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Cómo gestionar

equipos multiculturales
por Jeanne Brett, Kristin Behfar y Mary C. Kern

Noviembre 2006
Reimpresión r0611d-e

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Los equipos cuyos miembros provienen de diferentes
naciones y culturas establecen exigencias especiales
sobre los ejecutivos, particularmente cuando un equipo
en pugna busca la ayuda del jefe frente a un conflicto.

Cómo gestionar
equipos multiculturales
por Jeanne Brett, Kristin Behfar y Mary C. Kern

C
uando una importante empresa internacional tado de que tanto los miembros estadounidenses como
de desarrollo de software tuvo que fabricar rá- los indios llegaron a depender de él para recibir ins-
pidamente un nuevo producto, el ejecutivo de trucciones sobre insignificantes detalles operativos que
proyecto seleccionó un equipo de empleados de India el equipo debió haber sido capaz de gestionar por sí
y Estados Unidos. Desde un comienzo los miembros del mismo. El ejecutivo se encontró tan atorado por proble-
equipo no pudieron concordar en una fecha de entrega mas cotidianos que el proyecto irremediablemente se
para el producto. Los estadounidenses pensaban que el salió incluso del cronograma más pesimista y el equipo
trabajo podía hacerse en dos o tres semanas, pero los nunca aprendió a trabajar unido en forma eficaz.
indios estimaban que tomaría de dos a tres meses. Con Los equipos multiculturales a menudo generan frus-
el paso del tiempo, los miembros indios del equipo se trantes dilemas de gestión. Las diferencias culturales
mostraron reacios a reportar atrasos en el proceso de pueden producir obstáculos mayores para un trabajo
producción; los miembros estadounidenses se entera- eficaz en equipo, pero pueden ser sutiles y difíciles de
ron de esto solamente cuando llegó el momento de reconocer hasta que ya se ha provocado un daño im-
pasarles el trabajo a ellos. Esos conflictos ciertamente portante. Como en el caso anterior, del que nos habló
pueden afectar a cualquier equipo, pero en este caso el ejecutivo involucrado, la intervención de ejecutivos
se debían a diferencias culturales. A medida que las puede crear más problemas que los que resuelve. El de-
tensiones aumentaban, el conflicto por las fechas de safío de gestionar eficazmente equipos multiculturales
entrega y el feedback se convirtió en un asunto perso- reside en reconocer las causas culturales implícitas del
nal, perturbando la comunicación de los miembros del conflicto, e intervenir en una forma que encarrile nue-
equipo incluso sobre temas ordinarios. El ejecutivo de vamente al equipo y empodere a sus miembros para
proyecto decidió que tenía que intervenir, con el resul- lidiar por sí mismos con los desafíos futuros.

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Entrevistamos a ejecutivos y miembros de equipos ridades a partir de cambios –o la falta de ellos– en la


