You are on page 1of 85

w TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUÓC TẾ

KHÓA LUÂN TÓT NGHIÊP


tĐềtài:

CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CUA


TẬP ĐOÀN TÂN HIỆP PHÁT VỚI SẢN P H À M
TRÀ THẢO M Ó C DR THANH
I THƯ vr»

[b/. 043.9p Sinh viên thực hiện : Lê Thị Bích Hồng


Lớp : Anh 3 - LT4
L-ÌOŨL— Giáo viên hướng dẫn : TS. Lè Thị Thu Thủy

Hà Nội, 03/2010
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU Ì
CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÍ LUẬN V È CHIẾN Lược T H Â M N H Ậ P THỊ

TRƯỜNG 4

ì. Khái quát chung về chiến lược thâm nhập thị trường 4

/• Các khái niệm cơ bản 4

2. Các trường hợp áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường: 5

4. Các nhân tổ ảnh hưởng đến chiến lược thâm nhập thị trường: 8

, 4.1. Các nhân tổ thuộc về môi trường kinh doanh: 8


4.1.1. Môi trường vĩ m ô 8
,i Ì
4. Ì .2. Môi trường ngành 9
4.1.3. Nội bộ doanh nghiệp 12
4.2. Nhu cẩu của khách hàng với sản phàm mà cóng ty đang kinh
doanh: 12
l i . Quy trình của chiến lược thâm nhập thị trường: 13

1. Xác định mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường: 13

LI. Lợi nhuận 14


1.2. Thị phần 15
1.3. Sự an toàn trong kinh doanh 15

2. Nghiên cứu và phân tích thị trường thâm nhập 16

2.1. Nghiên cứu và phản tích khái quát thị trường thâm nhập 16
2.2. Nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh 17
3. Định vị sản phẩm cho thị trường thâm nhập 18

3.1. Phân đoạn thị ưường 18


3.2. Định vị sản phẩm cho thị trường thâm nhập 18
4. Chính sách Marketing áp dụng cho thị trường thâm nhập 20

4.1. Chính sách sản phẩm 20

4.2. Chính sách ve giá cả 22

4.3. Chính sách phân phối 22

4.4. Chính sách xúc tiến thương mại 24

5. Phát triển ngân sách và nguồn lực cho chiến tược thâm nhập thị

trường 25

6. Kiếm soát và đánh giá hiệu quả chiến lược thâm nhập thị trường ..26

HI. Các cách thức thâm nhập thị trường 27

ì. Thâm nhập thị trường hiện tại với sản phẩm mới 27

2. Thâm nhập thị trường mới với sản phẩm hiện có 28

3. Thâm nhập thị trường mới với sản phẩm mới 29

4. Thâm nhập sâu thị trường hiện tại với sản phẩm hiện có 29

CHƯƠNG 2: T H Ự C T R Ạ N G C H I Ê N LƯỢC THÂM NHẬP THỊ

T R Ư Ờ N G C Ủ A T Ậ P Đ O À N T Â N HIỆP P H Á T V Ớ I S Ả N P H Ẩ M T R À

T H Ả O M Ộ C DR T H A N H 31

ì. Tủng quan về tập đoàn Tân Hiệp Phát 31

1. Giới thiệu về tập đoàn Tân Hiệp Phát 31

2. Lịch sử hình thành và phát triển 32

3. Tầm nhìn, sứ mệnh c


a công ty 34

4. Bộ máy nhân sự 35

5. Tĩnh hình hoạt động kinh doanh c


a tập đoàn Tân Hiệp Phát: 35

l i . Phân tích chiến lược thâm nhập thị trường của sản phẩm trà thảo

mộc Dr Thanh 36

7. Mục tiêu c
a Dr Thanh khi thâm nhập thị trường 36

LI. Lợi nhuận 36

1.3. Xây dựng thương hiệu, thế lực trên thị trường 37
2. Thị trường nước giải khát đóng chai tại Việt Nam và các đổi thủ

cạnh tranh của Dr Thanh 38

2. Ì/Đôi nét về thị trường thị trường nước giải khát đóng chai 38

2.2. Các đối thủ cạnh tranh của trà thảo mộc Dr Thanh 40

2.2.1. Trà thảo mộc TeaFres 41

2.2.2. Trà xanh 100 độ 42

2.2.3. Trà xanh C2 43

2.2.4. Pure Green 44

3. Định vị thị trường mục tiêu cho sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh .45

4. Chính sách Marketing-mix của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh

nhằm thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 46

4.1. Chính sách sản phàm 46

4.2. Chính sách giá 49

4.3. Chính sách phân phối 51

Bự' ,0^4. 4-4, Chính sách xúc tiến thương mại


1
53

*, Đánh giá chung về chiến lược thâm nhập thị trường 55

/. Thành công 55

2. Hạn chế 56

C H Ư Ơ N G 3: M Ộ T S Ố GIẢI P H Á P Đ Ẩ Y M Ạ N H H O Ạ T Đ Ộ N G T H Â M

NHẬP THỊ T R Ư Ờ N G C Ủ A SẢN P H Ẩ M T R À THẢO Mộc DR

THANH 58

ì. Dự báo những thay đụi về môi trường chung và nhu cầu của thị

trường tiêu thụ nước giải khát đóng chai trong những năm tới 58

/. Dự báo nh
ng thay đối về môi trường chung 58

1. ỉ. Xu hướng của môi trường kinh tế 58

1.2. Xu hướng biến đối của môi trường công nghệ 59

1.3. Xu hướng biến đối của môi trường xã hội 59

2. Dự báo nhu cầu của thị trường tiêu thụ nước giải khát đóng chai..60
l i . Những giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động thâm nhập thị trường

của sản phẩm trà thảo mộc D r Thanh 61

Ì .Hoàn thiện chính sách sản phàm 62

2. Hoàn thiện chính sách giá cả 64

3. Hoàn thiện chính sách phân phối 65

3.1. Mở rộng mạng lưới kênh phân phối 65

3.2. To chức, quản lý kênh phân phổi 66

4. Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại 68

4. ỉ. Chính sách quảng cáo 68

4.2. Chính sách xúc tiến bán 69

4.3. Quan hệ công chúng 70

ni. Đ e xuất, kiến nghị khác 71

1. Kiến nghị với Nhà nước 71

2. Kiến nghị với Hiệp Hội Rượu bia và nước giải khát Việt Nam 73

3. Hoàn thiện hoạt động nghiên cứu thị trường 73

KẾT LUẬN 75
LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định
hướng XHCN, các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đều có nghĩa
vụ và quyền lợi bình đẳng như nhau trước pháp luật, cùng cạnh tranh đế tạo ra
lợi nhuận và vị thế trên thương trường. Đe đạt được những mục tiêu này, mểi
doanh nghiệp đều tự chọn cho mình những hướng đi và xác lập những chiến
lược kinh doanh khác nhau sao cho phù hợp với nguồn lực sẵn có và xu thế
phát triển của thị trường.

Tập đoàn Tân Hiệp Phát là một doanh nghiệp trong nước sản xuất và
kinh doanh nước giải khát lớn với đa dạng chủng loại mẫu m ã sản phẩm. Việc
xác lập một chiến lược kinh doanh hiệu quả đáp ứng được yêu cầu của người
tiêu dùng sẽ giúp tăng cường vị thế cạnh tranh trong kinh doanh, là nền tảng
để phát triển liên tục và bền vững. Ngày nay khi m à đời sống ngày càng được
nâng cao, người tiêu dùng không chỉ có nhu cầu "ăn ngon, mặc đẹp" m à còn
có mong muốn chính đáng hơn là "ăn sạch", đảm bảo sức khỏe. Thực tiễn thị
trường nước giải khát đóng chai cho thấy đây là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều
tiềm năng đối với các doanh nghiệp. Nhu cầu của người tiêu dùng với sản
phẩm nước đóng chai không chỉ là giải khát m à còn muốn có lợi cho sức
khỏe. Trà thảo mộc Dr Thanh là một sản phẩm mới của Tân Hiệp Phát đáp
ứng được yêu cầu đó với công dụng thanh nhiệt, giải độc cơ thể, tiện lợi
mang đến sức khỏe cho người tiêu dùng. Việc nghiên cứu đề tài không chỉ
giúp chúng ta hiểu rõ hơn về trà thảo mộc Dr Thanh_ một sản phẩm mới trên
thị trường m à còn phân tích làm rõ những chiến lược kinh doanh của Tân
Hiệp Phát nhằm đưa sản phẩm mới vào thị trường trong tình hình hiện nay.

Ì
Do đó trên cơ sở lý luận đã được học tại nhà trường và trên thực tê chiên
lược kinh doanh tại Tập đoàn Tân Hiệp Phát, em đã chọn đề tài: "Chiến lược
thâm nhập thị trường của tập đoàn Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà thảo
mộc D r Thanh" để làm khóa luận tốt nghiệp.

2. Mồc đích nghiên cứu đề tài

Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường
của doanh nghiệp nói chung đồng thời chỉ ra những tác động từ bên trong,
bên ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến kết quả của chiến lược thâm
nhập thị trường ấy.

Làm rõ các chính sách marketing của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh
mà Tập đoàn Tân Hiệp Phát triển khai cho chiến lược thâm nhập thị trường.
Ngoài ra phân tích những nét cơ bản của thị trường nước giải khát đóng chai
tại Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh

Đưa ra những giải pháp nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động thâm nhập
thị trường của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh đồng thời đề xuất một số kiến
nghị với Nhà nước nhằm tăng cường hoạt động quản lý vĩ mô, tạo sự cạnh
tranh công bằng giữa các doanh nghiệp.

3. Đ ố i tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là lý luận và thực tiễn về chiến lược thâm
nhập thị trường của trà thảo mộc Dr Thanh. Ngoài ra còn nghiên cứu tổng
quan về thị trường nước giải khát nói chung và các đối thủ cạnh tranh của Dr
Thanh trên thị trường.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về chiến lược thâm nhập thị trường của
sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh được triển khai trên cả nước.

2
4. Phương pháp nghiên cứu

Đe làm sáng rõ những vấn đề trong đối tượng nghiên cứu, em đã sử dụng
những phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp tổng họp

5. Bố cục khóa luận

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Khóa luận được chia làm 3 phần chính:

- Chương 1: Co^sởJỵJuân về chiến lược thâm nhập thị trường

- Chương 2: Thớc trạng chiến lược thâm nhập thị trường của tập đoàn Tân
Hiệp Phát với sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh.

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động chiến lược thâm
nhập thị trường của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh.

3
CHƯƠNG Ì
C ơ SỞ LÍ LUẬN VÈ
CHIẾN LƯỢC T H Â M NHẬP THỊ TRƯỜNG

ì. Khái quát chung về chiến lược thâm nhập thị trường

1. Các khái niệm cơ bản

Khi phân tích về chiến lược thâm nhập thị truồng nói chung, trước hết cần
nám vững khái niệm về chiến lược và chiến lược thâm nhập thị truồng.

Chiến lược là một khái niệm được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Do đó, để hiểu rõ hơn về chiến lược cần tìm hiểu một số khái niệm mà các
chuyên gia kinh tế trên thế giói đưa ra.

- Theo Jame B. Quinn thì: "Chiến lược là một dạng thức hay một kế
hoạch phối họp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tả hành động
thành một tổng thể kết dính lại với nhau" .1

- Theo William J. Glueck thì: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết lập đế đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thảc hiện" .
2

- Theo Alữed Chandler: "Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lảa chọn cách thức, phương hướng hành
động hay phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thảc hiện mục tiêu đó" .
3

- Quan điểm hiện đại về chiến lược cho rằng một chiến lược nói chung
không chỉ bao gồm loại chiến lược dả định m à còn cả chiến lược không dả
định khởi xướng ngoài dả kiến ban đầu. Thể hiện quan điểm này Mintzbeg
cho rằng: "Chiến lược bao gồm một loạt những quyết định và hành động

4
trong m ộ t dạng thức tương quan năng động giữa chiến lược d ự định và chiến

lược k h ở i phát".

Chiến lược k i n h doanh có thể là chiến lược m ở rộng thị trường về mặt địa lý,

đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường.

N h ư v ậ y chiến lược là m ộ t kế hoạch tổng quát, toàn diện chớ ra những

cách thức m à doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ, mục tiêu của nó đáp

ứng tương thích v ớ i sự thay đổi của tình thế nhằm t ố i đa hóa l ợ i thế cạnh

tranh và t ố i thiểu hóa những bất l ợ i cho doanh nghiệp.

Chiến lược thâm nhập thị trường là một dạng thức của chiến lược và cỏ thê

được hiếu với khái niệm sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược m à doanh nghiệp dùng

sản phẩm đưa vào thị trường để nhằm gia tăng thị phần thông qua các n ỗ lực

Marketing.

2. Các trường hợp áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường:

T r o n g cơ chế thị trường, m ọ i hoạt động sản xuất k i n h doanh của doanh

nghiệp đều hướng t ớ i thỏa m ã n t ố t nhất nhu cầu khách hàng. M ỗ i doanh

nghiệp đều có m ộ t thị trường riêng của mình g ọ i là thị phần. Đ e t ồ n tại và

phát triển thì doanh nghiệp phải g i ữ v ữ n g được thị phần đã có và không

ngừng gia tăng.

K h i m ộ t công t y tập trung vào việc m ờ rộng thị phần tức là h ọ đang tham

gia vào m ộ t chiến lược thâm nhập thị trường. T h â m nhập thị trường liên quan

đến chính sách Marketing để tác động vào sự lựa chọn nhãn h i ệ u hàng hóa

của khách hàng, tăng sức mua trên tập khách hàng hiện có, t h u hút khách

hàng của đối t h ủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại và tạo u y tín làm tăng vị

'• Giáo trinh Quàn trị chiến lược, N X B Thống kê, 2000
13

5
thế cho loại hàng hóa đó của công ty. Do đó sản phẩm có tên tuổi luôn đòi hỏi
mức giá cao nên việc giành được thị phần trong tình hình này sẽ tạo ra khả
năng sinh lãi lớn

Mỗi doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường đêu
phải tìm hiặu về trường họp áp dụng có phù hợp với đặc điặm của doanh
nghiệp và tình hình thị trường hay không. Có các trường họp áp dụng chiến
lược thâm nhập thị trường sau:

> Thị trường hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa. Nghĩa là lượng
hàng hóa cung ứng trên thị trường chưa đủ đặ đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Do đó doanh nghiệp có thặ gia tăng sản xuất, tập trung các
nỗ lực đáp ứng nhu cầu chưa thỏa mãn đó nhằm gia tăng thị phần so
với đối thủ cạnh tranh.

> Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng tức là mức tăng
trường của toàn ngành trong tương lai sẽ cao hơn hiện tại. Nêu doanh
nghiệp nhận thấy nhu cầu của khách hàng về sản phẩm m à doanh
nghiệp sản xuất có xu hướng tăng lên thì quyết định áp dụng chiến lược
thâm nhập thị trường là đúng đắn.

> Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia
tăng. Chiến lược thâm nhập thị trường có thặ giúp doanh nghiệp gia
tăng thị phần, lợi dụng những kẽ hờ của thị trường đặ tập trung các nỗ
lực và giành được thị phần của đối thủ cạnh tranh.

> Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing. K h i chi phí
m à doanh nghiệp bỏ ra tăng lên thì doanh nghiệp sẽ bán được nhiều

hàng hơn.

6
> V i ệ c phát triển k i n h tế theo quy m ô đ e m l ạ i các l ợ i thế cạnh tranh chủ

yếu cho doanh nghiệp. V i ệ c thâm nhập thị trường sẽ tạo điêu k i ệ n đê

doanh nghiệp phát triển cả vềchiều rộng lẫn chiều sâu do đó l ợ i thê đạt

được là tất yếu.

3. Sự cần thiết phải thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

V i ệ c thâm nhập thị trường có vai trò quan trọng đ ố i v ớ i sự t ặ n t ạ i và

phát triển của m ỗ i doanh nghiệp. Điều đó thể hiện ở các mặt sau:

T h â m nhập thị trường tạo cơ h ộ i cho doanh nghiệp tăng thị phần. B ở i vì

thâm nhập thị trường có nghĩa là t h u hút nhiều khách hàng mua sản p h à m

hơn, doanh thu, l ợ i nhuận tăng lên dẫn đến thị phần tăng. T r o n g điều k i ệ n

k i n h doanh ngày nay, dẫn đầu về thị phần là ước vọng và là mục tiêu chiến

lược của nhiều doanh nghiệp. B ở i vì dẫn đầu vềthị phần đặng nghĩa v ớ i l ọ i

nhuận dài hạn t ố i đa.

Thị phần là m ộ t trong những nhân t ố cốt y ế u làm nên sức mạnh cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì thâm nhập thị trường làm tăng thị

phần của doanh nghiệp do đó làm tăng sức cạnh tranh, thể hiện k h ả năng d á m

đương đầu của doanh nghiệp v ớ i các đối t h ủ cạnh tranh.

T h â m nhập thị trường sẽ làm tăng vị thế, hình ảnh, u y tín của doanh

nghiệp trong mắt khách hàng và đối t h ủ cạnh tranh. N ó thể hiện sự v ậ n động,

thay đổi của doanh nghiệp, thể hiện mong m u ố n thỏa m ã n t ố i đa n h u cầu của

khách hàng.

Ngoài ra thâm nhập thị trường tạo điều k i ệ n để doanh nghiệp t ặ n tại và

phát triển. B ở i để thâm nhập thị trường doanh nghiệp cần tăng k h ả năng tài

chính, đầu tư về nghiên cứu và phát triển, g i ả m chi phí sản xuất, đẩy nhanh

tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao chát lượng mẫu m ã sản phẩm... N h ữ n g

7
điều này tạo điều kiện doanh nghiệp tái đầu tư chiều rộng và chiều sâu nhằm
phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

4. Các nhãn tố ảnh hưởng đến chiến lược thâm nhập thị trường:

4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh:

Các nhân tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động đến hoạt động
của thị trường tiêu thụ. Môi trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội cũng như nguy
cơ với doanh nghiệp. Chỉ trên cơ sở nồm vững các nhân tố thuộc về môi
trường, doanh nghiệp mới đề ra mục tiêu chiến lược đúng đồn.

4.1.1. Môi trường vĩ m ô

- Các yếu tố kinh tế: Có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế,
thất nghiệp, lạm phát, tỉ suất lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái ngoại tệ...
Các doanh nghiệp cần dự báo được mức độ ảnh hưởng của môi trường kinh tế
đến doanh nghiệp mình để tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh và hạn chế
các nguy cơ.

