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TALLER 4 DISCURSO ARGUMENTATIVO (CORRECCION )

COMPETENCIAS COMUNICATIVAS

KAREN JOHANA BUSTAMANTE RODRIGUEZ

GRUPO

90003_60

PROFESOR: YENNI PAOLA BARAHONA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA “UNAD”

JUNIO 06 DEL 2019


INTRODUCCION

La Comprensión y producción del discurso argumentativo. Se basa en el


desarrollo de la introducción o tesis del texto que generalmente es la descripción
del tema que se está abordando que para el caso de nosotros es sobre el texto
del Gestión del conocimiento organizacional: un encuentro necesario entre
plataformas digitales, comunicación, educación y cultura. Además, también
se tiene en cuenta el desarrollo de o la exposición de los argumentos y
finalmente el cierre de la actividad que se abordó.
1. INTRODUCCION: (Para mi esta parte es la introducción ya que el autor nos
plantea una idea y el inicio de lo que va a hablar en todo el texto que en este caso es
el “conocimiento” además nos dice unos pequeños ejemplos como lo es la tecnología
para así entender el tema de una manera más eficiente y así nos explica cómo llegar
al éxito en solo unas pequeñas formas y nos incentiva a seguir leyendo el resto de la
lectura).

1.2 TESIS: (Para mi esta es la tesis ya que el autor nos da la idea principal del texto ,
es en donde un texto nos explica el tema nos da una breve descripción muy asertiva
y además nos muestra el pensamiento del autor hacia el tema ).

El conocimiento, como pilar para el desarrollo de las sociedades, revierte


cada vez mayor interés para los diversos actores de las mismas; al
respecto, las organizaciones del sector productivo incorporan a sus
contextos la necesidad imperante de transformar la información que
circula a diario por sus redes y canales en aprendizajes con sentido, que
enriquezca a sus recursos humanos, para una incidencia notoria en
términos de mejoras e innovaciones en sus procesos, que puedan
impactar de manera favorable, en su posicionamiento en los mercados y
en sus capacidades para adaptarse y crecer en entornos caracterizados
por la incertidumbre y el exceso de competencia.
A partir de las indagaciones realizadas por el proyecto de investigación:
“roles de la comunicación organizacional en la gestión del conocimiento
en empresas del Valle de Aburrá” se encontró que, pese a las empresas
hacen inversiones significativas en la adquisición y montaje de
plataformas digitales que sirvan de soporte al intercambio,
almacenamiento y conversión de la información en conocimiento, se
enfrentan a grandes dificultades en cuanto a la disposición de sus
empleados al uso y apropiación de esos recursos, que en muchas
ocasiones se asocian a carga laboral adicional y terminan subutilizados
sin lograr sus propósitos centrales. Esa visión limitada de la gestión del
conocimiento que se concentra principalmente en la adquisición de
tecnología para la circulación de la información coincide con el
planteamiento de Arboníes: La miopía hará que muchas empresas clausuren
rápidamente el proyecto de gestión del conocimiento con un programa de
software, centrando todo el esfuerzo en la gestión eficiente de la información,
persiguiendo el sueño de la automatización de operaciones, incluida la
conectividad y el intercambio de conocimientos (Arboníes, 2007, 7).En la
búsqueda de caminos complementarios para el logro de los propósitos en
materia de gestión del conocimiento muchas organizaciones recurren a la
realización de capacitaciones en el manejo de las plataformas dispuesta
para tal fin, con la expectativa de que la dificultad pueda radicar en el
desconocimiento de dichas tecnologías y sus funciones; incluso, en
algunas empresas se han ideado estímulos para el personal, que puede
recibir bonificaciones adicionales por participar activamente en estos
procesos; sin embargo, las respuestas por parte de los recursos humanos
siguen estando distantes de las proyectadas.
Los procesos de experimentación que viven las organizaciones al intentar
gestionar su conocimiento centrándose en los componentes tecnológicos
y digitales motivan la reflexión frente a la necesidad de reenfocar las
prioridades en dichos procesos, dando una mirada prioritaria a las
personas que hacen parte de los mismos, aunque las pistas de actuación
sean limitadas en ese sentido:
Es de uso común formular la idea de que en el conocimiento lo más importante
son las personas, aunque luego el éxito que se tiene en construir propuestas
desde esta afirmación es más bien escaso porque se manejan relaciones
información-persona desde una óptica de procesos...el conocimiento no se
podrá entonces gestionar en el sentido clásico de la palabra, sino que lo que se
podrá gestionar será el proceso en que se intercambia y crea conocimiento
(Arboníes, 2006, 68).Dado el contexto anterior, es indispensable la reflexión
y análisis frente a aspectos comportamentales, culturales y
comunicacionales que pueden incidir favorablemente en la motivación de
las personas involucradas en los procesos requeridos para la
exteriorización, intercambio y generación de nuevos conocimientos en las
organizaciones.

