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DOCUMENTO DE TRABAJO
MED
Ministerio de Educación
Secretaría de Planificación Estratégica
Setiembre de 2006
Lima, Perú
setiembre de 2006 1
¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de
aquí? – preguntó Alicia.
Eso depende mucho de adónde quieres ir – respondió el Gato.
Poco me preocupa a dónde ir ... – dijo Alicia.
Entonces, poco importa el camino que tomes – replicó el Gato.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
PRESENTACIÓN 5
I. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 6
1.1. Planificación Estratégica
1.2. Planificación Estratégica como proceso y como instrumento
1.3. Planificación Estratégica en el Sector Público y en Educación
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 48
== == == == ==
PRESENTACIÓN
El propósito de este módulo es contar con material que facilite el trabajo grupal en la
planificación estratégica, así como promover el análisis, reflexión y discusión en los
equipos de trabajo tanto al interior del Ministerio de Educación como en las diferentes
instancias del Sector Educación.
El Módulo está dirigido a orientar a todo el personal de las Unidades y Oficinas del
Ministerio de Educación, Sede Central, así como a quienes se desempeñan en las Unidades
de Gestión Educativa Local – UGELs, Direcciones Regionales de Educación – DRE y
Organizaciones Públicas Descentralizadas - OPDs del Sector Educación, en especial a los
responsables de la Institución, a los jefes de las Oficinas de Planeamiento o del que haga
sus veces y a todos los miembros de las Unidades de planificación, para fortalecer sus
capacidades en la implementación y construcción de los planes estratégicos, así como en la
calidad de los mismos.
Los objetivos del presente módulo son:
a) Explicitar las fases del proceso de planificación estratégica.
b) Promover una metodología para la Planificación Estratégica en Educación, que
conlleve a construir un lenguaje metodológico común.
c) Fortalecer modelos de gestión asociados a la planificación, es decir una gestión
basada en resultados, con procesos participativos y transparentes.
En la segunda parte, se realiza una breve presentación de los diferentes planes y proyectos
que se desarrollan en Educación.
La tercera parte desarrolla las cinco fases del proceso de Planificación Estratégica, desde un
enfoque conceptual y práctico, presentando definiciones y ejemplos relacionados al Sector
Educación.
La Planificación Estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere
respetar determinadas fases, así como una metodología propia; sin embargo ello no implica
que existan recetas o métodos infalibles. La planificación como proceso comprende
diversas fases: definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos y metas,
desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar
decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente
evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar.
Políticas de Estado
Acuer do Nacional
Plan de Desarrollo
Sectorial Concertado
Plan de Desarrollo
Nivel Territor ial
Plan Estratégico
Concertado PlanInstitucional
Estratégico
Rol Inst itucional
Presupuesto
Institucional
Gestión Anual
1.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO Y COMO
INSTRUMENTO
FASE FASE
CUANTITATIV OPERATIVA
A
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de
planificación estratégica:
• Enfocar la Planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de
una organización.
• Diseñar un proceso de planificación que sea realista, en base a los recursos y
capacidades técnicas
¿Dónde estamos?
¿A dónde queremos llegar? y
¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?
La Planificación Estratégica como instrumento, constituye un marco conceptual o
referente, que orienta a la gestión institucional de la organización con el objeto de llegar a
realizar la Visión y Misión, la cual se plasma en un Plan Estratégico. Así, se convierte en
una especie de“carta de navegación”, una vez desarrollado todo el proceso de reflexión,
análisis y discusión, que es donde se hace explícita la Misión, Visión, los objetivos,
estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se traduce finalmente en los
Planes y Proyectos.
De otro lado, los riesgos de no contar con los Planes Estratégicos son:
Sacrificar oportunidades futuras para combatir la pobreza
Ejecución de actividades sin propósito general
Fijar presupuestos hasta el máximo posible, pero sin responder a la capacidad
operativa
Pérdida de oportunidad para generar sinergias
Altos costos sociales al dejar pasar oportunidades
Falta de orientación a gobiernos regionales y locales
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificación Estratégica se llega a la
formulación de Planes, sin embargo ésta no es su finalidad última, sino más bien la
construcción conjunta del pensamiento estratégico al interior de la organización y el
compromiso de cambio de la misma; de manera que la Planificación Estratégica comprende
un proceso continuo y no sólo un evento para definir un Plan.
