Caso Whirpool

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REV. 6 DE MARZO, 2006
JAN W. RIVKIN
DOROTHY LEONARD
GARY HAMEL
Cambio en Whirlpool Corporation (A)

A mediados de 1998, el comité ejecutivo de Whirlpool Corporation divulgó el nuevo rumbo de la
compañía, una estrategia llamada «Creación de valor centrada en las marcas». La lógica de la estrategia
era simple: centrar más la atención de la compañía sobre sus clientes permitiría a Whirlpool aportar
mejores soluciones, lo que haría que el consumidor fuera más fiel a sus marcas y beneficiaría a los
accionistas. Dave Whitwam, presidente y consejero delegado de Whirlpool, reflexionaba sobre el reto de
la organización:
«Ésta es la tercera vez que lo intento con las marcas. Lo intenté en 1987, cuando me convertí en
presidente: dividí la compañía en organizaciones de marcas. La compañía resistió. A principio de
los años noventa, probamos la iniciativa “Franquicia de consumidor dominante”. Eso tampoco
funcionó eficazmente. Así que éste es mi tercer intento, y probablemente el último. Verá, ésta es
una organización orientada a la fabricación y la ingeniería. La base de poder ha estado
tradicionalmente en las operaciones, no en el marketing. Las iniciativas anteriores potenciaron
nuestro enfoque sobre las marcas, pero no alcanzaron totalmente el éxito. El cliente lo pasaba mal
cuando quería penetrar en la organización»1.
Los esfuerzos anteriores por centrarse en los clientes y las marcas habían tenido poco efecto, pero en
otros aspectos Whirlpool cambió espectacularmente durante los once años que Whitwam estuvo al
frente. Denodados esfuerzos por globalizar la compañía y mejorar sus costes y niveles de calidad habían
convertido a Whirlpool en el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Sin embargo, Whitwam
temía que la escala global, los costes competitivos y la mejor calidad no fueran suficientes para hacer de
Whirlpool un éxito. Eran necesarios cambios más fundamentales:
«Cuando miramos al futuro, nos damos cuenta de que éste va a ser un sector muy diferente y
duro. Mucha gente de la compañía piensa: “El único modo de impulsar el cambio es mediante
una crisis”. No hay crisis en estos momentos. No hay una plataforma en llamas. Pero yo siempre
he creído que se puede impulsar el cambio si presentas un panorama de un futuro mejor»2.
El sector de los electrodomésticos básicos en Estados Unidos

Los electrodomésticos básicos eran los llamados de «línea blanca» –lavadoras, secadoras, frigoríficos,
congeladores, cocinas y lavavajillas–, así como los acondicionadores de aire, los sistemas de eliminación
de residuos y los hornos microondas. En 1998, los consumidores estadounidenses compraron unos
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36 millones de electrodomésticos y pagaron cerca de 13.000 millones de dólares por ellos 3. Véanse en el
Anexo 1 datos sobre las compras de electrodomésticos de línea blanca en varias décadas.
Evolución histórica del sector

El sector de los electrodomésticos surgió a principios del siglo XX con las lavadoras eléctricas, los
frigoríficos para el hogar y las cocinas con control de temperatura, que fueron introducidos entre 1906 y
19154. Los primeros electrodomésticos eran caros y peligrosos. Los primeros frigoríficos, por ejemplo,
usaban sustancias químicas tóxicas que podían explotar si se producían fugas5. La innovación del
mercado se ralentizó durante la Gran Depresión y la segunda guerra mundial, pero se aceleró
espectacularmente a finales de los años cuarenta y principios de los cincuenta. Las innovaciones en
plásticos y acabados de porcelana abarataron los electrodomésticos y los hicieron más fiables y
atractivos. Poco después de la segunda guerra mundial, Whirlpool ofreció la primera lavadora
automática de carga superior, y Frigidaire introdujo una combinación de frigorífico y congelador con un
compartimento totalmente separado para el refrigerador. Maytag lanzó la primera lavadora con
un agitador automático en 1949, y las primeras secadoras eléctricas en 1953. El primer lavavajillas
automático para el hogar se vendió en 1954. Raytheon introdujo un horno microondas en 1949. Costaba
más de 2.000 dólares y era del tamaño de un frigorífico6.
Después de los años cincuenta, la innovación en electrodomésticos de línea blanca se desaceleró

enormemente y las mejoras de los productos pasaron a ser más graduales. Por ejemplo, los fabricantes
producían frigoríficos más espaciosos y fiables que consumían menos energía. Incorporaron la
descongelación automática, los controles individuales de temperatura, las heladeras automáticas, los
sistemas de filtración de agua y los cajones para frutas y verduras 7. Empujadas por los elevados precios
de la energía en los años setenta y las nuevas regulaciones en los ochenta y noventa, las empresas
fabricaron electrodomésticos más ecológicos y de menor consumo. Por ejemplo, los fabricantes de
frigoríficos encontraron sustitutos de los refrigerantes basados en el clorofluorcarbono, los cuales
actuaban sobre la capa de ozono8.
Las compras de electrodomésticos de línea blanca se incrementaron durante las dos décadas después
de la segunda guerra mundial, cuando aumentaron los ingresos disponibles y más mujeres trabajaban
fuera del hogar. Los fabricantes de electrodomésticos descubrieron entonces que podían efectuar
incrementos anuales de precios del 2-3% sin siquiera actualizar sus productos. No obstante, el
crecimiento empezó a desacelerarse en los sesenta y siguió a un ritmo modesto durante los años setenta
y ochenta. En los años noventa, las ventas de unidades de electrodomésticos de línea blanca en Estados
Unidos aumentaron una media del 2-4% anual, y los precios de los productos no mejorados
disminuyeron un 2-3% anual9.
Consumidores
A finales de los años noventa, el mercado de línea blanca se vio impulsado por la construcción de
viviendas nuevas (un 25% de la demanda total) y las reposiciones (75% de la demanda total)10. Las
empresas de construcción de viviendas eran generalmente responsables de equipar los nuevos pisos y
casas con algunos o todos los electrodomésticos, especialmente frigoríficos y cocinas. Debido a que
recibían una cantidad fija de dinero por casa o unidad construida, estas empresas deseaban comprar
productos menos caros. Para los compradores y arrendadores de viviendas, los electrodomésticos de
marca indicaban la calidad de una casa, así que los contratistas tendían a comprar líneas más baratas
de marcas conocidas11. Las constructoras compraban generalmente electrodomésticos directamente del
fabricante o de distribuidores contratados por el fabricante. Las constructoras preferían trabajar con los
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fabricantes que tenían una línea completa de electrodomésticos, para asegurar la coherencia estilística de
los mismos12. Trabajar con un único fabricante también proporcionaba al contratista ciertas ventajas en
cuanto a precios y condiciones de entrega13.
La demanda de sustituciones se producía cuando un electrodoméstico dejaba de funcionar, cuando

un cliente decidía «mejorar» comprando otro más caro con mayor número de prestaciones, o
cuando un cliente compraba nuevos electrodomésticos como parte de un proyecto de remodelación. La
mayoría de los electrodomésticos funcionaban durante una década o más, y la vida del típico
electrodoméstico básico había aumentado en los últimos años. A pesar de los esfuerzos de los
fabricantes por alentar las permutas tempranas, los hogares rara vez cambiaban los electrodomésticos
que funcionaban. La gente del sector bromeaba diciendo que «los viejos frigoríficos nunca mueren, sólo
se les traslada al sótano».
Al cambiar de electrodoméstico, los clientes buscaban el asesoramiento de familiares y amigos, leían

