鴻海精密到底是敵是友?

圖:爆炸式高成長。在全球五大 EMS 企業中,台灣鴻海精密工業股份有限公司(以下簡稱鴻海精密)的發展最為突出。鴻海精
密、華碩電腦和廣達電腦的結算週期為每年的 1 月至 12 月,美國 Sanmina-SCI 公司為上年的 10 月至次年 9 月,其餘為上年
的 4 月至次年 3 月。圖中數據是先根據月均銷售額求出當年度平均銷售額,再換算成 日元。月均銷售數據由三菱日聯諮詢公司
(UFJ Research and Consulting)提供

面對全球第一大 EMS 企業,日本廠商必須作出決斷

圖中所示產品均生產。依據瑞士信貸第一波士頓公司的調查及本雜誌的採訪結果

穿過深圳市中心,沿著左側臨海的高速公路一直向西行駛,一個“城鎮”倏地出現
在眼前。
外墻粉刷成乳白色的嶄新廠房,供員工居住的宿舍樓、商業設施……,數量超過
70 棟的巨大建築群一眼望不到邊。在橫貫其中的單向 3 車道的馬路上,來來往 往
地行駛著裝滿貨物的卡車。據稱,在此工作的員工超過了 10 萬人。由於地方太
大,有些人像在高爾夫球場上一樣騎著電動車穿行于建築物之間。這裡就是台灣
鴻 海精密工業有限公司(Hon Hai Precision Industry Co.,Ltd.,簡稱富士康)
在深圳的龍華工廠。
知道了這個晝夜開工的不夜城所生產的商品之後,人們無不為之驚訝。“iPod
nano”、“任天堂 DS”、“PSP”,以及摩托羅拉的超薄手機“RAZR”,當然還包括諾
基亞手機和戴爾電腦等。簡直就像是一個世界級的熱門商品展示場。

由於其業務形態是代工,公司名稱一般不外露,因此鴻海精密並不是很出名。然
而,其業績的迅猛增長勢頭只能用爆髮式的來形容(見 p.87 的圖)。自 1999
年度開始公佈聯合結算報告以後,該公司的銷售額一直保持在每年 40%以上的
增長速度。2005 年度聯合結算的銷售額比上年度增長 68%,達到 3.1056 萬億
日元。足足超出新加坡 Flextronics 公司 1 萬億日元,遠遠高於夏普和三洋電機
等日本大型民用產品廠商,就像是一座突然浮出水面的 巨大冰山。
從材料、元器件到產品(成品)、服務及內容等各個行業,在表示附加值高低的
“微笑曲線”上,作為鴻海精密最大收入來源的產品製造就位於其“底”部。也 就是
說,要想獲得高收益率並非易事。然而,鴻海精密 2005 年度營業利潤率達到了
5.4%,超過了位於微笑曲線“上緣”的絕大多數大型電子廠商。營業利潤 率僅有

1.9%的 Flextronics 公司和營業虧損額達 505 億日元的美國 Sanmina-SCI 公司
更難望其項背。
如此之高的收益率來源於可快速啟動的量產體制、與之相適應的徹底的成本意識,
以及公司的技術實力。“快速、廉價、質優,如此完美的代工企業絕無僅有。 照
這樣下去,它會發展到什麼程度?想到這一點就感到可怕”。與鴻海精密有業務
往來的某日本民用產品廠商的一位銷售負責人說道。
鴻海精密成本意識之強,看一眼其位於台北市郊的總部大樓就可明白:這幢 5
層的辦公樓位於一個小型工廠林立的工業區,毫不起眼,一點兒不會讓人想到它
是 一家年銷售額超過 3 萬億日元企業的總部。樓裏雖說安裝了簡易電梯,但員
工自不必說,聽說連幹部也是走樓梯上下班。參加在臨棟召開的股東大會的股東
們所使用 的電梯,看上去平時像是運貨所用,因為電梯壁上有深深的撞痕,像
是載重臺車不止一次的碰撞所致。除了每年一次的股東大會,平時極少有外人乘
坐的電梯估計根 本無需維護。這似乎也印證了上面的傳聞。

營業利潤額超過夏普。圖中銷售額構成比例是由 Cowen and Campany 公司推算出來的。各公司會計年度、日元換算比例和 p.87
的圖相同 聯合結算營業利潤(億日元)

成本無論多低,如果生產出的產品品質不好,也不會吸引到全球如此眾多的優秀
客戶。以樹脂部件起家的鴻海精密,之所以能發展到今天這種程度,靠的是其所
擁有的以機殼成形模具為核心的技術實力。

雙色成形也可進行鏡面加工。所謂雙色成形就是指為了將不同類型的樹脂結合到一起,先對一種樹脂進行成形後,再在同一模
具內部對另一種樹脂進行一體成形的方法。

一個佐證是,鴻海精密具有能將 iPod nana 機殼背面打磨得如同鏡面一樣的加工
水準。這個結論得自於對客戶企業評論的綜合評判。要想快速研磨硬質不銹鋼,
需要具備豐富的技術與經驗。因此直到 數年前,這項業務還只有具備豐富經驗
的日本新瀉縣燕三條市的一家金屬加工企業能夠承擔。但令人吃驚的是,目前除
檢查以外,鴻海精密已經能夠以半自動的機械 化方式進行鏡面加工了。
不僅是金屬加工,在塑膠成形方面,鴻海精密的技術實力同樣也令其他企業刮目
相看。例如 PSP 機殼使用的雙色成形,也就是指將透明與不透明樹脂結合在一
起。為了避免 2 次成形產生錯位,必須對模具進行精確調整,因為以月產 100
萬隻的規模進行 量產時,必須確保足夠的成品率。新力電腦娛樂在 PSP 量產之
初一直從日本國內廠商採購機殼,“但直到從鴻海精密採購以後,才算是從供不
應求的苦惱中解放出 來”(新力關聯企業的一位原幹部)。
一位生產技術專家曾分析說:“歸根結底,要想弄明白一項技術能否使自身比其
他公司大幅削減成本,獲得收益,多少有些困難。但鴻海精密就掌握了這種訣竅,
因為它在拼命學習”。

鴻海精密對新技術的渴求姿態吸引著有才華的技術人員。一位從日資企業跳槽到
鴻海精密的日本高級技術人員說,儘管工作環境絕對稱不上寬鬆,但進公司以後
感覺還是不錯的。
“以前在日資企業工作時就想搞的課題,總算能夠如願施展自己的才華了。由於
鴻海精密內部關聯業務規模大,因此能夠產生規模效益。也許有人在背後指責我
‘會使技術從日本流失。’但如果沒有足夠的產量,是做不出我想做的產品的。這
樣的企業在日本有嗎?我希望在鴻海精密把業務做好之後,通過推進日本企業與
鴻 海精密的合作,為日本產業做貢獻”(鴻海精密的日本技術人員)。
以模具為中心,從材料、零部件到軟體開發等,鴻海精密所從事的業務涉及領域
非常廣泛。所能承擔的業務範圍從外觀設計、產品製造及量產後的物流和產品維
修等售後服務,同樣非常廣。除商品策劃、尖端研究和終端銷售外,可以說沒有
做不了的業務。通過佔領與單純的組裝商完全不同的產業與業務領域,鴻海精密
已經 發展成為全球最大的 EMS 企業。
“產品製造日本第一的神話正在破滅”(新力關聯企業的原幹部)。時至今日,
如果還不去了解鴻海精密的實況,並研究應對之策,日本民用產品廠商恐怕將難
以重現昔日的輝煌。(未完待續)

第1章

憑藉多品種大批量生產稱雄全球

贏得了全球大宗客戶的鴻海精密(Hon Hai Precision Industry Co.,Ltd),其產
量具有壓倒性優勢(圖 1)。例如,鴻海精密集團負責手機業務的香港富士康國
際控股有限公司(Foxconn International Holdings Ltd.)已經獲得全球第一大手
機廠商荷蘭諾基亞和第二大廠商美國摩托羅拉的手機組裝與底板封裝等業務訂
單 1~3)。
兩大手機巨頭外包給富士康國際的產量,2005 年總計為 1800 萬部,2006 年諾
基亞和摩托羅拉的外包量預計將分別達到 4150 萬部和 4000 萬部注),總計達到