TIPO DE ARGUMENTO: GENERALIZACIONES INDISCUTIBLES.

2. DESARROLLO: ( Para mi esta parte del texto es el desarrollo ya que el autor nos
explica detalle a detalle la lectura nos pone ejemplos para la mejor comprensión ,y
tiene toda nuestra atención puesta en esta parte de la lectura ).
Propuestas para modelos de gestión del conocimiento centrados en lo humano.
En el diseño e implementación de modelos de gestión del conocimiento, es
indispensable la valoración de aspectos sociales y culturales de la propia
organización que propende por la generación de esquemas ajustados a sus
realidades y características particulares.

A partir de las indagaciones realizadas en el proceso investigativo, se reconoce


la enorme cantidad de modelos teóricos que la gestión del conocimiento posee
(Pérez-Montoro, 2008), entre los que se destaca una mirada centrada en el
proceso administrativo (Valhondo, 2010), tal como en el modelo Europeo CEN,
el Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) y el modelo de Demerest, así
como su versión modificada por McAdam y McCreedy, pero no hay un desarrollo
profundo y adecuado sobre la incidencia del factor humano y el desarrollo social
(Valhondo, 2010). Por eso, se recomienda un desarrollo estructurado para el
aspecto social de la gestión del conocimiento que incluya las actitudes del
colaborador frente al conocimiento, los procesos de comunicación que alimentan
las interacciones sociales en las que se forma el conocimiento y la cultura
organizacional.
Según Nonaka y Takeuchi: [...] el conocimiento es creado solo por los individuos. Una
compañía no puede crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos
creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conocimiento. Por tanto,
la creación de conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que
amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos (Nonaka &
Takeuchi, 1999, 65).Se ha de tener en cuenta que las personas que interactúan
en las organizaciones no necesariamente son conscientes del conocimiento que
poseen, ya que generalmente es conocimiento personal, de contexto específico,
subjetivo, experiencial y altamente práctico, llamado conocimiento tácito
(Nonaka & Takeuchi, 1999). Esto hace que sea difícil de comunicar y formalizar.
Por otro lado, está el conocimiento que las organizaciones promueven, que es
objetivo, sistemático, en lenguaje formal, racional y sistemático, que se conoce
como explícito. Estos tipos de conocimiento fluyen en los mensajes y en el
intercambio de información cotidianos de los equipos de trabajo. Dependiendo
de la interacción, estos conocimientos pueden pasar de un tipo a otro, es decir,
dejar de ser conocimiento tácito para ser conocimiento explícito, o viceversa.
Según Nonaka y Takeuchi (1999), esta interacción puede darse de cuatro
formas: socialización, exteriorización, interiorización y combinación.
Estas formas de conversión están traspasadas por un componente
comunicativo que permite la interacción social en la que se da la
transformación del conocimiento. En el proceso de socialización que se
compone de experiencias, pasa el conocimiento tácito de un individuo a otro,
en espacios de contextualización en los que se comunican, generalmente de
manera no verbal, códigos culturales sobre ser, sentir y actuar. La
exteriorización o externalización pasa conocimiento tácito a explícito a través
de enunciar ese conocimiento en conceptos, hipótesis, modelos, analogías o
metáforas, es decir, dándole sentido y lógica a ese conocimiento, y lo hace a
través de una comunicación fluida, bidireccional y simétrica en espacios de
diálogo y reflexión grupal. Por otro lado, la combinación sistematiza conceptos
usualmente organizados en un sistema de conocimiento y los mezcla con otros
sistemas de conocimiento hasta que se armonicen. Para ello, es necesaria la
formación de los individuos, el diálogo fluido sobre el conocimiento, así como
nuevas formas de capacitación y formación en un clima de confianza para
compartir lo que se sabe. Este proceso también puede darse a través de la
educación. Por último, la interiorización, que podría compararse con la
experiencia o el know how, es la apropiación del conocimiento explícito a
través de la acción o puesta en uso del conocimiento hasta volverlo
conocimiento tácito. Esto requiere un proceso interpretativo a través de lo
comunicativo que le da sentido al conocimiento explícito en el quehacer diario.
Estas formas de conversión del conocimiento están intrínsecamente
conectadas, a través del individuo, al grupo social y, más adelante, a la
organización y viceversa, es decir, la interacción social. La gestión del
conocimiento se da en la medida en que se pongan a rotar esas formas de
conversión del conocimiento como una espiral a través de esa interacción.
Actitudes de los empleados para la gestión del conocimiento Es necesario
moldear y reforzar las actitudes básicas del individuo-colaborador hacia el
conocimiento; actitudes como la apertura, la disposición a la participación, el
