“A MUST-SEE!

” Van script naar Broadway-show
De visie op het Nieuwe Werken bij UWV
Samenvatting
UWV wordt geconfronteerd met een aantal zware opgaven. Onder druk van de politiek en de publieke opinie ligt er een grote druk op een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. De leeftijdsopbouw en de daarmee te verwachten uitstroom van kennis zijn aanleiding om grondig na te denken over de manier waarop we samenwerken, kennisdelen en communiceren. Het is cruciaal dat we in een krimpende arbeidsmarkt voldoende gekwalificeerde medewerkers kunnen aantrekken. Het zijn van een aantrekkelijkere werkgever voor verschillende generaties is hierbij van doorslaggevend belang, waarbij UWV ook een voorbeeldfunctie heeft. Het nieuwe werken (HNW) speelt op bovengenoemde ontwikkelingen in door het werken effectiever, efficiënter maar vooral ook plezieriger te maken voor zowel de klanten, de organisatie, als de medewerkers. Het is een interventie die doorwerkt in het totale organisatie - en besturingsconcept, waarbij HRM, ICT, Communicatie en Facilitaire zaken weer meer als een coherent geheel worden gezien. Bij het nieuwe werken wordt de medewerker - als meest kritische productiefactor - in de werkprocessen centraal gesteld, zodat hij optimaal de klant kan bedienen. Dit betekent onder andere dat de UWV medewerker – binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrijheid krijgt om te bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt en met welke middelen hij werkt. Daarbij weet hij de kansen van social media goed te benutten om zowel intern als extern over grenzen heen samen te kunnen werken. Het nieuwe werken heeft niet te maken met een goede of foute manier van werken, maar is een veel gebruikte term om de huidige ontwikkeling en modernisering van werkwijzen te beschrijven. In het begin van de 19e eeuw werd de manier waarop werk georganiseerd was ingrijpend veranderd door de industriële revolutie. We bevinden ons momenteel in een vergelijkbare transitie, maar nu door de kennis- en netwerkeconomie en de daarbij horende ‘digitale revolutie’. Het is dan ook niet de vraag of UWV met het nieuwe werken aan de slag gaat, maar welke strategische keuzes zij daarbij maakt. Het nieuwe werken vraagt om een paradigmaverschuiving en een mentaliteitsverandering van zowel de medewerker, de leidinggevende als de organisatie. In dit visiedocument geven we een eerste aanzet voor de discussie rondom vragen die daarbij beantwoord moeten worden, zoals: hoe ondersteunt het nieuwe werken bij het centraal stellen van de klant? Wat betekent het nieuwe werken voor de managers en de werkwijze van teams? Welke kennis en vaardigheden hebben medewerkers nodig om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken? Welke interventies zijn daarbij nodig? Wat betekent het nieuwe werken voor de inrichting en het gebruik van onze kantoren? In hoeverre gaan we in de cloud werken? Weten medewerkers hoe ze veilig met 2.0 tools kunnen omgaan? Hoe is het voor leidinggevenden om leiding te geven aan een leeg kantoor? Wat betekent de medewerker meer centraal stellen voor de opleidingsbudgetten en de ICT-budgetten? Passen de huidige soorten arbeidsovereenkomsten nog? Hoe kunnen we nieuwe vormen van binding met de organisatie benutten? Deze visie is grotendeels gebaseerd op de visie van het project “Ambtenaar voor de Toekomst”, onderdeel van het Programma Vernieuwing Rijksdienst. Het begrip ‘het Nieuwe Werken’ is inmiddels gemeengoed geworden bij het Rijk, maar de praktische vertaling naar de werkprocessen van alledag moet bij veel organisaties nog plaatsvinden. In dit visiedocument hebben we een vertaalslag gemaakt van de visie op de Rijksdienst naar UWV. Daarnaast zijn concrete acties in een businesscase en een programmaplan uitgewerkt.

Hoofdstuk 1: Een nieuwe werkelijkheid voor UWV
Een verscheidenheid aan ontwikkelingen maakt aandacht voor een vernieuwing van werkwijzen bij UWV noodzakelijk en urgent1. De belangrijkste daarvan voor UWV worden hieronder kort beschreven.
1.1 De trends
Trend 1: Overheidsfinanciën staan onder druk Er bestaat geen twijfel over het feit dat de overheidsfinanciën komende jaren behoorlijk onder druk komen te staan. Twee factoren zijn hier in sterke mate op van invloed. De eerste factor is het effect van de huidige financiële crisis (bijv. het sterk oplopen van de staatsschuld, werkloosheidsuitkeringen, minder belastinginkomsten). Vooralsnog is het onzeker of de crisis reeds over zijn hoogtepunt heen is en hoelang de gevolgen merkbaar zullen blijven. De tweede factor is het effect dat vergrijzing op de overheidsuitgaven heeft. Door de toegenomen vergrijzing zullen de kosten van de zorg en de AOW toenemen (bijv. de pensionering van de babyboomers). Om te voorkomen dat het beslag van de collectieve middelen op het BNP zal stijgen, zal er drastisch in dure collectieve uitgaven (bijv. AOW, zorg, pensioenen) gesneden moeten worden. Ook zou de overheid taken kunnen laten vallen of uitbesteden die met collectieve middelen worden bekostigd. Een voor de hand liggende oplossing is dat de overheid in de komende jaren door gerichte organisatieverandering (‘slimmer werken’ met minder mensen) de arbeidsproductiviteit dusdanig wil laten stijgen dat toegenomen kosten deels uit de efficiency winst bekostigd kunnen worden. Echter, een integraal UWV-beleid om slimmer werken te bevorderen en de inzetbaarheid ofwel de ‘employability’ van werknemers en klanten te vergroten, ontbreekt nagenoeg. Trend 2: Ontwikkelingen op het gebied van personeel Een gevolg van de bevolkingsontwikkeling is dat de gemiddelde leeftijd van werknemers bij de overheid in de komende jaren stijgt, waardoor de vervangingsvraag groeit. Bij UWV zien we deze trend nog in sterkere mate dan binnen de rest van de overheid. Meer ouderen kan in een aantal opzichten gunstig zijn voor de organisatie, bijvoorbeeld door de in de loop der jaren opgebouwde kennis en ervaring. Maar er kunnen ook nadelen aan kleven, wellicht in termen van kennis die veroudert en afnemende flexibiliteit. UWV heeft de komende jaren met een grote uitstroom van medewerkers te maken. In 2014 heeft een aanzienlijk deel van het personeelsbestand de organisatie verlaten. Om deze kennis en ervaring niet verloren te laten gaan is het noodzakelijk om nu al over kennisdeling na te denken.
1) Trendrapportage arbeidsmarkt 2009

Naast de vergrijzing zien we ook een proces van ontgroening bij UWV. Er is sprake van een merkbare daling van het aandeel van jongeren (<35 jaar) in de instroom, naast een toename van de instroom boven de 40 jaar. De jarenlange personeelsstop bij UWV heeft dit proces versterkt ten opzichte van andere Rijksonderdelen. De verwachting is tevens dat er in de toekomst meer generaties op de werkvloer rondlopen dan nu het geval is. Dit kan voor conflicten zorgen (andere wensen), maar dit jaren met een grote uitstroom van medewerkers te maken. In om verschillende kan ook worden gezien als een kans 2014 heeft een aanzienlijk deel van het personeelsbestand de organisatie verlaten. Om deze kennis en ervaring niet kwaliteiten en achtergronden over kennisdeling na verloren te laten gaan is het noodzakelijk om nu al te benutten. te denken.

Naast de vergrijzing zien we ook een proces van ontgroening bij het UWV. Er is sprake van een merkbare daling van het aandeel van jongeren (<35 jaar) in de instroom, naast een toename van de instroom boven de 40 jaar. De jarenlange personeelsstop bij het UWV heeft dit proces versterkt ten opzichte van andere Rijksonderdelen. De verwachting is tevens dat er in de toekomst meer generaties op de werkvloer rondlopen dan nu het geval is. Dit kan voor conflicten zorgen (andere wensen), maar dit kan ook worden gezien als een kans om verschillende kwaliteiten en achtergronden te benutten.

Trend 3: De toenemende betekenis van Europa Een andere ontwikkeling die het karakter en de inhoud van het werk sterk zal veranderen heeft te maken met de veranderende context waarin processen van vergrijzing en upgrading plaatsvinden. Het Europa van nu is niet Trend 3: De toenemende betekenis van Europa meer ontwikkeling die bij de totstandkoming van zal EEG in Een anderehet Europahet karakter en de inhoud van het werk sterkde veranderen heeft te maken met de veranderende context waarin processen van vergrijzing en upgrading 1957. De zes landen van toen zijn inmiddels uitgebreid tot plaatsvinden. Het Europa van nu is niet meer het Europa bij de totstandkoming van de EEG in 27 landen. Devan toen zijn inmiddels uitgebreid tot 27 landen. De invloed van 1957. De zes landen invloed van Europa op de Nederlandse Europa op de Nederlandse wetgeving is groot. Er wordt gesteld dat in sommige sectoren wetgeving is groot. Er wordt gesteld van dein sommige dat EU. Zeker is dat die vier vijfde van de Nederlandse wetgeving voor rekening komt invloed op de arbeidsmarkt, maar van de interne arbeidsmarktbeleid van het UWV erg sectoren vier vijfde ook op het Nederlandse wetgeving voor groot is. Zeker is ook dat veel medewerkers bij de overheid zich bezighouden met de rekening komt van de EU. Zeker is dat die invloed op de voorbereiding, totstandkoming en uitwerking en doorwerking van de Europese regelgeving oparbeidsmarkt, maar ook op hetgelijke behandeling (sociale zekerheid, de Nederlandse regelgeving op het gebied van interne arbeidsmarktbeleid beloning en pensioenen) en het vrije verkeer van werknemers in Europa. In 1997 is de van UWV erg groot is. Zeker is ook dat veel medewerkers Europese Unie een Europese Werkgelegenheidsstrategie (EES) gestart om meer convergentie te bewerkstelligen tussen de lidstaten wat betreft hun arbeidsmarktbeleid. bij de overheid zich bezighouden met de voorbereiding, Vanaf 2007 zijn aan het palet van EES richtlijnen twee richtlijnen toegevoegd die betrekking totstandkoming van uitwerking en doorwerking van de hebben op (1) de combinatieen flexibiliteit en verbetering van arbeidsmarktzekerheid en het verminderen van segmentatie op de arbeidsmarkt en (2) op een verbeterde afstemming Europese regelgeving op de Nederlandse regelgeving op van werk en privé, bijvoorbeeld door het voorzien in betaalbare kinderopvangfaciliteiten en dehet voor afhankelijke familieleden. behandeling (sociale zekerheid, zorg gebied van gelijke Het Nederlandse arbeidsmarktbeleid wordt naast het Deense arbeidsmarktbeleid gezien als voorbeelden van landen die het verst zijn op het beloning en pensioenen)het beleid totvrije verkeer werk-privé en het verbetering van de van terrein van het ‘flexicurity’ beleid inclusief balans. Hoewel de werkzekerheid zeker In 1997 noemen, Europese Unie een werknemers in Europa. groot is te is de blijft de flexibiliteit in Nederland Europese Werkgelegenheidsstrategie (EES) gestart om meer convergentie te bewerkstelligen tussen de lidstaten wat betreft hun arbeidsmarktbeleid. Vanaf 2007 zijn aan het palet van EES richtlijnen twee richtlijnen toegevoegd die betrekking hebben op (1) de combinatie van flexibiliteit en verbetering van arbeidsmarktzekerheid en het verminderen van segmentatie op de arbeidsmarkt en (2) op een verbeterde afstemming van werk en privé, bijvoorbeeld door het voorzien in betaalbare kinderopvangfaciliteiten en de zorg voor afhankelijke familieleden. Het Nederlandse arbeidsmarktbeleid wordt naast het Deense arbeidsmarktbeleid gezien als voorbeelden van landen die het verst zijn op het terrein van het ‘flexicurity’ beleid inclusief het beleid tot

verbetering van de werk-privé balans. Hoewel de werkzekerheid zeker groot is te noemen, blijft de flexibiliteit in Nederland sterk achter bij veel andere landen in Europa, met name bij de overheid die juist gekenmerkt wordt door een sterke bedrijfsspecifieke en gesegmenteerde arbeidsmarkt. Trend 4 : De netwerk- en informatiesamenleving Momenteel zitten we in een transitie van het industriële tijdperk naar het informatie- of digitale tijdperk. Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van internet en communicatietechnologie volgen elkaar razend snel op. Eind jaren tachtig maakte men kennis met de eerste pc’s en tegenwoordig hebben negen van de tien Nederlanders toegang tot het internet2. De digitalisering zorgt ervoor dat oudere processen en systemen obsoleet raken: de muziekindustrie valt om en kranten en televisie vechten tegen de ondergang. Omdat vooral jongeren internet gebruiken, zien deze media hun invloed en inkomsten uit advertenties sterk teruglopen. TNT verwacht zelfs dat er over tien jaar helemaal geen post wordt meer bezorgd. Door de opkomst van het interactieve internet (web 2.0) in de laatste jaren worden afstanden steeds makkelijker overbrugd, informatie en kennis breder en sneller verspreid en zijn er nieuwe manieren van (samen)werken mogelijk, bijvoorbeeld door co-creatie, het gebruik van communities, crowdsourcing, open innovatie en de inzet van web 2.0 tools. De digitale veranderingen hebben een grote impact op hoe mensen, groepen en organisaties zich met elkaar verbinden. Grenzen vervagen tussen wat binnen is en wat buiten, wie bij een groep hoort en wie niet, wat werk is en privé. Deze ontwikkelingen zorgen voor grote veranderingen in de maatschappij en politiek. Er ontstaan nieuwe tendensen in de relatie tussen overheid en burger. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van sociale media tijdens de Amerikaanse verkiezingen of aan de rol van Twitter bij de ongeregeldheden in Iran. Informatie van burgers blijkt regelmatig accurater en meer up-to-date dan wat de overheid middels persberichten communiceert. Door de toepassing van digitale middelen kan ook de dienstverlening revolutionair worden veranderd en verbeterd en kan de klant beter betrokken worden bij beleidsvorming en uitvoering. Door de digitale revolutie wordt ook het belang van een kenniseconomie steeds groter. Bij nagenoeg alle beroepsgroepen is er in meer of mindere mate sprake van digitalisering van de werkprocessen en economische groei vindt steeds meer plaats door productie van kennis3. In het informatietijdperk van de 21ste eeuw is de mens zelf de kritische productiefactor: werk wordt meer een zaak van het hoofd en het hart dan van de handen en hoeft daardoor ook niet meer op een vaste plaats of tijd uitgevoerd te worden. Ook belangrijk is dat voorheen de taken van mensen vaak vervangen konden worden door nieuwe technologie – met een hogere productiviteit tot gevolg (bijv. robotica in autofabrieken), maar tegenwoordig zal een productiviteitsstijging moeten worden gezocht in het waarborgen van de vitaliteit,
2) CBS Statline (2009) 3) CBS Web magazine (2009). Internet verdringt traditionele mediaproducten.