8150 萬部。這意味著富士康國際生產的手機將佔到全球手機供貨量的 1 成左右。
顯然,日本手機廠商的生產規模是無法與之相比的。
注:香港群益證券還對富士康國際以外的其他代工生產狀況進行了預測。根據預測,諾基亞 2005 年委託給芬蘭 Elcoteq 公司的
產量是 1 億 1200 萬部, 委託給美國 Jabil Circuit 公司的產量為 2800 萬部。2006 年兩公司將分別獲得 1 億 2600 萬部和 3150
萬部訂單。從各公司在諾基亞代工總產量中所佔的比例來 說,Elcoteq 和 Jabil 公司 2005 年和 2006 年各自均為 40%和 10%,
而富士康國際預計將由 7%提高到 10%。而摩托羅拉 2005 年分別委 託給台灣華寶通訊股份有限公司和新加坡偉創力公司 3800
萬部和 1800 萬部。2006 年華寶通訊和偉創力公司將分別獲得 6400 萬部和 3000 萬部代工 訂單。從各公司在摩托羅拉代工總
產量中所佔的比例來看,華寶通訊和偉創力公司 2005 年和 2006 年各自均為 32%和 15%,而富士康國際預計將由 15% 提高到
20%。
郭台銘直接以這種模式向電腦 DIY 用戶銷售產品的情況也不少。單從電腦準系統的終端銷售來講,預計第一大廠商是台灣華碩
電腦。

圖 1 壓倒日本廠商的生產能力。不斷贏得大宗客戶的鴻海精密其生產能力已經超過日本民用產品廠商的水準。(插圖:松本政
治)

包括電腦廠商在內,各民用產品廠商“與鴻海精密的聯姻”絲毫也沒有停止的跡象。
將在 2006 年年底商戰中展開激烈競爭的任天堂“Wii”和新力電腦娛樂 (SCE)
的“PS3”,似也將委託由鴻海精密生產。從目前的情況來看,對於年供貨量有望
超過數百萬台的產品,鴻海精密贏得了全部的代工生產合同注)。
注:鴻海精密在美國獲得了極高的評價。在美國《商務週刊》雜誌發佈的全球高科技與通信企業百強排名——《The Info Tech 100
Companies》中,鴻海精密 2005 和 2006 年連續排名第 2 位。而日資企業中 2005 年排名最高的是第 42 位的日本電產,2006
年則是第 5 位的 軟銀。

擁有自己的模具

為何會出現能夠如此集中地進行代工生產的 EMS 企業呢?(圖 2)。其背景就
在於,為了實現“快速、廉價、質優”的完善服務,鴻海精密建立了完全不同於其
他 EMS 企業的業務形態。再加上時代的變化,需要這種服務的民用產品正在迅
速增加。
這裡所講的“快速”,就是指從接到訂單到最終商品交到訂貨者手中這段生產前導
時間。對鴻海精密而言,這一時間特別短。量產模具是縮短生產前導時間的最 大
瓶頸。民用產品機殼所使用的模具的設計和製作通常需要 1~1.5 個月,而鴻海
精密製造手機機殼模具只需 7 天即可完成。

圖 2 贏得優質客戶,公司穩步發展鴻海精密主要為在全球市場擁有頂級市場份額的企業重點進行設計與生產代工。在(a)——
主要交易內容方面,電腦方面與惠普,手機方面與摩托羅拉的交易額特別 大。鴻海精密在 1999 年開始採用聯合結算以後,以
臺式電腦和手機代工生產為中心,每年的銷售額最少要比上年增長 4 成。最近還通過企業兼併的手段提高銷售 額,見(b)。
(a)是《日經電子》雜誌根據瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)的調查和記者的採訪結果所作的推測。

這種模具技術是迅速地大量投入新商品,獲得巨大市場份額的武器。“它是向客
戶提供多品種大批量生產體制的關鍵。”鴻海精密董事長兼首席執行官郭台銘 說。
該公司自創業之初就開始經營模具業務了。郭台銘曾自豪地表示:“我們與其他
主要依靠電路板封裝技術的 EMS 企業不一樣。”
實際上,鴻海精密的模具技術在日本企業中口碑也不錯。“能夠通過 建立龐大的
數據庫,縮短設計週期的也就是鴻海精密和我們公司。這是其他公司無法輕易模
倣的優勢。”日本 INCS 公司首席執行官山田真次郞說。新力董事社長 兼電子部
門首席執行官中缽良治也曾由衷地表示:“鴻海精密擁有強大的模具設計與製造
能力。”

圖 3 知識產權方面的優勢受到業界公認。業界評價說,鴻海精密在台灣企業中擁有絕對強大的知識產權。比如,美國 Technology
Review 和 CHI Research 公司 2004 年根據其他專利提及的次數和專利數量對電腦領域的專利進行了評估。結果,鴻海精密排
名僅隨希捷科技之後(a)。知識產權的申 請數量也高。2004 年在台灣的申請數量接近排名第 2 位的皇家飛利浦電子公司的 2
倍(b)。(b)中的 ITRI 指的是台灣工業技術研究院 (Industrial Technology Research)。

對於自主技術的保護,鴻海精密同樣也是不遺餘力。該公司知識產權部門擁有
500 多位員工,在使用模具進行生產的零部件方面取得了大量的專利(圖 3)。
曾參與過鴻海精密專利訴訟的台灣國際專利法律事務所(TIPLO, Taiwan
International patent & law Office)第 3 專利開發部(日本)負責人 Zong-Yeu Kuo
說:“鴻海精密打官司的能力很強,不亞於甚至要超過日本企業。”
實現“廉價”服務的自產零部件
高級模具技術不僅能夠縮短生產前導時間,還有助於削減旨在實現“廉價”服務的
零部件生產成本。使用模具生產的機箱和接頭等結構零部件“不僅價格高,而且
與電路板等純粹的電子元器件比起來降價也慢一些,而且供貨商數量也有限。如
能像我們這樣大規模自主生產,就能提高成本競爭力。”鴻海精密集團台灣正崴
精密 工業股份有限公司(CHENG UEI Precision Industry Co.Ltd, 通稱 Foxlink)
銷售負責人說道。比如,鎂合金機殼專業廠商的營業利潤率高達 40%左右 5)。
而可自主生產的鴻海精密則可將這部分利潤用作降低報價的 資本。

集團內企業生產各類零部件也是實現“廉價”的源泉。這是因為有了數量龐大的訂
單,集團可通過內部企業的消化,降低零部件採購成本。比如說手機,鴻海精密
能夠在集團內部採購到相機模組、充電電池和連接線等零部件注)。 同樣是 EMS
企業的“新加坡 Flextronics 公司,自產零部件在其出廠金額中所佔的比例率約為
10~15%,而鴻海精密估計應當超過 30%。所以, 即便以業界最低的價格接受
訂貨,也能盈利。”美國 T. Rowe Price 國際公司副總裁 Alison Yip 說。
注:其中,相機模組和充電電池由台灣正崴精密工業股份有限公司(CHENG UEI Precision Industry Co.Ltd, 通稱 Foxlink)
負責生產。該公司雖未納入鴻海精密的聯合結算體系,但“實際上完全屬於鴻海精密集團企業”(正崴精密的員工)5)。正崴精
密的經營者 是郭台銘的親弟弟郭臺強。根據瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)的調查,鴻海精密對正崴精密
的持股比例為 3%。正崴精密 2005 年度聯合銷售額為 969 億日元,聯合營業利潤為 60 億日元。該公司還生產 iPod 和 Xbox 外
設。

為了降低公司自身的庫存風險,鴻海精密對需內部採購和自主生產的零部件具有
極強的篩選能力。如電腦代工生產,為了控制庫存風險,對於微處理器和 DRAM
內存等價格容易暴跌的高價配件,會根據具體情況,要求委託方進行採購。以這
種半成品狀態出貨的、稱為“準系統”的流通形態,據稱就是由鴻海精密 CEO 郭
台銘提出的(圖 4)注)。

圖 4:業務範圍與綜合電機廠商相匹敵。鴻海精密利用近 20 萬人的員工規模,並通過投入最新設備,在產品組裝這個被業界視
為民用產品生產與流通過程中可獲得的附加值最低的領域提高了盈利能力。除此 之外,集團企業還開展了鎂合金生產等材料業
務,以及模具設計與製造等零部件業務。產品組裝部門在元件與材料的採購中總在使集團內企業不停地與外部企業進行 競爭,
這種做法逐步提高了整個集團的利潤水準。

注:直接以這種模式向電腦 DIY 用戶銷售產品的情況也不少。單從電腦準系統的終端銷售來講,預計第一大廠商是台灣華碩電
腦。作為鴻海精密來說,自產零部件也對它提供“快速”服務做出了貢獻,因為很多情況下集團企業就在組裝廠的附近生產零部件。
這種狀況對於機箱這樣的大尺寸配件來說還具有減少物流費的作用。

