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Gestão de Pessoas e

Desenvolvimento
de Equipes
Dr. George Leal Jamil
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; JAMIL, George Leal.

Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. George


NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Leal Jamil. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação
260 p.
“Graduação - EAD”. e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de
1. Gestão. 2. Pessoas . 3. Desenvolvimento 4. EaD. I. Título. Design Educacional Débora Leite, Head de
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza
ISBN 978-85-459-1035-0
CDD - 22 ed. 658 Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel
F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti-


lin e Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega,
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
Meyre Barbosa, Silvia Gonçalves, Helen Prado e
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná Talita Dias Tomé
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me-
lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro
Naldei e Thiago Surmani
PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-


mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-


munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a),
Seja muito bem-vindo ao curso Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de
Equipes. Em nome de todos, nossa equipe de trabalho, desejamos sucesso
neste estudo. Você verificará, ao longo do aprendizado nestas nove uni-
dades a serem abordadas, o valor estratégico da gestão de pessoas, como
fundamento clássico de proposta de modelos empresariais, sua aplicação
atual, como elemento diferenciador na construção de empresas que sejam
competitivas e agradáveis em termos de seus ambientes de trabalho e,
finalmente, de futuro, como forte tendência estratégica de administração
dos novos modelos de negócios que emergem num mercado influenciado
pelas tecnologias e novos hábitos sociais.
A gestão de pessoas é baseada em princípios científicos, contempla fe-
nômenos sociais, ajusta-se com os princípios econômicos, apoia-se nas
tecnologias de gestão e trabalho e é absolutamente essencial para que or-
ganizações - das quais temos foco especial nas organizações empresariais
- sejam propostas e atuem de forma responsável, qualificada, de imagem
e reputação prestigiadas e com futuro promissor. O potencial existente no
conhecimento de gestão de pessoas é indispensável pelas empresas mo-
dernas, tornando o gestor de pessoas, o profissional com o qual este curso
contribui para formar, um importante gestor de mercado, com oportuni-
dades que vão desde a gestão técnica de equipes, até a liderança completa
de mudanças, como veremos ao longo deste curso.
Para isso, estruturamos nosso curso nas nove unidades que narramos a
seguir, componentes de nossa abordagem pedagógica.
A Unidade I apresenta as origens e as justificativas da gestão de pessoas.
Aqui, discutimos como este campo científico foi formado inicialmente, seu
alinhamento e contribuição para com a estratégia empresarial e, finalmente,
como se relaciona com alguns dos elementos essenciais para que realize
seus objetivos em empresas.
Os relacionamentos conceituais, a abordagem dos principais fundamentos
teóricos, da gestão de pessoas, vistos de forma aplicada, inicia-se com a
Unidade II, cobrindo até a Unidade IV. Na Unidade II vemos como são
definidos e aplicados métodos e técnicas para composição de estruturas
organizacionais, definindo as relações profissionais numa empresa. A seguir,
abordam-se processos de seleção e recrutamento de pessoas, visando tornar
o quadro profissional completo e sintonizado com as necessidades empre-
sariais. Além disso, a unidade ainda discute o treinamento e a capacitação
de profissionais, como elementos de sua evolução interna, na construção
das carreiras - que serão vistas em discussão adiante - finalizando com a
abordagem inicial de elementos tecnológicos para esta capacitação.
A Unidade III prossegue no desenvolvimento da base conceitual para
gestão de pessoas, discutindo os fundamentos dos processos de avaliação,
remuneração, reconhecimento e premiação de profissionais no âmbito de
seus trabalhos empresariais. Esta conceituação objetiva contribuir para o
desenvolvimento e motivação dos trabalhos realizados pelos colaborado-
res das empresas, ao chamar a atenção do gestor para a necessidade de,
segundo parâmetros definidos por critérios, reconhecer como atuam os
profissionais e também como motivá-los a desenvolver progressivamente
seu engajamento profissional em evolução progressiva.
APRESENTAÇÃO

A visão inicial da base conceitual de gestão de pessoas se encerra com a


Unidade IV, onde se discute o conceito e a formação dos líderes, compa-
rando-os com o desenvolvimento das atuações de gestores, bem como os
fatores e principais elementos destinados a promover e implementar a
qualidade de vida no trabalho e níveis elevados de satisfação nos ambientes
empresariais, fator fundamental para o desenvolvimento de climas orga-
nizacionais motivadores e capacitadores.
Na Unidade V, temos o foco principal na discussão do tema carreiras profis-
sionais. Compreende-se que os profissionais são selecionados e recrutados
pelas empresas e, posteriormente, podem desenvolver dinamicamente suas
carreiras em seus quadros, numa evolução motivadora, que atende tanto
às empresas quanto aos próprios trabalhadores. No final desta unidade,
este relacionamento é concluído com o relacionamento com as estruturas
organizacionais já estudadas.
Estudada a base conceitual das unidades de II a IV e complementada pela
reflexão sobre carreiras da unidade V, temos a possibilidade de analisar os
importantes fatores de relacionamento organizacional ambiente de trabalho
e cultura organizacional. Estes elementos, a serem analisados pelo gestor
de pessoas, determinam perspectivas de relacionamentos da organização
com seu ambiente externo, influenciando nas ações e planos referentes
à gestão de pessoas, sendo cada vez mais importantes, pois as interações
empresariais são cada vez mais dinâmicas e críticas para o sucesso.
Os grupos sociais e as equipes de trabalho constituem a base de estudo da
unidade VII. Diante das demandas existentes nos ambientes de trabalho,
o gestor de pessoas tem, constantemente, o desafio de formação e análise
de equipes para delegações especiais como uma de suas demandas e habi-
lidades requeridas para que as empresas tenham sucesso. A aplicação dos
principais métodos estudados para a gestão de equipes é um dos temas de
base para esta unidade que, ao final, também avalia a tendência de atuação
destes grupos especiais.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento do capital intelectual, temas
que se relacionam fortemente com a gestão de pessoas em contextos moder-
nos, são as bases da Unidade VIII. É inegável que a gestão do conhecimento
se tornou um fator estratégico fundamental para as empresas modernas e
o gestor de pessoas, como promotor da capacitação e de desenvolvimento
do capital intelectual em organizações, é um ator decisivo nos resultados
a serem obtidos nestes processos.
Por último, temas como a inclusão social, o exercício profissional ético, o
avanço tecnológico, a análise de produtividade e as modernas tendências
empresariais, que são devidos a qualquer formação educacional, sendo
essenciais para o gestor de pessoas, são estudados na Unidade IX. Esta
unidade, faz, portanto, a conclusão efetiva da formação que pretendemos
com este curso, elaborando um contexto reflexivo e indicando potenciais
de estudos adiante sobre o tema, permitindo sua contínua formação e
acompanhamento das novas tendências de mercado.
Temos a expectativa que o tema seja muito aplicado por você, agora e sem-
pre, no desenvolvimento de sua carreira como profissional e líder-gestor,
no exercício futuro de suas atuações profissionais. Cremos que, com o
estudo de gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes, contribuímos
decisivamente para isso!
Tenha ótimo estudo!
Professor George Leal Jamil
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Dr. George Leal Jamil


