You are on page 1of 9

Pengaruh diversifikasi perusahaan dan strategi unit bisnis pada adanya kelonggaran dalam anggaran unit

bisnis

Abstrak Penelitian ini meneliti bagaimana dua faktor situasional yang penting (diversifikasi perusahaan
dan strategi unit bisnis) dan dua elemen dari sistem administrasi perusahaan (berbasis akuntansi
kontrol anggaran dan insentif terkait) mempengaruhi keberadaan kelonggaran dalam anggaran unit
bisnis
di perusahaan yang beragam. Hubungan antara variabel-variabel ini dibangun dengan membangun
teori-teori dari ekonomi organisasi, pandangan pemrosesan informasi organisasi, dan
perilaku organisasi. Data dikumpulkan dari 37 perusahaan dan 153 unit bisnis di dalamnya
perusahaan. Hasil utama menunjukkan: bahwa diversifikasi perusahaan secara positif terkait dengan
kelonggaran
dalam anggaran unit bisnis; dan bahwa kontrol anggaran yang ketat dan insentif berdaya tinggi secara
efektif
kurangi kelonggaran seperti itu. Namun, diversifikasi tampaknya tidak mendorong manajer perusahaan
untuk bergantung
lebih lanjut tentang sistem ini untuk mengurangi kelonggaran anggaran yang lebih tinggi terkait dengan
diversifikasi. Ini
menyarankan: bahwa perusahaan yang terdiversifikasi menggunakan strategi sadar kendur di tingkat
unit bisnis untuk
mengurangi kebutuhan pemrosesan informasi di atas; atau bahwa desain manajemen internal
sistem kontrol adalah fungsi dari faktor selain diversifikasi perusahaan. Sehubungan dengan
penjelasan terakhir, hasil menunjukkan bahwa unit bisnis yang mengejar strategi diferensiasi
menerima kontrol anggaran yang kurang ketat, yang membuat mereka memiliki kelonggaran yang
diperlukan untuk secara efektif
mengejar faktor penentu keberhasilan di mana strategi mereka dibangun.
Ada banyak bukti bahwa slack ada di banyak perusahaan, tetapi hanya sedikit penelitian
telah membahas bagaimana faktor situasional dan administrasi organisasi
sistem mempengaruhi kelonggaran (Merchant, 1985a). Makalah ini membahas bagaimana keduanya
faktor situasional penting:
(1) diversifikasi perusahaan; dan
(2) strategi unit bisnis
dan dua elemen dari sistem administrasi perusahaan:
(1) kontrol anggaran berbasis akuntansi; dan
(2) insentif terkait
mempengaruhi adanya kelonggaran dalam anggaran unit bisnis di perusahaan yang terdiversifikasi.

Kendur pada umumnya didefinisikan sebagai sumber daya dan upaya menuju kegiatan itu
tidak dapat dibenarkan dengan mudah dalam hal kontribusi langsung mereka
tujuan organisasi (Maret, 1988, hal. 4). Jika slack dibuat selama
proses penganggaran, maka itu biasa disebut budgetary slack. Untuk kebanyakan
organisasi divisi, kendur diwujudkan dalam anggaran (Schiff dan
Lewin, 1970). Senjangan anggaran biasanya didefinisikan sebagai kelebihan dari
jumlah yang dianggarkan atas apa yang diperlukan (Merchant, 1985a). Kendur, bagaimanapun,
dapat memberikan beberapa manfaat dan biaya. Secara singkat, slack adalah `` baik '' karena
itu mendorong inovasi dan eksperimen, menyerap guncangan kinerja,
menyelesaikan konflik tujuan, dan mendorong karyawan untuk tetap bersama perusahaan
(Bourgeois, 1981; Cyert dan Maret, 1963). Tapi, kendur juga bisa dipandang
`` Buruk '' karena merepresentasikan ketidakefisienan dan kepentingan diri manajerial itu
mengurangi nilai perusahaan (Leibenstein, 1966; Williamson, 1964).
Merchant dan Manzoni (1989), yang belajar kendur dalam kontrol anggaran
konteks, memberikan pandangan positif dan negatif serupa dari senjangan anggaran di Indonesia
literatur akuntansi.

