ULADECH CATOLICA LIDERAZGO EMPRESARIAL II LIC.

MARIA MINO ASENCIO

Liderazgo y Empowerment

APODERAMIENTO O EMPOWERMENT

El termino empowerment (apoderamiento en español) se acuñó en la era de la

administración por calidad total. Este estilo de administración rompe con el paradigma de
que el poder no se presta ni se comparte, al contrario, se piensa que si un líder otorga
poder a sus seguidores, el poder con que cada uno de ellos cuente sumado, será menor que
el poder del líder. Algunos conceptos respecto de este término serian:

Apoderamiento es la herramienta principal para trabajar en equipo

que permite ganar control en la que se hace sin tener que ocupar la
mayor parte del tiempo supervisado.

La acepciones de empowerment son: facultad: poder, derecho para realizar alguna

acción. El verbo de este sustantivo es: facultar, autorizar, permitir. Aunque la palabra aún
no es reconocido en el diccionario de la lengua española:

Apoderamiento es el proceso de otorgar la autorización y medios

para hacer alguna o varias acciones.

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Según Wellins, el apoderamiento sucede cuando el poder pasa a los empleados, quienes
entonces experimentan un sentido de propiedad y control sobre sus trabajos.

El apoderamiento depende además del líder con sus acciones y valores de otras
condiciones como el sistema de recursos humanos de la empresa, la estructura
organizacional, la estructura de la tarea y la capacitación.

Cuanto más compleja sea la tarea, mayor el nivel de apoderamiento. Así, a medida que se
asciende en la organización, mayor poder se tiene y se comparte. Pero también debe de
considerarse cómo se diseñan los puestos, incluye en los niveles más elementales como la
limpieza, aun en estos niveles se necesitan conocimientos, habilidades y toma de
decisiones.

Cynthia Scott afirma que el apoderamiento es una manera de crear un entendimiento

interno entre el líder y su personal. Las organizaciones que han cambiado su estructura,
por lo menos en la nomenclatura de los puestos, tienden a modificar los nombres como
gerente por responsable. La idea es que la persona piense en su identidad más por el hacer
que por la posición. Las personas tenderán a decir en lugar de “yo soy el…”, por el “yo soy
quien…” donde la responsabilidad del puesto vaya implícita en el cargo en lugar de un
nombre como título nobiliario.

Algunas empresas han realizado cambios más profundos en su estructura organizacional al

ir de la pirámide o estructura vertical a la del círculo o estructura horizontal. Según mi
experiencia, esto ayuda, pero antes de realizar cambios estructurales hay que realizar
cambios mentales de funcionamiento, trabajar con estructuras virtuales.

La experiencia también me dice que el apoderamiento empieza por la educación, para

facultar es necesario aprender a hacerlo, primero en lo personal, quitarse esa sensación de
inseguridad que da el hecho de ceder poder. Superar la inseguridad y fortalecer la
autoestima de los líderes es apoderamiento para que el apoderamiento se dé.

En segundo lugar, elaborar un programa de capacitación para el facultamiento donde se

incluye enseñar a los empleados a tomar decisiones que contengan:

 Planeación.
 Información.
 Personas.

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 Presupuesto.
 Tiempo.
 Remuneraciones.

Ken Blanchar habla de establecer límites para que los empleados sepan hasta dónde llegar
en la toma de decisiones. Esta es una buena política en principio y sirve como base para la
capacitación. Otorgar poder que no se sabe utilizar puede traer consecuencias desastrosas.
La capacitación debe ser muy pragmática y contar con suficiente tiempo y asesoría para
que gradualmente el empleado sepa utilizar sus recursos sin desperdicios o excesos.

El uso del poder y la capacitación deben ser de menos a más. Utilizar el apoderamiento es
un proceso de tiempo de acuerdo con varios factores:

a) Capacidad de sus empleados.

b) Esencia y estructura de la tarea.
c) Cantidad de trabajo.
d) Eficiencia de los procesos y métodos.
e) Tecnología.
f) Recursos.

Cada caso es especial y depende de la comunicación de estos factores. Un método para

iniciar es la capacitación a los líderes con la finalidad de que ejerciten algunas formas de
facultar de las que propone Diane Tracy como principios, los cuales en ciertos casos, son
actitudes susceptibles de cambiar, exigen pocos cambios organizacionales o ninguno, ya
que se utiliza la misma estructura y el mismo trabajo. Lo que cambia es la actitud con
respecto a esto.