PLANES PESEM
PDRC
PDLC
PEI *
POI
PROYECTOS PEN
PER
PEL
PEI *
* Nótese que la denominación PEI corresponde a dos instrumentos diferentes: uno es el Plan Estratégico Institucional
formulado por cada Pliego y otro es el Proyecto Educativo Institucional que elabora cada Institución Educativa.
3En el Capítulo II de este Módulo se desarrolla una breve presentación de los principales Planes
y Proyectos en Educación.
II. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIÓN
A continuación, se presenta una breve descripción acerca de los Planes y Proyectos del
Sector Educación:
4
2.1.PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL – PESEM
• ¿Qué es el PESEM?
El PESEM permite vincular los objetivos de corto y mediano plazo del Sector con los
escenarios de programación presupuestal; asimismo facilita una visión integral y
coordinada de la política de educación, cultura, deporte y recreación, determinando el
impacto que podrían tener eventuales restricciones o modificaciones presupuestarias sobre
el cumplimiento de las metas definidas en los planes de desarrollo educativo. En este
sentido, se sustenta básicamente en la capacidad de anticipación y adaptación de las
instituciones que integran el Sector Educación, frente a los desafíos y oportunidades que
generan el entorno externo y su realidad interna coadyuvando así, al mejor cumplimiento de
sus funciones.
setiembre de 2006 12
• ¿Cuál es la estructura del PESEM?
5
El PESEM debe tener, como contenido mínimo, la siguiente estructura :
Rol Estratégico.
Diagnóstico general, situación y perspectivas relacionadas con las funciones
sectoriales.
Prioridades y orientaciones estratégicas.
Principales Programas con perspectiva multianual, debiendo contener cada
Programa:
a) Breve Diagnóstico
b) Prioridades y Orientaciones estratégicas
c) Indicadores
d) Metas quinquenales planteadas año a año
e) Actividades o Proyectos
f) Recursos presupuestarios estimados que se necesitarán
g) Responsables
• ¿Qué es el PEI?
• ¿Qué es el PDC?
En este sentido, el Plan de Desarrollo Concertado constituye una propuesta que orienta el
proceso de desarrollo local en el marco de las políticas regionales y locales. El PDC es
importante porque otorga una lógica de conjunto al accionar de los diversos actores
respecto al desarrollo de su territorio enfocando compromisos, recursos y voluntades
proyectados en el largo plazo.
7De acuerdo a la Guía para una Planificación Concertada Nº 5 del Consejo Nacional de
Descentralización.
Estrategias
Acciones
Valorización y estrategias de financiamiento
Instancias de coordinación y concertación
Sistema de monitoreo y evaluación
En resumen, el PDC es la expresión del acuerdo que establecen los actores locales del
desarrollo, liderados por las autoridades de gobierno, sobre los niveles de bienestar que se
aspira a alcanzar, la manera de lograr un desarrollo sostenido y las responsabilidades que
cada actor local asume.
MÓDULO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DOCUMENTO DE TRABAJO
MED
“El Proyecto Educativo Nacional es el conjunto de políticas que dan el marco estratégico a las
decisiones que conducen al desarrollo de la educación. Se construye y desarrolla en el actuar
conjunto del Estado y de la sociedad, a través del diálogo nacional, del consenso y de la
concertación política, a efectos de garantizar su vigencia. Su formulación responde a la diversidad
del país.”
(ARTÍCULO 7º - LEY Nº 28044. LEY GENERAL DE EDUCACIÓN).
El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo nacional, así como una Política de
Estado, donde se expresa la visión, las prioridades y aspiraciones de la sociedad peruana
respecto al sentido y la función que debe tener la educación a largo plazo; ello se expresa
en una matriz de políticas educativas, con plazos, logros y resultados verificables.
La Ley General de Educación señala como una de las funciones del Ministerio de
Educación, la formulación, aprobación, ejecución y evaluación del PEN, de manera
concertada (artículo 80º); de otro lado, la misma Ley identifica como finalidad del Consejo
Nacional de Educación - CNE: participar en la formulación, concertación, seguimiento y
evaluación del PEN (artículo 81º).