- Các yếu tố về chính trị, pháp luật: bao gồm các nhân tố như sự ổn định
chính trị, đường lối ngoại giao của Đảng và Nhà nước, chiến lược phát triển
kinh tế, hệ thống luật pháp, quy định của các cấp các ngành. Các yếu tố này
có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các yểu tố văn hóa, xã hội: Ảnh hưởng trực tiếp đến hành v i , ứng xử
của con người qua đó ảnh hưởng đến hành v i trong mua sồm của khách hàng.
Các yếu tó văn hóa xã hội bao gồm trình độ văn hóa, tập quán tiêu dùng, thẩm
mỹ, phong cách sống, thu nhập... Các doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố
này để quyết định kinh doanh như thế nào, cung ứng như thế nào và tổ chức

hoạt động kinh doanh sao cho phù họp.

8
- Các yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên như là vị trí địa lý, khí hậu,
các nguồn tài nguyên thiên nhiên... Chiến lược thâm nhập thị trường của
doanh nghiệp sẽ phải đáp ứng các yêu cầu như khai thác các tài nguyên thiên
nhiên trên cơ sở duy trì và tái tạo. Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả chúng. Bảo
vệ môi trường, giảm tối đa tác đớng gây ô nhiễm. Đây là đạo đức trong kinh
doanh mà doanh nghiệp cần nắm rõ.

- Các yếu tố công nghệ: Công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của sản
phẩm mới, đe dọa sản phẩm truyền thống. Đây là vấn đềmà các doanh nghiệp
muốn thâm nhập thị trường cần quan tâm. Bởi mớt trong những cách thức mà họ
áp dụng là dựa vào các sản phẩm mới vào thị trường hoặc là cải tiến sản phẩm
truyền thống để thỏa mãn khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh.

4. Ị .2. M ỏ i trường ngành

Có thể sử dụng m ô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích

Đối thử tiềm năng

Sự đe dọa cùa các đôi thù


cạnh tranh mới

Cạnh tranh
Khả nàng mặc Khả năng mặc cà Người
Nhà giữa các
cung cấp cá cua người
công ty cùa người mua mua
cung cấp

Sự đe dọa của các sàn


phẩm, dịch vụ thay thế

Các sản phàm, dịch vụ


thay thế

Hình 1.1: M ô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: Giảo trình Quản trị Marketing, Phiìip Kotỉer, NXB Thống Kê)

9
* Khách hàng: Khách hàng là người mua hàng của doanh nghiệp, nói
rộng hơn là những người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Họ là yêu tô
tạo nên sự thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Nêu thiếu khách hàng thì
không thể tiến hành hoạt động kinh doanh, v ề lâu dài các doanh nghiệp cũng
phải phục vụ cho những nhu cầu khác nhau và thường xuyên thay đôi của
khách hàng. Khi tiến hành thâm nhập thợ trường thì doanh nghiệp phải xác
đợnh với sản phẩm hiện tại của mình thì khách hàng là ai, nhu cầu, thợ hiếu
của họ là gì.

Trong điều kiện nước ta đã gia nhập WTO thì khách hàng ngày càng đưa
ra những đòi hỏi cao hơn về chất lượng, kiểu dáng sản phẩm mà giá cả không
quá cao. Nguyên tắc trong kinh doanh là chỉ sản xuất và bán những gì khách
hàng cần chứ không bán những gì mà doanh nghiệp có thể cung ứng. Bởi nếu
khách hàng không cần đến sản phẩm đó thì việc kinh doanh sẽ trở nên vô ích.

Khách hàng còn quyết đợnh đến quy m ô hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thể hiện ở chỗ sản phẩm của doanh nghiệp được bán với giá nào và
bán như thế nào. Đe có lợi nhuận, doanh nghiệp phải bán sản phẩm của mình
cao hơn giá mua vào hay giá thành sản xuất. Nhưng đó chỉ là mong muốn chủ
quan của doanh nghiệp, trên thực tế chỉ có thể bán sản phẩm với giá m à người
tiêu dùng chấp nhận. Ngoài ra phương thức bán hàng và phương thức phục vụ
là do khách hàng lựa chọn chứ không phải là do bản thân doanh nghiệp.

* Đối thủ cạnh tranh: Đ ố i thủ cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến thợ

phần của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp muốn gia tăng thợ phần không thể

không nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.

Khi nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, trước tiên công ty cần xác đợnh
đối thủ cạnh tranh của mình là những ai? Sau đó làm rõ điểm mạnh, điểm yếu
của các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ đó đã biết tận dụng điểm mạnh của
mình chưa? Từ đó nhận dạng xem đối thủ nào là mạnh nhất, nguy hiểm nhất.

10
Trên thực tế các đối thủ cạnh tranh có thể cạnh tranh với doanh nghiệp
trên nhiều mặt khác nhau nhưng chủ yếu là cạnh tranh với nhau về khách
hàng. Vì vậy đế có và giữ được khách hàng, doanh nghiệp phải tìm cách làm
ra sản phẩm tốt hơn, đẹp hơn và rẻ hơn. Không những thế phải biết cách chiêu
lòng khách hàng, lôi kéo khách hàng bằng các hoạt đụng quảng cáo, khuyến
mại... Điều này làm cho chi phí kinh doanh tăng lên, lợi nhuận có thể giảm
sút. Song nếu chiến thắng trong cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ thu được
những khoản lợi nhuận to lớn thậm chí là siêu lợi nhuận. Đ ố i thủ cạnh tranh
tác đụng không nhỏ đến khả năng đạt được mục tiêu và hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp.

Đ ố i thủ cạnh tranh không chỉ là những doanh nghiệp cùng kinh doanh
ngành hàng m à còn bao gồm cả các doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong
tương lai. Họ đang và sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp về khách hàng, doanh
thu và thị phần

* Nhà cung cấp: Là những người, doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp.

Có 3 loại yếu tố đầu vào:

a. Các yếu tố vật chất (như nguyên vật liệu, thiết bị, máy móc)

b. Yếu tố tài chính (tiền vốn)

c. Yếu tố sức lao đụng (nhân công thuê mướn, các nhà quản trị)

Vai trò của nhà cung cấp với hoạt đụng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện
ở các mặt sau:

+ Giá cả, chất lượng và sự khác biệt hóa của các yếu tố đầu vào trực tiếp ảnh
hưởng đến sản phẩm đầu ra. Do đó khi đưa ra bất kỳ chiến lược nào về sản
phẩm doanh nghiệp cũng cần xem xét và tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp với
những yêu cầu đã đặt ra.

li
+ Các điều kiện khi cung cấp (có đáp ứng đầy đủ, đúng lúc không...) có thể
tạo ra những điều kiện thuận lợi hay khó khăn đáng kể cho doanh nghiệp

4.1,3. Nôi bô doanh nghiệp

Các hoạt động tác nghiệp của các bộ phận, phòng ban trong nội bộ
doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược thâm nhập thị trường. Các
hoạt động này bao gằm: Cung ứng, sản xuất, nghiên cứu & phát triên, tài
chính, quản trị nhân lực, marketing và bán hàng... Đ ẻ chiến lược thâm nhập
thị trường thành công thì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp phải được
vận hành đằng bộ theo một chiến lược đã đề ra nhằm đạt được mục tiêu m à

công ty đang hướng tới.

4.2. Nhu cầu của khách hàng với sản phàm mà công ty đang kinh doanh:

Nhu cầu khách hàng là nhân tố mà các doanh nghiệp phải quan tâm ngay
từ khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Nếu sản phẩm đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng thì quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ diễn ra nhanh chóng và nếu
sản phẩm sản xuất ra không phù họp với khách hàng thì sẽ khó chấp nhận và
vì vậy sẽ lỗ và phá sản. Do đó nhu cầu khách hàng là yếu tố quan trọng đe
doanh nghiệp quyết định có thâm nhập thị trường hay không? Và đế hiểu
được nhu cầu này thì nhất thiết phải đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu thị
trường một cách hiệu quả và linh hoạt, nghiên cứu hành vi nhu cầu của khách
hàng. Điều này sẽ quyết định đến sự thành bại trong việc thâm nhập thị
trường của doanh nghiệp.

4.3. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường:

Mỗi doanh nghiệp đều có một khả năng cạnh tranh riêng trên thị trường.
Đánh giá đúng đắn, chính xác những nguằn lực của mình cho phép doanh
nghiệp xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh và tận dụng được tối đa

thời cơ với chi phí thấp đế mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Các nhân tố
chủ yếu như: Sức mạnh tài chính, trình độ quản lý, kỹ năng làm việc của cán

12
bộ nhân viên, uy tín của doanh nghiệp, nguồn cung ứng đầu vào, phát minh
sáng chế...

Tất cả những yếu tố trên sẽ quyết định xem doanh nghiệp có nên thâm
nhập thị trường hay không? Thâm nhập với cách thức nào? ...

li. Quy trình của chiến lược thâm nhập thị trường:
Chiến lược thâm nhập thị trường thực hiện theo quy trình được m ô tả như

sau:
Xác định mạc tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường

Phân tích thị trường thâm nhập

Định vị sản phẩm cho thị trường thâm nhập

Chính sách Marketing trên thị trường thâm nhập

Phát triển ngân sách và nguồn lực cho chiến lược thâm
nhập thị trường

Kiểm soát và đánh giá hiệu quả chiến lược


thâm nhập thị trường

Hình 1.2: Quy trình của chiến lược thâm nhập thị trường

Ì, Xác định mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường:

Mạc tiêu kinh doanh là cái đích cuối cùng m à doanh nghiệp cần đạt tới.
Việc xác định mạc tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường cần phải phù hợp
với mạc tiêu kinh doanh chung và nguồn lực của doanh nghiệp.

13
V i ệ c thiết lập mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường là hết sức quan

trọng vì:

• Là cơ sở đế phân phối ngân sách và nguồn lực trong quá trình thực hiện

chiến lược

• Là cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

• Là công cụ quan trọng để k i ể m soát tiến trình thực hiện chiến lược

thâm nhập thị trường

• Là căn cứ ưu tiên của tầ chức, bộ phận, phòng ban

• Tạo động cơ để các quản trị viên, các nhân viên trong doanh nghiệp

thực hiện công việc của mình.

K h i tiến hành thâm nhập thị trường, mục tiêu của m ỗ i doanh nghiệp

thường là l ợ i nhuận, thị phần, sự an toàn trong k i n h doanh.

/. ĩ. Lợi nhuận

L ợ i nhuận là mục đích của hoạt động k i n h doanh của m ọ i công t y k i n h

doanh và là chỉ tiêu quan trọng nhất trong các mục tiêu của chiến lược k i n h

doanh. Vì l ợ i nhuận là mục đích nên nó trở thành động lực mạnh m ê nhất đ ố i

với nhà k i n h doanh. L ợ i nhuận chính là hiệu số giữa tầng doanh t h u và tầng

chi phí k i n h doanh trong m ộ t thời kỳ nhất định.

Tỷ suất l ợ i nhuận là tỷ số giữa l ợ i nhuận thu được và doanh thu của hoạt

động k i n h doanh. N h ư v ậ y nếu tỷ suất l ợ i nhuận càng l ớ n chứng tỏ khoản l ợ i

nhuận t h u được càng nhiều và chiến lược thâm nhập thị trường đã mang l ạ i

hiệu quả cao còn k h i tỷ suất l ợ i nhuận n h ỏ thì chiến lược thâm nhập thị

trường chưa đạt được hiệu quả cao và doanh nghiệp cần tiến hành điều chỉnh

kịp thời để đạt được mục tiêu của mình.

14
Suy cho cùng tăng doanh số hay thị phần cũng dẫn đến kết quả cuối
cùng là lợi nhuận. Có được lợi nhuận doanh nghiệp mới có thể tái sản xuât

mở rộng, trang bị máy móc, đưa công nghệ vào sản xuất....

1.2. Thị phần

Thị phần là tỷ lệ thị trường mà doanh nghiệp chiếm được. Thị phần được
tính bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu một mỉt hàng cụ thể của doanh nghiệp so
với doanh thu của toàn thị trường về mỉt hàng đó. Thị phần là chỉ tiêu đánh
giá toàn diện hiệu quả của chiến lược thâm nhập thị trường. Thị phần m à
doanh nghiệp chiếm được lớn hay nhỏ phản ánh vị trí của doanh nghiệp đó
trên thị trường. Khi thị phần của doanh nghiệp lớn hoỉc có xu hướng tăng lên
so với các đối thủ cạnh tranh chứng tỏ chiến lược thâm nhập thị trường của
doanh nghiệp thực hiện tốt. Ngược lại nếu thị phần nhỏ và có xu hướng giảm
cho thấy vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thấp, chiến lược
thâm nhập thị trường của doanh nghiệp thực hiện chưa tốt. Doanh nghiệp cần
phải đánh giá những yếu kém tồn tại và tìm hiểu rõ nguyên nhân để có biện
pháp khắc phục kịp thời.

1.3. Sự an toàn trong kinh doanh

Mỉc dù mọi hoạt động, kế hoạch hay chính sách nào đều được tính toán
kỹ lưỡng nhưng thị trường diễn biến rất phức tạp, sự cạnh tranh của các đối
thủ để tranh giành thị phần luôn luôn diễn ra. Do vậy, các công ty phải tìm
kiếm những khu vực thị trường mới có khả năng tiếp nối những hoạt động

trên thị trường hiện tại hay cho ra đời những sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa
danh mục kinh doanh. Vói mục đích phát huy tối đa được nguồn lực sẵn có
của mình, vừa đảm bảo sự an toàn, tránh phụ thuộc vào một thị trường hay
một sản phẩm nào.

15
2. Nghiên cứu và phân tích thị trường thâm nhập

2. ỉ. Nghiên cứu và phân tích khái quát thị trường thâm nhập

Nội dung của việc nghiên cứu khái quát thị trường bao gồm:

- Nghiên cứu các nhân tố môi trường để phân tích được những ràng buộc
ngoài tầm kiểm soát của công ty, cũng như những cơ hội có thế nắm bát và
những rủi ro có thể gặp phải. Đó có thể là các quy định, luật lệ của Nhà nưấc,
địa phương nơi doanh nghiệp tiến hành thâm nhập thị trường, hệ thống hạ
tầng cơ sở vật chất phục vụ dân sinh...

- Thu thập các thông tin khái quát về quy m ô thị trường chủ yếu qua các tài
liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các thị trường khác nhau như:
Doanh số bán của ngành và nhóm hàng, số lượng của nhóm hàng, tình hình
cạnh tranh, thị phần.. .Những thông tin trên là vô cùng quan trọng bởi nó nói
lên được tình hĩnh kinh doanh tổng quát của thị trường đang nhắm tấi. Từ đỏ
doanh nghiệp sẽ đưa ra được những quyết định về quy m ô hoạt động, cách
thức tiếp cận thị trường hợp lý nhất.

- Nghiên cứu tổng quát cơ cấu thị trường về mức phân bố sức mua, những
đối tượng có khả năng cạnh tranh hiện hữu hoặc tiềm ẩn, trực tiếp hoặc gián
tiếp ảnh hưởng không tốt tấi việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị
trường tổng thể. Nghiên cứu tổng quan về thị trường không thể không nhắc
đến cạnh tranh. Doanh nghiệp cần phải tìm ra đâu là đối thủ cạnh tranh của
mình trong cả hiện tại và tương lai. Chỉ khi làm tốt hoạt động này, doanh
nghiệp mấi hạn chế được những rủi ro bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh mang
lại.

- Nghiên cứu động thái xu thế vận động của thị trường ngành, nhóm hàng
lĩnh vực kinh doanh. Bát cứ một thị trường nào cũng đều có sự vận động

16
không ngừng nghỉ. Sự vận động do tự bản thân các doanh nghiệp thay đôi,
đưa ra các sản phẩm tiên tiến hơn hay do nhu cầu của người tiêu dùng mong
muốn. Điều này là cần thiết bởi nó sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu người tiêu
dùng, doanh nghiệp nào tồn tại là nhớng doanh nghiệp biết bắt kịp với xu thê
vận động của thị trường.

- Nghiên cứu thói quen, tập tính mua hàng, động cơ mua sắm, nhận thức
của khách hàng thông qua các hình ảnh, yếu tố thúc đẩy hoặc cản trở hành v i
mua của họ. Việc nghiên cứu về khách hàng, người tiêu dùng cũng vô cùng
quan trọng. Bởi chỉ khi hiểu rõ được hành vi mua của họ doanh nghiệp mới
đưa ra được nhớng quyết định đúng đắn trong kinh doanh. Nhiều khi một sản
phẩm tốt, kênh phân phối lớn chưa chắc đã gặt hái được thành công. Điều này
có thể bị ảnh hưởngtòhành vi mua sắm, nhận thức của mỗi người. Điều quan
trọng doanh nghiệp phải hiểu được tâm lý, hành v i khách hàng trên thị trường
thâm nhập, là căn cứ để đưa ra các quyết định kinh doanh.

Từ nhớng kết quả phân tích qua các nội dung trên, công ty sẽ có một cái
nhìn tổng quát về định hướng trong việc đánh giá tiềm năng của thị trường
tổng thể, có các thông tin tổng quát liên quan đến các khách hàng-tiềm-năng
Ị THƯ Vin N
sau này của doanh nghiệp.

2.2. Nghiên cứu và phân tích đối thủ canh tranh í I,,
UM Mò92 ị
Khi nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh trước tiên công ty cần jịác <|ĨJỊ|pđối
thủ cạnh tranh của mình là nhớng ai? Sau đó làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của
họ. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tức là tìm hiểu toàn diện mục tiêu chiến
lược, hoạt động của đối thủ cạnh tranh đế tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh nhất
có thể có được trong nhớng điều kiện cụ thế của các nguồn lực m à doanh
nghiệp có thể bỏ ra cũng như trong điều kiện môi trường cạnh tranh luôn luôn

biến động. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp xây dựng

17
được kế hoạch phòng t h ủ và tấn công có hiệu quả v ớ i đối t h ủ cạnh tranh,

giành được l ợ i thế hơn trên thương trường... Trên thực tế các đôi t h ủ cạnh

tranh có thể cạnh tranh v ớ i doanh nghiệp trên nhiều mặt khác nhau nhưng c h ủ

yếu cạnh tranh nhau về khách hàng.

3. Định vị sản phẩm cho thị trường thâm nhập

3.1. Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tống thế thành các

đoạn thị trường nhỏ hơn (phân khúc thị trường) m à có sự khác biệt về n h u

cầu, sở thích hay hành v i . . .