revistas informativas como Consumer Reports y acudían a diferentes tiendas. Los dependientes de las
tiendas ayudaban a los consumidores a comparar modelos. Más recientemente, los clientes habían
empezado a buscar en Internet información sobre productos y comparar precios. La gente del sector
tenía una amplia gama de opiniones sobre el conocimiento de los consumidores de las marcas de
electrodomésticos. Algunos ejecutivos de una importante fabricante creían que un tercio de los
compradores tenían una determinada marca en mente cuando entraban en una tienda, y sólo el 10% de
los compradores tenían una preferencia tan acusada por una marca que no se planteaban cambiar.
Ejecutivos de otro fabricante sostenían que el 86% de los compradores tenían una marca en mente, y
aproximadamente la mitad de esos compradores acababan comprando la marca que tenían en mente14.
Varios factores influían en las decisiones de compra de los clientes, entre ellos las prestaciones del
producto, su precio, fiabilidad, durabilidad, garantía, publicidad y promoción 15. En general, los clientes
prestaban más atención al precio en sí del electrodoméstico que a gastos posteriores, como los costes de
la energía, y eran reacios a pagar más de una modesta prima por prestaciones que ahorraban dinero,
como por ejemplo una mayor eficiencia energética del aparato. La gente del sector debatía cómo
sopesaban los consumidores los factores racionales y emocionales al elegir entre marcas y productos. La
sabiduría convencional se resumía en el comentario de un cliente: «¡Eh!, yo no quiero abrazar a mi
lavadora»16.
Los consumidores de electrodomésticos constituían un grupo diverso. Los propietarios de viviendas

con espacio limitado preferían los electrodomésticos pequeños. Una tendencia relacionada con las
viviendas pequeñas era la de colocar lavadoras y secadoras en cocinas y dormitorios en vez de en
lavaderos. Debido a su ubicación, estos productos tenían que ser más silenciosos que sus homólogos
tradicionales y fundirse con la decoración circundante 17. Otros consumidores suscribían la máxima de
que «más es mejor», especialmente en la cocina. Empresas como Sub-Zero, Gaggenau, Viking y
Thermador habían incrementado rápidamente sus cuotas de mercado en gamas altas de frigoríficos
y hornos, algunos de los cuales costaban 3.000-6.000 dólares. El interés por electrodomésticos del
segmento alto también se extendía a las lavadoras. La lavadora Neptune de Maytag, una máquina de
gran capacidad y carga frontal con un diseño exclusivo y bajo consumo, se había vendido muy bien pese
a que su precio era tres veces más alto que el de las lavadores de gama baja 18.
Canales de distribución
Los canales de distribución de los electrodomésticos cambiaron notablemente en las décadas
anteriores a finales de los años noventa. En los años sesenta, las tiendas especializadas vendieron más
del 50% de todos los electrodomésticos en Estados Unidos19. Los distribuidores masivos como Sears,
Montgomery Ward y J.C. Penney representaron la mayoría del resto del mercado.
A finales de los noventa, las tiendas independientes y los distribuidores pequeños o medianos eran
un canal decreciente, con el 31% del mercado. Cadenas regionales que habían sido prominentes, como
American Appliance, Highland, Lechmeres y Polk Brothers, habían salido del negocio o estaban al borde
de la quiebra. Los distribuidores masivos vendían el 47% de los electrodomésticos de línea blanca, pero
muchos atravesaban dificultades. Montgomery Ward estaba en suspensión de pagos, Sears estaba en
medio de un esfuerzo de reflotación, y J.C. Penney había dejado de vender línea blanca. Tiendas de
electrónica como Circuit City y Best Buy, establecimientos de mejora del hogar como Home Depot y
Lowe’s, y clubes de compradores como Costco, representaban el 12%, 6% y 1%, respectivamente, del
mercado de línea blanca.
Un único distribuidor masivo, Sears, tenía el 35% del mercado en 1998 y desde hacía mucho tiempo
era el mayor minorista de línea blanca. Durante años, Sears había vendido sólo electrodomésticos de su
propia marca blanca, fabricados por empresas como Whirlpool y General Electric bajo la marca
Kenmore. No obstante, a finales de los años ochenta, Sears había empezado a vender electrodomésticos
de otras marcas, además de Kenmore. A mediados de los años noventa había empezado una iniciativa
de compras según la cual solicitaba a los fabricantes ofertas para los diferentes productos de su línea
Kenmore. La empresa ganadora obtenía un contrato de tres años para esa categoría de productos,
después de los cuales Sears volvía a ofertar el contrato20.
El Anexo 2 muestra una foto de la típica exposición de una tienda de electrodomésticos de línea
blanca a finales de los noventa, foto que Whitwam solía enseñar cuando debatía sobre las condiciones
del sector. Las exposiciones de las tiendas podían ser amplias: un Sears ubicado en el Northlake Mall de
Atlanta, por ejemplo, ofrecía 110 modelos de frigoríficos, 87 cocinas, 45 lavavajillas, 51 lavadoras y 42
secadoras21. Por término medio, los minoristas obtenían un margen bruto del 25-50% en los
electrodomésticos, pero esta cifra variaba bastante: mientras que los distribuidores masivos obtenían
márgenes de hasta el 40%, los clubes de compradores sólo conseguían un 10%. Para la mayoría de los
minoristas, los electrodomésticos arrojaban unos márgenes brutos algo superiores a los de una línea de
producto media22.
Las tiendas utilizaban distintos enfoques para vender electrodomésticos. Sears, por ejemplo, ofrecía
electrodomésticos a precios «buenos», «mejores» y «óptimos», y formaba y remuneraba a su personal de
ventas para que convencieran a los clientes para que compraran los artículos de mayor precio. En
contraste, Best Buy ofrecía una amplia gama de productos de varios fabricantes y formaba menos que
Sears a su personal de ventas, que no trabajaba a comisión. Las promociones de ventas e incentivos de
los fabricantes inducían a menudo a los minoristas a orientar a los clientes hacia determinadas marcas.
Por ejemplo, algunas empresas de línea blanca ofrecían a los minoristas mayores márgenes en sus
productos. Los fabricantes también podían ofrecer a los vendedores incentivos en promociones de
ventas, los llamados «spiffs», que eran bonificaciones de 25-50 dólares por vender productos
promocionados23. Los fabricantes consideraban fundamental mover «el último metro» de los clientes
hacia sus productos, y los vendedores eran guías importantes en ese último metro. A finales de los años
noventa era raro encontrar vendedores que dedicasen toda su carrera a la venta de electrodomésticos,
algo corriente una generación anterior. Su lugar había sido ocupado por dependientes más efímeros y
con una menor experiencia en productos y marcas. Sólo un puñado de minoristas, entre ellos Sears,
seguía empleando a vendedores con una larga experiencia.
Fabricación
El Anexo 3 muestra la estructura de costes de un típico fabricante de electrodomésticos de línea
blanca. Las empresas de línea blanca producían electrodomésticos en grandes instalaciones
de fabricación y montaje. Una fábrica completa, con capacidad para producir más de un millón de
unidades al año, podía costar varios cientos de millones de dólares. De hecho, muy pocas plantas
nuevas se habían construido en Estados Unidos en los últimos años. En vez de eso, los fabricantes
ampliaban su capacidad mejorando la productividad de las instalaciones existentes. La escala de
producción mínima eficiente dependía del electrodoméstico, pero las economías de escala podían ser
considerables.
Las economías de escala y el ámbito de acción no sólo eran aplicables a la fabricación, sino también a
las otras actividades de los fabricantes. Por ejemplo, las empresas podían ahorrar en gastos de
distribución enviando vagones cargados de mercancías. Además, los grandes fabricantes disfrutaban
de economías de escala en sus gastos de marketing y venta si muchas líneas de producto compartían la
misma marca. No obstante, los consumidores no asociaban generalmente una marca al nombre de
la empresa matriz si las dos no eran la misma. Por ejemplo, pocos consumidores sabían que Magic Chef
era una filial de Maytag.
Las fábricas de electrodomésticos se asemejaban a plantas de automóviles, con instalaciones de