Pós-doutor pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto em Gestão do conhecimento
aplicado - Inteligência de Mercado. Doutorado em Ciência da Informação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (2005). Mestrado em Ciência da Computação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (1999). Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade
Federal de Minas Gerais (1982). Foi professor adjunto da Fundação Mineira de Educação e
Cultura - FUMEC/BH (Faculdade de Engenharia e Arquitetura - FEA) , visitante de várias insti-
tuições, como professor de pós-graduação lato sensu, entre elas: Fundação Cultural Dr. Pedro
Leopoldo, Centro Universitário UNA, Fundação João Pinheiro,Fundação Dom Cabral, Fundação
Getúlio Vargas, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Faculdade IBMEC - MG. Tem
experiência nas áreas de Ciência da Computação, Ciência da Informação, Gestão de Marketing
e Gestão Estratégica de Empresas, com ênfase em Engenharia de Software, atuando, princi-
palmente, nos seguintes temas: ciência da computação, engenharia de software, sistemas de
informação, informática, processo de software, gestão estratégica e de marketing, gestão do
conhecimento e inteligência de mercado. Atuação, também, em áreas de gestão associadas
à Engenharia de Produção. Participou como autor, editor, co-autor de seções e capítulos em
mais de vinte e cinco livros nas áreas de Desenvolvimento de Software, Tecnologia da Infor-
mação, Planejamento Estratégico, Gestão do Conhecimento e Marketing, com publicações no
Brasil e exterior. Consultor empresarial nas áreas de Software, Tecnologia da Informação e
Planejamento Estratégico. Pesquisador convidado do InescTec, Porto, Portugal. Tem partici-
pação em conselhos e direção de empresas de base tecnológica, em áreas de TI, treinamento
executivo e consultoria de gestão da informação. Membro do Academic Advisory Board, da
IGI Global Publishers (atuação em avaliar projetos editoriais). Atualmente, pesquisa temas
ligados à gestão e sistemas de informação, estratégia, marketing, gestão do conhecimento e
aplicação de tecnologia da informação em contextos empresariais.
<http://lattes.cnpq.br/2803066379015505>
Visão Organizacional
da Gestão de
Pessoas

15

Conceitos
Fundamentais
para a Gestão de
Pessoas - Parte I

39

Conceitos
Fundamentais
para a Gestão de
Pessoas - Parte II

73
Conceitos
Gerenciando
Fundamentais
Equipes de
para Gestão de
Pessoas
Pessoas - Parte III

101 179

Metodologias de Gestão do
Apoio em Gestão Conhecimento e
de Pessoas Capital Intelectual

129 207

Tópicos
Fatores
Especiais em
Culturais na
Gestão de
Gestão de Pessoas
Pessoas

155 235
24 Estrutura Organizacional

120 Grid Gerencial

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
Dr. George Leal Jamil

Visão Organizacional da
Gestão de Pessoas

PLANO DE ESTUDOS

A Gestão de pessoas e a
Estratégia Empresarial

A Evolução da Gestão de Gestão de pessoas nas


Pessoas empresas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar o que é a gestão de pessoas, o que propõe e • Compreender como a gestão de pessoa se relaciona com
como evoluiu nas modernas organizações. a Estratégia Empresarial.
• Entender como a gestão de pessoas atua nas empresas.
A Evolução da
Gestão de Pessoas

