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Gestión financiera

Generalmente una persona que “gestiona” es aquella que mueve todos los hilos
necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado
propósito. Según la Real Academia Española, gestión, proviene de la acepción
latina gestĭo, -ōnis, acción del verbo genere que quiere decir o significa acción y
efecto de gestionar, que coincide además con el Aristos ilustrado y el Iter- Sopena
en que la gestión constituye el acto de gestionar o de administrar, concretado en
hacer diligencias para el logro de algo, encabezado por un gestor, conocido también
como gerente. (RUSENAS, 2015)

La gestión financiera está íntimamente relacionada con la toma de decisiones


relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales
como la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza.

Para lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que la
gestión financiera sea realmente eficaz es el control de gestión, que garantiza en un
alto grado la consecución de las metas fijadas por los creadores, responsables y
ejecutores del plan financiero. La gestión financiera es un proceso que involucra los
ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero en las
OFCC, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto
nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos.
La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los
aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos
y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de
aceptables y satisfactorios en su manejo.

Liquidez

 Planificación de Objetivos
Establecimiento de los objetivos estratégicos y su concreción financiera: Este
es el punto de partida de toda planificación. Su establecimiento, implica
conocer la situación del mercado (la cuota de crecimiento de la empresa), las
condiciones sociales existentes en su entorno (condiciones de trabajo,
remuneración, formación), la situación de la dirección de operaciones
(tecnología, procesos, productos) y la situación financiera (relaciones con los
accionistas e intermediarios financieros, la asignación de recursos y la
elección de los medios financieros a utilizar). Todos estos objetivos se
concretan en uno solo: la creación de valor o maximización del valor de la
empresa.

Análisis interno de la empresa: Comprende la búsqueda de las ventajas


competitivas mantenibles por la empresa y por contra, de los puntos que la
sitúan en clara desventaja con respecto a la competencia. Adicionalmente
implica la valoración de las debilidades y fortalezas de la misma. Se hace
indispensable medir el trabajo de la empresa: sus funciones básicas
(producción, comercialización), tecnología, capacidad de innovación,
financiera y directiva).

Estudio del entorno de la empresa: Comprende el análisis del entorno


específico y genérico. En el primero se analiza el sector o industria en el que
se mueve la empresa (el mercado de los negocios actuales, las
características de la demanda, su dinamismo y volatilidad, cambios en los
gustos de la gente y en la tecnología de producción), en tanto que en el
segundo se analiza el medio ambiente socio político y macroeconómico, las
actitudes hacia la empresa, y el marco regulador de las relaciones laborales
y del entorno.

Predicciones sobre el entorno futuro y/o generación de escenarios


alternativos:
A partir de los datos históricos y actuales y de la valoración de los mismos se
diseña el marco de actuación futura de la empresa. La información básica
con la que se trabaja son las previsiones de escenarios futuros de actuación
de la empresa.
El tipo de previsiones a estimar, son las relativas a la evolución de los
negocios actuales y de los futuros, el comportamiento de la competencia y la
evolución tanto de los precios y de los costes como de los intereses y el tipo
de cambio. El problema a enfrentar es la cuantificación de los parámetros
básicos del escenario futuro.

Elección de las estrategias: La planificación pretende determinar el mejor


proyecto futuro para la empresa. Un futuro deseado que se concreta en
indicadores financieros tales como la valoración de las acciones en el
mercado, la liquidez, la rentabilidad de los fondos propios y la solvencia de la
empresa, entre otros muchos. Entre las estrategias planteadas, la empresa
selecciona aquella que más aporte a la maximización de su valor, la que se
adapte más fácilmente a la organización y que sea más compatible con su
cultura y misión organizacional.

Elaboración del Plan de la empresa, de los planes de negocios y de los


planes operativos y funcionales: Se parte de un escenario posible, de las
estrategias elegidas y de unas previsiones probables de resultados para
elaborar, tanto el plan de negocios de las distintas unidades estratégicas de
la empresa como el plan operativo, base del presupuesto y el funcional o plan
de actividades de la empresa

 Supervisión de los Niveles de Liquidez


La Alta Dirección ostenta la responsabilidad de desarrollar y aplicar la
estrategia de gestión del riesgo de liquidez con arreglo a la tolerancia al
riesgo del banco.