empowerment y el aprendizaje continuo hacen parte del perfil clave que debe
identificarse en la arquitectura del conocimiento (Awad & Ghaziri, 2004).Estas
actitudes soportan y apoyan la gestión del conocimiento. Por tanto, se necesita
una estrategia organizacional consistente y clara, capacidad comunicativa para
compartirla y habilidades para incentivar estas actitudes en el empleado
(Preciado, 2007). Sin embargo, esto solo es posible si se apoya en la cultura
organizacional y la comunicación, ya que depende de las facilidades que el
colaborador descubre en el ambiente para expresar esas actitudes. Al ser la
participación un compromiso, un contrato voluntario con los demás miembros
del grupo, se contrae también una responsabilidad en los resultados que lleva
consigo más carga laboral en términos operativos y emocionales (Quintanilla
Pardo, 2003). Pero también se asume un papel en la toma de decisiones que
regala cierta autonomía en el día a día que se puede apoyar en el
empowerment, porque “persigue que el personal tome las decisiones que
afectan sus propios trabajos, sin necesidad de consultarlas con los jefes, o de
esperar que ellos las tomen” (Preciado, 2007, 37). Eso exige a las
organizaciones, principalmente a los jefes y directivos, establecer escenarios
de participación y empoderamiento en donde se desarrollen esas habilidades.
Estas habilidades fortalecen la capacidad del empleado de elegir acciones en
las que haya aprendizaje continuo, así como la identificación de necesidades
de capacitación que garanticen los procesos de conversión del conocimiento
en sí mismo y su equipo de trabajo. Pero, a la vez, esos procesos de
conversión de conocimiento garantizan una participación continua, un
adecuado empoderamiento y capacidad de asombro ante el conocimiento
porque apoyan decisiones más asertivas según la estrategia organizacional, el
contexto y las necesidades percibidas del área o proceso. El aprendizaje
continuo debe enfocarse, sin excluir los otros procesos, en la organización y el
entorno organizacional, desde dos tipos de conversión que sirven para la
contextualización: la socialización y la externalización. Parte de ese
conocimiento radica en comprender las potencialidades y limitaciones de las
estructuras de la organización. Para ello, son fundamentales los procesos de
inducción tanto generales como del área. Por último, ese aprendizaje continuo
radica en adaptar los conocimientos técnicos y profesionales que el empleado
tiene a los contextos organizacionales, de tal manera que aporten
significativamente para la generación de conocimiento y una toma de
decisiones de acuerdo con ello. La apertura al conocimiento, tanto para su
creación como para su gestión, está anclada en el sentido de pertenencia y
compromiso con los ideales de la organización en la dinámica cotidiana de los
equipos de trabajo. Eso exige que se dé el proceso espiral con la estrategia
organizacional, de tal manera que el empleado la socialice, externalice,
combine e interiorice. Con ello asegura un “marco de referencia acerca de lo
que es, hace y persigue la organización, que permite actuar con autonomía”
(Preciado, 2007, 38), a la vez que le ayudará a determinar qué es conocimiento
valioso para los equipos de trabajo y la organización, así como para sí mismo
en el contexto organizacional. Una cultura organizacional flexible y abierta al
conocimiento Según López, Marulanda e Isaza: La cultura organizacional es
fundamental para la gestión del conocimiento en cualquier tipo de organización, que
se entiende generalmente como el conjunto de valores, principios, ideas, costumbres,
hábitos y tradiciones que son compartidos por todas las personas que hacen parte de
una organización (López, Marulanda & Isaza, 2011, 130).Todo esto configura el
contexto donde la persona gestionará el conocimiento. Esta cultura basa su
existencia en la historia vivida desde su nacimiento y en las personas que han
liderado y trabajado en ella, así como los paradigmas y criterios para la
construcción de los procesos organizacionales que han formado la estructura.
Su rol radica, según Schein (1988), en buscar la adaptación con el entorno y la
integración en el interior de la organización. Capriotti (2009) la define como lo
real, lo que la organización es, lo que condiciona y caracteriza lo que la
organización quiere ser. Según el autor, cimentado en Schein, las creencias,
los valores y las pautas de conducta son los que dan orden a la cultura porque
está compuesta por ellos. No obstante, la conformación de una cultura
organizacional se basa en las interacciones de los diferentes grupos sociales
en la organización, interacciones en las que se transmiten códigos culturales
hasta conformar una “simbiosis entre las pautas marcadas por la organización,
las propias creencias y los valores del grupo” (Capriotti, 2009, 24). Por ello se
establece lo que Capriotti llama una estructura supra personal, es decir, una
estructura conformada por los códigos culturales, producto de la simbiosis, que