Olá! Seja bem-vindo(a) ao estudo de Gestão de


Pessoas!
Nosso tema é um dos mais importantes no
trabalho de um gestor, pois lida com o reconhe-
cimento do elemento humano, desde a sua ad-
missão na empresa, desenvolvimento e delegação
para realizar os trabalhos. Aqui, você encontrará
os conceitos e informações que lhe permitirão
realizar a Gestão de Pessoas numa empresa, ge-
rando bom aproveitamento para os negócios,
respeitando a legislação e o relacionamento com
colaboradores e demais parceiros de negócios.
Tenho uma questão para refletir por um mo-
mento. Desde a sua infância, tente se lembrar:
quantas vezes você escolheu voltar em uma em-
presa, negociar, comprar, receber um serviço ou
informação, por causa de uma ou várias pessoas?
Gostaria que você se lembrasse de um vende-
dor, secretária, atendente, profissional de serviços
(médico, dentista, consultor, gerente, entre vári-
os com os quais todos nós nos relacionamos em
nosso dia a dia) que foi decisivo para que você
gostasse de ser ali atendido.
Lembrou-se? Acredito que tenham sido vários!
Por um momento, queria detalhar esta sua
lembrança: estes profissionais que marcaram o
relacionamento de negócios com você, pareciam Gestão de Pessoas – conceito
satisfeitos? Demonstraram saber o que estavam e visão inicial
fazendo quando lhe atenderam? Comunicaram-se
com alguém, na empresa, enquanto o atendimento Será que é correto dizer que podemos “gerir” pes-
ocorria? Permaneceram nesta empresa durante soas? O que é necessário para que isso ocorra?
muito tempo (se lhe atenderam mais vezes)? Quais são, exatamente, as atribuições do gestor
Em caso afirmativo, temos evidências de que de pessoas? Quais são, enfim, as principais ativi-
havia (ou há) uma boa gestão de pessoas nestas dades, responsabilidades do gestor de pessoas?
empresas. Os profissionais que se relacionavam Conceituaremos a seguir.
com os clientes conseguiam ser bem-sucedidos Como nos motiva Chiavenato (2014, p. IX):
em seu trabalho, principalmente por existir um “falar de gestão de pessoas é falar de gente, do
conjunto de métodos, técnicas e políticas que os componente humano das organizações, de cul-
permitiam saber bem do seu trabalho e prestar tura e mentalidade, de energia e vitalidade, ação
um bom serviço como representantes de suas e proação”. Neste livro, podemos ver, ainda, vári-
empresas aos clientes finais. os aspectos que são citados para caracterizar a
Nossa disciplina de Gestão de Pessoas e moderna gestão de pessoas, entre eles:
Desenvolvimento de Equipes abordará práti- • É muito sensível à cultura do setor e da
cas, políticas e métodos que você aplicará para empresa, ou seja, a GP é afetada pelo tipo
administrar as pessoas e equipes numa empresa, de empresa, pelas forças já existentes no
numa organização de qualquer porte e finalidade. setor, seus hábitos, formas de reconhecer,
Aparentemente um conjunto de boas práticas, ou remunerar e desenvolver carreiras.
maneiras, a Gestão de Pessoas (chamaremos even- • É integrada por várias atividades, como as
tualmente de GP) é um campo sempre necessário, que lidam com admissão de profissionais
moderno, pois tem sempre de ser atualizado, di- para trabalho nas empresas, seu treina-
versificado e que oferece vários métodos apoiados mento e desenvolvimento, a gestão destes
em Ciência para que o gestor possa aplicá-los com trabalhadores e reconhecimento.
objetivo de bem gerir as pessoas num contexto • É estratégica. Uma gestão de pessoas de
empresarial. alta qualidade permite à empresa ter co-
Em linhas gerais, nosso curso inicia-se pelos laboradores de ótimo nível para realizar
fundamentos da GP, discussão de como estru- trabalhos internos e voltados para clientes
turar organizações, empresas como conjunto de externos com o melhor desempenho.
pessoas, remuneração, treinamento, capacitação e • Está sempre se modernizando, tendo a
desenvolvimento de carreiras. Estudaremos ainda ótica principal de tratar com seres hu-
a gestão do conhecimento e do capital intelectual, manos, promover relacionamentos que
encerrando com a visão das modernas tendências possibilitem às empresas obter melhores
da Gestão de Pessoas. Com isso, pretendemos que resultados com pessoas satisfeitas em seus
você, gestor em formação superior, tenha amplo e quadros e também em otimizar a gestão
seguro desenvolvimento e habilidades em montar destes profissionais.
suas equipes de trabalho e as administre com efi-
ciência, base científica e princípios éticos.

UNIDADE I 17
Costa (2017) chama-nos a atenção para um de-
senvolvimento histórico que você já deve ter
percebido. A moderna gestão de pessoas é uma
evolução de outras formas, como a Administração Podemos conceituar a gestão de pessoas, por-
de Recursos Humanos, Gestão de Talentos e do tanto, como um conjunto de princípios, métodos
Capital Humano, entre outras nomenclaturas já e técnicas aplicadas nas tarefas de gestão asso-
usadas no mercado. Esta mudança não é apenas ciadas às pessoas em uma empresa. Envolvem
de designação, mas também de contexto: a moder- desde a definição das estruturas profissionais,
nização leva em conta as mudanças tecnológicas designação de perfis dos cargos, seu preenchi-
e gerenciais, além das pressões do mercado e da mento, remuneração, reconhecimento e desen-
sociedade em geral para que as empresas dinami- volvimento, possibilitando a gestão estratégica
zem seus trabalhos na condução das pessoas em das empresas.
suas estruturas. Desta forma, a gestão de pessoas (Idalberto Chiavenato)
torna-se uma forma incontestável de diferencia-
ção nas organizações.
De fato, Stadler e Pampolini (2014) abordam Podemos observar, para compreender esta
como a moderna visão da gestão de pessoas ultra- evolução histórica, que antes da passagem do
passa o que se compreendia como administração século XIX para o XX, o ser humano não era
de recursos humanos. Estes autores definem re- considerado centralmente na gestão das organi-
cursos, métodos e processos em que a gestão de zações produtivas. Concentrando-se na produção
pessoas tem por objetivo “fornecer subsídios para dos itens finais a serem comercializados – como
intermediar as relações de trabalho, pois é um vestimenta, minério, acessórios para trabalho e
órgão fundamental para aliar objetivos pessoais sobrevivência e alimentos – estas organizações
[...] aos objetivos organizacionais [...]” (STADLER; priorizam seus métodos produtivos, gestão de
PAMPOLINI, 2014, p.15). estoques e trocas com parceiros. A formação dos

18 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


gestores, dos trabalhadores e seus relacionamen- com o teletrabalho, a virtualização e automação.
tos não eram prioritárias. Apesar de fundamentais, estes conceitos são
As mudanças mais expressivas, ainda no que considerados pontos de partida para nosso es-
podemos definir como origens da atual gestão tudo. Afinal, estes autores contribuíram efeti-
de pessoas, foram propostas em estudos de dois vamente com a moderna forma de pensar ao
pesquisadores célebres, Henri Fayol (França, nos mostrar que poderíamos aplicar a ciência
1841–1925) e Frederick Taylor (1856 – 1915). Nos na gestão de pessoas. Algumas das bases de seu
trabalhos de ambos, havia a busca pela aplicação pensamento, porém, levaram-nos a ver que as
de métodos científicos de pesquisa que permitis- pessoas trabalhariam de formas diferentes, com
sem a melhor compreensão e administração de estruturas diferentes, em organizações que tam-
fatores e perspectivas de como as pessoas pode- bém mudaram.
riam ser consideradas nos arranjos empresariais.
Marcos desta era – como uma real mudança
de princípios –, os trabalhos de ambos os pensa-
dores, que relacionam estritamente a produção
dos trabalhadores à sua remuneração, passaram Atente para como o pensamento de Taylor e
a ser questionados à medida que a complexida- Fayol contribuiu para que iniciássemos os estu-
de aumentava. As visões de relações de trabalho dos de gestão de pessoas. Veja que este ponto
passaram a motivar que se compreendessem es- inicial foi decisivo para sabermos e estudarmos
tas definições científicas como uma forma de ver na atualidade.
uma pessoa que trabalha como se fosse uma peça
de máquina maior.
Pense em como evoluiu o trabalho nas úl- Estudando gestão de pessoas, poderemos, portan-
timas décadas: desde o operário industrial, em to, estruturar seus melhores métodos e processos
linhas de produção manuais, até os dias de hoje, para qualquer organização, diante de um conhe-