Esa estrategia deberá incluir políticas específicas de gestión de la liquidez,


tales como: la composición y el plazo de vencimiento de activos y pasivos; la
diversidad y estabilidad de las fuentes de financiación; el enfoque de gestión
de la liquidez en diferentes monedas, países, líneas de negocio y entidades
jurídicas; el enfoque de gestión de la liquidez intradía; y los supuestos sobre
la liquidez de los activos y su capacidad de ser negociados en el mercado.
La estrategia deberá tener en cuenta las necesidades de liquidez en
condiciones normales, así como las repercusiones sobre la liquidez de
periodos caracterizados por tensiones de liquidez, cuyo origen puede residir
en la propia entidad, en el conjunto del mercado o en ambos. La estrategia
podrá incluir diversos objetivos cuantitativos y cualitativos de alto nivel.

El Consejo de Administración deberá aprobar la estrategia y las políticas y


prácticas fundamentales, examinándolas al menos una vez al año. El
Consejo deberá asegurarse de que la Alta Dirección traduce la estrategia en
directrices y pautas operativas claras (por ejemplo, en forma de políticas,
controles o procedimientos).

El Consejo deberá asimismo cerciorarse de que la Alta Dirección y el


personal competente cuentan con el necesario grado de pericia, así como de
que el banco dispone de procesos y sistemas para medir, vigilar y controlar
todas las fuentes de riesgo de liquidez.

 Planes para mejorar los niveles de Liquidez

Muchas veces las dificultades de liquidez surgen por falta de planificación


dentro del negocio, incluso en las épocas de ventas flojas, por lo que es
importante poner en práctica una serie de estrategias para evitar que falte
dinero en su empresa. (.VASQUEZ, 2015)

Perfeccione su sistema de cobro

También la empresa puede establecer sanciones o castigos cuando sucede lo


contrario y el cliente se atrasa. Por ejemplo, cobrar intereses por mora.

Otra alternativa para mejorar los cobros, recomendada por Ovares, es instaurar una
gestión más agresiva al cobrar, con el propósito de disminuir el tiempo que dura el
efectivo en ingresar a las cuentas de la empresa. (Diamond, 2015)
Sin embargo, realice esa gestión con cuidado para evitar que se desaten problemas
con sus clientes.

Recurra al descuento de facturas o factoring

Consiste en que una empresa le cede sus créditos (facturas) a una entidad bancaria
o financiera y esta se va a encargar del cobro.

A la empresa se le da un porcentaje del dinero de la factura que se debe cobrar (por


ejemplo, un 80%), a cambio del pago de una tasa de interés o comisión.

Cuando el cliente de la empresa le paga al banco, al empresario se le brinda el


porcentaje restante.

Administre adecuadamente sus inventarios

Conozca bien sus inventarios y cuáles de ellos se venden más rápidamente y cuáles
no.

Esteban Batallas Araque, director de asesoría financiera de Deloitte, explica que en


teoría funciona mejor un producto de alta rotación ya que se logran ventas más
rápido.

Por eso hay que pensar en generar estrategias para mantener el ritmo de ventas de
los productos de alta rotación y para aumentar el ritmo de los productos que duran
más en venderse, siempre buscando reducir algunos inventarios.

También es conveniente saber cuál producto se pega más y comprar menor


cantidad, lo que ayuda a tener más dinero disponible. (Gallego, 2017)

Tenga siempre cuidado en determinar cuáles inventarios van disminuyendo para no


quedarse sin productos para la venta, pues es conveniente mantener en existencia
para responder a la demanda.

Tenga a mano una línea de crédito

En caso de que en algún momento no cuente con suficiente efectivo, puede


gestionar una línea de crédito.
Estos son préstamos normalmente a corto plazo y revolutivos, en los que el cliente
solicita el dinero, puede pagar en cualquier momento antes del vencimiento y volver
a solicitar el dinero a cambio del pago de una tasa de interés.

Se pueden utilizar para todo lo relacionado con su capital de trabajo.

“Con esto puede suplir esos faltantes temporales que pueden darse
en la administración del flujo de caja”. (GITMAN, 2015)

Recurra a ellos en el entendido de que pueda asumir los pagos, de lo contrario,


mejor no se embarque.

(GITMAN, 2015) recordó que con la nueva ley de garantías mobiliarias también es
más fácil acceder a crédito, pues se pueden poner en garantía más bienes, como
por ejemplo los inventarios.

Negocie plazos mayores de pago con sus proveedores

Al establecer relaciones con sus proveedores, busque que los plazos de pago sean
flexibles, de modo que pueda tener un respiro en caso de que algún cliente o varios
clientes no le paguen a tiempo.