Algunos de los principios que pueden aplicarse y para lo cual hay que capacitar a los líderes
son:

 Confianza.
 Respeto.
 Definición de responsabilidades.
 Definición de límites de autoridad.
 Definición de los estándares de calidad.
 Otorgar reconocimiento al logro.

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CONFIANZA.

Dentro de las cuatro principales funciones de los ejecutivos, administrativos contiene la

función de planeación, que debería ser la que más tiempo consuma, pero, en general, la
parte operativa es la que más tiempo toma porque la mayoría de las veces no se delega lo
suficiente. Los gerentes son operativos porque confían en que su personal directivo puede
hacer las tareas tan bien o mejor que ellos. Esto resulta de una sensación inconsciente de
temor a perder poder. Sin embargo, cuando se comprende y se asimila el concepto de
apoderamiento, obtener poder cediéndole, la confianza llega más fácil. Además, con la
confianza viene la tolerancia al error, el permiso para fallar y la enseñanza de aprender de
los errores.

La confianza estimulada al seguidor a crear e innovar, ayuda a despertar la creatividad en

la toma de decisiones y, aunque parezca lo contrario, los errores son menos frecuentes y el
cambio se vuelve constante.

La confianza es, además, un sentimiento de compromiso mutuo, pero ésta se gana con
confianza. Es de esperarse que el líder confié primero en su seguidor para que éste confíe
en su líder; en otras palabras, la confianza se gana con actitudes y acciones sinceras y
honestas.

RESPETO

Es un valor muy importante en el apoderamiento, porque el trato en la toma de decisiones

lleva a discrepancias en la percepción de los problemas y a la defensa de paradigmas que,
sin el respeto y la confianza, podría confundir al problema con el individuo.

El respeto y la confianza son valores que fortalecen el trato y las relaciones entre
compañeros, y hacen el ambiente de trabajo placentero, fundamental para el trabajo en
equipo.

El respeto y la confianza es un valor que no se puede enseñarse con capacitación, pero

puede fomentarse con políticas en las actitudes de los individuos, en el trato y en la
interacción de equipo. Según los expertos, los hábitos se adquieren repitiendo la actitud
durante 21 días consecutivos. Si la actitud se mantiene, es posible que en corto tiempo
puedan adquirirse como parte del comportamiento de la persona. Es también necesario

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que exista la voluntad, pero si el líder no tiene voluntad de crecer y hacer crecer a sus
seguidores, será solo un jefe más.

DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES.

Si las personas desconocen sus responsabilidades es muy probable que existan tareas o
funciones que queden sin realizar. Los manuales de organización deberían actualizarse con
cierta frecuencia; dos años es un buen lapso para revisarlos, sobre todo si es una
organización en crecimiento; podría ser adecuado menos tiempo si el crecimiento es muy
rápido.

La recepción de empleados para integrarlos a la empresa incluye un listado de las

funciones que tienen que cumplir:

a) La autoridad y sus límites.

b) Los reglamentos de la empresa y sus políticas.
c) Derechos y obligaciones.
d) Misión y visión de la empresa.
e) Sus objetivos y principios.
f) Las actitudes en ciertas circunstancias para respaldar los principios.

Todo es parte de que la persona tenga la información necesaria y completa para realizar su
trabajo y lo que se espera de ella en términos de actitud y estándares de calidad.

Una de las circunstancias que hace perder tiempo y vuelve ineficaces a los empleados es el
conocimiento de sus responsabilidades. Descuidan lo que tienen que hacer por lo que
creen que tienen que hacer, porque nunca se les capacitó.

DEFINICIÓN DE LÍMITES DE AUTORIDAD.

El empleado debe de conocer sus límites de autoridad para tomar decisiones, y los que
tienen relación directa con la autoridad que tiene el empleado también deben de estar
enterados de la autoridad que tiene el empleado.

Desde un principio debe hacerse saber que la autoridad se delega, primero por respeto y
segundo para evitar conflictos. Muchos conflictos suceden porque quienes deben estar
enterados de la autoridad que alguien ejerce sobre ellos la desconocen. Los empleados se

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apegan mucho a las órdenes del jefe. Cuando alguien toma una decisión, pueden crearse
conflictos o carecer de atención a la decisión.

