na área de alimentos também foi prejudicada pelas muitas uniões/fusões da Unilever com outras empresas. gerenciamento das fases e da equipe. ferramentas de suporte. Isso porque a alta administração não estava comprometida com o processo. No começo. limitações entre outros. entre elas o funil de inovação (foco desse artigo) para a seleção dos projetos de inovação. desenvolvido em Lotus Notes. Após o treinamento inicial. o processo parou. a Unilever utiliza o funil desde 1995. No Brasil.Como verificado.

por exemplo. a empresa faz seu planejamento para o ano seguinte. 5. os funcionários também são divididos por categorias e.2. Spreads (margarina) com as marcas Becel. Esse planejamento baseia-se nos retornos de cada negócio e nas estratégias e tempos de marcas. estabelecem-se quais setores/áreas receberão mais investimentos e. porém a grande maioria dos projetos atuais é apenas do tipo produto (lançamento ou relançamento) e/ou embalagem (material diferente. é provável que o funil da área de higiene pessoal (Health Personal Care . à frente da América do Norte e Ásia. Com relação á metodologia IPM. e Slim Fast (barrinhas. existem cinco categorias de trabalhos: Dressings (maioneses.HPC) seja mais desenvolvido que o de Alimentos. além disso. O gerenciamento do portfolio está ligado à estratégia da matriz. Na área de alimentos. Além disso. se a marca é antiga. Contudo.novos funcionários a usar a ferramenta. Doriana etc. Health Wellness com marcas Ades. regionais e globais. precisa de projetos mais inovadores (breakthrough) para renová-la. na maioria de suas divisões. Todos os projetos de inovação são obrigados a passar pelo funil. perdendo apenas para a Europa. Maisena. balanceamento.. O balanceamento dos projetos da região ou do país é realizado com base nas metas da empresa e consiste de balanceamento de valor do projeto e de tempo de realização. Esses funcionários gerenciam o funil (observam seu andamento. linha de baixas calorias). a matriz incentiva os projetos regionais e aqueles com facilidade de adaptação para outras unidades (roll-out). a Unilever lida com projetos de níveis locais. novo formato etc. às vezes. além de stakeholders em nível global. há funcionários responsáveis pelo acompanhamento do processo de seleção dos projetos de inovação (gerentes de IPM). outros não. Para estudar a distribuição dos projetos e fazer seu balanceamento a empresa utiliza uma .. em alguns casos. por marcas. dependendo de sua complexidade. Nesse planejamento. Cada categoria tem uma gerência de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e marketing (MKT).) com marcas como Helmann’s e Arisco. Savor (temperos) com as marcas Knorr e Arisco. é ela quem decide o balanceamento dos projetos em relação à abrangência e às categorias/marcas.). A América Latina hoje ocupa o segundo lugar na utilização e grau de desenvolvimento da ferramenta. a seleção de projetos é diferente quando se trata de projetos operacionais. evolução) e são responsáveis pela organização das reuniões de avaliação. Por isso. regional e local. Tipos de projetos (portfolio) Por ser uma companhia transnacional. como mudança de localização de uma fábrica. shakes etc. as metas para cada unidade e categoria. projetos de redução de custo. Ela foi a segunda região a conseguir a certificação. ketchup etc. A partir do meio do ano. Em geral. Alguns desses projetos passam pelo funil.

Na visão do consumidor o projeto pode ser: • • • • • New core product: Produtos para novos hábitos do consumidor. Nova Geração (Plataforma/Next Generation): alteração tecnológica significativa. Ex. número bastante reduzido.matriz (Fig. escopo para patentes. Improvement: Melhoria discernível pelo consumidor em relação aos benefícios de produtos existentes. características ou posicionamento no mercado. A maior preocupação da empresa é com a percepção do consumidor. geralmente envolve uma nova marca. Os dois fatores que a compõem (percepção do consumidor e tecnologia disponível) são mostrados na Figura 6. busca-se uma . Variant: Paridade com produtos competidores em relação ao apelo. 5) muito semelhante à matriz Customer/technology de Ganguly (1999).: lançamento do catchup Helmann´s No change: não há mudança perceptível pelo consumidor Com relação à percepção da operação (tecnologia) têm-se os seguintes tipos de projetos: • • Radical (Estratégicos/Breakthrough): gera vantagem competitiva sustentável e oportunidade para patente. 2004. grandes aperfeiçoamentos de produtos e desempenho de processos. porém com risco de recusa. Ex. Ex. New core product Radical New Generation T e c n o l o g i a d i s p o n í v e l New benefits Improvement Variant No Change Percepção de valor pelo consumidor Breakthrough Spic Polari Arcturus Mimos Eni Sirius Pollu Plataforma Derivativo Deneb Arie Miza Castor Incremental Rige Libra Vega Orio Hama Brand support Lupus Alco Mera Base Figura 6 – Matriz Valor para o consumidor/Tecnologia disponível Fonte: Pesquisa de Campo. Base (Brand support): tecnologia amplamente conhecida e disponível na indústria. Ex. • • Incremental (Derivativo): aperfeiçoamento da tecnologia atualmente existente.: mudanças na marca Doriana. nova embalagem.: Ades New benefits: Novos conceitos ou benefícios que atendem as necessidades do consumidor que não são atendidas por qualquer outro produto do mercado.: novo sabor de maionese.