在“質優”方面,鴻海精密在金屬與樹脂機殼表面加工及電路板高密度封裝等方面
的高技術水準,已經在美國蘋果電腦的“iPod nano”和 SCE 的“PSP”等產品製造
上得到證實注)。其實現得益於以產量為依託,大量導入先進生產設備等。“一次
就訂貨 50 台,令日資廠商想都想不到。我們也只好在交貨期和使用方法等方面
提供協作。”射出成形機廠商的一位營業負責人這樣說。
注:據悉,蘋果“Power Mac G5”經過氧化鋁膜處理的鋁合金機箱也是由鴻海精密集團提供的。蘋果在其網站上聲稱,“精心設計
的漂亮機箱令人自豪”。

而且,鴻海精密“絕對不會對大宗訂貨商的要求說‘不’”,(與該公司有業務往來
的配件廠商營業負責人),為此而不斷地吸收、採用新的生產技術。比如, 新
力的部分最終商品“就是採用多品種、小批量的單元生產方式生產的”(鴻海精密
有關人員)。(未完待續)
為能一氣上市大批量產品
鴻海精密之所以能夠獲得鉅額訂單,“在於趕上了數字化在當今時代縮短了民用
產品的商品壽命的潮流”(日本瑞穗證券公平調查部電子元件領域高級分析師大
森榮作言道)。
以相機為例。“如果是傳統相機,一個產品型號通常會保持 1~2 年;而數位相機,
除非是相當熱門或者為高端產品,否則每半年左右就須改進,因為只靠降價是無
法盈利的”(某相機廠商的商品策劃人員)。
也就是說,對於民用產品廠商而言,看準時機一氣上市大量產品,成為了實現盈
利的先決條件。而且,“多數數字民用產品和電腦一樣利薄,零部件價格佔整個 成
本的比例又很高,”某數字民用產品風險企業的幹部說道。因而須通過大量採購
和大規模組裝來降低造價。這樣,可大規模採購元器件,以組裝工序為主,員工
超 過 20 萬人的鴻海精密集團對於產品廠商就極富吸引力。
業務涉及數位相機和液晶電視領域
鴻海精密由於順應民用產品數字化潮流,具有令競爭對手難以追趕的業務形態和
技術實力,其發展勢頭毫無減弱的跡象。該公司首席執行官郭台銘確定的目標是,
2006~2008 年聯合結算銷售額以每年 3 成的速度增長,2008 年度達到 2 萬億
新台幣。也就是說,2008 年將超過東芝現在的銷售額,直逼新力注)。
注:鴻海精密已經成為台灣地區銷售額最大的企業。2005 年度銷售額增加了(長幅度達到了)1.4 萬億日元,相當於臺積電年銷售
額的 1.5 倍。臺積電 2005 年度聯合結算銷售額為 9067 億日元。有分析師對鴻海精密能否實現此目標持懷疑態度。不過,業界
普遍認為在 2008 年郭台銘計劃辭去首席執行官之前,該公司將維持很高的增長率。郭台銘出生 於 1950 年,年齡並不是很大。
儘管如此,仍要辭去首席執行官之職,郭台銘解釋說:“目的是為了積累失敗的經驗。年輕時要多學習,而且也會有改正的機會。”

為了實際上述目標,鴻海精密在擴大現有業務的基礎上,準備通過企業收購等措
施涉足新的業務領域。“目標是機械、光學和電子三者的整合”(郭台銘語) 6)。
其 2006 年 6 月宣佈收購相機 EMS 企業台灣普立爾科技(Premier Image
Technology Corp.),昭示了該公司不久的將來的前景。普立爾科技數位相機產
量 2006 年在全球市場上有望排名第 3 或第 4 位。
業界評價,作為 EMS 企業,普立爾科技擁有的畫質補償與機殼加工技術是超群
的。即使是被海外企業普遍視為高難度的玻璃模壓鏡頭都能生產。郭台銘自信地
表示,通過收購普立爾科技,“獲得了像佳能一樣的完整的相機開發能力。”注)
注:在公司股價正在穩步上漲的大背景下,鴻海精密準備于 2006 年 12 月以股票交換的方式兼併台灣普立爾公司(Premier)。
普立爾公司 2005 年度銷 售額為 1249 億日元,營業利潤為 83 億日元。在手機相機模組領域,鴻海精密現已擁有台灣揚信科技
股份有限公司(Altus Technology)和正崴精密工業股份有限公司(CHENG UEI)。不過,由於揚信科技和正崴精密均未從事
相機玻璃模壓透鏡的生產,因此鴻海精密試圖通過收購普立爾,完善商品線。另外,揚信科技和正崴精密目前均 未納入鴻海精
密的聯合結算體系。

此外,鴻海還極有可能進入市場增長顯著的液晶電視生產領域。“液晶電視、臺
式電腦與液晶顯示器在價格波動與運輸方法等方面較為類似,可以借助於我們已
經 建立的高速供應鏈。”郭台銘說。況且鴻海精密旗下還擁有生產液晶面板與液
晶模組的台灣群創光電(Innolux Display Corp.)注)。
注:據美國 DisplaySearch 公司表示,群創光電(Innolux)液晶顯示器品種的全球市場份額截止 2006 年第 1 季度為 3.8%。該
公司擁有每 月可生產 6 萬塊第 5 代玻璃底板的生產線。DisplaySearch 公司的 David Hsieh 稱:“群創光電原計劃在 2005 年底
前在中國建設一套大型生產線,但由於面板價格目前不斷下跌,因而對此項投資計劃持慎重態度。正在大力發展液晶顯示器組 裝
等業務。”因此,鴻海精密開展液晶電視業務時極有可能從其他公司採購面板。

日本民用產品廠商被迫作出決斷
鴻海精密的希望也可能落空。不過,即便鴻海精密陷入經營危機,也還會出現新
的符合時代需要的大型 EMS 企業。對於眾多為全球市場提供民用產品的日本廠
商而言,現在已經不是“用不用”大型 EMS 企業的問題,而是“如何利用”的問題。
對於因全球市場份額每況愈下而正在苦尋對策的眾多日本民用產品廠商而言,如
果坐視大型 EMS 企業和歐美等競爭對手聯合,日子將會越來越難過。因為競爭
對手將不再只是產品廠商。今後,擁有知名品牌和內容的企業與大型 EMS 企業
聯手對抗日本廠商的情況可能會不斷增加(圖 5)。

圖 5:內容發送商和卡通企業將會參與競爭。內容發送商和經營卡通商品的企業今後有可能逐步發展成電子廠商的競爭對手。這
類企業作為增加用戶和提高銷售額的手段將會委託 EMS 企業生產民用產品。 比如,Napster 公司正在向美國的簽約用戶低價
銷售便攜音樂播放機(a)。沃爾特?迪士尼 2006 年春推出了南韓廠商生產的手機(b)。

在以 BRICs 為代表的具有發展潛力的市場上有望正式普及的大眾化商品,本來
就很難在人工費和基礎成本非常高的日本進行設計與生產。因此,作為日本廠 商
的民用產品,即使目前在全球市場佔很高份額的數位相機,也必須研究“如何去
利用大型 EMS 企業”注 11)
。因為在日本國內數位相機市場目前已呈萎縮之 勢,
而台灣廠商生產的廉價產品在 BRICs 等市場上銷量卻在逐步擴大。2006 年全球
數位相機產量“有望達到 1 億部”(日本 Techno System Research 公司的三輪秀
明語)。
反之,面向富裕階層的高端商品,則要利用成本高於 EMS 企業的本公司設計與
生產部門,形成獨一無二的產品特色,提高公司自身的品牌實力。對於日本民用
產品廠商來說,針對上述兩種不同情況,開發與生產方式的區別利用是必要的。
(未完待續)
需要生產技術
實現上述體制有 2 個問題:首先是要保證總體產量能讓鴻海精密這樣的大型 EMS
企業感到有賺頭注 12)
。需要採取包括與其他公司進行業務重組等手段在內, “通
過擴大自身的業務規模,爭取大型 EMS 企業”(多位業界分析師)。在日本民用
產品廠商中,已有在全球市場具超強競爭力,且供貨量巨大的家用遊戲機廠商 成
為了鴻海精密的重要客戶。應該說這才是我們應當追求的狀態。
其次是將資源投入到商品策劃、一般 EMS 企業難以企及的最尖端領域的研究和
銷售能力強化上(圖 6)。作為代價,就需要採取斷然措施,大刀闊斧地精簡功
能與 EMS 企業重疊的部門。尤其是製造部門,只保留無論如何都需要的部分。
因為不管哪個企業,只要有製造部門,固定費用就會大大增加。