Es decir que existe un marco legal que garantiza que este proyecto educativo sea resultado
de un proceso de diálogo, participación y concertación de la comunidad educativa y la
sociedad en su conjunto.
El PER constituye una herramienta de gestión de la política educativa regional que permite
formular nuevos acuerdos y contenidos educativos pertinentes a la realidad de cada región,
que dé legitimidad cultural a los aprendizajes propios de una región, afirmando el
protagonismo de los estudiantes en los procesos de enseñanza aprendizaje.
Respecto a la gestión del PER, ésta se encuentra normada en el Reglamento de Gestión del
Sistema Educativo (D.S. Nº 009-2005-ED), así como la elaboración del Diagnóstico
educativo regional. Entre los principales aspectos a señalar en el Diagnóstico, tenemos:
9 Situación de cobertura de los servicios educativos
9 El acceso y permanencia de los estudiantes en el sistema
9 Los factores que inciden en la calidad educativa de la región
9 Las situaciones y aspectos críticos del funcionamiento del sistema educativo
9 El cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar
9 El aprendizaje de los alumnos
9 Las situaciones de inequidad que, por cualquier causa, se produce en la región
9 Los problemas de infraestructura
El PEL representa un nivel más acotado para identificar las necesidades educativas y
determinar las prioridades, que se construye con la participación de los distintos actores de
la comunidad. Así, se trata de escuchar las voces de los actores locales para definir hacia
dónde se debe orientar la educación, qué perfil de ciudadano se requiere y cómo se articula
con las necesidades del mercado local, para viabilizar las acciones de manera que el
proyecto sea factible y sostenible.
REFLEXIONEMOS
De acuerdo al artículo 68º de la LGE, una de las funciones básicas de las instituciones
educativas es:
En este marco, el PEI tiene sentido como un instrumento de planificación y además como
una herramienta de construcción de identidad de la Institución Educativa, en torno al
conocimiento de su contexto y su propia realidad, a partir del autodiagnóstico. El PEI
responde a las principales interrogantes: ¿quiénes somos?, ¿cuáles son los principales nudos
de gestión pedagógica y/o administrativa?, ¿qué queremos o qué nos proponemos? y ¿cómo
lo vamos a lograr?.
8
De acuerdo al Artículo 32º del Reglamento de la Gestión del Sistema Educativo , el
contenido mínimo del PEI debe ser:
Identidad de la Institución Educativa (Visión, Misión y Valores)
Diagnóstico y conocimiento de los estudiantes a los que atiende
Propuesta Pedagógica
Propuesta de Gestión
Incluye criterios y procedimientos para la práctica de la ética pública y de la
prevención y control de la corrupción en la Institución o Programa Educativo.
8 D.S. Nº 009-2005-ED
III. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
3.1.FASE FILOSÓFICA
D e fin ició n
bilidades propias
d el n eg o c
io
cliente?
¿Cómo se satisface alHa
Las organizaciones que tendrán éxito en la próxima década son las que tienen un claro
sentido de su propósito; por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida por
Como ejemplo, se presenta la Misión del Sector Educación propuesta en el Plan Estratégico
Sectorial Multianual – PESEM del Sector Educación 2007 – 2011:
“Somos el sector del Estado que busca asegurar que todas las personas dispongan
de las mejores oportunidades y los medios para lograr aprendizajes y
conocimientos, potenciando el aporte formativo en los contextos socioculturales e
interculturales para así contribuir a mejorar el desarrollo humano de los
peruanos”
Finalmente, es importante señalar que una adecuada formulación de la Misión debe ser
definida en función o desde el punto de vista de las personas a las que está dirigida o sirve
la organización.
3.1.2. ¿QUÉ ES LA VISIÓN?
La Visión se define como la imagen objetivo de futuro o el sueño, a ser lograda por una
organización; es decir, constituye una gran ambición, un enunciado de la configuración
futura de la propia organización como una expresión de su desarrollo a largo plazo. Es
decir, la visión es el ideal de la organización para el futuro; indica lo que a la organización
le gustaría ser y cómo quiere ser percibida.
Un ejemplo ilustrativo de Visión, es aquella de Bill Gates, en los años 80: “Ver un
ordenador personal en cada escritorio”, caracterizada por ser clara, breve y ambiciosa.