estampado de metal, talleres de pintura y líneas de montaje. Como las empresas de automóviles, los
fabricantes de electrodomésticos se habían centrado intensamente desde los años ochenta en la mejora
de la calidad y fiabilidad de sus productos y en el control de sus costes por medio de la reducción de los
residuos, el incremento de la productividad y la utilización de materiales más económicos. Algunos
observadores del sector pensaban que los esfuerzos para mejorar la calidad y los costes habían sido
bastante fructíferos, y otros creían que estos esfuerzos habían impedido la entrada de competidores
japoneses, que parecía que iban a introducirse en Estados Unidos durante los años ochenta, aunque al
final no lo hicieron.
La mayoría de las materias primas para la línea blanca eran componentes estándar. Un frigorífico
típico, por ejemplo, requería unos 30 kilos de acero, 17 kilos de plástico, 4 kilos de aluminio, cientos de
metros cuadrados de aislante, 250 metros de cable y más de 100 cierres 24. Otros componentes, como
compresores y motores, eran más especializados. Históricamente, los principales fabricantes habían
producido ellos mismos los componentes especializados. Cada vez más, compraban estos componentes
a un grupo de proveedores con los que tenían estrechas y largas relaciones.
Con la excepción de los frigoríficos, que requerían la instalación de gran cantidad de cables y
aislantes, la mano de obra constituía una parte relativamente pequeña de los costes de producción de los
electrodomésticos25. Las mejoras de la tecnología y los procesos habían permitido a los fabricantes de
línea blanca producir más electrodomésticos por trabajador. Como la demanda de línea blanca sólo
había crecido lentamente, las empresas habían recortado lentamente sus plantillas de producción.
Muchas plantas, aunque no todas, estaban sindicalizadas. Incluso en las plantas sindicalizadas, los
representantes de los trabajadores eran flexibles en los acuerdos que alcanzaban con la dirección 26.
El modo más fácil de elevar los precios era añadir nuevas prestaciones a los productos. Un
electrodoméstico con una prestación totalmente nueva, como el horno autolimpiador, podía venderse a
un precio más alto antes de que los competidores incorporaran la nueva prestación en sus propias
ofertas. Los fabricantes solían incluir las prestaciones exitosas de los productos de la competencia
rápidamente, a menudo al cabo de un año o dos, ya que las patentes proporcionaban escasa protección.
Competidores
La tendencia hacia la consolidación, presente en el sector de los electrodomésticos ya en los años
cuarenta, se acentuó en los ochenta y noventa. Durante este período, los competidores se compraron
unos a otros para cubrir líneas de producto. Por ejemplo, Maytag –un veterano especialista en
lavadoras– adquirió los fabricantes de hornos Jenn-Air y Magic Chef en 1982 y 1986, respectivamente.
Whirlpool adquirió KitchenAid en 1986 para fortalecer su posición en el segmento alto de los
electrodomésticos. Otras adquisiciones atravesaron las fronteras nacionales. Por ejemplo, la sueca
Electrolux compró en 1987 White Consolidated, entonces la tercera empresa de electrodomésticos de
Estados Unidos.
En 1998, cuatro empresas fabricaban el 93% de los electrodomésticos básicos en Estados Unidos. El
Anexo 4 muestra las cuotas de mercado de las “cuatro grandes” por línea de producto, y el Anexo 5
compara los resultados financieros.
General Electric
La división de electrodomésticos de General Electric tenía el 28% del mercado estadounidense, sólo
superada por Whirlpool. La empresa matriz de la división era una de las compañías más prominentes,
disciplinadas y rentables del mundo, con más de 100.000 millones de dólares de ingresos y 9.000
millones de dólares de beneficio neto en 1998. Los electrodomésticos representaban menos del 6% de las
ventas totales de GE y una porción similar de los beneficios, pero eran uno de los símbolos más visibles
de GE porque los consumidores los utilizaban diariamente 27. La división de electrodomésticos mantenía
relaciones con otros negocios de GE, entre ellos financiación al consumo y leasing de construcción.
La división de electrodomésticos de GE era especialmente fuerte en el mercado de contratistas,

donde tenía una cuota del 45% según estimaciones, así como en electrodomésticos de cocina28. Su
cadena de suministro, considerada por muchos como la mejor del sector, estaba muy descentralizada,
con almacenes a los que los contratistas podían acceder fácilmente por todo el país 29. Sus vendedores
estaban conectados a la cadena de suministro y entre sí gracias a sofisticadas herramientas informáticas
y de comunicaciones móviles, y cada vendedor recibía 120 horas de formación al año. El consumidor
podía obtener respuestas sobre los electrodomésticos de GE llamando por teléfono al centro de
respuestas de GE o consultando su relativamente avanzado sitio de Internet. Las áreas seguras del sitio
permitían a los 32.000 constructores clientes y 6.000 operadores de GE hacer pedidos, comprobar
programas de entrega y revisar el historial comprador de GE. Los ejecutivos de la civisión de
electrodomésticos esperaban que, en el futuro cercano, los consumidores de las tiendas fueran capaces
de repasar toda la gama de productos de GE por Internet y pedir productos que no estuvieran en las
tiendas. GE entonces enviaría el producto al minorista en un plazo de uno o dos días 30.
GE ofrecía electrodomésticos de gama baja con sus marcas Hotpoint y RCA, aparatos de gama media
bajo la marca GE y frigoríficos y cocinas de gama alta con su marca Monogram. La compañía buscaba
contratos para fabricar electrodomésticos Kenmore para Sears, y cortejaba a minoristas de descuento
como Wal-Mart. Recientemente había desarrollado la marca GE Profile para cubrir el espectro de
productos de gama media y alta. Profile también pretendía fortalecer a GE en los electrodomésticos
de lavado, un área en la que era débil. Las lavadoras Profile, con un sistema de suspensión diseñado por
GE Aircraft Engines Avión y un cesto desarrollado por GE Plastics, permitió a GE disputar a Maytag el
segundo puesto en lavadoras y secadoras de ropa31.
Maytag
Maytag, con un 17% de cuota de mercado, obtenía el 86% de sus ingresos totales de los
electrodomésticos. Durante muchas décadas, la compañía se centró en lavadoras y secadoras de ropa,
promocionando la fiabilidad de sus productos. En 1967, un anuncio que presentaba a Ol’ Lonely –un
técnico de Maytag que perdía el juicio porque los productos de la compañía nunca fallaban–, inició una
de las series más largas de anuncios de la historia de la televisión. Los rivales del sector se maravillaron
durante años del elevado precio que pedía Maytag –«el billete de 100 dólares para la lavadora»–, aun
cuando pruebas objetivas demostraron que los productos de Maytag no eran más fiables que los demás.
No obstante, la prima del precio de los productos de Maytag fue mermando significativamente
durante los años noventa. Empresas contratadas del sector de bienes envasados hicieron una serie de
grandes inversiones en innovaciones de productos, que los rivales no tardaron en sobrepasar. Las
adquisiciones de Jenn-Air y Magic Chef fortalecieron a Maytag en electrodomésticos de cocina, pero la
gente del sector creía que las marcas estaban mal desarrolladas y apenas se diferenciaban. La división de
aspiradoras Hoover de Maytag, adquirida en 1989, parecía ser una carga para los beneficios, como lo
eran ciertas operaciones internacionales. Las capas de cuadros directivos y las ineficiencias de
producción siguieron presentes, incluso cuando cayeron las primas de los productos de lavadoras
de Maytag, y los minoristas –durante mucho tiempo distanciados por la tendencia de Maytag de
comercializar directamente al consumidor y no servir al canal– hicieron poco por impulsar la marca. El
lanzamiento de las innovadoras y exitosas lavadoras y secadoras Neptune en 1997 potenció a Maytag.
Pero en 1998 los competidores ya habían empezado a introducir productos similares.
Electrolux AB
Electrolux AB, con sede en Suecia, tenía el 12% del mercado estadounidense. A nivel mundial,
Electrolux era el segundo fabricante de electrodomésticos, con 14.500 millones de dólares en ventas –el
55% procedente de electrodomésticos de línea blanca, el 17% de otros electrodomésticos como aspiradoras,
y el 28% de aparatos profesionales y productos de exterior. En los años años ochenta, Electrolux había
catalizado la globalización del sector adquiriendo White Consolidated, Tappan y –finalmente– otras
trescientas empresas de todo el mundo. No obstante, tuvo problemas para integrar estas adquisiciones, y
en 1997 empezó a reestructurarse. En 1998, Electrolux vendió varias líneas de negocio y redujo el número
de unidades operativas de 561 a 469. También intentaba ese mismo año recortar costes sustancialmente
desarrollando plataformas tecnológicas comunes que pudieran ser usadas para varios productos de la
misma categoría, aumentando la eficiencia de su cadena de suministro y reduciendo los gastos generales.
Electrolux era conocida sobre todo por sus frigoríficos Frigidaire. Estos frigoríficos se vendían a los
minoristas a precios agresivamente bajos y sólo en grandes cantidades. En innovaciones de productos,
Electrolux tendía a ser un «seguidor rápido»: dejaba que otras empresas innovaran y luego introducía
rápidamente sus propias versiones a precios bajos. La compañía también competía intensamente por
fabricar electrodomésticos Kenmore para Sears y obtenía aproximadamente el 25% de los contratos de
esta firma.
Otras empresas sobrevivían con las sobras del mercado. LG de Corea, por ejemplo, había entrado en
el mercado de frigoríficos con productos de gama media y baja, aunque a finales de los años noventa ya
ofrecía frigoríficos del segmento alto del espectro. Muchos observadores del sector esperaban que Asia
acabaría siendo un importante contendiente en el mercado de los electrodomésticos.
Whirlpool Corporation
Las raíces de Whirlpool estaban en la Upton Machine Company. Con sede en el Michigan rural,
Upton ofreció su primera lavadora escurridora eléctrica en 1911. Según un relato de la época, «todo el
mecanismo estaba expuesto, y todo él podía mojarse, y a menudo se mojaba. La posibilidad de
electrocutarse iba prácticamente de la mano del pago inicial»32. Upton empezó a expandirse
rápidamente en 1916, cuando Sears, Roebuck aceptó incluir las lavadoras de Upton en su catálogo bajo
el nombre comercial de Allen. El pedido inicial fue de 25 lavadoras al mes, con dos modelos que se
vendían por 54,75 y 95 dólares33. Cuando Sears creció, Upton hizo lo propio. En 1929, Upton se fusionó
con 1900 Washer Company. La empresa resultante se convirtió en la Nineteen Hundred Corporation, la
mayoría de cuyas acciones pertenecía a Sears y Upton. En 1950, la Nineteen Hundred Corporation pasó
a denominarse como uno de sus productos, la lavadora Whirlpool.
Desde los años cincuenta hasta los setenta, la suerte de Whirlpool corrió pareja a la de Sears, que
durante mucho tiempo representó más del 50% del negocio de Whirlpool. La mayoría de estos ingresos
eran debidos a las lavadoras y secadoras, de las cuales Whirlpool era entonces proveedor exclusivo de
Sears. En los cincuenta, la compañía se fusionó con la empresa de frigoríficos Seeger y adquirió el
negocio de acondicionadores de aire y cocinas de RCA 34. Estas acciones ayudaron a Whirlpool a
completar sus ofertas de línea blanca y le permitieron competir mejor con General Electric, que se había
expandido agresivamente a los electrodomésticos y había aumentado sustancialmente su capacidad
excedente en previsión de la futura demanda 35. Desde los años años cincuenta Whirlpool también
trabajó para expandirse más allá de su asociación de Sears y para establecer su propio conjunto de
marcas. Sus esfuerzos de construcción de marcas recibieron un impulso en 1986, cuando adquirió
KitchedAid, un productor de lavavajillas, cocinas y pequeños aparatos, como batidoras, de gama alta. A
mediados de los años ochenta, Whirlpool era el segundo fabricante de electrodomésticos de línea blanca
de Estados Unidos –líder del mercado en frigoríficos, lavadoras y secadoras, y cuarto en cocinas, por
detrás de GE, White y Magic Chef36.
David Whitwam se convirtió en consejero delegado de Whirlpool en 1987. Whitwam se había