Neste site, você poderá ler a matéria em que o autor aborda, em linhas gerais, as principais contri-
buições de Frederick Taylor para a gestão empresarial. Os métodos científicos por ele pensados e
aplicados orientaram a primeira geração da moderna administração empresarial.
Conheça mais sobre o trabalho de Frederick Taylor em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
academico/a-importancia-de-taylor-para-a-administracao/78695/>.
Também Henri Fayol contribuiu para o desenho científico da prática e administração do trabalho,
sendo um pioneiro em definir a administração como processo e área científica específica, merecendo
sua própria base conceitual e análise prática.
Sobre o trabalho de Jules Henri Fayol, em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fa-
yol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html>.

UNIDADE I 19
cimento científico originado em bases sólidas e • Processo de desenvolver pessoas:
que evolui de maneira significativa ao longo do Treinamento, aprendizagem, desenvolvi-
tempo. Estudando gestão de pessoas, compreen- mento e gestão do conhecimento.
deremos como se administrava este importante • Processo de manter pessoas:
recurso organizacional anteriormente e podemos Higiene e segurança, Qualidade de vida,
definir como esta gestão ocorrerá em nosso atual Relacionamentos trabalhistas (sindicatos,
trabalho e no futuro. empregados).
É interessante ainda notar que o mercado pas- • Processo de monitorar pessoas:
sou a avaliar novos papéis, novas formas de ver, Sistemas de informações gerenciais.
valorizar e relacionar-se com os trabalhadores ao
longo do tempo. De “peças” integrantes de siste- Para este momento, você deve apenas perceber
mas produtivos rígidos, com produção controla- como a gestão destes processos é decisiva para
da, passou-se a agentes do processo e parceiros termos situações como a que foi descrita na aber-
na obtenção de resultados. De empregados, pas- tura deste material, ou seja, de termos colabo-
sou-se a integrante do valor agregado fornecido radores com delegações e capacitações corretas
aos clientes. De um mero recurso a ser gerido e executando de maneira precisa as atividades
quantitativamente (que é metodologia científica designadas. No restante das nossas unidades, de-
confiável, mas precisa de novos contextos) para senvolveremos vários destes tópicos com maior
um ator decisivo na produtividade empresarial. profundidade.
Numa síntese, recorremos a Chiavenato (2014, Nesta abertura, citamos alguns termos que irão
p. 14), quando o autor define as funções da Gestão nos acompanhar neste curso: estratégia, mercado,
de Pessoas em organizações, com a seguinte se- capital intelectual, organização, processo, valor,
quência e distribuição, em processos: cliente, entre outros. Alguns deles merecem es-
• Processo de agregar pessoas: pecial detalhamento prático e conceitual a seguir,
Recrutamento, seleção e integração de pois sua compreensão é necessária ao estudo.
novos colaboradores. Após esta breve motivação inicial, na qual já
• Processo de aplicar pessoas: conceituamos a Gestão de Pessoas e informamos
Modelagem do trabalho, Avaliação de de- sobre sua origem histórica e aplicação na atuali-
sempenho. dade, vamos analisar alguns dos conceitos impor-
• Processo de remunerar pessoas: tantes e de sua função como peça fundamental da
Remuneração, Benefícios, Incentivos. Estratégia Empresarial.

20 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


A Gestão de Pessoas e a
Estratégia Empresarial

É possível que, ao verificar este tema que pro-


pomos neste momento, o aluno questione: Por
que fazer o relacionamento da Gestão de Pes-
soas com Estratégia? É necessário? Não seria a
Estratégia um outro curso, um outro tema, uma
outra disciplina?
Dúvidas pertinentes, mas que devem ser re-
solvidas o quanto antes: a Estratégia Empresarial,
tida como uma forma coordenada de estudar e
propor o futuro de uma organização, é base para
qualquer estudo e planejamento em gestão orga-
nizacional.

Conceituamos Estratégia como uma disciplina


que nos permite propor, planejar e executar
ações visando a alcançar um cenário que pen-
samos coordenadamente para o futuro de uma
organização (JAMIL, 2005). Esta visão é coorde-
nada porque deve envolver todos os parceiros
de negócios, agentes, membros da empresa em
qualquer nível. Para tal, o conhecimento e envol-
vimento nos planos é necessário.