Se entiende la Visión como la escena o imagen futura que una organización desarrolla
sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es además la filosofía que orienta y
define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo;
es una declaración permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la
organización. Por lo general la Visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el
seno de la población objetivo de la institución (y en ocasiones del país en su conjunto),
como la imagen objetivo de la propia institución.
En ese sentido, la Visión define la orientación que debe tener una organización para llegar a
ese sueño que no es posible de realizar actualmente, sea por falta de recursos y/o
capacidades existentes, pero que señala hacia donde deben dirigirse los esfuerzos para
generar los recursos necesarios y desarrollar las capacidades suficientes.
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organización, incorporar valores e intereses comunes, comunicar entusiasmo y
debe ser difundida interna y externamente. El líder de la organización tiene la
responsabilidad de comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la
visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto
plazo que estén orientados hacia la visión y que sean coherentes con la misión, y animar a
todo el personal a conjugar su visión personal con la de la organización.
En el caso del Sector Educación, se debe considerar los principios señalados en la Ley
General de Educación, que tiene a la persona como centro y agente fundamental del
proceso educativo. Estos principios son (Artículo 8º. Ley Nº 28044) :
a) La ética, que inspira una educación promotora de los valores de paz, solidaridad,
justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno
respeto a las normas de convivencia; que fortalece la conciencia moral individual
y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la
responsabilidad ciudadana.
b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y
trato en un sistema educativo de calidad.
c) La inclusión, que incorpora a las personas con discapacidad, grupos sociales
excluidos, marginados y vulnerables, especialmente en el ámbito rural, sin
distinción de etnia, religión, sexo u otra causa de discriminación, contribuyendo así
a la eliminación de la pobreza, la exclusión y las desigualdades.
d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educación integral,
pertinente, abierta, flexible y permanente.
e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos humanos, la
libertad de conciencia, pensamiento y opinión, el ejercicio pleno de la ciudadanía y
el reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua
en las relaciones entre las personas y entre mayorías y minorías así como al
fortalecimiento del Estado de Derecho.
f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural, étnica y
lingüística del país, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las diferencias,
así como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, para la
convivencia armónica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo.
g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y conservación del entorno
natural como garantía para el desenvolvimiento de la vida.
h) La creatividad y la innovación, que promueven la producción de nuevos
conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la cultura.
3.2.FASE ANALÍTICA
El análisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o
servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratégicas y limitaciones.
Es el proceso de estudiar las áreas del entorno, ya sean próximas o lejanas, que pueden
tener influencia en la organización. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se
desenvuelve la Institución, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas
presentes o futuras.
El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de
la sociedad; y el entorno específico, referido a las circunstancias particulares del sector,
ámbito o segmento relevante para la organización. Se refiere al entorno de la organización
o institución, considerando diferentes ámbitos: social, económico, político, tecnológico y
ecológico, entre otros.
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podrían
quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los políticos, económicos,
culturales, sociales, tecnológicos, etc y como ellos influyen y afectan directamente en el
entorno interno.
En resumen, el análisis externo estudia los factores que están fuera del control de la
organización, tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro, a fin de
descubrir qué factores pueden contribuir a que la organización mejore y qué factores
pueden tener un efecto negativo en la organización, ya sea de manera directa o indirecta.
3.3.FASE PROGRAMÁTICA
3.3.1. OBJETIVOS:
Los objetivos se expresan en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medición
a través de indicadores objetivamente verificables; además deben ser claros, realistas
desafiantes, mensurables y congruentes entre sí.
Un Objetivo General es un enunciado que orienta de manera global el diseño del plan, éste
debe formularse en términos de cambios esperados en la situación general de la población;
mientras que un Objetivo Específico, es un enunciado que desagrega un objetivo general.
Por ejemplo, el Objetivo General del Programa de Educación Primaria, del Plan Estratégico
Institucional del Ministerio de Educación es:
3.4.1. ESTRATEGIAS:
Por definición, las estrategias explicitan el cómo, es decir la manera o el camino trazado
para el logro de los objetivos. En consideración hacia éstos, es que se elaboran o diseñan las
estrategias más adecuadas para alcanzarlos, dado que una determinada estrategia puede ser
común para diversos objetivos. Es interesante señalar que la Planificación Estratégica
requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias.