gezondheid en informatieverwerking van de kenniswerker. Terwijl in het industriële denken het productieproces centraal stond (met de mens als duur vervangbaar hulpmiddel), zal in het postindustriële denken de mens zelf de onderscheidende waarde worden (met nieuwe technologie als hulpmiddel). Dit betekent een compleet nieuwe visie op de organisatie van werk. Experts voorspellen dat organisaties die niet meegaan in de digitale revolutie, bijvoorbeeld wat betreft flexibel werken en ICT, de slag op de arbeidsmarkt onherroepelijk zullen verliezen. Trend 5: Cloud computing Het concept cloud computing is rond 1960 ontstaan en heeft zich afgelopen decennia flink ontwikkeld door de opkomst van breedband-internet, verbeterde technologieën en nieuwe business modellen waarmee web 2.0 tools worden aangeboden. UWV kan veel IT kosten reduceren door cloud computing te gebruiken en zo te profiteren van meer flexibiliteit en schaalbaarheid. Er wordt echter nog nauwelijks naar de kansen en uitvoerbaarheid van cloud computing gekeken. Maatregelen om privacy- en veiligheidsissues te ondervangen staan nog in de kinderschoenen terwijl medewerkers privé, maar ook in hun werkzaamheden steeds vaker gebruik maken van veelal gratis online applicaties zoals Dropbox en Googledocs. UWV biedt medewerkers op dit moment IT producten aan waarvoor centraal software licenties en hardware zijn ingekocht. Voor veel jongeren zijn programma’s als Word en Powerpoint echter pre-historisch. Zij kunnen daar hun werk niet meer mee doen in de huidige netwerksamenleving. Een Word-document kun je immers alleen maar delen met anderen door deze te mailen. En mail is nu net een communicatiemiddel dat zij nauwelijks meer gebruiken. Bovendien beperkt het denken in documenten hen in hun werkzaamheden, want zij zien een document slechts als één van de manieren om informatie over te dragen. Binnen veel organisaties ervaren zij het produceren van documenten als een doel op zich waar ze zelf eerder gebruik zouden maken van beeld (foto’s, video’s), geluid (podcasts, muziek) of creatieve middelen als een mindmap. Bij cloud computing worden ICT-middelen gedeeld door verschillende gebruikers en organisaties. Gebruikers betalen pas voor de service op het moment dat zij daar gebruik van maken, in plaats van het vooraf betalen van licenties. Bij de meeste services is de basis gratis. Er zijn honderden gratis web 2.0 tools op het web te vinden, gebruikers betalen pas wanneer zij een upgrade willen gebruiken. Denk daarbij aan LinkedIn of Prezi. Bij Prezi kun je gratis een aantal presentaties aanmaken, maar wanneer je de tool veel gebruikt dan kun je extra diensten en opslagruimte inkopen. Cloud services kun je vaak op elk moment eenvoudig upgraden of juist beëindigen. Deze flexibiliteit en schaalbaarheid maakt het erg aantrekkelijk, zeker ook voor server- en opslagcapaciteit. Via een dienst als Amazon EC2 kun je binnen een half uur een Windows-server in de lucht hebben, waar je met de leveringstermijnen van een fysieke server niet tegen op kunt.

Een ander kenmerk van cloud computing is dat de data extern wordt opgeslagen op de server dan de verkoper van de service. Veel jongeren hebben dan ook geen data meer op hun laptop staan doordat deze in de cloud is weggezet via tools die opslagcapaciteit bieden zoals bijvoorbeeld Dropbox of Evernote. Ze gebruiken meerdere tools die één ding heel goed kunnen, in plaats van één allesomvattende tool. Het is mogelijk een gedeelte van de cloud apart te zetten voor bepaalde groepen gebruikers. Dit noemen we private cloud computing. Veel grote organisaties zijn momenteel bezig om hun informatie in de cloud te hangen. Hierbij wordt goed nagedacht over welke informatie zwaar beveiligd moet worden en alleen binnen een private cloud oproepbaar is. Maar ook welke informatie en communicatiestromen effectiever en efficiënter in de open cloud kunnen plaatsvinden. Veel grote overheidsorganisaties draaien momenteel nog zelf de meeste bedrijfsapplicaties, wat erg kostbaar is omdat hiervoor veel hardware en software nodig is. Vaak zijn er speciale teams samengesteld om deze applicaties te laten draaien, testen, implementeren, onderhouden en upgraden en zijn er hoge beheerkosten. Bij cloud computing draait de applicatie in de cloud en wordt het beheer van de hardware en software verzorgd door een leverancier zoals Salesforce die deze infrastructuur online verzorgt voor meerdere partijen via een shared data centre. Je betaalt alleen wat je nodig hebt, upgrades worden automatisch uitgevoerd. Via het web heb je overal toegang tot de applicatie. Deze verschuiving van traditionale softwaremodellen naar volledige cloud computing-infrastructuur zal de komende jaren steeds sneller verlopen. Het gaat bij cloud computing nauwelijks over technologie en dus niet over het kopen van hardware en software. Hierdoor verschilt cloud computing radicaal met de klassieke, zwaar op technologie gebaseerd IT concepten. Cloud computing gaat over het gebruiken van IT services via het internet, waarbij overigens veelal een offline versie beschikbaar is. Hierdoor verandert de rol van ICT afdelingen van regisseur naar facilitator. Het managen van IT recources is niet langer de verantwoordelijkheid van UWV, maar wordt overgedragen aan de verkoper van cloud computing. De medewerker bepaalt zelf welke tools hij in de cloud wil gebruiken. UWV dient echter goed na te denken over wat zij binnen een private cloud wil zetten en hoe deze beveiligd kan worden. Cloud computing is een veelbelovend IT model waarvoor slechts een beperkte hoeveelheid technologie voor de medewerker en klant nodig is. Er is vooral toegang tot het internet voor medewerkers en klanten van UWV voor nodig, waar ze ook zijn. Veel web 2.0 tools worden privé al veelvuldig gebruikt. Gmail, Twitter, Linkedin, Facebook and Hyves trekken dagelijks miljoenen gebruikers. De beweging naar het gebruik hiervan binnen organisaties is slechts een kleine stap, zeker voor de jongste generaties.

UWV kan hier bijvoorbeeld zelf mee gaan experimenteren door naast haar bestaande infrastructuur een UWV labs omgeving te creëren waar ruimte is om cloud oplossingen op basis van vrijwilligheid aan te bieden aan medewerkers. Cloud computing is in ontwikkeling en is voor UWV nog niet de oplossing voor al haar behoeftes. Maar door niet bedrijfskritische software in de cloud te zetten, kunnen de uitgaven aanzienlijk vermindert worden door medewerkers en de middelen beter in te zetten. Voorbeelden van cloud computing bij de overheid De Amerikaanse regering faciliteert cloud computing voor alle Amerikaanse overheden via het platform Apps.gov. Google levert deze private cloud. Overheidsorganisaties krijgen toegang tot gratis social media tools en online applicaties (van o.a. Salesforce en Google). Hiermee bespaart de Amerikaanse overheid veel geld, wordt zij flexibeler door snelle implementaties omdat ze geen hardware en software licenties hoeven te kopen, hebben medewerkers via al hun devices toegang tot hun data, kan de schaal gemakkelijk worden aangepast en is het goedkoper omdat je alleen betaalt voor wat je gebruikt, je kunt niet bedrijfskritische applicaties delegeren en je resources stoppen in de bedrijfskritische applicaties, altijd de laatste updates van software omdat de applicaties web-based zijn en het faciliteert samenwerking in projecten. Ook in Nederland zijn bij overheden de eerste pilots gestart, bij bijvoorbeeld de gemeente Elburg en het ministerie van Buitenlandse Zaken (BuZa). Zo heeft BuZa een licentie gekocht voor Google Apps om via Gmail contact te onderhouden in geval van calamititeiten en om via Google Docs samen te werken met ambassades, consulaten en nietgouvernementele organisaties (NGO’s).

Trend 6: De hoge verwachtingen van de klant omtrent e-dienstverlening Daarnaast zien we de trend dat klanten steeds meer eisen gaan stellen aan de dienstverlening en vooral veel van e-dienstverlening verwachten. Internet raakt steeds meer verweven in het dagelijkse leven van mensen. Ze boeken vakanties online, verkopen hun huis via internet, bellen via online diensten als Skype en regelen hun bankzaken online. Klanten raken met de opkomst van het sociale internet gewend aan snellere communicatielijnen en online dienstverlening. De klant heeft steeds vaker altijd en overal toegang tot internet en verwacht de juiste informatie op het juiste moment tot zich te krijgen, ook via moderne technieken als augmented reality. Daarnaast verlangt de klant dat ICT-systemen aan elkaar gekoppeld zijn en dat ze gegevens maar één keer aan de overheid hoeft te verstrekken. Het is zaak om medewerkers intern hier goed op voor te bereiden en te trainen in digitale vaardigheden. Anders loopt UWV het risico dat ze de

externe afspraken rondom e-dienstverlening intern niet kan waarmaken omdat medewerkers niet zijn toegerust met de juiste kennis en vaardigheden om dit uit te kunnen voeren. UWV experimenteert al volop met e-dienstverlening. Middels een multichannelstrategie “digitaal waar het kan, persoonlijk waar nodig” is een E-strategie begonnen die een digitale omgeving van de klant mogelijk maakt. Met de start van het E-programma is het begin van de eigen UWV.nl voor de klant straks een feit. Het belangrijkste kanaal voor het nieuwe werken is daarmee open gezet voor de klant. De principes “no wrong door” en “open source uitwisseling” voor overheden worden hiermee verder gerealiseerd. Dit betekent een klantvriendelijke houding aan de frontoffice van ieder kanaal; bereikbaar en toegankelijk, maatwerk, persoonlijke aandacht, tijdigheid en duidelijkheid. Selfservice is een belangrijk element bij e-dienstverlening. De klant geeft daarbij zelf aan waar hij behoefte aan heeft en denkt mee over het optimaliseren van de dienstverlening. Ook is er een pilot gestart met het netWERKplein als de eerste virtuele vestiging van UWV WERKbedrijf. Hoger opgeleide klanten worden via e-dienstverlening begeleid door 12 coaches die tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Op een (gesloten) sociale netwerksite, het Netwerkplein, vinden klanten informatie, inspiratie en elkaar op het moment dat het hen het beste uitkomt, 24 uur per dag, 7 dagen per week. Het contact tussen klant en coach vindt plaats via allerlei kanalen zoals de community, chat, e-mail en telefoon. Ook gaan de coaches experimenteren met de inzet van Twitter, videoconference en Skype. Werkzoekenden kunnen zelf aangeven waar hun behoeftes liggen. Het enige wat niet ingezet wordt is face-to-face-contact. De community van het netWERKplein wordt gezien als sociale leeromgeving en ontmoetingsplek voor hoger opgeleiden op zoek naar ander werk. De dienstverlening is opgezet rondom 3 thema’s: (online) profileren, netwerken en solliciteren. Hiermee kan een klant zijn kansen op de arbeidsmarkt vergroten. UWV kan met deze eerste virtuele vestiging kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aanbieden via nieuwe moderne media; en op deze manier aansluiten bij de huidige ontwikkelingen in de markt. De klanten geven UWV een 7- voor de huidige dienstverlening. Er kan nog veel verbeterd worden, maar in de benchmark met andere zelfstandige bestuursorganen (ZBO's) en gemeenten scoort UWV als uitvoeringsorganisatie niet slecht. Beeldvorming in de media is echter dat klanten vooral ontevreden zijn. Daarom heeft UWV een webcareteam opgezet dat op het web de uitingen bekijkt op fouten van UWV en klachten. Een webcareteam is van belang, omdat mensen zich in communities verzamelen waar je als UWV geen enkele controle op hebt, maar die wel van invloed is op de beeldvorming en daarmee het succes of falen van een organisatie. UWV kan deze communities niet controleren en beheersen, maar via webcare wel beïnvloeden. Het is verstandig om te achterhalen op welke plekken er veel over UWV wordt
4) Stone, 2001 5) SCP (2005) 6) Tapscott; Trendstudie Nieuwe vormen van onderwijs voor een nieuwe generatie studenten