圖 6:拉攏大型 EMS 企業的方法。以鴻海精密為代表的大型 EMS 企業,為了提高工廠開工率,普遍願意承接大訂單。電子廠
商要適應這種情況,大多數情況下要擴大業務規模,必須擁有世界頂 級的市場份額。第一步當然就是提高商品實力。如通過這
種努力誕生熱門商品的話,就能將最初自行承擔的產品設計與生產業務交給大型代工企業,得以降低成本, 從而成為進一步擴
大業務規模的契機(a)。為此,還要配合設計與生產代工的進展情況,將本公司的資源分配重點由設計和試製轉到研究與商品
策劃以及銷售上 (b)。

但是,日本民用產品廠商如果沒有了生產技術人員,反而會削弱商品競爭力。即
使和競爭對手一樣利用 EMS 企業,如能發揮更強的指導能力,照樣能夠實現更
低廉的生產成本。海外某不同業務領域的無廠半導體廠商賣掉了工廠,卻留下了
工藝技術人員,並將他們派到了代工廠商處。目的就是要在適當的時機按預期的
製造價格生產所要的商品。
回歸原點
從商品策劃的角度來講,除了新力“隨身聽”等個別商品外,迄今為止日本民用產
品廠商尚未對全球市場產生巨大影響。即便是 EMS 企業無法從事的尖端研 究,
單從綜合電機廠商總部的研究部門來講,“過去 10 年裏也可以說沒有發揮出足夠
的作用”(日本 Finno Wave Investments 公司董事、首席運營官若林秀樹 7)。
打破這種傳統的線索似乎就在最近春風得意的蘋果公司身上。該公司在策劃
“iPod”和“iTunes Music Store(iTMS)”時,就首先確立了一個目標,即為用戶
提供一種可隨時隨地欣賞音樂的“體驗”,並逐步解決了有礙實現這一目標的機身
尺寸與音樂版權 問題。這與那種立足於追加什麼功能, 賣到一個什麼樣的好價
錢的商品策劃有著本質的區別 8)。
正是建立在這種回歸原點的構想與行動基礎上的商品策劃與研究,才有可能成為
誕生熱門商品、擴大 業務規模,並能使鴻海精密這樣的大型 EMS 企業為我所
用的關鍵。利用大型 EMS 企業,可以降低成本,促使銷量擴大和利潤率提高,
並因此而帶動開發投資的增長。

對於日本民用產品廠商需要下大力氣解決的商品銷售問題,根本的解決方法也要
遵循上述原則。從目前來看,在日本民用產品廠商中擁有通行全球的高級品牌實
力的企業無非就是新力、佳能和任天堂而已(表 1)。

表 1:日本廠商品牌實力均落後於三星。據美國《商務週刊》的調查結果顯示,在民用產品和媒體相關企業中品牌實力進入前
50 位的日本企業只有新力、佳能和任天堂 3 家。

參考目錄
1)Yip,A.,“Hon Hai Group,Gou’s empire – the rising family,” 瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)證券研
究中心,Jan. 2005.
2)Yip,A.,“Foxconn International Holdings,The cream of the crop,” 瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)
亞太區證券研究中心,Sep.2005.
3)Yip,A.,“Hon Hai Precision,Long-term growth story,”同上,Jun. 2006.
4)《訪談報告 富士康國際(2038HK)》,群益投顧,
http://www.e-capital.com.hk/report/Detail.asp?CFECIID={162806A0-A666-464A-85C6-360363DE137E},2006 年 4 月.
5)《關聯公司基本資料》,《1994 財年報告》,鴻海精密工業,pp.213─224,2005 年 4 月.
6)張,《虎與狐 郭台銘的全球競爭策略》,天下遠見出版,2005 年 1 月.
7)若林,《數字家電泡沫崩潰導致綜合電子體制解體危機》,《日經電子》,2006 年 1 月 16 日發行,no.917,pp.105─114.
8)今井,《iPod 和 iTMS,迎來泛網路時代的數字家電發展前景》,《日經電子創刊 35 週年特別版 電子產業 35 年發展軌跡》,
pp.186─187,2006 年 7 月

第 2 章 實現“快速、廉價、質優”的五大秘訣

鴻海精密為何能夠實現超過其他 EMS 企業的“快速”、“廉價”和“質優”的完善服務
呢?筆者在此從 5 個方面對其進行分析。
這 5 個方面分別是:①在公司首席執行官郭台銘的領導下,積極地擴大業務規模,
號稱“年增長率達到 30%”;②通過拓展業務領域,能夠從集團企業採購數 量龐
大的零部件和材料;③建立了將模具設計與製造能力提高至全球頂級水準的體制;
④依據其生產規模,獲得了零部件廠商和中國政府的支援,從而形成了短交貨 期、
低成本的供應鏈;⑤利用獎罰分明的人事制度,激發了員工的工作幹勁。
其中,①和②、④和⑤關係到“廉價”,②~⑤關係到“快速”,而②、③和⑤則關
係到“質優”。下面依次對①到⑤五個方面進行詳細分析。

在深圳如今仍在建設新的廠房

深圳龍華工廠是鴻海精密旗下最大的生產基地, 有 70 余棟廠房,近 10 萬人員
工。如從 1996 年該廠開業算起,平均每 1 至 2 個月就會建成一棟新廠房。除此
之外,在昆山和杭州等地,以及美國、英國和捷克等其他國家也有鴻海精密的工
廠(圖 1)。在這些工廠上班的員工至少有 20 萬人。

圖 1:以中國為中心在全球完善生產據點。鴻海精密以深圳的大型工廠為核心,在全球各地都設有生產據點。目前除正在印度欽
奈建設新廠外,巴西的 2 家工廠和煙臺工廠也都在擴充生產設備。按計劃, 將於 2006 年夏季開始在欽奈生產手機。煙臺在地
理位置上接近日本和南韓。準備利用這種地理優勢,將其打造成吸引兩國客戶的生產基地。此圖由《日經電子》 根據鴻海精密
公開的資料製成而成。鴻海精密表示,目前在全球共有 400 條表面封裝生產線,5000 台射出成形設備,而且今後還將進一步擴
大生產規模。

如此巨大的製造能力,自然就能依靠量產效應大幅降低成本,更重要的是能夠贏
得源源不斷的熱門商品的代工訂單。因為“能夠放心地將生產任務交給他們,而
不用擔心錯失銷售良機”(新力關聯企業的一位原幹部)。
鴻海精密在郭台銘的帶領下,從家用遊戲機,到便攜音樂播放機,不管哪個領域,
只要有望獲得大宗訂單就迅速涉足,因此獲得了比其他 EMS 企業多得多的訂 單。
“與業務領域僅限于電腦領域的台灣廣達和華碩電腦,以及重點放在手機領域的
新加坡偉創力公司(Flextronics)形成了鮮明對比。”日本瑞穗證 券公平調查部
電子元件領域分析師大林榮作說道。儘管增加產品種類,會導致公司資源分散,
但鴻海精密利用了中國有 13 億人口這一有利條件,補充了大量的人 才。
有時候,在客戶發出訂單前,鴻海精密就冒著風險,建好了廠房。“當對方告訴
你‘專為貴公司建好了生產廠房’,訂貨商不可能不動心”(與鴻海精密有業務往來
的零部件廠商營業負責人)。(未完待續)
汲取汽車行業的生產經驗
通過與全球優秀客戶的業務往來,鴻海精密紮實地掌握了生產線建設經驗。“PS2
就罷了,因為最初新力電腦娛樂就委託集團企業在日本建成了生產線,但 PS3
則從開始就將由鴻海精密生產。這也證明了鴻海精密的技術實力的提高。”某產
品廠商銷售負責人說道。
為了提高生產線建設能力,鴻海精密不僅從新力等民用產品廠商,還從日本電裝
和愛信精機等汽車行業挖來了技術人才。比如,現鴻海精密集團負責手機業務的

香港富士康國際控股公司(Foxconn International Holdings Ltd.)首席運營官戴
豐樹就是一位。他從東京大學研究生院畢業後,在愛信精機盡得豐田生產方式的
精髓。來到鴻海精密以後,他在負責的電腦量產線的建設 中,運用汽車配件生
產中的經驗,不僅降低了生產成本,還提高了產能,“這條生產線被客戶盛讚為
全球第一”(戴豐樹)注。
注:具體來說,就是指將各組裝工序的前導時間與射出成形和衝壓成形結合起來,將機殼的成形工序和組裝工序融入到一條生
產線上。這樣,如某一個工序中發生故障,則從成形到組裝的整個生產線就將停下來,也就是說採用了“安燈(andon)生產方
式”。產能達到了日產 4 萬台。