UNIDADE I 21
A forma correta de pensarmos na gestão de uma faça com esta negociação. Dimensionando o quadro
empresa é considerar seus objetivos estratégicos. de pessoas, o gestor comunicará com a direção da
Aquilo que foi pensado como estratégia para o empresa – geralmente a principal responsável pelo
empreendimento deve servir de base para os pla- planejamento estratégico efetuado – e solicitará a
nos de todas as demais áreas, como Finanças, Mar- contratação de profissionais faltantes ao trabalho
keting, Operações, Logística, Engenharias (por esperado para alcance da meta estratégica.
exemplo: Mecânica, Mecatrônica, Civil e Elétrica), Na outra forma, o trabalho continuado de
Arquitetura, Sistemas de informação e, de maneira Gestão de Pessoas poderá, por meio de políticas
evidente, para a Gestão de Pessoas. bem projetadas de desenvolvimento de carreiras,
Como pode ser visto com a contribuição dos tex- formar um time de gestão comercial na empresa,
tos de Stadler e Pampolini (2014) e Bianch, Quishida que é fator decisivo para a conquista de novos mer-
e Foroni (2017), a gestão de pessoas tanto poderá cados, de novos clientes. Assim, se os concorrentes
atender ao que foi planejado pela estratégia empre- quiserem igualar este diferencial ofertado pela em-
sarial quanto ela própria fornecer recursos estratégi- presa, terão de investir por um bom período em
cos para que a empresa formule posicionamentos de treinamentos e formação de seus próprios colab-
vantagem sobre os competidores no futuro. oradores, ou ainda, contratar profissionais experi-
Exemplificando: primeiramente, como a entes, também a custos provavelmente mais eleva-
gestão de pessoas pode contribuir no atendi- dos. A Gestão de Pessoas, nesta situação, produziu
mento aos objetivos estratégicos definidos? Por um excelente fator competitivo para a empresa – o
exemplo, uma empresa decide, após estudos e grupo de gestão comercial, experiente, formado na
análises, traçar uma estratégia de aumento das própria empresa, conhecedor de mercado – que
vendas, de um de seus produtos, o P3, num valor pode ser avaliado na proposta de metas estratégicas.
de 5% ao mês, ao longo dos próximos seis meses, Como o relacionamento com a estratégia
com oferta voltada para o cliente de perfil Pf02 empresarial é fator crítico e fundamental para
(imaginemos, por exemplo, que se trata de cliente o sucesso de qualquer planejamento interno às
solteiro, vivendo por suas próprias fontes de ren- empresas, chamamos sua atenção, neste ponto,
da, morando sozinho). Ainda podemos detalhar para alguns conceitos associados. Sempre que os
esta meta, considerando mais variáveis, como: definirmos, vamos também associá-los à Gestão
faixa de poder aquisitivo (renda em número de de Pessoas. Desta forma, pensamos na estratégia
salários mínimos), instrução, consumo de outros da empresa, de como a Gestão de Pessoas a ela
produtos (o cliente tem cartão de crédito? Alimen- se alinha e, finalmente, como um conceito, em
ta-se fora da residência? Possui veículo próprio?), particular, se apresenta neste relacionamento.
entre várias outras. Isto caracteriza com maior
objetividade o cliente-alvo da estratégia.
Ao receber esta descrição detalhada da meta
estratégica, o gestor de pessoas da empresa hipo-
tética poderá avaliar quais os perfis profissionais Compreender a função estratégica de qualquer
necessários – vendedores, assistentes, técnicos de ação da empresa é essencial para seu sucesso.
instalação, consultores internos e externos, entre Pense em como a Gestão de Pessoas possibilita
outros – que são necessários para que o cliente do a estratégia de uma empresa.
produto P3 adquira-o, conforme planejado, e se satis-

22 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


É importante compreender a tarefa de planeja- A cultura de uma organização e de um setor de-
mento estratégico. Segundo Porter (1989), o pro- vem sempre ser avaliadas, compreendidas, quando
cesso de planejamento estratégico permite sin- desejamos propor um plano estratégico e, por decor-
tetizar a estratégia em orientações que irão definir rência, um planejamento de Gestão de Pessoas.
o alinhamento das atividades da empresa, numa As pessoas serão aspectos fundamentais na
direção objetiva. Ou seja, o planejamento estratégi- construção, assimilação e desenvolvimento de
co constrói, a partir de uma intenção de futuro uma cultura organizacional. São as pessoas que
(um pensamento), as metas objetivas (números, constroem formas de comunicar, relacionar, co-
valores, enunciados definidos) e propõe as ações mandar e controlar trabalhos, decisões e estraté-
para seu alcance num determinado período. gias numa organização (STADLER; PAMPOLINI,
Outro conceito que contribui para compreen- 2014; BIANCH; QUISHIDA; FORONI, 2017).
dermos o exercício do trabalho nas empresas é Numa forma combinada de compreender a
o de cultura organizacional (CO). A cultura cultura organizacional, entendemos que as pes-
de uma organização a caracteriza unicamente, soas contribuem para sua formação – ao, por
diferenciando-a das demais. É frequente, entre- exemplo, serem contratadas de uma mesma
tanto, notarmos que empresas do mesmo setor região, com uma mesma formação, formadas em
desenvolvam traços culturais semelhantes. Um escolas próximas, entre outros fatores – trazendo
exemplo são as denominações de cargos, a manei- consigo experiências e formas de compreensão e
ra de expressar determinadas ações e atitudes, as comunicação similares. Também é a cultura que
formas de atender a clientes e até mesmo de fazer irá definir como as pessoas exercerão seus tra-
suas campanhas de comunicação (ou “propagan- balhos, suas ações, relacionamentos de coman-
da”) se parecem, denotando aspectos culturais do e operação de tarefas. Pensando desta forma,
similares. compreendemos, por exemplo, que uma empre-
Como informam Stadler e Pampolini (2014, sa a qual tenha estrutura muito rígida e méto-
p. 56), a cultura de uma organização pode ser dos formais de comunicação, ao receber novos
definida como “um conjunto de valores e atitudes colaboradores, admitidos em novo processo de
que determinam o padrão de comportamento contratação, demandará que estes se alinhem a
implícito e explícito dos membros de uma or- estes padrões comportamentais e profissionais,
ganização, suas tomadas de decisão, bem como de certa forma impondo um fator cultural aos
interações e emoções evocadas entre eles”. novos trabalhadores.

Planejamento estratégico é um processo empresarial que busca definir pontos objetivos (metas) a
alcançar e como trabalhar (ações) de maneira coordenada, para atingi-los. O planejamento estra-
tégico produz o plano estratégico e também, após a definição inicial deste plano, as determinações
para que ele seja revisto, atualizado, adequando-se a novas condições de mercado.
(Michael Porter e George Leal Jamil)

UNIDADE I 23
Um outro conceito de extrema importância é o de estrutura organizacional. A estrutura organizacional
irá definir a composição de relacionamentos, responsabilidades e designações de uma organização,
servindo de base para várias definições complexas e críticas para o trabalho, como comando, contro-
le, autoridade, responsabilidade e comunicação. Ao definir como estas funções irão ser realizadas, os
gestores deverão consultar e seguir a estrutura organizacional proposta.