multiculturales de todo el mundo. Las entrevistas, en proposición de acuerdo de la otra parte. En las negocia-
combinación con la profunda investigación sobre reso- ciones transculturales, el no occidental puede entender
lución de conflictos y trabajo en equipo que hemos rea- las comunicaciones directas del occidental, pero éste
lizado en el tiempo, nos llevan a concluir que una inter- tiene dificultades para entender las comunicaciones
vención ejecutiva del tipo erróneo puede dejar afuera indirectas del no occidental.
a miembros valiosos que deberían estar participando Una ejecutiva estadounidense que lideraba en el ex-
o, peor aún, crear resistencia, derivando en un pobre tranjero un proyecto de creación de interfaz para un
desempeño de equipo. Aquí no estamos hablando de sistema estadounidense-japonés de datos de clientes,
respetar diferentes estándares nacionales para hacer explicó así los problemas de su equipo: “En Japón, ellos
negocios, tales como las prácticas contables. Nos esta- quieren hablar y discutir. Entonces nosotros tomamos
mos refiriendo a problemas cotidianos de trabajo entre un receso y ellos hablan dentro de la organización.
integrantes de un equipo, que pueden impedir que los Quieren asegurarse de que haya armonía con el resto
equipos multiculturales obtengan las ganancias que de la organización. Una de las lecciones más difíciles
están destinados a cosechar, como conocimiento de para mí fue cuando pensé que estaban diciendo que sí
diferentes mercados de productos, servicio al cliente pero sólo querían decir ‘Le estoy escuchando’”.
con sensibilidad cultural y rotaciones de trabajo de 24 Las diferencias entre comunicación directa e indi-
horas. recta pueden causar serios perjuicios a las relaciones
La buena noticia es que los desafíos culturales son cuando los equipos de proyecto están en problemas.
gestionables si los ejecutivos y los miembros de equipo Cuando la ejecutiva estadounidense citada anterior-
eligen la estrategia correcta y se abstienen de imponer, mente descubrió que una serie de fallas en el sistema
en situaciones multiculturales, enfoques basados en perturbaría significativamente las operaciones de la
una sola cultura. empresa, lo manifestó en un correo electrónico a su jefe
estadounidense y a los miembros del equipo japonés.
Su jefe agradeció las advertencias directas, pero sus
Los desafíos colegas japoneses se sintieron avergonzados porque
La gente tiende a suponer que los desafíos de los equi- ella había violado sus normas sobre descubrir y dis-
pos multiculturales emanan de estilos diferentes de cutir problemas. Su reacción fue darle menos acceso
comunicación. Pero ésta es solamente una de las cua- a las personas y a la información que necesitaba para
tro categorías que, según nuestra investigación, puede monitorear el avance. Probablemente habrían respon-
crear barreras para el éxito final de un equipo. Estas dido mejor si ella hubiera señalado indirectamente los
categorías son: comunicación directa versus indirecta; problemas, por ejemplo, preguntándoles qué ocurriría
problemas con el acento y fluidez del idioma; diferen- si cierta parte del sistema no estuviera funcionando
tes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad; y normas adecuadamente, aunque ella supiera muy bien que éste
contrapuestas de toma de decisiones. estaba fallando y cuáles eran las implicaciones.
Comunicación directa versus indirecta. La comu- Como nuestra investigación demuestra que muy a
nicación en las culturas occidentales es típicamente menudo es así, los desafíos de comunicación crean ba-
directa y explícita. El significado está en la superficie, rreras al trabajo eficaz en equipo, al reducir la informa-
y, para interpretarlo, quien escucha no necesita saber ción que se comparte, crear conflictos interpersonales,
mucho sobre el contexto o el expositor. Esto no es así o ambas cosas. En Japón, una respuesta típica a la con-
en muchas otras culturas, donde el significado está in- frontación directa es aislar a la persona que rompió
merso en la forma en que se presenta el mensaje. Por la norma. Esta ejecutiva estadounidense fue aislada
ejemplo, los negociadores occidentales obtienen infor- socialmente y físicamente. Ella nos dijo: “Literalmente
mación crucial sobre las preferencias y prioridades de pusieron mi oficina en una bodega, donde tenía escrito-
la otra parte haciendo preguntas directas, tales como: rios apilados del piso al techo y yo era la única persona
“¿Prefiere usted la opción A o la opción B?”. En las allí. Me aislaron totalmente, en una señal muy clara de
culturas que usan comunicación indirecta, los negocia- que yo no era parte del círculo interno y que se comu-
dores quizás tengan que inferir las preferencias y prio- nicarían conmigo sólo cuando fuera necesario”.

Jeanne Brett es DeWitt W. Buchanan Jr. Distinguished Professor de Resolución de Disputas y Organizaciones y directora
del Dispute Resolution Research Center de Kellogg School of Management en Northwestern University, en Evanston, Illinois.
Kristin Behfar es profesora asistente de Paul Merage School of Business en University of California, en Irvine. Mary C. Kern
es profesora asistente de Zicklin School of Business en Baruch College, en Nueva York.