Fokus makalah ini bukan pada apakah senjangan anggaran baik atau buruk.
Sebaliknya, tujuannya adalah untuk memeriksa faktor-faktor mana yang menyebabkan kelonggaran ada
(perusahaan
diversifikasi dan strategi unit bisnis) dan / atau mencegahnya
terdeteksi (kontrol manajemen dan sistem insentif), sengaja atau tidak
tidak sengaja, baik atau buruk.
Senjangan anggaran adalah masalah penting dalam perusahaan yang terdiversifikasi, yaitu perusahaan
yang secara bersamaan aktif dalam bisnis yang berbeda (Pitts dan Hopkins,
1982). Di perusahaan yang terdiversifikasi, manajer perusahaan lebih tidak mungkin
akrab dengan berbagai kegiatan unit bisnis
(Campbell et al., 1995), yang menempatkan mereka dalam kerugian untuk mendeteksi kendur
(Onsi, 1973). Daripada terlibat secara operasional dalam unit bisnis,
manajer perusahaan biasanya mengandalkan sistem administrasi, seperti
kontrol anggaran dan pengukuran terkait sebagian besar keuangan
hasil. Apakah penciptaan kendur secara efektif dibatasi oleh manajemen ini
sistem kontrol tidak dipahami dengan baik. Klaim oleh organisasi
ekonom dan behavioris tidak konsisten dan bukti empiris adalah
tidak meyakinkan (Ghoshal dan Moran, 1996).

Tetapi, bahkan jika manajer perusahaan dapat mendeteksi kelonggaran, itu


pandangan pemrosesan informasi organisasi (Galbraith, 1973) mempertahankan
bahwa mereka sebenarnya dapat mentolerir kelonggaran dalam anggaran unit bisnis sebagai suatu
kesadaran
strategi untuk mengurangi kelebihan informasi di bagian atas. Diperlukan tingkat yang lebih rendah
kinerja (mis. lebih kendur) mengurangi kemungkinan target dilewatkan;
dan, semakin sedikit pengecualian yang perlu diselidiki, semakin sedikit
kelebihan di atas.
Namun, penjelasan potensial lainnya untuk kehadiran slack in
anggaran unit bisnis adalah jenis strategi kompetitif yang ditempuh oleh
unit bisnis. Unit bisnis yang berbeda dalam perusahaan yang terdiversifikasi yang sama
sering mengejar strategi kompetitif yang berbeda, seperti strategi berdasarkan
baik kepemimpinan biaya atau diferensiasi (Porter, 1980). Teori organisasi telah menyarankan bahwa
(beberapa) kelonggaran mungkin diperlukan untuk berhasil mengejar
strategi kompetitif yang membutuhkan tingkat fleksibilitas yang tinggi untuk merespons
efektif terhadap perubahan dalam lingkungan (Bourgeois, 1981). Bahkan,
literatur (manajemen akuntansi) telah mempertahankan bahwa jalan di
dimana suatu unit bisnis bersaing di pasarnya juga mempengaruhi desain
dari sistem kontrol manajemen (Langfield-Smith, 1997). Karena itu, bisnis
Strategi unit diharapkan menjadi faktor penting untuk menjelaskan keduanya
adanya kelonggaran dalam anggaran unit bisnis serta jenisnya
sistem kontrol manajemen diimplementasikan pada unit bisnis.