incorporado a Whirlpool en 1968, nada más acabar la universidad, y había ido ascendiendo hasta llegar
a ser vicepresidente de ventas en 1983 y director de marketing en 198537. Cuando ocupó el puesto de
consejero delegado en 1987, Whirlpool obtenía el 96% de sus 4.000 millones de dólares de ingresos en
Estados Unidos y Canadá.
Globalización. La competencia doméstica y los movimientos de Electrolux en Estados Unidos

convencieron a Whitwam de que Whirlpool debía tener un alcance global:
«Aunque habíamos reducido costes y mejorado la calidad del producto sustancialmente,

nuestros márgenes de beneficio en Norteamérica habían ido disminuyendo debido a que todos en
el sector emprendían el mismo rumbo y el mercado local estaba maduro. Las cuatro empresas
principales –Whirlpool, General Electric, Maytag y White Consolidated, que había sido adquirida
por Electrolux– se estaban fustigando unas a otras cada día... Nuestros ocho meses de análisis
suministraron numerosas pruebas de que, con el tiempo, nuestro sector pasaría a ser global,
decidiéramos serlo nosotros o no. Una vez dicho eso, teníamos tres opciones. Podíamos hacer caso
omiso de lo inevitable (una decisión que habría condenado a Whirlpool a una muerte lenta).
Podíamos esperar a que comenzara la globalización y entonces intentar reaccionar... O podíamos
controlar nuestro propio destino e intentar conformar la naturaleza misma de la globalización en
nuestro sector» 38.
El comité ejecutivo de Whirlpool eligió la tercera vía y, en agosto de 1988, pidió al consejo que
aprobara una nueva estrategia. Guiada por la visión «Llegando al mundo entero para traer la excelencia
a casa», la estrategia aspiraba a establecer una fuerte presencia de Whirlpool en los principales mercados
del mundo.
Whirlpool compró una participación mayoritaria en el negocio europeo de electrodomésticos de

Philips en 1989, y el resto del negocio en 1991, por un total de aproximadamente 1.000 millones
de dólares. La adquisición convirtió a Whirlpool en el mayor fabricante de línea blanca de Estados
Unidos y en el segundo del mundo, con una considerable presencia en Europa y más de 6.000 millones
de dólares de ingresos anuales. Posteriormente, algunos movimientos en Europa, la expansión de una
veterana alianza en Brasil y algunas «joint ventures» en Asia proporcionaron a Whirlpool una amplia
presencia internacional: en 1998, la compañía ya operaba 44 instalaciones importantes en trece países y
vendía sus productos en 170 países bajo 21 marcas. De los 10.300 millones de dólares de ingresos de
Whirlpool en 1998, el 46% se obtuvo fuera de Norteamérica.
Los directivos señalaban los éxitos y frustraciones asociados a la globalización. Por un lado, los
esfuerzos por aprovechar los conocimientos y experiencias de todos los centros y por desarrollar
tecnologías comunes estaban empezando a dar sus frutos39. Por ejemplo, Whirlpool vendía una horno
microondas hecho en Brasil que tenía un diseño sueco y una plataforma de producto china40. Por otro
lado, los esfuerzos por incrementar la cuota de mercado en Europa se habían encontrado con una dura
resistencia, una «joint venture» no rentable con una empresa china había sido cerrada, y la compañía
había registrado fuertes pérdidas en Asia y Latinoamérica41.
Fabricación. La integración de las operaciones globales de Whirlpool había resultado un reto difícil.
Las diferencias entre plantas en prácticas de fabricación y en rendimiento eran vastas, y las instalaciones
compartían pocas cosas. Esto era cierto no sólo entre continentes, sino también dentro de cada
continente. «Cuando compramos Philips, recordaba Whitwam, las lavadoras hechas en las plantas
italianas y alemanas no tenían ni un tornillo en común»42. El equipo directivo de la compañía pasó
buena parte de los años noventa creando un plataforma operativa global: racionalizando la asignación
de productos a plantas, difundiendo las mejores prácticas y estableciendo un sistema de excelencia
mundial (Worldwide Excellence System – WES). El WES fusionó los estándares de calidad ISO comunes
en Europa con el programa de calidad Baldridge de América, con el fin de medir la calidad, mejorarla y
vincularla a incentivos individuales.
En 1998, los altos directivos de Whirlpool creían que la compañía era capaz de producir
electrodomésticos a niveles de costes y calidad que podían competir con los de las mejores empresas del
mundo. La compañía compraba regularmente productos de los competidores, los destripaba, y estimaba
los costes relativos de los materiales y la fabricación. En el Anexo 6 se comparan los costes de una
lavadora de gran volumen y tres modelos de lavavajillas en 1997. El Anexo 7 muestra la evolución de las
clasificaciones de Whirlpool en calidad con relación a la competencia.
La complejidad de las líneas de producto añadía retos a las tareas de J.C. Anderson, vicepresidente
de fabricación y entrega de productos del grupo Whirlpool, y a sus jefes de planta. Whirlpool ofrecía en
Norteamérica docenas de modelos distintos de lavadoras, secadoras, frigoríficos, congeladores, cocinas
y lavavajillas en 1998. Algunas de las prestaciones que diferenciaban a los modelos podían fácilmente
incorporarse al final de una cadena de montaje común. Otras prestaciones se añadían a mitad de la
cadena de montaje; cuando los modelos con estas prestaciones compartían una cadena, la velocidad de
toda la cadena podía verse entorpecida por el producto más complejo de la línea. En consecuencia, estos
modelos se solían producir separadamente en líneas de montaje más lentas o incluso en otras plantas
diseñadas para tener más flexibilidad43.
Organización, marcas y líneas de producto. Cuando Whitwam tomó el mando de Whirlpool en