São discutidos projetos conflitantes na mesma marca.. financeiros. Viabilidade (Feasibility). O funil de inovação da companhia possui seis etapas (Figura 7): Geração da idéia (Ideas). reduz-se o número de projetos e tem-se o produto mais completo.tecnologia avançada que dê ao consumidor um produto inovador e desejado. há a preparação para o lançamento e na quinta a avaliação após o lançamento. A etapa que difere um pouco dos autores é a última (Post Launch Evaluation and Roll Out). Outra tática utilizada na área de higiene pessoal para gestão do portfolio é a realização de um fórum bimestral (Innovation Review Meeting) para a troca de idéias e discussões sobre novos projetos e novas idéias. as reuniões de seleção de projetos (gates) são mensais. Daí a necessidade de um correto balanceamento entre a percepção do consumidor e a tecnologia. evitando. será facilmente copiado pelos concorrentes. Geração de idéias Viabilidade Capacidade Preparação para lançamento L A L U N C H H Avaliação pós lançamento Roll out O que poderíamos/deve ríamos fazer? Podemos fazer? Como faremos isso? Vamos fazer! Foi um sucesso? Recomendamos para outros? LAUNCH CONTRACT CHARTER Na “primeira” prateleira do mercado ROLL OUT Figura 7 – Funil de Inovação da Unilever Fonte: Pesquisa de Campo.3. Capacidade (Capability). as idéias são geradas na primeira fase e são depuradas em termos mercadológicos. o que a empresa faz é dividir a última fase em duas. Um produto muito procurado com uma tecnologia básica (brand support). Na verdade. ou competidores no mesmo produto. Preparação para lançamento (Launch Preparation). No Brasil. acompanhamento/avaliação (Post Launch Evaluation) e Roll Out. Fases As fases do funil da Unilever são muito semelhantes àquelas descritas pelos autores (seção 2). descritas brevemente a seguir. Nessas reuniões é avaliada . De forma geral. de implementação. que esses projetos sejam tratados na reunião de aprovação. Todas as etapas são materializadas em um documento e suas informações colocadas no programa INOPLAN. Em cada uma das etapas. Na quarta fase. 5. 2004. assim. na segunda e terceira fases. produtivos etc. especialmente Ganguly (1999).