Respecto de Philip Crosby, con quien estoy totalmente de acuerdo con este punto, puede
agregarse que existen ocasiones en las que debe de recordarse a los subalternos que uno,
como jefe, es responsable del trabajo que ellos hagan, bien o mal. De modo que el uso del
poder en este sentido y recordando que para usarlo es necesario que el subalterno “no
quiera” hacer lo que se le pide, puede ser el legítimo. Si se confiere a alguien autoridad
sobre más personal, éste debe saber el alcance de esta autoridad sobre ellos para que pueda
ser ejercida.

DEFINICIÓN DE ESTÁNDARES DE CALIDAD.

Igual que en el aspecto de funciones, el personal debe conocer cuáles son los estándares de
calidad que debe cumplir para que el servicio o el bien producido estén al nivel de calidad
que la empresa espera.

Los estándares de calidad incluyen aspectos de fabricación y funcionamiento como de

presentación en los productos fabricados, así como las tolerancias permitidas. En cuestión
de servicio se incluyen actitudes que muestran los principios en que se basa el servicio de
calidad definido por la empresa como excelencia.

Los procesos ayudan a establecer estándares de calidad cuando se tiene detallados en sus
pasos y en sus registros. Las variaciones pueden detectarse mejor y las mejoras o
correcciones pueden hacerse con mayor facilidad que si el proceso queda ambiguo.

Si los miembros del grupo conocen los estándares de calidad tendrán la facultad de
cumplirlos y mejorarlos cuando detectan la oportunidad de hacerlo; esto es lo que hace
poderoso al empleado y al grupo: su capacidad de cambio por sí mismo. El resultado es
hacer los productos más precisos, en menos tiempo, a menor costo o de funcionamiento
más fácil y los servicios más completos para mayor satisfacción del cliente.

OTORGAR RECONOCIMIENTO AL LOGRO.

Aunque la acción de reconocer el desempeño no otorga poder, si crea el ambiente y

voluntad para realizarse el trabajo con gusto, lo cual es fundamental para la creatividad. El

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reconocimiento es una de las herramientas de la motivación más eficaz cuando se utiliza

oportunamente.

El reconocimiento es “un beneficio suplementario”, como lo menciona Diane Tracy, sobre

todo porque en un quipo las personas sienten que pierden individualidad aunque ganan
pertenencia. El reconocimiento es una manera de resaltar las facultades individuales de los
miembros del grupo, lo cual fortalece al equipo si cada uno sale sobresaliente en algo
específico que, a su vez, le permite ser interdependiente.

El reconocimiento es una herramienta necesario en el trabajo de equipo, aunque en el

facultamiento sólo es un reforzador que alienta la creatividad y la toma de decisiones,
sobre todo el riesgo. El empleado reconocido se siente alentado para ser más participativo
en la mejora continua, que es una oportunidad de cambio y de creatividad.

En resumen, el facultamiento es un proceso circunstancial y cíclico en el que se entrega a

los subalternos lo necesario para que tomen decisiones y realicen su trabajo, alcanzando y
excediendo los estándares de calidad y producción que les fueron indicados. (1)

EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

Concepto

El Empowerment o “empoderamiento” es un estilo de liderazgo que parte del supuesto de

que únicas personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son
ellas mismas. Por medio de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y
lograr los objetivos de la organización a través de su autorrealización.

El Empowerment es el proceso de desarrollo de las potencialidades del

personal mediante la delegación de autoridad y responsabilidad tendiente al
reforzamiento de la autoestima y la autorrealización para lograr la autodirección y el
autocontrol en el trabajo.

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Etapas del proceso de empowerment

1. Compromiso de la dirección y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el

más importante es que los directivos se convenzan y comprometan con el ejercicio del
empowerment como estilo de liderazgo.
2. Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas.
3. Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y mandos medios
de la organización. Se requiere una capacitación continua en el puesto y en el
desarrollo de competencias para el empowerment de todos los integrantes de la
organización.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que
propicien el empowerment. Se requiere una estructura plan, no jerárquica y no
burocrática e implantarlo en todas las áreas de la organización.
5. Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que todos los empleados de la
empresa actúen con libertad. Se propicia a que mejoren la manera en que está
estructurado su trabajo y logren sus metas con el objeto de que sean más efectivos. Este
enfoque permite que las personas piensen más profundamente acerca de sí mismas, de
su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y autorrealización.
6. Retroalimentación. Evaluar avances y fallas además de establecer medidas
correctivas.