Si en una situación extraordinaria no cuenta con el dinero para pagar, háblelo con
su proveedor e intente negociar una extensión del plazo.

Controle sus gastos

Sin que eso implique afectar la calidad de su producto o servicio, sea austero y evite
despilfarros del dinero de su empresa. No gaste en cosas que realmente no ocupa.

(ARAQUE, 2016) plantea valorar contratar servicios temporales para reducir costos.

“Con esta acción conseguirá resultados más económicos, como por


ejemplo la limpieza y seguridad, así como otros servicios que se
podrán contratar en forma Outsourcing” (ARAQUE, 2016)

Además, se aconseja optimizar los procesos productivos de la empresa para ahorrar


recursos.
Cuente con un presupuesto

La planificación es la mejor forma de evitar problemas de liquidez.

Establezca un presupuesto de las entradas y salidas de efectivo que proyecta tener


que incluya una programación del capital de trabajo, de cuentas por cobrar,
inventarios, cuentas por pagar, y obligaciones de corto plazo que tiene la empresa.
(LAWRENCE, 2017)

Rentabilidad

 Planificación de Objetivos
La Planificación Financiera consiste en la elaboración de previsiones a medio
y largo plazo, en un horizonte de 3-5 años. Al ser previsiones a más de un
año, tienen un elevado grado de incertidumbre, pero no obstante es
conveniente realizarlas para estar mejor preparado y dirigir con más precisión
la empresa, al marcar los rumbos que debe tomar. Un posterior control, nos
permitirá a través de las desviaciones, analizar y corregir las tendencias.

El análisis financiero consiste en evaluar la situación económico-financiera


actual de la empresa y proyectar su futuro. En definitiva, enjuiciar la gestión
empresarial de la unidad económica para predecir su evolución futura y poder
tomar decisiones con la menor incertidumbre. (Gilson, 2016)

Con el plan financiero tratamos de averiguar la liquidez futura de la empresa,


plasmándolo en un cuadro de Tesorería, que podemos confeccionar de la
forma más oportuna para poner en evidencia sus componentes:

o Como presupuesto de caja (a partir de las Cuentas Provisionales de


Resultados).

o A partir de las cuantas provisionales de Resultados. (Saldo inicial de


tesorería, cobros, pagos).
 Supervisión de los Niveles de rentabilidad
La rentabilidad de una compañía puede ser un determinante clave de los
retornos que obtiene un inversionista a largo plazo. Y si bien existen una
amplia variedad de ratios e indicadores que pueden aplicarse para evaluarla,
es importante analizarlos desde un punto de vista integral y en el contexto de
la estrategia puntual de cada firma. (Hadlock, 2016)

A grandes rasgos, podríamos diferenciar en dos grandes tipos de medidas


de rentabilidad: las que evalúan los niveles de rentabilidad sobre ventas y las
que analizan la rentabilidad sobre el capital de la compañía. Ambos tipos de
indicadores están claramente relacionados entre sí, aunque es importante
tener en cuenta las diferencias y el modo en que interactúan entre ellos.

Los márgenes de rentabilidad sobre ventas evalúan las ganancias de la


compañía por cada dólar de facturación. Los de uso más habitual son el
margen bruto y el margen operativo.

El resultado bruto se obtiene tomando las ventas netas del costo de la


mercadería vendida, y el margen bruto divide el resultado bruto sobre las
ventas en el período. Es decir, indica qué porcentaje del precio de venta la
firma retiene como ganancia sobre el costo de la mercadería. (Hernández,
2015)

Este es un indicador esencial en negocios como retail, por ejemplo.


Analizando el margen bruto, puede evaluarse la capacidad de fijación de
precios de la empresa, lo cual nos dice mucho sobre su fortaleza competitiva.

El resultado operativo descuenta rubros como costos de ventas, marketing,


generales y administrativos sobre el margen bruto. Como tal, mide el
resultado de la compañía luego de pagar los costos relacionados con la
gestión del negocio, sin incluir variables como intereses sobre deuda o
impuestos. (Pindado, 2016)
El margen operativo mide el resultado operativo sobre ventas, y resulta
valioso desde diferentes puntos de vista. En general, los gastos operativos
son relativamente fijos en comparación con las ventas, lo cual implica que en
muchos casos el margen operativo tiende a aumentar cuando crecen las
ventas de la empresa.

Las ganancias crecen entonces por dos caminos diferentes pero


relacionados. Mayores ventas implican ganancias en aumento, y la
expansión en los márgenes de rentabilidad provee un impulso adicional al
crecimiento de los beneficios. Esto se conoce con el nombre de
apalancamiento operativo, dependiendo del tipo de negocio y su industria,
suele darse con mayor o menor medida en diferentes casos.