Las estrategias establecen cursos de acción determinados, caminos definidos para obtener
los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratégicos; por tanto, las
estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organización pretende
lograr sus objetivos.
Una estrategia se define como una lógica de intervención que determina el cómo alcanzar
los objetivos, que señala cómo alcanzar los resultados deseados, identifica las variables más
relevantes y evalúa las diferentes alternativas de acción que nos permitan la consecución de
los objetivos planteados.
La formulación de la
estrategia es retadora cuando
SECTOR
el objetivo es ser agente de la
EDUCACIÓN
transformación de un
indicador
Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las que se señalan a
continuación:
• Establecimiento de un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador
• Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas clave del servicio
• Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará
Por ejemplo, en el Plan Estratégico Sectorial Multianual PESEM 2007 – 2011 del Sector
Educación, se plantean dos estrategias principales respecto al siguiente objetivo específico:
Objetivo Específico: Promover la participación de los diversos actores en la gestión
institucional y pedagógica en el sistema
En términos más sencillos, podemos hacer una comparación y pensar que una estrategia es
como una “ruta de un mapa”, que sólo funciona bien si se cumple con tres condiciones:
todos sabemos dónde estamos hoy; todos sabemos dónde queremos estar mañana, y
especialmente, que todos utilicemos el mismo mapa.
3.4.2. ACTIVIDADES:
Las actividades responden a la pregunta: ¿Qué debemos hacer para lograr los resultados?.
En el Sector Público, las actividades además constituyen una categoría presupuestaria
básica en la que se centra la gestión y representan una unidad fundamental de asignación de
recursos para el logro de los objetivos específicos.
11PEI – MED 2004 - 2006. Plan Estratégico Institucional Reformulado del Ministerio de
Educación, aprobado por
Resolución Ministerial Nº 0013 – 2006 –ED.
3.4.3. PROYECTOS:
Los Proyectos de Inversión Pública (PIP) son los que utilizan total o parcialmente recursos
públicos, en la ejecución de un grupo de tareas, que comprometen recursos humanos,
materiales o tecnológicos, durante un período de tiempo determinado y en una zona en
particular, que puede ser un barrio, un distrito, municipio, departamento o región.
Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educación radica en que existe escasez
de proyectos con propuesta pedagógica; es decir, se plantean muchos proyectos en
Educación pero básicamente referidos a la infraestructura educativa, ya sea en construcción
o ampliación de instituciones educativas, complejos deportivos, entre otros; sin embargo es
importante hacer notar que los proyectos educativos deberían priorizar propuestas de
gestión pedagógica innovadoras, basadas en la experiencia educativa local o regional y
recogiendo los aportes y mejoras que se han desarrollado en el mismo ámbito.
Por ejemplo, el Proyecto de Educación en Áreas Rurales (PEAR) busca garantizar que los
estudiantes de dicho ámbito tengan oportunidades para el desarrollo integral y logren
resultados satisfactorios en su aprendizaje. Este Proyecto tiene como objetivos generales:
Incrementar el acceso de estudiantes de Educación Secundaria en el ámbito rural.
Mejorar la Calidad Educativa en el marco del Desarrollo Rural promoviendo una
transformación curricular, con énfasis en la interculturalidad, inclusión y
ciudadanía que permita promocionar la igualdad de derechos de adolescentes y se
adapte a los procesos de diversificación.
En términos sencillos, un indicador constituye una señal para saber si se van logrando los
resultados que se ha propuesto, es como un índice que refleja una situación determinada;
también se puede definir como una variable que sirve para medir los cambios realizados en
la situación.
Racionalidad
Fuente de Información
Método de cálculo
Ventajas
Limitaciones
Las metas son resultados concretos que la institución se propone lograr y que le permiten
alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades, al término de las mismas y
deben ser específicas, coherentes, medibles y cuantificables.
Las metas son básicas para la ejecución acertada de estrategias debido a que forman la base
para la asignación de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organización.
Las metas deben estar adecuadamente formuladas, de manera que sean coherentes con los
objetivos señalados y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias. Las metas
deben ser claras y conocidas dentro de la organización; además deben contar con
información sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.