P&D. mas existe um líder responsável pela idéia. Esse documento contribui para a tomada de decisão quanto à passagem pelo gate ao final da 1ª fase. pelo gerente de IPM. As principais áreas envolvidas na produção de idéias são Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento. essas reuniões são compostas pelo líder do projeto. Nessa fase já se responde a algumas perguntas sobre o potencial da idéia. utilização de recursos. porém isso não exclui a possibilidade de uma categoria apresentar idéias para a outra. aprendizado de projetos anteriores. volume de vendas etc. Com relação às fontes de idéias. Tem-se. o objetivo é suscitar idéias que tenham um bom potencial de mercado e sejam tecnicamente viáveis. tem-se apenas uma estimação do que será o projeto. regional ou local). especialistas em geração de idéias vindos da matriz. A composição dos avaliadores varia conforme a abrangência do projeto (global. por exemplo. Somente após a aprovação do charter a idéia vai para o funil de . idéias de funcionários ligados aos projetos e de P&D e MKT. porém geralmente a informação não é muito lapidada. Os times de projeto ainda não estão formados. como principais componentes do Charter: sucinta explicação sobre o objetivo do projeto. Na área de alimentos. interesse de compra e percepção do consumidor em relação ao produto. avaliações ambientais. composição do produto. de forma geral. porém sem um sistema específico para eles. Em um aspecto a área de higiene pessoal difere da de alimentos: as idéias são geradas apenas no nível global e regional.). diálogo com fornecedores. pelo presidente local da empresa. Os critérios de avaliação desta etapa são a relevância para o consumidor (pesquisas de conceito de produto). porém geralmente as funções são as mesmas. a compatibilidade com a estratégia da empresa e algumas estimativas (financeiras. finanças etc. e pelos vice-presidentes ou diretores das áreas envolvidas (marketing. a ser aprovado ou não na reunião mensal de avaliação e geralmente é um funcionário de marketing ou de P&D que o apresenta.). custos. desenvolvimento da marca e o impacto para marcas atuais. sugestões de consumidores.a viabilidade do projeto e em cada fase essa avaliação possui aspectos diferentes. tecnologia a ser utilizada. classificação do projeto de acordo com a matriz consumidor/tecnologia (Figura 6) O nível de detalhe e precisão dependerá da classificação do projeto. Em geral. aspectos legais e de segurança. estimativa preliminar de recursos humanos e financeiros. cada categoria é responsável pela geração de idéias. • Geração da idéia (Ideas) Na Fase de geração de idéias. as principais são: Brainstorming e workshops com funcionários. identificação do valor estratégico da proposta. se é radical (breakthrough) ou derivativo em termos tecnológicos. O documento a ser aqui preenchido é chamado de charter. funcionários em geral.

• Capacidade (Capability) Com a aprovação do Contract tem-se a etapa Capacidade. MKT. Isso ocorre por causa das estratégias e metas ditadas pela matriz. necessidade de novos fornecedores. oportunidades de patentes. manufatura. as pessoas preenchem a documentação na ferramenta. Esse time é funcional e geralmente composto das áreas: financeira. data provável para o lançamento. verificam o que já foi feito e. Aqui uma equipe é designada para realizar o projeto. Nessa fase se aprofunda mais o desenvolvimento. . regulação e meio ambiente. embalagem. que tem como objetivo geral aperfeiçoar todas as questões relacionadas ao produto. Nele têm-se. ingredientes. P&D. de forma geral. estudo da viabilidade técnica e produtiva. viabilidade produtiva (processo já existe. aprovação do consumidor (pesquisas de mercado). • Viabilidade (Feasibility) Após a aprovação do Charter. engenharia e jurídica. avaliação comercial. No princípio da fase se faz o cadastro das equipes no INOPLAN.inovação local. elaboração de protótipos etc. Como critérios de aprovação da fase tem-se: viabilidade financeira (retorno. proposta de capital. que consulta os superiores dos prováveis membros do time para saber a disponibilidade deles e às vezes pede ao gerente sugestões de pessoas para projetos. propaganda no ponto de venda etc. o gerente de vendas toma decisões sobre merchandising. embalagem e fontes de matéria-prima: fornecedores primários. plano de comunicação. os componentes: objetivos e contribuição para a estratégia de negócios. estudo da viabilidade financeira e mercadológica. Nessa etapa. requerimento de recursos e plano. Assim o funil de cada país começa na fase de Viabilidade. começa-se a fazer testes na planta produtiva e pesquisas com o consumidor (às vezes com o uso de um protótipo). ajuste entre conceito e produto. margem de lucro etc. O Contract é a documentação a ser aprovada nesta fase. a partir daí. resultados de pesquisas com os consumidores.). embalagem/ aparência e percepção do produto. Quem propõe a composição dos times é o líder do projeto. gastos extras com processo). qualidade. suprimentos. Às vezes faz-se uma simulação de mercado: produto vai para a casa do consumidor que depois dá sua opinião sobre o produto. que avisa a elas sobre seus projetos e seus andamentos e dá acesso às pessoas responsáveis. mercado e recursos a fim de que uma proposta coerente e organizada possa ser feita para lançar o produto e para conseguir as metas comerciais. Assim. tem-se a fase de Viabilidade. fazem as reuniões. O objetivo dessa fase é avaliar a viabilidade técnica e de mercado da idéia. dependendo da complexidade do projeto.