Analizar los márgenes operativos puede ayudarnos a comprender con mayor


claridad la posible evolución futura de las ganancias en función de las ventas.
Tal vez incluso más importante, puede ser vital a la hora de evaluar los
riesgos en caso de escenarios adversos. (Rajan, 2015)

Una compañía con márgenes operativos elevados cuenta con capacidad


para afrontar caídas de ventas sin que esto tenga un impacto demasiado
grande sobre sus resultados. En cambio, cuando el margen operativo es
escaso, una baja en la facturación puede rápidamente generar pérdidas a
nivel operativo, con todo lo que esto implica en términos de la salud del
negocio y la percepción que tienen los inversionistas sobre la compañía.

Los márgenes de rentabilidad sobre el capital evalúan las ganancias de la


firma en comparación con variables como sus niveles de activos, el
patrimonio neto o el capital invertido. Las diferencias entre estos ratios
pueden ser importantes; sin embargo, la clave es tener en cuenta que
evalúan la rentabilidad del negocio en función del dinero invertido en él, no
de las ventas de la compañía.

Si una empresa tiene mayor capacidad para obtener ganancias en base a su


capital, ya sea que hablemos de activos, patrimonio o inversiones, cada dólar
que el negocio pone a trabajar está generando retornos atractivos. Por lo
tanto, existe una relación directa entre estos indicadores y las ganancias que
puede obtener el accionista a largo plazo. (BUENO, 2014)

Es importante tener en cuenta que los márgenes de rentabilidad fluctúan


notablemente en función del modelo de negocios y la estrategia competitiva
de la compañía.

Wal-Mart (WMT), por ejemplo, opera con márgenes sobre ventas


particularmente bajos, ya que la compañía necesita ofrecer sus productos a
precios lo más competitivos posibles, lo cual limita su capacidad para obtener
márgenes elevados sobre las ventas.

Por otro lado, la compañía rota rápidamente sus inventarios, y cuenta con un
considerable poder negociación frente a sus proveedores, lo cual le permite
negociar plazos de pago muy convenientes. Es decir, si bien los márgenes
sobre ventas son bajos, la rentabilidad sobre activos es considerable, ya que
la firma es muy eficiente en cuanto a la utilización de capital.

En sentido inverso, un negocio como la joyería de alta gama Tiffany (TIF)


tiene un modelo de rentabilidad muy diferente. Los precios son altos, y
también es elevado el margen sobre ventas. Sin embargo, los volúmenes de
venta y la capacidad de rotación de inventario son limitados.

En definitiva, conviene ir más allá de un simple análisis de los niveles de


rentabilidad de una compañía. Para tener una mirada abarcativa sobre la
salud de la empresa, es importante entender cómo los diferentes niveles de
rentabilidad se relacionan con su estrategia de negocios (PÉREZ
CARBALLO, 2015)

 Planes para mejorar los niveles de Rentabilidad


A través de la reducción de costos es que algunas grandes empresas buscan
ser líderes en sus industrias. Una táctica que puede dar resultados exitosos,
pero que no siempre es la regla, pues a veces la respuesta está en invertir
en iniciativas vinculadas al crecimiento.

Es más, uno de los atributos de las compañías exitosas consiste en la


agresividad con que se toman las decisiones, se establecen los objetivos de
crecimiento, la reducción de costos, el fomento a la innovación y el desarrollo
de talento. E incluso, sus equipos directivos generan cuatro iniciativas de
crecimiento por cada iniciativa de costos. (Segura, 2015)

Endeudamiento

 Planificación de Objetivos
Muchas son las cuestiones que se denominan como "la pesada herencia". El
ya resuelto cepo cambiario, el desbarajuste en prácticamente todos los
precios relativos, el brutal tamaño del Estado y una crisis de deuda que
mantuvo al país durante años, con las relaciones resquebrajadas con los
mercados internacionales limitándonos en nuestra capacidad de
endeudamiento, entre otras tantas cuestiones de gravedad. Aunque, sin
duda, uno de los más grandes escollos con los que ha tenido que convivir (y
con lo que deberá seguir haciéndolo) la actual administración son los niveles
récords de déficit fiscal.