14
A continuación, se presenta un ejemplo de Meta :
Garantizar la
continuidad
educativa, la calidad y la conclusión de los estudios de los estudiantes del nivel primario
públicas de áreas rurales y en situación de pobreza.
3.5.3. RECURSOS
Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el logro de los objetivos.
La asignación de recursos forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso
debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son
éstas las que imponen la forma en que se asignarán los recursos.
14El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educación para Todos 2005-2015,
Perú. Hacia una Educación de calidad con equidad. Aprobado por R.M. Nº 0592-2005-ED.
Setiembre, 2005. Lima, Perú.
setiembre de 2006 35
Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos que son
utilizados para lograr las metas deseadas, que son:
Recursos financieros,
Recursos físicos,
Recursos humanos y
Recursos tecnológicos.
Por lo general, la demanda de recursos suele ser más grande que la totalidad de los recursos
disponibles; por lo tanto, es necesario utilizar un enfoque sistemático para la asignación de
recursos; este enfoque incluye ciertas etapas tales como:
Efectuar un inventario de todos los recursos que están a disposición de la
Organización.
Desarrollar un inventario de recursos de cada Unidad u Oficina.
Realizar solicitudes de recursos.
Asignar en forma apropiada los recursos para cada Oficina.
Preparar los presupuestos operativos anuales de la institución.
IV. CAJA DE HERRAMIENTAS
A continuación se presenta un conjunto de herramientas que pueden ser útiles para diversas
fases del proceso de Planificación Estratégica. En cada caso, se presenta una breve
definición, así como el procedimiento o metodología a seguir y algunas recomendaciones
para su aplicación.
El propósito de esta sección es desplegar un conjunto de posibilidades para que los usuarios
puedan seleccionar algunas opciones en el proceso de formulación de los Planes o
Proyectos. Esta sección, no tiene la intención de presentar un recetario único de técnicas
que deben ser aplicadas de manera rígida o siguiendo un orden estricto.
El árbol de Problemas es una herramienta que ayuda a facilitar la comprensión del equipo
acerca de su realidad, el problema principal, sus causas y efectos, sus relaciones y los
medios de que se dispone para cambiar la realidad.
EFECTO
EFECTO EFECTO
EFECTO EFECTO
EFECTO
INDIRECTO 11
INDIRECTO INDIRECTO 22
INDIRECTO INDIRECTO 33
INDIRECTO
EFECTO DIRECTO
EFECTO DIRECTO 11 EFECTO DIRECTO
EFECTO DIRECTO 22
PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL
CAUSADIRECTA
CAUSA DIRECTA11 CAUSA DIRECTA
CAUSA DIRECTA 22
CAUSA
CAUSA CAUSA
CAUSA CAUSA
INDIRECTA 11
INDIRECTA INDIRECTA 22
INDIRECTA CAUSA 3
INDIRECTA
INDIRECTA 3
4.2.ANÁLISIS FODA
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organización y en diferentes unidades de análisis. Se sugiere utilizar esta herramienta
especialmente en el momento de formular el análisis de la realidad y en el diagnóstico
institucional.
Esta herramienta de análisis distingue las Fortalezas y Debilidades internas de la
organización junto con sus Oportunidades y Amenazas externas. Las variables internas son
propias e inherentes a la misma institución y por lo tanto son controlables, mientras que las
variables externas son situaciones que debe enfrentar la institución pero que no las puede
modificar.
POSITIVO
Determinar los aspecto
naturales y recursos d
- Investigación
- Formación acad
- Extensión y pro
- Gestión
- Centros de prod
- Talento humano
NEGATIVO
Determinar deficiencia
siguientes áreas:
- Investigación
- Formación acad
- Extensión y pro
- Gestión
- Centros de prod
Resume la información obtenida a través del análisis externo y clasifica los principales
factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una Oportunidad es una
característica del entorno que le es favorable a la organización, es decir que representa una
situación, hecho, opinión, o tendencia que puede ser aprovechada por la organización.
Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como por ejemplo
“crear un sistema de información empleando la nueva tecnología X”. En este caso la
Oportunidad es la “aparición de la tecnología X”. Si la organización decide aprovecharla o
no, se determinará cuando se realice la generación de opciones estratégicas. De forma
similar una Amenaza es también una situación, hecho, opinión, o tendencia que puede
afectar negativamente a la organización.