1987, la responsabilidad de la cuenta de resultados descansaba en el nivel de categorías de productos
(como refrigeración), cada una de las cuales fabricaba para múltiples marcas (por ejemplo, frigoríficos
KitchenAid, frigoríficos marca Whirlpool). Uno de los primeros esfuerzos de Whitwam fue trasladar la
responsabilidad de la cuenta de resultados desde las categorías de productos, como refrigeración, a las
marcas individuales, como KitchenAid. El cambio se consiguió, recordaba Whitwam, «a pesar de la
fuerte resistencia»44.
La cuadra de marcas de Whirlpool difería de unas regiones a otras. En Norteamérica, cuatro marcas
dominaban las ventas de la compañía.
 La marca insignia Whirlpool ofrecía líneas de lavadoras, secadoras, frigoríficos, congeladores,

cocinas y lavavajillas en el segmento medio-alto del espectro de precios. La marca era
especialmente fuerte en lavadoras.
 KitchedAid ofrecía una gama similar de productos a unos precios medios más altos, con un
énfasis en electrodomésticos de cocina. KitchenAid también tenía un conjunto de aparatos de
encimera como batidoras, licuadoras y procesadores de alimentos.
 La marca Roper comercializaba un espectro similar de productos, con menos prestaciones y un

diseño más básico, a precios más bajos. Whirlpool había adquirido la marca Roper en 1989,
después de una batalla con GE por hacerse con Roper, que dejó a GE con sus activos de
fabricación y a Whirlpool con su marca.
 La marca Kenmore era propiedad de Sears, pero contaba con muchos productos fabricados por
Whirlpool. En 1998, Whirlpool había sido el principal proveedor de electrodomésticos de lavado
de Sears durante más de ochenta años.
La compañía vendía sus productos a través de diversos canales. Los productos de las marcas
Whirlpool y KitchenAid, por ejemplo, se vendían a través de cadenas de electrodomésticos
independientes, tiendas de mejora del hogar, clubes de compradores y cadenas masivas (incluida, desde
1989, Sears). No obstante, la compañía no vendía los productos de las marcas Whirlpool y KitchenAid en
establecimientos de descuento como Wal-Mart. Con el tiempo, la compañía se había ido aliando más
fuertemente con un minorista que con otro en cada tipo de canal: con Sears más que con Montgomery
Ward, con Lowe’s más que con Home Depot, y con Costco más que con Sam’s Club. Los directivos de
Whirlpool creían que trabajaban más estrechamente con socios de canal que los otros fabricantes de
electrodomésticos. Greg McManus, vicepresidente de ventas y distribución para Norteamérica
de Whirlpool, describía el enfoque de la compañía hacia el canal:
«Whirlpool tiene una larga historia de liderazgo en canales. Esto se debe a un enfoque de
ventas que consiste en centrarse en lo que beneficia al minorista y jugar un papel activo para
proporcionárselo. Whirlpool nació y creció dependiendo siempre del canal para su supervivencia,
y eso nos lleva a pensar en primer lugar en qué es lo que contribuye al éxito del minorista»46.
Sears, que representó el 17% de las ventas globales de Whirlpool y aproximadamente el 35% de las
ventas en Estados Unidos en 1998, recibía una atención especial de la compañía47. Esto conducía a quejas
ocasionales de los directivos de otras empresas y otras marcas distintas a Kenmore porque «Sears
siempre consigue primero el mejor material»48. No obstante, McManus subrayaba que era improbable
que cambiara la devoción de Whirlpool por Sears:
«Whirlpool debe seguir teniendo por Kenmore confianza y una alta consideración. Hay
tremendos estándares legales y éticos que hay que mantener. En el caso de la marca Whirlpool,
nos esforzamos por diferenciarnos de lo que significa Kenmore en el mercado. Incluso teniendo
las mismas prestaciones en ambas marcas, pueden comercializarse de modo distinto.
Obviamente, Whirlpool intenta evitar pisar los productos Kenmore que fabricamos. No se trata
del precio, sino más bien de cómo son presentados a los clientes el producto y la marca»49.
Funciones de apoyo. Whirlpool mantenía una organización técnica y un equipo de marketing