Essa avaliação é apresentada para a alta administração com um documento onde constam as informações mais importantes para os próximos projetos. metas financeiras. concordância com a cadeia de fornecedores. embalagem. atendimento à expectativas dos stakeholders etc. • Acompanhamento e avaliação (Post Launch Evaluation and Roll Out) Um mês após o lançamento há uma revisão do processo de lançamento que consta de análise dos custos totais. • Preparação para lançamento (Launch Preparation) Após a fase Capacidade tem-se a fase de preparação para o lançamento. treina-se a equipe de vendas (até então só o gerente conhecia o produto). permissão comercial e de segurança. satisfação do consumidor. o que fortalece a motivação das equipes e auxiliar na comunicação para todos os funcionários. especificações físicas. durante e depois do lançamento). quando se aprimoram todas as atividades necessárias para aprontar o produto e a empresa para um lançamento de sucesso. conferência com normas do país e da Unilever (meio ambiente. especificação técnica e de materiais.A documentação dessa fase é a Proposta de Lançamento (Launch Proposal). envia-se o produto para os centros de distribuição e pontos de vendas. Geralmente a empresa aproveita a oportunidade para fazer um evento/solenidade pelo lançamento. avaliação comercial (quanto de margem. produtos perigosos ou prejudiciais à saúde). onde constam: confirmação de que o projeto tem as definições completas da produção e comercialização do produto. avaliação comercial completa. lucratividade. questões para implementação da fábrica. Além disso. De nove a doze meses após o lançamento há a avaliação do projeto. comunicam-se todas as áreas. há o lançamento de fato. Após a preparação. Aqui são implementadas as atividades comerciais e de divulgação. finalização da propaganda. qualidade do produto etc. confirmação do nome da marca. plano de divulgação. busca-se identificar o aprendizado adquirido nas atividades de inovação. Nessa etapa. implementase o plano de suporte. a avaliação faz com que as pessoas . resposta dos concorrentes. reações do consumidor. produto e embalagem. prepara-se a equipe de atendimento ao consumidor. contribuição para portfolio. São avaliados fatores como desempenho no mercado. Assim. teste na fábrica. Essa revisão tem por objetivo verificar se os compromissos feitos durante a seleção realmente ocorreram. além de examinar os conhecimentos adquiridos durante o projeto (resgata-se o aprendizado adquirido antes. Os critérios de avaliação são: produto pronto.). volume de vendas etc. participação de mercado. Ainda. propõe-se o último documento para avaliação que é o Launch Proposal. produz-se estoque de lançamento.

Manufatura etc. Porém. Um projeto pode voltar para fase anterior ou ser arquivado em qualquer fase. As reuniões de avaliação de projetos seguem um calendário anual. Finanças.sejam mais transparentes e comprometidas. Segundo declarado nas entrevistas. A metodologia do funil deixa claras as regras e metas da empresa. essa etapa não era realizada. Os diretores julgam os projetos e o presidente da empresa. Em qualquer momento eles podem ser acessados pelas equipes como fonte de informação. como o gerente de vendas. diretores e/ou gerentes de diversas áreas envolvidas no desenvolvimento de inovações que se reúnem para avaliar os projetos de inovação. P&D. • Aspectos gerais . utiliza-se mais a memória das pessoas mais experientes da empresa. previsões de lançamento etc. • As Avaliações As avaliações são feitas pelo board em reuniões mensais. Os projetos descartados são arquivados no sistema computacional com a corresponde justificativa de cancelamento. seu balanceamento. projetos em diversas fases são avaliados e delas participam. O board é um grupo composto do presidente da empresa e de vice-presidentes. alguns gerentes não participam de todas as reuniões. Nelas o líder apresenta seu projeto e o gerente de IPM apresenta a situação geral do funil. board é formado pelos gerentes seniores locais de MKT. Nessa etapa também há o Roll Out (sexta fase). aparentemente essa pesquisa não é feita com muita freqüência. baseado nessas opiniões. dados financeiros. que consiste em repassar para outras unidades o projeto pronto do produto ou parte dele. Também há um espaço no INOPLAN onde se comenta o aprendizado adquirido com os projetos não aprovados. locais). hoje ela é tida como uma etapa fundamental e é seguida corretamente. principais avanços. sempre os mesmos avaliadores. porém antes da reunião é passada para o board a documentação dos projetos para que ele possa ler e analisar. na Unilever não há dificuldade (apesar de haver consternação) de se cancelar um projeto. Contudo. dá a palavra final: continuar trabalhando no projeto e mover até o próximo estágio do funil. regionais. o que facilita a aceitação: pensa-se ser melhor cancelar um projeto do que levar o produto para o mercado e não dar certo. interromper o projeto através do seu arquivamento ou cancelar definitivamente. No caso de projetos locais de alimentos. No início da implantação do funil. e conseguir informações adicionais e reconsiderar o projeto para passá-lo novamente pelo gate. Suprimentos. também chamadas de gates. pois no final do projeto terão de prestar contas de suas decisões e informações. Devido ao tipo de projeto presente na reunião. de forma geral. variando conforme a abrangência dos projetos (locais. Nas reuniões.