Secara singkat, hasilnya menunjukkan bahwa diversifikasi perusahaan dan unit bisnis
strategi mempengaruhi jenis kontrol manajemen dan sistem insentif yang ada
yang, pada gilirannya, mempengaruhi keberadaan kelonggaran dalam anggaran unit bisnis.
Secara khusus, temuan menunjukkan bahwa kontrol anggaran yang ketat dan berkekuatan tinggi
insentif mengurangi kelonggaran anggaran. Namun, desainnya
sistem insentif tampaknya bervariasi terutama dengan tingkat korporasi
diversifikasi, sedangkan desain sistem kontrol anggaran tampaknya
selaras dengan strategi unit bisnis.
Makalah ini berkontribusi pada literatur akuntansi dalam dua cara.
Pertama, meskipun ada bukti bahwa slack ada di banyak perusahaan, ini
studi berusaha memahami dan menjelaskan bagaimana organisasi
sistem kontrol manajemen dan konteks situasional mempengaruhi kehadiran
kendur dalam anggaran unit bisnis (Merchant, 1985a). Kedua, di atas
menyelidiki dampak strategi tingkat bisnis ± yang telah
fokus utama dalam literatur akuntansi manajemen ± ini
studi juga meneliti dampak diversifikasi tingkat perusahaan oleh
sarana data yang dikumpulkan dari 37 perusahaan dan 153 unit bisnis di dalamnya
perusahaan.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian 2 dibangun berdasarkan
teori dari ekonomi organisasi, pandangan pemrosesan informasi dari
organisasi, dan perilaku organisasi untuk mengembangkan strategi-kontrolkurang
hubungan baik di tingkat unit perusahaan maupun bisnis. Bagian 3
menyajikan sampel, data, dan langkah-langkahnya. Bagian 4 melakukan data
menganalisis dan mendiskusikan temuan. Kesimpulan dan arahan untuk masa depan
Penelitian disediakan di Bagian 5.

Pengembangan literatur dan hipotesis


Efek diversifikasi perusahaan pada sistem kontrol anggaran,
sistem insentif, dan adanya kelonggaran dalam anggaran unit bisnis
dibahas terlebih dahulu. Membangun premis bahwa unit bisnis berbeda
dalam perusahaan terdiversifikasi yang sama sering mengejar unit bisnis yang berbeda
strategi, saya kemudian membahas efek strategi unit bisnis pada masing-masing
variabel-variabel ini (kontrol anggaran, insentif, dan kelonggaran). Saya akhirnya berdiskusi
bagaimana kontrol anggaran dan sistem insentif mempengaruhi kehadiran
slack anggaran.

Efek diversifikasi pada kontrol anggaran, insentif, dan anggaran


kendur
Diversifikasi perusahaan didefinisikan sebagai sejauh mana suatu perusahaan berada
aktif secara simultan dalam bisnis 'berbeda' (Pitts dan Hopkins, 1982). Sana
adalah literatur besar tentang bagaimana mengukur bisnis `` berbeda '' dalam strategis
pengelolaan. Literatur ini umumnya membedakan terkait dan tidak terkait
diversifikasi. Singkatnya, perusahaan mengejar diversifikasi terkait untuk dieksploitasi
hubungan timbal balik antar unit bisnis (sinergi operasional).
Diversifikasi yang tidak terkait, di sisi lain, didasarkan pada koneksi keuangan
antara bisnis dan manfaat yang diperoleh dari menginternalisasi pasar modal
transaksi (Hill dan Hoskisson, 1987). Namun, mengukur perbedaan ini,
tetap menjadi daerah yang kontroversial dan tidak pasti. Markides dan Williamson
(1996), misalnya, membahas bagaimana eksekutif senior di British Steel memahami mereka
perusahaan sebagai bisnis yang tidak terkait walaupun hanya membuat baja. Eksekutif di
Citizen Watch Company, di sisi lain, mengklaim bahwa mereka terdiversifikasi
produk (termasuk jam tangan, printer, komputer, TV, alat canggih, dan
robot) sangat terkait karena mereka berbagi seperangkat teknologi yang sama
dikembangkan dalam pembuatan jam tangan. Makalah ini tidak masuk
debat ini. Karena keterbatasan data, diversifikasi didefinisikan dan
dioperasionalkan oleh hitungan sederhana dari entitas terpisah yang dikendalikan oleh perusahaan
(dilaporkan kepada publik, lihat bagian pengukuran), yang berulang kali ditampilkan
menjadi pendekatan yang valid untuk mengukur diversifikasi (mis. Lubatkin et al., 1993).