gesproken, wat het collectief wil en wie de leiders in de groep zijn. Veel organisaties hebben inmiddels een webcare team opgericht, zoals UPC die zelf aangeeft dat sinds de start de klanttevredenheid is gestegen. Met het webcareteam kan UWV een klant met klachten snel helpen en zo het imago van UWV beschermen en verbeteren. Trend 7: Voorkeuren van werknemers veranderen De laatste decennia verandert de gemiddelde werknemer. Specifiek voor werknemers van UWV is een verandering in behoeften en motieven waar te nemen. Als gevolg van de vergrijzing en het langer doorwerken wordt de gemiddelde medewerker ouder. De oudere medewerker heeft andere behoeften dan toen hij jong was. Harde arbeidsvoorwaarden worden minder belangrijk bijvoorbeeld doordat kinderen het huis uit zijn. Zelfontplooiing en de sociale omgeving van het werk worden als belangrijker ervaren. Waardering en het gevoel om iets toe te voegen zullen veel meer beloning geven voor het werk. Ook de jongere medewerker verandert. Jongeren leven veelal niet om te werken, maar werken om te leven. Naast het werk, dat uitdagend, boeiend en maatschappelijk relevant dient te zijn, heeft de jongere nog een breed sociaal leven. Het werk mag die ontwikkeling niet in de weg staan. Maar werk is wel belangrijk voor de zingeving. Het accent verschuift van een ‘life-time employment’ (een baan voor het leven) naar de ‘boundary-less career’ (grenzeloze carrière) met meer mobiliteit en meer baanen positiewisselingen zowel binnen als buiten de eigen sector4. Veel mensen zullen hun identiteit blijven ontlenen aan de arbeid die ze verrichten. De indruk bestaat dat dit sterker speelt bij jongere generaties. Steeds meer mensen zullen proberen ‘werk’ te verbinden met andere aspecten van hun leven, zoals persoonlijke vorming, een doel in het leven en sociale relaties5. Ook erg belangrijk is dat toekomstige arbeidskrachten de kinderen van de digitale revolutie zijn (‘Generatie Y of de net-generatie’), opgegroeid met Internet, Hyves, Twitter, blogs, communities en smartphones. De nieuwe generatie zal andere voorkeuren hebben en andere eisen aan het werk stellen dan ouderen. Ze lijken veel zelfbewuster te zijn en veel waarde te hechten aan authenticiteit en persoonlijke ontwikkelingen – iets waar werkgevers op zouden kunnen inspelen. In kader 1 is een overzicht gegeven van eigenschappen die doorgaans aan de nieuwe generatie wordt toegedicht6. Tegelijkertijd veranderen ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld: de vraag naar meer flexibiliteit en aanpassingsvermogen van de werknemer om steeds nieuwe taken uit te voeren in wisselende contexten neemt toe.

Meest kenmerkende eigenschappen van de generatie Y 1. Snel en ongeduldig. Men reageert snel, maar verwacht ook dat anderen snel reageren. 2. Leren door doen. Het leren door middel van experimenteren. Ze worden daarom graag in het diepe gegooid. Maar wel vrijheid in veiligheid, dus het liefst onder toeziend oog van een coach of leidinggevende. 3. Doelgericht maar niet afmaken. Jongeren vragen zich vaak af wat het doel is van een bepaalde activiteit en handelen als deze aan een bepaalde beloning gekoppeld is. Zijn daarbij echter vaak ongeduldig en snel verveeld. Omdat ze alles willen meemaken beginnen ze overal aan en doen vijf projecten tegelijkertijd. Maar echt afmaken of doorontwikkelen is er niet bij. 4. Sociaal en interactief. Ze werken graag samen met anderen en vinden het belangrijk om via ICT contacten te onderhouden met anderen. Ze hebben een grote maatschappelijke betrokkenheid maar kunnen dat vaak onvoldoende inzetten bij de rijksoverheid, hoe raar dat ook klinkt. 5. A-politiek. Doordat ze uitgaan van kwaliteit, snelheid en transparantie houden ze te weinig rekening met het politieke spel en de ongeschreven regels. 6. Multi-tasking. De net-generatie is in staat meerdere taken simultaan uit te voeren. 7. Verbonden & mobiel. Ze zijn mobiel, voorzien van communicatietechnologie om op verschillende plaatsen in verbinding te staan met onder andere hun sociale kring. Jongeren verbinden ook moeiteloos hun sociale en zakelijke netwerken aan elkaar. Ze gebruiken Twitter niet of nauwelijks, want het updaten van de microblogdienst vanaf je gsm kost teveel belkrediet. Ze lezen geen kranten en hebben een hekel aan advertenties. Ook aan televisiekijken hebben tieners geen boodschap; ze surfen liever naar gratis muziekwebsites als Last.fm en Spotify, eerder dan op traditionele radio af te stemmen. Hun tijd en zakgeld spenderen ze aan films, concerten en spelletjesconsoles. 8. Behoefte aan eigen verantwoordelijkheid en ruimte om te handelen. 9. Flexibeler werken / werk-privé balans (niet minder werken, maar toch de kinderen van school halen) 10. Maatwerk / Personalisatie (‘Customization’) 11. Wars van hiërarchie. Statussymbolen op basis van functie, ervaring of dienstjaren verafschuwen ze. Status verdien je volgens hen namelijk op basis van kennis en kunde.

UWV zal dus zeker moeten investeren om een aantrekkelijk werkgever te blijven. De generatie medewerkers die nu de arbeidsmarkt betreedt, vraagt om andere faciliteiten. Het aantrekken/ontwikkelen en behouden van talenten is een onderwerp op tafel met vakbonden. Geld is voor hen niet de belangrijkste motivator. Het gaat veel meer om7: • Autonomie: mensen willen interessante dingen doen, geef ze de ruimte. Denk daarbij aan plaats en tijdonafhankelijk werken en sturen op basis van vertrouwen. • Meesterschap: mensen hebben de drang om steeds beter te worden in wat ze doen. • Zingeving: activiteiten die mensen doen moet een (hoger) doel dienen. Trend 8: Heroriëntatie op werk De afgelopen 20 jaar is werk veranderd en dit zal zich de komende 10 jaar voortzetten8. Studenten worden momenteel opgeleid voor beroepen die nu nog niet bestaan, kennis ontwikkelt zich razendsnel. Deze verandering in werk raakt ook UWV, zowel intern bij haar eigen medewerkers, als extern voor haar klanten. UWV zal op deze trends moeten inspelen en nagaan wat voor organisatiemodel in de toekomst nodig zal zijn in deze veranderende omgeving. Niet-routinematige werkzaamheden Waar werk vroeger bestond uit veel routinematige handelingen in het arbeidsproces, staan mensen nu centraal en voegen zij waarde toe in processen die niet geautomatiseerd kunnen worden. Het gaat hierbij dus om niet-routinematige processen waarbij componenten als innovatie, samenwerken, brainstormen, interactie, informeel leren, (persoonlijk) leiderschap etc. een grote rol spelen. Hiervoor zijn altijd vaardigheden nodig die we niet kunnen automatiseren. Zwermen Steeds meer mensen werken samen in zwermen aan thema’s, bijvoorbeeld het oplossen van een maatschappelijk probleem. Iedereen die op dat moment beschikbaar is, kan hieraan meewerken en waarde toevoegen. Medewerkers die nu samenwerken, werken vaak voor dezelfde organisatie, of zelfs binnen dezelfde afdeling met dezelfde manager. Zwermen zijn in staat snel de beste mensen te mobiliseren om een probleem op te lossen of een kans te benutten om vervolgens weer uit elkaar te gaan waar hierarchische organisaties deze wendbaarheid en flexibiliteit missen. Door de snelheid van ontwikkelingen zullen er steeds meer zwermen opduiken die reageren op een ad hoc situatie. Deze situaties zullen zich steeds vaker voordoen dan gestructureerde, bureaucratische situaties. In zwermen kennen mensen elkaar niet direct, maar via ‘weak links’. Zij benutten via zogenoemde web 2.0 tools als LinkedIn en Twitter elkaars netwerken om samen te werken met experts over de hele wereld. Zo brengt LinkedIn in kaart wie jij kent, wie je vrienden kennen en wie de vrienden van je vrienden kennen. Zo kun je contact

7) Daniel Pink, 2010 8) Gartner, 2010

leggen met mensen die je niet direct kent, maar die wel in je netwerk zitten. Je vraagt via je netwerk naar mensen met wie je moet samenwerken op dat gebied en krijgt zo mensen aangereikt waar anderen vertrouwen in hebben. Dit heeft gevolgen voor de manier hoe mensen in organisaties werken. Zij zullen steeds vaker hun netwerken hierbij inschakelen en verwachten dat ICT hen ondersteunt om buiten de eigen organisatiegrenzen te kunnen samenwerken. Door deze manier van werken ontstaan meer spontane taken die binnen een organisatie worden opgepakt op basis van talent en passie in plaats van op basis van functieomschrijving. Er is ook ruimte voor medewerkers om nieuwe kansen te benutten en innovatieve ideeën aan te dragen om bijvoorbeeld de dienstverlening te verbeteren. Organisaties geven medewerkers steeds vaker ruimte om innovatieve werkwijzen te ontwikkelen in plaats van te controleren of ze de bestaande vaste patronen wel volgen. Medewerkers werken daarbij steeds meer online samen. Voor vergaderingen hoef je niet meer verplicht fysiek naar kantoor te komen, je kunt nu zelf bepalen wat voor jou optimaal is. Waar grenzen tussen werk en privé nu nog bestaan, gaat het straks over het optimaliseren van je leefritme. Een andere belangrijke ontwikkeling is dat steeds meer mensen er voor kiezen om ZZPer (zelfstandige zonder personeel) te worden. Op dit moment zijn er in Nederland ongeveer één miljoen zelfstandigen, waarvan ongeveer tweederde werkzaam is in witteboorden beroepen. Als deze trend zich doorzet zal Nederland over tien jaar 2 miljoen ZZP-ers tellen. Hierdoor zullen er minder mensen beschikbaar zijn als werknemer op de arbeidsmarkt, maar zullen er meer mogelijkheden zijn om specifieke kennis in te huren. Deze groep op de arbeidsmarkt wil niet meer in een vast dienstverband van 40 uur per week van 9 tot 5 in een kantoorgebouw bij één werkgever zitten. Deze zwerm van zzp’ers wil datgene waar ze goed in zijn op meerdere plekken etaleren. Ze voegen dus waarde toe aan verschillende organisaties. Deze groep wil niet meer voor je werken, maar wel met je samenwerken aan thema’s die zij belangrijk vinden. Er is dan ook veel discussie over de huidige manier van arbeid. We zitten met de overblijfselen van een oud industrieel model die niet meer bij de huidige netwerk en informatiesamenleving past. Is het nog wel van deze tijd om te denken in uren in plaats van de waarde die je toevoegt? Maakt het dan eigenlijk uit hoeveel uur je gewerkt hebt of telt het resultaat wat je hebt neergezet? Het nieuwe werken kan voor een specifieke groep klanten ook nieuwe mogelijkheden bieden. Mensen met een beperking of mensen die vanwege hun thuissituatie weinig mobiel zijn, kunnen duurzaam aan het werk geholpen worden door hen nieuwe digitale middelen en sociale netwerken aan te bieden. Vanuit huis en met ict-middelen ter beschikking kunnen zij op afstand en op de momenten dat het hen uitkomt meedoen aan het

arbeidsproces. Daarnaast kunnen mensen in plaats van een vaste baan diverse klussen oppakken waar op dat moment behoefte aan is. Wanneer iemand een computer aanbiedt ter reparatie kan een persoon in diezelfde wijk deze klus oppakken, meedoen aan het arbeidsproces en op diverse momenten waarde toevoegen. Flexibele inzet wordt mogelijk door moderne technieken waarbij je bijvoorbeeld via een applicatie op je mobiele telefoon vraag en aanbod inzichtelijk maakt en realtime met elkaar matcht.

