Universidad Tecnológica de México

ENTREGABLE DOS: RESUMEN DE LECTURAS

Alumno: Kenner Alberto Molina Ortega

Profesora: Mtra. Gisela Montiel Roldán

Diplomado: Psicología organizacional

Asignatura: Intervención para el alto desempeño

México, CDMX, a 10 de marzo de 2019

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Contenido
Introducción ........................................................................................................................................ 2
1. Resumen de “Análisis e impacto de la implementación de una organización de Alto Desempeño”
............................................................................................................................................................. 4
1.1 Recomendaciones a considerar en la implementación del cambio ........................................... 4
1.2 Análisis e impacto de la Organización de Alto Desempeño (OAD) ......................................... 5
1.3 Análisis de los resultados .......................................................................................................... 7
2. Resumen de “Nuevas formas de liderazgo en equipos de trabajo” ................................................. 8
2.1 Nuevos Modelos de Liderazgo .................................................................................................. 8
2.2 Reflexiones y recomendaciones del articulo ........................................................................... 11
3. Resumen de “Formación – Aprendizaje Organizacional: ¿Relación suficiente para construir una
organización inteligente?” ................................................................................................................. 12
3.1 Las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.............................................................. 12
3.2 La formación de recursos humanos ......................................................................................... 14
3.3 ¿Es suficiente la capacitación sobre aprendizaje organizacional para formar una organización
inteligente? .................................................................................................................................... 16
4. Influencia de los Estilos de Liderazgo y las Prácticas de Gestión de RRHH sobre el Clima
Organizacional de Innovación ........................................................................................................... 17
4.1 Elementos que facilitan la actitud innovadora ........................................................................ 17
4.2 ¿Qué estilos de liderazgo y prácticas de RR.HH. favorecen a la percepción de un clima
innovador? ..................................................................................................................................... 19
5. Resumen de “Un modelo para la definición organizacional del talento” ...................................... 20
5.1 Un modelo para la Definición Organizacional del Talento ..................................................... 20
5.1.1 Alto Desempeño ............................................................................................................... 21
5.1.2 Alto Potencial ................................................................................................................... 22
5.1.3 Posición Clave .................................................................................................................. 23
5.1.4 Conocimiento experto ...................................................................................................... 24
Conclusión......................................................................................................................................... 25
Referencias ........................................................................................................................................ 27
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Introducción

El mercado actual exige una serie de características nuevas a las organizaciones. Las estructuras
transaccionales tradicionales no son suficientes, lo que nos hace pensar que pasaron a ser, en gran
parte, obsoletas. Por ello, se necesita implementar una serie de cambios en las estructuras
organizacionales que generen competitividad y garanticen la supervivencia de la organización. En
esta serie de artículos veremos los aspectos que se necesitan cambiar en las estructuras
organizacionales para una mejoría y una mejor adaptabilidad al mercado actual
En el artículo de Fuentealba Análisis e impacto de la implementación de una organización de Alto
Desempeño identificaremos los elementos principales de la metodología de la Implementación del
Cambio que propone Kotter, así como sus pasos y recomendaciones (En Fuentealba, 2006).
Posteriormente, en el apartado 1.2 entenderemos cómo sucede la implementación del cambio en una
organización que trata de cambiar su estructura de una organización tradicional a una de Alto
Desempeño. En el mismo apartado veremos los pasos a seguir en la metodología de Alto Desempeño.
Finalmente se expone el impacto de estos elementos en la organización antes mencionada, es decir,
en la empresa chilena “Cementos Bio-Bio”.
En el artículo de Gil, Alcover y Rico Nuevas Formas de Liderazgo en Equipos de Trabajo se
explicará la relevancia del liderazgo en las organizaciones. De la misma forma se explicará por qué
el liderazgo transaccional tradicional puede generar resultados negativos. En el apartado 2.1 se
desglosarán los nuevos modelos de liderazgo con sus características más importantes y su posible
impacto en las organizaciones. En este mismo apartado se discutirá por qué son necesarios estos
nuevos tipos de liderazgo y en qué aspectos pueden mejorar la organización.
En el artículo de París Formación – Aprendizaje Organizacional: ¿Relación suficiente para construir
una organización inteligente? Se expone la noción de Organización Inteligente y se explican las
características que esta debe de tener. En el apartado 3.1 se explican cinco disciplinas propuestas por
Senge a través de las cuales se puede lograr un aprendizaje organizacional correcto. Finalmente, se
analiza el impacto de estas disciplinas en una empresa.
En el artículo de Pons y Ramos Influencia de los Estilos de Liderazgo y las Prácticas de Gestión de
RRHH sobre el Clima Organizacional de Innovación se analizará cómo el clima organizacional de
innovación, los estilos de liderazgo y las prácticas de gestión de RR.HH. repercuten en la percepción
de innovación y cómo esta percepción facilita una actitud innovadora. También se expondrán los
motivos por los cuales la innovación es importante para las organizaciones en la actualidad y se
propondrán acciones para lograrla.
Finalmente, en el artículo de Saracho Un modelo para la definición organizacional del talento se
plantea la importancia que la atracción y retención de talento en las organizaciones. Esto da paso a la
necesidad de definir lo que es talento, para lo cual, el autor nos propone una definición genérica y
cuatro criterios para definir e identificar a los talentos en las organizaciones
El cambio, el liderazgo, el aprendizaje organizacional, la innovación y el talento son términos que
escuchamos muchas ocasiones en el ambiente organizacional, sin embargo, muchas veces no son
aplicadas correctamente o peor, ni siquiera son comprendidas. La importancia de lo aquí resumido es
enorme, ya que no sólo se limita a esclarecer definiciones tan importantes como las ya mencionadas,
sino que las discute, las cuestiona, las amplia y explica su relevancia en el mercado cambiante de la
actualidad. Sin duda el cambio en las organizaciones es necesario, pero para alcanzarlo se necesita
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saber cómo llevarlo a cabo y que queremos lograr con él. Esta serie de artículos aporta
recomendaciones y métodos que pueden ayudar a las organizaciones a mejorar en cada uno de los
aspectos que la componen. Finalmente, los empleados de las organizaciones que sigan estas
recomendaciones también saldrán beneficiados, esto es, la mejora posible beneficia a todos los
implicados.
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1. Resumen de “Análisis e impacto de la implementación de una

organización de Alto Desempeño”
Rodrigo Enrique Fuentealba Galloso
El articulo comienza con una premisa que será constante en toda la presente serie de artículos
resumidos: las organizaciones necesitan cambiar constantemente, en función del contexto en el que
se desenvuelven y los desafíos que este les impone. Estos cambios permiten sobrevivir y competir a
las organizaciones.
Sin embargo, debido a que en esta era de información es imposible prever el futuro de manera precisa
y por consiguiente los cambios no deben venir de una proyección, Fuentealba (2006) propone un
estudio profundo del fenómeno del cambio en tres áreas principales (la organización, las personas y
el liderazgo) para su posterior puesta en marcha.
En relación con la primera área, Karl Lewin menciona que “las organizaciones son sistemas
mantenidos en un sistema de constante equilibrio, donde coexisten fuerzas impulsoras y fuerzas de
resistencia, que equilibran a las impulsoras” (Fuentealba, 2006, p. 6). Es decir, siempre que haya
presiones para generar cambio habrá resistencias, el éxito está en reconocer los elementos que
participan o generan estos dos factores para diseñar estrategias que ayuden a afrontar con éxito los
cambios.
En relación con la segunda área, las personas involucradas en la empresa frecuentemente perciben al
cambio como algo perturbador e inquietante. Las resistencias surgen inevitablemente frente a la
aparente incertidumbre y dificultan la implementación y consolidación del cambio. Ante esta
situación, los directivos deben examinar las estrategias que se quieren adoptar con las que se aplican,
con el fin de que el cambio sea efectivo. Algunas de estas resistencias que conducen a soluciones
ineficaces son: inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia del grupo, amenaza a la
habilidad, entre otras. En cuanto al liderazgo, se necesitan lideres capaces de llevar a las
organizaciones al éxito y a la realización de sus metas. Esto requiere renovación y revitalización.
1.1 Recomendaciones a considerar en la implementación del cambio
Kotter plantea las siguientes ocho recomendaciones para una correcta implementación del cambio en
una organización:

• Es necesario crear una sensación de urgencia analizando la posición competitiva de la

empresa, la posición en el mercado y los resultados financieros para después transmitir esta
información haciendo énfasis en las potenciales crisis y en las grandes oportunidades de
negocio.
• Se necesita crear una coalición poderosa que involucre a la alta dirección y a los empleados
para enfrentar las dificultades inherentes a la generación de cambios.
• Para evitar la confusión y minimizar el margen de error, es imperioso crear una visión
razonable que guie la lista de proyectos de transformación.
• La visión debe ser comunicada de manera creíble para que los involucrados estén dispuestos
a cooperar.
• Es importante potenciar a otros para poner en práctica esta visión, es decir, animar a cada vez
más personas a probar nuevos métodos, desarrollar nuevas ideas y a proporcionar liderazgo
siempre enfocándose a los parámetros de la visión.
• Las metas a corto plazo son fundamentales, ya que éxitos en un corto periodo de tiempo
refrendará el entusiasmo y compromiso de los involucrados.
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• Es necesario consolidar las mejoras hasta que los cambios estén enraizados en la cultura de
la empresa para evitar la regresión.
• Finalmente, se debe institucionalizar los nuevos métodos hasta que se arraiguen como normas
sociales y valores justos.
1.2 Análisis e impacto de la Organización de Alto Desempeño (OAD)
A través del ejemplo de la empresa “Cementos Bio-Bio” el autor analiza la metodología de la
Implementación del Cambio y los resultados de esta, tomando en cuenta las 8 recomendaciones que
propone Kotter.
El proceso de implementación de la OAD comienza con la formación del equipo de diseño
involucrando a todos los estamentos de la organización, lo que debiera garantizar un mayor
compromiso con los resultados. Posteriormente, siguiendo los 8 pasos que propone Kotter, se revisó
y replanteó la visión, misión y valores para alinearlos con las estrategias dirigidas a alcanzar los
objetivos.
También se renovó el esquema organizacional, el cuál considera solo tres niveles funcionales:
Equipos de Operativos, Equipos de Área y Equipo Directivo. Se eliminaron las diferencias jerárquicas
entre los integrantes del mismo equipo. Esto permitió que todos tengan las mismas oportunidades de
capacitación y desarrollo. De la misma forma, se implementó un estilo de liderazgo participativo1.
Se desarrollaron sistemas de soporte que aseguren un efectivo desempeño de los tres equipos, los
cuales incluyeron:

• Sistema de mejora continua: Su propósito es alinear los objetivos de la organización con

los objetivos de los equipos de trabajo a través de la Gestión de los Indicadores Claves. Los
equipos son los responsables de realizar las mediciones a través del análisis de problemas
para después gestionar e implementar proyectos de mejora. El resultado obtenido en la
organización fue positivo, pues se ha alineado los objetivos de los equipos con los de la
organización y se ha asignado responsabilidades especificas a cada grupo. De igual forma, se
ha desarrollado el capital intelectual gracias al análisis de la gestión de los indicadores, lo que
ha provocado un mayor compromiso y participación por parte de todo el equipo.
• Sistema de aportes e implementación de ideas de mejora: Su propósito es canalizar y
documentar la generación e implementación de ideas para aportar al mejoramiento continuo
de la organización. Los resultados fueron principalmente positivos, con algunas
características negativas: hubo una gran participación, con un nivel de implementación de las
ideas propuestas bastante alta (70%), lo cual nos indica que las ideas recibidas alcanzan el
objetivo de ayudar a mejorar a la organización. Esto provocó que los trabajadores cuyas ideas
fueron implementadas obtuvieran satisfacción. Sin embargo, las ideas rechazadas generaron
insatisfacción en los empleados que las propusieron. El análisis e implementación de ideas
también exigió recursos y tiempo adicionales.
• Sistema de reuniones de equipos: Su propósito es asegurar la comunicación,
involucramiento y participación de todo el personal en la mejora continua a través de un
programa de reuniones en donde se aborden puntos de interés para el equipo y la
organización. Los resultados fueron positivos con grandes implicaciones negativas: Si bien

1
Dentro del estilo de liderazgo participativo hay tres tipos: D1 (Directo, dice a la gente que hacer), D2
(Involucra al empleado, se delega el análisis) y D3 (Faculta al empleado, se delega autoridad. El líder deja que
otros decidan (Fuentealba, 2006, p. 10)
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se llevaron a cabo gran parte de las reuniones planeadas y la asistencia fue alta (90%), muchos
asistentes argumentaron que no les daba tiempo de integrar la información obtenida y reunirse
con su equipo. También es importante remarcar que a pesar de que el uso de apoyos en las
reuniones (agendas tipo, evaluación de cada encuentro) permitió el enfoque en temas
relevantes y fomentó la participación, los integrantes que participaban eran siempre los
mismos.
• Sistema Certificación de Habilidades: Tiene como objetivo asegurar la consistencia
necesaria para el desempeño de una habilidad por medio de la formación y entrenamiento
sistemáticos. Este sistema consta de tres etapas: Capacitación, Pasantía y Certificación. El
impacto que ocasionó en la empresa fue positivo: El sentimiento de orgullo, satisfacción y
agradecimiento hacia la compañía fue la constante en los integrantes debido a las
oportunidades de desarrollo personales obtenidas en la certificación. Se debe considerar la
demanda de tiempo extra en la elaboración y ejecución de los planes de certificación.
• Sistema de las 5S: Tiene como propósito apoyar y fomentar el cuidado del ambiente de
trabajo en relación al orden y la limpieza. Esto se logra a través de actividades programadas
realizadas por los propios Equipos de Trabajo: auditorias y retroalimentación posterior. El
impacto fue positivo: hubo participación de todos los Equipos de Trabajo, los trabajadores
vieron con buenos ojos este sistema y se han mejorado las condiciones de los lugares de
trabajo.
• Sistemas de Comunicación: Su propósito es asegurar una comunicación efectiva, en todos
los equipos y en todos los sentidos a través del desarrollo de instancias y medios tecnológicos
que permitan fácil acceso a la información y también de instancias de participación que
fomenten el contacto directo entre las personas, sin restricciones jerárquicas. El impacto fue
positivo: Se migró a un sistema de redes compartidas, garantizando la información para todos.
Los trabajadores percibieron esto como algo positivo. La ejecución de este sistema conllevó
algunas dificultades relacionadas con el traspaso descendente de la información a los
miembros de cada equipo.
• Sistemas de ambiente de trabajo: Su propósito es crear y mantener un ambiente físico de
trabajo que propicie la motivación, el desarrollo integral del personal y la mejora continua de
los procesos, productos y servicios de la organización. El resultado visto en la empresa fue
positivo, pues se observa una participación uniforme de toda la organización, resultado de la
política de “puertas abiertas” que posibilita el dialogo con cualquier integrante de la
organización, sin diferenciaciones jerárquicas. La relación entre los compañeros de trabajo
mejoró, lo que ha permitido conformar un adecuado trabajo en equipo y lograr tener un
equipo con altas potencialidades de desarrollo.
• Sistema de Evaluación de Equipos: Su propósito es evaluar2 el desempeño de cada equipo
de trabajo existente en cada área, a través de un sistema evaluaciones. Esto para identificar
áreas de oportunidad y mejora. El impacto fue mayormente positivo, pues a pesar de la
desconfianza inicial, los empleados tuvieron una visión positiva gracias a que conocieron la
pauta de evaluación, lo que dio una sensación de transparencia. Además, la retroalimentación
recibida ayudó al mejoramiento constante de la organización.

2
Los aspectos a evaluar deben considerar: Reuniones en equipo, utilización efectiva de formatos,
establecimiento y seguimiento de objetivos e indicadores, mediciones del equipo, identificación y tratamiento
de problemas, mejoramiento continuo, identificación y tratamiento de problemas, autogestión del equipo
(Fuentealba, 2006, p. 14).
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• Sistema de Reconocimiento: Su propósito es reconocer los logros y aportes personales y de

los equipos, estimulando así el desarrollo de la persona y el fortalecimiento del trabajo en
equipo. Este sistema establece qué se reconoce, quién es reconocido, cómo se reconoce y
cuándo se reconoce. El impacto fue mayormente positivo, puesto que generó orgullo y
satisfacción, lo que conllevó a una mayor motivación e integración interna enfocada a lograr
objetivos.

1.3 Análisis de los resultados

Para conocer los resultados de la implementación de los Sistemas de Apoyo de la Organización de
Alto Desempeño, primero se realizó una encuesta enfocada a la opinión sobre el liderazgo que pudiera
retroalimentar al líder. Con un promedio de 7 puntos de 10, podemos ver que hay una mejoría respecto
al sistema anterior en la percepción de un liderazgo correcto y eficiente.
A través de la retroalimentación, se pudieron observar varias áreas de oportunidad: hay un distinto
grado de desarrollo en los indicadores de equipo, privilegiando aquellos orientados a la producción y
relegando a aquellos relacionados con el ambiente de trabajo; También se detectó que cuando las
solicitudes de los empleados no son atendidas, el líder es visto como un negociador débil. A partir de
esta información, se han generado planes de capacitación enfocados en: Comunicación Efectiva,
Trabajo en Equipo y Diplomados de Gestión. Finalmente, se realizó una encuesta3 sobre la percepción
de los empleados acerca de la calidad de su ambiente, en la cual Cementos Bio Bio logró obtener un
84%, superior al promedio de las mejores 25 empresas del país (Chile).
En conclusión, para evitar errores es necesario seguir una serie de pasos y recomendaciones, de lo
contrario, puede haber un efecto devastador que reduzca la velocidad de avance y contrarreste las
mejoras que se han logrado. El éxito que logró Cementos Bio Bio en la metodología de
implementación del cambio se ve reflejado en los resultados de las evaluaciones y se debe al
seguimiento de pasos específicos y alcanzables. En cuestión al liderazgo, los lideres deben recibir
capacitación constante para que puedan conseguir influencia en la conducta de sus seguidores, para
así conseguir los objetivos organizacionales con el menor uso de recursos posible.

3
Trust Index Survey, del Modelo Great Place To Work, de 56 preguntas que miden la percepción que tienen
los empleados acerca de la calidad de su ambiente de trabajo a través de 5 dimensiones (Credibilidad, Respeto,
Imparcialidad, Orgullo y Camarería) (Fuentealba, 2006, p. 16).
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2. Resumen de “Nuevas formas de liderazgo en equipos de trabajo”

Francisco Gil, Carlos María Alcover, Ramón Rico y Miriam Sánchez-Manzanares

Gil, Alcover, Rico y Sánchez Manzanares (2011) empiezan su artículo comentando que los equipos
de trabajo son fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones; el factor del liderazgo, a su
vez, es fundamental para estos equipos. Si bien la frase anterior nos puede transmitir la idea de que
el liderazgo ha sido un tema muy investigado y usado desde el inicio de su estudio científico, los
autores remarcan que su investigación no lleva un cause estable, pues a lo largo de distintas décadas
se ha alternado entre el interés y la desilusión por el tema. Sin embargo, en la actualidad, la
globalización, las nuevas tecnologías de comunicación y los cambios económicos y sociales han
vuelto a impulsar el alza de interés debido a los nuevos roles y funciones que el liderazgo puede
desempeñar en la organización.
El panorama actual es de creciente complejidad e incertidumbre en el medio empresarial, por lo cual
los líderes necesitan equipos multiprofesionales con autonomía y liderazgo compartido para poder
alcanzar más productividad. Las nuevas tecnologías proponen novedosas formas de trabajo, como los
equipos virtuales, que demandan relaciones del líder con los colaboradores diferentes a las
tradicionales. Por lo tanto, el líder debe poder compaginar la continuidad con el cambio y la
innovación. También es importante ejercer un liderazgo global e integrador, característica exigida por
la multiculturalidad derivada de la globalización.
2.1 Nuevos Modelos de Liderazgo
Los autores afirman que el liderazgo es una dinámica social compleja compuesta de una serie de
características individuales y también un carácter didáctico, compartido, relacional, estratégico y
global. Los nuevos modelos de liderazgo se centran en esto último, poniendo el acento en valores
ideológicos y morales, contenidos simbólicos, mensajes visionarios e inspiradores, así como
sentimientos y emociones.
Estos nuevos modelos de liderazgo carismático y transformacional proponen que los líderes deben
motivar a sus seguidores para actuar más allá de sus propias expectativas de trabajo, llegando al alto
rendimiento y a la alta implicación en el grupo. Gil, et al. mencionan que:
“El liderazgo transformacional tiene cuatro dimensiones fundamentales: el carisma o
influencia idealizada (los lideres muestran su visión y sirven de modelos), la motivación
inspiradora (desarrollan visión compartida y espíritu de grupo), la estimulación intelectual
(promueven la solución de problemas y la innovación) y la consideración individualizada
(tratan de forma cuidadosa y personal a los miembros” (2011, p. 39)
Si estas cuatro dimensiones se ejecutan de forma correcta en el liderazgo, el líder desarrollará
habilidades positivas (ética, inteligencia emocional, creación de conocimientos), los resultados
organizacionales también serán positivos (mayor rendimiento y satisfacción del equipo, menor
rotación personal). Este tipo de liderazgo funciona en diferentes tipos de organizaciones, culturas y
situaciones (equipos presenciales y virtuales). Siguiendo estas líneas, los nuevos modelos de
liderazgo son:
Liderazgo auténtico
El liderazgo auténtico es un patrón de conducta transparente y ético en el cual el líder comparte la
información necesaria para la toma de decisiones y toma en cuenta las aportaciones de sus seguidores.
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Este tipo de liderazgo predice la conducta de la ciudadanía organizacional, el compromiso, la

satisfacción con el supervisor y el rendimiento. Para ello se sirve de las siguientes dimensiones:

• Procesamiento balanceado (el líder debe analizar objetivamente los datos relevantes para
la toma de decisiones)
• Perspectiva moral interna (El líder debe ser guiado por los estándares de moral interna,
autorregulando su conducta)
• Transparencia relacional (El líder debe presentarse de forma autentica, compartiendo
información de forma abierta)
• Consciencia de uno mismo (El líder debe comprender sus propias fortalezas y debilidades)
Liderazgo transcultural
Debido a la globalización, el interés por la multiculturalidad ha incrementado en interés por el
liderazgo transcultural. En esta línea, el proyecto Globe4 investiga sobre el papel de la cultura en la
eficacia del liderazgo. A través de la identificación de una serie de dimensiones culturales (evitación
de incertidumbre, distancia de poder, colectivismo, entre otras) y atributos de liderazgo, se ha llegado
a la conclusión que hay diferentes conglomerados culturales (europeos, asiáticos del lejano oriente,
asiáticos de medio oriente, etc.) dentro de los cuales la percepción del liderazgo es similar. Sin
embargo, también hay atributos universalmente aceptados, como el liderazgo carismático y orientado
al equipo.
Liderazgo complejo
En este modelo, el liderazgo se concibe como un sistema adaptativo de agentes dinámicos que
interactúan en redes complejas de retroalimentación. Por ello, en el liderazgo complejo apremia
investigar la interacción entre los integrantes de una organización o equipo en un contexto en
particular. El líder debe ser capaz de abordar los acontecimientos desde distintas perspectivas y
ejecutar distintas conductas en función de las demandas de la situación. A la par, debe hacer posible
las condiciones para potenciar la capacidad de sus subordinados e implicar a los demás para afrontar
los retos.
Liderazgo de equipo
Debido al aumento de la presencia de equipos en las organizaciones, se debe investigar sobre el
impacto del liderazgo sobre el rendimiento de equipo. A pesar de esta importancia, se sabe poco sobre
como el liderazgo promueve los procesos de equipo (cómo consigue integrar las actividades, crear un
clima positivo, desarrollar el aprendizaje colectivo, etc.). Es liderazgo en equipo se puede entender
de dos maneras, en este apartado solo manejaremos la primera: como aquellos atributos (habilidades,
conductas) que aportan los miembros al equipo. Bajo esta perspectiva, a pesar de que el equipo tiene
los conocimientos y habilidades necesarias para ejecutar su trabajo, el líder debe ayudar a conseguir
metas del equipo a través de sus actuaciones (definir metas, organizar el equipo, motivar, dar apoyo.
Para conseguir estas metas, se proponen diferentes modelos funcionales de liderazgo. Hackman y
Wageman explican que los lideres pueden influir en el aprendizaje y desarrollo del equipo proveyendo
distintas funciones en diferentes momentos o etapas del trabajo: al comienzo, motivación, en la mitad,
funciones consultivas y al final, funciones educativas. Por su parte, Zaccaro, Rittman y Marks
plantean como diferentes competencias de liderazgo influyen en el rendimiento del equipo a través

4
Global leadership and organizational behavior effectiveness
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de sus efectos en cuatro tipos de procesos grupales: cognitivos, motivacionales, afectivos y de

coordinación). Las competencias propuestas son: modelos mentales compartidos, procesamiento de
información colectiva y meta-cognición de equipo para los procesos cognitivos; cohesión y eficacia
colectiva para los procesos motivacionales; control de conflicto, normas grupales de control de
emociones, contagio emocional y composición emocional de equipo para los procesos afectivos;
alinear capacidades de los miembros con sus roles, ofrecer estrategias claras, supervisar cambios, dar
retroalimentación y reorganizar para los procesos de coordinación.
Por su parte, Zaccaro, Heinen y Shuffler proponen que el impacto del liderazgo en equipo se basa en
proveer mayor interconectividad, integración y coherencia entre los miembros. También se debe
desarrollar la capacidad y pericia de liderazgo de los miembros del equipo. Desde otra perspectiva,
Morgueson, Scott y Karam proponen un modelo que distingue dos dimensiones generales: origen del
liderazgo (interno o externo) y formalidad (informal e interno). Estos tres autores identifican las
siguientes funciones del liderazgo: en la fase de transición se debe configurar el equipo, definir la
misión, establecer expectativas y metas, planificar y organizar, entrenar y desarrollar; mientras en la
fase de acción se debe supervisar, gestionar sus límites, retar, solucionar problemas, proveer recursos
y promover un clima de apoyo social.
Finalmente, Kozlowski, Watola, Jensen, Kim y Botero proponen que el rol del líder puede pasar a
los miembros y rotar entre ellos en función de las circunstancias, creando un liderazgo compartido
Liderazgo compartido
Este tipo de liderazgo propone que la jerarquía se debe minimizar en los trabajos de equipo, mientras
todos sus integrantes realizan actividades de liderazgo de forma simultánea (en roles específicos) o
secuencial (dependiendo de las circunstancias). El objetivo es crear una red de influencia mutua,
basada en los conocimientos y la pericia en donde todos se distribuyan las acciones de liderazgo en
función de lo requerido para alcanzar las metas organizacionales.
Los procesos de grupo (cohesión, visión compartida) y las variables de contexto (tiempo,
ambigüedad, limitación de recursos) actúan como variable medidora del liderazgo compartido,
contribuyendo a su éxito o fracaso. El coaching externo es una herramienta que puede ayudar a
alcanzar el éxito mediante el liderazgo compartido cuando hay dificultades (objetivos no compartidos,
baja implicación).
Liderazgo Remoto
Debido a las recientes tecnologías, han surgido nuevas formas de trabajo, como los equipos virtuales,
los cuales tienen frecuentemente ausencia de relaciones previas entre los miembros del grupo, falta
de normas y procedimientos de trabajo compartidos, identidad grupal débil, confusión derivada de
las restricciones de comunicación y limitación de la labor del líder por el escaso contacto.
Para sortear estas dificultades, se propone un liderazgo remoto (e-leadership), en el cual se propone
un liderazgo compartido en el cual se distribuyan las funciones y responsabilidades de liderazgo entre
los miembros. La inspiración motivadora también es importante, pues incrementa la confianza en
equipos con altos niveles de virtualidad.
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2.2 Reflexiones y recomendaciones del articulo

El articulo recomienda usar los modelos de liderazgo (o características de ellos) planteados aquí, ya
que cada uno aporta importantes ventajas en la organización: el liderazgo autentico previene a los
directivos de los posibles abusos de poder proponiendo la defensa de códigos éticos y valores
relacionados con el carisma socializado. El liderazgo transcultural desarrolla competencias como la
empatía cultural para gestionar eficazmente equipos multiculturales. El liderazgo complejo pone en
evidencia que no se debe analizar de forma aislada los factores individuales, sino también las
interacciones entre ellos a lo largo del tiempo. El liderazgo en equipo revela la importancia del equipo
en funciones de autodirección. Finalmente, el liderazgo remoto plantea soluciones a las problemáticas
de la lejanía a través del liderazgo compartido.
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3. Resumen de “Formación – Aprendizaje Organizacional: ¿Relación

suficiente para construir una organización inteligente?”
María Inés París y María Eugenia Vicente
París y Vicente (2009) comienzan el articulo escribiendo que el modelo organizacional concibe a la
empresa como un sistema de aprendizaje. En la medida en que aprenden, se convierten en
organizaciones inteligentes. Una organización inteligente tiene mayor competitividad en el mercado
actual.
La organización no aprende por sí misma, sino que son los individuos quienes producen las acciones
que desarrollan el aprendizaje. La función de la organización es crear las condiciones para influir de
manera significativa en los problemas, en el diseño de soluciones y en la producción acción para
resolver tales problemas. El aprendizaje ocurre cuando se identifica y corrige un desajuste entre las
intenciones y los resultados obtenidos. Sin embargo, para un correcto aprendizaje no basta descubrir
e inventar una solución a un problema, sino que es pertinente que la solución inventada se produce
Se denomina aprendizaje de un solo circuito cuando se detecta y corrige un error sin cuestionar los
valores implícitos en el sistema, cambiando solo las acciones. El aprendizaje de doble circuito
necesita cuestionarse y descomponer los valores implícitos del sistema en el cual surgió el error.
Todas las organizaciones necesitan de estos dos estilos de aprendizaje, el primero es pertinente para
aspectos rutinarios y repetitivos, el segundo ayuda en aspectos más complejos, asegurando un futuro
distinto del presente en la organización.
De esta manera, el aprendizaje implica incorporar nuevas habilidades que posibilitan alcanzar
objetivos que previamente se hallaban fuera de alcance. Estas nuevas habilidades aprendidas se
denominan conocimiento, el cual implica la capacidad de actuar de manera eficaz para producir
resultados deseados. El aprendizaje constituye un intento de reemplazar una situación desagradable
como la falta de competitividad, por una situación más agradable.
3.1 Las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional
Peter Senge formuló la teoría del aprendizaje organizacional a través de las cinco disciplinas de
aprendizaje organizacional: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Estas disciplinas ayudan a desarrollar
ciertas aptitudes y competencias orientadas a la construcción de organizaciones con verdadera
capacidad de aprendizaje.
La disciplina del Dominio Personal
El dominio personal es una disciplina que permite la aclaración de la vida personal, de la
concentración de energía, del desarrollo de la paciencia y de ver la realidad de manera objetiva. Esta
disciplina es la piedra angular de la organización inteligente. Para poder explicar a fondo sobre qué
se trata la disciplina del Domino personal, se distinguen cinco dimensiones en ella: la primera
dimensión es la visión personal, siendo ésta la capacidad de concentración en metas relevantes. La
segunda dimensión se refiere a la visión creativa, en donde se busca una brecha creativa que permita
empujar el circuito de acción. La brecha creativa se refiere a la brecha que se abre entre una realidad
insatisfactoria y una situación deseada. La situación presente de insatisfacción y la visión de un futuro
mejor empujan a realizar acciones orientadas a cristalizar esa visión.
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La tercera dimensión el conflicto estructural, en la cuál se nos explica que las personas albergan
creencias contradictorias que limitan la capacidad para crear aquello que realmente desean. Las
principales dos creencias contradictorias son la incapacidad y la indignidad. Fritz identifica tres
estrategias para afrontar y superar estas creencias. La primera es consentir el desgaste de la visión; la
segunda es la manipulación del conflicto (crear un conflicto artificial; la tercera es la fuerza de
voluntad, donde las personas se energizan para superar toda forma de resistencia al logro de sus metas.
La cuarta dimensión es el compromiso con la verdad, la cual significa empeño para eliminar las
maneras en que las personas se limitan y engañan. Finalmente, la quinta dimensión se refiere a un
nivel más elevado de comunicación entre el consciente y el inconsciente.
La Disciplina de los Modelos Mentales
Los modelos mentales son supuestos, generalizaciones e imágenes profundamente arraigadas que
influyen activamente en la manera en que las personas comprenden el mundo y actúan, es decir,
moldean los actos del sujeto. En ocasiones, estos modelos mentales pueden impedir el cambio
organizacional.
La disciplina de los modelos mentales comienza con mirar hacia dentro: aprender a explicitar las
imágenes internas del mundo, sacarlas a la superficie para así poder analizarlas y cuestionarlas. Las
aptitudes de aprendizaje en relación a los modelos mentales se dividen en dos clases: aptitudes para
la reflexión (tomar mayor conciencia acerca de la manera en que los sujetos forman los modelos
mentales y su influencia sobre ellos) y aptitudes para la indagación (modos de operar de los sujetos
en interacciones directas con los demás).
La Disciplina de la Visión Compartida
Una visión compartida despierta el compromiso de las personas y modifica su relación con la
compañía. Esto debido a que inauguran un sentido de pertenencia: “la compañía ya no es de “ellos”
sino “nuestra”. Compartir la visión garantiza un mejor trabajo en equipo. Cabe destacar que este tipo
de visión genera niveles de tensión creativa que trascienden los niveles de comodidad de los
individuos, lo que puede generar ansiedad. Para una correcta construcción de una visión compartida,
esta debe ser abordada como elemento central del trabajo cotidiano de los líderes de las
organizaciones, no sólo en situaciones problemáticas. También se requiere una conversación
permanente en la que los individuos se sientan libres de expresarse y puedan escuchar a sus
compañeros.
La Disciplina de Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo es el proceso de alineación y desarrollo de la capacidad de un equipo para
crear resultados deseados por sus miembros. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
la primera es la necesidad de pensar en forma aguda sobre los problemas complejos; la segunda es la
necesidad de actuar de forma innovadora y coordinada; la tercera dimensión es el papel de los
integrantes del equipo en otros equipos, es decir, la capacidad de propagar las prácticas y destrezas
del aprendizaje en equipo.
La Disciplina de Aprendizaje en Equipo comienza con el dialogo, en búsqueda de un pensamiento
conjunto. Implica aprender a reconocer los patrones de interacción que desgastan o deterioran el
aprendizaje en equipo, ya que, sin estos patrones, este proceso se acelerará.
 14

Esta disciplina tiene dos elementos importantes: el primer elemento es el dialogo y la discusión,
mediante las cuales se pueden explorar (dialogo) y tomar decisiones (discusión) sobre situaciones
complejas. Para un correcto aprendizaje en equipo se debe poder dominar el movimiento del dialogo
a la discusión. El segundo elemento tiene que ver con los conflictos o rutinas defensivas, es decir,
acciones, políticas o prácticas que evitan a los participantes de una organización vivir situaciones
incomodas o amenazantes. Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar estas
rutinas defensivas.
El comportamiento organizacional a través del cual se desarrolla el trabajo se define por el
pensamiento y la conducta de los sujetos. Por ello, es importante reforzar el aprendizaje en equipo.
París (2009) identifica que una gran dificultad para este proceso son las Teorías en uso Modelo 15
que permean el sentido de confianza, competencia y autoestima de los sujetos. Los sujetos que utilizan
el Modelo 1 se caracterizan por necesitar información clara y concisa para poder ser efectivos, sin
embargo, los conflictos defensivos se lo impiden. Para superar esta dificultad es pertinente que sen
inculquen las estrategias en uso Modelo II, es decir, desarticular mecanismos defensivos y crear
procesos y sistemas que favorezcan el aprendizaje.
Disciplina de Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico es un cuerpo de conocimientos y herramientas que permite clarificar
patrones y, de esta manera, ayudar a modificarlos. La esencia de este tipo de pensamiento radica en
ver las interrelaciones en lugar de las concatenaciones lineales de causa y efecto, es decir, se necesita
ver y comprender el proceso en vez de sólo ver una instantánea.
Desde esta perspectiva, ninguna parte de una situación dada tiene efecto independiente. La situación
como un todo no puede ser descompuesta en subsituaciones independientes. El pensamiento sistémico
permite desarrollar herramientas que mejoran la competencia de intervención de manera productiva
en procesos complejos.
Senge expone tres elementos a partir de los cuales se construyen las ideas de pensamiento sistémico.
Esta práctica comienza con la comprensión del proceso de retroalimentación /manera en que las
acciones pueden reforzarse o equilibrarse entre sí. Comprender este punto es necesario para entender
los primeros dos elementos: el primero, la retroalimentación reforzadora (amplifica el crecimiento o
deterioro) y el segundo, la retroalimentación compensadora (estabiliza la situación para la
consecución de metas). Por su parte, el tercer elemento es referido a las demoras, esto es, pausas entre
las acciones de los sujetos y sus consecuencias; el no identificar estas demoras puede llevar a la
inestabilidad y colapso.
3.2 La formación de recursos humanos
Las organizaciones deben adaptarse a las presiones constantes originadas en la competitividad del
mercado. Esto demanda que las organizaciones deban poder diferenciarse por sus capacidades
intrínsecas intangibles. Una de estas capacidades es la productividad, la cual es concebida como el
esfuerzo colectivo de aprendizaje en la comunidad. Resumiendo, para lograr el éxito se debe
administrar el conocimiento obtenido por el aprendizaje.

5
Las teorías en uso Modelo I tienen como estrategias de acción: Defender la posición, evaluar los pensamientos
y acciones de los demás y atribuir causas a lo que se intenta comprender. Los cuatro valores que sostienen estas
teorías son: Lograr el objetivo, maximizar ganancias y minimizar perdidas, suprimir los sentimientos negativos
y comportarse de acuerdo a lo que se considera racional.
 15

Sin embargo, se necesita que los conocimientos individuales y tácitos se conviertan en conocimientos
explícitos y se transmitan al grupo y del grupo a la organización. El conocimiento tácito es la fuente
más importante de conocimiento de la empresa. Para que los sujetos compartan y expliciten sus
experiencias, supuestos y asociaciones se debe fomentar un interés colectivo en expresarse. Collison
y Parcell exponen algunos atributos, algunos tácitos, que conforman el conocimiento dentro de la
organización, los cuales resumo en la siguiente tabla:

Know-How Saber el cómo de los procesos, tramites y técnicas necesarias para hacer algo.
Know-Why Saber por qué, comprender el ámbito de actuación y el valor de las acciones.
Know-What Saber qué, actividades e información necesarias para realizar una tarea.
Know-Who Saber quién, conocimiento sobre las relaciones, contactos y redes de trabajo.
Know-Where Saber dónde, capacidad para buscar y encontrar la información adecuada.
Know-When Saber cuándo, saber cual es el mejor momento para hacer algo.

Una organización inteligente es un sistema sociotécnico abierto capaz de aprender y transformarse.

Esto se realiza por un proceso en donde la organización recibe inputs (información, recursos
financieros, tecnológicos y humanos) y los transforma en outputs (bienes y servicios). Para el
aprendizaje en una organización se distingue entre aprendizaje individual, referida a la formación
profesional y al desarrollo de conocimientos o aptitudes de los individuos, y el aprendizaje
organizativo, el cual se refiere a la consecuencia del aprendizaje en equipo, de la búsqueda, a través
de las relaciones interpersonales de los fines organizativos comunes.
Para el desarrollo del aprendizaje organizacional es necesario definir una estrategia. Esta es un
esfuerzo sistemático de la organización orientado hacia los objetivos. Debe tener tres requisitos: bajo
costo, flexibilidad en la aplicación y alto impacto También se debe identificar las resistencias que los
empleados pueden ofrecer en torno a la acción de formación impartida en la estrategia para el
aprendizaje organizacional. La formación en las empresas desarrolla la función de facilitar el
aprendizaje a través de la búsqueda de una historia que convoque a los destinatarios, útil a un
propósito.
El plan de formación tiene como metas generar el desarrollo y optimización de la empresa, favorecer
un adecuado clima de trabajo, y potencias las habilidades personales, profesionales y laborales de las
personas que constituyen el equipo humano de la empresa. Este plan debe implicar a todos los niveles
de una organización y debe ser un pilar de apoyo para el éxito de las políticas y estrategias de la
empresa, por ejemplo, si la política es de expansión, el plan deberá contener acciones dirigidas a
formar y adaptar ese nuevo personal. En conclusión, Salineros nos dice que: “La formación abre una
puerta a la formación como instrumento de cambio y mejora y orienta a la política empresarial hacia
la organización autocualificante, aquella que busca en el conocimiento y aprendizaje las herramientas
para el progresa y la competitividad” (En París & Vicente, 2009).
 16

3.3 ¿Es suficiente la capacitación sobre aprendizaje organizacional para formar una
organización inteligente?
El autor, para contestar esta interrogante, nos muestra los resultados de una investigación exploratoria
descriptiva realizada en 2008 que indagaba sobre el impacto que tuvo un programa de formación a
451 empleados de una filial argentina de una empresa europea. El plan de formación consistía en un
conjunto de cursos de capacitación para el desarrollo de las disciplinas del aprendizaje organizacional,
con el propósito de contribuir desde las capacitaciones al alcance de la visión de la compañía.
Los resultados de esta investigación arrojaron que hubo una brecha abismal entre el modelo teórico
y el modelo practico. El modelo teórico tenía que ver con contribuir a los objetivos estratégicos:
cambiar la orientación al cliente, sensibilizar y cambiar la misión al personal, cambiar al jefe de
plataforma de servicio, redefinir procesos desde el sector de calidad. Sin embargo, en la práctica no
se cumplieron ni la mitad de los objetivos.
Si bien se alcanzaron logros en los tres niveles (individual, grupal y organizacional) estos se
desarrollaron en un marco de aprendizaje de un solo circuito, útil para el desarrollo cotidiano, pero
insuficiente. Esto limitó el alcance de este plan de formación.
En conclusión, el caso analizado indica que la planificación y desarrollo de un conjunto de cursos
sobre las disciplinas de aprendizaje organizacional no garantiza que la compañía se constituya en una
organización inteligente. Para que esto se lograra se necesita que la formación esté orientada al
aprendizaje continuo, manteniendo como objetivo fundamental la creación de un conjunto de
capacidades únicas de la organización.
 17

4. Influencia de los Estilos de Liderazgo y las Prácticas de Gestión de

RR.HH. sobre el Clima Organizacional de Innovación
Fernando Pons Verdú y José Ramos López
Pons y Ramos (2012) empiezan el articulo argumentando que la actitud innovadora y el capital
humano son ventajas competitivas de las economías avanzadas frente a países con costes más bajos.
Para llegar a esta actitud innovadora, se necesita que los elementos creativos, necesarios para nuevas
ideas, sean socializados. Aspectos contextuales son importantes para este fin, como el clima
organizacional.
Conocer los antecedentes organizacionales ayuda a diseñar un contexto que en donde se puedan
socializar estas ideas creativas y, posteriormente, se desarrolle de manera óptima la capacidad
innovadora. Como resultado, un clima organizacional orientado a la innovación estimula a los
colaboradores a contribuir de manera más creativa a la misión de la organización.
4.1 Elementos que facilitan la actitud innovadora
Influir positivamente en las actitudes de sus miembros también ayuda a generar movilización de los
trabajadores hacia las metas organizacionales. Tres elementos se erigen como prioritarios para lograr
esta influencia positiva: El clima de innovación que ya hemos mencionado, el estilo de liderazgo
ejercido por el superior (cómo se comportan los superiores) y las prácticas de gestión de RR. HH.
(percepción de cómo trata la empresa a sus empleados).
Clima de innovación
Hay dos aproximaciones teóricas sobre el concepto de clima organizacional. El primero afirma que
el clima organizacional es un agregado de climas psicológicos individuales. De este modo, cada clima
psicológico en la organización sería el resultado de una interpretación cognitiva que cada miembro
realiza sobre una determinada situación organizacional.
La segunda aproximación se refiere al clima como un atributo de la organización: el clima son las
actitudes, sentimientos y patrones de comportamiento recurrentes y observables que caracterizan la
vida en la organización. El clima puede dividirse en dos constructos complementarios: el clima
psicológico y el clima organizacional. Así, el clima organizacional describe la vida en la organización
y depende de los climas psicológicos agregados.
El impacto del clima sobre la creatividad e innovación es determinante y varía según el puesto
ocupado, siendo superior en los directivos. Los autores nos mencionan que la aproximación más
aceptada sobre el concepto de clima es: “las percepciones compartidas de los empleados sobre los
acontecimientos, prácticas y procedimientos de la organización” (Patterson et al., 2005 en Pons &
Ramos, 2012) este concepto es el que se usará en este articulo. De esta forma, las organizaciones
innovadoras se caracterian por estar enfocadas hacia la creatividad y el cambio, por apoyar la
independencia de sus empleados en la busqueda de nuevas ideas y por gestionar adecuadamente la
diversidad de sus miembros. Esto lo logran a través de un ambiente de trabajo caracterizado por la
iniciativa y por la seguridad que se da a los empleados cuando se asumen riesgos o se proponen ideas.
Estilos de liderazgo
Un empleado innovador depende de su superior por varias razones: este es el que le da información,
recursos y autorización. Debido a que el trabajo innovador y creativo es riesgoso, contar con el apoyo
del superior inmediato es necesario. La eficacia de la puesta en práctica de las ideas innovadoras
 18

depende del estilo de apoyo del líder. Un estilo de liderazgo considerado y consultivo empodera a los
empleados, como resultado, ellos tienden a un comportamiento innovador. Por su parte, un liderazgo
carismático restringe la innovación, pues los empleados se adhieren a la visión del líder, lo que
provoca falta de autonomía. También se ha descubierto que el carácter del director general tiene un
impacto muy significativo sobre los procesos de la organización y las decisiones estratégicas que
afectan a la innovación.
Siguiendo la teoría sobre el liderazgo total que expone Avolio y Bass (En Pons & Ramos, 2012)
distingue cuatro componentes de liderazgo transformacional, dos de liderazgo transaccional y un
factor denominado laissez faire o ausencia de liderazgo.
El primer factor transformacional es el carisma o influencia idealizada que hace referencia a la
capacidad del líder para evocar una visión y ganar la confianza de sus seguidores. El segundo factor
es la inspiración que es la capacidad del líder para comunicar su visión. El tercer factor es la
estimulación intelectual, este factor implica que la capacidad del líder para hacer que sus
subordinados piensen de manera creativa e innovadora. El cuarto factor es la consideración
individualizada, el cuál es la capacidad del líder para prestar atención a todos los miembros de su
equipo. Este último factor conlleva el fomento al crecimiento de los empleados y la delegación de
actividades.
El primer factor en el liderazgo transaccional es la recompensa contingente, la cual hacer referencia
al reconocimiento de labores bien hechas especificando la recompensa en cada ocasión. El segundo
factor es la dirección por excepción e implica que la intervención del líder sólo sea en momentos
donde las cosas van mal. El factor Laissez Faire hace referencia directamente a la ausencia de
liderazgo. El primer factor transaccional y los cuatro factores transformacionales tienen un impacto
significativo en la innovación organizacional, sin embargo, sólo la estimulación intelectual y la
consideración individualizada la favorecen. Los líderes transformacionales alientan a sus
colaboradores a utilizar los recursos disponibles de manera creativa, consiguiendo un clima abierto a
la innovación.
Prácticas de gestión de Recursos humanos
Las prácticas de recursos humanos de las empresas están relacionadas con la consecución de sus
objetivos. Los autores perfilan tres perspectivas teóricas diferentes concernientes al impacto de las
prácticas de RR.HH. sobre los resultados organizacionales. La primera perspectiva es la universalista
o de mejores prácticas, la cual plantea que el impacto es siempre positivo. La segunda perspectiva es
la aproximación de contingencia, la cual expone que la estrategia de la organización aumenta o
disminuye el impacto sobre los resultados de determinadas prácticas de RR.HH. La última
perspectiva, la configurativa, propone que ciertas variables organizativas, entre ellas las prácticas de
RR.HH., se suelen practicar de manera conjunta, lo que da lugar a configuraciones cuya acción
coordinada es la que tiene impacto sobre los resultados.
Desde la posición universalista, existen prácticas de RR.HH. llamadas de alto rendimiento que están
encaminadas a mejorar las capacidades del trabajador y a incrementar su motivación. En las
organizaciones donde se utilizan estas prácticas, los niveles de calidad y rendimiento alcanzados son
entendidos como consecuencia de las habilidades y conocimientos de sus miembros.
Para lograr este tipo de prácticas, se debe tener una gestión de RR.HH. orientada al compromiso, la
cual establece conexiones psicológicas entre sus objetivos y los de la organización. Con este tipo de
gestión hay mayor posibilidad de encontrar personas con un desempeño mejor del esperado, sin
 19

esperar recompensa alguna. Esto nos lleva a pensar que hay una relación positiva entre las prácticas
de RR.HH. orientadas al compromiso y el sentimiento de propiedad del trabajo. Por consiguiente, el
comportamiento del empleado es reciproco a su percepción sobre el comportamiento de la
organización con él.
4.2 ¿Qué estilos de liderazgo y prácticas de RR.HH. favorecen a la percepción de un clima
innovador?
A través de una investigación el autor responde a la interrogante del subtitulo, es decir, ver el grado
en que el entorno organizacional favorece la innovación. La muestra de la investigación se compuso
de 458 empleados pertenecientes a 16 empresas. 13 empresas son PYMES y tres son de carácter
multinacional. 218 empleados son hombres y 211 mujeres. La media de edad es 36.9 años. De la
muestra 14.8 son operarios, 21.2% administrativos, 41.7% técnicos, 15.1% son directores y 3.3%
corresponden a otros puestos. La mayoría de la muestra tiene estudios universitarios (57.9 %),
mientras que 26.0% tiene estudios medios equivalentes a Formación Profesional o Bachillerato, el
10.3% tiene estudios básicos y el 2.0 no tiene ningún tipo de formación reglada.
El clima organizacional para la innovación se midió a través de la escala referida a la flexibilidad y a
la innovación del Organizational Climate Measure (OCM). El estilo de liderazgo fue evaluado por la
el Multifactorial Leadership Questionnaire, el cuál consta de 45 ítems, 36 de los cuales representan
los siete factores de liderazgo de los que hemos hablado. Para evaluar a las Prácticas de gestión de
Recursos Humanos se utilizó la escala desarrollada por Boselie, Hesselink, Paauwe y van der Wiele
(En Pons & Ramos, 2012, p. 87), a través de la cuál, los empleados pueden indicar el grado en que,
según su percepción, las distintas prácticas están implementadas y extendidas en su empresa.
Se obtuvo como resultado que las cuatro dimensiones transformacionales muestran relaciones
positivas con el clima organizacional, siendo la más alta la de inspiración. En cuanto a las dimensiones
transaccionales, la dimensión de recompensa contingente mostró también una relación positiva. En
cuanto a las prácticas de RR.HH., la participación de los empleados, la información compartida y la
formación y desarrollo fueron favorables al ambiente organizacional de innovación. Esto nos dice
que la percepción de un clima innovador parece estar más relacionada con prácticas orientadas a
estimular una relación más intrínseca entre la organización y sus miembros. También se ha
establecido que las prácticas de RR.HH. tienen ligeramente mayor capacidad de incidir en la
percepción de un clima organizacional innovador.
Los estilos de liderazgo y las prácticas de gestión de RR.HH. vías de interacción entre la organización
y sus integrantes Por ello, cuándo el individuo percibe un clima laboral de apoyo a la producción de
innovaciones, un estilo de dirección que le estimula y unas prácticas de gestión que le animan a
innovar, este se esforzará en la generación, promoción y realización de innovaciones
En conclusión, la percepción de un clima innovador por parte de los empleados resulta en una actitud
innovadora que repercute directamente de forma positiva en la productividad. Esta percepción se
logra cuando los miembros de la organización perciben que se les permite participar activamente y
desarrollar nuevas competencias. Las empresas que quieran fomentar un clima innovador deberían
fomentar prácticas de RR.HH. que estimulen la participación de los empleados, su formación y
desarrollo y deberían promover estilos de liderazgo que desarrollen la inspiración de los trabajadores.
 20

5. Resumen de “Un modelo para la definición organizacional del talento”

José María Saracho
La lucha por atraer y retener talentos es un factor indispensable para obtener competitividad en un
mercado cada vez más reñido. Por ello, las mejores empresas tienen lideres obsesionados con el tema
del talento, siempre primando a los mejores que encuentran. A los empleados con más “talento” se
les segrega y recompensa de manera desproporcionada.
Diferentes consultoras coinciden en que gestionar talento es de vital importancia, pues de no hacerse,
la organización no podrá subsistir. En una investigación de The economist, los resultados fueron
alarmantes: a pesar de que muchas empresas afirman que la gestión de talento humano es vital, más
del 80% de las empresas confiesa que atraer y retener talentos es muy difícil. McKinsey (En Saracho,
2008, p. 30) menciona que la mayoría de empresas siguen si actualizarse en el tema de retención y
atracción de talentos debido a que los ejecutivos pecan de excesiva falta de visión o bien de una
excesiva visión a corto plazo. Esto provoca que se hagan pocos esfuerzos para gestionar talento, casi
todos destinados al fracaso por su estrategia informal o falta de ella.
El informe de The Economist también indagó sobre las mayores barreras a la hora de implementar y
mantener una estrategia de gestión de talento en la organización. La mayor barrera resultó ser la
imposibilidad de medir el retorno sobre la inversión, esto es, aun no existen números claros que
demuestren que gestionar talento tenga un impacto medible sobre el negocio.
El informe también descubrió que aún no queda claro para las empresas quien debe ser el responsable
de gestionar el talento en la organización. Un 32% de los encuestados cree que el responsable debe
ser el director de Recursos Humanos, mientras el 34% opina que deben ser los gerentes de las
unidades de negocios o gerentes de línea. Tanto directores de RR.HH. como Gerentes de Línea
declaran dedicar poco tiempo a la Gestión de Talento debido a que las diferentes unidades o
departamentos comparten información insuficiente o porque no es la prioridad del área.
Adicionalmente, los directores de RR.HH. creen que las decisiones en su departamento influyen poco
sobre cómo se lidera a las personas. El autor plantea que las dificultades actuales en las estrategias de
gestión de talento tienen como constante el enfoque a crear metodologías y modelos para la gestión
y no prestan atención a la definición de aquello que intentan gestionar: el talento.
¿Qué es el talento? El autor menciona que el talento depende exactamente de lo que cada quien crea
que es el talento, se trate de una cualidad única o de una combinación de variables. Para efectos de
gestión de éste en las organizaciones, el talento es lo que cada organización dice que es, pudiendo ser
alguien que obtiene resultados sobresalientes, alguien que posee conocimientos clave para el negocio
o un innovador, por ejemplo. Para gestionar correctamente el talento primero tiene que definirse. Si
bien hay muchas teorías y métodos que explican cómo atraer y retener talento, casi nadie habla de lo
que es el talento.
5.1 Un modelo para la Definición Organizacional del Talento
Para crear un modelo que ayude a definir el talento, el autor propone una definición general que
necesita ser operacionalizada a través de distinciones que permitan a cada organización establecer
una serie de criterios a través de los cuales identificar efectivamente el talento. Esta definición general
manifiesta que los talentos son aquellos empleados que, en cualquier posición de la organización,
agregan valor critico al negocio y lo harán en un periodo predecible y planificado de tiempo. Es decir,
el talento no tiene distinciones jerárquicas y la presencia o ausencia de aquellos que se designan como
talentos, genera una diferencia sustancial, medible y visible para el cumplimiento de los objetivos
 21

estratégicos de la organización. La agregación de valor crítico puede ser de forma directa y

cuantificable o de forma directa e intangible.
Para operativizar esta definición general se tiene que incluir una serie de Criterios de decisión que la
organización necesita identificar cuáles de sus empleados resultan claves para alcanzar las mestas
estratégicas. Estos criterios deben ser diversos, aplicarse a toda la estructura organizacional y deben
contemplar todos aquellos indicadores que importan al momento de definir el talento. Los cuatro
Criterios de Decisión para el Modelo Organizacional del Talento propuestas por el autor son: Alto
Desempeño, Alto Potencial, Posición Clave y Conocimiento Experto.
5.1.1 Alto Desempeño
El Alto desempeño debe incluir dos elementos: la obtención de resultados sobresalientes y el cómo
se logran dichos resultados, esto es, las competencias. Los resultados deben establecerse a partir de
indicadores confiables de agregación de valor y ser medidos con objetividad a través de métricas
estandarizadas. El indicador “resultados” en este artículo se refiere a cualquier unidad tangible
(producción, ventas, rentabilidad, etc.) o intangible susceptible de ser medido cuantitativamente
(puntajes en encuestas de satisfacción de clientes, de ventas, de clima, etc.). El grado de confiabilidad
de este indicador en el Alto desempeño varía según la naturaleza del negocio de cada organización,
los resultados dependen de muchos factores situacionales. Debido a la variabilidad, la manera más
práctica para medir los resultados es en comparación con otros a través del método de la Distribución
forzada. McKinsey (En Saracho, 2008, p.37) aplica esta metodología para la identidficación de talento
denominandola “diferenciación y afirmación”. Para aplicarla, los ejecutivos deben reunirse una o dos
veces al año para evaluar los resultados obtenidos por sus empleados y luego clasificarlos en cuatro
diferentes grupos:

• Los “A” quienes se les exige y recompensa desproporcionadamente.

• Los “B” que son aquellos que necesitan estimulo y reafirmación.
• Los “C” que son quienes deben mejorar o ser retirados de posiciones críticas.
• Los “D” son quienes sobre los cuales hay que tomar medidas rápidas (despedirlos).
Sin embargo, si sólo se atiende a los resultados olvidando el cómo se obtienen (competencias), se
puede caer en errores enormes como feroz competencia interna, paranoia y contratos comerciales con
clausulas de confidencialidad altamente restrictivas. Las competencias clave son capaces de evitar
este tipo de anomalías. Estas competencias refieren a la capacidad que tiene una persona de realizar
un comportamiento
Una competencia clave es la capacidad que tiene una persona de realizar un comportamiento que le
permite obtener un resultado superior que el de otra persona en situaciones similares y con los mismos
recursos disponibles. Este comportamiento debe estar siempre aplicado para desempeñarse en un
cargo y debe causar una diferencia sustancial, medible, descriptible y observable entre un resultado
superior y otro promedio. Una competencia clave es aquella que lleva a la obtención de resultados
sobresalientes.
Por ello, el modelo propuesto por el autor está enfocado en las fortalezas, es decir, la capacidad que
alguien tiene para realzar dichos comportamientos de manera superior respecto al estándar. Esto es
revolucionario, debido a que la mayoría de las organizaciones se enfoca en las debilidades, no
reconociendo las fortalezas, lo cual provoca frustración en las personas que se desempeñan
efectivamente. Sin embargo, el modelo enfocado en las fortalezas tiene un impacto mucho mayor en
 22

el resultado positivo de la organización según una investigación de Zenger y Flokman (En Saracho,
2008, p. 40).
Para decidir si una persona tiene Alto Desempeño, esta debe tener dos variables: resultados
sobresalientes y competencias clave. Para una mejor Gestión de Talento, cada organización deberá
definir cuáles son las competencias clave. Según los resultados de esta evaluación, se pueden tener 4
resultados:

• Altos Resultados-Altas Competencias Clave: se debe incluir a estas personas en la gestión de

talentos e incluirla en un plan basado de consecuencias: recompensas, beneficios y
reconocimientos.
• Bajos Resultados-Altas Competencias Clave: indagar las causas por las que la persona no
utiliza sus competencias en su cargo actual y con base en eso, se deben realizar cambios.
• Altos Resultados-Bajas Competencias Clave: se deben cerrar las brechas de los empleados e
indagar el potencial de desarrollo de la persona, después, se le deben comunicar los
resultados.
• Bajos Resultados-Bajas Competencias Clave: se debe evaluar a estas personas por los otros
tres criterios del Modelo para la Definición de Talento.
5.1.2 Alto Potencial
El alto potencial incluye tanto las aspiraciones de la persona y las capacidades. Para diferenciar el
Alto Potencial de las Competencias Clave del apartado anterior, se debe aclarar que el potencial
representa la totalidad de las aptitudes o recursos que una persona posee, independientemente de su
cargo o actividad, mientras que las competencias clave representan aquellas aptitudes que la persona
utiliza para desempeñarse en un cargo o actividad determinada.
También se debe acotar la diferencia entre Alto Potencial y el Alto Desempeño: mientras que los
empleados de alto potencial tienen también alto desempeño en su puesto actual, los empleados de alto
desempeño no suelen ser empleados de alto potencial. Esto es, el alto desempeño es necesario, pero
no suficiente, para considerar a alguien como alto potencial.
Según una investigación realizada por HR Intelligence Quarterly, una persona de alto potencial debe
ser capaz de ascender y tener éxito en un puesto más crítico y de más alto nivel. Esta investigación
menciona que el alto potencial se compone de tres elementos: la capacidad, la aspiración y el
compromiso. El estudio concluye diciendo que de los empleados de alto desempeño que no son de
alto potencial, el 90% no lo son por falta de compromiso o aspiraciones, no por falta de capacidad.
El autor retoma algunas partes de esta investigación para su Modelo. Los elementos que debe tener
una persona con alto desempeño son: capacidad y aspiración, dejando de lado el compromiso, pues
este debe ser forjado por la estrategia de atracción y retención de talentos de cada empresa. Según la
evaluación que se haga sobre este criterio del Modelo, se pueden obtener 4 resultados:

• Altas Aspiraciones-Altas Capacidades: en este caso se debe incluir a la persona en la gestión

de talentos formando parte de los que se tienen que desarrollar y retener.
• Bajas Aspiraciones-Altas Capacidades: se deben indagar las causas del no alineamiento o
falta de motivación y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir a la persona en el
plan de retención.
• Altas Aspiraciones-Bajas Capacidades: se deben cerrar las brechas del empleado y esclarecer
los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la organización.
 23

• Bajas Aspiraciones-Bajas Capacidades: se debe considerar la evaluación de esta persona por

los otros tres Criterios de este Modelo.
5.1.3 Posición Clave
Una Posición Clave es cualquier puesto de la estructura que agrega valor directo a una capacidad
estratégica de la organización y que debe ser ocupado, sí o sí, por personas preparadas para entregar
resultados acordes a lo esperado. Esta definición de Posición Clave es necesaria para resolver el sesgo
de la afirmación de que el talento está en cualquier lado de la organización. Esto debido a que existen
ciertas posiciones que impactan indirectamente al negocio.
Para identificar los cargos clave, el autor sugiere comenzar por establecer cuáles son las capacidades
estratégicas de la organización, es decir, aquellas capacidades distintivas que la empresa domina en
forma consistente y son generadoras de valor para sus clientes. El siguiente paso es detectar las
brechas entre las capacidades actuales y las deseadas a futuro. Finalmente, se debe determinar las
posiciones que resultan claves para disminuir o eliminar las brechas detectadas. Es importante no
ceñirse a cierto tipo de cargos en particular, ni a ciertas capas jerárquicas ni tampoco considerar a
todos los puestos y a todas las personas como talentos.
La Posición Clave facilita la implementación de los planes de sucesión. Estos planes se centran en
desarrollar internamente el personal necesario para alcanzar los objetivos estratégicos futuros. Un
plan de sucesión bien estructurado consta de dos tipos de empleado: Los sucesores designados y el
pool de sucesores. El primero hace referencia a aquellos empleados a los que se les ha seleccionado
para ocupar una posición determinada en un periodo de tiempo ya estipulado, mientras que el pool de
sucesores está conformado por los candidatos a ocupar posiciones clave de la estructura, pero que aún
no se ha decidido a cuál posición postulará, ni es definitivo que vaya a ocupar dicha posición.
Para determinar cuan preparado se encuentra un empleado para ocupar determinada posición es
necesario aplicar una escala de clasificación que establezca en cuanto tiempo una persona estará lista
para asumir una posición superior en la estructura organizacional. Este tipo de escalas tienen el
nombre de “Readiness”. Una escala de este tipo debe incluir todas aquellas variables que resulten
importantes para la organización y aplicarse sistemáticamente anual o semestralmente.
Entonces, se debe tener en cuenta dos ejes en este Criterio, el primero es la Posición Clave, que indica
la medida en que el cargo actual está alineado con las Capacidades Estratégicas del Negocio; el
segundo eje es el “Readiness”, que indica cuan preparada está la persona para ocupar una posición
superior en la estructura organizacional. Según los resultados en la evaluación de ambos ejes existen
4 posibilidades:

• Alta Posición Clave-Alto Readiness: en este caso se debe incluir a la persona en la gestión
de talentos y al plan de sucesión.
• Baja Posición Clave-Alto Readiness: comunicar a la persona que a pesar de ser apto para
ocupar una posición más alta, la organización no cuenta con posibilidades de movilidad
vertical para ofrecerle.
• Alta Posición Clave-Bajo Readiness: planificar el desarrollo de la persona para aumentar su
Readiness, después, incluirlo en el Pool de sucesores.
• Baja Posición Clave-Bajo Readiness: considerar la evaluación en los otros tres Criterio de
este Modelo.
 24

5.1.4 Conocimiento experto

El Criterio de Conocimiento Experto está conformado por la profundidad del conocimiento y la
escasez en el mercado de personas con dichos conocimientos. Regularmente hay dificultad en retener
a estos expertos debido a la falta de motivación, provocada porque este tipo de empleados no tienen
oportunidad de crecer dentro de la organización en su área de especialización, sino sólo mediante
puestos gerenciales.
Para solucionar este problema se propone incorporar dentro de los modelos y sistemas de gestión de
talento una estructura de carrera técnica o dual Ladder, cuyo objetivo es ofrecer posibilidades de
mejora a quienes no tienen interés en desarrollarse profesionalmente a través de una carrera gerencial.
En estos casos se crea una carrera con cargos, en sus áreas de especialización, que sucesivamente
adquieren mayores beneficios, salarios y reconocimiento, y que funciona de manera paralela a la
carrera gerencial. El dual ladder proporciona a las organizaciones basadas en conocimientos técnicos
retener a su staff de alto desempeño. Si bien esta estructura es utilizada por muchas empresas,
regularmente el sistema se corrompe y la carrera técnica termina convertida en una recompensa por
la lealtad hacia la organización en vez de una recompensa a la contribución técnica.
Allen y Katz (En Saracho, 2008, p. 49) identifican una carrera diferente a la técnica y gerencial,
denominada Carrera orientada a Proyectos, la cual se caracteriza por el exclusivo interés en proyectos
técnicamente desafiantes, en tener la libertad para ser creativos y originales, y en trabajar con colegas
quienes consideran técnicamente competentes, todo esto sin importar la promoción a puestos más
altos en la escala jerarquica. En la investigación de Allen y Katz se descubrió que el doble de expertos
se sienten más motivados por este tipo de carrera enfocada a proyectos.
Para decidir si una persona pertenece al grupo de Expertos y, por lo tanto, debe ser considerada dentro
de la gestión del talento, esta debe cruzar los ejes de “Profundidad del Conocimiento”, que indica en
qué medida la persona posee conocimientos específicos sobre un área que resulta crítica para la
organización y el eje de “escasez en el Mercado” que indica la dificultad para conseguir ese
conocimiento en el mercado. Puede haber cuatro resultados diferentes:

• Alta Profundidad del conocimiento – Alta Escasez en el Mercado: incluir a la persona en la

gestión de talentos formando parte del pool a desarrollar y retener.
• Baja Profundidad del conocimiento – Alta Escasez en el Mercado: indagar las causas del no
alineamiento o falta de motivación y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir a la
persona en un plan de retención.
• Alta Profundidad del conocimiento – Baja Escasez en el Mercado: reconocer y recompensar
pero esclarecer los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la organización.
• Baja Profundidad del conocimiento – Baja Escasez en el Mercado: considerar su evaluación
en los otros tres Criterios de Decisión del Modelo para la Definición del Talento.
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Conclusión
Como vemos en cada uno de los artículos aquí resumidos, el cambio es vital en las organizaciones
hoy en día. Estamos en una época caracterizada por la alta competitividad que trae la globalización.
Por ello es necesario que las organizaciones se orienten al cambio, por eso se me hace pertinente
aportar ideas sobre lo que vimos en este trabajo. Sin duda alguna es un acierto empezar con la lectura
de Fuentealba ya que todos los modelos y recomendaciones de los demás artículos implican un
cambio, a veces sutil, muchas veces radical. Este autor nos hace recomendaciones sobre cómo
neutralizar los múltiples errores posibles a la hora de implementar una serie de cambios.
Si bien yo no he trabajado en el área organizacional en ninguna empresa, conozco de forma directa
la gerencia y cómo esta se desenvuelve en tres PYMES, propiedad familiar. Desde mi experiencia,
todo cambio es percibido como una amenaza por parte de los empleados y es necesario conocer como
poder neutralizarla o, al menos, atenuarla. Uno de los negocios de mi familia es un cibercafé, al ser
un rublo tecnológico, los cambios son constantes. Recientemente se ha identificado que la renta de
computadoras ha disminuido en gran parte debido a la propagación del internet móvil de bajo costo.
Por ello se decidió implementar áreas de fotocopiado, computadoras con software especializado
(Corel, AutoCat, etc.) y un área de computadoras de gama alta dedicada a los videojuegos.
Al haber nuevas áreas, se debían asignar tareas específicas, contratar a más personas y capacitar a las
que ya había. El estrés que los empleados sintieron en el proceso fue dramático. Hubo discusiones
constantes entre los nuevos empleados y los que ya estaban. La tensión era agravada por el
sentimiento generalizado de miedo por ser despedidos o superados por los nuevos trabajadores. Sin
saberlo, la dirección puso en marcha algunas de las recomendaciones que Fuentealba plantea en su
artículo tanto para la implementación del cambio como para el Alto Desempeño: se creó una visión
compartida inexistente hasta el momento, se crearon sistemas de soporte entre los que destacan
capacitación, sistema de reuniones y sistema de recompensas. Los resultados fueron ampliamente
favorables y se logró una cohesión grupal bastante grande. A mi parecer, si se hubiera seguido una
metodología más apegada a lo que propone Fuentealba, los resultados mejorarían mucho más. Serán
tomados en cuenta en la próxima expansión que se tiene planeado realizar.
Pasando a la lectura de Gil, Alcover y Rico, concuerdo totalmente con su visión de qué los liderazgos
transaccionales no son suficientes para cubrir las demandas que impone el mercado actual. Siguiendo
los ejemplos de las PYMES arriba mencionadas, el propietario es el que funge como gerente de línea
de los tres negocios, lo cuál trae problemas enormes. El tipo de liderazgo que se implementa es
transaccional, donde todos los encargados de los negocios responden directamente al propietario. En
muchas ocasiones hay complicaciones por que el propietario está indispuesto, lo que provoca que los
encargados de los negocios no sepan que decisiones tomar y cómo resolver problemas. Un estilo de
liderazgo compartido ayudaría en gran medida, ya que, a través de empowerment, las decisiones y
resolución de problemas no dependerían exclusivamente de una sola persona. De la misma forma, un
estilo de liderazgo transcultural ayudaría a desarrollar empatía cultural para gestionar los equipos
multiculturales que se tienen, ya que los negocios se encuentran en el puerto de Salina Cruz, Oaxaca,
lo que implica que los empleados provienen de la ciudad, de comunidades indígenas cercanas y de
otros lugares de donde llegan por la condición de puerto del lugar.
Continuando con el artículo de París, suscribo su propuesta de que las organizaciones que aprenden
pueden llegar a ser más productivas que sus homólogas. En mi experiencia, hay muchos
conocimientos que los empleados obtienen en la práctica y que son valiosísimos, sin embargo, no son
transmitidos debido a su carácter implícito. Otro de los negocios es un bar y la mayoría de los
conocimientos que allí se necesitan son implícitos, desde cómo tratar a una persona hasta qué tipo de
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música es la más adecuada a ciertas horas de la noche. De haber seguido estas disciplinas, este
conocimiento se pudo haber transmitido de forma correcta a los nuevos elementos. De la misma
forma, en los tres negocios que arriba menciono, se necesita una implementación del aprendizaje de
doble circuito, debido a que de todos los problemas que surgen, los empleados pueden resolver una
mínima parte de ellos con autonomía, lo que provoca que, al no poder resolver el resto, no haya un
aprendizaje profundo o de doble circuito.
En relación a la innovación como activo importante para las empresas hoy en día, estoy totalmente
de acuerdo con Pons y Ramos. El último de los negocios es un gimnasio de reciente apertura, para su
fundación se concibió un concepto innovador para la ciudad en donde se localiza: maquinas de última
tecnología, alberca, clases de cardioboxeo, zumba y artes marciales mixtas, retroalimentación al final
del mes todo ello con una sola suscripción. El éxito fue avasallador. Muchos de los entrenadores que
hay en este negocio tienen muchos años de experiencia y provienen de muchos lugares diferentes.
Debido al estilo de liderazgo transaccional, muchas veces no se escuchan las sugerencias e ideas de
los empleados, lo que limita mucho la innovación. De la misma forma, la participación de los
empleados se limita estrictamente a la función para la que fueron contratados. El ambiente
organizacional de innovación es casi nulo. De seguir las recomendaciones de estos autores, la
innovación podría desarrollarse mucho más y beneficiar directamente en la productividad, aún más
ahora que muchos extranjeros y nacionales de otros estados están llegando a Salina Cruz debido a la
próxima apertura del Corredor del Istmo, anunciado por el gobierno.
Finalmente, con respecto a lo expuesto por Saracho, estoy de acuerdo con que el talento es un activo
de vital importancia y que cuesta definirlo, por lo tanto, no se puede identificar a sujetos talentosos,
lo que a su vez lleva a que no se puedan atraer ni retener. En los tres negocios arriba mencionados se
necesitan sujetos talentosos, sin embargo, las características que deben tener no son las mismas. En
el cibercafé se necesita un amplio conocimiento técnico e informático, así como una atención cordial
pero formal hacia el cliente, mientras que en el bar se necesitan personas con un gran carisma y
grandes aptitudes a la hora de tratar con grupos grandes de personas. Siguiendo los cuatro criterios
que expone Saracho se podría identificar qué características menos explicitas necesitan las personas
para desempeñar óptimamente sus cargos, es decir, definir que es talento para cada negocio y a partir
de allí, diseñar estrategias para su atracción y retención. Cabe mencionar que esto último sería de gran
utilidad en el bar, ya que la rotación laboral es altísima.
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Referencias
Fuentealba, R. (2006). Análisis e impacto de la Implementación de una organización de Alto
Desempeño. Revista de Ingeniería Industrial, 1 (5), 5-21.
Gil, F., Alcover, C., Rico, R., & Sánchez Manzanares, M. (2011). Nuevas Formas de Liderazgo en
equipos de trabajo. Papeles del psicólogo, 32 (1), 38-47.
París, M., & Vicente, M. (2009). Formación - Aprendizaje Organizacional: ¿Relación suficiente
para construir una organzación inteligente? Psicología Organizacional, 1-20.
Pons, F., & Ramos, J. (2012). Influencia de los estilos de Liderazgo y las prácticas de Géstión
Organizacional de RRHH sobre el Clima Organizacional de la Innovación. Revista de
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 28 (2), 81-98.
Saracho, J. (2008). Un Modelo para la definición organizacional del talento. Psicología
Organizacional, 1 (2), 27-52.