3.2. Định vị sản phẩm cho thị trường thâm nhập

Định vị sản phồm là thiết kế sản phồm và hình ảnh của công t y để chiếm

được chỗ đứng và có giá trị trong tâm trí khách hàng.

- Q u á trình định vị sản phồm bao gồm các bước:

+ B ư ớ c Ì: Nhận dạng đối thủ cạnh tranh tương ứng v ớ i sản phồm

Doanh nghiệp tiến hành liệt kê các đối t h ủ cạnh tranh tức là những công

ty cùng sản xuất ra sản phồm giống như của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực

tiếp đến doanh thu bán hàng của doanh nghiệp.

+ B ư ớ c 2: L i ệ t kê vị trí của đối t h ủ cạnh tranh:

L ự a chọn hai tiêu chí được biếu diễn trên hai trục O x và O y để t ừ đó xác

định vị trí của đối t h ủ cạnh tranh. N ê u chọn hai tiêu thức giá cả và chất lượng

tương ứ n g v ớ i hai trục Ox và O y thì vị trí của đối t h ủ cạnh tranh được m ô tả

như sơ đồ sau:

18
Chất lượng cao

Giá thấp "*- Giá cao

Chất lượng thấp

Hình 1.3: Ví dụ định vị sản phẩm về chất lượng và giá cả

(Nguồn: Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Văn Tâm, trường ĐH Kinh tế Quốc dân)

Mỗi vị trí trên hình là biểu tượng cho những đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp, trên sơ đồ m ô tả vị trí sản phẩm của 4 đối thủ cạnh tranh là
A,B>C,D. Họ cùng bán mứt loại sản phẩm nhưng với chất lượng và giá cả

khác nhau.

+ Bước 3: Lựa chọn vị trí mà doanh nghiệp muốn đứng trên thị trường

Doanh nghiệp có thể chọn cho mình mứt vị trí m à chưa ai đứng hoặc có thể

đứng cạnh đối thủ cạnh tranh.

Các công ty khi thâm nhập thị trường trước khi định vị sản phẩm thường tiến
hành phân đoạn thị trường thành các đoạn nhỏ theo khu vực địa lý hoặc theo
nhu cầu dựa trên các chỉ dẫn chung về thị trường. Các doanh nghiệp tiến hành

xác định tiềm năng nhu cầu thị trường, khả năng bán sản phẩm, nghiên cứu

19
các đặc tính biến số của khách hàng, những thay đổi về cơ cấu theo thu nhập,

độ tuổi, hành v i và phong cách sống. Nghiên cứu những k h ả năng và cơ h ộ i

của công t y để thâm nhập vào thị trường đó, k h ả năng gia tăng thị phần ở thị

trường đó như thế nào? K h ả năng phân phối, chi phí v ậ n chuyển, k h ả năng áp

dụng chính sách M a r k e t i n g trên thị trường thâm nhập.

4. Chỉnh sách Marketing áp dụng cho thị trường thâm nhập

Đ e chiến lưẩc thâm nhập thị trường đạt hiệu quả cao thì các doanh nghiệp cần

phải biết áp dụng linh hoạt các chính sách Marketing.

4.1. Chính sách sàn phàm

Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chính sách marketing h ỗ n hẩp,

đưẩc xác định dựa trên kể hoạch k i n h doanh quy m ô l ớ n hơn dành cho sản

phàm m ớ i và chiên lưẩc marketing tông thê cho m ọ i sản phàm đang có của

doanh nghiệp. K h i xem xét chính sách sản phàm, doanh nghiệp càn quan tâm

đến những v ấ n đề sau:

T h ứ nhất là các chính sách về chất lưẩng sản phẩm. Chất lưẩng sản

phẩm là năng lực của m ộ t sản phẩm nhằm thỏa m ã n những nhu cầu của người

sử dụng. Chất lưẩng sản phẩm đưẩc xác định bởi các y ế u tố về k h ả năng sử

dụng, thuận tiện, bền đẹp và an toàn... K h i chất lưẩng hàng hóa cao sẽ đáp

ứng đưẩc n h u cầu thị trường và sẽ đ e m lại nhiều l ẩ i ích cho doanh nghiệp, tốc

độ tiêu thụ sản phàm sẽ tăng, tạo đưẩc ấn tưẩng v ớ i khách hàng ngay t ừ lần

sử dụng đầu tiên, gây dựng đưẩc uy tín trong tâm trí khách hàng. T u y nhiên

sự đòi h ỏ i về chất lưẩng của khách hàng là không có giói hạn, để quyết định

mức định lưẩng thích ứng công t y phải nghiên cứu mức chất lưẩng của những

sản phẩm cạnh tranh thay thế. T ừ đó xác định những yêu cầu chất lưẩng v ớ i

thiết kế và định hướng quản lý chất lưẩng sản phẩm t r o n g quá trình chế tạo

sản phẩm.

20
Chính sách sản phẩm còn phải phù họp với cách chính sách trong Marketing-
Mix khác sao cho phù hợp với mục tiêu thâm nhập thị trường. Do vậy chính
sách sản phẩm cần được quan tâm để kéo dài chu kỳ sống sản phàm, tạo ưu
thế cho doanh nghiệp trên thị trường, thu hút được nhiều khách hàng và dê
dàng thâm nhập được vào các khu vực thị trường mục tiêu mới.

Thồ hai là việc lựa chọn nhãn hiệu cho sản phẩm có ý nghĩa quan trọng
bảo đảm thành công của phát triển sản phẩm mới. Việc lựa chọn nhãn hiệu
phải bảo đảm những yêu cầu sau:

• Phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm

• H à m chồa ý đồ về định vị

• H à m ý về chất lượng

• Tên nhãn hiệu phải dễ phát âm, dễ nhớ, không trùng hoặc không
tương tự với nhãn hiệu của các doanh nghiệp khác

• Họp với phong tục tập quán của thị trường mục tiêu

Thồ ba là các chính sách về bao bì, mẫu m ã sản phẩm. Bao bì sản phẩm
phải đảm bảo thực hiện đồng thời bốn chồc năng: bảo quản và bán hàng hoa,
thông tin về hàng hoa, thẩm mỹ, tạo nên sự hấp dẫn của sản phẩm với khách
hàng và chồc năng thương mại

Ngoài ra là chính sách bảo hành sản phẩm: Tùy theo đặc điểm giá trị và
thời gian sử dụng sản phẩm và khả năng của doanh nghiệp m à có các chế độ
bảo hành khác nhau. Tuy nhiên cần nhấn mạnh đến tính thiết thực và hiệu quả
của hoạt động bảo hành

21
4.2. Chính sách về giá cả

Giá cả là một thuộc tính căn bản, là một phần thực tể của bản thân sản
phẩm. Chính sách giá cả bao gồm các hoạt động, các giải pháp nhăm đê ra
một hệ thống các mức giá khác nhau sao cho phù hợp với từng giai đoạn, thời
kở của vòng đời sản phẩm và từng thị trường cụ thể. Giá cả chịu ảnh hưởng
của nhiều yếu tố do đó khi định giá doanh nghiệp phải xem xét tới sự ảnh
hưởng của các nhân tố tác động trong đó phải kể đến hai nhóm yếu tô cơ bản
là yếu tố bên trong (Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường, chi phí
kinh doanh...) và yếu tố bên ngoài (Nhu cầu thị trường, cạnh tranh...).

Các phương pháp định giá của chiến lược thâm nhập thị trường:

> Định giá tương quan với giá của đối thủ cạnh tranh nhằm bình ổn thị
trường, tránh sự đối đầu về giá.

> Định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh để đạt được thị phần
nhanh nhất. Chính sách này thích họp với sản phẩm có mức cầu giãn
lớn theo giá. Ngoài ra giá đơn vị sản phẩm sẽ phải giảm đi đáng kể khi
sản phẩm được sản xuất theo quy m ô lớn.

> Định giá cao hơn giá thị trường (Chính sách giá hớt váng thị trường).
Chính sách này đặc biệt thích họp với sản phẩm mới vì: Trong giai
đoạn đầu của chu kở sống sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng về
sản phẩm mới là rất lòn nên giá cả không phải là yếu tố quan trọng
nhất. Ngoài ra thị trường sẽ được phân định theo thu nhập nhờ giá cao.

4.3. Chính sách phân phối

Quản trị phân phối hàng hóa bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến việc
lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng lưu chuyển hàng hóa từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu hàng hóa của người tiêu dùng

22
T r o n g chính sách phân phối trên thị trường cần thâm nhập cần chú ý xác

định trung gian phân phối và các kênh phàn phối.

- Trung gian phân phối g ồ m 2 loại chính là trung gian bán buôn và t r u n g gian

bán lẻ

+ Trung gian bán buôn: N g ư ờ i bán buôn là người mua hàng đế bán cho

những người không phải là người tiêu dùng cuối cùng

+ Trung gian bán lẻ: T r u n g gian bán lẻ là những người mua hàng của người

bán buôn hoặc trực tiếp mua hàng của nhà sản xuất r ồ i bán lại cho người tiêu

dùng cuối cùng là cá nhân và hộ gia đình.

- Kênh phân phối: Kênh phân phối là đường đi, phương thức v ậ n chuyỏn hàng

hóa t ừ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. số lượng các khâu t r a n g

gian phân p h ố i và phương thức phân phối khác nhau sẽ hình thành nên nhiều

loại kênh phân phối. Thông thường có các loại kênh cơ bản sau:

+ Kênh cấp 0: Là k i ỏ u phân phối m à nhà sản xuất bỏ qua tất cả các t r u n g

gian marketing và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của mình đỏ phân p h ố i

trực tiếp đến người tiêu dùng.

+ Kênh Ì cấp: Là sự liên kết trực tiếp v ớ i người bán lẻ, nhà sản xuất t h i

hành m ộ t số biện pháp k i ỏ m soát và tác động lên hoạt động của họ.

+ Kênh 2 cấp: Trên thị trường hàng tiêu dùng có hai loại trang gian là t r u n g

gian bán buôn và trung gian bán l ẻ còn trên thị trường hàng công nghiệp có

thỏ là người phân phối hoặc đại lý công nghiệp. V ớ i kênh này, nhà sản xuất

có thế mất quyền k i ỏ m soát trong quá trình bán sản phẩm, khó t h u h ồ i được

thông t i n phản h ồ i t ừ phía người tiêu dùng.

23
+ Kênh 3 cấp: Kênh này các trung gian đảm nhận tất cả các chức năng như
phân phối, tồn trữ hàng hóa, sự chuyên môn hóa cao.

Khi thiết lập kênh phân phối, công ty phải trả lời được các câu hỏi sau đê có
được kênh phân phối đúng đan:

+ A i là người điều khiển kênh, tổ chức kênh?

+ Với sản phàm cụ thế, cần bao nhiêu kiêu kênh áp dụng?

+ Mệi kênh có bao nhiêu trung gian phân phối?

+ Xác đinh các trung gian cần có là ai? Khả năng của họ như thế nào?

+ Chi phí cho việc sử dụng các kênh khác nhau là bao nhiêu?

*Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoa mới của doanh nghiệp phải
bảo đảm các yêu cầu sau:

+ Phù hợp với tính chất của sản phẩm

+ Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm
mua sản phàm một cách dễ dàng

+ Đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ bền
vững với các trung gian thương mại.

4.4. Chỉnh sách xúc tiến thương mại

Chính sách xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động marketing có
chủ đích được định hướng vào việc chào hàng, cung cấp thông tin, nâng cao
chất lượng sản phẩm, thu hút khách và xác lập mối quan hệ thuận lợi với bạn
hàng, tập khách hàng tiềm năng trọng điểm.

Các công cụ chính của chính sách xúc tiến thương mại bao gồm:

24
> Quảng cáo: nhằm nhắc n h ở trong tâm trí khách hàng về sản phàm của

công t y m ộ t cách gián tiếp thông qua các phương tiện truyên thông

được tiến hành và trả tiền b ở i m ộ t tổ chức nhất định.

> Xúc tiến bán: Là tất cả các biện pháp tác động tức t h ờ i để khuyến khích

việc dùng t h ử hoặc mua nhiều sản phớm dịch v ụ của công t y hơn. Các

biện pháp chính là giảm giá, tặng quà...

> Chào hàng cá nhân trực tiếp: Là m ộ t hình thức g i ớ i thiệu bang miệng

của cá nhân bán hàng được thực hiện dưới hình thức t ổ chức các buôi

hội thảo hay gặp g ỡ các khách hàng t i ề m năng nhằm mục đích bán sản

phớm

> M a r k e t i n g trực tiếp: Là hình thức kết hợp của quảng cáo, xúc t i ế n bán

và bán hàng trực tiếp để có thể thực hiện việc bán hàng trực tiếp không

thông qua trung gian

> Quan hệ công chúng (PR): Là hoạt động giao tiếp gián tiếp nhằm đánh

giá thái độ của các thế g i ớ i quan, các nhân tố ảnh hưởng đến l ợ i ích của

g i ớ i này và thực hiện chương trình hành động để giành được sự hiểu

biết và t i n tường của họ. Các hoạt động chính như tham g i a các hoạt

động tài trợ, t ừ thiện.. .Công chúng có thể tạo ra l ợ i nhuận hoặc gây cản

trở cho k h ả năng doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

5. Phát triển ngân sách và nguồn lực cho chiến lược thâm nhập thị trường

Đây là nhân t ố quan trọng quyết định đến sự thành công của chiến lược

thâm nhập thị trường. K h i tiến hành bất kỳ chiến lược k i n h doanh nào, doanh

nghiệp cũng cần xác định và nắm rõ nguồn ngân sách sử dụng lấy t ừ đâu?

Công t y có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược không? Đánh giá lại chất

25
lượng nguồn nhân lực để xem có phù họp với yêu cầu đặt ra không. Đê từ đó
tiến hành tuyển dụng, phân bổ lại.

Việc xác định ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường còn chịu ữnh
hưởng bởi các yếu tố:

Giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm: Những sữn phẩm mới cân có
ngân sách lớn đế tạo ra nhu cầu và kích thích người tiêu dùng mua sữn phàm.
Còn những nhãn hiệu đã có tên tuổi trên thị trường thì cần ngân sách nhỏ hơn.

Thị phần: Những nhãn hiệu có thị phần lớn thường đòi hỏi chi phí cho
chiến lược thâm nhập thị trường ít hơn tính theo tỷ lệ % doanh số bán để duy
trì thị phần của mình.

Mức độ cạnh tranh: Trên thị trường có đông đối thủ cạnh tranh thì chi
phí chắc chắn sẽ cao hon.

Khi nắm rõ những vấn đề này Công ty sẽ không rơi vào tình trạng bị động,
mất cân bằng và chủ động hơn trong kinh doanh.

6. Kiểm soát và đảnh giá hiệu quả chiến lược thâm nhập thị trường

Đây là bước cuối cùng của quy trình chiến lược thâm nhập thị trường để
xác định các sai lệch về mục tiêu, cách thức thực hiện, kết quữ đạt được so
với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân
và dự kiến biện pháp để điều chỉnh chiến lược...

Ngoài ra hoạt động kiểm soát và đánh giá phữi đữm bữo tính linh hoạt.
Tính linh hoạt trong công tác kiểm tra xuất phát từ thực tế biến động của môi
trường kinh doanh. Sự linh hoạt trong công tác đánh giá giúp cho công tác
điều chỉnh kịp thời, uyển chuyển do đó hiệu quữ của chiến lược sẽ cao hơn.

26
Nhiều khi việc thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường được doanh
nghiệp xây dựng hoàn toàn logic và họp lý nhưng lại không đạt được kết quả
như mong muốn. Nguyên nhân có thể từ bất kỳ khâu nào của quy trình. Do đó
chiến lược cần được kiểm tra đánh giá cớn thận sao cho mức độ thành công là
lớn nhất

HI. Các cách thức thâm nhập thị trường

Các cách thức thâm nhập thị trường chủ yếu:

1. Thâm nhập thị trường hiện tại với sản phẩm mới

Là cách thức mà doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu và sản xuất kinh
doanh sản phớm mới, tiến hành các hoạt động Marketing nhằm đưa sản phớm
mới này vào thị trường sẵn có của mình.

* Điều kiện áp dụng:

• Khi doanh nghiệp đã có sản phớm thành công trên thị trường. Khi đó
họ đã có kinh nghiệm về thị trường này để dễ dàng ra các quyết định
trong kinh doanh, có sẵn các công cụ để triển khai các hoạt động.

• Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra nhiều các sản phớm có lợi thế hơn.
Nên doanh nghiệp cũng cần phải tung sản phớm mới để bắt kịp đối thủ
cạnh tranh, tránh tình trạng bị mất thị phần hiện tại.

• Tốc độ tăng trưởng của ngành tăng. Đây là cơ hội rất lớn cho các doanh
nghiệp trong việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, họ không
cần phải "tranh giành" nhau khách hàng mà có thể tự mở rộng thị

trường cho mình.

27
• Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành luôn thay đổi công nghệ
mới. Do đó một sản phẩm mới ra đời sẽ giúp công ty theo kịp đối thủ
cạnh tranh, để không bị lạc hậu về công nghệ.

Việc đưa sản phẩm mới vào thị trường cũng gây ra những nguy cơ cho
doanh nghiệp như vòng đời sản phẩm sẽ ngắn hơn, có sự cạnh tranh thị
trường của các sản phẩm cùng một công ty. Tuy nhiên, cách thồc thâm nhập
này cũng có ưu điếm là có thế tận dụng được các nguồn lực sẵn có của sản
phẩm đi trước như dây chuyền sản xuất, kênh phân phối, các chiến dịch
quảng cáo...

2. Thâm nhập thị trường mới với sản phàm hiện có

Qua việc phát hiện ra đoạn thị trường tiềm năng, doanh nghiệp sẽ tập trung
mọi nỗ lực vào việc nghiên cồu thị trường mới, tiến hành cải tiến sản phẩm
(nếu cần), xây dựng chính sách kinh doanh phù hợp nhằm tham gia vào thị
trường mới này.

* Điều kiện áp dụng:

• Kênh phân phối cho phép doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Khi m à một
sản phẩm đã thành công trên thị trường hiện tại. Doanh nghiệp tìm
kiếm và nghiên cồu thị trường mới có tiềm năng tiêu thụ lớn, họ sẽ tiến
hành thâm nhập ngay. Hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được
lợi thế kinh tế theo quy mô, tăng lợi nhuận.

• Thị trường mới chua có hoặc chưa bão hòa về sản phẩm m à doanh
nghiệp định thâm nhập

• Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để thâm nhập thị trường mới đó. Việc
thâm nhập thị trường mới đòi hỏi các doanh nghiệp phải tăng cường,
bổ sung nhân lực, nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động đó.