1.2 UWV in de toekomst
Er zijn dus nogal wat ontwikkelingen waar UWV rekening mee dient te houden. Wat betekenen deze trends voor UWV voor de toekomst? En hoe kan UWV komende jaren inspelen op de snelle veranderingen in de maatschappij en een optimale dienstverlening bieden aan klanten? Allereerst zullen we anders samenwerken en kennisdelen binnen en buiten UWV. Als gevolg van de industriële revolutie is de manier waarop werk is georganiseerd ingrijpend veranderd. Het gaat daarbij om mensen en de manier waarop we samenwerken en zeker niet alleen over nieuwe ICT-instrumenten. Deze maken andere vormen van organiseren wel gemakkelijker. Zo geven 2.0-tools ons de mogelijkheid om samen te werken met iedereen over de hele wereld. Een groot deel van ons werk is daardoor niet langer tijd- en plaatsgebonden. Veel overheidsorganisaties zijn echter nog steeds ingericht als machinebureaucratie terwijl veel medewerkers tegenwoordig met hun hoofd werken in plaats van met hun handen. De kansen van de netwerk- en informatiesamenleving worden hierdoor onvoldoende benut. De opkomst van het sociale internet biedt vooral veel nieuwe mogelijkheden, bijvoorbeeld voor co-creatie: om kennis te delen, samen te werken en kennis te ontwikkelen met diverse partijen wereldwijd. Zo is binnen en buiten UWV al veel kennis aanwezig. Deze aanwezige kennis, kunde en creativiteit kun je met de inzet van online netwerken en 2.0 tools ook daadwerkelijk benutten om UWV te innoveren en tot nieuwe producten en diensten te komen. In de huidige kennis- en informatiesamenleving verschuift het oude paradigma binnen UWV van “kennis is macht” naar “kennis delen is vermenigvuldigen”. De toegang tot informatie en je netwerk wordt steeds belangrijker dan het bezit van informatie. Door het sociale web (web 2.0) kunnen medewerkers steeds sneller en makkelijker met ondernemers, burgers en kennisinstellingen samenwerken aan belangrijke maatschappelijke thema’s. In de tweede plaats vraagt een complexer maatschappelijk speelveld met nieuwe spelers en nieuwe regels om een sterke organisatie die in staat is om een duidelijke richting aan te geven. Tegelijkertijd moet UWV over een hoog aanpassend vermogen beschikken om de snelle veranderingen het hoofd te bieden, in veel mindere mate standaardoplossingen bieden, maar zich richten op creatieve oplossingen op maat. UWV moet “een slagvaardige en verbindende bondgenoot” zijn, die investeert in mensen en die eigen initiatief en creativiteit stimuleert. Dat geldt voor de relatie tussen medewerkers van UWV en

haar klanten, maar ook voor de relatie tussen medewerkers onderling. Dit betekent feitelijk een lastige spagaat tussen enerzijds zoeken naar een reductie van complexiteit door standaardisatie en anderzijds het opzoeken van de kracht van complexiteit in samenwerking met de andere spelers. In elke oplossing zal weer een eigen probleem schuilen. Daarom is het zoeken naar een UWV die in staat is om dilemma’s en paradoxen te omvatten en te omarmen, in plaats van ze weg te organiseren of voor beëindigd te verklaren. Het is zoeken naar vormen van veranderlijke vastigheid, waarmee UWV zich vrijelijk maar niet vrijblijvend kan bewegen in de netwerksamenleving. In de derde plaats vragen de trends om nieuwe rollen voor UWV en medewerkers. De inhoud van het werk van UWV is altijd in beweging. Wensen van burgers veranderen, de economie transformeert (bedrijven en bedrijfstaken komen op en verdwijnen), de technologie schrijdt voort, de internationale (met name Europese) context en verwevenheid nemen toe. En ook de inzichten en attitudes over de taken en organisatie van UWV veranderen in de loop van de tijd. De huidige trend is dat de overheid minder de lakens uitdeelt maar meer en meer een speler wordt tussen mondige (groepen) klanten, bedrijven en andere instanties. Burgers zijn niet langer alleen maar klant, maar steeds meer ook co-creator en participant in het proces9. Dit heeft vanzelfsprekend consequenties voor de verschillende rollen die van UWV en dus van medewerkers gevraagd worden. Traditionele rollen zoals uitvoerder, voorziener en probleemoplosser worden aangevuld met moderne rollen als facilitator, regisseur, partner en leider. Daarnaast moeten medewerkers, vergeleken met vroeger, alerter en sneller inspelen op problemen en ontwikkelingen. Het samenspel van de ontwikkelingen in de maatschappij, zowel nationaal als internationaal, economisch, politiek als maatschappelijk stelt nieuwe eisen aan de medewerker die vooral te maken hebben met communicatie, flexibiliteit, creativiteit en innovatie. Er wordt gesproken van de ‘nieuwe’ werknemer die adequaat moet zijn in het uitvoeren van afwisselende complexe taken binnen steeds wisselende teams van collega’s en binnen voortdurend veranderende netwerken van klanten, organisaties en belanghebbenden. In de vierde plaats is UWV continu gericht op een efficiëntere en betere dienstverlening, gedreven door noodgedwongen bezuinigingen, alsmede haar onophoudelijk streven naar het beste voor de (steeds kritischere en meer service-eisende) klanten. UWV staat midden in de maatschappij, is transparant, communiceert helder en bezit de juiste voelsprieten om relevante signalen uit de maatschappij tijdig te detecteren. UWV benut hiervoor de mogelijkheden die de digitale revolutie biedt en manifesteert zich als een ‘open overheid’. De digitale revolutie biedt enorme kansen om een betere service aan en ondersteuning van de klant te realiseren. Daartoe moet de overheid wel een aantrekkelijke werkgever zijn om de jongere generaties die zijn grootgebracht met de computer aan zich te kunnen binden. Ook moet UWV investeren in de digitale vaardigheden van haar
9) Bourgon (2009)

medewerkers. Anders loopt UWV het risico dat de toezeggingen die op het gebied van e-service naar buiten toe gedaan worden, intern niet kunnen waargemaakt worden omdat medewerkers over onvoldoende digitale inzichten en -vaardigheden beschikken. Tot slot vragen de demografische ontwikkelingen en de daaraan gekoppelde veranderende voorkeuren van huidige en toekomstige werknemers om een overheid die meer ruimte laat voor differentiatie om daarmee de voordelen te benutten van de diversiteit op de werkvloer (verschillende generaties, culturele achtergrond, types etc.). UWV is ook een werkgever die de arbeidsparticipatie stimuleert door maatwerk te bieden in arbeidsrelaties en haar medewerkers gelegenheid geeft om werk en privé te combineren. UWV hecht groot belang aan het binden en blijvend boeien van jong (hoogopgeleid) talent – wat straks essentieel is ten tijde van een krappe arbeidsmarkt – en is een eigentijdse overheid met up-to-date benadering van het organiseren van werk en de werkomgeving (wat het imago ten goede komt). Ze haalt het maximale uit haar medewerkers door vertrouwen en professionele ruimte te geven, innovatie en creativiteit te bevorderen en te streven naar tevreden en vitale werknemers. UWV investeert in ‘employability’ van haar werknemers en stimuleert hen om een leven lang te leren. Hierdoor worden de voorwaarden ingevuld voor het ontstaan van een dynamische arbeidsmarkt met veel vrijwillige mobiliteit waardoor de productiviteit kan toenemen.

1.3 Het nieuwe werken
Om UWV, zoals hierboven beschreven, te realiseren moeten we de kracht van netwerken inzetten voor snelle, intelligente processen en innovaties. Niet alleen met geld, maar vooral met aanwezige kennis en talenten. Samenwerking over grenzen heen is daarbij onontbeerlijk, zowel binnen als buiten UWV. Het nieuwe werken en web 2.0 tools ondersteunen deze samenwerking, zowel fysiek als online. Het uitgangspunt in dit visiedocument is dan ook dat UWV momenteel nog grotendeels volgens de principes van “het oude werken” werkt en dat dit waar mogelijk zou moeten worden verrijkt en gemoderniseerd met de principes van “het nieuwe werken”. Dit vraagt om een behoorlijke paradigmaverschuiving en een mentaliteitsverandering van zowel de medewerker, de leidingevende als de organisatie. Om deze stelling toe te lichten wordt in kader 2 de situatie van het oude en het nieuwe werken tegen elkaar afgezet (waarbij hier en daar bewust enigszins is gechargeerd om de paradigmaverschuiving zo duidelijk mogelijk te maken).

Moderniseren van werkwijzen met principes van het Nieuwe Werken
Het Oude Werken bij UWV (Industriële Tijdperk) Organisatiecultuur en Waarden • bstracte missie A • erknemer identificeert zich met subonderdeel W Kennis is macht Communiceren in teams en achteraf • niformiteit, geslotenheid, vaste lijnen, controle, U inspanning, vrijheid op basis van functiegrenzen • adruk op voorkomen van fouten, geen N vertrouwen • ntegriteit en professionaliteit waarborgen door I strikte regels en procedures • wantrouwen, Indekken (bijv. iedereen CC-en), I muurtjes tussen afdelingen • erk of privé W • erk is werk W • uilrelatie: ‘Jij mijn tijd, ik jouw geld’ R Het Nieuwe Werken bij het UWV (Informatie Tijdperk) Organisatiecultuur en Waarden • oncrete missie, werkbare doelen C • erknemer identificeert zich met geheel W • ennis delen is kennis vermenigvuldigen K • ontinu communiceren in meerdere netwerken C • luriformiteit, transparantie, flexibiliteit, P vertrouwen, vrijheid in verbondenheid • adruk op ‘beter worden in’, vertrouwen N • erknemer ontwikkelt zelf moreel en W professioneel bewustzijn • erantwoordelijkheid nemen, over grenzen heen V samenwerken • erk en privé W • erk is leuk en levert voldoening op W • iepere uitwisseling, werk moet voldoening geven D en leuk zijn. Leiderschap • pen, coachende stijl van leiding geven. Leren O vrijlaten. • anagement is controleerbaar en transparant M • ociale binding door een combinatie van fysiek en S digitaal contact • tatus door toegevoegde waarde S • ertrouwen geven en krijgen. Ruimte voor eigen V initiatief en zelfsturing. • nspireren om het beste uit anderen te halen. I Aandacht voor talent i.p.v. gebrek • turen op resultaat, afspraken maken over S verantwoordelijkheden • aken voor overcompensatie, teveel werken, W continu bereikbaar zijn • oachen, Faciliteren C • ontinu online samenwerken en taken verdelen, C teamoverleg voor ontmoeting, inspiratie, en delen van visie en ambities • ialoog D • een regels, maar continue dialoog over G tussentijdse output. • erknemer krijgt professionele vrijheid en ruimte W

Leiderschap • anagement, directieve stijl M • anagement neemt beslissingen in ‘black box’ M Sociale binding door elkaar veel zien Status door functie/rang • Command & control” “ • ijsturen, bijscholen B • turen op inspanning en aanwezigheid, alle S medewerkers om je heen. Medewerkers werken op ongeveer dezelfde tijden en zijn dan bereikbaar. • elegeren D Periodiek teamoverleg met notulen en een actielijsten • enrichtingsverkeer E • eel regels en procedures vooraf m.b.t. plannen en V controleren Professionele vrijheid wordt ingeperkt

Organisatie van werk • Werken bij” “ • lanten moeten relatief lang wachten en hebben K geen zeggenschap over het werkproces. • edewerkers van UWV staan op afstand M • eorganiseerd in kokers en taken G • rganisatie als ‘machine’: rigide, vastomlijnd, O gestandaardiseerd, synchroon • rocessen vastleggen in handboeken en voor P langere tijd • ennis loopt via hiërarchische lijnen en is beperkt K beschikbaar. Kennis is macht • rote eenheden/ directies G • olderen, afstemmen P Werving & Selectie • electie op basis van ervaring en opleiding. S Vervolgens bijscholen • ersoneelsstop P • an het wieg tot het graf V • tandaardoplossingen, aanstelling, CAO’s/ ARAR, S regelingen • panning weghalen door regels op te stellen. Bij S conflicten naar de rechter.

Organisatie van werk • Werken aan” “ • lanten worden sneller geholpen en dragen zelf K ook bij aan de verbetering van het werkproces. Maatwerk en Multichannel's. • edewerkers van UWV zijn veelal zichtbaar en M toegankelijk • hematisch georganiseerd T • rganisatie als organisme: adaptief, veranderlijk, O ad-hoc, informeel, asynchroon • eel minder regels en procedures, en veel V processen op ieder moment aanpasbaar • ltijd en overal toegang tot relevante informatie A • leinere eenheden/ projecten/netwerken K • ericht samenwerken of constructief concurreren G Werving & Selectie • electie op basis van (moeilijk veranderbare) S persoonskenmerken. De rest kan geleerd worden • ontinu op zoek nieuw talent, maar ook meer C doorstroom en vaker afscheid nemen • lexibelere dienstverbanden F • aatwerk in arbeidsrelaties, ook zzp-ers M • panning accepteren tussen wensen medewerker S en organisatie. Tot een win-win-win (organisatieleidinggevende-medewerker) situatie komen door mediation, conflicthantering • fkomst is onbelangrijk, en meer verschillende A type mensen • e solliciteert voor een loopbaan J Leren en Ontwikkelen • ericht op de loopbaan G • adruk op leren en ontwikkelen van talent N (coaching, seminars, intervisie, etc), leren door te doen, ondersteuning van social media Specialisaties, ook buiten disciplines van UWV • egie ligt bij werknemer, persoonlijke budgetten R • erst vraag dan aanbod E • nline zelf het aanbod kunnen vinden en O netwerken vormen om samen in te kopen. Beoordelen en Belonen • restatie-indicatoren op basis van concrete doelen P • pen en transparante beoordelingen (360 graden O feedback) • oorlopend feedback geven en krijgen D • eloning op basis van prestatie B • ok beloond worden voor bijdragen aan doelen O van UWV, concern Rijk en de samenleving

• verwegend blanke samenstelling O • e solliciteert voor een functie J Leren en Ontwikkelen • ericht op de huidige functie G • adruk op opleiden / verbeteren van medewerkers N (studies en cursussen)