Galbraith (1973) menyatakan bahwa diversifikasi, yaitu peningkatan jumlah


unit bisnis yang akan dikendalikan, memberikan tekanan pada pemrosesan informasi
kapasitas di atas. Untuk menangani kelebihan informasi, manajemen perusahaan
dapat meningkatkan kapasitas untuk menangani lebih banyak informasi, atau mengurangi
jumlah informasi yang diproses. Berinvestasi dalam sistem informasi (mis.
sistem kontrol manajemen) adalah cara yang efektif untuk meningkatkan kapasitas
menangani informasi. Kehadiran sumber daya yang kendur, di sisi lain, berkurang
jumlah informasi yang akan diproses. Argumen ini menyarankan dengan jelas
hubungan antara diversifikasi perusahaan dan slack, dan antara perusahaan
diversifikasi dan sistem kontrol manajemen.

Efek diversifikasi perusahaan pada senjangan anggaran. Hubungan


berikut diversifikasi dan adanya kelonggaran dalam anggaran subunit berikut
langsung dari model Galbraith di mana ia menganggap slack sebagai strategi untuk
mengurangi kebutuhan pemrosesan informasi oleh manajemen perusahaan. Lebih rendah
tingkat kinerja yang diperlukan (mis. lebih kendur) mengurangi peluang target
terjawab; dan, semakin sedikit pengecualian yang perlu diselidiki,
kurangi kelebihan beban di bagian atas (lihat juga Merchant dan Manzoni, 1989). Apalagi itu
lebih mungkin bahwa manajer perusahaan di perusahaan yang terdiversifikasi kurang akrab
dengan operasi bisnis yang berbeda (Campbell et al., 1995). Ini
menyiratkan bahwa manajer perusahaan berada pada posisi yang tidak menguntungkan untuk
mengungkap kelonggaran (Onsi,
1973), dengan asumsi mereka memilih untuk melakukannya.

Karenanya, saya berharap bahwa:


H1a: diversifikasi berhubungan positif dengan slack.

Baik sebagai strategi sadar untuk mengurangi kebutuhan akan pemrosesan informasi di
bagian atas, atau sebagai konsekuensi dari keterbatasan manajemen perusahaan dalam mendeteksinya.

Efek diversifikasi perusahaan pada kontrol anggaran dan insentif


sistem. Seperti disebutkan di atas, diversifikasi pasti mengarah pada peningkatan
dalam rentang kendali manajer perusahaan, melelahkan informasi mereka
kapasitas pemrosesan. Ini akan membuat hampir tidak mungkin bagi mereka untuk menggunakan
langsung
intervensi informal dalam operasi unit bisnis sebagai alat kontrol. Sebagai gantinya,
banyak kendali di perusahaan yang terdiversifikasi akan dicapai melalui keuangan
kontrol yang berorientasi pada hasil atau anggaran (Merchant, 1981; Salter, 1973; Berg,
1969). Memantau hasil keuangan membutuhkan pengetahuan yang kurang intim tentang
kegiatan berbagai unit bisnis dan menyederhanakan manajemen puncak
pemrosesan informasi (Hill dan Hoskisson, 1987).
Kontrol anggaran biasanya dijelaskan dalam manajemen
literatur akuntansi dalam hal jumlah penekanan ditempatkan pada pertemuan
anggaran, yaitu sejauh mana kinerja manajer unit bisnis
mengevaluasi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan anggaran dalam setiap pelaporan
periode. Suatu proses pengendalian anggaran yang ditandai dengan tingkat
penekanan pada pemenuhan anggaran kadang-kadang juga disebut sebagai `` ketat '' atau
gaya kontrol anggaran yang kaku (Anthony dan Govindarajan, 1998, hlm. 436-7).
Karena manajer perusahaan di perusahaan yang terdiversifikasi kekurangan operasional yang spesifik
pengetahuan tentang berbagai kegiatan unit bisnis mereka, diharapkan
bahwa mereka akan menekankan kinerja anggaran berbasis akuntansi. Di lain
kata, sebagian besar interaksi antara manajer perusahaan dan unit bisnis
perusahaan yang terdiversifikasi cenderung berevolusi terutama dari masalah terkait anggaran, seperti
menentang rincian operasional bisnis.