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Cómo gestionar equip os multiculturales

Su método directo había tenido la intención de resol- a cabo en Corea pero las discusiones fueron en inglés.
ver un problema y en un sentido lo hizo, debido a que Los coreanos deliberaban a menudo en la mesa en su
su proyecto se lanzó sin problemas. Pero sus trasgresio- idioma. Los compradores, frustrados, respondían apa-
nes a las normas exacerbaron los desafíos de trabajar rentando deliberar en español, aunque hablaban sólo
con sus colegas japoneses y limitaron su capacidad para de deportes y sucesos corrientes sin importancia, por si
descubrir cualquier otro problema que posteriormente alguno de los coreanos hablara español. Los miembros
pudiera haber descarrilado el proyecto. del equipo que no hablaban español fingían participar,
Problemas con el acento y fluidez. Aunque el idioma para gran diversión de sus compañeros de equipo. Este
de los negocios internacionales es el inglés, pueden método se demostró eficaz: dio a entender a los corea-
producirse malentendidos o una profunda frustración nos en una forma apropiadamente indirecta que sus
debido a los acentos o la falta de fluidez de los partici- deliberaciones en coreano eran frustrantes y molestas
pantes no nativos o debido a problemas con la traduc- para la otra parte. Como resultado, ambos equipos re-
ción o el uso. Éstos también pueden influir sobre las dujeron las conversaciones laterales.
percepciones de estatus o competencias. Diferentes actitudes hacia la jerarquía y la auto-
Por ejemplo, un miembro latinoamericano de un ridad. Un desafío inherente al trabajo en equipo mul-
equipo multicultural de consultoría se lamentaba: “Mu- ticultural es que, por diseño, los equipos tienen una
chas veces sentí eso debido a la diferencia de idioma, estructura más bien horizontal, pero los integrantes
no tenía las palabras para decir algunas cosas. Me di de un equipo de algunas culturas, donde a las perso-
cuenta de que cuando iba a estas entrevistas con el nas se les trata en forma distinta según su nivel en
estadounidense, él tendía a dirigirlas, lo que era com- una organización, se sienten incómodos en equipos
prensible pero también desalentador, porque estamos igualitarios. Si ceden por respeto ante miembros de
en el mismo nivel. Yo tenía muy buenas preguntas, pero mayor nivel del equipo, sus conductas se considerarán
él tomaba la iniciativa”. apropiadas cuando la mayoría del equipo proviene de
Cuando entrevistamos a una integrante estadouni- una cultura jerárquica, pero pueden dañar su estatura
dense de un equipo estadounidense-japonés que estaba y credibilidad –e incluso enfrentar humillaciones– si
evaluando la posible expansión de una cadena mino- la mayoría de los miembros del equipo son de culturas
rista de Estados Unidos a Japón, ella describió de este igualitarias.
modo a un compañero de equipo estadounidense: “Él Un ejecutivo de origen mexicano, que estaba traba-
no estaba interesado en el feedback de los consultores jando en un equipo de créditos y emisión de deuda
japoneses y consideraba que, debido a que ellos no te- para un banco, nos dijo: “En la cultura mexicana, se su-
nían tanta fluidez como él, no eran lo suficientemente pone que usted siempre debe ser humilde. Así que, sea
inteligentes y por tanto no podían agregar valor”. El que usted entienda una cosa o no, se supone que debe
miembro de equipo descrito era responsable de evaluar ponerla siempre en forma de pregunta. Por respeto,
un aspecto de la factibilidad de la operación. Sin el tiene que mantener el asunto abierto. Creo que eso
aporte de los expertos japoneses, se arriesgaba a sobre- me perjudicó, porque los estadounidenses pensaron
estimar las oportunidades y subestimar los desafíos. que yo realmente no sabía de lo que estaba hablando.
Los miembros de equipo que carecen de fluidez de Así que me hizo sentir que ellos creían que yo estaba
idioma bien pueden ser los más expertos del grupo, titubeando en mi respuesta”.
pero su dificultad para comunicar el conocimiento difi- Cuando, como resultado de diferentes normas cul-
culta que el equipo reconozca y utilice su experticia. Si turales, los miembros del equipo creen que han sido
los compañeros de equipo se frustran o se impacientan tratados irrespetuosamente, todo el proyecto puede
por una falta de fluidez, pueden surgir conflictos inter- arruinarse. En otra negociación coreano-estadouni-
personales. Los hablantes no nativos pueden llegar a dense, los miembros estadounidenses de un equipo de
sentirse menos motivados a contribuir o ansiosos por revisión financiera estaban teniendo dificultades para
sus evaluaciones de desempeño y sus futuras perspec- obtener información de sus contrapartes coreanas, así
tivas de carrera. La organización en general paga un que se quejaron directamente ante los altos ejecutivos
alto precio: su inversión en un equipo multicultural no coreanos, lo que casi echó a perder el trato. Los altos
resulta rentable. ejecutivos se sintieron ofendidos porque en las orga-
Aprendimos que algunos equipos usan las diferen- nizaciones y la cultura de Corea existe una estricta ad-
cias de idioma para resolver tensiones, en vez de crear- hesión a la jerarquía. Debió haber sido su propia gente
las. Un equipo de compradores estadounidenses y la- de nivel inferior, no los miembros estadounidenses, los
tinoamericanos estaba negociando con un equipo de que les plantearan un problema. Y los integrantes co-
un proveedor coreano. Las negociaciones se llevaron reanos se sintieron mortificados porque sus jefes se