Figura 1 - Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é um conceito definido como “um sistema formal de tarefas e relacionamento
de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir
os objetivos organizacionais, bem como a coordenação e formas de motivação”.
(Portal Educação)

24 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


Nota-se que, eventualmente, o mercado refere-se propor seus planos setoriais alinhados
aos mapas de estruturas organizacionais como com as metas e ações que definem como
“organogramas”, “matrizes de cargos”, “mapas de a estratégia será executada.
delegação”, “definição de cargos”, entre outros. • Isso acontece, também, com o gestor de
Alguns setores, como os que têm regulação fi- pessoas. Este profissional irá avaliar es-
nanceira de determinação legal, devem mesmo truturas organizacionais, trabalhará sob
apresentar estruturas organizacionais similares, influência da cultura organizacional, entre
para atividades como auditoria e fiscalização. outros fatores, possibilitando que pessoas
Consideramos, portanto, que a estrutura orga- – trabalhos profissionais – sejam defini-
nizacional será um instrumento importante para dos para executar a estratégia prevista.
a estratégia da empresa, pois é com a definição • Assim sendo, a gestão de pessoas contribui,
de todos estes relacionamentos que os planos da sua forma, com a estratégia da empresa.
poderão ser efetivamente executados, manten-
do-se a ordenação prevista: quem comanda, quem Pensando nestas funções e atividades da gestão de
coordena, quem executa, a quem se reporta. pessoas, convidamos você a refletir nos seguin-
Também nos planejamentos setoriais, a estru- tes pontos, considerando que estaria trabalhando
tura organizacional é um elemento indispensável como gestor de pessoas de uma empresa:
a ser considerado pelo gestor; por exemplo, o • O gestor de pessoas participa no planeja-
gerente ou supervisor de Logística da empresa mento estratégico da empresa, trazendo o
poderá estabelecer planos e metas para seu setor, conhecimento do trabalho, relações e es-
referente às importantes atividades de trans- truturas referentes à gestão de pessoas no
porte, armazenamento, alocação e suprimentos contexto empresarial.
de matérias-primas para a produção. Desta forma, • O gestor de pessoas, desta forma, com-
o gestor de Logística irá definir aos seus subordi- preende os planos, metas e ações constan-
nados ou encarregados, para estas atividades es- tes nos planos.
pecíficas – transporte, armazenamento, alocação • Diante disto, o gestor de pessoas avalia os
e suprimentos, seus planos e tarefas delimitadas, trabalhadores disponíveis, formula políti-
integrando-as à visão completa de gestão do setor. cas e planeja ações ligadas à capacitação
Façamos então um fechamento, consolidando de trabalhadores para execução das estra-
esta nossa experiência sobre a relação da estraté- tégias.
gia e da gestão de pessoas: • O gestor de pessoas prossegue relacionan-
• A estratégia é uma forma de pensar o fu- do-se com os responsáveis pela estratégia
turo de uma organização, de uma empresa. da empresa, sinalizando quando algo não
• Esta forma é normalmente redigida ou está correndo bem, intervindo para a exe-
proposta em planos, no trabalho que cha- cução dos planos e fornecendo os resul-
mamos de planejamento estratégico. tados que são pretendidos pela empresa.
• Estes planos irão definir metas e ações
gerais para a empresa. Pensando desta forma, podemos afirmar com
• Ao analisar estas metas e ações previstas, clareza que a gestão de pessoas (e o trabalho do
os gestores de áreas, departamentos ou gestor de pessoas) relaciona-se decisivamente
unidades de negócios da empresa irão com a estratégia da empresa.

UNIDADE I 25
Gestão de Pessoas
nas Empresas

Esta seção terá por objetivo apresentar a você,


numa forma inicial, vários dos nossos conceitos
básicos. Alguns deles, como os ligados à remune-
ração, por exemplo, serão discutidos com mais
detalhes em partes específicas de nosso curso,
adiante. Esta apresentação inicial tem por fina-
lidade, no término desta unidade de abertura do
curso, que você adquira uma visão abrangente
das atividades, funções e trabalhos da gestão de
pessoas em empresas.
Iniciamos pelas formas de admitir ou contratar
uma pessoa para integrar a equipe de colaborado-
res da empresa. A maneira mais oportuna de com-
preender a necessidade de contratação e o perfil
da pessoa a ser contratada é de entender como este
profissional irá ser útil para que a empresa possa
realizar suas estratégias (PORTER, 1989; JAMIL,
2005; STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Exemplificando: se uma empresa deseja am-
pliar suas vendas em uma nova região do estado,
é possível que necessite de um gestor comercial.
Diante das metas definidas para este aumento
pretendido, o perfil do gestor é detalhado e um
processo de contratação inicia-se.

26 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


Segundo define Chiavenato (2014, p. 94), a tarefa de sendo um processo de filtragem, no qual apenas
recrutamento tem a função de informar ao merca- aqueles que melhor atendem às necessidades da
do as necessidades de trabalhadores pela empresa, empresa são identificados, diante de característi-
diante das especialidades e capacidades dos inte- cas percebidas nesse processo de seleção, como:
ressados. O recrutamento fará, portanto, a primeira comunicabilidade, raciocínio analítico e lógico,
notificação das vagas disponíveis, de acordo com conhecimentos de mercado, relacionamento com
as carências da empresa em ter colaboradores que clientes, entre outras. É oportuno ilustrar que vá-
executem as estratégias. Este autor ainda caracteri- rios autores, entre eles Stadler e Pampolini (2014),
za o conceito de MT - mercado de trabalho - que relacionam estes dois conceitos – recrutamento
é a identificação para o contexto em que ocorrem e seleção – num único processo organizacional,
as negociações e trocas, diante das oportunidades com nomes como “suprimento”, “agregação” ou
existentes em empresas, para que trabalhadores “captação”, entre outros, que designam uma ativi-
preencham as posições por elas pretendidas. dade integrada na qual as pessoas serão indicadas
É ainda importante lembrar que temos tanto para as funções pretendidas pela empresa.
o recrutamento interno, que busca os candidatos Uma vez integradas às equipes de trabalhos, os
às vagas em aberto dentro dos próprios quadros colaboradores contratados, ou seja, formalizados
de colaboradores já contratados pela empresa – diante de contratos que seguem estritamente o
realizando promoções de trabalhadores em ní- vigor das leis trabalhistas praticadas, são desig-
vel operacional a cargos de chefia e gerência, por nados de acordo com a estrutura organizacio-
exemplo – quanto o recrutamento externo, que nal, ocupando cargos ou posições ali definidas.
busca candidatos no mercado, em aberto. Já tivemos a oportunidade de conceituar estru-
Após a busca, ainda de acordo com Chiavena- turas organizacionais no nível aqui pretendido,
to (2014), ocorre a seleção dos trabalhadores. A solicitando ao leitor que verifique no texto da
seleção, segundo esta fonte, é conceituada como seção anterior este conceito.