Karenanya, saya berharap bahwa:


H1b: diversifikasi secara positif terkait dengan peningkatan penekanan pada
memenuhi tujuan penganggaran berbasis akuntansi.

Selain lebih menekankan pada kinerja anggaran,


peningkatan diversifikasi juga diharapkan akan meningkatkan manajemen perusahaan
bergantung pada insentif berbasis kinerja. Sekali lagi, mengikat hadiah ke basis akuntansi
kinerja anggaran menstandarkan evaluasi kinerja
memproses melintasi beragam bisnis dan mengurangi pemrosesan informasi
beban pada manajemen perusahaan.
Lebih jauh, teori agensi memprediksi bahwa insentif harus paling kuat
ketika manajer unit bisnis dapat meresponsnya (Milgrom dan
Roberts, 1992). Manajer unit bisnis di perusahaan yang terdiversifikasi cenderung memilikinya
kebijaksanaan tentang lebih banyak aspek dari pekerjaan mereka, dan karenanya, memiliki marjinal
yang lebih besar
berdampak pada kinerja (Bruns and Waterhouse, 1975). Apalagi sebagaimana tercantum dalam
H1b, manajer perusahaan di perusahaan yang beragam terutama memantau berbasis hasil
hasil anggaran tanpa terlibat, dan memiliki pemahaman yang bagus
dari, operasi unit bisnis seperti itu. Teori agensi menyarankan bahwa formal
pemantauan kinerja dan insentif berbasis hasil saling melengkapi.

Atau, sebaliknya, jika tindakan agen dapat diamati secara lebih langsung, seperti yang mungkin terjadi
di perusahaan yang fokus, tindakan yang diinginkan dapat diinduksi dengan biaya premi risiko yang lebih
rendah
(Baiman et al., 1995). Singkatnya, saya berharap otonomi bisnis yang lebih besar
manajer unit dan ketergantungan yang lebih besar pada kontrol anggaran berbasis hasil di
perusahaan yang terdiversifikasi dikaitkan dengan kompensasi variabel persentase yang lebih tinggi.
Ada beberapa dimensi, bagaimana insentif moneter dapat
dikelola. Satu dimensi adalah ketergantungan yang ditempatkan pada subjektivitas sebagai
kontras dengan formula objektif yang ditentukan sebelumnya dalam menentukan bonus.
Sekali lagi, kurangnya pengetahuan yang mendalam dari manajer perusahaan tentang aktivitas dan
keunikan unit bisnis cenderung menghasilkan tujuan, yang diformulasikan
kontrak kompensasi insentif berdasarkan apa yang dipantau, yaitu,
kinerja anggaran keuangan.
Dimensi lain dari penentuan bonus insentif adalah sejauh mana
bonus didasarkan pada total kinerja perusahaan, kinerja unit bisnis,
atau kombinasi keduanya. Jika ada beberapa sinergi operasional di antara bisnis
unit dan mereka pada dasarnya otonom, mengikat manajer unit bisnis
bonus untuk kinerja perusahaan mungkin kontraproduktif karena itu menghasilkan
bonus tergantung pada hal-hal di luar manajer unit bisnis individu
kontrol (Milgrom dan Roberts, 1992). Oleh karena itu, dalam perusahaan yang terdiversifikasi dengan
pada dasarnya bisnis yang tidak terkait, kinerja perusahaan adalah ukuran yang berisik itu
memberikan informasi yang relatif sedikit tentang unit bisnis individu
tindakan manajer (Keating, 1997; Bushman et al., 1995).