• egie ligt bij leidinggevende, sturen op R aanwezigheid • erst aanbod, dan vraag E • ystemen offline S

Beoordelen en Belonen • einig concrete afspraken over (inhoud van) W het werk. • eoordelingen door directe leidinggevende achter B gesloten deuren • ens per jaar beoordeeld worden E • eloning op basis van functie B • lleen beloond worden voor het bijdragen aan A doelen van eigen organisatieonderdeel

Werkomgeving • lassiek kantoor, gemodelleerd volgens industriële K productiedenken (20ste eeuw) • ergrijsde organisatie V • tandaard voorziening, voor iedereen hetzelfde S ‘hokje’ in de lange gang • erkplek W • lleen werken op kantoor A • lleen werken van 9-5 A • eel papier en volle bureaus V • ooral binnen de afdeling werken V • CT als efficiency-middel en beheersmiddel I • ooral op kantoor toegang tot informatie en hoe V hoger in de hierarchie, des te meer toegang. • CT software en hardware centraal ingekocht en op I PC geinstalleerd • ptimale prestaties wanneer “de handen vrij zijn” O • tandaardisatie, regie en controle qua ICT S

Werkomgeving • odern kantoor gemodelleerd volgens M informatiedenken (21e eeuw) • eel verschillende generaties op de werkplek V • ntwerp op basis van uit te voeren activiteiten O (bijv. communiceren, concentreren, ontspannen) • lek voor ontmoeting en inspiratie P • veral werken O • erk verspreiden over de week W • apierloos werken en clean desk. Boeken staan thuis. P • ooral binnen waardenketens werken V • CT als middel om het werk sneller, beter, I makkelijker te doen • ltijd en overal toegang tot benodigde informatie A • T tools in de Cloud, betalen wanneer je iets I gebruikt. • ptimale prestaties wanneer “het hoofd vrij is” O • edewerker adviseren en faciliteren zodat M medewerkers werken met de beste software die hun werkzaamheden ondersteunen. • er type medewerker middelen P • eel web 2.0 tools en meerdere systemen V • edewerkerwensen M • iddelen op maat (wat heb je nodig?) M • epersonaliseerde software budgetten G • uy your own, bring your own device B

• lle ICT voor de gehele organisatie hetzelfde A • en beperkt aantal systemen E • edrijfswensen B • elijkheidsbeginsel (iedereen dezelfde middelen). G • entrale inkoop software C • entraal ingekochte hardware C

Uit het overzicht in kader 2 valt op te maken dat de Het Nieuwe Werken een nieuwe, andere manier van (samen)werken is, waarbij de medewerker meer eigen verantwoordelijkheid draagt en in grote mate zelf bepaalt hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. Daar zullen nog altijd kaders bij zijn ivm afhankelijkheden van het werkproces. Het gaat bij het nieuwe werken nadrukkelijk niet om thuiswerken of het aanschaffen van laptops, maar veel meer om: • plaats en tijdsonafhankelijk werken, • altijd en overal toegang hebben tot de benodigde informatie, • vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid als sleutelbegrippen Een gedeelde visie en waarden, met concrete doelen zijn daarbij onmisbaar. Wanneer UWV-medewerkers zelf, vrij van processen en procedures, de mogelijkheid krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te vullen, houdt dat automatisch in dat er ook kaders moeten zijn waarbinnen personen moeten blijven. Duidelijke grenzen met betrekking tot ethiek, collegialiteit en andere zaken die van belang zijn voor UWV zijn nodig om als organisatie goed te functioneren.

statisch internet naar een open, interactief en sociaal platform waar in (wereldwijde) netwerken kennis wordt gedeeld en zo weer nieuwe kennis wordt gecreëerd. Veel mensen zijn opgegroeid met het principe ‘kennis is macht’, maar door het sociale web geldt tegenwoordig ‘kennis delen is vermenigvuldigen’. Door kennis van anderen te gebruiken en opgedane kennis van bijvoorbeeld andere branches weer te vertalen naar je eigen vraagstuk, ontstaan nieuwe ideeën en oplossingen. Hierdoor groeit de collectieve intelligentie. Web 2.0-tools geven mogelijkheden om samen te werken met iedereen over de hele wereld, waardoor een groot deel van het werk niet langer tijd en plaatsgebonden is. De opkomst van het sociale internet biedt vooral veel nieuwe mogelijkheden, bijvoorbeeld voor co-creatie: om kennis te delen, samen te werken en kennis te ontwikkelen met diverse partijen. Zo is bij de overheid al veel kennis aanwezig. Deze aanwezige kennis, kunde en creativiteit kun je met de inzet van online netwerken en 2.0 tools ook daadwerkelijk benutten om de overheid te innoveren en tot nieuwe producten en diensten te komen. Burgers zijn niet daardoor langer alleen maar kiezer, belastingbetaler of klant, maar steeds meer ook co-creator van publieke waarde en participant in het proces. Daarvoor heb je als overheid meer kennis over het gebruik van web 2.0 toepassingen nodig. Deze nieuwe vormen van communicatie brengen veel mogelijkheden, maar ook risico’s met zich mee. Veel mensen hebben niet geleerd informatie te filteren

1.4 Web 2.0
Het nieuwe werken wordt mede mogelijk gemaakt door het effectief inzetten van web 2.0 tools welke samenwerking op afstand en over grenzen heen mogelijk maken. Web 2.0 staat voor de ontwikkeling van een

waardoor ze last krijgen van informatie-overload. Veel mensen kunnen slimmer gebruik maken van hun pc en 2.0 tools ter ondersteuning van hun werkzaamheden. Training en coaching op het efficiënt gebruiken van deze middelen aan UWV medewerkers is dan ook noodzakelijk. Met behulp van web 3.0 technieken wordt het internet slimmer door semantische relaties te leggen. Hierdoor krijg je snel informatie op maat en kun je snel mensen vinden en kennis snel inschakelen via online dna profielen. Hier is voor UWV op het gebied van dienstverlening veel winst te halen.

1.5 Wat is het nieuwe werken niet?
Het nieuwe werken wordt soms verward met thuiswerken, een ordinaire bezuinigingsmaatregel of een aangepast ICT landschap. Maar het nieuwe werken gaat nadrukkelijk niet alleen over een betere fysieke werkplek of thuiswerken of ICT-instrumenten, deze maken andere vormen van organiseren wel gemakkelijker. Het nieuwe werken is geen nieuw keurslijf Bij het nieuwe werken bestaat soms het beeld dat medewerkers niet meer van 9 tot 5 op kantoor mogen werken. Dit is zeer zeker niet het geval. Medewerkers hebben afhankelijk van functie meer vrijheid in het bepalen van hun arbeidstijden en werklocatie. De medewerker zoekt de plek op die op dat moment het beste past bij de aard van zijn werkzaamheden. Ook zijn er afdelingen die met het nieuwe werken aan de slag gaan waarbij medewerkers ineens in een nieuw keurslijf gedwongen worden en moeten twitteren of bloggen wat niet past binnen het gedachtegoed van het nieuwe werken. Medewerkers zijn professionals die binnen afhankelijkheden van het werkproces zelf bepalen hoe zij hun werkzaamheden invullen. Het gaat bij het nieuwe werken om de mensen en de manier waarop we samenwerken. Doordat de mensen centraal staan, en mensen verschillen, betekent het nieuwe werken voor de 25.000 UWV medewerkers iets anders. Het nieuwe werken is niet hetzelfde als thuiswerken Er bestaat bij medewerkers het beeld dat ze hun collega’s bij Het Nieuwe Werken niet meer zien. Het nieuwe werken is echter niet hetzelfde als thuiswerken of je collega’s nooit meer zien. Niet alle werkzaamheden kunnen plaatsonafhankelijk gedaan worden en fysiek contact blijft noodzakelijk en gewenst. Echter niet elk moment van de dag en niet per se tussen 9 en 5. Soms denken mensen dat je elkaar alleen maar online ontmoet en elkaar fysiek nooit treft. Het tegendeel is waar. Het is niet óf online contact óf fysiek contact, maar het is en/en. Veel afdelingen maken afspraken over hun fysieke minimum en virtuele optimum. Dit verschilt per afdeling. Sommige teams overleggen met behulp van digitale middelen en komen elke twee weken fysiek samen om te bepalen of ze nog op koers liggen. Medewerkers doen diverse werkzaamheden, zoals concentratiewerk, overleggen/brainstormen en samenwerken. Voor veel medewerkers verschuift het

kantoor van werkplek naar ontmoetingsplek. Op kantoor ontmoet je collega’s, werk je samen aan projecten en deel je kennis in brainstormsessies. Hierdoor wisselen sommige medewerkers op een dag meerdere keren van plek omdat ze die plek zoeken die hen het beste in hun werkzaamheden ondersteunt. Sommigen vinden thuis zo nu en dan een prettige werkplek, anderen niet. Je hoeft bij het nieuwe werken niet thuis te werken, het is één van de vele mogelijkheden. Het is ook geen recht om thuis te kunnen werken, het is eerder een plicht om die werkplek uit te zoeken die je werkzaamheden op dat moment het beste ondersteunt en qua reistijd het beste schikt. Wat ook je voorkeur is, wel staat vast dat in de nabije toekomst je meestal niet meer één persoonlijke/ eigen werkplek hebt, maar meerdere activiteitgebaseerde werkplekken met elkaar deelt. Je hebt dus niet meer 1 werkplek maar minstens 10 kwalitatief veel betere, en deelt deze met anderen. Medewerkers zoeken naar de beste plek voor hun werkzaamheden, dat gebeurt op basis van vrijwilligheid, niemand wordt gedwongen om niet meer naar kantoor te komen. Je verliest de controle niet De rol van leidinggeven verandert bij het nieuwe werken. Bij het nieuwe werken komt de nadruk te liggen op sturen op output en je medewerkers inzetten op het talent dat zij hebben. Door te sturen op resultaat ipv fysieke aanwezigheid op kantoor moet je afspraken met je medewerkers maken. Maar het is niet zo dat je geen zicht hebt op de werkzaamheden van medewerkers. Doordat ze ipv fysiek online samenwerken kun je de voortgang van projecten online uitstekend volgen. Managers met ervaringen in het nieuwe werken geven aan dat het veel inzichtelijker wordt wie wat heeft bijgedragen dan wanneer een medewerker de hele dag van 9 tot 5 tegenover je zit. Heb ik dan geen leven meer? Veel mensen hebben tegenwoordig om 5 uur niet het gevoel dat hun werk af is. Veel mensen beantwoorden ‘s avonds en tijdens vakanties hun e-mail. Het optimaliseren van je leefritme is mogelijk met het nieuwe werken, maar het is wel een aspect waar tijdens de overgangsfase aandacht voor moet zijn omdat medewerkers in eerste instantie vaak denken dat ze altijd bereikbaar moeten zijn. Ook is het aan te raden dat managers hierin voorbeeld gedrag laten zien en middels intervisietrajecten zelf ook leren om de juiste balans te vinden. “Wie heeft deze week vanaf een andere locatie ingebeld” en “Wie heeft overdag boodschappen gedaan of is naar de sportschool geweest?”. Daarnaast hebben veel medewerkers niet geleerd om op een slimme manier met hun pc te werken en verliezen daardoor veel tijd. Het is geen ordinaire bezuinigingsmaatregel Vaak gaat het nieuwe werken gepaard met het besparen van veel geld, maar het is geen doel op zich. Doordat afdelingen bijvoorbeeld papierloos werken wordt er veel geld bespaard. Of doordat medewerkers productiever zijn omdat ze niet meer elke dag in de file staan, en doordat kantoorruimte effectiever en efficiënter worden ingezet,

wordt er geld bespaard. Ook blijkt dat werk slimmer georganiseerd kan worden, waardoor werkprocessen geoptimaliseerd worden. Het nieuwe werken levert daardoor een kostenbesparing op, maar dat is zoals gezegd geen doel op zich. Het nieuwe werken is geen blauwdruk Het nieuwe werken is bij uitstek een beweging van onderaf. Het past dan ook niet om een blauwdruk voor heel UWV te maken. Wel is het belangrijk dat de top het nieuwe werken als essentieel ziet voor de toekomst van de organisatie. Bij alle organisaties waar het nieuwe werken succesvol is ingevoerd, zoals bij de Rabobank, Microsoft, Vodafone en Interpolis, heeft iemand op het niveau van de raad van bestuur, een belangrijke rol gespeeld bij de invoering en zelf ook daadwerkelijk het goede voorbeeld gegeven. Het nieuwe werken klinkt voor sommigen revolutionair maar is in wezen een vrij logische ontwikkeling die volgt op het industriële tijdperk. Het is ook in zekere zin een golfbeweging. Soms ligt de nadruk meer op het standaardiseren van bepaalde processen zoals Facilitair Bedrijf, ICT of HR. Deze zijn in de afgelopen jaren in de meeste organisaties als vrij zelfstandige eenheden

geperfectioneerd. Nu zie je een roep om meer samenhang en een geïntegreerde aanpak. Het nieuwe werken kan gezien worden als een bindmiddel tussen die afzonderlijke processen en benadrukt de samenhang. De verantwoordelijkheden van de afzonderlijke stafafdelingen blijft daarbij gelijk. HR gaat nog steeds over HR, FB over FB en ICT over ICT. Maar ze hangen wel met elkaar samen, en het nieuwe werken maakt dat expliciet. Een specifieke eigenschap van een verandering richting het Nieuwe Werken is dat het een blijvende ontdekkingsreis is. Het nieuwe werken is ook geen keuze, het is een ontwikkeling die al aan de gang is. De vraag is meer hoe kan UWV hierop inspelen en welke keuzes passen bij deze nieuwe manier van werken. De meeste organisaties trekken minstens vijf jaar uit voor het veranderprogramma en er is geen reden om aan te nemen dat de omslag naar het nieuwe werken bij UWV sneller zal gaan. De kern blijft het organische proces waarbij kleine eenheden nieuwe dingen uitproberen en hun ervaringen delen met anderen – tegelijk gevoed en geïnspireerd door de ‘smaakmakers’ van het nieuwe werken. Externe inhuur van dure experts is dan niet nodig, maar voortdurende kennisdeling en interne story-telling wel.