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vieron involucrados antes de que ellos hubieran po- El paso más crucial es evaluar las circunstancias –o
dido informarles. La crisis sólo se resolvió cuando los “condiciones circunstanciales habilitadoras”– bajo las
altos ejecutivos de la empresa estadounidense viajaron cuales está trabajando el equipo. Por ejemplo, ¿permite
a Corea, mostrando así un respeto apropiado por sus el proyecto alguna flexibilidad para el cambio o eso es
contrapartes coreanas. imposible debido a los plazos? ¿Se dispone de recursos
Normas contrapuestas para tomar decisiones. adicionales que se puedan utilizar? ¿Es el equipo per-
Las culturas difieren enormemente cuando se trata manente o temporal? ¿Tiene el ejecutivo del equipo la
de tomar decisiones, en particular, con qué rapidez se autonomía para tomar una decisión respecto a cambiar
deben tomar y cuánto análisis previo se requiere. No es el equipo de algún modo? Una vez que se hayan anali-
sorprendente que a los ejecutivos estadounidenses les zado las condiciones de la situación, el líder del equipo
guste tomar decisiones muy rápidamente y con relati- puede identificar una respuesta apropiada (vea el re-
vamente poco análisis en comparación con los ejecuti- cuadro “Identificar de la estrategia correcta”).
vos de otros países. Adaptación. Algunos equipos encuentran formas de
Un ejecutivo brasileño de una empresa estadouni- trabajar con los desafíos que enfrentan, o de superarlos,
dense que estaba negociando para comprar productos adaptando prácticas o actitudes sin cambiar integran-
coreanos destinados a Latinoamérica nos dijo: “El pri- tes ni asignaciones del grupo. La adaptación funciona
mer día, concordamos en tres puntos y el segundo día cuando los miembros de equipo están dispuestos a
la parte estadounidense-española quería empezar con reconocer y a declarar sus diferencias culturales y a
el punto cuatro. Pero la parte coreana quería volver a asumir responsabilidad por encontrar la forma de tole-
discutir los puntos uno al tres. A mi jefe casi le da un rarlas. A menudo ése es el mejor enfoque posible a un
ataque”. problema, no solamente porque implica típicamente
Lo que los miembros estadounidenses aprenden de menos tiempo de los ejecutivos que otras estrategias,
una experiencia como ésta es que simplemente no se sino también porque los miembros del equipo partici-
puede imponer a otras culturas el estilo propio de Esta- pan personalmente en resolver los problemas y apren-
dos Unidos. Por ejemplo, los ejecutivos de otras culturas der del proceso. Cuando los miembros de los equipos
pueden abstenerse de dar información hasta entender tienen esta mentalidad, pueden ser creativos respecto
todo el alcance de un proyecto. Pero han aprendido que a proteger sus propias diferencias esenciales mientras
no pueden simplemente ignorar el deseo de sus cole- consienten con los procesos de otros.
gas estadounidenses de tomar decisiones rápidamente. Un ingeniero estadounidense de software, con base
¿Qué hacer? La mejor solución parece ser realizar pe- en Irlanda y que estaba trabajando con un equipo is-
queñas concesiones de proceso, aprender a ajustarse a raelí de gestión de cuentas de su propia empresa, nos
otro método de tomar decisiones e incluso a respetarlo. contó cuán impactado se sintió por el estilo frontal de
Por ejemplo, los ejecutivos estadounidenses han apren- los israelíes de decir las cosas: “Definitivamente, eran
dido a mantener a sus impacientes jefes lejos de las re- formas diferentes de abordar y discutir los asuntos. Hay
uniones de equipos y a darles frecuentes –aunque bre- algo muy propio de la cultura israelí: les gusta discutir.
ves– reportes. Una lección comparable para ejecutivos Yo intenté colaborar más y me resultó muy estresante,
de otras culturas es ser explícitos sobre lo que necesi- hasta que encontré una forma de tratar de fusionar las
tan, diciendo, por ejemplo: “Tenemos que comprender culturas”.
la idea general antes de hablar de los detalles”. El ingeniero de software se adaptó. Impuso ciertas
estructuras a los israelíes que le ayudaron a mantener
su propio estilo de sentirse totalmente preparado. Ese
Cuatro estrategias ajuste le permitió aceptar el estilo israelí. También notó
Los equipos y ejecutivos más exitosos que entrevistamos que los miembros del equipo no sólo lo enfrentaban a él.
usaban cuatro estrategias para lidiar con estos desafíos: También se enfrentaban entre sí, pero, pese a ello, eran
adaptación (reconocer abiertamente brechas culturales capaces de colaborar eficazmente. Se dio cuenta de que
y resolverlas), intervención estructural (cambiar la con- la confrontación no era algo personal sino cultural.
formación del equipo), intervención de gestión (fijar En otro ejemplo, un miembro estadounidense de un
normas desde el principio o incorporar a un ejecutivo equipo de consultoría post-fusión estaba frustrado por
de un nivel superior) y salida (sacar del equipo a los la jerarquía de la empresa francesa con la que estaba
integrantes problemáticos, cuando las otras opciones trabajando su equipo. Él sintió que una reunión con
han fallado). No existe una única forma correcta de ciertos ejecutivos franceses que no estaban directa-
lidiar con un tipo particular de problema multicultu- mente involucrados en la fusión “no generaría ningún
ral; identificar el tipo de desafío es sólo el primer paso. valor para mí o para los objetivos del proyecto”, pero