Secara kolektif, saya berharap bahwa:


H1c: diversifikasi secara positif terkait dengan lebih intensif, obyektif
ditentukan, dan insentif berbasis kinerja unit bisnis individu
sistem.

Namun, sejauh mana manajer perusahaan memilih untuk membatasi, atau


jika tidak mentolerir, kendurkan anggaran unit bisnis, serta jenisnya
kontrol anggaran dan sistem insentif yang diterapkan, mungkin tidak seragam
lintas korporasi, tetapi juga disesuaikan dengan kebutuhan strategis individu
unit bisnis. Ini dibahas selanjutnya.
Pengaruh strategi unit bisnis pada kontrol anggaran, insentif dan anggaran
kendur
Strategi unit bisnis (atau, strategi kompetitif) mengacu pada bagaimana unit bisnis
bersaing di pasarnya untuk mencapai keunggulan kompetitif relatif terhadap
pesaing (Porter, 1980). Literatur strategi mempertahankan bisnis itu
unit dalam perusahaan yang sama yang akan mengejar strategi bersaing yang berbeda akan
memerlukan pengaturan organisasi yang berbeda untuk strategi yang efektif
implementasi (Porter, 1980). Kontrol anggaran dan sistem insentif
bagian dari pengaturan organisasi tersebut dan dipandang sebagai permainan a
peran yang mendukung dalam proses implementasi strategi (Merchant, 1998).
Penelitian dalam akuntansi manajemen memang menunjukkan bahwa cara di mana a
unit bisnis bersaing di pasarnya ± yaitu, strategi kompetitifnya ± memengaruhi desain sistem kontrol
manajemen (Langfield-Smith,
1997). Selain itu, teori organisasi telah menyarankan bahwa kelonggaran mungkin diperlukan
untuk berhasil mengejar strategi yang memerlukan tingkat fleksibilitas yang tinggi untuk
merespons secara efektif terhadap perubahan lingkungan (Bourgeois, 1981). Karenanya,
strategi kompetitif diharapkan memiliki efek pada kontrol anggaran
dan sistem insentif diterapkan pada unit bisnis, serta pada
kehadiran, atau kebutuhan untuk, kendur dalam anggaran unit bisnis.
ditentukan, dan insentif berbasis kinerja unit bisnis individu
sistem.