28
ư u điểm của cách thức này là giúp doanh nghiệp m ở rộng thị trường,

tăng doanh số l ợ i nhuận. K h ó khăn có thể gặp phải là có sự khác biệt quá l ớ n

giữa thị trường hiện tẩi và thị trường mới, các chính sách k i n h doanh cần l i n h

hoẩt và đúng đắn.

3. Thâm nhập thị trường mới với sản phẩm mới

Doanh nghiệp lần đầu tiên gia nhập thị trường v ớ i m ộ t sản phẩm m ớ i ,

chưa xuất h i ệ n trên thị trường. M ụ c đích là đứng v ữ n g trên thị trường, là bước

đệm để thâm nhập thị trường v ớ i các sản phẩm khác nữa.

* Điều kiện áp dụng:

• Thị trường m ớ i này có sức tăng trưởng cao, có cơ h ộ i cho doanh nghiệp

thu l ợ i nhuận thông qua sản phẩm m ớ i

• vẫn còn khoảng trống trên thị trường về sản phẩm để doanh nghiệp

thâm nhập. K h i m ộ t doanh nghiệp tiến hành hoẩt động thâm nhập thị

trường, v ớ i mục tiêu đặt ra là chiếm lĩnh thị trường thì cách tốt nhất là

họ sẽ sử dụng cách thức này. N h ư vậy sẽ tránh đối đầu v ớ i các doanh

nghiệp lâu đời b ở i sản phàm m ớ i có sự khác biệt v ớ i sản phàm đã có

trên thị trường.

• Doanh nghiệp có nguồn lực lớn để phát triển thị trường và sản phẩm

4. Thâm nhập sâu thị trường hiện tại với sản phàm hiện cỏ

Doanh nghiệp chọn sản phẩm là thế mẩnh tập trung toàn bộ n ỗ lực vào

cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm đó thông qua các hoẩt động M a r k e t i n g

để thâm nhập sâu vào thị trường. N h i ệ m v ụ đặt ra là thực hiện tốt các hình

thức khuyến mẩi, phân phối, dịch v ụ sau k h i bán và dịch v ụ đi k è m k h i ế n các

khách hàng hiện có hài lòng hơn nữa.

29
•Điều kiện áp dụng:

• Thị trường hiện tại không bão hòa với các sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp. Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm vẫn cao và các hoạt động
lúc này của doanh nghiệp là thúc đẩy họ mua hàng nhanh hơn, nhiêu
hơn

• Việc tăng chi phí cho hoạt động Marketing của doanh nghiệp sẽ làm
tăng doanh thu, lợi nhuận..

" Có lợi thế về cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. Có thế là lợi thê
về tài chính, nhân lực hay công nghệ mới...

30
CHƯƠNG 2
THƯC TRANG CHIẾN Lươc THÂM NHÁP THI TRƯỜNG
• • • • •
CỦA TẬP ĐOÀN TÂN HIỆP PHÁT VỚI SẢN PHẨM
TRÀ THẢO MỘC DR THANH
ì. Tổng quan về tập đoàn Tân Hiệp Phát

/. Giới thiệu về tập đoàn Tân Hiệp Phát

- Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ Tân Hiệp Phát

- Tên giao dịch: Tân Hiệp Phát Group

- Trụ sở: 219 Quốc lộ 13, xã Vĩnh Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương

- Văn phòng: 151 N ơ Trang Long, quận Bình Thạnh, tp. H ồ Chí Minh

- Điện thoại: 0650 755 161

- Fax: 0650 755 056

- Website: thp.com.vn

- Logo của Công ty:

THP GROUP

31
Hình ảnh hai bàn tay giơ ngón cái thể hiện sức mạnh của sinh lực và ý
chí trở thành nhà cung cấp đồ uống số một ở Việt Nam và tầm cỡ châu Á

2. Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của tập đoàn Tân Hiệp Phát là Nhà máy bia và nước giải khát
Ben Thành đưữc hình thành vào năm 1994 có quy m ô nhà máy sản xuất rộng
trên 110.000m2. Ngành nghề kinh doanh là sản xuất bia & nước giải khát
đóng chai, thức ăn nhanh và bao bì sản phẩm. Trong đó sản xuất bia & nước
giải khát là nổi tiếng nhất. Trải qua 16 năm, với những nỗ lực xây dựng và
phát triển không ngừng đến này tập đoàn Tân Hiệp Phát đã tạo dựng đưữc
một cơ ngoi với đầy đủ tiện nghi cùng thiết bị dây chuyền sản xuất hiện đại
vào bậc nhất Đông Nam Á cho ra các sản phẩm chất lưững cao với các
thương hiệu: Number Ì, bia Laser, bia Ben Thành, Number Ì Soya, Number Ì
Juice và cà phê Vip...

* Lịch s ử phát t r i ể n sản p h ẩ m :

N ă m 1994, tập đoàn Tân Hiệp Phát tung ra thị trường 3 sản phẩm mới đó
là Bia chai - Bia hơi Ben Thành và bia tươi Flash, khởi đầu cho sự phát triển
quy m ô thị trường ngày càng lớn.

N ă m 2001 cùng với chiến lưữc tiếp thị độc đáo bằng các chiến dịch
quảng cáo "Number Ì sắp có mặt tại Việt Nam". Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã
làm đưữc điều kỳ diệu chưa từng có cho sản phẩm này là đạt kỷ lục " sản
phẩm đứng vào hàng Tóp 5" trên toàn Việt Nam chỉ trong vòng 3 tháng sau
khi có mặt trên thị trường.

N ă m 2002 nhằm đa dạng hóa sản phẩm mới và đáp ứng thị hiếu tiêu
dùng ngày càng cao của đông đảo khách hàng, tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đưa
ra thị trường cũng dưới nhãn hiệu nổi tiếng Number Ì các loại nước giải khát

32
có ga với những hương vị độc đáo riêng như Number Ì Cola, cam và cream
soda

Tháng 12 năm 2003 lần đầu tiên người tiêu dùng Việt Nam biết đến sản
phẩm " Bia tươi " được đóng chai là bia Laser. Sản phẩm bia Laser được sản
xuất bởi dây chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất Đông Nam Á và là sản
phẩm bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam, mở ra một trang sử mới cho
ngành bia Việt Nam.

Tháng 10 năm 2004, sản phẩm sữa đậu nành Soya dưới thương hiệu
Number Ì tiếp nối ra đời và một lần nữa sữa đậu nành Number Ì đã khủng
định là một loại sữa có thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam với sự đón nhận
nồng nhiệt của khách hàng.

Đầu năm 2006, Công ty tung ra thị trường sản phẩm trà xanh Không độ
được đóng chai PET tiện lợi cho người sử dụng, trở thành người đi đầu trên
thị trường Việt Nam trong việc sản xuất và kinh doanh sản phẩm trà xanh
đóng chai có lợi cho sức khỏe. Hiện nay Trà xanh không độ là một sản phẩm
chủ lực của Công ty và được người tiêu dùng rất ưa chuộng.

Cuối tháng 12 năm 2008, tiếp nối thành công của Trà xanh Không độ,
Tân Hiệp Phát cho ra đời một sản phẩm nước uống được làm từ thảo mộc đó
là trà thảo mộc Dr Thanh. Sản phẩm ngay khi có mặt trên thị trường đã thu
hút được sự chú ý bởi tính độc đáo và tốt cho sức khỏe.

*Những thành tích Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đạt được:

Tháng Ì năm 2002 nước uống tăng lực Number Ì là một trong ba sản
phẩm nước giải khát chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam do Báo Sài gòn
tiếp thị bình chọn

33
Tháng 2 năm 2002 Bia Bến Thành vinh dự được bầu chọn Cúp vàng
thương hiệu Việt Nam hội nhập quốc tế tại Triển lãm thương mại Quốc tế Sài
gòn EXPO 2002

Tháng 4 năm 2005 Number Ì được bình chọn Tóp ten thương hiệu Việt,
thương hiệu uy tín chất lượng hàng đầu do Hội sở hữu Công nghiệp Việt Nam
tổ chức

Tháng 3 năm 2000, tập đoàn Tân Hiệp Phát là đon vị đầu tiên trong
ngành Bia & nưủc giải khát đạt chứng chỉ Hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001- 2000.

Tháng 10 năm 2006, tập đoàn vinh dự đón nhận hai chứng nhận tích hợp
ISO và HACCP đầy đủ trong lĩnh vực thực phẩm do tổ chức chuyên ngành
uy tín quốc tế Đét Norske Veritas giám sát và chứng nhận bao gồm:

• Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

• Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 và hệ thống


quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP

3. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty

Từng đạt nhiều giải thưởng chất lượng, sứ mệnh mà công ty đặt ra là sản
xuất, kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng châu Á vủi
mùi vị thích họp và tiêu chuẩn quốc tế.

Mục tiêu của công ty là tạo ra những sản phẩm thức uống tốt nhất qua
nhiều thương hiệu: Number Ì, Laser, Ben Thành, Gold Ben Thành...đến vủi
người tiêu dùng bởi hệ thống phân phối rộng khắp và trải đều trên 64 tỉnh
thành ở Việt Nam. Trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực kinh
doanh chính là đồ uống, thực phẩm ăn liền và bao bì nhựa.

34
Triết lý kinh doanh của Tân Hiệp Phát là phải nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ để cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng
cao nhất, dịch vụ tốt nhất và phải trên phương châm "Ngày hôm nay phải hơn
ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai".

4. Bộ máy nhân sự

• Chủ tịch H Đ Q T kiêm Tổng Giám đốc: Tiến Sỳ Trần Quý Thanh

• Giám đốc đối ngoọi: Ông Lê Hồng Minh

• Giám đốc truyền thông: Bà Trần Uyên Phương

Tổng số cán bộ công nhân viên trên 3000 người. Trong đó khoảng 1000
nhân viên được đào tọo nghiệp vụ chuyên môn tọi các trường đọi học, cao
đăng trên cả nước và hơn 300 kỹ sư, chuyên viên có trình độ nghiệp vụ, tay
nghề cao được chuyên gia nước ngoài huấn luyện thực tế trong quá trình vận
hành các dây chuyền công nghệ. Ngoài ra còn có các chuyên gia nước ngoài
đến từ Mỹ, châu Âu, úc, Singapore, Philippine, Thái Lan, Malaysia, Trung
Quốc, Ấ n Độ...

5. Tinh hình hoạt động kỉnh doanh của tập đoàn Tân Hiệp Phát:

Hiện nay, Tân Hiệp Phát là công ty nước giải khát lớn tọi Việt Nam,
được đánh giá là công ty tiên phong trong ngành thức uống có lợi cho sức
khỏe, thân thuộc và gần gũi với người Việt. Chính bởi lẽ đó m à hoọt động
kinh doanh của công ty rất phát triển. Hiện tọi Công ty có hơn 29 mặt hàng
với 37 nhãn hiệu đã được Cục an toàn vệ sinh thực phẩm Bộ Y Tế cấp giấy
phép sản xuất và lưu thông trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Doanh thu năm 2007

đọt 1180 tỷ đồng, năm sau luôn cao hơn năm trước. Sản phẩm Trà xanh
không độ có nhu cầu rất lớn trên thị trường ngay khi ra đời đã ngay lập tức lọt

vào và dẫn đầu tóp 10 thương hiệu có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất năm

35
2007. Tiếp nối thành công của Trà xanh không độ, cuối năm 2009 Công ty đã
cho ra đời một sản phẩm mới trên thị trường có lợi cho sức khỏe, đó là trà
thảo mộc Dr Thanh. Trong năm nay, sản phẩm cà phê Vip được tung ra thị
trường cho thấy khả năng nhanh nhạy, nắm bắt thị trường và mong muốn của
công ty trở thành doanh nghiệp sản xuất nước giải khát trong nước lớn.

li. Phân tích chiến lược thâm nhửp thị trường của sản phẩm trà thảo
mộc D r Thanh

Tửp đoàn Tân Hiệp Phát tiến hành thâm nhửp thị trường bằng sản phẩm
trà thảo mộc Dr Thanh tức là họ thâm nhửp thị trường hiện tại với một sản
phẩm mới. Tân Hiệp Phát đã sử dụng cách thức thâm nhửp này bởi bản thân
đã có rất nhiều sản phẩm thành công trên thị trường như nước tăng lực
Number One, Trà xanh không độ và sẽ tửn dụng được kênh phân phối và kinh
nghiệm kinh doanh trên thị trường quen thuộc... Ngoài ra thị trường nước
giải khát trong nước đang rất phát triển, công ty cần nhanh chóng thâm nhửp
thị trường chiếm lấy những phần thị trường "béo bở".

/. Mục tiêu của Dr Thanh khi thâm nhập thị trường

ỉ. 1. Lợi nhuận

Lợi nhuửn là cái đích, mục tiêu cuối cùng mà Công ty mong muốn có
được. Dr Thanh chính là sản phẩm đầu tiên trên thị trường Việt Nam đưa ra
"khái niệm" trà thảo mộc và tạo được một nhu cầu mới ở người tiêu dùng. Đ ể
có được thành công này, công ty đã tốn nhiều công sức vào việc nghiên cứu
và phát triển sản phẩm mới. Do đó lợi nhuửn là một mục tiêu vô cùng cần
thiết. Trong chính sách thâm nhửp thị trường của mình, ngay từ đầu Dr Thanh
đã áp dụng chính sách mức giá cao, thị trường phân phối trong cả nước nhàm

thu được lợi nhuửn lớn sau khi đã trừ đi chi phí sản xuất và chi phí xúc tiến
khá lớn. Ngoài ra lợi nhuửn còn đế công ty tái sản xuất kinh doanh, đầu tư
công nghệ, kỹ thuửt mới tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

36
1.2. Thị phần

Mục tiêu chiếm được thị phần lớn trên thị trường nước giải khát cũng là
một mục tiêu quan trọng trong chiến lược thâm nhập thị trường. Khi dành
được thị phần cao trên thị trường, Dr Thanh sẽ dễ dàng hơn trong việc triển
khai các hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận mong muốn. Minh
chứng rõ ràng nhựt cho mục tiêu này đó là Dr Thanh hướng đến mọi đối
tượng khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của mọi người, đầu tư khá lớn về nhân
lực và chi phí cho chiến lược. Mục tiêu này là đúng đắn bởi Dr Thanh là một
sản phẩm mới, khác biệt với các sản phẩm đã ra đời, hơn nữa thị trường nước
giải khát đang phát triển từng ngày, tạo cơ hội chiếm lĩnh thị trường cho
những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt và bài bản.

1.3. Xây dụng thương hiệu, thế lực trên thị trường

Một sản phẩm mạnh sẽ tăng thêm một phần sức mạnh cho toàn công ty.
Khi cho ra đời Dr Thanh, Tân Hiệp Phát không chỉ muốn Dr Thanh thành
công, có vị trí vững vàng trên thị trường m à còn muốn Dr Thanh cùng với Trà
xanh không độ chiếm lĩnh thị phần cao và lâu dài trên thị trường nước giải
khát nguồn gốc thiên nhiên, có lợi cho sức khỏe, tránh sự tranh giành thị phần
của các đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường nước giải khát có gas hiện nay vẫn
chịu sự thống lĩnh của các công ty nước ngoài lớn như Coca Cola, Pepsi. Còn
thị trường nước giải khát không gas, Tân Hiệp Phát chiếm thị phần khá lớn.
Đặc biệt là phân khúc trà xanh, công ty đã thành công rực rỡ và thống lĩnh thị
trường này. Do vậy, công ty đang rựt quyết tâm nỗ lực đê từng bước kìm hãm
đối thủ cạnh tranh, trở thành doanh nghiệp lớn trên thị trường với chủng loại
sản phẩm phong phú, đa dạng đáp ứng tựt cả nhu cầu về nước giải khát của
người tiêu dùng Việt Nam đặc biệt là các sản phẩm chiết xuựt từ thiên nhiên.

37
2. Thị trường nước giải khát đóng chai tại Việt Nam và các đổi thủ cạnh

tranh của Dr Thanh

ĩ. Ì Đôi nét vê thị trường thị trường nước giải khát đóng chai

Việt Nam hiện nay vẫn là một nước đang phát triển vì vậy nhu cầu tiêu
dùng các sản phẩm thiết yếu cho cuộc sống vẫn chiếm tỷ lệ rất cao trong cơ
cấu tiêu dùng, khoảng 5 0 % và sẽ còn chiếm tỷ trọng cao trong nhiều năm nữa
khi đời sống người dân được cải thiện. Theo AsiaPanel, số lượng hộ gia đình
bước vào nhóm có thu nhập cao (trên 6,5 triệu đứng/tháng) đã tăng từ 7,3%
lên 11,9% trong tổng số hộ dân Việt Nam. Cùng tăng tương ứng là số hộ có
thu nhập trong khoảng 4,5- 6,5 triệu đứng/tháng. Khi tiền trong túi dư dà hơn
người dân đã chuyển sang lựa chọn các sản phẩm giải khát đáp ứng được nhu
cầu ngày càng phong phú, đa dạng. Ví dụ như nam giới thích những sản phẩm
nước uống bổ dưỡng cơ thể, giúp sảng khoái tinh thần như cà phê, nước tăng
lực. Nữ giới với mong muốn luôn trẻ đẹp, an toàn thì có nhu cẩu sử dụng sản
phẩm có nguứn gốc thiên nhiên như sữa, nước trái cây, sinh tố... Theo đánh
giá của các nhà đầu tư trong ngành nước giải khát, hiện này Việt Nam tiêu thụ
một khối lượng lớn sản phẩm đứ uống, chừng khoảng 4,2 tỷ lít/năm và đang
là thị trường phát triển rất mạnh.

Trong đó nước giải khát không gas có nhu cầu tăng mạnh. GS.Phạm
Song, chủ tịch Tổng hội Y học Việt Nam đã phát biểu tại hội thảo Phát triển
nâng cao vị thế của trà xanh và thảo mộc đối với ngành đứ uống Việt Nam
"Việt Nam là một trong những thị trường tiêu thụ nước giải khát không cứn
có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới". Nghiên cứu của Công ty Nielsen
V N trong năm 2008 cũng cho thấy, tốc độ tăng trưởng của mặt hàng nước
giải khát luôn đạt trên 30%/năm, trong khi mức tăng trưởng của ngành hàng

tiêu dùng nhanh chỉ đạt 11%.