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Cómo gestionar equip os multiculturales

dijo que había llegado a entender que “era muy impor- de funcionarios de gobierno que tratan con poblacio-
tante involucrar a todos los que estaban allí” para que nes multiculturales que quieren proteger sus culturas
al final la integración funcionara. en vez de integrarse o asimilarse. Si el equipo hubiera
Un equipo multicultural de Estados Unidos y el dependido exclusivamente del método de “avanzar con
Reino Unido trató de utilizar sus enfoques disímiles ímpetu” de los estadounidenses, quizás no habría reco-
para la toma de decisiones con el fin de lograr una de- nocido las trampas que le esperaban y tal vez más tarde
cisión de mayor calidad. Este método, llamado fusión, hubiera tenido que retroceder y empezar de nuevo.
está logrando una seria atención de los politólogos y Mientras tanto, los miembros del equipo procedentes

Identificar la estrategia correcta


Los equipos y ejecutivos más exitosos que entrevistamos utilizaban cuatro estrategias para lidiar con los problemas:
adaptación (reconocer abiertamente las brechas culturales y superarlas), intervención estructural (cambiar la forma
o la composición del equipo), intervención ejecutiva (fijar normas desde el principio) y salida (sacar a un miembro
del equipo cuando otras opciones han fracasado). La adaptación es la estrategia ideal porque el equipo trabaja efi-
cazmente para resolver su propio problema con aportes mínimos de los ejecutivos y, lo más importante, aprende de
la experiencia. La guía que sigue puede ayudarle a identificar la estrategia correcta una vez que usted ha identificado
el problema y las “condiciones circunstanciales habilitadoras” que describen al equipo.