no pueden ser modificados fácilmente por las personas cuando actúan de
manera aislada, y que condicionan positiva o negativamente las acciones de
los colaboradores porque actúan como filtros. Por lo tanto, la óptima gestión
del conocimiento depende de la configuración de la cultura organizacional,
porque esta puede posibilitar, inhibir o anular los procesos a partir de los
valores que permean a las personas. Según Pérez-Montoro (2008, 141), hay
tres factores que podrían ser inhibidores de la gestión del conocimiento: “la
historia (o memoria) organizacional, la existencia de procedimientos
estandarizados y los paradigmas organizacionales”. Lo podrían ser
dependiendo de la coherencia que haya entre las creencias y los valores
(donde están anclados los paradigmas organizacionales) con aquellos
paradigmas básicos para la gestión del conocimiento. Por ello, para que se dé
la gestión del conocimiento, es necesaria una cultura organizacional flexible,
dispuesta al cambio o al menos abierta a nuevas realidades, en la que los
paradigmas organizacionales sean un filtro que canalice las iniciativas hacia los
contextos propios de cada realidad organizacional, pero que incentive esos
cambios que posibilitan el desarrollo estratégico de la organización.Eso implica
alinear la cultura con el propósito de la preparación para nuevas realidades en
las que se compense los procedimientos estructurados con paradigmas de
flexibilidad. También implica modificar estándares arraigados en los
colaboradores por la costumbre, los hábitos y las tradiciones mediante nuevos
paradigmas que se consolidan en principios, valores e ideas. Para esto, la
comunicación es un elemento catalizador importante
Procesos de comunicación interna como alimentadores de la interacción social
abierta al conocimiento. Si bien la comunicación ha ido ganando relevancia al
ser un proceso transversal en las organizaciones, muchas veces ha sido
comprendida meramente como un mediador funcionalista, es decir, como
garante de la realimentación de los flujos de información dentro de los
procesos. Sin embargo, como dice Fonseca (2000, 50), “el papel de la
comunicación pasa a ser fundamental para comprender el comportamiento y la
cultura organizacional, con vistas a aumentar la fuerza competitiva de la
empresa en un escenario de constantes cambios”. Este papel surge
justamente de la capacidad de influir directamente la cultura en las
interacciones sociales, las conductas y las formas de asumir los principios
organizacionales. La comunicación pasa a generar climas de confianza en
procesos de comunicación que logren la comprensión mutua de personas,
procesos o entornos, sensibilización sobre nuevas formas de ver el mundo y el
diálogo necesario para aprovechar las diferencias en torno a las metas
organizacionales. Según Chillida (2007), estos climas de confianza en donde
hay sinergia de esfuerzos y voluntades dan cierta libertad para actuar, evitando
la saturación de consultas con las instancias y permitiendo que los diálogos
sean más productivos. Esto lleva a la conformación de una autonomía basada
en la confianza que los directivos tienen en sus colaboradores y que ellos
tienen en sí mismos, tanto para el empoderamiento como para la participación
y el aprendizaje continuo. El conocimiento, entendido como un activo y como
un proceso (Pérez-Montoro, 2008), puede ser gestionado dependiendo de las
dinámicas relacionales de la organización porque: La comunicación al interior de
las empresas puede acelerar, detener o anular los procesos de innovación y de
generación de conocimiento, ya que de la estructura de la comunicación
organizacional dependen el: 1. Entendimiento de las políticas y objetivos de la
empresa. 2. Establecimiento de rutinas eficientes de trabajo. 3. Sistema de
documentación de la empresa. 4. Flujo dinámico de información entre los niveles de la
empresa 5. Mejoramiento de la curva de aprendizaje (Fontalvo, Quejada, & Puello,
2011, 157).Sin embargo, la comunicación busca establecer relaciones que van
más allá de los flujos de información y que buscan responder al modelo de
comunicación simétrico bidireccional de Grunig y Hunt (2003). Esto conduce a
una toma de decisiones que “corresponde más a una búsqueda de acuerdos,
que a la distribución de poderes” (Preciado, 2007, 39). Según este modelo, la
comunicación directiva, es decir, entre líderes o directivos con colaboradores,
juega un papel fundamental en el desarrollo de actitudes básicas,
especialmente en la participación y el empoderamiento (Preciado, 2007), que
redundan en la comunicación interpersonal en la que se promueve la libertad
para hablar y compartir experiencias, dar opiniones e incluso ser propositivos.
Con ello, la comunicación se constituye en un facilitador del proceso educativo
tanto en la formación y capacitación de los colaboradores como en las
actitudes necesarias para que, desde el aprendizaje continuo, se influya en la
cultura organizacional para la conformación de un ambiente propicio para la
gestión del conocimiento.