Esse projeto pode ficar apenas 3 meses no funil todo.4. aceitação do consumidor. Apesar de sua importância. Gerenciamento do funil As empresas utilizam o funil de inovação de formas diferentes. que variam por categoria. pois pode haver projetos locais. Nem sempre os projetos derivativos são mais rápidos. 5. que torna mais provável recusar um bom projeto do que aceitar um ruim. Uma fase de idéias vazia isso causará problemas no futuro. dependendo da estratégia de negócios. pode-se aprovar várias fases em uma mesma reunião (por exemplo o charter e o contract). por ano etc. regionais e globais. um projeto derivativo de uma marca forte pode demorar mais para ser realizado por causa do nível de qualidade. Mesmo empresas do mesmo ramo de atuação e com os mesmos objetivos podem gerenciá-lo de forma díspar.O tempo que um projeto fica no funil varia de acordo com sua complexidade. Na área de alimentos (local) tem-se por volta de seis projetos por ano em cada categoria. fatia de mercado. O suporte (IPM) permite. crescimento volume de vendas etc. pois se aproveita a estrutura produtiva. Qualquer problema pode causar um impacto negativo na imagem da marca e/ou na estratégia da empresa. Há projeto que está a cinco anos no funil. ao mesmo tempo há projetos que ficam dois ou três anos no funil. Entretanto. Em projetos desse tipo ou projetos para acompanhar movimento da concorrência. incluindo projetos derivativos e radicais. Às vezes. barra de cereais que possui produção terceirizada). o nível de fracasso do produto após lançamento é muito pequeno na empresa e isso se deve à disciplina do funil. pois possuem uma complexidade técnica muito grande. técnica e comercial. Geralmente os critérios usados para medir o sucesso são: retorno do investimento. pois também incorporam pesquisa básica (dois a quatro anos). complexidade técnica e imagem da marca. Os projetos dos Centros de Inovação são mais duradouros. pois não tem o objetivo de engessar o processo. algumas unidades não mensuram o nível de sucesso de seus projetos nem fazem um estudo sobre isso. O número dos radicais é bem reduzido: um por ano ou um para dois anos. O número de projetos em cada fase varia muito. qualidade do produto no mercado. porém alguns projetos saem antes (ex. Os projetos mais radicais são mais longos e para eles se tem ajuda dos Centros de Inovação. aplicando regras e . Segundo os entrevistados. margem de lucro. O tempo de permanência em cada fase também varia muito com o tipo de projeto. Mas o que se sabe é que deve haver um balanceamento de projetos no funil para a empresa não ficar sem projetos. tanto para a visão do consumidor como para a visão da tecnologia/empresa. para cada categoria. Um projeto de um aroma novo para um refresco ou um perfume novo para um sabonete caminha rápido pelo funil. Na área de alimentos tem-se uma estimativa de tempo de seis meses a dois anos.