在表面封裝技術方面,鴻海精密也毫不遜色于日本民用產品廠商。從新力和日立
科技等公司引進最先進的表面封裝設備,在使用中積累了豐富的經驗。“可以對
100 萬枚基板以同一品質標準實行表面封裝,技術棒極了。”一家表面封裝設備
廠商對鴻海精密的實力給予了充分肯定注。
注:郭台銘整個鴻海精密集團擁有數百~1000 台的表面封裝設備,而且每年都有 2~3 成左右更新成最新設備。

在印度建設大型工廠
為了進一步擴大業務規模,鴻海精密加緊在印度與巴西兩個市場規模有望迅速發
展的國家建設生產據點。郭台銘表示,尤其是印度工廠,“打算將它建成與深圳 龍
華工廠規模相當的大型工廠。不僅是產品組裝,模具和電路板等零配件都將在印
度生產。”
在鴻海精密印度工廠所在的印度南部城市欽奈(Chennai)市郊,芬蘭諾基亞和
摩托羅拉也在進駐。鴻海精密有關人士稱,在此建廠“符合客戶的願望”。手機生
產自 2006 年夏季開始,同時還準備生產電腦和數位相機。

圖 2:“除電池單元和半導體以外,什麼都能生產”。除充電電池、半導體和被動元件外,鴻海精密基本上能夠生產手機的所有零
部件。過去不能自產的零部件通過收購擁有相關技術的企業,如今也能生產了。藍色 字體表示最近 3 年收購手機相關企業及開
始自產的案例。其他的收購案例則包括 2004 年 3 月收購法國湯姆遜集團鐳射頭製造部門一案。(插圖:笹沼真人)

鴻海精密自產的鎂合金機殼

機殼、液晶模組和相機模組等零部件的自產對“快速”、“廉價”和“質優”3 個方面均
有貢獻(圖 2)。有些零部件事業是鴻海精密自有的,有些則是近年來通過收購
獲得的。近來在全球市場佔有率中稱雄的零部件事業有:電腦微處理器插座,臺
式電腦準系統、採用鎂合金材質的筆記本電腦和手機機殼。
然而,鴻海精密在選購零部件時,其集團內部企業並不享受任何優待。某日資電
子零部件廠商的銷售負責人說:“鴻海精密一點兒也不偏心,他們一貫本持只有
能提供優質零部件的企業才能夠生存這種台灣式經營思想。”其目的就是要通過
與外部的零部件廠商競爭,來維持自產零部件的競爭力。
軟體也自行開發
鴻海精密為了迅速獲得看中的業務,必要時不惜動用大額資金進行企業收購。目
的是建立一套能向客戶提供其所希望的幾乎全部服務的經營體制,郭台銘將其稱
之為“One Stop Shopping(一站式採購)”(圖 3)。與每個工序使用不同代工
企業相比,One Stop Shopping 能夠大幅減少企業間溝通等間接費用。鴻海精密
以此來說服和打動顧客。
圖 3:除商品策劃和終端銷售以外承擔所有工序
鴻海精密具備承擔從外觀設計到量產供貨所有工序的能力。郭台銘將其優點稱為“One Stop Shopping(一站式購物)”,在採訪
過程中結合記錄強調了其優點。該公司宣稱,通過承擔所有“協力廠”(協力企業)的功能,使得量產供貨的時間得以 縮短。

例如,為獲得軟體和通信模組開發的資源,2005 年 5 月將曾為摩托羅拉開發出
使用“Windows Mobile 2003 Software for Pocket PCs”作業系統的手機“MPx”的
台灣奇美通訊(Chi Mei Communication Systems,Inc.)收歸旗下。

此舉使得鴻海精密“獲得了承擔從外觀設計到量產供貨的所有工序的能力”(某台
灣 EMS 企業)。不僅如此,鴻海精密最近已經獲得向電腦廠商提供商品方案 的
能力。日本一家電腦廠商說:“對方會把下一個型號,及再下一個型號試製出來
交給我們。根本不給我們擺脫的機會。”

圖 4:為多領域製造技術投入研發費
鴻海精密以日本、台灣和美國為中心,共擁有 14 家研發據點。而且,目前正在台北市郊建設一家作為各研發據點核心的研發中
心。計劃 2006 年夏季竣工。 主要開發奈米技術、精密模具、機械加工、顯示器以及半導體相關技術。不過,2005 年投入的研
發費用約為 300 億日元,僅為營業收入的 1%,仍處於低水 準。近年特地著力發展的領域包括光學部件與汽車配備的製造技術,
以及因人工費上漲而被矚目的生產自動化技術等。

鴻海精密還希望超越現有 EMS 企業的業務領域,致力於比零部件開發更高級的
上游研發工作(圖 4)。其重點是透鏡等光學元件製造技術、汽車配件製造技術
以及生產線無人化技術。“現已聯合日本和歐洲的自動化設備廠商,成立了無人
化課題組。”富士康國際首席運營官戴豐樹說道。
也生產材料
鴻海精密的業務還涉及到了材料領域注。該公司得到了以色列死海工廠(Dead
Sea Works)的協助,在山西省太原工廠利用廢舊鎂合金生產 AZ91† 合金錠的
回收設備已經投入使用(圖 5)。這種從材料到最終加工的一條龍生產體制,使
該公司在電子產品鎂合金機殼市場上的銷售額居於業界首位(圖 5(a))。
注:除下面要介紹的鎂合金外,鴻海精密還在台灣自行生產用於電極電鍍的氰化時金(K3Au(CN)6)。為此而消耗的金(Au)
量每月達 2 噸以上。所生產的氰化時金大部分外銷。
† AZ91 是指熔融時流動性強,適於壓鑄成形的鎂合金。鋁和鋅的含量分別約為 9%和 1%。

圖 5:從材料到加工的所有流程均可承擔。鴻海精密鎂合金機殼業務的銷售額幾乎每年都要翻一番(a)。2006 年第 1 季度其
銷售額已經超過業界第一大廠商台灣可成科技股份有限公司 (Catcher Technology),在電子產品鎂合金機殼領域躍居業界第
一位,市場份額估計在 30%左右。鴻海精密現已形成從鎂合金錠生產、模具的設計製造到機殼生 產的一龍條生產體制(b)。
太原工廠負責鎂合金錠(AZ91 類)及機殼生產,深圳與昆山工廠則負責模具的設計製造和小規模機殼生產(c)。

儘管在交貨期方面不佔優勢,但鴻海精密卻特意將回收設備設置在遠離深圳組裝
廠的太原,一個原因是因為山西省是全球屈指可數的鎂礦產地。鎂合金機殼製 造,
會產生約相當於鎂合金投入量一半左右的廢料,因此在回收設備附近生產是最理
想的。這樣,公司本身就可提供一半的鎂合金材料。另一個原因是山西的人工費
低,估計只有深圳和上海的 2/3 左右。由於鎂合金機殼的生產過程包括去毛刺和
研磨等勞動密集型工序,因此人工費所佔的成本比例較高注)。

注:鴻海精密開展鎂合金業務的原因之一,是基於在擁有可生產全球 75%鎂錠的豐富資源量的背景下,中國政府採取的產業政
策。“中國政府利用這種壟斷條件,不僅出 口資源,還準備提高合金及製品等高附加值產品的生產。鴻海精密順應政府的這種想
法,建設了鎂合金機殼製造廠”(鴻海集團輕金屬開發中心技術開發骨幹井藤忠 男)
。尤其是山西省,鎂錠生產佔到全國的 80%。
考慮到將鎂合金機殼運到組裝廠所需的費用及其過程,不少人認為在太原的投資絕非上策。儘管如此還是在太原建設了鎂合金
廠。有人指出其中有郭台銘欲為其祖籍山西省經濟振興做貢獻的意圖。

應該說,過去日本企業在電子產品鎂合金機殼的製造技術實用化方面是領先的
1)。至今業界仍普遍認為,每家日本企業擁有的技術即使是現在也高於鴻海精
密注)。 鴻海精密自己也承認“尤其是表面處理工序,仍需要引進日本廠商的技
術”(負責鎂合金機殼生產的技術人員)。然而,從鎂合金射出成形到表面處理,
各道工序在 日本大多是由擁有相應技術的中小企業各自承擔。因此不僅難以削
減成本,而且也無法縮短交貨期。儘管在技術上領先於所有工序都由自己承擔的
鴻海精密,但在成本與交貨期方面卻略遜一籌。
注:關於鎂合金機殼厚度這個代表廠商技術實力高低的指標,“手機機殼可達到 0.4mm,筆記本電腦則可達到 0.65mm”(鴻海精
密的一位鎂合金機殼技術人員)。在筆記本電腦方面,日本目前已經實現 0.57mm 的機殼厚度,鴻海精密略差一些。