Hoofdstuk 2: Het nieuwe werken bij UWV
Het nieuwe werken is geen doel op zich, maar een middel voor het bereiken van expliciet geformuleerde organisatiedoelstellingen van UWV, zie kader x. De klant is het uitgangspunt voor het nieuwe werken. Daar doen we het uiteindelijk voor. Kunnen we door het nieuwe werken onze klanten beter bedienen? Het nieuwe werken heeft daarnaast ook grote voordelen voor de medewerker. De medewerker krijgt meer flexibiliteit in het organiseren van het werk en meer verantwoordelijkheid. De privé/ werk balans kan daardoor anders vormgeven worden. Voor UWV zijn er meerdere benefits in efficiëntie en effectiviteit. Samenwerking met andere overheden voor het delen van werkplekken heeft als resultaat dat de belastingbetaler uiteindelijk de grote winnaar is van de invoering van het nieuwe werken bij de UWV doordat de kosten voor de Sociale Zekerheid als geheel omlaag kunnen. Maar daarvoor moeten er wel een aantal interventies worden gedaan die doorwerken in het totale organisatie - en besturingsconcept. Hieronder werken we de grootste veranderingen die bij UWV dienen plaats te vinden uit.
Doelstellingen van het UWV • Klant bediening verder verbeteren - Kwaliteit dienstverlening • Aantrekkelijke werkgever. - Tijd en plaats onafhankelijk - Virtueel werken en communiceren • Maatschappelijk verantwoord ondernemer • Gemandateerde medewerker - Regelruimte - Competenties MW's • Kennisborg & kennismanagement • edewerker: Zorgtaken, Arbeidsduur, Reistijden M en Vrijheid (in gebondenheid) • Werkgevers binden en boeien • Pieken en werkaanbod kunnen opvangen • Gestandaardiseerde werkprocessen • Betere verhouding vaste en variabele medewerkers • Samenwerking in de (SZM) keten) • 7 x 18 dienstverlening

2.1. Technologie en Communicatie
Door de industriële revolutie is de manier waarop werk is georganiseerd ingrijpend veranderd. We bevinden ons momenteel in een vergelijkbare transitie, maar nu door de kennis- en netwerkeconomie en de daarbij horende ‘digitale revolutie’. Het gaat daarbij om mensen en de manier waarop we samenwerken. In de machinebureaucratie waren medewerkers achter de lopende band een klein schakeltje van het grotere geheel. Managers hadden het overzicht over het grotere geheel. Zij controleerden of medewerkers hun werk goeduitvoerden en bewaakten het totale proces. Dit proces was sterk plaats- en tijdgebonden. Tegenwoordig zijn er veel kenniswerkers die met hun hoofd werken in plaats van met hun handen. De meeste organisaties zijn echter nog steeds ingericht als een machinebureaucratie, waardoor de kansen van de netwerk- en informatiesamenleving onvoldoende worden benut. Het is belangrijk om daarbij te beseffen dat de nieuwe generatie niet iets van de toekomst is; de ‘digital natives’ staan niet voor de poort, ze zijn al binnen. De actiefste leeftijdsgroep op websites als Flickr, Wikipedia, Twitter, Blogs en YouTube is tussen de 25 en 34 jaar oud. Kenmerkend voor de activiteiten op deze websites is dat het draait om netwerken, samenwerken en uitwisselen. Deze generatie wordt tijdens hun werk bij UWV gehinderd om hun werk middels deze tools slim te doen. Hierdoor raken ze soms gefrustreerd omdat ze weten dat het sneller, makkelijker en efficiënter kan, terwijl ze de belangrijke nieuwe competenties voor de toekomst van nature bezit.

Op het gebied van ICT wordt momenteel nog vanuit de aanbieder in plaats van vanuit de gebruiker of de klant geredeneerd. De focus ligt op beheersing. Door de grote complexiteit van het ICT-landschap dat beheerd moet worden binnen UWV, de strenge veiligheidseisen, en de hoge kosten en de hoeveelheid tijd die hiermee gemoeid zijn wordt er begrijpelijkerwijs een restrictief beleid gevoerd. De vele maatregelen die ervoor moeten zorgen dat onze systemen veilig zijn beperken momenteel de bewegingsruimte van de medewerker tot op een dusdanige hoogte dat velen wegen eromheen vinden en het systeem als geheel per saldo veel minder veilig is. Hoeveel usb sticks zijn we niet al kwijtgeraakt? Hoeveel medewerkers forwarden hun werkmail naar hun persoonlijke mail? Helpt het huidige beleid of werkt het tegen ons? Voor het nieuwe werken is het optimaal toerusten van de UWVmedewerker met ‘state of the art’ ICT-voorzieningen en optimale werkplekken onmisbaar. Verschillen in taken, werkstijlen en persoonlijke voorkeuren zorgen er voor dat datgene wat voor de één werkt niet per se ook voor een ander werkt. Hierbij gaat het niet alleen om telefoons, computers etc., maar ook om slimme netwerken en samenwerkingsplatformen. Zoals uit dit document blijkt zijn vele verschillende ict toepassingen, zoals fysieke items (bijvoorbeeld laptops) of software (sociale media of legacysystemen) of bijvoorbeeld beveiligde data bijzonder handig om het nieuwe werken te ondersteunen. Zonder deze icttoepassingen worden de medewerkers gehinderd in het zoeken naar de beste manier van werken. Er zal daarom gekeken moeten worden wat het nieuwe werken betekent voor de ict toepassingen van UWV èn de uitgangspunten die UWV daarbij hanteert. ICT oplossingen zijn een gevolg van ICT uitdagingen die ondersteuning biedt aan Business oplossingen voor Business uitdagingen. De business uitdaging wordt in dit document uitgebreid beschreven: Optimale klantbediening, aantrekkelijke werkgever zijn voor alle generaties en duurzaam ondernemen. De in deze visie beschreven oplossing is Het Nieuwe Werken. De ICT uitdaging is het nieuwe werken optimaal ondersteunen met ict toepassingen. En om die ondersteuning te optimaliseren zal gekeken worden naar oplossingen die elders gebruikt worden, waarvan enkele in dit document reeds benoemd zijn. Passen deze oplossingen, die bij het nieuwe werken horen: openbare toepassingen, own devices, social media, etc. de visie, bij het beleid en toepassingen van het ‘oude UWV? Welke aanpassingen wil, moet, UWV maken om het nieuwe werken optimaal te ondersteunen en in welke tijdslijnen kan dat? De consequenties van het nieuwe werken voor deze uitdagingen zit in het bepalen van de ICT oplossingen. Deze zullen meer flexibiliteit moeten bieden, verschillende toepassingen bieden, namelijk die toepassing die de medewerker wil gebruiken. Dat betekent een andere relatie met meer leveranciers, een andere manier van integreren van ict-diensten en het gebruik van ict toepassingen die niet zozeer door UWV alswel door

UWV-medewerkers worden afgenomen. We kennen de gewenste toepassingen van web 3.0 vandaag nog niet, maar we zullen ermee moeten experimenteren en deze moeten kunnen integreren in het nieuwe werken van UWV als ze zich aandienen. Bring your own Veel medewerkers hebben thuis betere ict-middelen dan op hun werk. Zo hebben ze een laptop die aan hun eigen wensen voldoet en gebruiken ze software die hen ondersteunt. Bij een werkgever moeten ze met verouderde spullen werken en met ICT pakketten die niet aan hun persoonlijke wensen voldoen en die bovendien erg veel geld kosten. Op het internet zijn vaak veel betere en krachtigere alternatieven te vinden. Deze tools ondersteunen optimaal om je werkzaamheden snel en efficiënt te doen, alleen mag een UWV’er deze vaak op het werk niet gebruiken omdat je niets op je pc mag downloaden. Steeds meer medewerkers accepteren niet dat het werk daardoor op kantoor 5 tot 10 keer zo lang duurt omdat ze niet op de juiste manier gefaciliteerd worden. Tegen de constatering van de personele samenstelling en de komende noodzaak van het aantrekken en binden van met name jongeren (die geschoold zijn in en gewend zijn aan het gebruik van geavanceerde, plaats en tijd onafhankelijke technologie en communicatiemiddelen) komt de vraag van het aantrekkelijk werkgeverschap aan de orde. Een te verouderd technisch en bestuurlijk organisatieconcept schrikt af. De P in pc staat niet voor niets voor personal en velen hebben dan ook een band met hun computer, maar ook met hun mobiele telefoon, mp3 speler, iPad etc. Veel mensen willen dan ook hun eigen spullen op het werk gebruiken. Accenture deed onderzoek naar de y-generatie en ontdekte dat die niet alleen zelf willen bepalen met welke computer ze werken, maar ook zelf willen bepalen welke applicaties ze gebruiken om hun werk te doen. Door het gebruik van gratis online 2.0 tools werken ze veel slimmer en efficiënter. Ze vinden werkgevers aantrekkelijk waar ze hun eigen tools mogen gebruiken, ze blijven deze sowieso gebruiken of de werkgever dat toestaat of niet. Het is niet aan hen uit te leggen dat ze geen software mogen gebruiken waardoor ze sneller hun werk kunnen doen. Het faciliteren in bring your own device kan daarnaast ook een aanzienlijke kostenbesparing opleveren . Bij grote bedrijven als Procter&Gamble en Citrix is het meenemen van je eigen laptop al toegestaan. Ook in Nederland starten bij de overheid eerste experimenten met ‘bring your own’, bijvoorbeeld bij de directie Informatiseringsbeleid van de Tweede Kamer.

maken op de momenten dat dit voor hen de aantrekkelijkste optie is; ontmoeten van collega’s, ontvangen van gasten of het gebruik maken van specifieke faciliteiten. In het digitale tijdperk zullen medewerkers ook steeds minder op hetzelfde moment werken en aanwezig zijn. Directe communicatie wordt daarom aangevuld met broadcasting; uitzenden zonder te weten wie ontvanger is (bijv. Twitter) en synchrone communicatie wordt vaker vervangen door asynchrone communicatie (bijv. in wiki’s werken). Om elkaar op afstand te ontmoeten en samen te werken kunnen ambtenaren vaker gebruik maken van conference calls, online gesprekken zoals via messenger service of virtuele workspaces. Al deze virtuele mogelijkheden maken het wel noodzakelijk om een fysiek minimum en een virtueel optimum af te spreken. Dit voorkomt scheve gezicht wanneer een medewerker of leidinggevende niet op kantoor is en geeft mensen meer vrijheid om zelf te bepalen hoe, wanneer en met wie je werkt wanneer de functie dat toelaat. 2. Doelmatig werken: voor elk cluster van activiteiten een specifieke werkruimte De hoofdactiviteiten van de gemiddelde UWVmedewerker bestaat uit het communiceren met anderen (telefonisch, online dan wel in persoon), overleggen, ontmoeten en het geconcentreerd bezig zijn met informatie zoals nota’s schrijven, plannen uitwerken , presentaties voorbereiden, rapporten opstellen over de claimbeoordeling, gebruik maken van kennissystemen, verwerken van gegevens van klanten, beschikkingen opstellen, klanten spreken in spreekkamer, dan wel telefonisch etc. Daarnaast is er natuurlijk behoefte aan pauze. Kortom: communiceren, concentreren, ontmoeten en ontspannen. Binnen het nieuw werken concept is er geen sprake meer van een vaste eigen werkplek, maar wordt de werkomgeving zo ingericht dat het recht doet aan de activiteiten waar men op dat moment mee bezig is. Voorbeelden van dergelijke activiteitgerelateerde werkomgevingen zijn: stilteruimtes om geconcentreerd te werken, ruimtes om één op één gesprekken te voeren, geluidsdichte ruimtes om in alle rust te kunnen telefoneren, vergaderzalen om met grote groepen samen te komen, en sfeervol ingerichte ‘huiskamers’ met een koffiebar om bij te praten met collega’s. Hiermee creëer je werkplekken op maat maar kan de ‘Rijkswerkplek’ toch gestandaardiseerd worden. Verscheidene bedrijven hebben een dergelijk concept al met succes doorgevoerd. UWV hoeft dus niet het wiel uit te vinden maar kan leren door over de schutting te kijken naar succesverhalen (en de kanttekeningen in acht te nemen). Activiteitsgebaseerd werken is overigens een vaardigheid die niet iedereen vanzelf onder de knie heeft, begeleiding hierbij is aan te bevelen. 3. Vitaal werken: gezond, productief en creatief door grip op de eigen werkdruk Een nieuwe, flexibele manier van werken biedt tevens mogelijkheden om gezond en vitaal te blijven (minder stilzitten, meer bewegen). Het loslaten van de ‘negen tot vijf mentaliteit’ biedt de mogelijkheid om werk en privé