Problemas Condiciones circunstanciales Estrategia Factores de


representativos habilitadoras complicación

•E
 l conflicto surge de diferen- •L
 os miembros del equipo pueden Adaptación •L
 os miembros del equipo
cias en la toma de decisiones atribuir un problema a la cultura deben estar excepcional-
•L
 os malentendidos o el obs- más que a la personalidad mente atentos
truccionismo surgen de dife- • L
 os ejecutivos de más alto nivel •N
 egociar una compren-
rencias de comunicación no están disponibles, o el equipo sión común toma tiempo
se avergonzaría de involucrarlos

•E
 l equipo se ve afectado por •E
 l equipo se puede subdividir Intervención • Si los miembros no están
tensiones relacionadas con para mezclar culturas o experticia estructural bien distribuidos, los
asuntos de idioma o prejuicio • Las tareas se pueden subdividir subgrupos pueden endu-
•L
 os miembros del equipo se recer sus diferencias
sienten inhibidos por las dife- • Las soluciones de los
rencias de estatus percibidas subgrupos deben calzar

•T
 rasgresiones a la jerarquía •E
 l problema ha generado un alto Intervención •E
 l equipo llega a de-
han dañado el prestigio de grado de emocionalidad ejecutiva pender fuertemente del
alguien •E
 l equipo llegó a un punto muerto ejecutivo
• Ausencia de reglas básicas • Un ejecutivo de nivel más alto •L
 os miembros del equipo
está provocando conflicto tiene capacidad para intervenir y pueden resistirse o haber
está dispuesto a hacerlo sido marginados

•U
 n miembro del equipo no •E
 l equipo es permanente más que Salida •S
 e pierden el talento y los
puede ajustarse a los desafíos temporal costos de capacitación
presentes y se ha vuelto inca- •L
 as emociones han sobrepasado
paz de contribuir al proyecto el punto de intervención
• Se ha perdido demasiado prestigio