centralizados en la sede de la compañía. Aunque de tamaño convencional comparadas con las de otros
fabricantes de electrodomésticos, estas organizaciones eran relativamente pequeñas con relación a, por
ejemplo, los equipos equivalentes de fabricantes de automóviles o empresas de productos de consumo.
El gasto en investigación y desarrollo fue un 2% de las ventas de 1998, mientras que el gasto en
10
publicidad fue un 1,7% de las ventas. Los directivos de Whirlpool creían que el mensaje y la imagen
asociados a cada una de sus marcas habían variado con el tiempo. «Hemos jugado todas la piezas de la
gestión de marcas, comentaba Ted Dosch, vicepresidente y jefe de control de gestión para Norteamérica
de Whirlpool, pero no de una forma integrada o sostenida.»
Los sistemas de recursos humanos de Whirlpool se caracterizaban por una baja rotación de
empleados y por la promoción dentro de la compañía. Muchos altos directivos habían pasado la mayor
parte de sus carreras en la compañía y habían ido ascendiendo gracias a que «hacían sus números»,
especialmente los relacionados con los ingresos, la calidad y los costes. La compañía, cuya sede central
estaba en Benton Harbor, Michigan (a dos horas de Chicago en coche y a una hora de Kalamazoo),
mantenía un aire inconfundiblemente del Medio Oeste, a pesar de su alcance global. Los ejecutivos
solían llegar al trabajo antes de las 6 de la mañana, empezaban sus reuniones poco después, y se iban de
la oficina a tiempo para asistir a los partidos de la Little League de sus hijos. «Ésta es una pequeña gran
empresa, comentaba un vicepresidente. Mi hijo juega al fútbol con los nietos del presidente.»
El trabajo estructurado sobre la cultura y los valores de la compañía había empezado en 1990, cuando
el equipo directivo «tomó una lista de valores genéricos y, usando una fórmula matemática y una hoja
de cálculo... votaron por los valores que mejor describían nuestra cultura»50. El insatisfactorio resultado
fue revisado en 1995, cuando Nancy Snyder, directora del proceso de cambio de la organización y el
liderazgo, condujo un esfuerzo concertado para identificar, pulir y articular la cultura y los valores
reales de Whirlpool. Se iniciaron una serie de talleres, primero con el comité ejecutivo de nueve personas
y luego con los 400 principales directivos, que produjeron un folleto que exponía los cuatro valores
fundamentales (respeto, integridad, trabajo en equipo y conocimiento del cliente). Cada directivo de
nivel alto y medio de la compañía celebró entonces reuniones con empleados de primera línea para
debatir y cuestionar los valores. Este proceso generó descripciones de la cultura de Whirlpool, algunas
de las cuales se exponen en el Anexo 8.
El camino a la creación de valor centrada en las marcas. El enfoque de Whitwam sobre las marcas
de Whirlpool y sus clientes finales empezó en los primeros días de su mandato como consejero
delegado, cuando dio a los líderes de las marcas la responsabilidad de la cuenta de resultados. En 1989,
Whitwam contrató a Harry Burritt para que liderara la planificación corporativa. Una de las primeras
peticiones de Burritt fue una copia de todos los informes de los grupos focales y vídeos sobre
consumidores. Descubrió que aunque la compañía realizaba investigaciones sobre consumidores para la
marca Whirlpool, estos estudios no se utilizaban exhaustivamente para impulsar procesos como el
desarrollo de productos.
En 1993, Whitwam y el comité ejecutivo lanzó una iniciativa, denominada franquicia de consumidor
dominante (Dominant Consumer Franchise – DCF). Según lo expresaba Whitman, se trataba de «dar al
consumidor final una razón de peso, más allá del precio, para desear nuestras marcas». Siguieron
esfuerzos por entender al consumidor: monografías, investigaciones de mercado y estudios etnográficos
de una consumidora típica apodada «Jane». Poco después, la compañía lanzó una serie de productos
cargados de prestaciones. Por ejemplo, un nuevo frigorífico con heladera, dispensadores de agua y hielo,
cajones para frutas y verduras, estantes de puerta ajustables, botelleros, compartimentos para carne con
control de temperatura, etc. Andrew Batson, un directivo de marketing de la región norteamericana de
Whirlpool, describía el esfuerzo: «En muchos casos, tomamos prestaciones establecidas y las
incorporamos a productos ya existentes. Los costes y el índice de incidentes de servicio aumentaron»51.
(Los índices de incidentes de servicio medían el número de problemas de calidad registrados.)
Posteriormente, Whirlpool economizó en sus operaciones de fabricación. Se hicieron esfuerzos por

simplificar productos, conseguir la excelencia operativa en las fábricas y mejorar la productividad total
de los costes. La dirección creía que los costes y la calidad no tardarían en recuperar niveles
11
competitivos. La experiencia de la DCF, señalaba Batson, hizo que muchos directivos se

comprometieran a «no volver nunca a quitar ojo a la excelencia operativa»52.
No obstante, Whitwam seguía estando convencido de que la excelencia operativa no era suficiente
para que Whirlpool prosperara. En otoño de 1997 convocó al comité ejecutivo para trazar el rumbo de
Whirlpool hacia el nuevo siglo53. De aquella reunión surgió una nueva visión corporativa: «En cada
hogar, en cualquier lugar, con orgullo, pasión y entrega». La visión fue compartida con otros altos
directivos en enero de 1998 y comunicada a toda la compañía a principios de 1998. Entretanto, a los
grupos de trabajo sobre orgullo del empleado, pasión por el cliente y rendimientos para el accionista se
les dio seis meses para que desarrollaran las implicaciones prácticas de la visión.
El equipo de pasión por el cliente, con representantes de todas las regiones y funciones, revisó los
anteriores esfuerzos de Whirlpool por centrarse en los clientes, y analizó marcas fuertes de
electrodomésticos como Maytag y los pequeños aparatos de KitchenAid. También examinó empresas
ajenas al sector de los electrodomésticos que tenían relaciones «apasionadas» con sus clientes, como
Procter & Gamble, RJR, Harlequin, BMW e Ikea. En cada una de estas empresas –concluyó el equipo–,
empleados de todos los niveles tenían una comprensión más profunda del cliente final de la que era
habitual en Whirlpool. Después de entrevistar a más de 500 personas de Whirlpool, el equipo manifestó
«un sorprendente consenso sobre la necesidad de centrarse más en el cliente», pero con el escepticismo
de que tal cambio pudiera prender.
El equipo de orgullo del empleado exploró lo que hacía que la gente estuviera orgullosa de su
trabajo. Las prioridades, concluyó el equipo, eran desarrollar la capacidad de los empleados de liderar y
cambiar, crear trabajo interesante para todos los empleados y reforzar los esfuerzos existentes de
Whirlpool por ser un destacado ciudadano corporativo en sus comunidades.
El equipo de rendimiento para el accionista examinó la distribución de todos los rendimientos para el
accionista de las empresas del S&P 500 y preguntó: «¿Qué hace falta para que Whirlpool proporcione
rendimientos en el extremo superior del segundo cuartil de empresas?». Unos cálculos sencillos
sugirieron que la compañía tendría que incrementar el precio de sus acciones de 55 a 100 dólares para
2001. Nuevos análisis mostraron que las mejoras de costes planificadas –que aspiraban a una mejora del
2% de los márgenes netos, una reducción de los gastos generales y de administración de un 3% de las
ventas y una reducción del 30% del capital circulante– no sostendrían por sí mismas un precio de
las acciones de 100 dólares. También se requeriría un fuerte crecimiento de los ingresos y precios más
elevados.
En julio de 1998, Whitwam y el comité ejecutivo ya habían sintetizado las conclusiones del equipo en
una estrategia que denominaron «Creación de valor centrada en las marcas». Si Whirlpool podía
producir soluciones innovadoras de marca que los consumidores valoraran profundamente, la
compañía generaría fidelidad entre sus clientes y podría elevar el precio de los nuevos
electrodomésticos. La devoción de los clientes a las marcas de la compañía permitiría a Whirlpool
escapar de lo que Whitwam había dado en llamar «el “impasse” del sector». El orgullo de los empleados
avivaría la creación de soluciones de marca y se alimentaría del éxito resultante, lo que también
incrementaría los rendimientos para el accionista.
La apelación a innovadoras soluciones de marca fue recibida con tranquilo pero decidido
escepticismo en los pasillos de Whirlpool. «A lo largo de los años, comentaba la directiva Nancy Snyder,
la gente ha utilizado muchos bonitos adjetivos para describir Whirlpool. Pero “innovadora” rara vez ha
sido uno de ellos»54. J.C. Anderson, vicepresidente de fabricación y entrega de productos del grupo,
recordaba a los empleados que «es la reducción de costes lo que ha hecho grande a Whirlpool», y
señalaba los nuevos esfuerzos de reducción de costes de GE y Electrolux 55. Los directivos discretamente
12
se preguntaban unos a otros: «¿En qué se diferencia esto de la DCF?». «Ni siquiera recuerdo cuántas
veces se mencionó la DCF, decía Mike Todman, vicepresidente de ventas y marketing de Sears.
«Sabíamos que podíamos contar con fabricación para obtener resultados. ¿Funcionarían las marcas? ¿O
acabaríamos con un pie en cada lado de la valla?»56. En encuestas, los empleados cuestionaban la
capacidad de Whirlpool para «aguantar hasta el final» en cualquier esfuerzo por centrarse en el cliente.
Whitwam sabía que la creación de valor centrada en las marcas no tendría éxito a menos que se ganara a
los escépticos leales. La idea de innovación podría ayudarle en su campaña, pensaba, pero esta noción
sólo estaba parcialmente formada en su mente.
13
Anexo 1 Compras de electrodomésticos básicos en Estados Unidos
1961 1970 1983 1990 1995 1998
Miles de electrodomésticos vendidos

Frigoríficos 3.500 5.200 6.429 7.101 8.793 8.916
Cocinas 3.400 4.500 4.240 5.156 6.199 7.588
Lavavajillas 620 2.100 2.931 3.637 4.553 5.144
Lavadoras 3.400 4.100 4.546 6.192 6.901 7.024
Secadoras 1.200 3.000 3.293 4.420 5.224 5.790
Porción de hogares con electrodomésticos