Pemimpin biaya-diferensiasi Porter dan pengacara pembela Miles dan Snow


strategi-tipologi telah digunakan paling umum dalam manajemen
penelitian akuntansi [1]. Pemimpin biaya / pembela (CL / DEF) memiliki sempit
berbagai produk dan melakukan sedikit pengembangan produk atau pasar. Mereka fokus
terutama pada pencapaian posisi biaya rendah relatif terhadap pesaing dan karenanya
mengejar pengurangan biaya, mengeksploitasi skala ekonomi, menstandarisasi tugas
lingkungan, dan menghasilkan produk standar, tidak terdiferensiasi. Diferensiator /
prospectors (DIF / PRO), sebaliknya, aktif terlibat dalam pasar dan produk
pengembangan. Mereka berusaha keras untuk menciptakan sesuatu yang dirasakan oleh pelanggan
sebagai unik dengan mengejar fitur produk unggulan, inovasi produk, pelanggan
layanan, citra merek, dll. (Miles dan Snow, 1978; Porter, 1980).
Pengaruh strategi unit bisnis pada senjangan anggaran. Wajah DIF / PRO
relatif lebih tidak pasti daripada CL / DEF karena mereka memiliki produk yang luas
lini, terlibat dalam inovasi produk, berurusan dengan produk yang belum
mengkristal, dll. CL / DEFs, sebaliknya, pada dasarnya tetap tidak terdiferensiasi
penawaran produk yang relatif stabil dari waktu ke waktu (Fisher dan Govindarajan, 1993;
Govindarajan, 1986; 1988). Karenanya, faktor kesuksesan yang mendasari DIF / PRO
strategi cenderung bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur, yang tidak
hanya membuat ketergantungan pada kontrol anggaran berbasis akuntansi formal kurang
cocok (lihat di bawah), tetapi juga membutuhkan tingkat fleksibilitas yang lebih tinggi untuk merespons
efektif terhadap perubahan lingkungan. Salah satu cara untuk melakukan lindung nilai
Ketidakpastian adalah melalui sumber daya kendur, yang menyediakan bantal untuk mendukung
eksploitasi peluang pasar dan sumber dana untuk bereksperimen
inovasi produk (Bourgeois, 1981; Cyert dan March, 1963).
Selain `` kebutuhan` yang berbeda untuk sumber daya kendur, kedua strategi juga
biasanya beroperasi dalam pengaturan yang berbeda yang dapat mempengaruhi kemampuan
perusahaan
manajemen untuk mendeteksi kendur. Merchant (1985b) berpendapat bahwa kemampuan mengatur
target anggaran yang akurat dan untuk mengukur kinerja secara tepat, yang mungkin terjadi
untuk menjadi kasus untuk CL / DEF-bisnis, memberikan kesempatan untuk mencegah
pengenalan slack. Selain itu, Williamson (1964) mempertahankan kelonggaran itu
penciptaan berpotensi dibatasi sebagai pemotongan biaya, standardisasi, ekonomi
skala, dll. ditekankan, yang sekali lagi mungkin menjadi kasus untuk CL / DEFs. Untuk
Bisnis DIF / PRO, di sisi lain, manajemen perusahaan mungkin saja
tidak ingin mengurangi kelonggaran ke titik di mana ia menghambat inovasi atau mencegah
manajer dari mengeksplorasi peluang pasar baru. Singkatnya, untuk CL / DEFs
(DIF / PRO), ada lebih sedikit (lebih banyak) utilitas untuk slack dan lebih tinggi (lebih rendah)
kesempatan untuk mendeteksinya.

Karenanya saya berharao bahwa

H2a: pembeda / prospektor memiliki lebih banyak kelonggaran anggaran daripada pemimpin biaya /
pembela.

Pengaruh strategi unit bisnis pada kontrol anggaran dan sistem insentif.
Penelitian sebelumnya belum menghasilkan bukti konklusif tentang hubungan tersebut
antara sistem kontrol manajemen dan strategi kompetitif (Langfield-
Smith, 1997). Sebagai contoh, Simons (1987; 1988) menemukan bahwa prospectors
menekankan kontrol anggaran yang kaku pada tingkat yang lebih besar dari para pembela HAM, yang
bertentangan dengan pandangan umum bahwa inovasi dan diferensiasi adalah yang terbaik
dicapai dalam organisasi yang meminimalkan kontrol formal. Penelitian lain biasanya
mendukung pandangan ini, yang menempatkan keseimbangan bukti sebagai superior
kinerja yang mendukung kombinasi strategi DIF / PRO dengan kurang kaku
Kontrol (anggaran) (Govindarajan, 1988; Govindarajan dan Fisher, 1990).
Oleh karena itu, sejalan dengan mayoritas bukti empiris sebelumnya, saya berharap bahwa:
H2b: pembeda / prospektor kurang menekankan pada pemenuhan anggaran
dari pemimpin biaya / pembela.

Halaman 9