38
Theo kết quả điều tra thị trường năm 2004 do Công ty cổ phần nước giải
khát Tribeco đặt hàng một công ty nghiên cứu thị trường thực hiện, thị trường
nước giải khát không gas tăng 10%/năm trong khi sản lượng nước ngọt có gas
tiếp tục sụt giảm 5%. Sự chuyển dịch tiêu dùng sang lựa chọn nước giải khát
không gas (nước uống trái cây, trà xanh và nước tinh khiết...) cho thủy người
tiêu dùng ngày càng cẩn trọng hơn trong việc bảo đảm sức khỏe của mình.

Trong những năm gần đây có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp trong nước với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Chiếm
lĩnh thị trường nước giải khát hiện nay vẫn là hai đại gia Coca-Cola và Pepsi
Cola ( hai công ty này chiếm hơn 6 0 % thị phần nước giải khát cả nước), còn
lại thị trường của các doanh nghiệp sản xuủt trong nước như Tân Hiệp Phát,
Tribeco... Do áp lực cạnh tranh trên thị trường lớn như vậy khiến các doanh
nghiệp không ngừng tung ra các sản phẩm mới và thay đổi chiến lược sản
xuủt kinh doanh sao cho có thể đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng.

Thị trường xuủt khẩu nước giải khát, đặc biệt là các loại nước ép hoa
quả, nước uống bổ dưỡng đã tăng trưởng nhanh chóng trong vài năm trở lại
đây. Giá trị xuủt khẩu nước uống bổ dưỡng chiếm trên 6 0 % tổng giá trị xuủt
khẩu nước giải khát. Ngành nước giải khát đã chiếm được một thị phần lớn tại
các thị trường cao củp như: Hà Lan, Nhật Bản, Hoa Kỳ, Anh, Canada,
Singapre, Trung Quốc.

Nhìn chung, các công ty có lớn trong nước hoặc có vốn đầu tư nước
ngoài đều đầu tư dây chuyền sản xuủt tiên tiến, tự động hóa như Tân Hiệp
Phát, Tribeco... Tuy nhiên, tại nhiều địa phương vẫn còn nhiều cơ sở sản xuủt
nước giải khát quy m ô nhỏ, đầu tư chắp vá, thiếu đồng bộ, dẫn đến không
đảm bảo chủt lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, ảnh hưởng đến sức khỏe

người tiêu dùng.

39
Theo các chuyên gia trong ngành nước giải khát nhận định. Trên cơ sở
chuyển dịch cơ cấu sản xuất hiện nay, các doanh nghiệp cần tăng cường đâu
tư với quy m ô lớn, thiết bị công nghệ hiện đại, đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm, kết hợp với việc xây dựng nguồn nguyên liệu từ khâu khai thác đèn
khâu bảo quản. Tìm ra nhộng phân khúc còn trống và đánh trúng tâm lý của
người tiêu dùng sẽ giúp cho ngành nước giải khát Việt Nam trong nhộng năm
tiếp theo không nhộng tăng nhanh về sản lượng m à còn xuất khâu nhiêu hơn
ra thị trường nước ngoài.

2.2. Các đối thủ cạnh tranh của trà thảo mộc Dr Thanh

Có thể nói từ thời điểm ra đời cho giộa năm 2009, Dr Thanh là sản phẩm
trà thảo mộc duy nhất trên thị trường, chưa có bất kỳ một nhãn hiệu trà thảo
mộc nào nên trà thảo mộc Dr Thanh đã chiếm lĩnh toàn bộ phân khúc thị
trường này. Hiện nay, trên thị trường đã xuất hiện nhãn hiệu trà thảo mộc
TeaFres của Công ty c ổ phần thực phẩm và nước giải khát đa quốc gia (tên
viết tắt là MFB). Tuy nhiên sản phẩm được tung ra thị trường còn mang tính
thăm dò, chưa thấy xuất hiện nhiều và chưa được người tiêu dùng chú ý và tin
dùng. Ngoài đối thủ cạnh tranh trực tiếp mới xuất hiện nói trên có thể nói
cạnh tranh về khách hang với sản phẩm Dr Thanh là các sản phàm nước giải
khát trà xanh như Trà xanh 100 độ của Tribeco, trà xanh C2 của URC, Pure
Green của Pepsico và Unilever... Đây đều là nhộng sản phẩm đã ra đời được
một thời gian trên thị trường và có được tập khách hàng nhất định. Việc phân
tích về đặc điểm giá cả, kênh phân phối... của các sản phẩm cạnh tranh này
sẽ giúp công ty tìm ra được chiến lược thâm nhập thị trường đúng đắn cho sản

phẩm trà thảo mộc Dr Thanh.

40
22. Ị. Trà thào móc TeaFres

Hình 2.1. Trà thảo mộc TeaFres của Công ty MFB

TeaFres của MFB được tung ra thị trườngtòtháng 6 năm 2009 và được
định vị khá giống với Dr Thanh từ giá cả, màu sắc vỏ chai đến thành phần
nguyên liệu... Thành phần của TeaFres gồm 10 loại thảo mộc. Đ ó là lá sen,
hoa hồng, kim ngân hoa, hoa cúc, cam thảo, hạ khô thào, táo tàu, sương sáo,
bung lai, hoa đại. M à u sắc và logo trên vỏ chai, mểc giá đều giống Dr Thanh.
Slogan cũng tương tự "Làm mát & thanh lọc cơ thể".

Như vậy, TeaFres chưa tạo được sự khác biệt hóa so với sản phẩm đi
đầu, sẽ dẫn đến gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với Dr Thanh. Khách
hàng mục tiêu m à TeaFres nhắm tới chưa rõ ràng nhưng có lẽ tập trung vào
đối tượng giới trẻ bởi lấy hình ảnh ca sỳ Hồ Ngọc Hà làm người bảo trợ cho
sản phẩm.

Tính đến thời điểm hiện nay, sau gần Ì năm ra đời, hình ảnh của TeaFres
vẫn chưa tiếp cận được nhiều với nguôi tiêu dùng và mới chỉ bắt đầu ở khu
vực phía Nam tuy nhiên cũng chưa rầm rộ.

41
2.2.2. Trà xanh 100 đô

Hình 2.2. Trà xanh 100 độ

Trà xanh 100 độ ra đời năm 2007, là sản phẩm của sự kết hợp giữa
Tribeco, Kinh Đô và President Group. Trà xanh 100 là một sản phẩm đi sauso'
với Trà xanh không độ. Giá bán lẻ trên thị trường khoảng 7000đ/chai 500 mi.
Và Trà xanh 100 có những chiến lược riêng của mình để cạnh tranh ữên thị
trường. Có thể_nói sản phẩm Trà xanh 100 độ được xây dựng kênh phân phối
khá rộng lớn bắt đầu ậ các tỉnh, thành phố nhỏ trước. Khi mạng lưới ậ đó đã
mạnh mới thâm nhập vào các thị trường lớn như Hà Nội và Thành Phố Hồ

Chí Minh. Trà xanh 100 rất chú trọng tới Marketing đẩy tức là chú trọng tới

42
các nhà phân phối và các nhà bán lẻ với việc đưa ra những lợi ích thiết thực
cụ thể cho họ để các đại lý thúc đẩy phân phối sản phẩm. Ví dụ: khi mua 5
thùng ữà xanh 100, nhà bán lẻ sê được tặng thêm Ì thùng... Đây là chính
sách hợp lý m à Trà xanh 100 cần áp dụng bởi ngưậi tiêu dùng đã quá quen
thuộc với sản phẩm Trà xanh không độ nên cách thức thu hút các đại lý, các
nhà bán lẻ sẽ giúp sản phẩm tiếp cận với thị trưậng hơn.

2.2.3. Trà xanh C2

Hình 2.3. Trà xanh C2

Trà xanh C2 là thương hiệu trà xanh cùa URC đã thành công rất rực rỡ
tại Philippines. URC đầu tư vào thị trưậng Việt Nam với số vốn lên đến 14,5
triệu đô-la Mỹ và đặt nhà máy sản xuất tại Khu Công nghiệp Việt Nam -
Singapore. Tuy nhiên, khi vào Việt Nam, C2 chưa đạt được thành công như
mong đợi. Đ ó là vì Trà xanh không độ đã ra mắt trước đó và được trợ giúp
mạnh mẽ bởi các hoạt động truyền thông rầm rộ m à Tập đoàn Tân Hiệp Phát

đã triển khai.

43
Trà xanh C2 được đóng chai với dung tích 360 mi với 5 hương vị là trà
chanh, nho, đào, táo, bạc hà. Giá bán khá hợp lý 5.000đ/chai 360ml. C2 được
định vị với tính cách sành điệu giành cho giới trẻ năng động, chiến lược này
đang triển khai ở Philipines và cũng rất hiệu quả tại Việt Nam. Mặt hạn chế
của C2 trong thời gian đầu là mức độ không sựn sàng tại các điểm bán, mức
độ bao phủ hàng thấp. Công ty đã nhận ra điểm yếu này và không ngừng gia
tăng các hoạt động quảng cáo, tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh ữanh và tăng
cường kênh phân phối ừên thị trường, đặc biệt là các siêu thị. Kết quả đạt
được là hiện nay sản phẩm được thị trường khá ùa chuộng bởi giá cả cạnh
tranh của sản phẩm.

2.2.4. Pure Green

Hình 2.4. Trà xanh Pure Greeen

Pure Green ra đời vào cuối năm 2008, là sản phẩm hợp tác giữa Pepsico
và nhãn hàng Lipton của Unilever. Không phải ngẫu nhiên m à sản phẩm là sự
họp tác của Pepsi và Ưnilever, bởi nhu vậy sẽ tận dụng được kinh nghiệm

44
trong phân phối và tiếp thị sản phẩm nước giải khát của Pepsi và mong muốn
chiếm được sự tin tưởng và yêu thích mà người tiêu dùng dành cho các sản
phẩm của Unilever.

Giá bán lẻ hiện nay của Pure Green là 7000đ/chai 450 mi. Sản phẩm
được phân phối trong cả nước tuy nhiên khu vực miền Nam phân phối mạnh
và rộng rãi hơn. Do là sản phẩm ra đời sau so với các sản phẩm kể trên nên sự
cạnh tranh m à Pure Green gặp phải là rỏt khó khăn. Ngoại trừ siêu thị và các
đại lý nước giải khát lớn, không nhiều các điểm bán lẻ và các cửa hàng nhỏ
có trưng bày và bán Pure Green do diện tích trưng bày có hạn nên họ chỉ chọn
những sản phẩm bán chạy như trà xanh không Đ ộ và C2...Ngoài các chiến
dịch quảng cáo, giới thiệu sản phẩm rầm rộ Pure Green chưa có chiến lược
nào khác biệt để tranh giành thị phần.

3. Định vị thị trường mục tiêu cho sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh

Dĩ Thanh được định vị là nhắm đến mọi đối tượng người tiêu dùng không
phân biệt tuổi tác, vùng miền trên cả nước với công dụng của sản phẩm là chữa
"nóng ữong người", đem lại sức khỏe cho người tiêu dùng. Điều này được thể
hiện rõ ràng trong chính sách quảng cáo với nội dung hướng tới mọi đối tượng
khách hàng. Mức giá của Dr Thanh cao hơn các sản phẩm cạnh tranh nhằm đề cao
công dụng đặc biệt mà chưa sản phẩm nào ừên thị trường có đựoc là thanh nhiệt,
thanh lọc cơ thể và tốt cho sức khỏe.

45
Chất lượng cao

Giá cao

Chất lượng thấp

Hình 2.5. Định vị D r Thanh trên thị trường

4. Chính sách Marketing-mix của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh nhằm

thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường

4. ỉ. Chính sách sản phàm

Thị trường nước giải khát có lợi cho sức khỏe đang phát triển mạnh mẽ
và ngày càng được người tiêu dùng ưa chuộng. Chính vì lẽ đó mà các công ty
sản xuất đồ uống đều cho ra đời các sản phẩm khác nhau nhằm chiếm lĩnh thị
trường và thu lợi nhuận. Tân Hiữp Phát chính là doanh nghiữp đi đầu, đã cho

ra đời sản phẩm Trà xanh không độ và đến nay vẫn giữ được thị phần lớn
nhất trong phân khúc thị trường ấy. Với mục đích kìm hãm các đối thủ cạnh
tranh, tận dụng năng lực sản xuất và kênh phân phối sẵn có của công ty, Dr

Thanh đã ra đời và trở thành sản phẩm đi đầu trong phân khúc thị trường trà

46
thảo mộc. Dr Thanh đã lấp thêm một "khoảng trống" trên thị trường nước giải
khát thiên nhiên.

Hình 2.6. Trà thảo mộc Dr Thanh

Dr Thanh là một sản phẩm mới được Tân Hiệp Phát nghiên cứu & phát
triển và được đưa vào thị trường từ tháng 12 năm 2008. Việc đặt ra giải pháp
chữa "nóng trong người" bằng các loủi thảo mộc là cách tiếp cận mới thuyết
phục người tiêu dùng của Dr Thanh. Đây chính là sản phẩm đi đầu trong việc
sản xuất nước giải khát tà thành phần thảo mộc. Dr Thanh được xây dựng
chiến lược sản phẩm một cách bài bản để kết hợp với các chiến lược còn lủi
nhảm đủt được mục tiêu kinh doanh. Chính sách sản phẩm của Dr Thanh bao
gồm:

Chính sách về chủng loủi sản phẩm: Chính sách sản phẩm của Dr Thanh
là đa dủng chủng loủi sản phẩm với dung tích khác nhau cho người tiêu dùng

47
có nhiều lựa chọn hon, tiện lợi hơn khi sử dụng. Dr Thanh hộp giấy 200 mi
phù họp với lứa tuổi học sinh, Dr Thanh chai nhựa với thể tích 350 mi, 500
mi; Dr Thanh chai thủy tinh 200ml phù hợp với lứa tuổi người lớn. Với mỗi
chủng loại khác nhau sê có nhống mức giá khác nhau, hỗ trợ rất lớn cho chính
sách giá của Dĩ Thanh.

Chính sách về chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan
trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xem xét cẩn thận. Trà thảo mộc
Dr Thanh được định vị là sản phẩm có chất lượng cao với tác dụng thanh lọc
cơ thể, giúp cơ thể không bị nóng và tốt cho sức khỏe người tiêu dùng.
CÁU ' '
Thành phần bao gồm 9 loại thảo mộc là K i m ngân hoa, hoa cúc, la hán quả,
hạ khô thảo, cam thảo, đản hoa, rong biển, bố tra diệp và tiên thảo. Đây là
nhống loại thảo mộc có tính mát, giải nhiệt và tốt cho sức khỏe. Ví dụ như
hoa cúc có tính hơi hàn, vị đắng, có tác dụng thanh nhiệt, giải độc. Hạ cô thảo
còn có tác dụng mát gan, lợi tiểu, sát trùng, tiêu độc. Việc công bố rõ ràng
nhống thành phần nguyên liệu làm ra Dr Thanh nhằm giúp khách hàng yên
tâm về chất lượng, tin tưởng vào công dụng của sản phẩm. Ngoài ra Dr Thanh
được sử dụng công nghệ chiết rót nóng nên rất đảm bảo vệ sinh và có thể bảo
quản lâu dài m à vẫn giố được hương vị.

Chính sách về nhãn hiệu sản phẩm: Có thể nói thành công của Dĩ Thanh
một phần nhờ vào tên gọi của nó. Dr Thanh là một cái tên dễ gọi, dễ nhớ,
khác biệt gợi sự tò mò, chú ý của người tiêu dùng khiến họ tìm hiểu và tìm
kiếm sản phẩm để dùng thử. "Thanh" có nghĩa là thanh nhiệt, thanh lọc cơ
thể, là bản chất đặc trưng của loại trà thảo mộc này. Ngoài ra tên gọi này còn
ẩn ý tên của Tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát Tiến sỹ Trần Quý

Thanh.

48
Chính sách về thiết kế sản phẩm: Dr Thanh được đóng trong chai nhựa
PET thiết kế với màu đỏ chủ đạo trên vỏ chai và nắp chai. Việc sử dụng găm
màu đỏ không chỉ nhằm gây sự chú ý, bắt mắt người tiêu dùng mà còn muốn
phân biệt với sản phẩm trà xanh với màu chủ đạo là màu xanh lá cây. Hình
ảnh Tiến sấ Trần Quý Thanh trên vỏ chai như một sự đảm bảo về thương hiệu
và chất lượng sản phẩm.

Chính sách sản phẩm mới: Hiện nay, Tân Hiệp Phát còn phát triển thêm
dòng sản phẩm con là Dr Thanh không đường dành cho những người không
thích đường. Việc cho ra đời những sản phẩm đồ uống không đường nằm
trong chiến lược chung của công ty khi mà trước đó cũng cho ra đời sản phẩm
trà xanh không độ không đường. Việc ra đời của sản phẩm này còn chứng tỏ
hơn nữa tính có lợi cho sức khỏe của sản phẩm.

4.2. Chính sách giá

Giá sản phẩm luôn là vấn đề m à bất cứ doanh nghiệp nào khi bước vào
kinh doanh cũng phải để tâm. Trước hết, giá cả liên quan trực tiếp đến doanh
thu, lợi nhuận của công ty. Ke đến, giá sản phẩm quyết định mạnh mẽ vào
quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Chúng ta có thể thấy chính sách
giá mà Tân Hiệp Phát áp dụng cho Dr Thanh là chính sách giá hớt váng thị
trường (market skimming pricing). Giá hớt váng thị trường tức là mức giá cao
nhằm đảm bảo lãi gộp trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Dr Thanh áp
dụng chính sách giá "hớt váng thị trường" vì những lý do sau:

• Muốn "hớt váng" thị trường, thu được nhiều lợi nhuận trước khi có đối
thủ cạnh tranh tham gia phân khúc thị trường này. Công ty nhận thấy
rằng đây là thị trường đầy tiềm năng và có nhu cầu ngày càng lớn nên
việc tham gia thị trường của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai là tất
yếu. Với lợi thế tham gia thị trường trước nên sản phẩm trà thảo mộc

49
Dr Thanh có lợi thế để đưa ra mức giá cao này mà vẫn được thị trường

chấp nhận.

• Mục tiêu Marketing đã lựa chọn: Ngay khi được tung ra thị trường Dr
Thanh đã được định vị là một sản phẩm nước giải khát có chất lượng
cao, chữa "nóng trong người", thanh nhiửt cơ thể đem lại sức khỏe cho
người sử dụng. Do vậy mức giá mà Dr Thanh đưa ra là khá cao nhăm
đề cao tính có lợi của sản phẩm, giúp người tiêu dùng tin tưởng và sử
dụng.