(en porcentaje)
Frigoríficos 98,0 99,8 99,9 99,8 99,8 99,8
Cocinas 99,0 99,8 99,8 99,8 99,8 99,8
Lavavajillas 7,1 23,7 45,0 50,0 54,4 56,9
Lavadoras 73,6 73,9 76,4 79,8
Secadoras 19,6 40,3 64,0 68,6 74,9 74,1
Fuente: compilado de M. Hunt (1972), «Competition in the Home Appliance Industry, 1961-1970», Appliance, Statistical Review,
abril de 1984, Appliance, «A Portrait of the Appliance Industry», septiembre de 1991, y Appliance, «22nd Annual Report of
the U.S. Appliance Industry», septiembre de 1999.
Anexo 2 Típica exposición de electrodomésticos básicos en una tienda
Fuente: documento de Whirlpool.
14
Anexo 3 Estructura de costes de un electrodoméstico básico estadounidense
Porcentaje del precio

Concepto del fabricante
Materias primas 40
Mano de obra 15
Amortización, mantenimiento 7
Otros costes de producción 3
Coste del producto 65
Transporte, almacenamiento 4
Marketing 9
Servicio 2
I+D 3
Generales y de administración 6
Total gastos de explotación 24
Margen de explotación 11
Precio del fabricante 100
Precio minorista 143
Fuente: P. Ghemawat y R. Shukla, «The Major Home Appliance Industry: A Global Perspective», de Harvard Business School,
700-048. Fuente original: GEA Consulting.
Anexo 4a Cuotas de mercado de los fabricantes de electrodomésticos básicos en Estados Unidos en

1998 (en porcentaje)
Electrolux GE Maytag Whirlpool Otros
Frigoríficos 20 32 11 25 12
Cocinas 14 37 21 16 12
Lavavajillas 7 38 16 39 -
Lavadoras 7 15 21 53 4
Secadoras 7 18 17 54 4
Fuente: Appliance, «22nd Annual Report of the U.S. Appliance Industry», septiembre de 1999.
Nota: las cuotas de mercado son por fabricante, no por marca. Las cifras de Whirlpool, por ejemplo, incluyen las unidades de
todas las marcas fabricadas por Whirlpool, no sólo las unidades de la marca Whirlpool.
15
Anexo 4b Cuotas de mercado de las marcas de electrodomésticos básicos en Estados Unidos, 1994-1998
(en porcentaje)
1994 1995 1996 1997 1998
Whirlpool 14,5 15,0 15,1 15,9 15,5

KitchenAid 2,9 2,8 2,3 2,3 2,1
Roper y otras 4,2 4,5 4,1 3,9 3,4
Todas las marcas de Whirlpool 21,6 22,4 21,5 22,0 21,1
Kenmore 19,8 21,0 22,1 21,5 22,4

Todas las marcas de General Electric 25,9 24,9 26,3 25,2 24,0
Todas las marcas de Maytag 14,3 14,0 13,3 13,8 15,1
Todas las marcas de Electrolux 9,2 9,0 8,2 8,9 9,7
Otras 9,2 8,8 8,6 8,5 7,8
Fuente: adaptado de documentos de Whirlpool.
16
Anexo 5 Datos financieros seleccionados de los competidores en electrodomésticos básicos (en

millones de dólares a menos que se indique otra cosa)
1994 1995 1996 1997 1998
Whirlpool
Ventas netas 7.949 8.163 8.523 8.617 10.323
Coste de ventas 5.952 6.245 6.623 6.604 7.805
Gastos de ventas, generales y de administración 1.353 1.521 1.557 1.625 1.791
Amortización intangible 24 31 35 34 39
Costes de reestructuración 250 0 30 343 0
Beneficio de explotación 370 366 278 11 688
Margen de explotación (en porcentaje) 4,7 4,5 3,3 0,1 6,7
Beneficio de explotación excepto costes de reestructuración 620 366 308 354 688
Margen de explotación excepto costes de reestructuración
(en porcentaje) 7,8 4,5 3,6 4,1 6,7
Margen de explotación norteamericano (en porcentaje) 10,3 6,2 7,0 6,4 11,3
Margen de explotación europeo (en porcentaje) 6,7 3,6 -0,7 -6,0 5,0
General Electric Appliances

Ventas 5.965 5.137 5.581 5.801 5.619
Margen de explotación de todo GE (en porcentaje) 19,5 19,1 19,0 13,4 13,5
Electrolux
Ventas de electrodomésticos 8.920 11.345 10.775 10.254 10.442
Maytag
Ventas 3.373 3.040 3.002 3.408 4.070
Coste de ventas 2.496 2.251 2.180 2.472 2.888
Beneficio de explotación antes de gastos corporativos
financieros y cargas especiales 356 371 292 383 560
Gastos corporativos y financieros 117 83 66 84 101
Cargas especiales 7 176 40 0 0
Fuente: Electrolux 1998 20-F, General Electric 1998 10-K, Maytag 1998 10-K y Whirlpool 1998 10-K.
Nota: Las cifras se muestran tal como registraron en los años indicados y no reflejan posteriores modificaciones. N.B. Los
observadores del sector creían que era difícil comparar datos financieros globales de las empresas de electrodomésticos.
Las empresas contabilizaban los gastos de forma distinta y diferían en sus combinaciones geográficas y de productos, lo
que afectaba a los márgenes generales de beneficio de forma significativa. Empresas diversificadas como General Electric
tenían criterios amplios cuando asignaban costes a negocios individuales.
17
Anexo 6 Estimación de los costes de material y fabricación de competidores en 1997

(coste de Whirlpool Norteamérica = 100)
Coste
Lavadora
Competidor A 141
Competidor B 119
Competidor C 131
Competidor D 149
Lavavajillas modelo 1
Competidor A 107
Competidor A 115
Competidor A 117
Fuente: adaptado de documentos de Whirlpool
Anexo 7 Mejores clasificaciones de calidad de Whirlpool en Consumer Reports
1992 1994 1996 1998
Frigoríficos Sexta Segunda Primera Segunda