Além disso. certos componentes têm dificuldade de integrar suas atividades diárias com as funções nos projetos de inovação. O líder de equipe é geralmente da área de MKT. muitas vezes ficam sobrecarregados tornando sua participação limitada: não estão presentes em todas as reuniões. como os responsáveis pela embalagem. fazer com que os membros atarefados compareçam às reuniões. o líder e a alta administração As equipes que trabalham nos projetos de inovação são multifuncionais e temporárias. Isso ocorre devido à natureza de sua atividade. geralmente uma pessoa por área. à necessidade de atender às tarefas rotineiras. Essas pessoas participam de vários projetos ao mesmo tempo. conflitos surgem na convivência dos membros do time. o líder do grupo deve estar sempre atento e motivar essas pessoas a participar ativamente do projeto. parte jurídica e suprimentos podem trabalhar em muito mais projetos (às vezes doze ou quinze). ele deve fazer a apresentação do projeto de forma adequada para convencer a alta administração de sua viabilidade e importância. incentivo aos times. Para evitar problemas com isso.ferramentas próprias. Esse é um fator que gera um pouco de dificuldade para o processo. Líderes provenientes de outras áreas são mais raros. Dessa forma. Dessa forma. • A equipe. manter o grupo coeso e motivado. Como quase todos os trabalhos em grupo. Observa-se então que a figura do líder é central. As crises na equipe comumente têm origem em visões diferentes. falta de comprometimento etc. Alguns fóruns realizados pela empresa facilitam essa integração entre funcionários. Esse papel refere-se às atividades de avaliação e seleção dos melhores projetos. Surgem mais conflitos em projetos regionais e globais quando se lida com culturas diferentes. atingir o objetivo do projeto. mas se o projeto possui enfoque na tecnologia. uma pessoa de P&D pode ser designada para esta função. monitoramento dos projetos. suas atividades são muito complexas e importantes: fazer o projeto evoluir até o lançamento. possuindo de oito a doze pessoas. por isso priorizam projetos que julgam mais importantes. exigência sobre os times de inovação: pressão . participam parcialmente e algumas vezes mandam representante. acompanhar o andamento do projeto e responder pela avaliação e pelos resultados pós-lançamento. dependendo da fase. ao fato de não serem necessários em todas as partes do projeto e de não ter tantas pessoas disponíveis na área. porém cabe ao líder manter o grupo coeso e motivado. no entanto a empresa coloca uma limitação de três projetos por líder e de dois a três projetos para os funcionários de marketing e P&D. distribuição dos recursos. Nessa seção analisam-se particularidades da utilização funil na Unilever. Os outros membros. Um ponto ressaltado por todos é o papel da alta administração no processo.

a metodologia do funil e o INOPLAN minimizam esse problema. por exemplo. por ele. uma vez que as informações prestadas no projeto são avaliadas nas suas várias fases. Ferramenta computacional de avaliação de viabilidade financeira: usada.para atingir prazos. por isso a qualidade e confiabilidade dessas informações são muito importantes. outras ferramentas (algumas computacionais outras não) são utilizadas para operacionalizar o funil. Ferramentas de geração de idéias. é uma ferramenta que suporta a metodologia IPM. Segundo os entrevistados. Os cargos superiores hierarquicamente possuem entrada para projetos de outros grupos e outras unidades. podem ocorrer problemas de confiabilidade e/ou qualidade nas informações prestadas. PERT etc. mede o valor de cada inovação proposta e coloca os projetos em um ranking de acordo com a viabilidade. o gerente de IPM (suporte) ou o próprio programa manda mensagens avisando os membros do preenchimento da documentação e da necessidade de se completar as fases. • A questão da informação e a relação com fontes externas Todo o processo de elaboração e avaliação dos projetos baseia-se nas informações selecionadas. quando a quantidade de projetos por pessoa é grande. • • • Ferramentas de pesquisa de mercado. • Ferramentas de suporte ao funil Todo o processo de seleção de projetos é documentado em um programa de computador chamado INOPLAN. novos ingredientes). É usada para evitar acúmulo de lançamentos em um mês ou trimestre. . porém esse não é diretamente envolvido nos projetos. Aproveitam-se idéias que provêm do fornecedor (como. A influência das fontes externas é também muito significativa. Uma vantagem do INOPLAN é que. O INOPLAN. o qual foi desenvolvido pela empresa e implantado por volta de 1998. os membros do grupo têm responsabilidade pelo resultado final do projeto e são avaliados por esse critério após o lançamento. na HPC. Ferramenta eight/quarter: gráfico que mostra os trimestres e como estão divididos os lançamentos. antes e durante o projeto. Apenas os funcionários envolvidos com os projetos. Outras: MS Project. Além disso. o board e o gerente de IPM têm acesso ao programa. programa desenvolvido em Lotus Notes onde são colocadas todas as informações de cada etapa do funil. entre elas: • • • Ferramenta de gestão de portfolio (matriz consumidor/tecnologia). Além do INOPLAN. Desenvolvida pelo setor financeiro. Porém.