• Giá của đối thủ cạnh tranh như 100 độ, Pure Green, C2...: Bởi Dr
Thanh có công dụng vượt trội hơn so với các sản phẩm cạnh tranh nên
viửc so sánh và đưa ra mức giá cao hơn là hợp lý. Giá của Dĩ Thanh
cao trung bình hơn giá của các sản phẩm trên từ 3 0 % đến 40%.

^\Sản phẩm Pure Green C2 Trà xanh 100 Dr Thanh


độ
Dung tích \.
200 mi 5.000đ

350 mi 5.000đ 7.000đ

450ml 7.000đ

500 mi 7.000đ 9.000đ

Hình 2.2: Báng so sánh mức giá các sản phẩm

• Các nhân tố khác: Ngoài ra, Dr Thanh còn áp dụng các hình thức chiết
khấu như chiết khấu theo số lượng, theo mùa, cách thức thanh
toán.. .nên đưa ra mức giá bán cao đế đảm bảo thu được lợi nhuận như

mong muốn.

50
* Tân Hiệp Phát có thể áp dụng chính sách giá này cho Dr Thanh bởi:

Dr Thanh là sản phẩm mới, mở ra khái niệm "trà thảo mộc" ở thị trường
nước ta nên người tiêu dùng chắc chắn sẽ phản ứng khá tốt với sản phàm mới
này. Họ sẽ mua sản phẩm với mong muốn tốt cho sức khỏe hơn là so sánh giá

cả với các sản phẩm khác.

Tân Hiệp Phát là một doanh nghiệp lớn, đã có kinh nghiệm trên thị trường
trong việc giới thiệu sản phẩm mới ra công chúng, ngoài ra công ty cũng
pahir chi cho các hoạt động để quảng cáo, tiếp thị...

4.3. Chính sách phân phối

Chính sách phân phối cấa trà thảo mộc Dr Thanh giống như chính sách
phân phối cấa các sản phẩm đi trước mang thương hiệu Number One.

Mục tiêu của chính sách phân phối trà thảo mộc Dĩ Thanh:

Đảm bảo có đấ hàng đúng lúc, đúng địa điểm, cung cầu phù họp phục vụ
nhu cầu khách hàng. Bởi đặc thù cấa thị trường nước giải khát, các sản phẩm
thay thế có rất nhiều nên kênh phân phối không đảm bảo yêu cầu trên khách
hàng sẽ tiến hàng mua các sản phẩm thay thế đó, nguy cơ mất khách hàng là
rất lớn

Đảm bảo về chất lượng sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối không chỉ đảm bảo đưa hàng đến tay người tiêu dùng mà còn
phải đảm bảo chất lượng. Đảm bảo hàng luôn được vận chuyển, bốc xếp, bảo
quản đúng quy định. Các yêu cầu này được Tân Hiệp Phát quy định rõ với các

nhà phân phối và đại lý cấa mình.

Đặc điểm của chính sách phân phoi trà thảo mộc Dr Thanh:

51
Trà thảo mộc Dr Thanh sử dụng mạng lưới kênh phân phối có sẵn từ Trà xanh
không độ và các sản phẩm khác của Tân Hiệp Phát.

Kênh phân phối rộng trên cả nước bao phủ thị trường, thỏa mãn mọi đối
tưựng khách hàng mà công ty nhắm tới. Tuy nhiên kênh phân phối ở khu vực
Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận mạnh hơn khu vực phía Bắc. Vì
nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm chế biến sẵn của người dân khu vực phía
Nam nhiều hơn, ngoài ra thời tiết nắng nóng quanh năm nên nhu cầu giải khát
là rất lớn.

Dr Thanh có hai kênh phân phối chính:

> Kênh phân phối truyền thống: Các nhà phân phối là công ty thương mại
đã ký họp đồng với công ty sau khi mua sản phẩm Dr Thanh với số
lưựng lớn sẽ bán cho các đại lý nước giải khát lớn. Các đại lý này sê
phân phối sản phẩm đến các đại lý nhỏ, cửa hàng bán lẻ đồ tiêu dùng
nằm trong khu dân cư, trên đường phố hay các cửa hàng giải khát, các
quán nước nhỏ ven đường, căng tin trường học, bệnh viện... rồi đến
với người tiêu dùng

> Kênh phân phối hiện đại: Kênh phân phối này đang ngày càng trở nên
quen thuộc với người dân Việt Nam. Đó có thể là mua hàng trực tuyến
qua tivi, điện thoại, intemet hay siêu thị.:. Với trà thảo mộc Dr Thanh,
sản phẩm sau khi sản xuất sẽ đưực chuyển đến nhà phân phối hay trực
tiếp đưực bán cho các siêu thị. Tất cả các siêu thị lớn nhỏ trên cả nước
đều nằm trong kênh phân phối Dr Thanh ví dụ như Big c, Metro,
Coopmart, Fivimart...Mua sắm trong siêu thị ngày nay đã trở thành
quen thuộc với nhiều người tiêu dùng bởi những tiện ích của nó. Do
vậy, sản phẩm Dr Thanh đưực đến tay người tiêu dùng thông qua kênh
này sẽ đạt đưực những mục tiêu mà chính sách phân phối đã đặt ra.

52
Hình 2.7. D r Thanh được bầy bán trong siêu thị
'Mỗi kênh phân phối có những ưu điểm riêng trong việc tiếp cận khách
hàng. Tùy vào từng đặc điểm mỗi kênh và những điểm mạnh khác nhau Ương
việc tiếp cận người tiêu dùng m à Công ty đã có những chính sách ưu đãi về
giá, hỗ trợ bán hàng phù hợp.

4.4. Chính sách xúc tiến thương mại

'—Chính sách xúc tiến thương mại của Dr Thanh có thể nói là nổi trội nhửt so
với ba chính sách marketing ở trên. Dr Thanh đã sử dụng tửt cả các công cụ
xúc tiến nhằm thúc đẩy hình ảnh sản phẩm đến với người tiêu dùng.
- - Chiến dịch quảng cáo được 2 nhà truyền thông lớn là LBC (Left Brain
Connectors) và O & M (Ogilvy&Mather) triển khai đã đem lại hiệu quả nhửt
định về mặt nhận biết sản phẩm. Đây đều là những công ty quảng cáo nổi
tiếng, có kinh nghiệm trong việc sáng tạo và thiết lập chiến lược. Chiến lược
truyền thông này có tốc độ bao phủ rộng nhằm tăng nhanh nhịp độ thâm nhập
thị trường.

53
Chính sách quảng cáo: Đây là chính sách xúc tiến được công ty quan tâm
và đầu tư nhiều nhất. Khách hàng mục tiêu m à Dr Thanh nhắm tới là mọi đối
tượng người tiêu dùng. Do vậy, quảng cáo là một kênh cung cấp thông túi
hữu hiệu có thể đưa thông túi đến mọi đối tượng khách hàng. Công ty đã chọn
cách truyền thông 360 độ, chi phí quảng cáo vô cùng lớn. Tất cả mọi kênh
cung cấp thông tin từ bao bì sản phồm, truyền hình, báo &tạp chí, pa nô, áp
phích, nhà chờ xe buýt, màn hình đặt tại các điểm bán đều xuất hiện
thống nhất đồng đều hỉnh ảnh của chai Dr Thanh và thông điệp "thanh lọc cơ
thể không lo bị nóng"

Hình 2.8. Á p phích quảng cáo trà thảo mộc D r Thanh


Theo số liệu của công ty Andi Software, chỉ riêng quảng cáo trên các
kênh truyền hình tính đến hết năm 2009, ba phiên bản quảng cáo của Dr
Thanh đứng thứ nhất, thứ 5 và thứ 11 trong tóp 20 phim quảng cáo được phát
nhiều nhất với tổng cộng 4.804 spot với 144.129 giây. Có thể nói chiến dịch
quảng cáo của Dr Thanh đã thực sự "dội bom" người tiêu dùng.

54
Song song là các hoạt động kích hoạt thương hiệu như trang trí điểm
bán, dùng thử sản phẩm, tài trợ các chương trình truyền hình và Đại hội thể
thao châu Á trong nhà (Asian Indoor Games) lần 3 tổ chức tại Việt Nam...
Ngoài ra còn tổ chức các hội thảo khoa học, các buổi roadshow rầm rộ. Đặc
biệt hơn nữa, Dr Thanh còn lập trang web riêng (tradrthanh.com.vn) nhằm
cung cớp thông túi sản phẩm đồng thời đem lại các tiện ích về vui chơi; giải
trí cho người truy cập.

Hình 2.8. Gian hàng giới thiệu sản phẩm D r Thanh


Eũ. Đánh giá chung về chiến lược thâm nhập thị trường
1. Thành công
Chỉ sau 3 tháng tung ra thị trường tínhtàtháng 12 năm 2008, Dr Thanh
đã được đông đảo người tiêu dùngtàngười già đến trẻ em đón nhận, biết đến
một loại trà hoàn toàn mới chiết xuớt tò thảo mộc với công dụng rớt tốt cho
sức khỏe... Theo số liệu của báo Công thương thì sản lượng lúc đầu 300 ngàn
chai/ ngày rồi lên đến 600 ngàn chai/ ngày m à vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu.
Thậm chí muốn mua trà thảo mộc Dr Thanh các đại lý, nhà phân phối phải
đăng ký trước với Công ty mới có hàng. Trà thảo mộc Dr Thanh đã đạt được
mức tăng trưởng vượt bậc, chiếm 2 3 % thị phần trong ngành hàng trà xanh.

55
Đen nay, trà thảo mộc Dĩ Thanh vẫn được người tiêu dùng lựa chọn và tin
tưởng khi mua sản phẩm trà thanh lọc cơ thể, tốt cho sức khỏe dù trên thị
trường đã xuất hiện một số đối thữ cạnh tranh. _ \0ì).
Thời điểm tung sản phẩm ra thị trường hợp lý và khôn ngoan, được coi
là thời điếm vàng bởi đúng vào Tét  m lịch. Khi m à các món ăn ngày Tét
khiến mọi người thấy "khó chịu, nóng trong người" và cần một sản phẩm đê
giải khát, giải nhiệt cơ thể và trà thảo mộc Dr Thanh đã đáp ứng được nhu câu
đó. Hơn nữa vào dịp Tết  m lịch nhu cầu mua sắm lớn nhất trong năm nên
sản phẩm càng có cơ hội tiếp cận nhiều hơn người tiêu dùng.
Trà thảo mộc Dr Thanh có mặt rộng rãi trên cả nước từ Bắc vào Nam, từ
thành thị đến nông thôn, từ các siêu thị cao cấp đến các cửa hàng, quán nước
nhỏ trên đường. Mức độ bao phữ cữa trà thảo mộc Dr Thanh tương đối lớn,
phục vụ được mọi đối tượng khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Điều này có được
là do sản phẩm đã tận dụng được kênh phân phối cữa Trà xanh không độ đã
có sẵn.
Trà thảo mộc Dr Thanh đã thực sự tạo được tiếng vang lớn, thu hút được
sự chú ý, tò m ò cữa mọi người dân. A i ai cũng biết đến trà thảo mộc Dr
Thanh với công dụng đặc biệt cữa nó, trở thành chữ đề trong nhiều cuộc nói
chuyện, diễn đàn trên mạng... Đặc biệt là các đoạn quảng cáo trên truyền hình
đã thu hút được sự chú ý cữa người xem, từ trẻ em cho đến người cao tuổi đều
thuộc được thông điệp mà sản phẩm mang lại. Thực sự trà thảo mộc Dr
Thanh đã giúp Tập đoàn Tân Hiệp Phát được người tiêu dùng biết đến nhiều
hơn, nâng cao vị thế cạnh tranh cữa doanh nghiệp trên thị trường nước giải
khát nói chung.
2. Hạn chế
Chi phí cho kế hoạch xúc tiến đặc biệt là chi phí quảng cáo quá đồ sộ.
Mặc dù sản phẩm được tung ra thị trường trong thời điểm suy thoái kinh tế
toàn thế giói, các doanh nghiệp đều tìm cách cắt giảm chi phí nhưng chi phí
quảng cáo mà Tân Hiệp Phát bỏ ra là rất lớn. N ă m 2008 Tân Hiệp Phát là một
trong số 5 công ty quảng cáo mạnh nhất tại Việt Nam. Chi phí quảng cáo cao

56
sẽ dẫn đến giá thành sản phẩm cao, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp và
là một trở ngại không hề nhỏ khi khách hàng có quyết định mua hay không.
Mùi vị sản phẩm chưa đáp ứng được yêu cầu người tiêu dùng. Có thê do
áp lực phải ra đời sắm, đúng thời điểm, dẫn đầu trưắc các đối thủ cạnh tranh
nên thời gian phát triển sản phẩm khá ngắn (tất cả chỉ hết 2 tháng từ khi có ý
tưởng cho đến lúc hoàn thành toàn bộ công tác R&D, bao bì, ...) mà chưa có
đủ thời gian đê nghiên cứu kỹ càng sờ thích, thói quen của người tiêu dùng.
Đ ố i tượng khách hàng mục tiêu của Dr Thanh là tất cả mọi người không
phân biệt lứa tuổi cho thấy sản phẩm đã quá ôm đồm, dẫn đến sự lúng túng
trong việc tạo ra cá tính cho thương hiệu. Một sản phẩm không tạo ra cá tính
rõ ràng cho thương hiệu sẽ khó có cơ hội duy trì lâu dài trong tâm trí khách
hàng. Hơn nữa một sản phẩm đặc biệt là sản phẩm đồ uống khó mà đáp ứng
được những nhu cầu, sở thích của mọi đối tượng khách hàng ở mọi độ tuổi
khác nhau.
Sau khi tung sản phẩm ra thị trường một thời gian, Tân Hiệp Phát mắi
thực hiện một số bài PR giắi thiệu chân dung của Tiến Sỹ Trần Quý
Thanh người bảo trợ cho sản phẩm. Lẽ ra điều này phải được thực hiện từ
trưắc khi tung sản phẩm để tạo độ nhận biết về hình ảnh trà thảo mộc Dr
Thanh trong nhận thức khách hàng. Có như vậy việc bảo trợ sản phẩm bằng
hình ảnh mắi phát huy tác dụng.
Ngoài việc giúp "giải nhiệt", Dr Thanh không có được giá trị cộng thêm
nào. Trong khi ngày nay người tiêu dùng không chỉ muốn cảm nhận giá trị
thực của sản phẩm m à còn muốn có được những giá trị về tinh thần khác như
làm đẹp da, khẳng định đẳng cấp khi sử dụng sản phẩm...
Công cụ quảng cáo đặc biệt là các đoạn quảng cáo trên truyền hình mắi
chỉ giúp người tiêu dùng nhận biết và ấn tượng vê sản phàm chứ chưa tạo
được sự yêu thích, gắn bó. Thậm chí các đoạn quảng cáo trên truyền hình còn
bị một số người xem phàn nàn là quá ầm ỳ, không gây được thiện cảm điều
này có thể sẽ dẫn đế n việc khách hàng quyết định không mua sản phẩm nữa.

57
CHƯƠNG 3
M Ộ T S Ố GIẢI P H Á P Đ Ẩ Y M Ạ N H H O Ạ T Đ Ộ N G T H Â M NHẬP
THỊ T R Ư Ờ N G C Ủ A SẢN P H Ẩ M T R À T H Ả O Mộc DR T H A N H

ì. Dự báo những thay đổi về môi trường chung và nhu cầu của thả trường
tiêu thụ nước giải khát đóng chai trong những năm tới
•V -

1. Dự báo những thay đôi vê môi trường chung

ỉ. ỉ. Xu hướng của môi trường kinh tế

Nen kinh tế nước ta trong năm 2009 gặp rất nhiều khó khăn. Đ ó là ảnh
hưởng từ cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh
tế Việt Nam. Vì nền kinh tế nước ta có độ mở khá lớn nên tác động của việc
suy giảm tăng trường thương mại thế giới có tác động tiêu cực với tăng
trường kinh tế trong nước, đặc biệt là việc thu hẹp các "đầu ra" chính cho
xuất khấu hàng hoa của ta là Mỹ, EU, Nhật Bản... Ngoài ra đầu tư nước ngoài
sẫt giảm, du lịch và xuất khẩu lao động sa sút dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp lên tới
6,7%. Tỷ lệ lạm phát cao 6.88%, gây cản trở đổi với các dự án đầu tư của
doanh nghiệp. Sự mất giá của đồng tiền làm giảm giá trị nguồn lợi nhuận m à
dự án mang lại. Trong khi đó GDP chỉ tăng 5,32% . Tất cả những số liệu trên
cho thấy năm 2009 là một năm đầy thách thức, khó khăn với Nhà nước và các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.

Dự báo trong năm 2010 nền kinh tế thế giới sẽ phẫc hồi và kinh tế nước
ta sẽ có được những ảnh hưởng tích cực. Theo nhận định của ngân hàng
HSBC thì GDP trong năm tới của Việt Nam sẽ là 6,8%, đầu tư trực tiếp nước
ngoài (FDI) khoảng 22- 25 tỷ Đô la Mỹ, tăng so với năm 2009.

Tồng cẫc Thống kê

58
Những con số khả quan trên hứa hẹn một năm tăng trưởng và phục hồi
của nền kinh tế nước ta, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh và hứa hẹn một năm
phát triển vượt bậc.

1.2. Xu hướng biên đôi của môi trường công nghệ

Công nghệ chính là thành tỳu phát triển khoa học - công nghệ của nhân
loại ứng dụng vào cuộc sống. Chúng ta đang sống trong thời kỳ khoa học kỹ
thuật phát triển do đó dễ làm cho các doanh nghiệp rơi vào tình trạng lạc hậu
vê công nghệ. Công nghệ còn làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng,
đó là những đối thủ kinh doanh các sản phẩm có thể thay thế. Công nghệ phát
triền càng nhanh thì chu kỳ sống của sản phẩm càng bị rút ngắn. Công nghệ
sử dụng trong ngành sản xuất đồ uống ở nước ta chủ yếu được nhập khẩu từ
các nước có nền công nghệ tiên tiến trên thế giới. Khi việc sử dụng các công
nghệ càng tiên tiến này thì chắc chắn chất lượng sản phẩm sẽ được nâng cao,
hiệu suất sản xuất sẽ lớn làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.3. Xu hướng biến đôi của môi trường xã hội

Từ những số liệu tích cỳc của nền kinh tế được dỳ báo trong năm tới, ta
có thể thấy nhu cầu tiêu dùng sẽ cao hơn, đời sống người dân sẽ càng được
cải thiện hơn, sẽ không thắt chặt chi tiêu như trong thời kỳ suy thoái kinh tế
nữa. Người tiêu dùng Việt Nam đang dần có xu hướng sử dụng những sản
phẩm đã chế biến sẵn, tiện lợi tuy nhiên vẫn phải đảm bảo sức khỏe.