O portunidades
zzzyyyxxx
w w w vv vv
A m en az as
uuu t t
ss ss r
qqqq pppp
T o ta l
En caso existiera un elemento interno que puede ser percibido al mismo tiempo como una
Fortaleza y una Debilidad, este debe ser incluido dos veces, y se le asignará los Pesos y
Calificaciones que correspondan. Por ejemplo: la protección presupuestal al Programa
Educación Primaria puede ser calificado como una Fortaleza en tanto no será objeto de
recortes presupuestarios; pero también se constituye en una Debilidad, en tanto no permite
reasignar recursos hacia otros programas presupuestarios, aún cuando se hubieran cumplido
con realizar todas las acciones previstas y se cumplan con las metas.
Pasos para elaborar la Matriz EFI
1. Haga una lista de Fortalezas y Debilidades, siendo lo recomendable entre 10 y 20. Trate
de ser específico.
2. En el Peso asigne un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada una
de las Fortalezas y Debilidades. El peso asignado indica la importancia relativa que
tienen cada uno de los factores para lograr el éxito de la organización. Todos los pesos
debe sumar 1.0
3. En la Calificación asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor según el siguiente
criterio:
• -2 : si es una gran Debilidad
• -1 : si es una Debilidad menor
• 1 : si es una Fortaleza menor
• 2 : si es una gran Fortaleza
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la
Calificación.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organización en la
Evaluación interna.
CUADRO 9.
Fortalezas
aaabbbcccdd
D e b ili d a d e s
eeeef
ggg
h h h h ii ii
jjk
T o ta l
Cada unidad organizacional debe realizar un análisis de sus competencias, con el propósito
de establecer los atributos que le corresponden por mandato.
1. Como primer paso para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de
gestión o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso
corresponden al Reglamento de Organización y Funciones – ROF y el Manual de
Organización y Funciones – MOF. Por definición, el ROF establece la finalidad,
competencias, estructura orgánica y funciones de la unidad organizativa.
2. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en
las siguientes categorías: Organización, ejecución, articulación, supervisión. A su
vez, cada una de estas categorías agrupa a otras subcategorías, tal como se presenta
en el siguiente cuadro:
Ejecución
Articulación
Supervisión
Debe realizar
(normativo)
En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para identificar la ubicación de
los actores en relación a la organización.
PODER
MENOR
COMPROMISO
4.7. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA
FORTALEZAS - F
Anotar las fortalezas
F1
F2
F3
DEBILIDADES - D
Anotar las debilidades
D1
D2
D3
Es importante considerar que las opciones o alternativas estratégicas son las que señalan
una “ruta” por la que transcurrirán las actividades de la organización, comprometiendo sus
recursos.
Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluación de las
mismas:
1. Escoja un número de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5.
Trate de ser concreto.
2. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las
matrices EFE y EFI.
3. En la Calificación transcriba el valor que asignó en las matrices EFE y EFI a cada factor
según el siguiente criterio:
• -2 : si es una gran Debilidad o Amenaza
• -1 : si es una Debilidad o Amenaza menor
• 1 : si es una Fortaleza u Oportunidad menor
• 2 : si es una gran Fortaleza u Oportunidad
4. Para cada opción estratégica asigne un número entre 0 y 4 (Grado de adecuación) que
indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es
favorable a la opción, de acuerdo con los siguientes criterios:
• 0 : si no es aplicable
• 1 : si le es poco favorable
• 2 : si es regularmente favorable
• 3 : si es favorable
• 4 : si le es muy favorable
5. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificación por
el Grado de adecuación.
6. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podrá determinar un
ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un
puntaje total negativo.
CUADRO
14.
Matriz de Evaluación de Opciones
Opción estratégica A
Calificación
Oportunidades
zzz yyy xxx www vvvv
Amenazas
uuu tt ssss r
qqqq
pppp Fortalezas aaa
bbb ccc dd
Debilidades
eeee f
ggg hhhh iiii
jj k
Puntaje total
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cotlear, Daniel –editor- (2006) “Un nuevo contrato social para el Perú. ¿Cómo
lograr un país más educado, saludable y solidario?”. Banco Mundial. Lima, Perú.
Horvarth & Partners (2003) “Dominar el cuadro de mando integral”. Gestión 2000.
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