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del Reino Unido habrían estado rechinando sus dientes Sin embargo, la técnica de dividir en grupos im-
y diciendo: “Les manifestamos que las cosas iban de- plica riesgos. Protege a las personas que no están tra-
masiado rápido”. Si el equipo hubiera usado el método bajando bien juntas o que no participan en el grupo
británico de “Meditémoslo” podría haber dilapidado más grande por una razón u otra. Tarde o temprano, el
mucho tiempo tratando de identificar cada trampa, in- equipo tendrá que reunir las piezas que han producido
cluyendo las menos probables, mientras los miembros los subgrupos, de modo que este método depende de
estadounidenses se impacientaban y refunfuñaban res- otra intervención estructural: alguien debe convertirse
pecto a la parálisis por análisis. La fortaleza de este en mediador a fin de cerciorarse de que las diversas
equipo fue que algunos de sus miembros estuvieron piezas encajen.
dispuestos a avanzar con ímpetu y otros a resolver el Intervención ejecutiva. Cuando un ejecutivo se
problema de las trampas. Para dar cabida a todos, el comporta como árbitro o juez, tomando una decisión
equipo hizo ambas cosas, avanzando no tan rápido final sin participación del equipo, ni él ni el equipo
como lo habrían hecho los miembros estadounidenses llegan a saber mucho de por qué el equipo se estancó.
por sí solos ni tan concienzudamente como lo habrían Sin embargo, es posible que los miembros del equipo
hecho los integrantes británicos. usen eficazmente la intervención ejecutiva para resol-
Intervención estructural. Una intervención estruc- ver problemas.
tural es una reorganización o reasignación deliberada, Cuando una experta estadounidense en seguridad
destinada a reducir la fricción interpersonal o a eli- de refinerías con experiencia significativa en toda Asia
minar una fuente de conflicto de uno o más grupos. Oriental se encontró bloqueada durante un proyecto
Este método puede ser extremadamente eficaz cuando en China, llamó a los altos ejecutivos de su empresa en
subgrupos obvios (por ejemplo, oficinas centrales con- Beijing para que hablaran con los altos ejecutivos que
tra subsidiarias nacionales) demarcan el equipo, o eran los jefes de los ejecutivos de la refinería china. A
cuando los miembros del equipo son orgullosos, defen- diferencia del caso citado con las contrapartes corea-
sivos, están amenazados o se apegan a mutuos estereo- nas, la experta en seguridad se aseguró de respetar las
tipos negativos. jerarquías de ambas organizaciones.
Un miembro de un equipo de investigación de in- “Al tratar de resolver los problemas”, nos dijo ella,
versiones diseminado por toda Europa Continental, el “los ejecutivos locales de la refinería china terminaron
Reino Unido y Estados Unidos nos describió cómo su teniendo conferencias con nuestra oficina de Beijing y
ejecutivo resolvió los conflictos entre las tres “tribus” del también con los altos ejecutivos de la refinería. Final-
equipo. El ejecutivo empezó por hacer que los miem- mente entendieron que no estábamos tratando de in-
bros del equipo se reunieran dos veces al año, no para sultar, a ellos o a su cultura, o de decirles que eran malos
discutir asuntos cotidianos y ordinarios (de los que había en ninguna forma. Estábamos tratando de ayudar. Por
muchos) sino para identificar una serie de valores que el fin entendieron que había problemas importantes de
equipo utilizaría para dirigir y evaluar su progreso. En la fuego y seguridad. Pero tuvimos que subir algunos ni-
primera reunión, se percató de que cuando empezaba veles en la administración para resolver eso”.
a hablar alguien “hacía callar” para oír lo que él iba a La intervención de los ejecutivos para fijar normas al
decir; contrató entonces a un consultor para manejar comienzo puede realmente ayudarlo a partir con pro-
las reuniones futuras. El consultor no representaba una cesos eficaces. En un caso del que fuimos informados,
amenaza jerárquica y por tanto pudo lograr mucha par- la lengua definida de un equipo multicultural de desa-
ticipación de los miembros del equipo. rrollo de software era el inglés, pero algunos miembros,
Otra intervención estructural podría ser crear gru- aunque hablaban inglés gramaticalmente bien, tenían
pos de trabajo más pequeños de culturas o identidades un acento muy marcado. Al fijar las reglas básicas para
corporativas mixtas a fin de obtener información que el equipo, la ejecutiva abordó directamente el asunto
no proviene del equipo como un todo. La ejecutiva diciendo a los miembros que se les había escogido por
del equipo que estaba evaluando las oportunidades de su experticia en la tarea, no por su fluidez en inglés, y
venta minorista en Japón utilizó este enfoque. Cuando que el equipo tendría que resolver los problemas de
se percató de que las consultoras japonesas no partici- idioma. Al pasar el proyecto a la etapa de capacitación
paban si el grupo era grande o cuando sus superiores en servicio al cliente, la ejecutiva aconsejó a los miem-
masculinos estaban presentes, dividió el equipo en gru- bros del equipo que reconocieran desde el principio su
pos más pequeños. Ella usó esta técnica reiteradamente acento. Ella dijo que deberían comunicarle a los clien-
y se preocupó de cambiar los miembros de los subgru- tes: “Me doy cuenta de que hablo con acento. Si usted
pos en cada ocasión para que los miembros del equipo no entiende lo que digo, interrumpa y pregúnteme”.
conocieran y respetaran a todos los demás del grupo. Salida. Posiblemente debido a que muchos de los

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Cómo gestionar equip os multiculturales