TIPO DE ARGUMENTO: GENERALIZACIONES INDISCUTIBLES.


3. CONCLUSION: (Para mi esta parte de la lectura es la conclusión por que el autor
después de darnos una pequeña definición de lo que iba a hablar en la lectura en la
introducción , nos amplía la idea y sucesos en el desarrollo , en esta parte nos dice
la finalidad de la lectura nos da un final de la historia concluyéndonos la finalidad
de la construcción de modelos propios para la gestión del conocimiento
).
En la construcción de modelos propios para la gestión del conocimiento, las
organizaciones deben dar relevancia al componente social, considerando los
valores y actitudes de sus colaboradores, así como los procesos
comunicacionales que fundamentan la cultura organizacional. La comunicación
interna permite las interacciones sociales necesarias para la transformación del
conocimiento; dicha comunicación debe ser bidireccional y propiciar actitudes
como apertura, confianza, disposición al conocimiento y empowerment. Es
necesario que en el diseño de la estrategia comunicacional y en el
relacionamiento de los directivos con sus empleados, se genere y fomente la
apropiación de espacios de participación y empoderamiento, que sirvan para
fortalecer los valores necesarios para la gestión del conocimiento. Para activar
la motivación y el compromiso por parte de las personas –centro de la gestión
del conocimiento– es necesario que se generen procesos de aprendizaje con
sentido, en los cuales se vinculen los diferentes componentes de la cultura
organizacional y de los valores que prevalecen en la misma.
TIPO DE ARGUMENTO: GENERALIZACIONES INDISCUTIBLES.

4. Seleccionar un fragmento del texto analizado y grabarlo en


forma de lectura en voz alta, usando el programa en línea
vocaroo: http://vocaroo.

https://vocaroo.com/i/s1nRFoxMyPiu

5. Párrafo en donde resuma y sintetice, con una extensión mínima de seis


(6) renglones, la experiencia y los aportes que le deja el ejercicio
realizado.
En este ejercicio podemos aprender a leer y entender mejor los textos que
leemos a diario como el periódico, una, revista, un cuento, una historia etc..
podemos entender cuál es la introducción el desarrollo y la conclusión y no solo
eso, sino que también podemos ponerlo en practica en cada trabajo o texto que
escribamos tanto para la universidad como en la vida cotidiana y ayudamos a
que cada persona que quiera leer nuestro texto lo pueda entender de una manera
más sencilla.
CONCLUSIÓN

Con el desarrollo de la actividad se adquirió conocimiento sobre el tema de un


encuentro necesario entre plataformas digitales, comunicación, educación y
cultura. Asi mismo conociendo las diferentes partes del tema como la
introduccion, el desarrollo y la conclusion.
BIBLIOGRAFIA

• Muñoz Zapata, D. E., & Valencia Rey, J. E. (2015). Gestión del


conocimiento organizacional: un encuentro necesario entre
plataformas digitales, comunicación, educación y cultura. Revista
Lasallista de Investigación, 12(2), 105–111. Recuperado de

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de la empresa.
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Universidad Autónoma del Caribe. Encuentros., 09(2), 147-160.
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