Supuestos

El empowerment parte de la premisa de que el directivo tiene el deber de ayudar a sus

colaboradores a crecer y a desarrollarse ya que el activo más valioso de la organización es
la gente. Se basa en los siguientes supuestos:

 Económico. El éxito económico de la empresa depende de la utilización de todos

los talentos y habilidades de sus empleados.
 Delegación de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, la
autoridad y la toma de decisiones a los subordinados para conseguir una empresa
que responda a los cambios con rapidez, flexibilidad y eficacia.
 Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los empleados son
demasiado restrictivos; sus funciones en ocasiones deben expandirse para permitir
que utilicen todos sus talentos.

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 Estilo de dirección. Una dirección autocrática y controladora impide que la gente

sea creativa e innovadora; para esto los directivos deben cambiar sus estilos si
quieren mejorar su dirección.
 Orientación a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios y
productos de lo mejor calidad y eso solo puede obtenerse mediante el empowerment
a los empleados.

Ventajas

 Favorece el desarrollo y el uso del talento que existe en el personal. El

enfoque autócrata de dirección desaparece y en su lugar existe libertad y flexibilidad
en el trabajo que se fomenta a través de la delegación, la innovación y la creatividad.
 Requiere de la supervisión de los controles y el ejercicio de la
autodirección y el autocontrol. El hecho de estar constantemente buscando la
manera de mejorar las tareas puede originar que el personal sea innovador y se
autorrealice.

Limitaciones

 No es aplicable a todas las organizaciones. se requiere que estas sean

maduras, con un clima organizacional adecuado y sistemas eficientes de
administración.
 Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el empowerment, pero
este no forma parte de la actividad cotidiana de la empresa. De esta formase convierte
en una moda o apariencia cuando la realidad es que en el trabajo diario hay pocas
iniciativas y escasa delegación.
 Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los empleados
deben sentirse bien con la organización, con sus compañeros y con ellos mismos.
Tiene como objetivo comprometer al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso
de sensibilización y capacitación.
 Recursos. Implantar este enfoque requiere una inversión de recursos. Los
empleados han de entender el proceso y saber cuál será el resultado. Cada directivo
será de vital importancia para la introducción y aceptación del programa, para lo cual
requiere capacitación y desarrollo de competencias en todo el personal.

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 Cambio de estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es la piedra angular de este

enfoque y sin una gestión adecuada las posibilidades del empowerment son escazas.
Todos los directivos deben examinar su estilo de dirección para valorar si es posible
establecer el empoderamiento.
 Resistencia al cambio. Todo cambio genera desconfianza y oposición; así como
algunas personas entenderán de inmediato y lo recibirán con los brazos abiertos,
otros lo evitarán, por suponer que implica más carga de trabajo.
 Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y responsabilidad,
así como formar subordinados que se autodirigen y autocontrolen, puede hacer algo
sencillo y sin complicaciones pero es una función difícil de llevar a cabo y ocasiona
muchos problemas si no se efectúan correctamente. Un elemento importante para
que la delegación tenga éxito es la competencia laboral del personal, por lo que este
enfoque implica grandes inversiones en capacitación y sensibilización.

Características del empowerment

 Trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo en equipo efectivo. A medida que

un equipo consigue sus objetivos y se desarrolla crecen asimismo los individuos que
lo integran.
 Debe adaptarse al cielo de vida de la organización. La cultura
organizacional tiene varias fases, porque es una entidad dinámica en constante
proceso de cambio. No en todas las fases del ciclo de vida de la organización es
aconsejable aplicar el empowerment. La empresa debe de estar en una fase de
madurez.
 Capacitación. Una equivocación frecuente es considerar que todos los empleados
pueden y quieren recibir la capacidad de decisión y autodirección. El empowerment
requiere capacitar al personal.
 Delegación. Requiere de directivos que sean capaces y estén dispuestos a delegar
poder.
 Indicadores. Requiere de un sistema de indicadores. Las personas deben ser
evaluadas de acuerdo con sus resultados.
 Recompensar y estímulos. De acuerdo con los resultados, las recompensas
pueden variar; sin embargo, la mayor recompensa que reciben los empleados es la

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libertad, la creatividad, la autodirección y el autocontrol, lo que ara la empresa

representa una mayor productividad.

Bibliografía

(1) Salvador F. Loya Loya. LIDERAZGO en el comportamiento organizacional. México. Trillas; enero 2011.
(2) Lourdes Mûnch. Liderazgo y dirección el liderazgo del siglo XXI. México. Trillas; 2011.

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