Mức thu nhập bình quân đầu người tăng lên đáng kể, sỳ phân bổ thu
nhập còn chưa đồng đều giữa khu vỳc thành thị và nông thôn. Tuy nhiên mức
tiêu dùng của người dân sống ở khu vỳc nông thôn sẽ tăng lên trong những
năm tới. Họ sẽ có cơ hội tiếp cận với những sản phẩm với mẫu mã, kiểu dáng
phong phú đa dạng và có chất lượng hơn. Do đó đây là khu vỳc thị trường
đầy tiềm năng đang còn bỏ ngỏ, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tiến hành

thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường.

59
2. Dự báo nhu cầu của thị trường tiêu thụ nước giải khát đóng chai

Trong tương lai khi mà mức sống của người dân ngày càng tăng, nhu cầu
tiêu dùng tăng cao trong đó nhu cầu sử dụng các sản phẩm nước giải khát
cũng sẽ tăng hứa hẹn một thị trường nước giải khát đầy triển vọng và tiềm
năng. Hiện nay lĩnh vợc sản xuất kinh doanh nước giải khát đóng chai đem lại
lợi nhuận tương đôi cao nên đây là thị trường cạnh tranh hết sức sôi động và
gay găt giữa các nhà sản xuất trong nước và các nhà nhập khẩu sản phẩm từ
nước ngoài.

Nhu cầu người tiêu dùng ngày càng lòm và đa dạng hơn, nước giải khát
không chỉ đơn thuần có tác dụng giải khát mà người tiêu dùng còn mong
muốn nó mang đến những giá trị cộng thêm như vẻ đẹp, sức khỏe, sợ tỉnh
táo...Chính vì vậy các công ty nước giải khát trong nước hiện nay đang
chuyển dịch mạnh sang sản xuất các sản phẩm nước trái cây thiên nhiên và
nước uống bổ dưỡng, giảm tỷ trọng nước uống có gas. Các công ty như
Vinamilk, Tribeco, Tân Hiệp Phát đã sản xuất các loại nước uống bổ dưỡng
từ trái cây thiên nhiên như nho, táo, chanh...Các nhà nhập khẩu cũng làm đa
dạng thêm thị trường bằng những mặt hàng cùng loại có thương hiệu: Ligo,
Welch"s, Regain, Beưi, Drwitt...Do đó người tiêu dùng có rất nhiều cơ hội để
lợa chọn sản phẩm đồ uống phù họp với bản thân và gia đình.

Hiện nay trung bình một năm, mỗi người Việt Nam mới chỉ uống
khoảng 3 lít nước giải khát đóng chai không cồn trong khi mức bình quân của
người Philippin là 50 lít. Theo dợ báo đến năm 2012, tổng lượng đồ uống
5

bán lẻở nước ta sẽ tăng 5 0 % so với năm 2007. Như vậy còn rất nhiều cơ hội
cho các doanh nghiệp bứt phá và giành thị phần. Tuy nhiên sợ cạnh tranh trên
thị trường đồ uống ngày càng khốc liệt, đòi hỏi của người tiêu dùng về chất

http://vietbao.vn/The-gioi-giai-tri/Nuoc-giai-khat-bo-ngo-thi-truong/50755153/411/

60
lượng, giá cả, mẫu m ã sản phẩm ngày càng cao nên các doanh nghiệp sẽ cần
phải đây mạnh nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu thị trường nhằm đưa ra
những sản phẩm đáp ứng được những yêu cầu đó.

Đ ờ i sông người dân sống ở các vùng nông thôn ngày càng được cải thiện
do đó họ cũng cân mua các sản phẩm thiết yếu, đáp ứng được nhu cầu tiêu
dùng trong đó có sản phẩm nước giải khát. Trong chương trình "Hàng Việt về
nông thôn" do Câu lạc bổ Hàng Việt Nam chất lượng cao, thông qua Trung
tàm nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức nhằm giúp
các doanh nghiệp đưa sản phẩm về các địa phương nhằm tiếp cận thị trường
đã thành công ngoài sức mong đợi. Từ đầu năm 2009 đến nay, BSA đã thực
hiện thành công rất nhiều phiên chợ đưa hàng Việt về quê, ví dụ như tại An
Giang, Bình Dưong, Hà Nổi, Khánh Hòa, Trà Vinh và Bắc Giang. Điển hình
như trong chương trình này tại Bình Dưong với 38 doanh nghiệp tham gia, số
lượng hàng đã được bán ngoài sức mong đợi của các doanh nghiệp, đạt doanh
thu 14 tỷ đồng . Điều đó chứng tỏ nông thôn là mổt thị trường đầy tiềm năng
6

và có nhu cầu tiêu dùng rất lớn.

li. Những giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt đổng thâm nhập thị trường
của sản phẩm trà thảo mổc D r Thanh

Mổt chiế n lược trong kinh doanh dù có được hoạch định kỹ lưỡng, thực
thi mổt cách bài bản thì không thể tránh khỏi những sai sót, hạn chế làm ảnh
hưởng đến mục tiêu đã đề ra.

Sự thay đổi của môi trường chung, nhu cầu khách hàng và các chiến
lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nằm ngoài khả năng dự báo của doanh
nghiệp. Đe giảm thiểu mức đổ thiệt hại có thê gặp phải, doanh nghiệp cần

http://bsa.org.vn

61
thường xuyên có các hoạt động nghiên cứu thị trường để điều chỉnh chiên
lược của mình sao cho phù hợp.

Việc thực thi chiến lược từ cấp cao nhất đến các nhân viên không được
tốt, sai lệch so với kế hoạch chiến lược đã xây dựng từ trước, vấn đề này là
khá phổ biến với các doanh nghiệp nói chung. Do đó khi thực thi chiến lược,
Công ty cản thường xuyên kiểm soát tiến độ thực hiện và đưa ra các biện
pháp phù họp khi cản thiết.

Những nguyên nhân bất khả kháng mà doanh nghiệp không lường trước
được. Ví dụ như dịch bệnh, quy định mới của Nhà nước, các ban ngành hay
của chính quyền địa phương khiến chiến lược gặp khó khăn hay thất bại...

Chiến lược thâm nhập thị trường của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh
cũng không tránh khỏi một số sai sót ngay từ khi hoạch định chiến lược hay
khi tiến hành chiến lược ấy. Do vậy, tập đoàn Tân Hiệp Phát cản có những
giải pháp sau để đẩy mạnh hoạt động thâm nhập thị trường hơn nữa, kéo dài
chu kỳ sống sản phẩm.

/ .Hoàn thiện chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm có thể nói là chính sách quan trọng nhất đặc biệt
với sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Dr
Thanh bao gồm chính sách về bao bì, chất lượng, mẫu m ã sản phẩm...

Hiện nay dung tích chai nhựa trà thảo mộc Dr Thanh là 350 mi và
500ml, như vậy là phù hợp, tuy nhiên Công ty cản nghiên cứu để cho ra sản
phẩm có dung tích lớn hon như Ì .OOOml cho đối tượng khách hàng là hộ gia
đình, bạn bè. Khách hàng mục tiêu mà Dr Thanh nhắm tới là mọi người tiêu
dùng nên việc cho ra đời dung tích lớn hơn, với giá thành thấp hơn sẽ khuyến
khích nhu cảu mua và sử dụng sản phẩm nhiều hơn. Khách hàng sẽ mua để

62
các thành viên trong gia đình, bạn bè uống. Chiến lược này vừa giúp tăng
doanh số bán hàng mà còn đem lại sức lan tỏa, mang tính cộng đồng lớn, thỏa
mãn mọi nhu cầu sử dụng.

v ề nguyên liệu sản xuất chờ có 6/9 loại thảo mộc được trồng tại Việt
Nam còn 3 loại phải nhập khẩu từ Trung Quốc, Hàn Quốc. Do đó công ty cần
kết hợp với người nông dân, nhà khoa học xây dựng vùng trồng nguyên liệu.
Việc tự trồng nguyên liệu để sản xuất đòi hỏi công ty phải xem xét kỹ lưỡng
các vấn đề về kỹ thuật, cây giống... Việc nguyên liệu được trồng trong nước
sẽ giúp doanh nghiệp tiến tới hạ giá thành sản xuất, góp phần kiểm soát toàn
diện chất lượng đầu vào sản phẩm.

Hương vị hiện nay của sản phẩm vẫn chưa được nhiều người tiêu dùng
ưa chuộng và hài lòng. Do đó còng ty cần tiến hành hoạt động nghiên cứu &
phát triển sản phẩm hơn nữa kết họp với việc nghiên cứu, tìm hiểu sở thích,
mong muốn của thị trường về sản phẩm bằng cách phát phiếu điều tra, bảng
câu hỏi cho khách hàng, tiếp thu ý kiến khách hàng thông qua điện thoại,
trang web... Chờ khi một sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của người tiêu
dùng, mới có thể tồn tại lâu dài được.

Dr Thanh là một sản phẩm trà chế biến từ thảo mộc có tác dụng thanh
lọc cơ thể, tức là sản phẩm mang tính thiên nhiên, thuần khiết, tinh tế...
nhưng bao bì sản phẩm lại sử dụng màu đỏ đậm nên không tạo cảm giác nhẹ
nhàng, giảm nhiệt như công dụng của nó. Có lẽ việc sử dụng màu đỏ làm màu
chủ đạo bởi trà thảo mộc Dr Thanh muốn hình ảnh sản phẩm ấn tượng, bắt
mắt người tiêu dùng và để phân biệt rõ ràng với sản phẩm Trà xanh không độ.
Chính vì vậy, Tân Hiệp Phát nên thay đổi về màu sắc chai sao cho hài hòa
hơn, sử dụng những màu sắc nhẹ như màu trắng để tạo cảm giác thanh khiết
trong mỗi chai nước.

63
Trà thảo mộc Dr Thanh cần phát triển thêm các dòng sản phẩm con nếu
muôn đi theo hướng thỏa mãn mọi đối tượng người tiêu dùng. Bởi vì một sản
phẩm khó có thể đáp ứng được sở thích, thị hiếu của tất cả mọi người về
hương vị, giá cả, mừu mã bao bì. Do đó Dr Thanh có thể thay đổi một số
thành phần nguyên liệu sao cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng riêng.
Ví dụ như trà thảo mộc Dr Thanh cho lứa tuổi thanh niên màu sắc, kiểu dáng
năng động hơn, hương vị sản phẩm hấp dừn hơn, dễ uống hơn. Trà thảo mộc
Dr Thanh cho những người trung và cao tuổi đề cao vào tính có ích của sản
phẩm, hương vị cần đậm đà,đề cao giá trị truyền thống. Trà thảo mộc Dr
Thanh cho phái nữ thì màu sắc, kiểu dáng chai nhẹ nhàng, mùi vị cần dịu mát
và các hoạt động xúc tiến tập trung vào tính làm đẹp, bổ dưỡng cơ thể...

2. Hoàn thiện chính sách giá cả

Giá cao là một trở ngại tương đối lớn khi người tiêu dùng quyết định
mua sản phẩm. Tuy nhiên việc giảm giá trực tiếp một sản phẩm đồ uống có
lợi cho sức khỏe như trà thảo mộc Dr Thanh sẽ khiến khách hàng nghi ngờ về
công dụng cũng như chất lượng của nó. Do đó Công ty cần đưa ra các giải
pháp linh động và khôn khéo hơn để người tiêu dùng chấp nhận mà vừn đạt

được các mục tiêu đã đế ra.

> Đưa ra mức giá trà thảo mộc Dr Thanh không đường thấp hơn một chút
so với sản phẩm có đường. Trà thảo mộc Dr Thanh không đường là sản
phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của một bộ phận người tiêu dùng không
thích uống đường hoặc là kiêng đường. Khi đưa ra mức giá thấp hon
với sản phẩm này, người tiêu dùng sẽ có nhiều lựa chọn về giá hơn.
Với những khách hàng muốn mua trà thảo mộc Dr Thanh mà còn băn
khoăn về giá thì họ đã có sản phẩm để lựa chọn phù hợp hơn.

64
> K h i đã xây dựng chiến lược về các dòng sản phẩm cho các đối tượng

khách hàng khác nhau, công ty cần đưa ra chính sách giá đa dạng hóa

và phù hợp. B ở i m ỗ i đối tượng khách hàng sẽ có k h ả năng chi trả và

mức độ châp nhận giá khác nhau nên cần đưa ra các mức giá v ớ i m ỗ i

dòng sản phẩm riêng biệt này.

> Công t y có thể tăng thể tích chai m à giá cả không thay đổi. Việc tăng

thê tích chai như là m ộ t chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng.

K h i đó khách hàng sẽ thụy được l ợ i ích rõ ràng và tiến hành quyết định

mua. Chính sách này đã được các công t y sử dụng rộng rãi đặc biệt là

các công t y sản xuụt mặt hàng tiêu dùng và thu được những kết quả tốt.

T u y nhiên việc tăng thể tích chai cần việc thay đổi về kích thước của

chai nhựa nên cũng cần được công ty nghiên cứu và cân nhắc sao cho

phù hợp.

> Tăng chiết khụu về giá cho các nhà phân phối, đại lý các cụp. Tức là

giá bán của công t y sẽ giảm đi, t u y nhiên cam kết g i ữ nguyên giá bán

lẻ. K h i doanh nghiệp tiến hành tăng chiết khụu về giá cho các cụp trung

gian nói trên chắc chắn h ọ có l ợ i hơn và sẽ tăng cường các hoạt động

bán hàng sao cho sản phẩm được lưu thông tốt và bán được nhiều nhụt.

3. Hoàn thiện chính sách phân phối

Chính sách phân phối của D r Thanh đã phát huy được vai trò của nó trong

việc đưa sản phẩm t ừ nơi sản xuụt đến tay người tiêu dùng. Đ e hoạt độngphân

phối lưu thông hàng hoa đạt kết quả tốt hơn, cần một số giải pháp dưới đây để

hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm trà thảo mộc D r Thanh.

3.1. Mở rộng mạng lưới kênh phân phôi

Công t y cần tiến hành hoạt động m ở rộng mạng lưới kênh phân p h ố i

ngoài kênh phân phối có sẵn. Bằng cách tuyến chọn thêm thành viên của các

65
kênh là các nhà phân phối, đại lý khi họ có đủ điểu kiện để tăng cường khả
năng tiếp cận sản phẩm với thị trường. Ngoài các siêu thị đã đi vào hoạt động,
trong tương lai gần, các tập đoàn bán lẻ đến từ nước ngoài như Malaysia, Hàn
Quốc, Singapore...sẽ đầu tư tại Việt Nam. Công ty cần có chiến lưấc cần
thiết nhằm kết nạp họ vào kênh phân phối. Ngoài ra, công ty có thể tự xây
dựng kênh phân phối sản phẩm mới thông qua việc cho ra đời các showroom
giới thiệu sản phẩm. Tập đoàn Tân Hiệp Phát là một doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh nước giải khát lớn trên thị trường với chủng loại sản phẩm phong
phú, đa dạng do đó các showroom này ngoài mục đích bán hàng còn nhằm
giới thiệu sản phẩm đến vói người tiêu dùng.

3.2. To chức, quản lý kênh phân phối

Tổ chức lại kênh phân phối sao cho họp lý, phù họp với nhu cầu thị
trường là vô cùng cần thiết. Thị trường luôn luôn biến động, cách thức mua
hàng của nguôi dân cũng thay đổi. Do đó để hoạt động phân phối đạt hiệu quả
thì cần thưòng xuyên xem xét, đánh giá hiệu quả của các kênh phần phối và
tiến hành tổ chức lại sao cho tốt nhất. Ngoài ra cũng cần tuyển chọn thành
viên kênh sao cho phù họp với cơ cấu tổ chức của kênh phân phối.

Ngày nay khi mà đời sống người dân nâng cao, nhu cầu mua sắm trong
các siêu thị, trung tâm thương mại là rất lớn. Bởi người tiêu dùng sẽ có co hội
đưấc mua sắm trong một môi trường văn minh, sạch sẽ, hàng hoa đảm bảo
chất lưấng. Do vậy, công ty cần tăng cường mối quan hệ tốt đẹp với thành
viên của kênh phân phối này.

Công ty cần tăng cuông các hoạt động khuyến khích thành viên kênh.
Thực tế, Tập đoàn Tân Hiệp Phát mới phần lớn tập trung vào hoạt động
Marketing kéo tức là kích thích, lôi kéo người tiêu dùng mua sản phẩm m à
không tăng cường chính sách Marketing đấy nhằm đem lại lấi ích cho các nhà

66
phân phôi, đại lý các cấp, người bán lẻ. Do vậy công ty cần tăng cường hoạt
động này thông qua các chương trình như mua số lượng thùng hàng nhất định
tặng thêm chai lẻ, quà tặng như áo mưa, mũ, ly cốc, hỗ trợ về quầy hàng, tủ
bây hàng...Hàng năm, nếu các nhà phân phối, đại lý đạt doanh số đặt ra, sẽ
được tặng thưởng, hỗ trọ với các mểc độ đạt được khác nhau ví dụ như hỗ trợ
vê phưong tiện vận chuyển... Khi đó họ sẽ chú trọng vào việc bán sản phẩm
này hơn là đối thủ cạnh tranh.

Tháng 5 năm 2009, Cục Quản lý thị trường tỉnh Bình Dương kiểm tra
kho của Tân Hiệp Phát thấy có nguyên liệu đã hết hạn sử dụng. Ngay khi
nhận được thông tin trên báo chí, các siêu thị phân phôi của sản phàm Dr
Thanh đều tiến hành gỡ bỏ sản phẩm ra khỏi quầy. Tuy nhiên theo kết luận
điều tra của các cơ quan chểc năng sau đó thì những nguyên liệu này đã được
niêm phong chờ thanh lý và tất cả các mặt hàng của Tân Hiệp Phát đều đảm
bảo vệ sinh an toàn theo tiêu chuẩn. Từ sự việc trên, trà thảo mộc Dr Thanh
đã bị tổn hại lớn đến thương hiệu, ảnh hưởng đến lòng tin người tiêu dùng,
gây hoang mang hơn nữa trong dư luận. Do đó, Công ty cần có họp đồng chặt
chẽ, rõ ràng với các siêu thị nhằm đảm bảo quyền lợi của nhà sản xuất, yêu
cầu không được có động thái "tẩy chay" sản phẩm khi chưa có kết luận chính
thểc của các cơ quan chểc năng. Ngoài ra, Công ty cần thường xuyên cập
nhập thông tin từ các phương tiện truyền thông và kịp thời đưa ra những phản
hồi, thông báo rõ ràng, chính xác nhằm đem lại thông tin cho người tiêu dùng.