As questões externas relacionadas à parte jurídica. Por sua vez. constantemente expressa sua opinião nos serviços de atendimento ao cliente (SAC´s) e nas pesquisas de mercado. A relação com as universidades ainda é acanhada. colher informações e buscar novos ingredientes (óleos. dificuldades e limitações na utilização do funil. porém é raro surgir um produto que interesse à empresa. e o envolvimento da alta administração desde o início do processo. Baixa flexibilidade Baixa disponibilidade de pessoas que trabalham em muitos projetos ao mesmo tempo. Utiliza-se muito a universidade para análises. • Apontam-se como os principais pontos fortes do funil: o fato dos projetos estarem sempre alinhados com a estratégia do negócio (devem seguir a estratégia/imagem da marca e da empresa). de regulação e de meio ambiente também são seriamente consideradas em cada país. • . Funcionários do SAC também participam das reuniões de geração de idéias. perfumes etc. 5. em se tratando de dificuldades de utilização do funil. Visão geral da aplicação do funil Por meio das entrevistas realizadas. a disciplina que a metodologia traz para o desenvolvimento e seleção dos projetos.).5. independente de mudança das pessoas que estão envolvidas. que é o consumidor. para tirar dúvidas. Resistência a mudanças por parte dos funcionários Necessidade constante de motivação da equipe Dificuldade com as ferramentas de suporte do funil e alimentação do bando de dados Dependência de informações precisas (corretas e comprováveis). Entre as vantagens estão: • • • • • • • A disciplina e a organização das informações e dos projetos Fortalece o envolvimento e comprometimento da equipe Maior garantia de sucesso e maximização do retorno do projeto Alinhamento dos projetos com a estratégia do negócio Comunicação entre as empresas e pessoas devido à alta padronização Transparência na seleção Envolvimento da alta administração desde cedo Garantia de continuidade do projeto. extrai-se uma visão geral das vantagens. foram mencionadas: • • • • • • • Alta rotatividade de pessoas Diferenças culturais e de perfil na equipe. de modo a evitar problemas que denigram a imagem da empresa ou que causem prejuízos financeiros. A fonte externa mais influente.

o funil não é tão semelhante à teoria uma vez que. o mesmo não ocorre nos projetos de redução de custos. uma vez que necessitam de uma aprovação mais rápida. o envolvimento da alta administração se dá desde o início do projeto. Entre eles. cada um com suas próprias idéias e inputs no desenvolvimento do processo. as constantes mudanças dos membros que compõem os times e também a dificuldade em perceber os integrantes do time como uma entidade única são alguns dos fatores limitantes. Este fator é destacado porque contrasta com a tradição histórica em que a intervenção do gestor era tardia e pouca planejada. muitas vezes. improdutiva. 6. Quando a empresa opta por um único funil também ocorrem algumas complicações. Muitas das observações feitas pelos autores consultados para este trabalho foram destacadas pelos funcionários da empresa como pontos críticos do funil. a Unilever permite que várias etapas do funil sejam avaliadas numa mesma reunião para projetos que precisem de resposta rápida. por meio dos gates e reuniões de apoio. está a importância da alta administração no processo de seleção de novos projetos. o que vem ao encontro do que Rabechine Junior e Carvalho (2003) destacam em seus trabalhos. percebem-se muitas semelhanças com a teoria sobre o tema. geralmente. Para enfrentar esse problema. poucos produtos chegam ao mercado. na prática. Entre elas. o que faz com que certas etapas sejam eliminadas. está o fato de que projetos incrementais de curto prazo são algumas vezes prejudicados. uma vez que esta é capaz de influenciar fortemente a condução de um negócio relevante de P&D e inovação em companhias que adotam o funil. No funil. enquanto nos projetos de inovação todas essas fases são facilmente identificadas e bem definidas.Os entrevistados também mencionaram as limitações do funil como gerenciador de projetos de inovação. Segundo estes autores. Esses últimos muitas vezes evoluem mais rapidamente e não cumprem toda a metodologia. no final. mas vários. muitas idéias são rapidamente interrompidas e. . A utilização do funil em projetos de redução de custos não parece ser adequada pois. as empresas não têm apenas um funil. Os entrevistados também crêem que o funil se adapta melhor a empresas com estrutura de comando complexa e com muitas linhas de produtos. O funil requer uma série de atividades que esses projetos não possuem. Considerações finais A partir da realização do estudo de caso. De forma geral. uma vez que fragiliza a unidade do grupo. Clark & Wheelwright (1993) chegam a destacar que. pode-se apreender muito a cerca da prática do funil na gestão de projetos de inovação. A alta rotatividade dos membros de um time é apontada como um problema. Não acham adequado usar em projetos de produtos de alto valor e/ou complexidade. As fontes de idéias geralmente provocam incertezas. tornando-se.