利用人、設備及 IT 技術大幅縮短交貨期

鴻海精密擁有公認的全球頂級模具設計與生產部門。華碩和偉創力等其他 EMS
企業都沒有如此龐大的模具部門。眾多客戶正是因為這個模具部門而被吸引到了
鴻海精密。
模具對新商品開發是一種極為棘手的制約因素。如鎂合金機殼模具,單為提高強
度的熱處理就需要 1 周時間,那麼如果製造要花很長時間的話,往往會成為開發
的瓶頸(圖 6)注)。反過來,假如能夠縮短模具設計與生產的時間,就能根據
市場需求,迅速地大量推出新產品。

圖 6:快速的模具設計與生產過程縮短前導時間通常情況下,利用 EMS 企業設計並量產供應數位相機,一般最短也需要 2 個月
時間。因為機殼模具的準備工作最長需要 1 個月的時間。而鴻海精密在自己的大型模具廠只要 10 天即可完工。此時雖說軟體開
發將成為新的瓶頸,但從理論上來說從設計到量產供貨的時間可縮短到 1 個半月。
注:某大型手機廠商曾提出要求說,“只要模具耐用性能夠達到可生產 1000 個鎂合金機殼的程度就行,省掉熱處理工序,儘快
把模具搞出來”。由此可以看出客戶多麼希望儘快向市場投放最終產品的強烈願望。

最快 3 天即可交貨
一般來說,模具從設計到生產需要 4~6 周的時間。而鴻海精密“手機塑膠機殼的
射出成形量產模具,平均 7 天就能生產 1 套(10~20 個模具),金屬機殼的衝
壓 量產模具也就 10 天左右”(鴻海精密技術顧問、日本 FineTech 公司董事社
長中川威雄),是通常所需時間的平常 1/5 左右注1)。 如果情況緊急,甚至 3
天就能交貨。“被鴻海精密搶走的客戶,無論如何堅持,都無法挽回”(某模具廠
商銷售人員)。如果一下子來了很多模具訂單,有時則需要 2 周多的時間。但
此時一般會分配大部分資源優先為大宗客戶製造模具。比如鎂合金機殼,手機用
量產模具需 3 周,筆記本電腦用量產模具需 4 周注2)。
注1:可快速生產模具還有助於降低模具成本。假如模具生產需要 4~6 周的話,為了在量產之前備好模具,在剛剛開始設計最
終商品時就需要提前預訂模具。因此隨著 設計的變更,就會頻繁發生模具設計的變更。一般情況下,模具的設計與生產需要花
費數百萬日元。假如 1 周就能造出模具的話,就可在最終設計確定以後訂購模 具。這樣的話,就能減少模具的設計變更,控制
多餘的成本。
注2:在 3~4 周的時間裏,設計所需的時間大約為 1 周左右。深圳工廠有 24 名模具設計人員,其中筆記本電腦和手機模具設
計人員各 12 名。整個鴻海精密集團擁有 60 名模具 設計人員。每位設計人員只負責自己最擅長部分的設計工作。“一名技術人
員如果掌握了所有的設計領域,就可能被其他公司高薪挖走。最好是只專注于某個領域” (鴻海精密模具設計負責人)。

數量龐大的人員與設備

鴻海精密之所以能夠如此快速地製作模具,原因有三個(圖 7)注。

圖 7:實現突破常規的模具製造速度的三大要素
鴻海精密在模具技術方面的最大優勢就是能夠在極短的交貨期內設計和製造量產模具。單個手機品種的機殼量產模具,通常需
要 4~6 周,而鴻海精密平均只需 7 天左右。之所以能夠短期交貨,原因有三:一是建立了完善的設計體制,通過從此前在筆
記本電腦和手機模具設計中積累的龐大數據庫中直接調用模具設計圖, 1、2 天即可完成模具設計。二是自主開發了“Foxconn
Rapid Tooling”管理軟體,可利用裝在模具配件上的電子標簽,對模具設計、製造直至機殼試製等所有業務流程進行管理。最後
一個原因就是利用據說總計達 1 萬 5000 名,甚至是 3 萬名模具技術人員這一豐富的人才資源,採用每天 3 班倒的不間斷生產
體制進行設計製造。

注:筆者曾于 2006 年 6 月參觀了鴻海精密位於深圳工廠的模具生產大樓。頂樓,也就是六樓擺放著大約 150 台電腦。年輕的
技術人員正熟練地操作著顯示器上顯 示的三維模具圖像。所使用 CAD 軟體幾乎都是“Pro/ENGINEER”和“I-deas”等三維 CAD。
在一樓,20 台用於切削模具的牧野銑刀製作所 最新款加工中心“V22”一字擺開。後來向廠方打聽到的模具加工設備具體數量是,
加工中心 43 台,放電加工機床 31 台,電火花線切割機 20 台。如此規模僅 深圳工廠就有好幾處。六樓設計的模具數據自動傳
輸給一樓的設備,然後就會根據設計數據對模具配件進行加工。模具配件全部都貼有 1cm 見方的無線標簽。讀取 無線標簽的
業務管理系統會不斷向操作人員發出指示,操作人員則根據顯示器上的指示操作設備。手機機殼的模具廠有 3 家,相互之間在
成本和效率方面進行競爭。 “一到年底將公佈成績時,大家都的神經都繃得緊緊地”(模具工廠負責人)。最近,又為每家工廠
配備了專用模具設計與生產設備,優先生產客戶模具。

一是擁有與模具業界常識背道而馳的數量龐大的模具製造設備。中小模具廠商通
常只有幾臺模具加工設備,鴻海精密竟然擁有近 2000 台。聽說由 1 萬 5000 名
甚至是 3 萬名模具技術人員輪流 24 小時滿負荷操作使用。
為了確保如此大規模的模具技術人員,該公司在中國大陸開設了 3 所模具學校,
培養技術人員。以專科和高等學校的畢業生等為對象,對他們進行 1 左右年的培
訓,教授模具設計與製造技術。畢業考試合格後,就把他們“送到戰場(工廠)
上”(戴豐樹)。模具學校每年畢業 2000~3000 名學生。

二是建立了能夠迅速調出先前的模具設計圖以供參考的數據庫。由此只需 1、2
天就可完成通常需要 1 周左右的模具設計。“這個數據庫可以說是鴻海精密的最
高機密之一。”鴻海精密手機模具業務負責人說注)。該公司擁有 2000 名在模具
學校學習過的模具設計人員,並採用 24 小時設計工作體制。
注:這一數據庫在手機和筆記本電腦機殼模具方面最能發揮威力。由於每個機型的形狀差別較小,只需在鉸鏈部分和液晶面板
部分等對其他模具設計圖進行簡單的調整 即可。這種數據庫針對機殼的各部位立刻就能檢索出形狀類似的機殼,隨後即可找到
並應用相應的模具設計數據。一般來說,模具在設計完成後需要利用 CAE 對熔 融塑膠在模具中的注入方式等進行驗證。但利
用已有的模具設計圖,可大大減輕這種工作量。不僅是機殼的成形部分,擠壓銷等模具標準配件的數據也全部建立了數 據庫。

郭台銘是 1998 年前後想到要建立模具數據庫的。此後,自 IT 泡沫崩潰而導致
光網路設備需求銳減的 2000 年前後開始,該公司利用剩餘人員,依靠人海 戰
術,將數量龐大的模具設計圖建成了數據庫。“把 20 多年的模具製造經驗全都存
入了這個數據庫中。”郭台銘說。
IT 提供支援
第三個原因是其自主開發並應用了從模具設計到製造、覆蓋模具製造所有業務流
程的生產作業系統,該軟體被稱為“Foxconn Rapid Tooling(FRT)”。從模具設
計的工序分配開始,到設計數據向模具加工設備的自動傳輸,再到基於無線標簽
的模具製造工序管理,整個流程一貫到底。 正是因為有了這套系統,才能夠實
現設備和人才 24 小時的有效工作。客戶對機殼的設計變更只需輸入 FRT,立刻
就能向各工序技術人員發出指示。而生產一線的 人員則會不斷地為 FRT 提出改
進意見,再由 30 名軟體技術人員負責改進注)。
注:鴻海精密建立數據庫對模具設計圖進行再利用,和從設計到試製全部運用綜合管理軟體的手法,與從事手機機殼試製業務
的日本 INCS 公司的手法類似, INCS 公司首席執行官、董事山田真次郎也對此表示首肯。鴻海精密的郭台銘自 1998 年開始曾
多次訪問 INCS 公司,在了解到山田有同樣的構想後,堅信 “建立數據庫的構想是正確的”。初期生產使用的模具,INCS 公司最
快 48 小時即可完成單個模具的製作,成套(10~20 個模具)最快只需 7 天。2002 年開始生產量產模具,可研製生產規模達
10 萬個的量產模具。