UNIDADE I 27
Quando realizando seus trabalhos, as pessoas, de reconhecer, premiar e desenvolver carreiras,
colaboradores da empresa, terão de ter o devido bem como de motivar o trabalhador a buscar de-
reconhecimento, que é registrado, primeira- sempenhos acima da média, trazendo melhores
mente, pela remuneração. De acordo com vários resultados ao desempenho organizacional.
autores, a remuneração é maneira, enquadrada Os trabalhadores também serão alvo de
em um sistema formal, definido e de conheci- políticas de desenvolvimento, que objetivam
mento da empresa (que especifica valores claros torná-los mais aptos a trabalhos mais detalha-
de salários e demais benefícios), de prover o re- dos, competitivos ou complexos – um programa
torno financeiro elementar pelos trabalhos re- de treinamento, por exemplo, poderá oferecer
alizados. A remuneração pelo valor simples do aos trabalhadores de uma empresa a condição de
salário, acertado entre as partes quando da con- se prepararem para ocupar cargos de níveis mais
tratação e posteriormente reajustado em função altos, tornando-se gerentes eventuais ou perma-
de negociações trabalhistas, é a forma imediata do nentes de setores. Também no caso da abertura
reconhecimento do trabalho realizado. de novos negócios, os trabalhadores podem ser
É frequente, entretanto, que tenhamos a treinados a lidar com produtos ou técnicas que
recompensa das pessoas, por meio da adição, aos ainda não eram de seu inteiro domínio, amplian-
valores básicos dos salários, de outros valores. Al- do sua capacidade de trabalho. Um profissional
guns destes valores fazem parte de remuneração de vendas de uma concessionária de automóveis
estendida, como os direitos aos trabalhadores que pode ser treinado a negociar veículos de maior
atuam em situações de riscos (como Bombeiros porte, como vans de transporte coletivo ou mi-
no combate a incêndios, pilotos de aeronaves, al- cro-ônibus, ampliando suas competências de
guns trabalhadores de mineração, entre outros) ou atendimento a clientes da concessionária e da
em funções especiais, sujeitas a desgastes físicos marca montadora.
ou exposição psicológica, como médicos e poli- O treinamento também terá função impor-
ciais. Além destas, temos ainda: tante no desenvolvimento dos trabalhadores
• Incentivos - premiações por metas al- para a vida da empresa, como assinalam Stadler
cançadas, adicionais por tempo de ser- e Pampolini (2014). Ao melhor prepararem os
viço, por desempenhos constantemente trabalhadores, as empresas também promovem
excepcionais. seu desenvolvimento intelectual e profissional,
• Premiações eventuais - prêmios de reco- alcançando mesmo a perspectiva de retenção
nhecimento, concessões de viagens, valores dos colaboradores, ao tornar-se, potencialmente,
financeiros, benefícios não financeiros, etc. motivo de sua satisfação em adicionar conheci-
• Benefícios estruturados e por longos mentos aplicáveis para sua evolução profissional.
prazos de tempo - planos de saúde, se- Durante todo o período em que estiverem
guros de vida, auxílios em refeição, trans- executando suas funções, os trabalhadores serão
porte. avaliados para verificação de suas condições atuais
e futuras na obtenção de resultados organizaciona-
A remuneração dos trabalhadores é um campo is. As avaliações de trabalho podem consistir em
de extrema dedicação do gestor de pessoas pelo processos simples, como meramente verificar se
fato de ser, inquestionavelmente, muito mais que os resultados previstos foram obtidos – número
uma obrigação do empreendedor, mas uma forma de unidades previstas para serem fabricadas, ven-

28 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


didas, entregues, etc. – ou que envolvam outras • A legislação trabalhista brasileira define
características ideais. Dentre estas características condições e situações específicas de Saú-
encontram-se a comunicação, o relacionamen- de e Segurança do trabalho, que deter-
to com colegas e com os processos da empresa, minam limites, estruturas, especificações,
liderança de situações, de grupos e atendimento riscos e remunerações segundo caracte-
a clientes ou situações especiais, por exemplos. rísticas dos trabalhos e do perfil dos tra-
As avaliações permitirão aos gestores de pes- balhadores. Esta legislação, devidamente
soas verificar a integração de todas as atividades detalhada e documentada, constitui-se
e situações para os trabalhadores, como: num direito dos trabalhadores, devendo
• Se os trabalhadores foram corretamente ser integralmente respeitada e implemen-
selecionados. tada pelos empresários.
• Se a remuneração é considerada adequada, • As empresas também devem buscar apri-
motivadora, recompensadora. morar, em níveis gerais, as condições de
• Se os benefícios são considerados vanta- clima organizacional e ambiente de
josos. trabalho. Tais providências não só se
• Se há necessidades de treinamento para o constituem em aspectos motivacionais e
desempenho de novas funções. de melhoria do estado geral dos contextos
• Se o trabalhador tem potencial para rea- em que os trabalhadores atuam – relacio-
lizar funções mais complexas, potencial- namento, respeito, integração a ativida-
mente assumindo a liderança de algum des familiares, entre outras – bem como
processo ou de seu setor futuramente. são fatores que potencializam a retenção
• Qual é a real evolução de desempenho de de profissionais de interesse da empresa,
trabalhadores individuais ou de equipes, constituindo-se eventualmente em dife-
comparando-se tendências da própria em- rencial a ser avaliado no momento de uma
presa e/ou do setor empresarial. negociação de mercado de trabalho.
• Adicionalmente, as empresas devem
Entre outras várias situações possíveis, as avalia- manter bases de dados e sistemas de
ções dos trabalhadores constituem-se, portanto, informação de desempenhos, remunera-
em técnicas indispensáveis para a correta gestão ções, formações e outros aspectos do mer-
de pessoas numa empresa. cado de trabalho, permitindo aprimorar
Também, eventualmente, quando uma empre- a gestão de pessoas. Um caso simples de
sa decidir encerrar sua atuação de um de seus uso destes acervos de informações é o do
atuais serviços, ou deixar de negociar um de seus momento de uma negociação salarial de
produtos, porque, na análise estratégica, avaliou- um especialista, em que a empresa pode
se que não mais eram rentáveis, colaboradores ter domínio dos níveis praticados de re-
que somente atuam com estas linhas podem ser muneração pelas demais organizações,
desligados. São decisões que o gestor de pessoas para profissionais desta especialidade.
enfrenta no escopo de suas atuações. Desta forma, a empresa poderia avaliar
Finalizando esta abordagem geral da concei- se uma eventual solicitação de aumento
tuação das principais atividades da gestão de pes- é cabível, compatível com a prática do
soas, temos alguns pontos específicos a adicionar: mercado.