7. CHENG. responsável por manter o envolvimento e a motivação dos membros da equipe.br/report/entre- ruyquadros. L.unicamp.Outra questão mencionada é a motivação da equipe. < http://www.shtml>. Vale ressaltar que. conforme delineado pelo autor. fazendo uso da matriz Valor para o consumidor/Tecnologia disponível no desenvolvimento de seus projetos de inovação. Acesso em 29 de janeiro de 2005. Um outro papel do líder que é muito importante no processo é a apresentação do projeto para o board. apesar das limitações apontadas nas entrevistas. Um dos principais problemas apontados por nossos entrevistados com relação à implementação do funil foi a resistência dos funcionários devido à necessidade do preenchimento dos registros no INOPLAN e à diferença na cultura dos funcionários (diversos países. a Unilever volta muita atenção à correlação entre a inovação gerada pela empresa e o grau de inovação percebido pelo consumidor. o modelo é pertinente e tem levado a UNILEVER a progressos no gerenciamento da suas inovações. De maneira geral. foram evidenciadas várias semelhanças entre o modelo da Unilever e de Ganguly (1999). Nesse momento. Ruy de Quadros. C. criação de um espaço físico próprio para o grupo. 1994 apud Rabechine Junior e Carvalho. A busca do envolvimento de todos também é fundamental para cativar aqueles funcionários que participam de muitos projetos ao mesmo tempo e que têm participação mais espaça. Referências CARVALHO. No que diz respeito aos projetos de inovação. o funil seria um instrumento adequado para indústrias de bens de consumo. 2003). "A combinação de marketing e P&D é importante para o processo de inovação . fusões). este problema já se encontra superado e os funcionários bem adaptados ao uso da ferramenta. Caracterização da gestão de desenvolvimento do produto: delineando o seu contorno e dimensões básicas. através do incentivo do líder do projeto (Frame.inovacao. podendo ser alcançada mediante reuniões produtivas. In: Anais do II Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento do . O líder tem que encontrar a melhor forma de passar para todos a relevância e a viabilidade de seu projeto de forma a obter sua aprovação pela alta administração e conseguir a passagem pelo gate. reconhecimento de esforços especiais e. mostrando que. o que pode ser comprovado pelo número cada vez maior de produtos lançados e pela participação crescente no mercado. No entanto.Inovação é invenção que chega ao mercado" entrevista concedida à Inovação Unicamp. 03 de dezembro 2004. destacada pelos entrevistados. entra a importância do líder. finalmente.

Elko J. 3. Métodos e técnicas. Research Technology Management. A schumpeterian renaissance? SPRU Electronic Working Paper Series. Paulo Tromboni de Souza. YIN. KLEINSCHMIDT. v. Andrew. 45. Case study research: design and methods.E. Número 1. n. Newbury Park. COOPER. 6. DAS. n. The innovation funnel: technological Forecasting and Social Change. ABI/INFORM Global. Roque. p. Marly Monteiro de. p. 2002. may/jun 2002. WHEELWRIGHT. v. S. Natura e Daimler Chrysler do Brasil: três modos de gerir o desenvolvimento de produtos. GIL. São Carlos: Universidade Federal de São Carlos. paper n. 2002. innovation. Pesquisa social.1. Roberto. Antônio Carlos. 1996. Embraer. ABB’s funnel project sparks ideas. Scott. KLEINSCHMIDT. R. 279-292. In: RAE-eletrônica. P. Salvador: ANPAD. 2002. Research Technology Management. v. 1989. Business-driven research & development: managing knowledge to create wealth. . CD room. K. July 2003.5. Perfil das competências em equipes de projetos. M. São Paulo : Atlas. In: Research Technology Management. n. NASCIMENTO. Part 2. Como elaborar projetos de pesquisa. 1989. Optimizing the Stage-Gate Process: what best practice companies are doing. C.M. 1996. jan-jun/2003. HERBIG. DUNPHY. HOWES. Volume 2. Robert G.R. Ashok. Scott.53. S. The Free Press. West Lafayette. Managing new product and Process Development: text and cases. Robert G. GANGULY. In: Anais do XXVI Encontro Anual da ANPAD.Produto. K. RICHARDSON. Harvard Business School. 1999. Part 1. 1993. Elko J. RABECHINI JUNIOR. CLARK. COOPER. 45. EDGETT. FREEMAN. 45.1 – 10.. 2000. First Ichor Business Books.. São Paulo: Atlas.102. Optimizing the Stage-Gate Process: what best practice companies are doing. CA: Sage Publications. CARVALHO. EDGETT.