日本模具廠商很難導入這種體制。因為日本大多數模具廠商都是只有數十名員工
的中小企業,無法隨意安排製造設備。“把其他工作停下來,起動設備,不分晝 夜
連軸轉的話,7 天交貨也不是不可能,然而……”(日本模具廠商)。即使想把
生產工序 IT 化,由於公司規模較小,導入費高,往往得不償失。
郭台銘客戶對鴻海精密模具技術的評價也非常高。比如,該公司負責生產的便
攜遊戲機“PSP”機殼,利用連續射出 2 種樹脂的雙色成形技術,形成了透明層。
“雙色成形是一項高難度技術,對模具精度要求很高。而鴻海精密很快便制做出
了這種模具。”某設備廠商的技術人員說注)。

注:不過,鴻海精密至今尚未生產過面向日本市場的手機。原因是此類手機不僅單個品種的數量少,而且要求模具必須具備超
過世界標準的高精度。“日本手機使用的 模具在細節方面特別追求精度,要求分模線(機殼在相當於模具接縫的部位產生的段差)
深度必須在 3μm 以下”(日本模具廠商)。

很多卡車在深圳龍華工廠裏來回穿梭

鴻海精密的優勢不僅限于製造技術。在零部件採購、流通、生產管理等 SCM(供
應鏈管理)領域,也獲得了很高的評價注)
注:“鴻海精密在公司內部普遍導入了 SCM 軟體。比如,比日本廠商率先採用了由戴爾等公司提供的基於 XML 的數據交換系統”
(對鴻海精密有深入研究的業界分析師)。

圖 8:出口額居中國大陸之首。中國政府幫助鴻海精密進行產品報關等工作,是因為該公司是中國大陸規模最大的出口企業。從
中國出口額較大的企業來看,鴻海精密旗下的鴻富錦精密工業把 其他公司遠遠地甩到了後面。以企業集團來看,鴻海精密仍居
首位。此圖是由《日經電子》雜誌根據《日經金融新聞》2006 年 5 月 2 日的一篇報道製作的。

鴻海精密由於其出口規模為中國最大(圖 8)而在報關方面受到特殊照顧,能夠
在自己的工廠裏完成深圳工廠所需的零部件、材料以及最終商品的報關手續注)

2)。這樣就避免了零部件、材料及最終商品在流通過程中因報關手續而產生滯
留。在鴻海精密的生產線首尾兩端裝有攝像頭,由海關人員在另一個房間裏對元
件與 材料及最終商品的數量進行檢查。出廠的產品先用由 GPS 運營管理的卡
車運到機場和港口,從那裏直接送到消費地區的零售商和最終用戶手裏。

注:此處指與伴隨著深圳工廠所在的華南地區保稅制度“來料加工”而產生的報關業務。根據此項制度,從海外進口的零部件不徵
收關稅。不過,所生產的商品必須全部出口,不得在中國國內銷售。因此,對於零部件的進口以及商品的出口,需要辦理旨在
對其供貨量進行管理的報關手續。

低價採購零部件
為了削減成本,不僅是公司內部,對公司外部也同樣嚴厲。首當其衝的就是零部
件廠商:“不知道什麼時候就會突然打來電話說‘從明天開始,把零部件的價格降
2 成!’甚至連要增大訂貨量等一個理由都沒有,一句話就是降價。”一家零部件
廠商抱怨說。
鴻海精密一旦控制零部件選擇權,零部件廠商就將面臨前所未有的降價壓力。台
灣 EMS 企業本來“就能低價採購零部件,甚至聽說零部件有 2 種價格,一種是 面
向台灣企業的,另一種是面向日本企業的”(一位日本證券分析師)。尤其是來
自鴻海精密的壓力最為突出。“它先是低價接下鉅額代工訂單,隨後再由相關的
負 責人去拼命地壓減成本。如果成本削減失敗,負責人薪酬就將被大幅度降低。”
一位同鴻海精密打交道的銷售人員說。
對於零部件廠商的抱怨,富士康國際的戴豐樹表示:“我們要選擇的是能達到指
定規格和品質要求的價格最便宜的零部件廠商。一些零部件廠商遭到淘汰也是在
所難免。”
不承擔庫存風險
鴻海精密對於從外部採購的零部件,在庫存管理中採取的是 VMI(vendor
managed inventory,供應商管理庫存)方式,即由零部件廠商自己承擔管理庫
存的責任。零部件廠商的銷售發生於鴻海精密從自己的零部件倉庫中提貨之時。
也就 是說從財務上講,鴻海精密的零部件庫存一直為零。對於零部件廠商而言
這種交易條件是極為不利的。
不只是鴻海精密,最近 4、5 年台灣 EMS 企業全部相繼導入了 VMI。VMI 本來
是以製造商和零部件廠商共用產品生產計劃為前提的,其優點是零部件廠商 也
能更好地制定生產計劃。不過,目前的實際情況是“幾乎沒有一家 EMS 企業真正
向我們提供生產資訊”(香港零部件流通業者)
尤其是鴻海精密,利用能夠在自己的工廠裏進行報關的特權,對從海外交貨的零
部件廠商也同樣採用了 VMI(圖 9)。對已運到鴻海精密倉庫的零部件如不再被
需要,海外廠商就須跨越國境將其取回。

圖 9:在組裝廠裏完成報關審查。鴻海精密的深圳工廠,能夠在組裝廠內部完成零部件和產品的報關審查。此舉有 2 個優點。第
一是組裝產品不會因報關手續而滯留,有利於縮短生產前導時間; 第二是尤其當從海外採購零部件時,能夠減輕庫存風險。這
是由於,如果在工廠以外報關審查,鴻海精密須在工廠附近設置倉庫,管理零部件庫存。現在由於零部件 的報關審查能夠在組
裝廠門口進行,就可讓零部件供應商管理庫存,而自己則無需承擔庫存風險。

除此之外,在購買製造設備和建設生產線方面,鴻海精密的表現也非常突出。若
是熟悉的商品,生產線的準備速度極為迅速,接到訂單後從廠房建設到同時引進
製造設備,鴻海精密只需短短的 3 個月。“深圳很少發生地震,突擊建設廠房比
較容易。”鴻海精密集團的一位幹部說。就連設備廠商對鴻海精密在速度上的執
著精 神都讚嘆不已。“鴻海精密對設備交貨期要求非常嚴格。正常交貨期為 2 個
月,而鴻海精密則要求 1 個月。雖說嚴格,但由於對方是大客戶,所以無法拒絕。”
一家 為鴻海精密提供製造設備的廠商表示。
有兩個關鍵詞代表了鴻海精密的企業文化。一是不拒絕假日上班和深夜加班的
“高強度勞動”,另一個就是“準軍事化紀律”。有很多關於前者的旁證,如“實 際
上每週只休息 1 天”(鴻海精密電腦準系統銷售人員),“工作到淩晨 1 點是常事”
(與鴻海精密有業務來往的某日資零部件廠商銷售人員)注)。
注:另一方面,對於在工廠工作的工人待遇問題,英國報紙曾報道稱“生產 iPod 的工廠勞動環境非常惡劣”。對此,鴻海精密的
郭台銘曾反駁說:“報道內容不正確。我們準備準備針對此項報道進行起訴。報道此事的媒體並未對本公司的工廠和幹部進行過
採訪。”

鴻海精密員工之所以工作如此賣力,是由於公司在控制盈利性下降的同時,實現
銷售額每年增長 3 成以上已經成為該公司的最高目標。如果達不到這個目標,員
工就必須做好大幅減薪的思想準備。反之,如果達到了上述目標,對公司所做的
貢獻被認可的話,幹部就不用說了,就連年輕員工每年都可得到相當於數百萬日
元的 公司股票。 (未完待續)
確保股票分紅實效性
這種獎罰分明的人事制度,是建立在台灣高科技企業特有的分配製度“股票分紅”
的基礎上的(圖 10)。與日本和美國一般採用的股票期權制相比,這種分配 製
度的特點是,員工能夠無償得到公司股票,可通過出售股票而輕鬆獲利。這種制

度在台灣非常普遍。不過由於鴻海精密實現了在台灣聞所未聞的高速發展,因此
“人們普遍認為長期在鴻海精密工作的人都非常富裕”(日本大和綜合研究所台北
支所的杉下亮太)。