UNIDADE I 29
• Por último, é necessário a todo empreen- Ao fim desta unidade, vemos que você foi motivado
dedor que, na obediência das regulamen- a compreender a gestão de pessoas, foi apresentado
tações trabalhistas vigentes, promova o às suas atuações mais frequentes, típicas do mer-
correto relacionamento com sindicatos cado de trabalho e também compreendeu como
e órgãos representativos de categorias, a gestão de pessoas é função estratégica essencial
quando isto for determinado e na forma para as empresas. Esta é uma etapa inicial impor-
que for determinado. Aqui, menciona-se tante na educação no tema Gestão de Pessoas.
inicialmente, por exemplo, as questões re-
ferentes à segurança, higiene e saúde no
trabalho, que geralmente são definidas e
vistoriadas em conjunto com associações Tenha sua dose extra de
profissionais como as acima citadas, repre- conhecimento assistindo ao
sentando a categoria profissional. vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.

30 Visão Organizacional da Gestão de Pessoas


1. Não pode ser considerada uma tarefa da gestão de pessoas:
a) Análise de remuneração de profissionais de uma empresa.
b) Definição dos critérios de seleção de candidatos a uma vaga de gestor.
c) Definição de currículo de curso superior que um profissional da empresa deve
cursar, para seu preparo.
d) Especificar o sistema de informações gerenciais de pessoas.
e) Definir a estrutura organizacional da empresa.

2. Sobre os trabalhos e pesquisas aplicadas de Frederick Taylor e Henri Fayol,


dizemos:
I) Taylor propôs uma estrutura mecanicista, em que os trabalhadores eram
considerados como peças de um sistema produtivo.
II) Fayol pretendia dar maior visão estratégica, estruturando a empresa dos
níveis superiores para os inferiores, operacionais.
III) As visões de Taylor e Fayol definiram como administrar as pessoas numa
empresa e os conceitos permanecem os mesmos.
IV) A visão de Taylor teve de ser reavaliada, em função das novas tecnologias.

Assinale a alternativa correta:


a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

31
3. Sobre as funções e conceitos de gestão de pessoas, assinale Verdadeiro (V) ou
Falso (F):
(( ) A remuneração de um profissional é fixa, composta apenas por um valor cal-
culado em função de suas horas trabalhadas.
(( ) O reconhecimento de colaboradores se dá por premiações diversas e mani-
festações dos gestores.
(( ) Cada empresa deve implantar seus próprios controles e sistemas de saúde e
segurança do trabalho.

Assinale a alternativa correta:


a) V-V-V.
b) F-V-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

4. É uma informação referente ao trabalho cotidiano do gestor de pessoas (assinale


a resposta correta):
a) Histórico de remuneração de gestores das empresas clientes.
b) Definição de valores de vendas dos produtos finais aos clientes.
c) Definição do acervo da biblioteca operacional da empresa.
d) Resultados de pesquisas salariais de empresas do setor em que atua.
e) Notas dos profissionais da empresa em cursos superiores frequentados.

32
FILME

Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: O ator, diretor e roteirista Charlie Chaplin, um dos mais brilhantes de
todos os tempos, interpreta o personagem “Carlitos” (um “vagabundo”, segundo
suas próprias definições), que, após crises filosóficas e de estresse, busca se re-
colocar no mercado de trabalho. Numa sucessão de cenas cômicas, com severa
ironia, trata de problemas sociais da época (vários podem ser reavaliados na
atualidade), de organização e métodos de trabalho, políticos e de regulamen-
tação. O filme é um épico nas considerações sobre a inserção do trabalho em
nossas vidas, além de ser uma comédia extremamente bem-feita.

33
BIANCH, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G. Atuação do líder na gestão estratégica de pessoas: reflexões,
lacunas e oportunidades. In: Revista de Administração Contemporânea, v. 21, n. 1, jan./fev. 2017. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552017000100041&lang=pt>. Acesso
em: 23 abr. 2017.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:
Manole, 2014.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

JAMIL, G. L. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo de múltiplos casos.


2005. 221f. Tese (Doutorado)- Programa de Doutoramento em Ciência da Informação da Escola de Ciência da
Informação. Universidade Federal de Minas Gerais, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1843/VALA-
-6KHGGG>. Acesso em: 20 Jan. 2017.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Ed.
Campus, 1989.

STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba:


Ed. Intersaberes, 2014.

34
1. Opção a ser marcada: letra “C” - a gestão de pessoas de uma empresa não pode definir currículos de cursos
superiores; tal atividade é delegada legalmente a um estabelecimento de ensino superior.

2. Resposta correta: letra “A” - opções I e IV corretas.

3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, falsa.

4. Opção correta - letra “D”.

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