2.2. De werkplek
Terwijl de inhoud van werk en de hulpmiddelen daarbij sinds het begin van de vorige eeuw ingrijpend zijn veranderd, is het kantoor lange tijd hetzelfde gebleven. Dit geldt niet minder voor UWV waar een gemiddeld kantoor nog steeds op een administratieve fabriek lijkt, opgezet volgens het klassieke model van het ‘scientific management’: een witteboordenvariant van de lopende band met lange gangen, horizontale en verticale arbeidsdeling en identieke hokjes waar zo nu en dan iets ‘de lijn in’ wordt geschoven. De archiefkasten in het klassieke kantoor zijn vervangen door servers en de inen uitbakjes vervangen door e-mail, maar verder lijkt er nog maar weinig veranderd. De principes van het Nieuwe Werken impliceren echter ook een andere inrichting van de werkomgeving van ambtenaren —zeker nu de digitale mogelijkheden legio lijken. Verschillende aspecten spelen hierbij mee: (1) Flexibiliteit, (2) Doelmatigheid, (3) Vitaliteit, en (4) Duurzaamheid. De huidige kantoren portfolio is nog functie gerelateerd ingericht, middels HNW zal de portfolio evolueren naar een activiteit gerelateerde werkomgeving. 1. Flexibel werken: asynchroon, het kantoor in je broekzak Een groot deel van het werk is beeldschermwerk. Voor veel medewerkers geldt dus nu al dat ze een groot deel van hun werk zouden kunnen uitvoeren waar en wanneer ze willen- zolang ze maar over een computer beschikken. Benodigde informatie is digitaal voorhanden en collega’s zijn op afstand te bereiken. De verwachting is dat over een paar jaar overal in Nederland draadloos internet beschikbaar zal zijn, maar nu al hebben al veel mensen continu toegang tot het internet via mobiele internetabonnementen op laptop, notebook en telefoon. Dit betekent dus dat het kantoor slechts één van de vele mogelijkheden is om te werken. Het kan net zo goed plaatsvinden in de eigen tuin, in een ‘smart work center’ vlakbij huis of ‘gewoon’ in de trein. Het veelgehoorde argument dat digitale verbindingen onveilig zouden zijn is allang achterhaald: banken sturen al jaren, via geavanceerde data-encryptie, privacygevoelige informatie over het internet. In het nieuwe werken concept is het kantoor dus vooral een ontmoetingsplek voor samenwerking en ontmoeting. Dit betekent dat werknemers alleen van het kantoorgebouw gebruik

veel efficiënter in te richten. Nu in het digitale tijdperk en de kenniseconomie de medeweker zelf, als productiefactor, steeds belangrijker wordt, moet er ook meer aandacht uitgaan aan het ‘vrij maken van het hoofd’, reduceren van stress, meer beweging. Voordelen van het hebben van vitale werknemers spreken eigenlijk voor zich. Bedrijven die voorlopen wat betreft het nieuwe werken laten zien dat het ziekteverzuim drastisch daalt, wat een organisatie veel geld scheelt. Daarnaast is (na een korte gewenningsfase) de productiviteit hoger (grotere creativiteit en betere oplossingen), de werksfeer is meer ontspannen en er zijn minder snel conflicten. De inzetbaarheid van personeel wordt beter doordat werk beter is te plannen (iedereen is er altijd). Daarnaast is vitaliteitsbeleid maatschappelijk verantwoord: ook buiten het werk om zijn werknemers fit en vitaal wat ook nog eens de aantrekkelijkheid van de rijksdienst als UWV vergroot. 4. Duurzaam werken: een steentje bijdragen aan een beter milieu Uit bezettingsgraadmetingen blijkt dat in de meeste kantoren, ook die van UWV, op een willekeurig moment gemiddeld slechts de helft van de werkplekken in gebruik is. Dit betekent dus ook dat de andere helft niet wordt gebruikt. Efficiënter gebruik van werkruimte (bijv. minder plekken dan er medewerkers zijn) zou dus een forse kostenbesparing kunnen opleveren: er hoeven minder vierkante meters worden gehuurd, het energieverbruik gaat omlaag, er hoeft minder te worden schoongemaakt en interne verhuizingen behoren tot de verleden tijd. Bij een bedrijf als HP leverde het anders inrichten van werkplekken in het eerste jaar besparing van 8 miljoen op, in de jaren daarna vier miljoen. Ten tijde van economische crisis en drastische bezuinigingen klinkt het aanpakken van de huisvesten als een absolute ‘must’. Kantoren kunnen zo worden ingericht dat papierloos werken mogelijk is. Het aantal kilometers dat door UWV medewerkers gemaakt wordt kan enorm dalen- dat scheelt in de trein en op de weg en draagt bij aan een beter milieu. Zeker als medewerkers van UWV in de toekomst zouden kunnen werken in alle overheidsgebouwen (of een gedeelte daarvan) wat met zich meebrengt dat we met minder gebouwen kunnen volstaan. Seats2Share Seats2Share is een concept dat inspeelt op de ontwikkeling dat werkplekken steeds meer gedeeld zullen worden. Medewerkers voeren verschillende soorten werkzaamheden uit op een kantoor, deze zijn onder te verdelen in verschillende soorten activiteiten. Naast concentratiewerk, overleggen ze met anderen en werken ze samen. Bij de inrichting van kantoren volgens de principes van het nieuwe werken worden activiteitsgebaseerde werkplekken ingericht, bv stilteplekken of brainstormruimtes. Hierbij verschuift de functie van kantoor als werkplek naar ontmoetings- en samenwerkingsplek. Veel overheidsinstanties hebben nu nog eigen kantoorcomplexen. Zo heeft UWV locaties in heel Nederland. Een ontwikkeling binnen de overheid is om deze

overheidsgebouwen in het land slimmer met elkaar te delen om ambtenaren te faciliteren om over grenzen heen samen te werken en om tijds- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken. Hierdoor ontstaan veel nieuwe ontmoetings- en samenwerkingsplekken voor ambtenaren in het land. Daarnaast is het ook een fantastische secundaire arbeidsvoorwaarde, overheidsmedewerkers hebben dan immers altijd werkplekken in de buurt waar zij terecht kunnen. Tevens kunnen ambtenaren hierdoor hun werk en privéleven beter te combineren en efficiënter inrichten. Het delen van overheidspanden levert daarnaast op een creatieve manier een aanzienlijk kostenreductie op. Dat laatste aspect is in het kader van de bezuinigingen momenteel natuurlijk erg actueel en van belang. Wanneer je werkplekken met elkaar deelt, daalt ook het aantal kilometers per ambtenaar wat weer bijdraagt aan een beter milieu. UWV verkeert in de luxe positie dat een aantal langlopende contracten m.b.t. de huisvesting afloopt. Het is voor UWV een natuurlijk moment om toe te werken naar minder m2 in in 2014 en een heel aantal m2 af te stoten. Binnen de overheid zijn diverse organisaties die deze visie op het nieuwe werken ondersteunen en ontmoetingen, kennisdeling en samenwerking over grenzen heen willen stimuleren. In een pilot genaamd ‘Seats2Share’ zijn o.a. ICTU en de gemeente Veghel deze manier van samenwerken aan het testen. Zij stellen een gedeelte van hun panden open waarbij ze werkplekken met elkaar delen en tevens met de nieuwste technieken experimenteren waarbij inzichtelijk wordt welke kennis waar op welk moment binnen de overheid aanwezig is. Door werkplekken te delen kunnen ambtenaren straks op diverse plekken in het land in overheidsgebouwen werken: www.seats2share.com.

2.3. Digitale vaardigheden
Naast de juiste ICT hulpmiddelen en activiteitsgebaseerde werkplekken, vormen ook digitale vaardigheden een belangrijke randvoorwaarde voor het nieuwe werken. Zonder deze vaardigheden is het bijna onmogelijk om efficiënt op afstand met elkaar samen te werken en kennis te delen. Veel UWV-medewerkers weten momenteel niet goed wat de mogelijkheden en risico’s van social media zijn, en hoe ze zo effectief mogelijk om kunnen gaan met alle web 2.0 tools ter ondersteuning van hun werkzaamheden. Iedereen leert lezen en schrijven op school, maar niemand heeft leren werken met de computer. De pc was er ineens en is uitgegroeid tot het belangrijkste instrument ter ondersteuning van ons werk. We kunnen veel slimmer werken, alleen doen we dat nog niet omdat het ons niet geleerd is. Daardoor doen we ons werk niet effectief en efficiënt en daar is veel winst te behalen. Het is verstandig om hier als UWV in te investeren door bijvoorbeeld een UWV Digital Academy in het leven te roepen en eigen medewerkers op te leiden als interne trainers op het gebied van social media. Hierdoor leren UWV’ers vaardigheden om de kansen van de netwerk-

en informatiesamenleving benutten en dit toe te passen in hun eigen werkzaamheden. Wanneer medewerkers digivaardig worden zullen vanzelfsprekend processen waarbij papier nog een grote rol speelt sneller gedigitaliseerd worden. Ook kunnen medewerkers bijvoorbeeld met de juiste verbindingen werken op de plek en tijd die hen uitkomt. Dit komt weer ten goede aan de dienstverlening en vaste kosten rondom interne procedures, ICT en huisvesting kunnen omlaag.

2.4 Leiderschap
Doordat kennis tegenwoordig vrij toegankelijk is kan een medewerker zelf kennis ophalen en delen. De rol van de leidinggevende verandert in deze. Waar eerst gestuurd werd op de aanwezigheid van een medewerker moet nu gestuurd worden op de output. Hierbij moeten managers waar nodig ondersteunt worden om zich dit eigen te maken. Medewerkers zijn professionals en verdienen vertrouwen. Voor sommigen is het best lastig om de controle los te laten en medewerkers te vertrouwen. Ook zien sommige leidinggevenden er tegenop om hun eigen kamer op te geven en/of bepaalde statussymbolen. Veel managers moeten er vooral aan wennen dat werkzaamheden niet alleen maar binnen de grenzen van de afdeling plaats vindt, maar dat medewerkers zelf bepalen wie ze inzetten om de afgesproken doelen te halen. Steeds vaker schakelen ze hiervoor netwerken in, binnen en buiten de eigen organisatiegrenzen. Door gebruik te maken van de netwerken van anderen kunnen ze wereldwijd samenwerken met mensen die ze alleen online kennen en waarmee ze samenwerken op basis van hun reputatie. Managers die met hun team volgens het HNW gaan werken krijgen in eerste instantie veelal te maken met een informatie-overload. In plaats van een gebrek aan controle krijgen zij een stortvloed aan informatie over hen heen. Ze zien precies wie wanneer online is, wie welke actie heeft uitgevoerd, waar medewerkers op dat moment zijn, wat de reacties van anderen op hun werkzaamheden zijn, welke netwerken zij hebben, wat ze in het weekend doen etc. Daarnaast kiezen de medewerkers zelf welke communicatiekanalen en communities zij willen gebruiken in hun werk. Zolang de leidinggevende niet de juiste informatie kan filteren en bijvoorbeeld een dasboard met een overzicht van projecten en taken heeft, kan HNW in eerste instantie meer werk opleveren. Maar doordat na verloop van tijd het team belangrijker wordt, zal HNW ook de leidingevende tijd besparen. Teamleden maken vaker met elkaar afspraken over de te behalen resultaten, kwaliteit en prestatienormen (binnen kaders) en op welke wijze zij als individu en als team een bijdrage leveren aan de ontwikkeling en dienstverlening van de organisatie (dat kan zowel op team, afdeling, vestiging of divisie niveau zijn). Daarnaast beantwoorden zij vaker elkaars vragen en delen ze meer kennis met elkaar in plaats van dat dit via de leidinggevende verloopt.

Het nieuwe werken betekent overigens niet dat je je collega’s niet meer ziet. Wanneer je niet meer elke dag fysiek bij elkaar bent, kun je via online tools samenwerken en onstaan er aanvullende vormen van sociale binding. Sommige medewerkers voelen zich eerst verloren omdat ze geen vaste plek meer hebben en hun collega’s er niet meer vanzelfsprekend zijn. Via applicaties als bijvoorbeeld Foursquare kun je inchecken op locatie en laten weten waar je bent. Door spelelementen wordt aangemoedigd om deze tool te gebruiken en weet je van elkaar waar de ander is. Ook werk je vaker intensief samen met mensen op afstand en heb je contact via tools als Skype, Chat, Twitter en Yammer.