圖 10:按勞取酬的分配製度和福利設施台灣的電子和半導體廠商通常都為正式員工導入了名為股票分紅的獎勵制度。與日本和
美國普遍採用的期權相比,員工和公司方面都能得到很大的好處。(a) 是根據對日本大和綜研台北分所杉下亮太的採訪資料
製作的。(b)、(c)和(d)都是深圳龍華工廠內的福利設施。

這裡之所以要附加“長期工作”這個條件,是因為鴻海精密的辭職率在台灣企業中
有些偏高。“正是因為最為迅速而徹底地執行既定戰略,這家公司才得以發展壯
大。因而跟不上這種步伐的人自然不在少數”(鴻海精密的一位老員工)注)。
注:然而,最近郭台銘“已通報公司幹部,休長假時可以和家人一起生活,情況有所變化”(在該公司進行技術指導的日本人)。

實際上,一直以來對其發展起著推動作用的股票分紅制度,預計最早將在 2007
年進行修改。因為台灣政府已經表示,必須將過去不需統計的股票分紅髮行費 計
入公司財務。因此,“也許無法再像過去那樣支付豐厚的股票分紅了”(日本大和
綜合研究所的杉下)。鴻海精密“準備通過由郭台銘把自己手中的股票轉讓給年
輕員工等措施,將新制度的影響控制在最低程度”(該公司 CCBPG 執行副總裁
兼總經理 J.E.Tai)。
準軍事化紀律
準軍事化紀律是代表鴻海精密企業文化的另一個關鍵詞。有關說法在公司員工及
其客戶處常 有耳聞。比如,日本大和綜合研究所的杉下就證實說:“在參觀鴻海
精密的員工宿舍時,發現他們的被褥像台灣軍人一樣疊得整整齊齊。在有兵役制
度的台灣,這種做法也許是理所當然的事情。”
鴻海精密重視紀律的最主要的目的是提高業務效率。該公司一直都在努力徹底消
除成本和時間的浪費。比如,該公司規定:在非高層大樓裏,沒有特殊的情況不

準使用電梯;即便對幹部也只配備簡樸的房間和辦公桌,而且不論身處世界何處,
只要郭台銘召見,都必須 48 小時之內趕到他的身邊等。
重視紀律性另一個目的是為了保守客戶機密。鴻海精密的一位員工說:“一旦機
密泄漏,肇事員工被查出的話,其所在部門的全體人員都可能受到處分。”
該公司對在現場作業工人的安排也很注意。比如,新力產品原則上只在新力專用
的車間裏生產。而且,工人都按自己所在的車間穿著不同的制服。在新力車間工
作的工人,如欲進入任天堂的車間,“立刻就會被開除”(鴻海精密的員工)。而
且,為了避免這種情況的發生,工廠裏到處都有保安在監視。
招納人才
從鴻海精密面臨的問題來說,“由於企業發展迅速,因此缺少有能力的領導骨幹。
為了得到更多的股票分紅,甚至有人去討好上司”(該公司有關人員)。郭名銘
也認識到了這個問題,正在廣泛吸引優秀人才。
郭台銘提出的獲得人才的手段包括如下四種:一是企業收購;二是將生產基地設
在競爭企業的附近,方便優秀人才進入鴻海精密;三是投資風險企業;四是獵取
人才。
其中,第三種手段的目的是通過長期持有企業股份,優先使用風險企業的技術及
開發此技術的優秀人才。作為第四種手段,有時郭名銘會親自出馬。比如香港富
士康國際的戴豐樹,郭名銘和他的秘書利用近半年時間每天晚上都給對方打電話,
最後終於把他挖了過來。人才獵取對象甚至包括日本的熟練技術人員。
(全文完)

只有國際分工才能將製造業留在日本
——日本 FineTech 公司董事社長中川威雄

中川威雄
鴻海精密子公司日本 FineTech 公司董事社長,東京大學名譽教授。擅長模具和鍛造材料加工

本人目前管理著鴻海精密集團的一家子公司——從事機床(加工中心)開發的日
本 FineTech 公司。然而,鴻海精密不予本公司任何照顧,我們面臨與絕 大多
數設備廠商同樣的課題。即在電費、水費和稅收等所有基礎費用都較高的日本,
雇傭工資水準較高的日本人,在這種情況下如何才能製造出全球通用的商品。
本公司最初曾打算從事光通信設備相關業務,日本 IT 泡沫崩潰後,公司陷入了
危機之中。在這種形勢下我們對應當開展什麼業務進行了認真的思考,結果決定
從事現在的小型加工中心,以及今後準備開展的透鏡加工設備業務。我認為,要
充分利用日本這一地利優勢,就只能進行這種製造設備的開發。
說到原因,本人曾參觀過很多日本和中國的工廠,在大規模運用高級製造設備的
能力方面,沒有一家企業能夠勝過鴻海精密。誠然,它的人工費和各種基礎成本
都很便宜,而且擁有高效的物流網路,得以形成眼下這種可以說沒有鴻海精密生
產不了的元器件和最終商品的局面。當然,還須考慮業務的盈利性強不強。在這
種環 境下,要想立足日本,發展電子製造業,可能經營位於產業鏈更上游的製
造設備和生產材料更為合適。對本公司而言,由於我在大學裏的研究成果,於是
進入了製造 設備領域。
日本擁有很多全球通用的高級技術,應該將其運用到製造設備中推向海外。實際
零部件和產品交由像鴻海精密這樣的在中國開展業務的企業去生產,使其在全球
快速流通。興許唯有這樣的分工,才能將電子製造業留在日本。

不是敵對關係,要為我所用

——新力董事社長兼電子部門首席執行官中缽良治
新力不僅將部分產品的生產任務委託給了鴻海精密,而且還向對方交付了表面封
裝設備。或許可以像質疑者所說的那樣把它稱為“協作”。雖說不能馬上想出一個
合適的說法,但不管怎樣鴻海精密和我們絕非敵對關係。鴻海精密在模具方面曾
接受過日本技術人員的指導,技術實力很強。新力也要利用其實力。新力並非和
鴻海 精密在進行一場你死我活的競爭。
我知道鴻海精密集團正在將其觸角逐步擴展到各種零部件領域。如果說對此完全
沒有一點兒危機感,那是假的。但本公司不僅對鴻海精密擁有優勢,而且我也相
信將來也能做到這一點。
中國曾經是一個具有低工資優勢的生產據點。如今,我們的重點已經轉移到如何
將當地技術人員的出色能力運用於開發工作上來。本公司現已在上海和大連成立
了開發據點,正在吸收優秀人才。
不遠的將來,中國將由“世界工廠”變成“世界市場”。從設計、生產到銷售全部都
將在中國國內完成。屆時,日本企業將向中國提供關鍵零部件等生產資料。 日
本企業的生產資料保持著比過去更高的競爭力。中國、日本,再加上南韓和台灣
企業的協作,電子產業將會在東南亞地區日益發展壯大。
(在就任社長 1 週年記者座談會上的講話)

不準備使用 EMS 企業

——佳能董事社長內田恒二
台灣和中國的 EMS 企業經常會找到府來。實際上,這些企業也許擁有生產本公
司商品的技術。但考慮到整體成本,我們並不打算利用這些企業。
控制新產品生產成本的最佳方法就是能夠在設計階段逐步削減成本。這就需要製
造部門秘密地向設計部門進行反饋,不斷地積累經驗。
今後,佳能將推進用機械設備取代部分製造工序的“自動化”。此舉的目標是在單
元生產的各個環節中,通過將人工難以完成的工序實現自動化,達到既削減成本
又提高產品品質的目的。
(在就任社長時記者座談會上的講話)

靠垂直整合和集中在中國不可能長期成功

——香港科泰亞洲有限公司亞太區業務開發行銷經理 Henry Gilchrist 注
注:科泰亞洲有限公司總部設在芬蘭,是一家擅長手機生產的 EMS 企業

我不認為鴻海精密這樣的垂直整合體制能夠長期成功,而我們採用的“水準整合
體制”更有利。因為我們旗下沒有零部件廠商,而是與外部零部件廠商緊密協作,
因此始終都能選擇到具備優秀技術的合作夥伴。認為採用垂直整合體制的 EMS
企業會成功,不過是一時的幻想。

鴻海精密目前還有一個問題,就是將工廠集中在中國大陸。向其他市場出口時,
運費和關稅成本將大得出人意料。所以,本公司作為 EMS 企業早就進入了印 度。
重要的是將生產基地建在靠近消費市場的地方。日本手機廠商應當利用自身能夠
生產關鍵零部件的技術實力,同時又要利用像我們這樣在全球進行業務拓展的
EMS 企業,進軍海外市場。
(根據本雜誌採訪整理)