Cocinas de gas Sexta Sexta Quinta
Lavavajillas Segunda Segunda Tercera
Lavadoras Primera Primera Primera Primera
Secadoras Segunda Segunda Primera Segunda
Fuente: Consumer Reports, distintos números, 1992-1999
Anexo 8 Descripciones culturales de Whirlpool de mediados a finales de los años noventa
Como del Medio Oeste o de «pequeña ciudad» Todos pueden decir no... reacia al riesgo
Simpática Falta de alineamiento y coherencia
Ética Demasiados programas y proyectos
Determinista Síndrome del «No inventado aquí»
Integridad Reacia al cambio
Respeto No centrada en el cliente
Toma de decisiones en equipo Mentalidad cerrada
Contención de costes y centrada en la calidad Interna o sólo centrada en el comercio
Fuente: Nancy Tennant Zinder y Deborah L. Duarte, «Strategic Innovation», Jossey-Bass, San Francisco, 2003, pág. 87.
18
Notas
1 Entrevista con Dave Whitwam, ex presidente y consejero delegado de Whirlpool, 9 de septiembre de 2004.
2 Ibídem.
3 «Appliance Manufacturer», Special Report: 1999 Market Profile, abril de 1999.
4 «Encyclopedia of American Indutries», 3nd ed., Rebecca Marlow Ferguson, ed. Framingham, MI, Gale Group, 2001.
5 Ibídem.
6 Somheil, T., «60 years of Appliance Tecnology», Appliance, junio de 2004.
7 Hunt, M., «Competition in the Home Appliance Industry», 1960-1970», tesis inédita, Harvard Busines School, 1972.
8 «Appliance Manufacture», Regulations at a Glance, septiembre de 1999.
9 «Appliance Manufacture, Special Report: 1999 Market Profile», abril de 1999. Entrevista, Greg McManus, vicepresidente y
director general de ventas y atención al cliente de Whirlpool – región de Norteamérica (ex vicepresidente de ventas y distribución
– región de Norteamérica), 15 de diciembre de 2004.
10 «Encyclopedia of American Industries», obra cit.
11 Hunt, M., obra cit.
12 Ibídem.
13 Ibídem.
14 Somhell, T., «Bringing Good Things to Market», Appliance, junio de 1997.
15 Whirlpool, 1998 10-K.
16 Tennant Snyder, Nancy y Deborah L. Duarte, «Strategic Innovation», Jossey-Bass, San Francisco, 2003, pág. 4.
17 Latshaw, J., «What’s In: Conserving, What’s Out: Noise», Dealerscope Consumer Electronics Marketplace, junio de 1998.
18 Latshaw, J., «A/C, Neptune Set Margin Balance», Dealerscope Consumer Electronics Marketplace, julio de 1998.
20Entrevista, Greg McManus, vicepresidente y director general de ventas y atención al cliente de Whirlpool, región de
Norteamérica (ex vicepresidente de ventas y distribución, región de Norteamérica), 15 de diciembre de 2004.
21Morse, D. y S. Gray, «Battle of the Boxes: Kmart, Sears Deal Fuels Appliance Wars», The Wall Street Journal, 26 de noviembre de
2004.
22 Comunicación personal con Ted Dosch, vicepresidente y jefe de control de gestión de Whirlpool, 1 de abril de 2005.
23 Entrevista con Joe Foster, director de cuidado de tejidos de la marca Whirlpool, 8 de diciembre de 2004.
24 Sprague, J., «Whirpool Corporation: Company Report», PaineWebber Inc., 2 de octubre de 1992.
25 Entrevista con Dean Triemstra, director general, estrategia de refrigeración de Whirlpool, 9 de diciembre de 2004.
26 Davis, D., «A Laundry List of Changes», Appliance, junio de 1997.
27Murria, M., «Will the New Repairman Be Able to Fix GE’s Appliances Division?», The Wall Street Journal, 15 de noviembre de
1999.
28 Entrevista con Dean Triemstra, director general, estrategia de refrigeración de Whirlpool, 9 de diciembre de 2004.
29 Ibídem.
30 Somhell, T., «Bringing Good Things to Market», obra cit.
31 Ibídem.
32Anónimo, «A Fascinating Story and Some Valuable Lessons in Business Leadership: Lou Upton – A Legend in the Washing
Machine Business. File 920, Archival Materials, Whirlpool Corporation». Citado en Russell, M., «Cleaner Clothes for Less Work:
The Utpon Machine Company 1911-1929», Essays in Economic and Business History, volumen 12, 1994, págs. 383-397.
33 Russell, M., obra cit.
19
34 «International Directory of Company Histories», volumen 59, St. James Press, Farmington Hills, MI.
36 «Share of Market Picture», Appliance, septiembre de 1981.
37 «Who’s Who in America», Marquis’ Who’s Who, New Providence, NJ.
38Fazio Maruca, Regina, «The Right Way to Go Global: An Interview with Whirlpool CEO David Whitwam», Harvard Business
Review, marzo-abril de 1994, págs. 137-138.
39 Ibídem.
40 Whirlpool, 1998 Annual Report.
41 «International Directory of Company Histories», obra cit.
42 Fazio Maruca, Regina, obra cit., págs. 136.
43Comunicación personal con Greg McManus, vicepresidente y director general de ventas y atención al cliente de Whirlpool,
región de Norteamérica (ex vicepresidente de ventas y distribución, región de Norteamérica), 28 de diciembre de 2004.
44 Entrevista con Dave Whitwam, ex presidente y consejero delegado de Whirlpool, 9 de septiembre de 2004.
46 Comunicación personal con Greg McManus, ya citada.
47 Whirlpool, 1998 10-K.
48Entrevista con Andrew Batson, vicepresidente y director general de Whirlpool, operaciones de cartera de marcas y nuevos
negocios, región de Norteamérica, y con Hank Marcy, vicepresidente de innovación y tecnología de Whirlpool, región de
Norteamérica, 28 de diciembre de 2004.
49 Comunicación personal con Greg McManus, ya citada.
50 Tennant Snyder, Nancy y Deborah L. Duarte, obra cit., pág. 83.
53Lo que viene a continuación está sacado de un documento de Whirlpool, «Brand-focused Value Creation: A Global
Architecture», julio de 1998.
54Entrevista con Nancy Snyder, vicepresidenta de creación de competencia estratégica de Whirlpool (ex directora del proceso de
cambio de la organización y el liderazgo), 8 de septiembre de 2004.
55 Entrevista con Joe Foster, director de cuidado de tejidos de la marca Whirlpool, 8 de diciembre de 2004.
56Entrevista con Mike Todman, vicepresidente ejecutivo y presidente de Whirlpool Europa (ex vicepresidente de ventas y
marketing de Sears), 9 de diciembre de 2004.
20

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REV. 6 DE MARZO, 2006

Cambio en Whirlpool Corporation (A)

El sector de los electrodomésticos básicos en Estados Unidos

Evolución histórica del sector

Después de los años cincuenta, la innovación en electrodomésticos de línea blanca se desaceleró

La demanda de sustituciones se producía cuando un electrodoméstico dejaba de funcionar, cuando

Al cambiar de electrodoméstico, los clientes buscaban el asesoramiento de familiares y amigos, leían

Los consumidores de electrodomésticos constituían un grupo diverso. Los propietarios de viviendas

Las fábricas de electrodomésticos se asemejaban a plantas de automóviles, con instalaciones de

La división de electrodomésticos de GE era especialmente fuerte en el mercado de contratistas,

David Whitwam se convirtió en consejero delegado de Whirlpool en 1987. Whitwam se había

Globalización. La competencia doméstica y los movimientos de Electrolux en Estados Unidos

«Aunque habíamos reducido costes y mejorado la calidad del producto sustancialmente,

Whirlpool compró una participación mayoritaria en el negocio europeo de electrodomésticos de

Organización, marcas y líneas de producto. Cuando Whitwam tomó el mando de Whirlpool en

 La marca insignia Whirlpool ofrecía líneas de lavadoras, secadoras, frigoríficos, congeladores,

 La marca Roper comercializaba un espectro similar de productos, con menos prestaciones y un

Funciones de apoyo. Whirlpool mantenía una organización técnica y un equipo de marketing

Posteriormente, Whirlpool economizó en sus operaciones de fabricación. Se hicieron esfuerzos por

competitivos. La experiencia de la DCF, señalaba Batson, hizo que muchos directivos se

Anexo 1 Compras de electrodomésticos básicos en Estados Unidos

1961 1970 1983 1990 1995 1998

Miles de electrodomésticos vendidos

Porción de hogares con electrodomésticos

Anexo 2 Típica exposición de electrodomésticos básicos en una tienda

Fuente: documento de Whirlpool.

Anexo 3 Estructura de costes de un electrodoméstico básico estadounidense

Porcentaje del precio

Anexo 4a Cuotas de mercado de los fabricantes de electrodomésticos básicos en Estados Unidos en

Electrolux GE Maytag Whirlpool Otros

1994 1995 1996 1997 1998

Whirlpool 14,5 15,0 15,1 15,9 15,5

Kenmore 19,8 21,0 22,1 21,5 22,4

Fuente: adaptado de documentos de Whirlpool.

Anexo 5 Datos financieros seleccionados de los competidores en electrodomésticos básicos (en

1994 1995 1996 1997 1998

General Electric Appliances

Anexo 6 Estimación de los costes de material y fabricación de competidores en 1997

Fuente: adaptado de documentos de Whirlpool

Anexo 7 Mejores clasificaciones de calidad de Whirlpool en Consumer Reports

1992 1994 1996 1998

Frigoríficos Sexta Segunda Primera Segunda

Fuente: Consumer Reports, distintos números, 1992-1999

Anexo 8 Descripciones culturales de Whirlpool de mediados a finales de los años noventa

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