Công ty cũng cần thường xuyên tiến hành công tác theo dõi đánh giá, thu
thập số liệu nhằm đưa ra nhận xét khách quan nhất về các thành viên kênh.
Từ những nhận xét tổng hợp này, Công ty sẽ có những quyết định quan trọng
trong việc loại bỏ những thành viên kênh không tích cực, không đem lại hiệu
quả trong kinh doanh hoặc vi phạm các điều khoản trong họp đồng.

67
4. Hoàn thiện chinh sách xúc tiến thương mại

Xúc tiến thương mại bao gồm nhiều hình thức khác nhau như quảng cáo,
xúc tiến bán, quan hệ công chúng... Đ ể đẩy mạnh hoạt động thâm nhập thị
trường của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh, Công ty cần tiến hành triển khai
các chương trình sao cho phù họp vói từng thời điểm, từng khu vực thị
trường.

4. ỉ. Chính sách quảng cáo

Công ty cần xây dựng chiến lưửc quảng cáo hiệu quả và hửp lý. Chuyến
dần từ quảng cáo lý tính sang cảm tính. Ngoài những giá trị lý tính mà người
tiêu dùng đã có mức nhận thức khá cao về tính "thanh lọc cơ thể không lo bị
nóng" cần phải tìm kiếm một giá trị cảm tính, giá trị cộng thêm để đem đến
sự khác biệt cao cho sản phẩm này so với các sản phẩm khác. Những giá trị
cảm tính mà sản phẩm Dr Thanh có thể đem đến cho người tiêu dùng có thể
là giá trị hướng về thiên nhiên, sử dụng trà thảo mộc Dr Thanh là sử dụng sản
phẩm đưửc chiết xuất từ cây cỏ, hoa lá thiên nhiên. Hay là sản phẩm Dr
Thanh là một sản phẩm mang đậm tính truyền thống, bản sắc dân tộc, trà thảo
mộc Dr Thanh là một sản phẩm mang thương hiệu quốc gia, đại diện cho
những sản phẩm Việt Nam có chất lưửng cao. Những khác biệt về chức năng
sản phẩm có thể dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh bắt chước và đuổi kịp bởi chỉ
dựa vào công nghệ sản xuất. Khác biệt đưửc tạo ra từ giá trị cảm tính mới
mang đến sự bền vững lâu dài cho sản phẩm.

Công ty nên thay đổi những mẫu quảng cáo cũ băng những đoạn quảng
cáo mới. Như chúng ta đã biết, thành công của trà thảo mộc Dr Thanh có
đưửc một phần nhờ các đoạn quảng cáo trên truyền hình. N ó đã truyền tải hết
đưửc thông điệp của sản phẩm đến với khách hàng đồng thời thu hút sự quan
tâm của hầu hết người tiêu dùng về một sản phẩm mới trên thị trường. Nhưng

68
hiện nay trà thảo mộc Dr Thanh đã qua giai đoạn giới thiệu mà bước vào giai
đoạn phát triển trong chu kỳ sống của sản phẩm. Do đó các mẫu quảng cáo
cần thay đổi theo sao cho thúc đẩy khách hàng đã mua sẽ trung thành với sản
phàm m à họ đã lựa chọn và khách hàng chưa dùng sẽ mua thử và ưa chuộng.
Các đoạn quảng cáo mới cần nêu bởt được giá trị cảm tính như đã nói ở trên
đồng thời đề cao hơn nữa những giá trị mà sản phẩm mang lại.

Ngoài các đoạn quảng cáo ngắn Công ty cần xây dựng các chương trình
giới thiệu sản phàm, giới thiệu doanh nghiệp trên truyền hình. Nội dung nói
về Tởp đoàn Tân Hiệp Phát, quy trình sản xuất sản phẩm và các chương trình,
hoạt động m à Dr Thanh đã tài trợ. Tuy nhiên để làm được điều này cần cân
đối với ngân sách quảng cáo sao cho hợp lý.

Công ty cần tởp trung hơn với các chương trình quảng cáo ngay tại cửa
hàng bán hàng thông qua các hoạt động như trang trí quầy bán hàng, có chính
sách hỗ trợ về ý tưởng, chi phí triển khai để tăng cường hoạt động trưng bày
sản phẩm Dĩ Thanh tại các điểm bán sao cho bắt mắt vừa thu hút được người
tiêu dùng vừa là hoạt động hỗ trợ bán hàng cho các đại lý, siêu thị.

Giảm chi phí quảng cáo trên truyền hình. Chi phí quảng cáo mà công ty
dành cho sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh như đã nói ở phần trên là rất lòn,
cũng gây lãng phí không nhỏ. Ngoài ra đến thời điểm hiện nay, hoạt động
quảng cáo trên truyền hình cũng không quá cần thiết nữa mà nên thay bằng
các chương trình quảng cáo trên truyền thanh, trên báo chí, các tạp chí nổi
tiếng ... Hình thức quảng cáo này vừa tiết kiệm chi phí mà lại cũng hiệu quả
không kém.

4.2. Chính sách xúc tiến bán

Công ty có thể triển khai các chương trình tặng quà thông qua các đội
phát quà lưu động, khuyến mãi cho khách hàng khi mua sản phẩm, tổ chức

69
những chuông trình trúng thưởng với giải thưởng là các hiện vật có giá trị...
Các hoạt động này cần được thông báo rộng rãi trên các phương tiện quảng
cáo nhằm kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm.

4.3. Quan hệ công chủng

Quan hệ công chúng là hoạt động nhằm gây dựng hình ảnh đẹp không
chể vê sản phàm m à còn về doanh nghiệp trong lòng mọi người. Tiếng nói dư
luận luôn có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh nhất là
trong thời điểm hiện nay khi mà thông tin quảng cáo đã trở nên bão hoa với
người tiêu dùng. Họ cần những luồng thông tin đáng "tin cậy" hơn để đưa ra
các quyết định. Hiện tượng một người đang sử dụng sản phẩm đồ uống của
công ty này lại chuyến qua mua sản phẩm của công ty khác do tác động của
các thông tin đại chúng không phải là ít. Đe phần nào giảm được khả năng
khách hàng của mình mua sản phẩm của công ty khác, một trong những cách
đó là xây dựng các hoạt động quan hệ công chúng.

Quan hệ công chúng (PR) thể hiện thông qua các cuộc họp báo, bài
báo, các chương trình tự giới thiệu về công ty, về những bước đi tiên phong
trong ứng dụng còng nghệ, kỳ thuật mới hay khi tung ra sản phẩm mới...
Những hoạt động như vậy sẽ góp phần nhấn mạnh tính nổi trội của sản phẩm
và hấp dẫn khách hàng. Thực tế hoạt động quan hệ công chúng rất đa dạng.
Ngoài các phương thức đã nêu, hoạt động quan hệ công chúng còn có thể
thực hiện bằng cách tài trợ, tổ chức các chương trình chăm sóc sức khỏe cộng
đông, chương trình làm đẹp hay những chương trình nói lên tính nhân văn
nhâm nhàn mạnh lợi ích của trà thảo mộc Dr Thanh, không chể là nhãn hiệu
đại diện cho sức khỏe mà còn là nhãn hiệu vì cộng đồng. Tạo nên thông điệp
uông trà thảo mộc Dr Thanh là góp phần phát triển xã hội, đóng góp vào quỹ
chăm sóc y tế, quỹ người nghèo, tặng quà khuyến học...

70
in. Đe xuất, kiến nghị khác

1. Kiến nghị với Nhà nước

Trong những năm qua, chính sách của Nhà nước đã tạo ra môi trường
thuận lợi, thông thoáng cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh
đặc biệt là các doanh nghiệp trong nước. Tuy nhiên, cũng còn những nhiều
vấn đề tồn tại gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
nói chung. Dưới đây là một số kiến nghị với chính sách vĩ m ô của Nhà nước
nhầm làm tăng hiệu quả kinh doanh của các sản phẩm trong nước nói chung
và của sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh nói riêng.

Các cơ quan chức năng cần tăng cường công tác quản lý thị trường, tích
cực hơn nữa trong việc chống buôn bán sản xuất hàng giả, hàng nhái, hàng
kém chất lượng, xử lý triệt để các cơ sở sản xuất kinh doanh vi phạm nhầm
bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, của doanh nghiệp kinh doanh. Khi
người tiêu dùng sử dụng hàng giả, hàng kém chất lượng sẽ gây nguy hiếm đến
sức khỏe đồng thời ảnh hưởng đến uy tín, doanh thu bán hàng của các doanh
nghiệp.

Nhà nước cần tổ chức những chương trình rầm rộ tầm cỡ quốc gia nhầm
tuyên truyền, quảng bá "người Việt Nam dùng hàng Việt Nam", chương trình
tuyên dương những doanh nghiệp, sản phẩm trong nước có chất lượng tốt,
được người tiêu dùng ưa chuộng. Đây chính là cầu nối hữu hiệu nối người sản
xuất với khách hàng và là động lực để các doanh nghiệp cùng cố gắng phấn
đấu. Ngoài ra để nguôi tiêu dùng Việt Nam dùng hàng Việt cũng cần Nhà
nước cập nhật và cung cấp thông tin chính xác đầy đủ cho người dân, khuyến
khích người tiêu dùng sử dụng hàng sản xuất trong nước.

Nhà nước nên có chính sách thuế phù hợp, chính sách bình ổn giá cả thị
trường hơn nữa nhầm làm giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm chi phí sản xuất

71
cho doanh nghiệp. Tình hình hiện nay giá xăng, điện, nước cao cũng làm cho
chi phí sản xuất tăng lên, trong khi không thể tăng giá bán sản phẩm nên như
vậy gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phàm.

Nhà nước cần có chính sách đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao
động bằng cách mở các trường đào tạo nghề, kết hợp với các doanh nghiệp
mở các lớp bồi dưống, nâng cao tay nghề. Chỉ khi tay nghề người lao động
cao thì mới sản xuất ra được những sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường.

Trợ giúp thông tin cho các doanh nghiệp bằng cách xây dựng cơ sở dữ
liệu liên quan đến các vấn đề kinh tế trong nước, biến động thị trường, thông
tin tình hình thị trường nước ngoài nếu doanh nghiệp muốn xuất khẩu sản
phẩm. Các thông tin này có thể được cung cấp qua các website của các cơ
quan , ban ngành hay là qua các buổi hội thảo, gặp gố doanh nghiệp của

Chính phủ.

Nhà nước cần xây dựng hệ thống pháp luật đồng bộ nhằm xử lý những
trường hợp "chơi xấu" nhau giữa các doanh nghiệp, tình trạng cạnh tranh
không lành mạnh. Thương trường cạnh tranh rất khốc liệt, muốn tồn tại mỗi
doanh nghiệp phải cố gắng từng ngày và không ít doanh nghiệp đã chọn các
cách như cung cấp thông tin nói xấu đối thủ cạnh tranh, cung cấp thông tin sai
lệch đến khách hàng. Các cơ quan chức năng cần cung cấp thông tin cho
người tiêu dùng một cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ dựa trên những kết
luận của các ban ngành liên quan. Tránh tình trạng thông tin mập mờ, nhiễu
loạn, không chính xác gây ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp.

Nhà nước cần xây dựng, sửa chữa hệ thống giao thông sao cho việc vận
chuyển hàng hóa được thuận tiện, nhanh chóng đến tay người tiêu dùng đúng
thời điểm. Đây là vấn đề mà tập đoàn Tân Hiệp Phát rất lưu tâm bời kênh

72
phân phối của h ọ trải dài t ừ Bắc vào N a m nên cần m ộ t hệ thống giao thông

đồng bộ, đảm bảo luôn thông suốt.

2. Kiến nghị với Hiệp Hội Rượu bia và nước giải khát Việt Nam

Công t y Tân H i ệ p Phát là thành viên của H i ệ p H ộ i R ư ợ u bia và nước

giải khát V i ệ t Nam. Đây là m ộ t t ổ chức t ự nguyện p h i chính p h ủ của các

doanh nghiệp V i ệ t N a m và các nhà quản lý, khoa học, kỹ thuịt thuộc m ọ i

thành phần k i n h tế, hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, k i n h doanh dịch vụ,

chế biến rượu-bia-nước giải khát. D o vịy, hiệp h ộ i cần là cầu n ố i trung gian

để h ỗ trợ doanh nghiệp nói chung trong sản xuất, k i n h doanh dịch vụ, nâng

cao giá trị sản phẩm, đại diện và bảo vệ l ợ i ích hợp pháp của các hội viên.

H i ệ p hội cần là đại diện, tiếng nói của các h ộ i viên để k i ế n nghị v ớ i N h à nước

về những c h ủ trương, chính sách, giúp đỡ phát triển ngành rượu bia nước giải

khát, bảo vệ quyền l ợ i chính đáng của h ộ i viên.

H i ệ p h ộ i cần nâng cấp, phát triển website, định kỳ tổ chức các buổi tọa

đ à m để cung cấp, trao đổi thông t i n giữa các doanh nghiệp trong nước.

3. Hoàn thiện hoạt động nghiên cứu thị trường

C ó thể nói thị trường là căn cứ để doanh nghiệp có kế hoạch hóa trong

sàn xuất k i n h doanh b ở i vì hàng hóa phải chịu sự điều tiết của thị trường

thông qua việc người mua có mua hàng hóa đó hay không. Đ e thích ứng v ớ i

nhu cầu luôn thay đối của người tiêu dùng, công t y cần phải tăng cường các

hoạt động nghiên cứu thị trường như phỏng v ấ n khách hàng, phiếu điều tra, t ổ

chức đại h ộ i khách hàng để lấy ý kiến, đánh giá mức độ % và mức thâm nhịp

thị trường của công ty. M ộ t số nguồn m à công t y có thể thu thịp được thông

t i n kể trên là:

73
• Thông tin từ nội bộ doanh nghiệp: Có thể từ bộ phận sản xuất,
kiểm tra sản phẩm, bộ phận nghiên cứu và phát triển, nhân sự,
cung ứng và vận chuyển.. Đó chính là các bảng báo cáo hoạt
động, số liệu kinh doanh...,

• Thông tin bên ngoài công ty: Thông tin từ khách hàng, các nhà
phân phối, đại lý, từ các tổ chức tư vấn, các công ty chuyên
nghiên cứu thị trường. Thông tin có được từ nguỉn này sẽ rất
phong phú và tuy mục đích sử dụng mà công ty sẽ quyết định sử
dụng thông tin nào để kết quả được tổng quát và khách quan hơn.

Chỉ khi hoạt động nghiên cứu thị trường được tiến hành nghiêm túc,
thường xuyên thì sản phẩm mới thực sự đáp ứng được những yêu cầu ngày
càng khắt khe của thị trường.

74
KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà nhu cầu tiêu dùng ngày
càng tăng cao, đời sống được cải thiện, có rất nhiều cơ hội mở ra với các công
ty sản xuất kinh doanh. Nhưng đồng thời cũng đòi hỏi các công ty phải có
được chiến lược thâm nhập thị trường đúng đắn để tránh được rứi ro và đạt
được các mục tiêu trong kinh doanh.

Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã và đang đứng trước cơ hội lớn trên thị
trường để trở thành doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nước giải khát hàng
đầu Việt Nam với các sản phẩm phong phú, đa dạng đáp ứng nhu cầu cứa thị
trường và tốt cho sức khỏe. Đe đạt được điều ấy công ty cần không ngừng
nghiên cứu thị trường, xác lập thị trường và sản phẩm hợp lý phù hợp với
nguồn lực sẵn có cứa công ty, cải tiến nâng cao chất lượng sản phàm đáp ứng
nhu cầu ngày càng khắt khe cứa thị truồng. V ớ i chiến lược thâm nhập thị
trường, đến nay trà thảo mộc Dr Thanh đã được mọi người tiêu dùng biết đến
và yêu thích , có mặt ở khắp cả nước, đáp ứng được nhu cầu "thanh lọc cơ
thể" cứa con người và trở thành sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nước giải
khát chiết xuất từ thảo mộc. Mặc dù đã đạt được thành công song chiến lược
thâm nhập thị trường cứa sản phẩm cũng có một số hạn chế nhát định cần
khắc phục. Những giải pháp được đưa ra nhằm khắc phục những hạn chế này
cần được Công ty xem xét và nghiên cứu. Trong thời gian tới chắc chắn các
sản phẩm trà thảo mộc cứa các đối thứ cạnh tranh sẽ xuất hiện và đưa ra
những chiến lược kinh doanh nhằm chiếm thị phần. Do đó công ty Tân Hiệp
Phát cần phải có những thay đổi phù hợp sao cho sản phẩm hoàn thiện hơn
nữa. M ố i nguy lớn nhất cứa một thương hiệu dẫn đầu đôi khi không đến từ
đối thứ mà đến từ sự ngứ quên trên vị trí ấy.

75
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu về chiến lược thâm nhập thị
trường của sản phẩm trà thảo mộc Dĩ Thanh và được sự hướng dẫn tận tình
của của Cô Tiến Sỹ Lê Thị Thu Thủy em đã hoàn thành bài khóa luận tót
nghiệp này. Mặc dù đã rỏt cố gắng song chắc chắn sê không tránh khỏi những
thiếu sót, em rỏt mong sự đóng góp ý kiến của Cô giáo hướng dẫn và các
Thầy Cô để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân

thành cảm ơn!

76
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ì. PGS.TS Trương Đình Chiến(2008), Quản trị kênh phân phổi, N X B Đ H


Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

2. PGS.TS Trần Minh Đạo(2009), Giáo trình Marketing căn bản, N X B Đ H


Kinh tế quốc dân, Hà Nội

3. Trần Xuân Kiên(1998), Chìa khóa đê nâng cao năng lực tiêp thị và sức
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, N X B Thông kê

4. Phillip Kotler(2008), Quản trị Marketing, NXB Thống kê

5. PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc(2008), Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp thương mại, NXB Đ H Kinh tế quốc dân, Hà Nội

6. Michael E. Porter(2009), Chiến lược cạnh tranh, N X B Trẻ.

7. PGS.TS Lê Văn Tâm(2000), Giáo trình quản trị chiến lược, N X B Thống,

kê, Hà Nội.

8. Thời báo kinh tế Việt Nam 2009

9. http://www.thp.com.vn

10. http://www.tradrthanh.com.vn

11. http://www.bsa.org.vn

l i . http://www.vietbao.vn

12. http://www.thoibaokinhte.vn

13. http://binhduong,gov,vn

14. http://www.vba.com.vn

77