equipos que estudiamos se basaban en proyectos –se Cuando los frustrados miembros de un equipo se
habían formado para resolver un problema, entregar toman algún tiempo para reflexionar por sí mismos
un análisis o tomar una decisión– descubrimos que en sobre los desafíos y las posibles soluciones, eso puede
los equipos multiculturales el dejar el equipo era una representar una enorme diferencia. Tome, por ejem-
estrategia poco frecuente para gestionar los desafíos. En plo, esta historia respecto a un centro de llamadas de
situaciones de corto plazo, los miembros insatisfechos a servicios financieros. Todos los miembros del equipo
menudo esperaban hasta que se terminara el proyecto. del centro de llamadas hablaban español con fluidez,
Cuando los equipos eran permanentes, la salida de uno pero algunos eran norteamericanos y otros latinoa-
o más miembros era una estrategia de última instancia, mericanos. El desempeño del equipo, medido según el
pero se usaba, voluntariamente o después de una soli- número de llamadas respondidas por hora, estaba reza-
citud formal de los ejecutivos. Era probable una salida gándose. Una latinoamericana estaba tomando el doble
cuando las emociones estaban exaltadas y ambas partes de tiempo que el resto del equipo con sus llamadas. Ella
habían ido demasiado lejos como para poder salvar la estaba manejando bien las llamadas, pero también se
situación. dedicaba a la charla social. Cuando sus compañeros de
Un miembro estadounidense de un equipo multicul- equipo la enfrentaron por ser una carga para el grupo
tural de consultoría describió el conflicto entre dos con- (les afectaba tener que cubrir su baja tasa de llamadas)
sultores de alto rango, una mujer griega y un hombre ella reconoció de inmediato el problema, admitiendo
polaco. “La mujer griega decía: ‘Yo creo que deberíamos que no sabía cómo poner fin a la llamada cortésmente
hacerlo de este modo’. Era algo que ella controlaba. El ya que la charla social era algo normal en su cultura.
polaco decía: ‘Yo creo que más bien deberíamos hacerlo Entre todos la ayudaron: usando su tecnología, ellos
de este modo’. El rostro de la mujer enrojecía un poco, interrumpirían cualquiera de sus llamadas de duración
se molestaba y decía: ‘No creo que ésa sea la forma co- excesiva, se disculparían con el cliente y ofrecerían
rrecta de hacerlo’. Definitivamente el asunto pasaba de seguir con la llamada y dirían que esta empleada se
diferencias exclusivamente profesionales a diferencias requería urgentemente para ayudar en otra llamada.
personales. La solución del equipo funcionó a corto plazo, y en
“La mujer de Grecia terminó por dejar la empresa. el largo plazo la empleada mejoró en poner fin a sus
Eso fue un resultado directo de probablemente todos llamadas.
los problemas que estaban ocurriendo entre estas per- En otro caso, el ejecutivo indio de un equipo mul-
sonas. En realidad no hacían un buen calce. He descu- ticultural que coordinaba un proyecto de TI en toda
bierto que, a menudo, cuando se está en la consultoría, la empresa se frustró cuando él y un compañero de
obviamente hay que adaptarse a la cultura, pero igual- equipo de Singapur se reunieron con dos miembros
mente hay que adaptarse al estilo de quien sea el o la japoneses del equipo coordinador para tratar de lograr
que esté dirigiendo el proyecto”. que la sección japonesa entregara su parte del proyecto.
••• Los miembros japoneses parecían estar diciendo que sí,
Aunque los equipos multiculturales enfrentan desafíos pero en opinión del ejecutivo indio su acción de segui-
que no son directamente atribuibles a diferencias cul- miento era insuficiente. Consideró y rechazó la idea de
trales, esas diferencias fueron la base de cada problema dirigirse al jefe de los miembros del equipo japonés y
que hubo que abordar en muchos de los equipos que más bien decidió tratar de crear consenso con todo el
estudiamos. Además, los desafíos culturales, aunque de- equipo japonés de TI, no sólo con los dos integrantes
finitivamente serios cuando tienen un efecto negativo del equipo coordinador. Él y su compañero de Singapur
sobre el funcionamiento del equipo, también pueden crearon una presentación de comercio electrónico, la
desenmascarar problemas de gestión fundamentales. llevaron a Japón, invitaron a todo el equipo de TI a
Tanto los ejecutivos que intervienen al principio y fijan verla en una reunión-almuerzo y repasaron historias
normas, como los equipos y ejecutivos que estructuran de éxito respecto a otras partes de la organización que
la interacción social y trabajan para involucrar a todos se habían alineado con las prioridades de negocios más
en el equipo, y los equipos que pueden detectar que los grandes de la empresa. Él nos dijo que fue bastante
problemas surgen de la cultura, no de la personalidad, sutil, pero funcionó. El equipo japonés de TI quería
enfrentan los desafíos con buen humor y creatividad. que se le destacara en las presentaciones futuras de
Los ejecutivos que tienen que intervenir cuando el comercio electrónico. Al final, todo el equipo trabajó
equipo ha llegado a un punto muerto quizás logren bien en conjunto y ningún ejecutivo de nivel más alto
que el equipo comience a andar de nuevo, pero rara vez tuvo que involucrarse.
le dan poder para ayudarse a sí mismo la próxima vez
que esto ocurra. Reimpresión R0611D-E

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