La estructura de gasto del Estado tiene cerca de un 80% de partidas


denominadas "de gasto inflexible". Se denomina inflexible a todo gasto que
no puede modificarse en el corto plazo: sueldos estatales, gasto en
jubilaciones y erogaciones en beneficios sociales en general. Por lo que, en
caso de que este Gobierno decida recorrer un camino donde el final del andar
sea la eliminación del déficit fiscal, deberá resignar partidas más flexibles
como lo son, por ejemplo, los subsidios energéticos.

Indefectiblemente, cuando alguien gasta más de lo que le ingresa, son pocos


los caminos que tiene por seguir: pide prestado o deja de pagar sus cuentas.
El Estado, en su caso, tiene un tercer camino: inventar el dinero o, más
técnicamente hablando, recurrir a la emisión monetaria.

Claramente, dejar de pagar no es una opción. Sería inimaginable que el


Estado un mes deje de pagar los sueldos o las jubilaciones. Por lo que los
caminos se reducen a dos: emisión monetaria o endeudamiento. La realidad
muestra que hace exactamente 56 años que convivimos con déficit fiscal
constante (a excepción del período 2003-2007, por razones que no vienen al
caso comentar aquí) que siempre ha sido sobrellevado cíclicamente
intercalado por períodos de fuertes emisiones monetarias y por períodos de
altos niveles de endeudamiento (los primeros concluidos en hiperinflaciones
y los segundos, en cesaciones de pagos).

Independientemente de la forma escogida a través de la historia moderna


argentina para cubrir el déficit fiscal, ya sea con emisión monetaria o
endeudamiento, siempre tenían una característica común en todos los casos:
luego de cada quiebre, el aumento de los niveles de pobreza era devastador,
y luego haber tocado un piso donde se destruyen empleos, riqueza y capital
y se vuelve a la senda de crecimiento, con lo que comenzaban a retroceder
los niveles de pobreza, nunca lo hacían hasta el mismo escalón previo a la
crisis sino que cada vez la situación en cuanto a nivel de pobreza era más
comprometida.
Así es que, después de años de la mayor bonanza mundial, hoy Argentina y
su populismo no han logrado mejorar los indicadores de pobreza, por lo que,
a finales del año 2015, se sitúa en niveles estratosféricos: 30% de pobres
que no cumplen con sus necesidades más básicas.

En este momento de la Argentina nos encontramos en el período donde


cubrimos nuestras abultadas necesidades fiscales con endeudamiento. Si
bien es el arma más directa que encontró el Banco Central para dejar de
emitir y batallar duramente a la inflación, esto produce no solamente efectos
en la deuda sino también en el tipo de cambio: ingresan dólares a través del
mercado de deuda, lo que hace que se produzca un sobrante de dólares en
la economía que genera cierta presión bajista para el tipo de cambio, lo que
a grandes rasgos genera complicaciones a los exportadores (ya que sus
productos pierden valor) y facilita el intercambio a los importadores (a
quienes les es más barato importar), lo que empeora nuestra balanza
comercial.

Cuando se habla de endeudamiento, se tiene que entender algo: endeudarse


no está ni bien ni mal. En tal caso, será bueno o malo en relación con la
finalidad de ese endeudamiento. Si lo usamos para cubrir nuestros crónicos
déficit fiscales, el final es conocido: en algún momento nuestro
endeudamiento se encarecerá (debido al riesgo cada vez mayor que asumen
quienes nos prestan) hasta que se convierta en inviable, lo que nos llevará
indefectiblemente a una nueva crisis estructural. Si este endeudamiento es
sólo el camino para solucionar nuestros problemas de déficit, crecimiento y
competitividad, bienvenido sea.

 Supervisión de los Niveles de Endeudamiento

De acuerdo con los argumentos expuestos líneas arriba, el interés en probar


qué características de las empresas afecta la estructura de propiedad de la
deuda corporativa en Chile, nos motiva identificar una serie de factores que
potencialmente pueden afectar las decisiones de si acudir a intermediarios
financieros o no. Para ello, nuestras hipótesis de investigación serán
formuladas de acuerdo con las predicciones siguientes:

A. El tamaño de la empresa. Las empresas de mayor tamaño


generalmente tienen más facilidades de acceso a los mercados de
capitales públicos, por lo que se podría esperar una relación negativa
entre el tamaño de la empresa y el endeudamiento privado.
B. Oportunidades de inversión. Es más probable que las empresas
que tengan mayores oportunidades de crecimiento presenten
mayores problemas provenientes de una mayor información
asimétrica, por lo que la deuda bancaria sería una buena solución para
aliviar dicho problema. Por tanto, es posible esperar mayor
endeudamiento privado en empresas con más oportunidades de
crecimiento.
C. La calidad de los proyectos de inversión en curso. Empresas
cuyos proyectos en curso sean rentables tendrán una mayor facilidad
de accesar a mercados de capitales públicos como vía de financiación.
Por tanto, es de esperar que empresas con un mayor desempeño
emitan menores deudas privadas dado que este tipo de
endeudamiento implica un mayor costo.
D. Garantías prendarias. Aquellas empresas que generalmente tienen
garantías prendarias de mejor calidad por lo común exhiben menores
riesgos de impago y preferirán endeudamiento público con la finalidad
de tomar ventaja de las menores tasas de interés. Por tanto, es posible
esperar una relación negativa entre la calidad de las garantías
prendarias y el endeudamiento bancario.
E. Riesgo de los proyectos. Una estructura dispersa de
pequeños bondholders dificulta la supervisión de una cartera de
proyectos muy riesgosos en comparación con los bancos, quienes
tendrán los recursos y la capacidad de efectuar dichas actividades de
control, por lo que estos pequeños acreedores evitarán entregar
fondos a las empresas con proyectos semejantes. Entonces, las
empresas cuyos proyectos son más riesgosos tenderán a buscar
financiación de la banca.

 Planes para mejorar los niveles de Endeudamiento

En el caso de la disminución de deudas con el sistema financiero, podría


partir del apoyo del mismo sector y escoger la posibilidad de compra de
cartera para consolidar las obligaciones financieras con los bancos,
especialmente en créditos de consumo que son los créditos que más
contribuyen al endeudamiento.

Cuando se agrupan las deudas en una sola, eso permite en muchos casos
buscar una tasa de interés más baja, un mayor plazo de pago de la deuda y
manejar un solo crédito.

El resultado sería un alivio temporal en las exigencias del gasto personal o


familiar porque se tiene más dinero disponible para responder por el pago de
otras obligaciones.

Si parte de las deudas se encuentran concentradas en pagos y costos


escolares, el experto recomienda buscar algún mecanismo de
financiamiento, bien sea por parte de la entidad educativa o a través de
alguna entidad financiera especializada en créditos educativos, situación que
podría aliviar también los flujos de caja familiar.

Suponiendo que el endeudamiento alcance límites inmanejables, se podría


apelar a la figura de insolvencia personal que se encuentra contemplada en
la Ley 1564 de 2012. Esa opción, aunque desesperada, les permite a los
deudores o al grupo familiar endeudado buscar fórmulas de refinanciación de
las deudas, acuerdos de pago y posibles alivios de procesos juiciosos de
pago por parte de los deudores personales.
Otra opción o un complemento para acabar con las deudas es la reducción
de los gastos familiares. (BUENO, 2014)

Algunas sugerencias son:

a. Disminuir a casi cero los gastos de servicios suntuosos,


congelar acciones en clubes sociales, parar gastos de
vacaciones, actividades sociales, gastos en restaurantes, de
entretenimiento, entre otros.
b. Reducción drástica de gastos familiares como teléfonos
celulares, televisión por cable, pasatiempos y deportes que
demanden altas sumas de dinero, a menos que sea una
práctica profesional.
c. Evitar el uso de tarjetas de crédito, utilización de cupos de
crédito de consumo tanto rotativo como fijo y propender por el
uso estricto de efectivo en las operaciones de gasto familiar
cotidiano para no tener tentación de gastar más.
d. Tratar, en la medida de lo posible, de generar nuevas fuentes
de recursos, apelando a actividades extralaborales para recibir
mayor remuneración.
e. Tampoco hay que descartar los siempre clásicos consejos de
ahorro en servicios públicos, dejar el carro en la casa y utilizar
la bicicleta o el servicio de transporte público.

BIBLIOGRAFÍA
.VASQUEZ, F. (2015). Riesgo de Liquidez en el Mercado Bursatil de Chile. Santiago: SL.

ARAQUE, W. (2016). Prácticas de la gerencia financiera en la empresa ecuatoriana. . Guayaquil.

BUENO, E. 4. (2014). Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organización. Madrid:


Pirámide.

Diamond, D. W. (2015). "Financial Intermediation and Delegated Monitoring. Review of Economic


Studies.
Gallego, F. y. (2017). "Financial Structure in Chile: Macroeconomic Development and Microeconomic
Effect. Documento de Trabajo 75, Banco Central.

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Empirical Evidence from Spain", . Accounting & Finance,.

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