2.5 Inzetten op talent & personal branding
Bij het nieuwe werken staat de mens centraal als meest kritische productiefactor in plaats van alle werkprocessen. Hierbij zet je medewerkers in op hun talenten en ambities in plaats van op basis van een functieomschrijving. Hiervoor is wel nodig dat je inzicht hebt in de kennis en kunde van je medewerkers. Door online personal branding toe te passen kun je snel de beste medewerker voor die ene klus krijgen. Kenniskaarten zijn hierbij achterhaald, mensen voelen zich geen Word-document en willen laten zien wie ze zijn. Veel medewerkers hebben online profielen die je hierbij kunt inzetten, zoals Twitter, Facebook, Hyves, LinkedIn, weblogs e.d. Wat komt er bovenaan de zoekresultaten te staan als je wordt gegoogled? Hoe zichtbaar ben jij eigenlijk op het internet? Via 2.0-tools kun je tegenwoordig veel makkelijker laten zien wie je bent en waar je naar toe wilt in de toekomst. Wat heb jij als medewerker te bieden? Welke doelen wil je bereiken en welke strategie past daarbij? Door te laten zien wie je bent en waar je goed in bent, kun je ingezet worden binnen de organisatie op jouw talent. Als niemand weet wie je bent, krijg je ook niet de klussen die je graag wilt. Er zijn diverse manieren om via internet te werken aan personal branding. Door een weblog te schrijven kun je een goed beeld geven wie je bent en wat je bezighoudt. Door te reageren op andermans blogs kun je ook waarde toevoegen en jezelf profileren. Je kunt door het sturen van korte berichtjes van maximaal 140 tekens via bijvoorbeeld Twitter continu laten zien waar je mee bezig bent en interessante informatie met anderen delen. Op sociale netwerksites kun je een eigen profiel aanmaken en in contact blijven met mensen uit je netwerk. Je kunt berichten sturen en foto’s, video’s en internetlinks delen. Ook kun je zien met wie de mensen in je netwerk verbonden zijn. Je ziet dus ook de bekenden van anderen. Je totale netwerk is daardoor veel groter. Voorbeelden van sociale netwerksites zijn LinkedIn, Xing, Hyves of Facebook. Via een eigen website kun je je cv heel persoonlijk maken. Je laat zien wie je bent, waar je voor staat en je communiceert je ambitie. Ook kun je links opnemen naar bijvoorbeeld de sociale netwerksites waar je lid van bent. Een website is vaak veel sterker dan een interne kenniskaart. Je kunt foto’s, video’s, links e.d. opnemen.

Niet alleen werkervaring, maar ook je persoonlijke en emotionele eigenschappen zijn daarbij belangrijk. Het is voor UWV de moeite waard om te na te denken over hoe zij om wil gaan met personal branding. Het is belangrijk dat je weet welke kennis binnen UWV aanwezig is, wie wanneer beschikbaar is, wat anderen van zijn/haar werkzaamheden vinden etc., zodat je de snel de juiste medewerkers kunt inzetten waar dat nodig is. Tot slot, je personal brand kan ook over je toekomst gaan. Die toekomst ga je samen met UWV in. Het is misschien nog wel belangrijker waar je samen heen gaat dan waar je alleen bent geweest.

Belangrijk is dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor het werkbudget zonder tussenkomst van de leidinggevende. Leidinggevenden hebben slechts een adviserende functie, de beslissing en verantwoordelijkheid ligt volledig bij de medewerker. Medewerkers die onvoldoende aan hun persoonlijke ontwikkeling doen, kunnen hier op worden aangesproken door hun leidinggevende. Het uitgangspunt is dat elke vorm van opleiding betaald wordt uit werkbudget. In het geval de werkgever een opleiding verplicht stelt, bijvoorbeeld een introductiecursus, assessment of teamdag, dan moet de werkgever dit ook zelf financieren. Daarnaast is de variant van het ‘uurtje factuurtje’; oftewel de zogenaamde HBV uren (Herkenbare blokken Vrije tijd) met het nieuwe werken niet meer van deze tijd. Daar waar de medewerker zelf de balans tussen werk en privé opzoekt en zijn tijd zelf indeelt, is het vreemd om zogenoemde extra gewerkte uren op te nemen in het persoonlijke jaarrooster, waar direct de extra uren zichtbaar zijn ingepland om te worden opgenomen. UWV vertrouwt erop dat zijn medewerkers de uren werken (of liever nog het afgesproken resultaat halen) wat is afgesproken. Net zoals UWV er op vertrouwt dat de uitkeringsgerechtigden de juiste informatie met betrekking tot de gewerkte uren doorgeven. Tevens zal het beleid rond reiskostenvergoeding grondig doorgelicht moeten te worden. Wat zijn de (fiscale) consequenties van het vaker thuiswerken en minder kilometers afleggen naar kantoor? Welke eisen gaan we arbotechnisch verlangen van de thuiswerkplek. Is dat nog in eisen te vervatten, nu de medewerker zelf keuze kan maken in de balans tussen werk en privé? Of gaan we toe naar een meer adviserende rol van ARBO en voorlichting?

2.6 Beoordelen, belonen en ontwikkelen
Prestaties en resultaat worden belangrijke graadmeters in iemands presteren wanneer tijd dit niet meer is. Wanneer werknemers immers tijd- en plaatsonafhankelijk werken is het niet te controleren of men wel met werk bezig is geweest, en zal de output dus bepalend moeten zijn. Deze output is bij veel kennisgedreven beroepen soms lastig te bepalen en zal dus vooral betrekking moeten hebben op het nakomen van afspraken, met een individu of met een team. Werken op basis van vertrouwen houdt overigens niet in dat er geen controlemechanismen nodig zijn. Hierbij is het belangrijk om in te zien dat controle niet hetzelfde is als een procedure. Voor UWV betekent het nieuwe werken onder andere het loslaten van het huidige HRM stramien met betrekking tot beoordelen, functioneren en ontwikkelen. De huidige beoordelingscylcus kent vaste tijdstippen waarop gesprekken plaatsvinden en stelt dat het gesprek ook alleen tussen manager en medewerker plaatsvindt. Het beoordelingsbeleid is binnen het nieuwe werken flexibeler als het gaat om het moment waarop gesprekken plaatsvinden: als de opdracht is afgerond en resultaat is behaald. Daarnaast is het niet alleen een taak van de manager, maar kun je elkaar als team gezamenlijk reviewen, cq intervisie gebruiken. Hierbij kun je ook input vragen van de klant. Hiervoor kunnen sociale media en persoonlijke terugkoppeling via het web ingezet worden. Bij het nieuwe werken past ook dat de medewerker zelf meer verantwoordelijkheid krijgt voor zijn persoonlijke ontwikkeling en opleiding. Medewerkers worden bij het nieuwe werken gestimuleerd om te doen waar ze goed in zijn, en zich niet alleen te focussen op ontwikkelpunten. Tijdens een beoordelingsgesprek staan vaak je leerpunten centraal, in plaats van de competenties die je bezit en hoe je deze optimaal voor je organisatie kunt inzetten. In navolging van de adviezen van Commissie Bakker kan de medewerker in de vorm van een persoonlijk werkbudget meer grip krijgen op zijn eigen loopbaan (zie ook Bakker, 2008). De wijze waarop zo’n persoonlijk werkbudget wordt ingericht is vers twee, maar het basisidee is dat het werkbudget ruimte biedt om substantiële investeringen in de loopbaan mogelijk te maken middels opleiding, training, ICT-instrumenten, een ´sabbatical´ studieverlof of zorgverlof.

2.7 Diversiteit
Afgelopen jaren werkten de meeste medewerkers van UWV ongeveer van 9 tot 6, communiceerden via dezelfde middelen (via mail, telefoon of vergaderingen), voornamelijk binnen hun eigen afdeling en beschikten zij over dezelfde vaste PC’s. Bij het nieuwe werken worden bovengenoemde standaarden losgelaten en is diversiteit de nieuwe standaard. En dan blijken mensen enorm te verschillen. De één vindt het heerlijk om in de avond te werken, de ander zit daar niet op te wachten. Sommige medewerkers werken graag thuis, anderen kunnen zich er juist niet concentreren en gaan liever naar kantoor. Ook de voorkeur voor de ICT-middelen en communicatiekanalen verschillen behoorlijk tussen mensen wanneer je hen zelf laat kiezen. De omslag naar het nieuwe werken vraag dan ook een voortdurend gesprek binnen teams over hoe met de diversiteit tussen mensen om te gaan. Hoe vaak willen we elkaar fysiek zien? Wat is jouw favoriete communicatiekanaal? Welke ICT tools ondersteunen jou het beste om je werk zo efficiënt mogelijk te doen? Hoe kan ik je snel bereiken? Via Skype, sms, een tweet, Yammer, Chat etc? Wanneer werk je en wanneer heb je privé afspraken? Omdat afspraken niet meer standaard

tussen negen en vijf in de agenda hoeven, maar soms ook ‘s ochtends vroeg of ‘s avonds laat kunnen, is het belangrijk voor medewerkers om aan te geven wanneer ze op welke plek zijn en of ze beschikbaar zijn of niet. De agenda moet dus compleet en up-to-date zijn, ook met privéafspraken. Maar medewerkers moeten in praktijk vooral ook leren privé afspraken te maken tijdens ‘werktijd’. Ook dit moet acceptabel zijn in een cultuur van tijdsonafhankelijk werken en er mag dan geen cultuur ontstaan waarin gesteld wordt: ‘verzet jij dat dan maar, want dat is privé en dus minder belangrijk’. Vooral leidinggevenden moeten daarin het voorbeeldgedrag vertonen omdat het niet de bedoeling is dat iedereen continu bereikbaar is en steeds meer gaat werken. Wel dat medewerkers meer werk kunnen verzetten doordat ze slimmer samenwerken. Medewerkers zullen hoe dan ook verschillen in het tempo waarin zij de omslag naar het nieuwe werken maken. De kunst is om binnen teams te profiteren van de voorlopers door van hen te leren, in plaats van ze af te remmen. In veel teams blijken leidinggevenden, maar vooral ook de teamleden zelf, al snel een nieuw -ietwat modernerkeurslijf te creëren. Iedereen moet dan opeens twitteren of via skype vergaderen, en/of papierloos werken. De tools krijgen dan de bovenhand en oud wordt gezien als fout. De grootste uitdaging voor afdelingen binnen UWV die met het nieuwe werken aan de slag gaan is om de diversiteit van het team te benutten. Het nieuwe werken is namelijk geen blauwdruk, het is een transitie die je samen ondergaat. Er is geen duidelijk begin en eindpunt, want eenmaal de weg ingeslagen richting het nieuwe werken leer je met elkaar elke dag. Hierbij is het verstandig om de tijd te nemen om te begrijpen welke veranderingen er momenteel plaatsvinden, zodat je dit kunt doorvertalen naar UWV, de klant en de medewerker. Leidinggevenden binnen UWV doen er goed aan om om zichzelf hierin een voorsprong te gunnen en inspiratie over het nieuwe werken op te doen, via inspiratiesessies, workshops, bedrijfsbezoeken e.d. Vanuit deze visie op het nieuwe werken moet komende tijd invulling worden gegeven door medewerkers vanuit alle lagen en disciplines binnen UWV, waarbij uiteraard de medewerkers moeten worden gezocht die het programma met enthousiasme en geloof in het welslagen aanvliegen. Dat wil dus niet zeggen dat UWV een topdown benadering moet kiezen, in tegenstelling. De RvB zal de visie en het doel helder moeten communiceren, de professionals dienen de invulling hieraan te geven in kleinschalige pilots (welke in het programmaplan musicals worden genoemd). Naast dit visiedocument is een Business Case en een Programmaplan geschreven. Hierin staan respectievelijk de onderbouwing en de aanpak.

doorlooptijd. Voor UWV zal dit niet anders zijn, zeker als we in ogenschouw nemen dat we een van de grootste organisaties zijn. Vanuit deze visie is een programmaplan geschreven. De aanpak is stapsgewijs. Middels overzichtelijke beheersbare projecten gaan we over op HNW. Hierbij staat de klant steeds centraal, samen met de efficiency en de voordelen voor de medewerker. HNW is voor iedere afdeling en individu anders, maatwerk dus, maar binnen kaders. In de kaders hebben we aangegeven binnen welke randvoorwaarden we HNW gaan invoeren (o.a. wettelijk, juridisch, beveiliging, privacy en integriteit). Voor de aanpak hebben we goed bestudeerd hoe andere organisaties het doen of gedaan hebben. Er is een programma ingericht dat de synergie over heel UWV gewaakt. De vraag (Demand) ontstaat in de projecten. De oplossingen (Supply) bieden we aan vanuit 5 werkstromen: • Mens & Organisatie • Klant & Business • Fysiek & Facilitair • Draagvlak & Interactie • Informatie & Technologie HNW kan alleen lukken als de randvoorwaarden zoals huisvesting en ICT goed worden ingevuld. Het succes van HNW zit in het menselijke aspect. De medewerker en de leidinggevenden gaan een lastige verandering tegemoet. Veel oude zekerheden zullen verdwijnen en nieuwe zekerheden komen hiervoor in de plaats. Vertrouwen is hierbij een kernbegrip. Het lukt alleen als we uitgaan van vrijwilligheid. Tot medio 2011 moeten we draagvlak creëren en HNW laden. Vanaf oktober 2010 starten een aantal pilots om HNW voor UWV vorm en inhoud te geven. Begin 2011 wordt de start geëvalueerd en daarna wordt het aantal projecten opgevoerd. Cruciaal hierbij is het verwachtingsmanagement. Per afdeling wordt bij de start een scan uitgevoerd waarin de haalbaarheid en toepasbaarheid wordt vastgesteld, de veranderopgave. Het veranderkundige aspect van leidinggevenden en medewerkers gaat uit ervaring veel doorlooptijd beslaan. Fysieke veranderingen nemen ook veel tijd in beslag. Gemiddeld moet men rekenen op een doorlooptijd van anderhalf jaar tussen start en definitieve productie. Gedetailleerdere informatie over de aanpak en planning staat beschreven in het programmaplan.

2.8 Implementatie
De invoering van HNW heeft bij alle organisaties die het gedaan hebben of er mee bezig zijn een lange

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful