Apuntes Gestión Estratégica

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Gestión Estratégica
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Revisión: 42
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Apuntes de Clases
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Universidad Técnica Federico Santa María

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Jaime C. Rubin-de-Celis
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Marzo de 2018
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©2013, Jaime C. Rubin-de-Celis
C.
Todos los Derechos Reservados.
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RESUMEN
Este documento fue preparado usando multiples fuentes de información sobre temas de
Estrategia empresarial, Gestión Estratégica, Planificación Estratégica, y otros.
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Keywords: Estrategia, Gestión Estratégica, Comportamiento Organizacional
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ÍNDICE DE CONTENIDOS iii
Índice de Contenidos
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I Conceptos y Definiciones 1
C.
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1. Conceptos Básicos 2
Ja
1.1. ¿Qué es Estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
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1.1.1. Características de una Estrategia Exitosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2. Gestión Estratégica 3
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2.1. Evolución de la Gestión Estratégica como ciencia social . . . . . . . . . . . . . . . 3
A
2.2. Posiciones sobre la Gestión Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.3. Estrategia Competitiva vs. Estrategia Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
C
2.4. Marco de Análisis Estratégico . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Misión y Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2.5.1. Propósito de la Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.5.2. Proceso de Creación de una Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
B
PU
II Estrategia Competitiva 9
3. Análisis del Entorno 10

O
3.1. Definición de Industria y Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2. Etapas del Análisis del Entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
R
4. Análisis PEST(A) 12
A
4.1. Factores Políticos, Gubernamentales y Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.2. Factores Económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
PI
4.3. Factores Sociales, Culturales, Demográficos y Ambientales . . . . . . . . . . . . . 14

4.4. Factores Tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
O
4.5. Variaciones más comunes del Análisis PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

C
4.6. Fuentes de información para el análisis del macroentorno . . . . . . . . . . . . . . 16
5. Estructura Industrial y Estrategia Empresarial 18

O
5.1. Oligopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
N
5.1.1. Modelo de Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5.1.2. Modelo de Bertrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6. Las 5 Fuerzas de Porter 26

6.1. Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6.1.1. El Número de Competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
© 2018, Jaime C. Rubin-de-Celis Z.

ÍNDICE DE CONTENIDOS iv
6.1.2. El Tamaño de las Firmas Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6.1.3. Homogeneidad de las Firmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6.1.4. Especificidad de los activos (naturaleza fija de la inversión en la industria) 29
6.1.5. Cambios en las Condiciones de Oferta y Demanda . . . . . . . . . . . . . 29
6.2. Presencia de Sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6.3. Barreras a la entrada (Potenciales Entrantes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
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6.3.1. Activos Específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
-C
6.3.2. Economías de Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
de
6.3.3. Exceso de Capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
n-
6.3.4. El Efecto Reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
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6.3.5. Rentabilidad de la entrada o fuentes de ventajas de los participantes . . . 32
R
6.3.6. Efectos de la Curva de Experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
C.
6.3.7. Ventajas de las Marcas Pioneras (First-Mover Advantage) . . . . . . . . . 35
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6.3.8. Incrementar los Costos de Salida para Reducir la Entrada. . . . . . . . . . 35
Ja
6.4. Otras Consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
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6.4.1. Gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
7. Agrupamiento Estratégico 39
R
7.1. Propósito del Agrupamiento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
A
7.2. Mapas de Grupos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7.3. Métodos Multivariantes para el Agrupamiento Estratégico . . . . . . . . . . . . . 40
C
LI
8. Análisis de Mercado 41
8.1. Análisis de Segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
B
8.1.1. Etapas en la Segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

PU
9. Análisis de los Competidores 44

9.1. Los Programas de Inteligencia sobre la Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . 45
9.2. Cooperación entre Competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
O
10.Análisis de Recursos y Capacidades 46

10.1. El Enfoque Basado en Recursos (Resource-based View) . . . . . . . . . . . . . . . 46
R
10.2. Clasificación de Recursos y Capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

10.2.1. Recursos Tangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
A
10.2.2. Recurso Intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

PI
10.2.3. Capacidades Organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

10.3. Potencial Utilidad de Recursos y Capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
10.3.1. Magnitud de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
O
10.3.2. Mantenimiento de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

C
10.3.3. Apropiabilidad de las rentas de los recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

10.4. Marco de Análisis VRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
O
N
III Ventaja Competitiva 51
11.Ventaja Competitiva 52
11.1. Definición de Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
11.2. Fuentes de Ventas Competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
11.2.1. Habilidad de Respuesta a Cambios Externos. . . . . . . . . . . . . . . . . 52

ÍNDICE DE CONTENIDOS v
11.2.2. “Nuevo Juego” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

11.2.3. Estructuras de Mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
11.3. Mantención de la Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
11.3.1. Esconder la Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
11.3.2. Esconder Información y Enviar Señales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
11.3.3. Evitar el Acceso a Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
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11.4. Clasificación y Tipos de Ventajas Competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
-C
11.4.1. Liderazgo en Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
de
11.4.2. Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
n-
11.5. Rendimiento Económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
i
ub
11.5.1. Supervivencia como medida de rendimiento económico . . . . . . . . . . . 56
R
11.5.2. Medición Contable del Rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
C.
11.5.3. Medida de Rendimiento con Valor Presente . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
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Ja
12.Valor Económico Agregado (EVA®) 59
-©
12.1. Conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
12.2. Concepto de EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
12.2.1. ¿Qué se pude concluir de esta última formulación del EVA? . . . . . . . . 60
R
12.3. EVA y MVA (Market Value Added) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
A
12.4. Relación del EVA y otros indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
12.4.1. EVA y ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
C
12.4.2. EVA y Precio de Acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
LI
12.4.3. EVA como instrumento de control corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . 62
12.4.4. EVA como herramienta de gestión y de apoyo a la toma de decisiones . . 63
B
13.Ventaja Competitiva en Industrias Maduras 64

PU
13.1. Características de las Industrias Maduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

13.2. Factores Clave de Éxito en Industrias Maduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
13.2.1. Economías de Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
13.2.2. Materias Primas, Insumos y RR.HH. de bajos costos . . . . . . . . . . . . 64
O
13.2.3. Gastos Indirectos de Fabricación (GIF) más bajos . . . . . . . . . . . . . 65

13.3. Estrategias de Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
R
13.3.1. “Cirugía” de Activos y Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

A
13.3.2. Reenfocarse hacia segmentos donde se tiene mayor presencia . . . . . . . . 65

13.3.3. Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
PI
13.3.4. Innovación (Nuevo Juego) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

13.4. Implementación de Estrategias en Entornos Maduros . . . . . . . . . . . . . . . . 66
O
13.4.1. El Modelo Burocrático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

13.4.2. Nuevas Estrategias en Entornos Maduros . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
C
13.5. Industrias en Declinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

13.5.1. Ajustes de Capacidad a la Demanda Decreciente . . . . . . . . . . . . . . 68
O
13.5.2. La capacidad de predecir la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

N
13.5.3. Opciones estratégicas para industrias en declinación . . . . . . . . . . . . 68
14.Ventaja Competitiva en Industrias Tecnológicas 70

14.1. Características de las Industrias Tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
14.1.1. El Proceso de Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
14.1.2. Reducción de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

ÍNDICE DE CONTENIDOS vi
14.1.3. Incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
14.2. Fuentes de Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
14.2.1. Protección Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
14.2.2. Recursos Complementarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
14.2.3. Complejidad de los Conocimientos y la Tecnología . . . . . . . . . . . . . 73
14.2.4. Lead Time (Tiempo de Ventaja) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
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14.3. Condiciones para la Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
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de
15.Estrategias de Partida 74
n-
15.1. La decisión de iniciar un nuevo negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
i
ub
15.1.1. Eliminando a los “Perdedores” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
R
15.2. Estrategias para negocios emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
C.
15.3. Importancia de las Características personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
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IV Estrategia Corporativa 79
16.Conceptos de Estrategia Corporativa 80
R
16.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
A
17.Integración Vertical 82
C
17.1. Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.2. Beneficios de la Integración . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
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82
83
LI
17.2.1. Economías Técnicas de la Integración Física de los Procesos . . . . . . . . 83
17.2.2. Fuentes de los Costos de Transacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
B
17.2.3. Costos Administrativos de Internalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

PU
17.3. Diseño de Relaciones Verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
18.Diversificación 85
18.1. Relación con otras formas de diversificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
O
18.2. Beneficios y Costos de la Diversificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

18.2.1. Problema de Agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
R
18.2.2. Crecimiento como Motivo para la Diversificación . . . . . . . . . . . . . . 86

18.2.3. Los Beneficios de Distribuir el Riesgo en la Diversificación . . . . . . . . . 86
A
18.2.4. Transferencia de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

18.2.5. Poder de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
PI
18.2.6. Economías de Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

18.2.7. Ventas Cruzadas (o atadas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
O
18.2.8. Economías de internalizar transacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

C
18.2.9. Beneficios de los Mercados Internos para el Capital y la Mano de Obra . . 88

18.2.10.Ventajas de Información de la Compañía Diversificada . . . . . . . . . . . 89
18.3. Diversificación como Medio para Crear Valor para los Accionistas . . . . . . . . . 89
O
18.4. Los Hallazgos de la Investigación Empírica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

N
19.Estrategias Internacionales 91
19.1. Oportunidades en los Mercados Internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
19.1.1. Incentivos para la Internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
19.1.2. Aumento del Tamaño de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
19.1.3. Retorno sobre la Inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

ÍNDICE DE CONTENIDOS vii
19.1.4. Aprendizaje y Economías de Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

19.1.5. Ventajas de Localización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
19.2. Riesgos de la Internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
19.3. Determinantes de la ventaja de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
19.3.1. Factores de Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
19.3.2. Condiciones de la Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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19.3.3. Estrategia de la Firma, Estructura y Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . 93
-C
19.4. Tipología de Estrategias Internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
de
19.4.1. Tipología de Bartlett, Ghoshal & Birkinshaw (2003) . . . . . . . . . . . . 94
n-
19.4.2. Tipología de Perlmutter (1994) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
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ub
19.5. Regionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
R
19.6. Mecanismos de Entrada a Mercados Internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
C.
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20.Alianzas Estratégicas 98
Ja
20.1. Tipos de Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
-©
20.2. Proceso de Formación de las Alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
20.2.1. “Amor a primera vista” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
20.2.2. Cortejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
R
20.2.3. Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
A
20.3. Consolidación y Mantención de la Alianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
C
LI
V Adquisiciones, Fusiones y Valoración de Firmas 102
21.Adquisiciones y Fusiones 103

B
21.1. Razones para las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

PU
21.1.1. Aumentar el poder de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

21.1.2. Eludir barreras a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
21.1.3. Evitar costo de desarrollo de nuevos productos . . . . . . . . . . . . . . . 103
21.1.4. Mayor rapidez de entrada a un mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
O
21.1.5. Menor riesgo comparativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

21.1.6. Mayor Diversificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
R
21.1.7. Disminuir Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

21.2. Atributos de Adquisiciones Exitosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
A
21.3. Adquisiciones Apalancadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

PI
21.3.1. Tipos de LBO’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

21.4. Reestructuración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
O
21.5. ¿Adquisición o Alianza? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

21.5.1. Perspectiva de Sinergias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
C
21.5.2. Perspectiva de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

21.5.3. Perspectiva de los Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
O
22.Valoración de firmas 108

N
22.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

22.1.1. ¿Por qué valorar una empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
22.1.2. La valoración de firmas y el proceso de adquisiciones . . . . . . . . . . . . 108
22.2. Enfoques para la Valoración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
22.3. Métodos de Valoración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

ÍNDICE DE CONTENIDOS viii
22.3.1. Métodos Contables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

22.3.2. Métodos basados en la Plusvalía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
22.3.3. Métodos basados en los dividendos (o beneficios) . . . . . . . . . . . . . . 110
22.3.4. Métodos de Flujos Futuros Descontados (DCF) . . . . . . . . . . . . . . . 110
22.4. Método de Flujos de Caja Descontados (DCF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
22.4.1. Características y Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
s
e li
22.4.2. Etapas de la Valoración DCF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
-C
22.4.3. Ejemplo de valoración por flujos descontados de caja . . . . . . . . . . . . 114
de
22.5. Valoración por Múltiplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
n-
22.5.1. Valoración per Múltiplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
i
ub
22.5.2. Tipos de Múltiplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
R
22.5.3. La razón Precio-Utilidad (P/E Ratio) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
C.
22.5.4. Multiplo del EBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
e
im
22.5.5. Multiplo del EBITDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Ja
22.5.6. Factores que afectan la Valoración por Múltiplos . . . . . . . . . . . . . . 120
-©
R
VI Control de Gestión 121
A
23.El Cuadro de Mandos Integral 122
23.1. Mapas Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
C
23.2. El Balanced Scorecard como Sistema de Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
LI
23.2.1. Clarificar y Traducir la visión y la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
23.2.2. Comunicación y Vinculación de los Objetivos e Indicadores . . . . . . . . 125
B
23.2.3. Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas . . . 125

23.2.4. Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica . . . . . . . . . . . . . 125
PU
23.3. Perspectivas del BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

23.3.1. Perspectiva Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
23.3.2. Perspectiva del Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
23.3.3. Perspectiva del Proceso Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
O
23.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

23.4. Implementación del BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
R
A
VII Anexos 131

PI
A. Preparación de Casos de Análisis Empresarial 132

A.1. ¿Qué es un caso de Dirección Empresarial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
O
A.2. Lineamientos para Preparar un Análisis de Casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

C
A.3. ¿Cómo hacer una exposición oral? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

A.3.1. Cómo organizar la exposición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
O
A.3.2. Cómo controlar su voz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

A.3.3. Cómo manejar el lenguaje corporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
N
A.3.4. Cómo hablar con notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

A.3.5. Cómo preparar material audiovisual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
A.3.6. Cómo contestar a las preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

ÍNDICE DE CONTENIDOS ix
B. Monopolio 137
B.1. Monopolio Clásico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
B.2. Monopolio Clásico y Bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
B.3. Monopolio Multiproducto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
B.3.1. Demandas Independientes y Costos Separables . . . . . . . . . . . . . . . 139
B.3.2. Demandas Dependientes y Costos Separables . . . . . . . . . . . . . . . . 140
s
e li
B.3.3. Demandas Independientes y Costos No Separables . . . . . . . . . . . . . 140
-C
de
C. Discriminación de Precios 142
n-
C.1. Discriminación de 1er. Grado o Perfecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
i
ub
C.2. Discriminación de 2do. Grado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
R
C.2.1. Tarifa en 2 Partes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
C.
C.2.2. Menú de Tarifas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
e
im
C.3. Discriminación de 3er. Grado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Ja
-©
D. Oligopolio 146
D.1. Modelo de Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
D.1.1. Cournot con Multiples Firmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
R
D.2. Modelo de Bertrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
A
D.2.1. La Paradoja de Bertrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
D.2.2. Competencia en Precios con Costos Marginales Diferentes . . . . . . . . . 150
C
D.2.3. Competencia en Precios con Bienes Diferenciados . . . . . . . . . . . . . . 150
LI
D.2.4. Costos de Cambio (Switching Costs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
D.2.5. Modelo de Bertrand Dinámico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
B
D.3. Modelo de Hotelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

PU
E. Teoría de Juegos 157

E.1. Criterios para solución de Juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
E.2. Teorema de Nash (1950) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
O
F. Integración Vertical 159

F.1. Doble Marginalización (Spengler) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
R
G. Integración Horizontal 162

A
H. Valoración 163
PI
Bibliografía 165
O
C
O
N

ÍNDICE DE TABLAS x
Índice de Tablas
s
e li
-C
de
i n-
ub
4.1. Matriz de Oportunidades y Amenazas; Análisis PEST(A) . . . . . . . . . . . . . 17
R
C.
5.1. Modelo Estructura-Conducta-Resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
e
im
5.2. Estructura Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Ja
5.3. Conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
-©
5.4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
5.5. Ajustes de Producción según Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5.6. Equilibrio de Cournot con Incremento en el Número de Firmas . . . . . . . . . . 23
R
8.1. Ejemplo Matriz de Segmentación Conductual (Banco en Línea) . . . . . . . . . . 42
A
C
10.1. Marco de Análisis VRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
LI
14.1. Condiciones para la Innovación en la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
15.1. Criterios para la Selección de Nuevos Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

B
15.2. Tipos de Estrategias para Empresas Emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

PU
20.1. Tipologías de Alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
21.1. Características de las Adquisiciones Exitosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

O
22.1. Relación entre Factores financieros y Múltiplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

R
23.1. Perspectivas del BSC. Ejemplos de Indicadores Genéricos para las Perspectivas
de un BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
A
PI
O
C
O
N

ÍNDICE DE FIGURAS xi
Índice de Figuras
s
e li
-C
de
i n-
ub
2.1. Estrategia Competitiva y Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
R
2.2. Estrategia y Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
C.
2.3. Marco de Análisis Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
e
im
Ja
5.1. Equilibrio de Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
-©
5.2. Equilibrio de Bertrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6.1. Las Cinco Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
R
6.2. Curva de Lorentz y el Coeficiente de Gini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
6.3. Curva de Economías de Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
A
6.4. Curva de Experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
C
7.1. Grupos Estratégicos (Ejemplo Genérico) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
LI
10.1. El Papel de Recursos y Capacidades en la estrategia de la Firma . . . . . . . . . 47
B
13.1. Innovación en el Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

PU
14.1. Ciclo Evolutivo de la Tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
15.1. Condiciones para iniciar un nuevo negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

O
16.1. Dimensiones de la Estrategia Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

R
17.1. Integración Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

17.2. Integración Vertical y la Eliminación de la Doble Marginalización . . . . . . . . . 83
A
19.1. Estrategias Internacionales. Tipología propuesta por Bartlett, Ghoshal and

PI
Birkinshaw (2003). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
O
21.1. Razones y problemas de las Adquisiciones y Fusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . 104

C
22.1. Enfoques de la Valoración de Firmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

22.2. Métodos de Valoración de Firmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
O
22.3. Etapas de la valoración DCF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

22.4. Modelo CAPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
N
22.5. Estado de Resultados (ejemplo). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

22.6. Balance (ejemplo). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
22.7. Flujo de Caja Operacional Libre (ejemplo). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
22.8. Información bursátil de Google (Fuente: Yahoo! Finance.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

ÍNDICE DE FIGURAS xii
23.1. El BSC y la Estrategia. El Balanced Scorecard busca ser la herramienta que

permite traducir la estrategia en un proceso continuo. . . . . . . . . . . . . . . . 122
23.2. Mapa Estratégico. Este es un ejemplo de un Mapa Estratégico para la firma
Southwest. Es sólo una sección del mapa real, y reproducido con fines demostrativos.123
23.3. BSC como Sistema de Gestión Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
23.4. Perspectivas del BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
s
e li
-C
B.1. Bienestar en Monopolio Clásico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
de
n-
D.1. Equilibrio de Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
i
ub
D.2. Excedentes del Productor y Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
R
D.3. Cournot, Monopolio y Competencia Perfecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
C.
e
F.1. Integración Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
im
F.2. Integración Vertical y la Eliminación de la Doble Marginalización . . . . . . . . . 160
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

1
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Parte I
R
A
Conceptos y Definiciones
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS 2
1 Conceptos Básicos
s
e li
-C
de
n-
1.1. ¿Qué es Estrategia?
i
ub
R
C.
La definición tradicional de estrategia está asociada al arte de la guerra (planeación del
e
movimiento de tropas, barcos, etc. para derrotar al enemigo). El origen de esta palabra, según el
im
diccionario, se debe al griego strategos (guiar un ejercito).
Ja
-©
En términos empresariales, existen muchas definiciones alternativas, aunque la más frecuente
define estrategia como un patrón de objetivos, propósitos o metas y políticas y planes para alcanzar
dichos objetivos (Andrews, 1980; Ansoff, 1965).
R
En definitiva, no hay un consenso general sobre el concepto de estrategia pero es posible
proponer uno que engloba un gran número de definiciones y que será usado en este texto:
A
“Conjunto de metas, objetivos, planes y programas, así como la asignación oportuna,
C
eficaz y eficiente de recursos, para alcanzar una Ventaja Competitiva Sustentable en
LI
el tiempo.”
Los negocios pueden entenderse entonces como una “guerra” en que los rivales son las organizaciones
B
que compiten (generalmente) por un territorio, conocido como el mercado. Las tropas y el
PU
armamento corresponden a los Recursos Humanos y Capital Fijo e Intangible dentro de una
organización. No obstante, surge un problema ético: en los negocios, a diferencia de la guerra no
se busca la destrucción del enemigo, sino obtener una posición ventajosa y sustentable.
Recientemente han aparecido algunas voces que critican abiertamente el origen militar del
O
concepto de estrategia, cuestionando el hecho de que en una confrontación directa y la búsqueda

de derrotar al rival, las firmas pierden de vista las oportunidades que pueden generarse en otros
R
lugares (industrias o mercados)1 llamados frecuentemente “océanos azules”.

A
1.1.1. Características de una Estrategia Exitosa

PI
En general se pueden reconocer algunas características de las estrategias más exitosas:

O
1. Objetivos simples, claros y de largo plazo.

C
2. Conocimiento profundo del entorno.

3. Conocimiento profundo de los recursos y capacidades propios.
O
4. Compromiso y determinación para una implementación efectiva.

N
Con cada vez más frecuencia es posible escuchar que las organizaciones definen sus objetivos
en términos más ambiciosos, pero también más sencillos. Por ejemplo, empresas como Google han
optado por dejar de lado la formulación de una extensa misión empresarial por una idea simple
que guía sus decisiones: “administrar la información del mundo”.
1
Esta es una de las premisas de los “Océanos Azules”, que se discuten en la última sección de este libro.

CAPÍTULO 2. GESTIÓN ESTRATÉGICA 3
2 Gestión Estratégica
s
e li
-C
de
n-
La Gestión Estratégica es la ciencia que estudia cómo las organizaciones analizan, formulan e
i
ub
implementan distintas estrategias para alcanzar una Ventaja Competitiva Sustentable en el largo
R
plazo (Hill, 2012).
C.
Su objetivo es desarrollar habilidades para reconocer las oportunidades cuando éstas se
e
im
presentan y tener la claridad en la elección de la dirección a seguir, aunque con cierta flexibilidad
Ja
para adaptarse a los cambios en el camino.
-©
2.1. Evolución de la Gestión Estratégica como ciencia social
R
La Gestión Estratégica es una ciencia desarrollada en los últimos 50 años y tiene sus funda-
A
mentos en otras ciencias sociales de mayor antigüedad, como economía, organización industrial
C
(OI) y la nueva OI, teoría de juegos, sociología y psicología.
No obstante, en este tiempo se ha ganado un lugar propio en las áreas del conocimiento
LI
científico, convirtiéndose en una de las áreas con mayor actividad científica y editorial.
B
2.2. Posiciones sobre la Gestión Estratégica

PU
Existen dos enfoques: Gestión Estratégica Delibera o Intencionada (Concepto Racional, desa-
rrollado por M. Porter) y Gestión Estratégica Emergente (Concepto conductual, desarrollado por
O
H. Minzberg) (Minzberg and Walters, 1989).
Gestión estratégica deliberada: Adopta una perspectiva racional o anticipada que surge de
R
un proceso formal.
A
También llamada “racional”.

PI
Es el resultado de las decisiones tomadas por una o varias personas de la alta gerencia.
Supone un proceso estratégico en etapas sucesivas de Análisis, Formulación, Implemen-
O
tación y Evaluación.
Es un enfoque más estructurado.
C
Gestión estratégica emergente: Surge al interior de una organización sin que nadie la haya
O
previsto o decidido con anticipación. Esta perspectiva se basa en:

N
Existe información insuficiente

Nadie controla toda la organización
Los niveles más bajos de toda organización toman decisiones que inevitablemente
afectan las estrategias.
No posee planeación formal.

Ambos enfoques de la Gestión Estratégica, la delibera y la emergente, pueden entregar

elementos de análisis validos, por lo que se propone actualmente una mezcla de ambas, para
aprovechar las ventajas que cada una de ellas ofrece, minimizando sus falencias. En consecuencia
puede adoptarse una postura intermedia y reconocer que:
“La formulación de estrategias al interior de una organización puede pensarse como
s
en un proceso de artesanía.”
e li
-C
La Gestión Estratégica utiliza las estrategias con los siguientes fines:
de
n-
Estrategia como una guía para la toma de decisiones.
i
ub
R
Estrategia como vehículo para la coordinación y la comunicación.
C.
Estrategia como una meta
e
im
Estrategia como una forma de pensar (pensamiento estratégico).
Ja
-©
De aquí la importancia del estudio de la gestión estratégica, ya que se requiere de una metodología
que permita conocer los diferentes enfoques y tener las herramientas para identificar oportunidades
estratégicas.
R
A
2.3. Estrategia Competitiva vs. Estrategia Corporativa
C
La estrategia corporativa define el alcance de la firma en términos de las industrias y mercados
LI
en los que compite. Las decisiones incluyen inversión en diversificación, integración vertical,
adquisiciones; la asignación de recursos entre los diferentes negocios de la firma; e inversiones en
B
nuevos mercados.
La estrategia de negocio se refiere a cómo la firma compite dentro de una industria o mercado
PU
específico. Si la firma quiere ser líder, o sobrevivir dentro de una industria, debe adoptar una
estrategia que establezca una ventaja competitiva sobre sus rivales. También es conocida como
estrategia competitiva.
O
R
A
PI
O
C
O
N
Figura 2.1. Estrategia Competitiva y Corporativa
Para distinguir entre los dos tipos de estrategia se pueden hacer dos preguntas:
¿En que negocio o negocios deberíamos estar?

¿Cómo deberíamos competir?

La respuesta a la primera pregunta describe la estrategia corporativa, mientras que la respuesta

a la segunda describe los temas principales de la estrategia de negocio.
Mientras que la estrategia de negocio define el acercamiento global de la firma para lograr una
ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, el despliegue detallado de los recursos a un
nivel operacional corresponde a las estrategias funcionales (ver Figura 2.2).
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
Figura 2.2. Estrategia y Estructura
B
2.4. Marco de Análisis Estratégico

PU
O
R
A
PI
O
C
O
N
Figura 2.3. Marco de Análisis Estratégico
Todo proceso debe contar con un marco de análisis que permita estructurar las distintas
etapas para el buen desempeño de una gestión estratégica eficaz y eficiente. Así, por ejemplo, los
“Objetivos y Valores” de una organización se ajustan a las estrategias, pero no es posible dejar de
reconocer que objetivos y valores también pueden ser modificados a partir de éstas.

Naturalmente el “Entorno Industrial” afecta a las estrategias. No obstante, es posible que

una determinada estrategia cambie la estructura de la industria. (p. ej. la aparición de la PC,
ideada por Xerox y aprovechada por IBM, cambió radicalmente la estructura de la industria de
la computación; el sistema de distribución física y luego digital de películas y series de Netflix
cambió la industria).
En consecuencia, debe entenderse las flechas (Figura 2.3) como una implicancia principal, pero
s
e li
no exclusiva; es decir, no se puede descartar de plano un efecto inverso, mas no es lo más común.
-C
Finalmente, como ya se mostró en el puntos anteriores: un estrategia (que cuente con las
de
cuatro características de éxito) busca la obtención de una Ventaja Competitiva Sustentable en el
n-
Tiempo, que supone un rendimiento superior a la media de la industria.
i
ub
Para que proceso estratégico sea exitoso, ésta requiere un alto nivel de “consistencia”:
R
C.
1. Consistencia con los objetivos y valores
e
im
La principal responsabilidad de la firma es la rentabilidad. Al mismo tiempo, todas las
Ja
-©
compañías poseen objetivos y valores más amplios que son parte integral del sentido
de identidad y propósito de estas compañías; este argumento, incluso trasciende el
requerimiento fundamental de rentabilidad.
R
Estos objetivos y valores están reflejados en las estrategias de las compañías.
A
2. Consistencia con los recursos y capacidades.
C
Las decisiones de estrategia son decisiones de inversión que involucran un compromiso
LI
de largo plazo de los recursos.
Esto exige que la estrategia sea consistente con la disponibilidad del recurso de la firma,
B
en términos de la cantidad y los tipos de recursos y capacidades.

PU
3. Consistencia con la organización y los sistemas
La implementación exitosa de una estrategia requiere también que la organización y

los sistemas sean apropiados para la estrategia seguida.
O
Diferentes sistemas de administración son apropiados para diferentes tipos de estrategias.
4. Consistencia Interna
R
A
Las estrategias funcionales deben ser consistentes con la estrategia de negocio, y

las estrategias de negocio de las unidades individuales deben ser consistentes con la
PI
estrategia corporativa.
O
2.5. Misión y Visión

C
2.5.1. Propósito de la Misión

O
La declaración de la misión de una organización (cuando es realizada con cuidado y particular

atención a su importancia) es una de las más poderosas y efectivas maneras de guiar el comporta-
N
miento de la organización en la dirección necesaria; sobre todo si se trata de una “buena” misión,
i.e., es clara, compartida, y ampliamente comunicada.
Por esto, alcanzar una “buena” misión requiere tiempo y esfuerzo, los que, sin embargo podrían
aportar grandes retornos, como por ejemplo:
clarifica la idea de liderazgo,

explicita supuestos, y por tanto hace posible examinar su coherencia,

acelera la respuesta ante situaciones cambiantes,
sirve como una guía de comportamiento,
clarifica los “valores” (límites) dentro de los cuales funciona la organización,
ayuda a decidir entre cursos de acción alternativo,
s
e li
permite tomar decisiones a niveles más bajos y en la periferia de la organización,
-C
de
mejora la coordinación,
n-
i
ub
facilita la delegación,
R
reduce las necesidades de control y supervisión,
C.
otorga a las personas una “sensación de progreso” en una dirección clara,
e
im
facilita las mediciones de rendimiento,
Ja
-©
ayuda con la distribución de recompensas,
ayuda a desarrollar habilidades de gestión,
R
Y, si además, esta misión es compartida por toda la organización:
A
produce una sensación de “propiedad” de la misión y responsabilidad con su consecución,
da a las personas una “sensación de propósito”, C
LI
mejora la participación,
contribuye con una mayor identificación con la organización,
B
mejora la motivación,
PU
eleva la sensación de pertenencia,

eleva la moral,
mejora el clima organizacional
O
2.5.2. Proceso de Creación de una Misión

R
La declaración de la misión debe reflejar los objetivos fundamentales del negocio y debe
A
incluir aquello que las personas llaman credo, principios guía, o filosofía. Alcanzar una misión
PI
es un esfuerzo que puede tomar toda una vida, y es posible que muchas organizaciones nunca
alcancen completamente sus objetivos, sin embargo, es imprescindible realizar el esfuerzo en forma
constante.
O
Algunos autores, Porter (1991) y otros, han argumentado que si una organización quiere
C
alcanzar el éxito, debe pensar más allá del dinero, y el punto de partida para esto es la creación
de una misión que inspire, pero que también refleje los anhelos de todas las partes involucradas;
O
una misión cuyo destino final no sea el bote de la basura.

Este proceso debe partir con la creación del “equipo de la misión”, un número reducido de
N
personas que recoja las inquietudes de todas los grupos de interés (stakeholders) y que luego
valide la misión propuesta. Ya sea que se trate de una corporación internacional o de una división
pequeña, la clave está en la participación. Para partir, el equipo debe conducir entrevistas a los
grupos de interés con preguntas que indaguen sobre como ellos creen que la organización puede
cambiar y mejorar. Esto no implica un proceso muy extenso, luego de algunas entrevistas, el
equipo debería ser capaz de obtener un borrador en cuestión de algunas horas.

Sin duda, los objetivos de la organización es central en este proceso y para identificarlos el
equipo de la misión puede ocupar algunas preguntas como guías:
¿Cuál es la necesidad o deseo que nuestro servicio o producto pretende satisfacer?

¿Cómo nuestra organización mejora este servicio o producto para satisfacer esa necesidad?
¿Cómo mejoramos el bienestar y la calidad de vida de la sociedad en su conjunto?
s
e li
-C
¿Cómo creamos oportunidades para el uso creativo y productivo de las personas?
de
¿Cómo creamos experiencia laboral para nuestros trabajadores que dé sentido a aporte?
in-
ub
¿Cómo cumplimos con la exigencia de que el salario de nuestros empleados sea justo?
R
¿Cómo cumplimos con la exigencia de dar un pago justo por el capital empleado?
C.
e
im
Después de alcanzar un consenso en cuanto a los objetivos (las respuestas a las preguntas
Ja
anteriores y otras), el equipo deberá seleccionar un sub-grupo de entre sus miembros que se
-©
encargue de redactar el primer borrador de la misión de la organización. No existe un mínimo o
máximo para esta declaración, sino sólo un principio básico: “la declaración de la misión debe ser
lo suficientemente larga para expresar los objetivos de la organización y lo suficientemente corta
R
para que los miembros de ésta la lean, la entiendan y la usen para tomar decisiones”.
A
Una vez terminado el borrador, el equipo en su totalidad, debe encargarse de que sea revisado
por la mayor cantidad de personas en los grupos de interés. Esto no sólo contribuye con la
C
validación, sino que hace que aquellos que la leyeron crean que se trata de “su” misión.
LI
Finalmente, la declaración de la misión debe ser usada, y para eso debe ser publicada, posteada
o twitteada, enviada, predicada y practicada. La utilización es la etapa menos observada y la que
B
más problemas produce en las organizaciones.

En este punto es necesaria una advertencia, la misión de una organización no puede estar
PU
“grabada en piedra”. El camino fácil de adscribirse siempre a lo que dicta la misión puede generar
una inercia organizacional (Nelson and Winter, 1982) que le impida reaccionar ante cambios del
ambiente (interno y externo). Lo importante es tener en funcionamiento mecanismos que “gatillen”
O
un proceso de revisión de la misión de la organización. El equipo es responsable de diseñar y poner

estos mecanismos en funcionamiento.
Finalmente, si la alta gerencia no está comprometida y no lidera en base al ejemplo, i.e. usando
R
y haciendo continua referencia a la misión de la organización, difícilmente puede esperarse que el

A
resto de la organización haga su parte. En estos casos, la recomendación para estas organizaciones
es simplemente no tener una misión, y buscar caminos alternativos (directrices estratégicas,
PI
principios) para darle sentido a la organización y motivar a las personas.

O
C
O
N

9
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Parte II
R
A
Estrategia Competitiva
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO 10
3 Análisis del Entorno
s
e li
-C
de
n-
El propósito de un análisis del entorno es elaborar una lista finita de oportunidades que pueden
i
ub
beneficiar a la empresa; y de amenazas que debería eludir. Este análisis debe focalizar su atención
R
en las variables claves que prometen respuestas accionables.
C.
Las empresas deben tener la capacidad de responder en forma ofensiva o defensiva a los
e
im
factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas.
Ja
-©
3.1. Definición de Industria y Mercado
R
Uno de los principales problemas del análisis del entorno es la definición de la industria. Ninguna
industria tiene límites claramente definidos en términos de productos o mercados. Pregúntese,
A
por ejemplo, si LATAM debiese definirse dentro de la industria de transporte aéreo de pasajeros,
C
dentro de la industria del transporte aéreo de carga o ambas; más aún, esta industria, cualquiera
que se elija, ¿debe ser considerada a nivel nacional, a nivel latinoamericano o a nivel mundial?
LI
En términos económicos las industrias y mercados pueden definirse desde la perspectiva de la
oferta (productos o servicios) o de la demanda (necesidades y preferencias), respectivamente.
B
Así, un mercado está definido desde el punto de vista de la sustituibilidad de los productos en
PU
demanda. Por ejemplo, el té y el café pueden definirse dentro del “mercado de las bebidas calientes”,
dada su alta sustituibilidad en demanda. Por otro lado, el café y el té requieren tecnologías y
procesos diferentes, por lo que, desde el punto de vista de la oferta, el café pertenece a la “industria
del café” y el té, por supuesto, pertenece a la “industria del té”.
O
Otros ejemplos son la “industria de los automóviles” (hay una facilidad muy grande de cambiar
un proceso para producir vehículos medianos, pequeños, utilitarios, etc).
R
Asimismo, se habla de la “industria de línea blanca” (lavadoras, refrigeradores, etc.) y no de

los mercados de microondas o del mercado de las lavadoras, debido a que la alta adaptabilidad de
A
las instalaciones productivas hacen que estos productos tengan una alta tasa de sustitución desde
PI
el punto de vista de la oferta.

Una industria puede atender distintos mercados, por ejemplo, la industria de los automóviles
O
puede vender sus productos en el mercado (o segmento) de automóviles de lujo, de transporte,

4x4, etc. Entonces, por lo general, las industrias son más amplias que los mercados.
C
Aquí es importante establecer que la selección de los límites de la industria o mercado

(incluyendo los límites geográficos y temporales) son en definitiva un tema de juicio del analista
O
y dependen del objetivo del análisis y de los resultados que se persigan. De esta forma, uno de
los mayores problemas del análisis estratégico es no tener una definición clara. Los límites bien
N
definidos permiten una aplicación más clara de las herramientas estudiadas más adelante.
Generalmente, el marketing centra su perspectiva en los mercados. La gestión estratégica,
por otro lado, supone una visión mucho más amplia e incluye tanto a los mercados como a las
industrias en que una empresa participa.
Así, un analista de marketing de Nestlé probablemente se concentrará en el mercado de las

CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO 11
bebidas calientes, incluyendo el té y los sucedáneos al momento de decidir el lanzamiento de una

nueva línea de café con sabor “moka”. No obstante, un analista estratégico deberá considerar a
Nestlé como una organización que participa en distintas industrias (café, jugos en polvo, chocolates,
cereales, etc.) y en distintos mercados (incluyendo el de las bebidas calientes).
3.2. Etapas del Análisis del Entorno
s
e li
-C
La primera etapa es el análisis del macroentorno, donde identificamos factores políticos,
de
económicos, tecnológicos, sociales y ambientales que pueden afectar el desarrollo futuro de la
in-
ub
industria.
R
La etapa siguiente es pasar al Análisis de la Industria (parte del microentorno). Esto puede
C.
entenderse como pasar de un círculo de influencia más grande a uno más reducido que contenga
e
los elementos más cercanos a la organización.
im
Ja
El objetivo particular de este análisis es determinar si existen factores propios de la industria
-©
que afecten el potencial para obtener mayores beneficios económicos que el promedio, es decir una
ventaja competitiva sustentable.
Cada una de estos se discute en los capítulos siguientes.
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS PEST(A) 12
4 Análisis PEST(A)
s
e li
-C
de
n-
El análisis PEST(a) es una herramienta para identificar aquellos factores o “fuerzas” del
i
ub
macroentorno de una organización que pueden afectar la estructura y crecimiento de la industria(s)
R
en que participa y los mercados que atiende. Su nombre deriva de los principales factores a analizar:
C.
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, (y Ambientales).
e
im
Este análisis es parte del proceso de escaneo ambiental, componente fundamental de la gestión
Ja
estratégica. El escaneo se refiere a los procesos que las organizaciones siguen para recopilar y
-©
procesar información con fines estratégicos. Este proceso puede ser altamente estructurado y
sistemático, aunque también admite una visión holística.
R
En las últimas décadas, la importancia de aspectos ambientales o ecológicos ha hecho que
esta herramienta incluya un factor adicional: el Ambiental. Algunos autores consideran esta
A
adición como redundante, mientras que otros sugieren la adición de factores adicionales, lo factores
Demográficos y Globales. C
LI
Factores Políticos: ¿Cuánto y cómo interviene un gobierno en aspectos económicos? Leyes
laborales, comerciales, impositivas, ambientales, regulación sectorial,
B
estabilidad política, acuerdos comerciales e internacionales.

PU
Factores Económicos: Crecimiento económico, tasas de interés, tipos de cambio, tasas de

inflación, política monetaria, gasto gubernamental, tasas impositivas,
nivel de confianza de los consumidores, gasto público.
Factores Sociales: Cultura, demografía, seguridad, tendencias en factores sociales, modas,
O
movilidad social y laboral, actitudes hacia el trabajo/entretenimiento,

educación, condiciones de vida.
R
Factores Tecnológicos: Gasto en investigación y desarrollo, innovación, automatización, tasa

A
de cambio tecnológico, ciclos de vida, tasa de obsolescencia tecnológica,

uso de la energía.
PI
4.1. Factores Políticos, Gubernamentales y Legales

O
C
Los gobiernos estatales, municipales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores,

subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores políticos, gubernamentales
O
y jurídicos, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas claves para las
organizaciones. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolio y tarifas fiscales
N
pueden afectar mucho a las empresas.

La creciente interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y organizaciones
hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas
tendrán para formular y poner en práctica sus estrategias competitivas. Algunos criterios ocupados
para pronosticar variables políticas, gubernamentales y legales son:

Desarrollo Social.
Avance Tecnológico.
Abundancia de Recursos Naturales.
Grado de estabilidad (tranquilidad) del país.
Tipo de sistema político.
s
e li
-C
Estos pronósticos políticos pueden ser críticos y complejos para el caso de empresas multina-
de
cionales que dependen de otros países para obtener recursos naturales, instalaciones, distribución
in-
de productos, ayuda especial o clientes.
ub
R
Dentro de las variables políticas, gubernamentales y jurídicas que pueden ayudar a comprender
C.
mejor estas fuerzas se pueden nombrar:
e
im
Regulación y desregulación gubernamental.
Ja
-©
Tarifas especiales.
Tasas de participación de votantes.
R
Cantidad, gravedad y ubicación de protestantes contra el gobierno.
A
Cantidad de patentes.
Leyes para protección del medio ambiente.
Grado de Subsidio estatal.
C
LI
Legislación antimonopolio.
B
Política monetaria gubernamental.

PU
Elecciones nacionales o estatales.
4.2. Factores Económicos

O
Los factores económicos tienen consecuencia directa en el posible atractivo de diversas estrate-
gias que siguen las empresas. Por ejemplo, si las tasas de interés suben, el capital que se necesitan
R
para una expansión resulta más costoso o inaccesible. Asimismo, si los precios de las acciones
suben, el atractivo de las acciones como fuente de capital para desarrollar mercados aumenta.
A
Los tipos de cambio pueden también influenciar las decisiones de internacionalización de una
PI
firma. En general, una moneda fuerte favorece las importaciones y disminuye las exportaciones
(los bienes producidos en el país son más caros en otros lugares).
O
Tasas de interés.
C
Tasas de inflación.
Tendencia de Producto Nacional Bruto.
O
Tendencia del Empleo-desempleo.

N
Déficit / superávit presupuestario del gobierno.

Tipo de cambio.
Tasas impositivas.
Nivel de ingreso disponible

Nivel de consumo.
Disponibilidad de créditos.
Propensión a gastar (ahorro).
Precio del petróleo
Política monetaria y fiscal.
s
e li
Exportaciones.
-C
de
Apertura económica.
in-
ub
Tratados de Libre Comercio
R
C.
4.3. Factores Sociales, Culturales, Demográficos y Ambientales
e
im
Ja
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi todos los
-©
productos, servicios, mercados y clientes. Todas las organizaciones, no importando el tamaño, se
ven desafiadas y abrumadas por los cambios en estos parámetros.
Las tendencias más notables de los últimos años incluyen a consumidores con más estudios,
R
la población envejece más, existe una cultura hacia el narcisismo, una mayor conciencia hacia el
A
medio ambiente y un mayor porcentaje de mujeres económicamente activa.
Así esta información es vital a la hora de formular buenas estrategias o de tomar la decisión
C
de instalar una nueva fábrica o centros de distribución, así como hacia donde dirigir los esfuerzos
LI
de comercialización.
La conciencia por el medio ambiente también juega un rol importante, un ejemplo de ello es
B
La Ley de la Limpieza del Aire en los EE.UU. o las regulaciones impuestas en Santiago de Chile
para las emisiones de fuentes fijas y móviles.
PU
Tasas de natalidad.
Tasa de mortalidad.
O
Cantidad de matrimonios.
Programas de seguridad social.
R
Tasa de esperanza de vida.

A
Congestión de tránsito.
PI
Entorno de la ciudad.
Ingreso promedio disponible.
O
Hábitos de compra.
C
Actitud ante el ahorro.

Roles entre los sexos.
O
Nivel promedio de escolaridad.

N
Regulaciones gubernamentales.
Actitud ante el tiempo libre.
Actitud ante la calidad del producto.
Actitud ante el servicio al cliente.

Control de la contaminación.
Cambios en la población.
Reciclaje.
4.4. Factores Tecnológicos
s
e li
-C
Los cambios y descubrimientos tecnológicos están teniendo muchas repercusiones en las
de
organizaciones. Las nuevos equipos y tecnologías de proceso con base en microprocesadores, por
n-
ejemplo el diseño, y la producción con ayuda de computadoras (CAD/CAM) el control numérico
i
ub
directo (DNC), los centros de producción flexibles y otros están floreciendo. Algunos tienen un
R
impacto tan grande que llegan a cambiar radicalmente la estructura y naturaleza de una industria
C.
(ej. Amazon.com).
e
im
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben
Ja
tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente
-©
los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos,
prácticas de comercialización. Las fuerzas tecnológicas pueden mejorar las ventajas competitivas,
R
abrir nuevos mercados, nuevos productos, cambiar la posición competitiva de relativa a los costos
y hacer que los productos existentes se vuelvan obsoletos.
A
Los avances tecnológicos están acabando literalmente con negocios día a día y provocando
C
el nacimiento de otros. Existe un consenso que sostiene que la administración de tecnología es
una de las responsabilidades claves de los estrategas. Las empresas deben seguir estrategias que
LI
aprovechen las oportunidades tecnológicas a efecto de conseguir ventajas competitivas sustentables.
No todos los sectores de la economía se ven afectados de igual manera por los avances
B
tecnológicos. La industria de las comunicaciones, la electrónica, la aeronáutica y la farmacéutica

PU
son mucho más sensibles que la industria textil, forestal y metálica. En el caso en que la industria
sea sensible los estrategas deben estar atentos, pues el detectar y evaluar las oportunidades y
amenazas tecnológicas puede representar la parte más importante de un análisis externo.
En general, la tecnología afecta de dos maneras a una industria y/o mercados. La primera es
O
la tasa de invensión (velocidad de la introducción de nuevos productos o soluciones a problemas)

y la tasa de adopción/difusión de nuevas tecnologías1 . Así, el paradigma del diseño dominante
R
explica que tecnologías saldrán victoriosas en la pelea por establecer un estándar tecnológico;
y, por otro lado, los efectos de red determinan la velocidad de adopción de nuevas tecnologías
A
(capacidad de absorción (Cohen and Levinthal, 2000; Keller, 1996)).

PI
4.5. Variaciones más comunes del Análisis PEST

O
Con el tiempo el análisis PEST ha ido evolucionando y diversos autores han generado su
C
propia versión de este enfoque, a continuación algunas de las variaciones más comunes:
PESTLE Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental.

O
PESTEL Political, Economic, Sociological, Technological, Environmental, Labour (rare no

N
references available).
PESTLIED Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental,
Demographic.
1
Más adelante se discute la relación de estos conceptos con las distintas perspectivas de “innovación”.

STEEPLE Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal,

Ethical.
SLEPT Social, Legal, Economic, Political, Technological.
STEPE Social, Technical, Economic, Political, and Ecological.
ETPS Economic, Technical, Political and Social.
s
e li
-C
4.6. Fuentes de información para el análisis del macroentorno
de
in-
ub
En general, las fuentes de información para la realización del escaneo ambiental en una firma
R
son diversas y varían con respecto al nivel de incertidumbre en la industria. No obstante, para los
C.
mercados emergentes estas fuentes han sido ordenadas en función a su relevancia de la siguiente
e
manera (Jennings and Jones, 1999): consultores externos, una división de la empresa, contactos y
im
Ja
conocidos, fuentes informales, revistas o publicaciones técnicas, conferencias y seminarios, sistemas
-©
formales de escaneo (o inteligencia de negocios), periódicos.
Nótese la poca relevancia que tienen los sistemas formales de escaneo y las fuentes periodísticas
en este proceso.
R
A
Ejemplo Resumen Análisis PEST para la Industria de Lentes de Sol.
C
Aspectos Político-Legales
LI
Nueva norma internacional AS/NZS1067 sobre filtros protectores contra radiación UV
B
será homologada en la mayoría de los países latinoamericanos a partir del año 2009.
El no cumplimiento con esta norma será sancionado drásticamente.
PU
Aspectos Económicos
Las bajas tasas de interés harán que el Ingreso disponible de las personas sea mayor, sin
O
embargo, la crisis económica, y alta tasa de desempleo e inestabilidad laboral harán que
las personas modifiquen sus hábitos de consumo hacia productos de primera necesidad
R
en desmedro de productos asociados a la moda (no-esenciales).

A
Lo anterior hará que la demanda por lentes de sol sea más elástica a los niveles actuales.
Los consumidores (e intermediarios) serán más sensibles al precio.
PI
Aspectos Sociales
O
Las personas consideran hoy en día a los lentes de sol como un artículo de moda. Las
C
aspectos de salud (ópticos y protección contra rayos UV) son importantes sólo para
determinados sectores (segmentos).
O
La moda es cada vez más un concepto globalizado.

La televisión e Internet han facilitado la “globalización” de la moda.
N
Al ser un artículo de moda, los “trend-setters” (celebridades) tendrán un impacto cada

vez más importante en la decisión de compra.
Aspectos Tecnológicos

La Internet afectará la forma de comprar artículos de moda, y aumentará el volumen de

compras internacionales.
La Internet también facilita la comparación de características y precios de distintos
productos y marcas.
La evolución en las tecnología de filtros y la Internet contribuirán a que los ciclos de
s
e li
vida de los lentes de sol sean mucho más cortos.
-C
de
n-
i
ub
R
Una forma alternativa de presentación de las conclusiones de este análisis es a través de la
C.
matriz de oportunidades y amenazas. A continuación se muestra sólo un ejemplo de como construir
e
im
esta matriz.
Ja
Tabla 4.1. Matriz de Oportunidades y Amenazas; Análisis PEST(A)
-©
Importancia Oportunidades Amenazas
R
Factor Político
Regulación Media
A
Subsidios Baja
Cambios Legales
...
Alta C
LI
Factor Económico
Tasa de Interés
B
Tipo de Cambio
PU
Acceso al Crédito
....
Factor Social/Demográfico
Tasa de Interés
O
Tipo de Cambio
Acceso al Crédito
R
....
A
Factor Tecnológico
Tasa de Interés
PI
Tipo de Cambio
Acceso al Crédito
O
....
C
Factor Ambiental
O
Tasa de Interés
Tipo de Cambio
N
Acceso al Crédito
....

CAPÍTULO 5. ESTRUCTURA INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 18
5 Estructura Industrial y Estrategia Empresarial
s
e li
-C
de
n-
La estrategia empresarial se apoya en la Organización Industrial, y el modelo básico E-C-P
i
ub
(Estructura - Conducta - Resultado) propuesto por Bain (1968). El paradigma de este enfoque
R
supone que la estructura industrial condiciona una conducta de sus participantes, la cual, a su
C.
vez, implica un resultado.
e
im
Ja
Tabla 5.1. Modelo Estructura-Conducta-Resultado
-©
Estructura Conducta Resultado
R
Concentración. Estrategias de precios. Precios de Equilibrio.
A
Barreras a la entrada. Elección de Productos. Beneficios para la firma.
Diferenciación de pro- C
Marketing y Publicidad. Eficiencia de Mercado.
LI
ductos. Colusión. Calidades observadas.
Integración vertical. Investigación & Desarro- ...
B
... llo.
PU
...
O
El objetivo de la Organización Industrial (OI) es estudiar el comportamiento de las industrias

y mercados1 en competencia imperfecta, es decir, todos aquellos casos en que los supuestos de
R
competencia perfecta no aplican. Con frecuencia los supuestos más frecuentes que se relajan son
A
aquellos que se refieren al número de participantes, la posibilidad de diferenciación de productos,

barreras a la entrada y libre acceso a la información.
PI
Un supuesto que no cambia en el estudio de la organización industrial es el de maximización

de los beneficios de las firmas.
O
Así por ejemplo, el competir en una industria en competencia perfecta obliga a las empresas
participantes a competir (generalmente) basándose en costos bajos. Una empresa monópolica, por
C
supuesto, buscará eliminar la entrada de nuevos participantes.

Naturalmente, y recordando la teoría económica, es más probable encontrar elevados márgenes
O
mientras más concentrada esté la industria.

Algunas características de las estructuras y conductas más importantes son:
N
1
En OI no se hace mayor diferencia entre la industria y el mercado, ya que son considerados idénticos. Por esta
razón, y sólo en esta sección, nos referiremos de manera indistinta a estas dos estructuras.

Tabla 5.2. Estructura Industrial
Nº de Firmas Diferenciación de Barreras de Entrada

Productos
Competencia Muchas Ninguna Ninguna
s
Perfecta
e li
-C
Monopolio Una Obsoleta Altas
de
Pocas Moderada Altas
n-
Oligopolio
i
ub
Competencia Muchas Si Bajas
R
Monopolística
C.
e
im
Ja
Tabla 5.3. Conducta
-©
Estrategia de Precios Estrategia de Publicidad
Producto
R
Ninguna Ninguna Ninguna o de la
A
Competencia
Perfecta Industria
Monopolio Beneficio Máximo C
Ninguna o Diferenciador De la Industria
LI
Oligopolio Colusión / Guerra de Diferenciador por Si, Intensiva
Precios Marcas
B
Competencia Corto Plazo Si Si

PU
Monopolística
Tabla 5.4. Resultados

O
Beneficios Asignación de
R
Recursos
A
Competencia Normales Perfecta

PI
Perfecta
Monopolio Altos Mala, salvo monopolio
O
natural regulado
Medios - Altos Intermedia
C
Oligopolio
Competencia Normales Menor que en
O
Monopolística Competencia Perfecta

N
5.1. Oligopolio
Un caso particular de una estructura industrial es la del oligopolio. En los mercados de
competencia perfecta y competencia monopolística, los vendedores no creen que la valoración o
las decisiones de producción afecten el volumen de la producción o el precio de mercado; esto en

un mercado con muchos vendedores. En un mercado con pocos vendedores, sin embargo, es más
razonable esperar que el precio y las decisiones de producción de una firma afecten el precio de
toda la industria y los niveles de producción de los competidores. El mercado donde la acción
de firmas individuales materialmente afecta el nivel de precios de la industria es llamado un
oligopolio.
La ciencia económica ha promovido muchos modelos que señalan cómo las firmas se comportan
s
e li
(o deberían comportarse) en mercados oligopólicos. Un elemento central de muchos modelos es
-C
la consideración especial del cómo las firmas responden a cada oportunidad en el mercado. Esto
de
es ilustrado por los dos modelos de oligopolio: Cournot, competencia en cantidad, y Bertrand,
n-
competencia en términos de precio.
i
ub
A continuación se discuten estos modelos. Para una discusión matemática, por favor, revisar
R
los Apéndices (Ver Sección D.1 y Sección D.2 del Apéndice).
C.
e
im
5.1.1. Modelo de Cournot
Ja
-©
Uno de los principales modelos de oligopolio fue desarrollado por Augustin Cournot en 1835.
Cournot inicialmente consideró un mercado con sólo dos firmas (firma 1 y firma 2). Éstas pueden
ser, por ejemplo, dos productores de tarjetas DRAM, como Samsung (firma 1) y LG (firma2).
R
Estas firmas producen idénticos productos, lo cual los lleva a cobrar los mismos precios. En el
A
modelo de Cournot, la única estrategia que puede elegir cada firma es la cantidad a producir, Q1
y Q2 .
C
Las firmas están enfocadas a la producción, ellas establecen cualquier precio que sea necesario
LI
para mantener “el mercado en equilibrio”. Este es el precio que los consumidores están dispuestos a
pagar por el total de la producción Q1 + Q2 . Así, el precio de mercado es el que permite a ambas
B
firmas vender toda su cantidad producida.

Analizaremos, como ejemplo, las decisiones de producción de Samsung y LG frente a la
PU
demanda específica y funciones de costos para cada firma. Suponga que Samsung y LG tienen los
siguientes costos totales de producción:
(5.1)
O
CT1 = 10Q1
R
CT2 = 10Q2 (5.2)

A
En otras palabras, ambas firmas tienen un costo marginal de $10 por unidad. Así, si Q1 es
igual a Q2 e igual a 10, entonces los costos totales CT1 = CT2 = 100. Con la siguiente curva de
PI
demanda
O
P = 100 − Q1 − Q2 (5.3)
C
i.e. “el precio de mercado baja si cualquier firma intenta aumentar la cantidad que vende”.
Por ejemplo, si Samsung y LG produjeran 10 unidades [Q1 = Q2 = 10] el precio sería de
O
P = $80. Y si ambas producen 20 unidades [Q1 = Q2 = 20] el precio sería P = $60.

La pregunta importante es entonces “¿cuánto producirá cada firma para maximizar sus
N
beneficios?”.
Cada firma se preocupa del precio de mercado cuando ha seleccionado su nivel de producción,
ya que el precio de mercado depende del total de producción de ambas firmas. La producción de
Samsung depende de cuál es su expectativa de producción para LG.
Cournot investigó esta situación basándose en los siguientes supuestos:

Cada firma realiza una “conjetura” respecto de cuánto producirá la otra firma (cantidad) y
cree que su rival no modificará su nivel de producción.
El nivel óptimo de producción de cada empresa es la “mejor respuesta” al nivel de producción
que se espera tendrá su rival.
En términos de nuestro ejemplo, Samsung elige el nivel de producción que maximice sus
s
e li
beneficios, dado el nivel de producción esperado (cantidad) que elegirá LG; y LG elige el nivel de
-C
producción que maximice sus beneficios, dada la cantidad esperada de producción (cantidad) de
de
Samsung.
n-
El Equilibrio de Cournot son dos cantidades Q∗1 y Q∗2 y un precio de mercado P ∗ que satisface
i
ub
tres condiciones:
R
C.
1. P ∗ es el precio del mercado dado los niveles de producción, es decir, P ∗ = 100 − Q∗1 − Q∗2 .
e
im
2. Q∗1 es la cantidad de Samsung con la cual maximiza beneficios, dado que espera que LG
Ja
elegirá producir Q∗2 .
-©
3. Q∗2 es la cantidad de LG con la cual maximiza beneficios, dado que espera que Samsung
elegirá producir Q∗1 .
R
Así, en el equilibrio de Cournot, cada firma espera cierto nivel de producción de su rival que
A
supone es el “correcto”; éste corresponde al nivel de producción que su rival elige.
C
Para encontrar las opciones de equilibrio de mercado de Q1 y Q2 , se considera que el primero
en elegir es Samsung. De acuerdo a la condición 5.2, para ser una opción de equilibrio, ésta
LI
debe maximizar los beneficios de Samsung, dado que LG eligió Q2 . Samsung piensa que LG va a
producir Q2g , donde la “g” nos recuerda que esto es una conjetura, más que el valor real. Entonces
B
Samsung estima que si produce Q1 unidades, sus beneficios (Π1 ), serían escritos de la siguiente
PU
manera:
Π1 = Ingresos − CostoT otal = P1 Q1 − CT1 = (100 − Q1 − Q2g )Q1 − 10Q1

Samsung necesita obtener Q1 tal que maximice beneficios. Usando cálculo (condiciones de
O
primer orden) para determinar este valor, se obtiene:

R
Q1 = 45 − 0,5Q2g
A
El valor de Q1 sería la mejor respuesta a LG. De acuerdo a esta ecuación, la mejor respuesta
de Samsung es una función decreciente respecto a Q2g . Esto implica que si Samsung espera que
PI
LG incremente su producción, Samsung debería reducir su propia producción. Esto tiene sentido.
Sí LG incrementa su producción, entonces la condición 5.1 indicaría que el precio de mercado
O
debe bajar. Haciendo frente a un precio bajo, Samsung disminuirá su producción. La línea R1
C
(Figura 5.1) en la figura representa la elección de Samsung Q1 en función a la producción esperada

Q2 . Los economistas llaman a esta línea la “función de reacción”, en este caso, de Samsung.
De manera similar, podemos usar la condición 5.3 para determinar la mejor respuesta de LG
O
de acuerdo a la elección de Samsung Q1 :

N
Q2 = 45 − 0,5Q1g
La elección de LG de producir Q2 , en función de la elección de Samsung Q1 , se muestra en la
Función de Reacción R2 en la Figura 5.1.

Ahora necesitamos un paso más para ob- q2

tener las opciones de equilibrio Q1 y Q2 . Re-
cuerde que en equilibrio, cada firma espera que
se cumplan las expectativas de producción de
su rival. Si una firma está en lo incorrecto, en-
tonces ésta tendría un incentivo a cambiar su
s
e li
producción; i.e., se estarían violando las con-
45
-C
Función de Reacción R1
diciones 5.2 y 5.3. Por ejemplo, si Samsung
de
supone que LG elige Q2 = 50, un resultado q2∗ = 30
n-
sería que Samsung seleccione Q1 = 20; pero
i
Función de Reacción R2
ub
si LG en realidad elige Q2 = 30, entonces la
R
opción de Samsung no sería optima, y Samsung
C.
q1
desearía ajustar su producción de chips. q1∗ = 30 45
e
im
Sólo un par de salidas (producción) simul-
Ja
Figura 5.1. Equilibrio de Cournot
táneas sería la mejor respuesta para el uno y
-©
el otro. Estas salidas, las denotaremos por Q∗1
y Q∗2 , las que se obtienen interceptando ambas funciones de reacción (Q1 = Q2 = 30). Así,
R
reemplazando los valores en la función de demanda podemos obtener el precio de equilibrio de
mercado P ∗ , que en este caso es P ∗ = $40. Y reemplazando en las funciones de beneficio de cada
A
firma (Π1 y Π2 ), se obtiene que cada una tiene un beneficio de $900.
C
El postulado de Cournot, que las firmas fijan sus niveles de producción simultáneamente, es
muy difícil que se cumpla en realidad. Cada empresa cuenta con que, de alguna manera, su rival
LI
elija su equilibrio del Cournot, y en respuesta, cada empresa selecciona un nivel de producción
(Q) (concepto de Equilibrio de Nash).
B
En el modelo de Cournot, sin embargo, ni Samsung ni LG necesitan conocer todas las decisiones
PU
posibles para que converjan las cantidades al equilibrio. Supongamos que ambas firmas están
“fuera del equilibrio”, una firma ha elegido producir una cantidad diferente de 30. Por ejemplo,
supongamos que Q1 = Q2 = 40. Ninguna firma estará feliz con esta cantidad. Se esperaría que
cada firma ajuste su elección de producción en función a las decisiones de la otra firma (conjetura
O
producción).
La siguiente tabla muestra el proceso de ajuste, que al ir modificando los niveles de producción
R
converge al equilibrio:
A
Tabla 5.5. Ajustes de Producción según Cournot

PI
Decisión Q1 Decisión Q2 Firma que Resultado Q1 Resultado Q2

realiza el
O
ajuste
C
40 40.0 Firma 1 25.0 40.0

25 40.0 Firma 2 25.0 32.5
O
25 32.5 Firma 1 28.75 32.5

N
28.75 32.5 Firma 2 28.75 30.63

28.75 30.63 Firma 1 29.69 30.63
El modelo de Cournot implica que el equilibrio de la industria no maximiza beneficios para la

industria. La maximización de beneficios están en Q = 45 y un precio de Mercado de $55 (esta es

la solución en monopolio).
Maximizando en forma independiente sus propios beneficios, las firmas producen más cantidad
que si maximizaran beneficios en forma colusiva. Esta es una característica de las industrias
oligopólicas. La búsqueda del interés individual no maximiza el bienestar del grupo en su totalidad.
Cuando el número de firmas crece en Competencia de Cournot, el equilibrio diverge más aún
del resultado colusivo. La siguiente tabla ilustra los precios de equilibrio, beneficios y resultados en
s
e li
una industria a la Cournot con la misma curva de demanda y función de costo de nuestro ejemplo.
-C
El precio de equilibrio y los beneficios por firma declinan cuando el número de firmas crece.
de
n-
Tabla 5.6. Equilibrio de Cournot con Incremento en el Número de Firmas
i
ub
R
Nº de Firmas Precio de Producción Beneficios por Beneficios
C.
Mercado Total Firma Totales
e
im
2 40,0 60,0 900,0 1.800
Ja
-©
3 32,5 67,5 506,3 1.518
5 25,0 75,0 225,0 1.125
R
10 18,2 81,8 66,9 669
A
100 10,9 89,1 0,79 79
C
LI
5.1.2. Modelo de Bertrand
En este modelo, cada firma selecciona un precio que maximiza sus beneficios, dada la selección
B
en precio de la otra firma participante en la industria. Cada firma cree que sus prácticas de precios
PU
no afectan las decisiones de precios de sus rivales; cada firma ve el precio de su rival como fijo.
Usaremos las mismas condiciones de costos y demanda del modelo de Cournot para conocer el
equilibrio de mercado de Bertrand con nuestro ejemplo de Samsung y LG como productores de
tarjetas DRAM.
O
Recordemos que el coste marginal, CMg1 y CMg2 , es igual a 10 y la curva de demanda es:
R
p(q) = 100 − q1 − q2
A
Claramente, la solución de Bertrand difiere del equilibrio de Cournot. Consideremos, por

ejemplo, las decisiones de precios de Samsung. Si Samsung cree que LG mantendrá su precio de
PI
$40 y que su competidor no desea cambiar su precio, Samsung podría rebajar sólo un poco el
precio, a $39, y así capturar todo el mercado de LG. I.e. Samsung cree que se mantendrá un
O
equilibrio con
C
p1 = $39 p2 = $40
es decir,
O
q1 = 61 q2 = 0
N
En este caso, Samsung tendría beneficios por π1 = $1.769 = (39 − 10) × 61, lo que es mejor
que obtener $900 a un precio de $40.
Por supuesto, con estas condiciones no habría equilibrio, porque a ese precio LG rebajará su
precio respecto a Samsung. Mientras los precios de ambas firmas excedan los costos marginales,
una firma tendrá siempre un incentivo a ubicarse en el límite del mercado para responder a la
rebaja de precios a su rival.

Sólo cuando p1 = p2 = 10 = CostoM arginal, ninguna firma deseará modificar sus precios, ya
que una rebaja por debajo de los costo marginales significa que la empresa está perdiendo dinero
(esto se conoce como la Paradoja de Bertrand).
En el modelo de Bertrand, la rivalidad entre dos firmas es bastante parecida al resultado
competitivo. La competencia de precios es intensa porque los productos son sustitutos perfectos.
Cuando los productos de las firmas están diferenciados (como en competencia monopolística) la
s
e li
competencia de precios es menos intensa.
-C
La competencia a la Bertrand puede ser inestable en mercados donde las firmas deben
de
invertir en plantas y equipamientos para entrar. Cuando una firma rebaja sus precios para ganar
n-
participación de mercado, ella podría no cubrir los costos a largo plazo, y de esta manera caer en
i
ub
una guerra de precios, o incluso en precios predatorios.
R
El modelo de Bertrand está inmerso en mercados en los que la capacidad es suficientemente
C.
flexible para atender la demanda a los precios que se anuncian. Cuando los productos de las firmas
e
im
son sustitutos perfectos, cada competidor de Bertrand cree que robará participación a través de
Ja
una pequeña rebaja de precios. En equilibrio, el precio será entonces igual al costo marginal y los
-©
beneficios tenderán a cero.
¿Qué sucede cuando los productos están diferenciados horizontalmente?
R
Bertrand con productos diferenciados
A
En muchos mercados oligopólicos, los pro-
ductos no son sustitutos perfectos. Se puede
Cp2
LI
adaptar la lógica de Bertrand con diferenciación
horizontal de productos.
B
Cuando son horizontalmente diferenciados, Función de Reacción R1

una firma no pierde todo negocio porque el rival
PU
rebaja sus precios. Por ejemplo, Coca Cola (1)

y Pepsi (2): Función de Reacción R2
$8,12
O
$6,49
Q1 = 63, 42 − 3, 98p1 + 2, 25p2
Q2 = 49, 52 − 5, 48p1 + 1, 4p2
R
p1
Con estas funciones de demanda, si Coca-
A
$10,45 $12,74
Cola sube su precio sobre el de Pepsi, la de-
PI
Figura 5.2. Equilibrio de Bertrand

manda de Coca-Cola disminuiría un poco.
Suponga también que Coca-Cola tiene cos-
O
tos marginales de $4,96 y Pepsi un costo mar-

ginal de $3,96. El equilibrio ocurre cuando ninguna firma tiene incentivos a cambiar su precio,
C
fijado el precio de su rival. La lógica para alcanzar el equilibrio es similar a Cournot. Se comienza
derivando cada función de reacción, es decir, la opción de precio de la firma en función de las
O
conjeturas respecto al precio que tendrá su rival.

El precio óptimo de Coca-Cola es aquel que maximiza sus beneficios, i.e.:
N
Π1 = (p1 − 4, 96) × (63, 42 − 3, 98p1 + 2, 25p2 )

Nuevamente usamos (g) para señalar que es precio esperado que usará Pepsi de acuerdo a las
conjeturas de Coca-Cola.

Entonces si usamos algo de cálculo (condiciones de primer orden), obtenemos la Función de

Reacción (R1 ) de Coca Cola:
p1 = 10, 45 + 0, 2826p2g
El precio óptimo de Pepsi es obtenido de igual manera. Primero obtenemos la función de
beneficios para Pepsi (2):
s
e li
-C
de
Π2 = (p2 − 3, 94) × (49, 52 − 5, 48p2 + 1, 4p1 )
n-
Siguiendo un procedimiento similar, obtenemos la Función de Reacción (R2 ):
i
ub
R
C.
p2 = 6, 49 + 0, 1277p1g
e
Resolviendo, es decir, interceptando ambas funciones obtenemos los precios de equilibrios:
im
Ja
-©
p1 = $12, 74
p2 = $8, 12
R
Note que los precios de equilibrio de ambas marcas están por sobre sus costo marginales de
producción. Esto ilustra que los productos diferenciados disminuye la competencia por precios.
A
Esto es, la rebaja de precios es menos efectiva para productos diferenciados si lo que se quiere es
C
obtener parte de participación del rival; esto no es así en el caso de sustitutos perfectos.
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 6. LAS 5 FUERZAS DE PORTER 26
6 Las 5 Fuerzas de Porter
s
e li
-C
de
n-
i
ub
R
Potenciales
C.
Compe-
tidores
e
im
Amenaza
Ja
de nuevos
-©
participantes
Poder de Nego-
ciación de los
Rivalidad entre Compradores
Proveedores Clientes
R
Poder de Nego- Competidores
ciación de los
A
Proveedores
Amenaza de
C
Sustitutos
LI
Sustitutos
B
Figura 6.1. Las Cinco Fuerzas de Porter

PU
6.1. Rivalidad
El punto de partida de un Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter es la rivalidad entre las
O
firmas.
En una industria con alta rivalidad se reduce la rentabilidad promedio. No obstante, los
R
beneficios totales son mayores en presencia de coordinación (no es lo mismo que la “colusión”, que
es ilegal) que en ausencia de ella, debido a que:
A
Evita costosas guerras de precios.

PI
Evita duplicar de los productos de otros.

Evita duplicar los esfuerzos en investigación.
O
Por otro lado los propios intereses de las firmas en la industria pueden no ser perfectamente
C
acordes con la coordinación, puesto que en una industria en la que la coordinación entrega
beneficios excesivos, hay incentivos para las firmas individuales a “esconder” los precios. En general,
O
la coordinación sólo es sostenible por cortos períodos de tiempo.

Así, una forma de analizar el nivel de rivalidad en una industria es enfocarse en los costos y
N
beneficios de la coordinación. Partiremos, entonces, estudiando el cuadro central de Porter.
6.1.1. El Número de Competidores

Un gran número de firmas en el mercado reduce las posibilidades de coordinación. Las firmas
tienden a actuar en forma individual cuando existen muchas firmas en el mercado. El número

de firmas es importante, pero también lo es el tamaño y el poder de las mismas en la industria.

Un indicador comúnmente usado para medir el poder de mercado es el Ratio de Concentración,
usualmente el C4. El C4 significa el porcentaje de ventas totales (o empleo de recursos) acumuladas
por las cuatro firmas más grandes del mercado.
6.1.2. El Tamaño de las Firmas Participantes
s
e li
En general, en industrias en que la mayoría de las firmas son de tamaño similar, la rivalidad es
-C
de
más intensa. Usualmente el equilibrio en una industria es medido usando el índice de Herfindahl-
n-
Hirschmann (HH):
i
ub
R
n
X
C.
HH = Pi2 i = 1, 2, . . . , n (6.1)
e
i=0
im
la participación de mercado de la i-ésima firma medida en unidades.
Ja
Pi
-©
Por lo tanto si HH se acerca a 1 (monopolio), existe una alta concentración y si el HH se
acerca a 0, las estructura se acerca a la competencia perfecta.
R
A
Ejemplo. La Fiscalía Nacional Económica (FNE) de Chile presume que las operaciones de
concentración que no sobrepasen determinados umbrales de concentración no tienen potenciales
C
efectos anticompetitivos. En consecuencia, la FNE descartará un mayor análisis1 :
LI
a) Si el índice HH post fusión es menor a 1000;
B
b) Si 1000 < HH < 1800 (el valor de este índice refleja un mercado moderadamente
concentrado), además ∆HH < 100; y
PU
c) Si HH > 1800 (el valor de este índice refleja un mercado altamente concentrado), y
∆HH > 50.
O
Nota: La FNE ocupe el índice en base porcentual, i.e. 0 < HH ≤ 10000.

R
A
Ejemplo. Límites norteamericanos (Horizontal Merger Guidelines - Department of Justice -

PI
EE.UU.)
The Agencies generally classify markets into three types:
O
Unconcentrated Markets: HHI below 1500

C
Moderately Concentrated Markets: HHI between 1500 and 2500

O
Highly Concentrated Markets: HHI above 2500

N
6.1.3. Homogeneidad de las Firmas

Entre más parecidas sean las firmas en el mercado, o todas iguales, más fácil será la coordinación
de estas firmas. La homogeneidad entre las firmas permite un comportamiento congruente, incluso

sin coordinación explícita. Esto explica porqué la entrada de firmas, en particular firmas extranjeras,
a menudo prueba ser absolutamente desestabilizadora para una industria.
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
Figura 6.2. Curva de Lorentz y el Coeficiente de Gini
A
C
Una forma de ver la homogeneidad de las firmas es a través del Coeficiente de Distribución de
LI
Gini2 . Este coeficiente se ocupa para medir desigualdad entre los elementos observados. Su rango
está entre 0 y 1; con 1 representando el máximo nivel de desigualdad.
B
El coeficiente de Gini comúnmente se define en base a la Curva de Lorentz (Figura 6.2), y

representa la razón entre el área contenida entre la diagonal y la Curva de Lorentz y el triángulo
PU
recto formado por los ejes y la diagonal. Puede definirse matemáticamente como:
Z 1 Z 1
G=2 (x − L(x)) dx = 1 − 2 L(x)dx (6.2)
O
0 0
O, si se prefiere un definición independiente de la Curva de Lorentz, que es lo más común
R
cuando se trabaja con participaciones de mercado (función no continua) puede ocuparse:

A
Pn
2 ni=1 iPi n + 1
P
1 (n + 1 − i) Pi
G= n+1−2 i=1 P
n = − (6.3)
n ni=1 Pi
P
n i=1 Pi n
PI
Pi Participación de Mercado de la firma i (medida en fracciones).

O
n Número total de firmas en la industria.

C
Tomar en cuenta que la Ecuación 6.3 solo funciona con participaciones de mercado ordenadas
de menor a mayor.
O
N
2
El uso más común de este coeficiente desarrollado por Corrado Gini (1912) es para estudiar la distribución del
ingreso en una economía.

Ejemplo: Suponga una industria con cuatro participantes cuyas participaciones de mercado
son 0.05, 0.15, 0.30, 0.50, respectivamente. Esta industria, el Coeficiente de Gini es de 0.375,
que puede obtenerse usando la ecuación (6.3) :
2 (1 ∗ 0,05 + 2 ∗ 0,15 + 3 ∗ 0,30 + 4 ∗ 0,50) 5

G= − = 0,375
s
4 4
e li
-C
de
in-
ub
6.1.4. Especificidad de los activos (naturaleza fija de la inversión en la indus-
R
tria)
C.
e
La alta especificidad de los activos puede ser vista como una variable que eleva las barreras
im
de salida para una organización, porque estos activos tienen un bajo costo de oportunidad. Las
Ja
-©
industrias con gran cantidad de activos específicos muestran altas barreras de salida y una rivalidad
intensa.
Ejemplos:
R
Los aviones son activos fijos para la industria de las aerolíneas pero no absolutamente
A
específico dado el componente geográfico.
C
Los rieles de ferrocarril, un activo fijo absolutamente específico tanto en el uso como en el
mercado geográfico.
LI
B
6.1.5. Cambios en las Condiciones de Oferta y Demanda

Mientras más estable es el ambiente competitivo y las condiciones de la demanda, menor es la
PU
rivalidad entre las firmas.

La variabilidad de la demanda crea mayor rivalidad dentro de una industria al hacer que los
participantes luchen con más ahínco por elevar su cuota de mercado.
O
La coordinación para fijar los precios, posicionamiento de marca o investigación requiere un

acuerdo considerable entre las firmas de la industria.
La incertidumbre es incrementada con la variabilidad de la oferta y la demanda. Cuando la
R
demanda es variable, la flexibilidad comienza a jugar un rol más importante en la industria. Por
A
lo tanto, las fluctuaciones de la demanda pueden incrementar la diversidad organizacional dentro

de una industria.
PI
6.2. Presencia de Sustitutos

O
C
La disponibilidad de sustitutos influye en la capacidad de una firma para elevar el precio o

cambiar los atributos de sus productos. La presencia de bienes sustitutos limita los beneficios
O
excesivos que normalmente se esperan en las industrias “estrechas”.

Una forma para determinar cuáles bienes son sustitutos cercanos de un producto es a través
N
de la elasticidad cruzada de la demanda, la cual es positiva para bienes sustitutos. Entre más
grande sea dicha elasticidad, más cercanos serán los sustitutos:
∆Qx
Qx ∆Qx Py
η= ∆Py
= (6.4)
∆Py Qx
Py

Si nxy 1, entonces los productos son sustitutos cercanos.

Los productos sustitutos son más importantes en industrias con pocos participantes o en
tiempos en que la demanda crece rápidamente. En industrias altamente competitivas o en periodos
de exceso de capacidad, los productos sustitutos juegan un rol más modesto.
6.3. Barreras a la entrada (Potenciales Entrantes)
s
e li
-C
Las barreras a la entrada son características de la industria que reducen la tasa de entrada,
de
entre éstas se pueden contar:
in-
ub
Expectativas de una caída de los precios.
R
C.
• Activos específicos.
e
im
• Alta relación EM E/mercado.
Ja
• Exceso de capacidad.
-©
• Reputación agresiva de los participantes.
R
Amplia ventaja de los participantes.
A
• Contratos.
•
•
Licencias y patentes.
Efectos de curva de aprendizaje.
C
LI
• Ventajas de las marcas pioneras.
• Control de los canales de distribución.
B
PU
Sustanciales costos de salida.

Expectativas sobre las reacciones de los participantes.
Todas las expectativas sobre una industria hechas antes de la entrada son realizadas con
O
datos limitados, y pueden contener cierta incertidumbre.
Existen dos factores que ejercer influencias sobre estas expectativas:

R
La tecnología de la industria, en particular el fragmento de ésta en que hay activos específicos

A
usados por los participantes para atender el mercado, así como las economías de escala, y/o
PI
excesos de capacidad.
Reputación de los participantes de la industria.
O
C
6.3.1. Activos Específicos.

Para atender el mercado, las organizaciones requieren de un conjunto de activos. El tamaño
O
de los activos es importante. Se dice que el compromiso de una organización con un mercado se
incrementa con los activos que ésta posee en la industria que sirve a ese mercado. Investigaciones
N
recientes han mostrado que el fragmento para el cual esos activos son altamente específicos también
es importante.
Se dice que una inversión es específica para una industria (o para una fracción de ella) si
ésta no incrementa el valor ni reduce los costos de operación al ser llevada a otra industria. Los
activos específicos elevan el nivel de compromiso por los participantes y reduce el atractivo para
la entrada de posibles entrantes.

6.3.2. Economías de Escala

Se dice que existen economías de escala si los costos unitarios caen cuando la organización
incrementa su volumen de producción, aumentando la escala de sus operaciones.
En muchas industrias las economías de escala se presentan principalmente en el área de la
producción, aunque pueden aparecer en otras, como distribución o marketing. En la manufactura
moderna una buena parte de la maquinaria empleada tiene bastante capacidad. Mientras más se
s
e li
trabaje a plena capacidad, los costos unitarios se reducirán más (Figura 6.3).
-C
de
n-
Costo Medio Unitario (CM eu )
i
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Curva de Economías de Escala
R
Min CM eu
A
q
C
Capacidad Productiva q∗
(Escala Mínima
LI
Eficiente o EM E)
Figura 6.3. Curva de Economías de Escala

B
PU
La curva en forma de “L” representa los costos medios (CM eu ) de una organizaicón. El nivel
q∗ es conocido como la escala mínima eficiente (EM E) de producción para la industria, y juega
un rol importante en los parámetros de entrada. EM E es el volumen más pequeño para el cual
los costos unitarios alcanzan un mínimo.
O
Una firma que desee minimizar los costos debe entrar con un tamaño igual o mayor a la EM E.
Conocer la EM E ayuda a:
R
Calcular la escala de operación requerida.

A
Calcular el capital necesario para la inversión.

PI
Pero, además de conocer la EM E, es necesario conocer la relación entre EM E y el tamaño

total del mercado, i.e. una relación que indica la participación de mercado requerida para una
O
entrada de bajo costo en un mercado. Por ejemplo, se estima que es necesario un 10 % en el

C
mercado de las telecomunicaciones de larga distancia para competir efectivamente (la demanda
total es 10 veces superior a la EM E).
O
Ceteris paribus (todas las demás variables permanecen sin variación), mientras más grande
sea EM E con relación al mercado, mayor es el cambio esperado entre el precio antes y después
N
de la entrada, y por lo tanto menor es la probabilidad de que la entrada ocurra.

Para firmas que se globalizan la relación entre EM E y la totalidad del mercado es significati-
vamente reducida. El resultado de convertirse en firmas globales se ha traducido en más mercados
atendidos por firmas que logran explotar economías de escala vía ventas en varios diferentes
mercados (exportaciones).

Ejemplo. Si en un mercado particular, esta relación (EM E vs. tamaño del mercado) es
alta, ¿bajo qué condiciones una firma podría considerar entrar?
Esto dependerá de cuan empinada es la curva de costos. Mientras más empinada sea la
curva de costos, menor es la probabilidad de que la firma entre al mercado con una escala
s
e li
menor que EM E.
-C
de
in-
ub
Sobrevivir a largo plazo con una escala menor que EM E requiere de algunos factores de
R
compensación que permitan cobrar un sobreprecio. La diferenciación de producto y el monopolio
C.
local son dos posibles compensaciones.
e
En industrias caracterizadas por altas relaciones EM E/mercado y curvas de costos muy
im
Ja
empinadas, las estrategias de nicho son las que probablemente funcionan mejor.
-©
6.3.3. Exceso de Capacidad
R
El exceso de capacidad disuade posibles nuevas entrada al incrementar la posibilidad de una
rebaja de precios como respuesta de los participantes frente a la nueva entrada. Cuando existe
A
exceso de capacidad, en particular si se combina con economías de escala, la probabilidad esperada
C
de una rebaja en los precios aumentará, reduciendo entonces la rentabilidad para la firma entrante.
La existencia de exceso de capacidad puede ser “inocente”, por ejemplo, cuando ésta existe
LI
debido a las exigencias del negocio (demanda con un comportamiento cíclico). También puede
ser una barrera estratégica, como cuando es construida para influir en las expectativas de los
B
potenciales entrantes. En el segundo caso un problema legal podría presentarse.

PU
Mantener un exceso de capacidad podría presentar un problema de “free-rider”. Este problema

aparece cuando las firmas en una industria esperan que otras firmas construyan este exceso de
capacidad, tomando ventaja de la disuasión de la entrada sin pagar los costos. Esto es probable
que suceda si existe un número medio–alto de participantes dentro de la industria.
O
6.3.4. El Efecto Reputación

R
Los nuevos participantes necesitan tener una buena información acerca de los participantes, para
A
así formarse sus expectativas acerca de su más probable comportamiento. Así, el comportamiento
anterior de las firmas puede influir en el conocimiento del público acerca de aspectos tales como
PI
costos y tecnología.
Algunas firmas son conocidas como feroces competidores, conocidos por rebajar precios en
O
respuesta al más mínimo intento de entrada; otros parecen ser más conciliatorios. Si existe evidencia
de acciones de las firmas que parezcan violar su búsqueda de obtener beneficios inmediatos (i.e.
C
aceptar pérdidas en el corto plazo), buscando desincentivos a la entrada (supervivencia en el largo

plazo), esto podría incrementar la posibilidad de una rebaja en los precios como respuesta a la
O
entrada y disuadiendo al posible entrante.

N
6.3.5. Rentabilidad de la entrada o fuentes de ventajas de los participantes

¿Cuán aceptable es una entrada exitosa para el nuevo participante? Esto dependerá de los
siguientes factores.

Contratos de Pre-acuerdo
Muchas de las transacciones que las organizaciones comprometen están hechas a través de
contratos de largo plazo. El efecto de éstos es que disuaden la entrada. De esta forma una asimetría
es introducida entre los participantes y los potenciales nuevos competidores; una porción del
mercado es removida de la arena competitiva.
s
e li
-C
de
Ejemplo. Contratos de acceso exclusivo a una materia prima esencial entre un productor y
in-
su proveedor logran que un potencial competidor se pregunte si podrá obtener en tiempo y
ub
cantidad esa materia prima esencial con otros proveedores de manera propia.
R
C.
Esta incertidumbre constituye entonces una barrera efectiva a la entrada.
e
im
Ja
-©
Los participantes tienen más oportunidades de concretar este tipo de contratos y con ello
disuadir de la entrada a potenciales competidores.
Esta estrategia funciona mejor cuando la firma que disuade la entrada posee mejor información
R
acerca de su mercado que su contraparte negociadora.
A
Asimetrías de Información
C
Las asimetrías de información se refieren al acceso incompleto a la información que algunos po-
LI
tenciales entrantes pueden enfrentar. En particular las licencias y patentes son fuentes importantes
de simetrías.
B
En algunas industrias la entrada es controlada por el gobierno a través de la solicitud de

PU
licencias locales o estatales (concesiones). En estos casos, la política del gobierno actúa como
barrera de entrada, por ejemplo: botillerías, taxis, telefonía local.
Las patentes tienen un efecto similar, pero un propósito distinto. Ellas intentan principalmente
disminuir la entrada a la industria previniendo la imitación de productos y procesos, por ejemplo:
O
la industria farmacéutica patenta todos los nuevos medicamentos o compuestos. Su objetivo

explícito es en primer lugar permitir al inventor cosechar algún beneficio exclusivo en la etapa de
R
producción para compensar el gasto y el riesgo de innovar.

Las patentes y licencias pueden prevenir la libre entrada, protegiendo beneficios sobre normales
A
en la industria, y creando asimetrías entre las firmas existentes y las potenciales entrantes.
PI
6.3.6. Efectos de la Curva de Experiencia

O
Es posible observar en algunas industrias cómo una organización obtiene experiencia en la

producción de un producto, y así logra que sus costos unitarios de producción disminuyan. Por
C
ejemplo: a través de ganar experiencia en el trabajo; o por la experiencia en el afinamiento de

una maquinaria que se traduce en menores tiempos de set-up o falla; o por mejoramiento de la
O
distribución.
N
La típica curva de aprendizaje (o curva de experiencia) puede ser dibujada en términos de

costos o en términos de la eficiencia en la producción (ver Figura 6.4).

CM eu
Costo Medio Unitario (CM eu ) (Escala Logarítmica)
100 100
s
e li
-C
de
50 Curva de Experiencia 10
i n-
ub
40
R
30
C.
20
e
im
10
Ja
Q(t)
-©
50 100 10 100
Producción Acumulada Producción Acumulada
(Escala Logarítmica)
R
Figura 6.4. Curva de Experiencia
A
En los primeros periodos de producción los costos disminuyen más para luego llegar a un nivel
C
estable. Una estudio realizado en la industria química mostró que, en promedio, cada vez que se
duplica la producción en un cierto plazo, éste está acompañado por una rebaja del 11 % de los
LI
costos unitarios (esto se conoce como un “Curva de Experiencia de 89 %”).
Matemáticamente, la curva de experiencia es modelada según la Ley de Henderson:
B
PU
CM en = CM e1 n−α (6.5)
CM e1 Costo Medio Unitario de la primera unidad.

CM en Costo Medio Unitario de la n-ésima unidad.
O
∆c/c
α Elasticidad del Costo respecto a la Producción, calculada como α = ∆P rod/P rod
R
Existe una importante relación entre las economías de escala y los efectos de la curva de
aprendizaje. Ambos mueven los costos unitarios en la misma dirección. Pero, la existencia de los
A
efectos de la curva de aprendizaje beneficia al participante solamente si existe posesión privada

del aprendizaje. Si este aprendizaje es susceptible de ser adquirido (por cualquier medio: compra
PI
o imitación) entonces la curva de aprendizaje deja de ser una elemento inhibidor de la posible
entrada de competidores. Por esto, la difusión de nuevas tecnologías tiene un profundo efecto en
O
la erradicación de las barreras de entrada.

C
Los efectos del aprendizaje que son factibles de ser protegidos por las firmas pueden crear
asimetrías entre las firmas participantes y disuadir la entrada de potenciales competidores.
O
N
Ejemplo. Una firma con años en la industria ha determinado que sus costos actualmente
son 10 % más bajos y la tecnología que ocupa presenta una elasticidad costo-producción igual
a 0,01. Si actualmente su tasa de producción es de 10.000 unidades mensuales, ¿cuál es la

ventaja en tiempo que posee esta firma respecto a un potencial entrante?.
0,9 × CM e1 = CM e1 × n−0,01
ln(0,9) = −0,001 × ln(n)

ln(0,9)
s
n = exp −
e li
0,01
-C
n = 37648
de
in-
La curva de experiencia de la firma le ofrece una ventaja de 3,7 meses.
ub
R
C.
e
im
6.3.7. Ventajas de las Marcas Pioneras (First-Mover Advantage)
Ja
-©
¿Por qué las marcas pioneras podrían tener una ventaja por sobre los nuevos productos? ¿Por
qué podrían preferir los clientes los productos viejos a los nuevos?
La respuesta parece depender de los problemas de incertidumbre y riesgo. En el caso de “bienes
R
de experiencia”, los consumidores se arriesgan cuando ellos hacen una compra, puesto que no
A
estará claro por simple inspección si un producto es de calidad alta o baja. Así, el problema
enfrentado por un entrante potencial en un mercado de bienes de experiencia es convencer a los
C
consumidores a arriesgarse con un nuevo producto cuando ellos ya saben la calidad de los bienes
LI
existentes en el mercado.
La voluntad para arriesgarse a comprar un bien nuevo se relaciona con cuán alta es la pérdida
B
eventual debida a una mala compra. Esto explica porqué la proporción de nuevas entradas en el
mercado de restaurantes es bastante alta comparada con relación a la proporción de entrada en la
PU
industria de medicamentos.
El caso es diferente en el caso de “bienes de inspección” cuando el producto puede juzgarse
con bastante precisión a través de una inspección simple.
Las marcas pioneras pueden tener una ventaja cuando la incertidumbre del producto es alta y
O
el cometer errores es costoso.

R
6.3.8. Incrementar los Costos de Salida para Reducir la Entrada.

A
Todas las firmas consideran los costos de entrar a una industria, no obstante, deben también
PI
ser considerados al mismo tiempo los costos de salir de dicha industria. Altos costos de salida
disuaden de entrar a una industria a nuevas firmas.
¿Qué factores están asociados con altos costos de salida?
O
Factores asociados a los altos costos de salidas incluyen la extensión y lo específico del capital
C
requerido, por ejemplo, oleoductos. Mientras más tiempo requiera y más difícil de recuperar sea
el capital invertido, más alta es la barrera de salida. Los costos de la salida son principalmente
O
determinados por la irreversibilidad de las inversiones importantes en la industria.

N
6.4. Otras Consideraciones

6.4.1. Gobierno
Aunque no está explícita en las Cinco Fuerzas de Porter (1991), el papel del gobierno es
fundamental en la determinación de la rentabilidad de la industria.

¿Cuáles son las formas en que el gobierno influye?

Las principales son: la regulación, las leyes antimonopolios y la historía de las instituciones.
Regulación
La regulación puede tener un efecto dramático en la rivalidad dentro de una industria. Mientras
s
menos regulaciones existan, mayor será la incertidumbre en la industria. Por ejemplo, la industria
e li
bancaria en un periodo en que existía alta regulación la competencia se daba a través de estrategias
-C
de
de marketing, mientras que ahora se compite principalmente en precios.
n-
Cuando la industria de la aviación era altamente regulada (más que hoy en día), la competencia
i
ub
era principalmente en base a calidad. Cuando se eliminó la regulación, los precios cayeron y hubo
R
cambios en la variedad de productos ofrecidos por la industria.
C.
e
im
Leyes Antimonopolios
Ja
-©
Las leyes antimonopolios intentan incrementar la rivalidad de las firmas al declarar ilegales los
acuerdos entre las firmas competidoras para fijar los precios, las participaciones de mercado, o
para restringir la producción o asignarse cuotas. Cualquier acuerdo expreso de este tipo es una
R
violación de la ley sin importar el efecto último.
A
Historia e Instituciones
C
En algunas industrias con el paso del tiempo, se han desarrollado mecanismos institucionales que
LI
mejoran la habilidad de empresas para coordinarse. Estos mecanismos se conocen a menudo como
dispositivos facilitadores, los cuales pueden evolucionar a través de intervención gubernamental
B
o de la iniciativa privada. Ejemplo: las declaraciones de cambios en el precio que eliminan la

incertidumbre asociada con la competencia en precio.
PU
También la existencia de asociaciones de comercio mejoran la coordinación de la industria.

Éstas son designadas para promover a la industria como un todo y para recoger y distribuir
información acerca de esa industria, sin embargo, también pueden actuar como un dispositivo
O
facilitador para la coordinación, o incluso la colusión.

Además en algunos contratos es posible encontrar la cláusula de la “nación más favorecida”
(NMF). Bajo esta cláusula el vendedor acuerda que si la firma ofrece a un comprador un precio
R
más bajo durante un periodo específico de tiempo, ese mismo precio deberá ser dado para otro
A
comprador con la cláusula NMF. El resultado es que la discriminación de precios es disminuida.

Otro instrumento facilitador es el igualar la acción del competidor. Bajo ésta previsión, un
PI
vendedor ofrece igualar el precio de cualquier rival que esté en capacidad de responder. Estas
cláusulas protegen a los vendedores de aquellos que rebajan los precios.
O
C
Caso Práctico: Rubbermaid

Entre 1994 y 2003, Rubbermaid ha sido rankeada por la revista Fortune entre las 10 más admiradas
O
compañías. Más aún, durante 1994 y 1995 fue rankeada como la número 1 en la América Corporativa.
Sin embargo, recientemente Rubbermaid ha empezado a experimentar algunos problemas. Se ha visto
N
confrontada por varios nuevos competidores, tratando de apaciguar a sus clientes de ventas al detalle,
en particular Wal-Mart, y tratando de alcanzar sus extraordinarias metas financieras de 15 por ciento
en crecimiento anual de ingresos y utilidades. Desgraciadamente, en el último tiempo, Rubbermaid no
ha sido capaz de manejar efectivamente estos desafíos. Por esto, su ranking en la revista Fortune de
las compañías más admiradas ha caído al número 3 (de todas maneras una posición alta) en 1996.

Rubbermaid ha experimentado grandes incrementos en los costos de la resina (una importante

materia prima para sus productos) y ha intentado traspasar estos costos a sus clientes a través de fuertes
incrementos en sus precios. Wal-Mart está particularmente enojado con estos fuertes incrementos de
precios, ya que es un cliente enorme para Rubermaid. En respuesta, Wal-Mart se rehusó a mantener
stocks de algunos productos de Rubbermaid y eliminó a esta empresa del material promocional que
s
e li
era entregado a los consumidores. En lugar de esto, Wal-Mart colocó a Sterilite, uno de los más
-C
prominentes nuevos competidores de Rubbermaid, en su material promocional. Los ejecutivos de
de
Wal-Mart estaban particularmente enojados cuando se enteraron que otros clientes de Rubbermaid
n-
estaban pagando precios más bajos por los mismos productos que compraba Wal-Mart. Dado que
i
ub
Wal-Mart es el cliente más grande de Rubbermaid, con más de 2180 tiendas y sumando más del 15 %
R
C.
de las ventas de productos para el hogar de Rubbermaid, el enojo de los ejecutivos de Wal-Mart parece
estar bien fundado.
e
im
Nuevos y fuertes competidores están empezando a quitarle participación de mercado a Rubbermaid.
Ja
-©
Esta empresa ha ignorado por mucho tiempo a los otros fabricantes de productos para el hogar debido
a que en el pasado estos competidores tenían pocas ventajas sobre las que Rubbermaid debiese
preocuparse. No obstante, muchos de estos rivales han crecido y mejorado muchos de sus productos y
R
servicios en los últimos años. Cuando Rubbermaid traspasó el incremento de sus costos a los precios
que cobraba a sus clientes, sus competidores sólo hicieron traspasos menores, decidiendo reducir un
A
poco sus utilidades en lugar de hacer un traspaso total de costos al precio. Esto pudo haber sido
C
un error táctico muy grande para Rubbermaid. Las ventas de Rubbermaid disminuyeron mientras
que las de sus competidores aumentaban. Muchas de tiendas de venta al detalle no creían que sería
LI
bueno traspasar todo el costo a los consumidores finales, y empezaron a darle más espacio en sus
tiendas a los competidores de Rubbermaid. Adicionalmente, los problemas de Rubbermaid incluyen
B
retrasos crónicos en las entregas a sus clientes principales, incluyendo a Wal-Mart; y un desarrollo
PU
lento de sistemas automatizados de reabastecimiento que esté basado en ventas actuales en lugar de
pronósticos. En otras palabras Rubbermaid no ha estado sirviendo a sus clientes tan bien como lo han
hecho sus competidores.
Dados esto problemas, las metas financieras de la compañía de 15 % de crecimiento anual en
O
ingresos y utilidades parecen poco realistas. A pesar de que estas metas se han alcanzado en muchos
años de la década anterior, en los últimos años no han sido logradas. Más aún, su meta de duplicar su
R
tamaño para el año 2000 requeriría que las ventas de Rubbermaid creciesen de $2.200 millones de
dólares a $4.400 millones en 5 años. Esto también parece poco realista. Ex - gerentes de Rubbermaid
A
y analistas externos creen que la compañía ha presionado a sus gerentes demasiado fuerte con el fin de
PI
obtener un crecimiento significativo y alcanzar sus metas. Un analista sugiere que “Rubbermaid es una
compañía que se ha esforzado tanto que se ha estirado un músculo”. En 1993, las ventas crecieron en
O
8 % y 10 % para 1994. Las utilidades crecieron en 15 % para 1993, pero solo en 8 % en 1994. Por esto,
Rubbermaid está experimentando algunos problemas significativos.
C
El actual Gerente General, Wolfgang R. Schmitt, está contando con las ventas internacionales
para empujar el crecimiento global de la empresa y así alcanzar sus metas financieras de corto y largo
O
plazo. No obstante, analistas externos sugieren que Rubbermaid no tiene la suficiente exposición global
y experiencia para alcanzar sus metas internacionalmente. Lo han hecho muy bien domésticamente
N
en los EE.UU. pero le han prestado poca atención a sus operaciones internacionales. Con todo, los
prospectos de Rubbermaid en Europa y Asia se ven positivamente.
Debe notarse que Rubbermaid es una fuerza formidable en su industria y que es fuerte finan-
cieramente. Al final de 1994, tenía más de $150 millones en caja y activos de fácil liquidación y
solo $11 millones de duda. Más aún, todavía es una empresa altamente innovadora introduciendo

aproximadamente 400 nuevos productos anualmente. Las alianzas y adquisiciones de compañía más
pequeñas han expandido sus ventas anuales en más de 180 millones en 1994 y pretende ser más eficiente
cortando sus costos en $335 millones en 1997. Por esto, a pesar de haber tenido algunos contratiempos
en los últimos años, aún existe un potencial importante para que Rubbermaid sea un empresa de alto
rendimiento a las puertas del siglo 21.
s
e li
-C
Preguntas
de
n-
1. ¿Cómo pudo el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ayudar a Rubbermaid evitar el problema con
i
ub
Wal-Mart?
R
2. ¿Qué alternativas tiene Rubbermaid para recuperar a un cliente importante como Wal-Mart?
C.
e
im
Ja
Fuente: A.B. Fisher, 1996, Corporate Reputations, Fortune, March 6 90-93; L. Smith, 1995, Rubbermaid
-©
goes thump, Fortune, October 2 90-104; Z. Schiller, 1995 The revolving door at Rubbermaid, Bussines Week,
September 18, 80-83; M.H. Gerstein, 1995, Rubbermaid, Value Line, July 21, 1970. [Extraído de: Hitt, Ireland
& Hoskinson, 1997, Strategic Management Concepts, West Publishing Co., 40-41]
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 7. AGRUPAMIENTO ESTRATÉGICO 39
7 Agrupamiento Estratégico
s
e li
-C
de
n-
Los Grupos Estratégicos (Hunt, 1972; McGee and Thomas, 1986) son subestructuras de la
i
ub
industria que ayudan a comprender de mejor forma la relación entre las empresas y su rentabilidad.
R
Los grupos están definidos por activos específicos comunes, y por lo tanto, por estrategias comunes
C.
para la determinación de variables de decisión.
e
im
La diferencia entre grupos está dada entonces por los activos, procesos o estrategias que las
Ja
diferentes empresas al interior de un grupo adoptan.
-©
Tienen su fundamento en que las empresas en grupos diferentes pueden reaccionar de distintas
maneras a condiciones cambiantes del entorno (e.g. competencia externa). Empresas de grupos
R
distintos presentan diferente sensibilidad a cambios en el entorno y por lo tanto puede esperarse
distintos niveles de rendimiento entre grupos (Short, Ketchen Jr., Palmer and Hult, 2007).
A
Los grupos estratégicos pueden considerarse como etapas intermedias entre la firma individual
y la industria en su totalidad. C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
Figura 7.1. Grupos Estratégicos (Ejemplo Genérico)

N
7.1. Propósito del Agrupamiento Estratégico

Identificar rivales (cercanos y distantes). Esto es importante porque grupos cercanos tienden
a mostrar mayores niveles de rivalidad entre grupos.

CAPÍTULO 7. AGRUPAMIENTO ESTRATÉGICO 40
Identificar posiciones atractivas o poco atractivas dentro de la industria.

Identificar potenciales grupos estratégicos a los cuales una firma debería considerar su
ingreso.
Contribuir a la determinación de barreras a la entrada asociadas a la interacción entre y
dentro de los grupos.
s
e li
-C
7.2. Mapas de Grupos Estratégicos
de
n-
La forma más común de representar este análisis es mediante mapas de grupos estratégicos
i
ub
(Figura 7.1).
R
Para la construcción de estos mapas, son necesarias algunas consideraciones o mejores prácticas:
C.
e
im
Las variables elegidas para los ejes del mapa no deben estar correlacionadas.
Ja
Las variables deben ser discretas y no continuas o cuantitativas.
-©
El tamaño de los círculos de cada grupo es proporcional a las ventas combinadas de los
miembros del grupo.
R
La herramienta más común para lo construcción de estos grupos estratégicos es el método
A
multivariante del análisis de conglomerados (clusters).
7.3.
C
Métodos Multivariantes para el Agrupamiento Estratégico
LI
El Análisis de Grupos Estratégicos (así como la segmentación de mercados) se realizan mediante
B
técnicas de análisis multivariante o estadística multivariante. En particular son útiles el análisis

PU
de conglomerados (cluster analysis) y lo métodos de descomposición (componentes principales,

análisis de factores, estalamiento multidemensional).
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 8. ANÁLISIS DE MERCADO 41
8 Análisis de Mercado
s
e li
-C
de
n-
8.1. Análisis de Segmentación
i
ub
R
C.
Cuando la naturaleza y la intensidad de la competencia varía dentro de una industria, es útil
particionar el mercado en segmentos, y analizar sus características estructurales. Este análisis es
e
im
útil en la valoración del atractivo de diferentes segmentos, tanto para las nuevas firmas, como
Ja
para las ya establecidas.
-©
Diferencias en la competencia y la estructura de los segmentos puede significar también
diferentes Factores Claves de Éxito dentro de los segmentos; y las dificultades para atender más
R
de un segmento en un mercado pueden interpretarse como Barreras a la Movilidad.
A
8.1.1. Etapas en la Segmentación
1. Identificar las variables y categorías claves:
C
LI
Identificar las variables de segmentación.
B
Reducir el número de variables de segmentación, seleccionando las más significativas, y

combinando aquellas que tengan una alta correlación. Este proceso generalmente se
PU
realiza mediante técnicas multivariantes de reducción de datos (ej. análisis factorial o

de componentes principales).
Identificar categorías discretas para cada variable de segmentación.
O
2. Construir la Matriz de Segmentación (ej. Tabla 8.1).

3. Analizar el Atractivo de los Segmentos.
R
4. Análisis estructural de la competencia y rentabilidad dentro del segmento. También tamaño

A
y tasa de crecimiento del segmento.

PI
5. Identificar los Factores Claves de Éxito en cada Segmento

6. Analizar los atractivos de un segmento de alcance amplio contra uno de alcance estrecho:
O
7. Potencial de compartir costos y transferir habilidades entre segmentos.

C
8. Parecido ente segmentos en los factores claves de éxito.

9. Beneficios de la segmentación especializada en la diferenciación de productos.
O
Algunas de las variables más utilizadas para la segmentación:

N
Segmentación geográfica: Requiere dividir el mercado en diferentes unidades geográficas.

Como países, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones,
etc.

Tabla 8.1. Ejemplo Matriz de Segmentación Conductual (Banco en Línea)
Positiva Segmento 1 Segmento 2

“Usuarios Transaccionales” “Usuarios Entusiastas”
(Operaciones simples y fre-
Actitud hacia la Tecnología
cuentes; es el segmento
s
más amplio)
e li
Negativa
-C
Segmento 3 Segmento 4
de
“Usuarios de Servicio” (Re- “Usuarios Aversos a la Tec-
n-
quieren mucha atención) nología”
i
ub
Negativa Positiva
R
Actitud hacia la Información
C.
e
im
Segmentación demográfica: Consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables
Ja
como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la
-©
familia, los ingresos, la ocupación, el grado de estudio, la religión,
la raza, y la nacionalidad.
R
Segmentación socioeconómica: Consiste en agrupar a la población de un mercado de acuerdo
A
a estratos sociales.
Segmentación sicográfica: Divide a los compradores en diferentes grupos con base en las
C
características de su clase social, estilo de vida y personalidad.
LI
Segmentación conductual: Divide a los compradores en grupos, con base a su conocimiento en
un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma
B
en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan:

PU
beneficios esperados, ocasión de compra, tasa de uso, grado de

lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el producto.
O
Ejemplo. Segmentación Socioeconómica (Chile) (al año 2013).

R
Grupo AB: Constituido por aquellos hogares que gozan de las más altas rentas en la
comunidad, pueden darse lujos y gozan de todas las comodidades. Representan un
A
2,9 % de la población (A:0,3 %; B1:0,6 %; B2: 2,0 %). Ingreso promedio (disponible)
PI
por hogar: $4.386.000.

Grupo C1a/b: Hogares que tiene rentas que les permiten cubrir sus necesidades sin proble-
O
mas. Corresponden al 13,1 % de la población (C1a: 4,2 %; C1b: 8,9 %). Ingreso
promedio por hogar: $2.070.00 (C1a) y $1.374.00 (C1b).
C
Grupo C2: Hogares que tienen para cubrir sus necesidades de alimentación, vestuario,
O
vivienda y sólo algunas comodidades. Corresponden al 17,9 % de la población.

Ingreso: $810.000.
N
Grupo C3: Hogares que tienen ingresos para cubrir sus necesidades de alimentación, vestuario
y vivienda y pocas comodidades. Corresponden al 29,1 % de la población. Ingreso:
$503.000.

Grupo D: Hogares que disponen de un ingreso fijo y estable, pero reducido. Por este motivo
viven con mucha estrechez. Corresponden al 24,2 % de la población. Ingreso:
$307.000.
Grupo E1/E2: El no poseer un ingreso fijo y la extrema pobreza es la característica de los
hogares de ese grupo. Corresponden al 12 % de la población. Ingreso promedio:
s
e li
$158.000.
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 9. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES 44
9 Análisis de los Competidores
s
e li
-C
de
n-
El propósito del análisis de competidores es predecir el comportamiento de los más cercanos
i
ub
competidores. Es parte de una disciplina más amplia comúnmente conocida como inteligencia
R
competitiva (CI por Competitive Intelligence)1 .
C.
La importancia de este análisis para una firma depende de la estructura de su industria. En
e
im
industrias fragmentadas donde las firmas producen productos no diferenciados, la competencia es
Ja
producto de estrategias y decisiones de tantos competidores, que existe poco beneficio en analizar
-©
el comportamiento de una o dos firmas. Por el contrario, en industrias altamente concentradas
(industrias oligopólicas), el ambiente competitivo de una compañía depende en forma crítica del
R
comportamiento de unos pocos competidores.
En otras industrias, aun cuando la concentración puede ser modesta, la gran diferenciación en
A
bienes y servicios ofrecidos por diferentes firmas puede significar que una compañía enfrente sólo a
uno o dos competidores cuyas estrategias impactan sustancialmente su rentabilidad.
C
No sólo a través de las actividades de marketing las estrategias competitivas de las firmas son
LI
interdependientes. Las decisiones de inversión o Investigación y Desarrollo también pueden serlo,
dependiendo del tipo de industria.
B
El análisis de competidor tiene tres grandes propósitos

PU
Predecir las estrategias y decisiones futuras del competidor.

Predecir las más probables reacciones del competidor frente a la estrategia e iniciativas
competitivas de la firma.
O
Determinar como el comportamiento del competidor puede influir en el beneficio de la firma

entrante.
R
La clave es entender a los competidores para predecir sus alternativas de estrategias y tácticas, y
A
más probables reacciones ante cambios del entorno y cualquier movimiento competitivo iniciado
por nuestra propia empresa.
PI
Entender a los Competidores requiere:

O
Conocer sus objetivos.

C
Conocer sus suposiciones.

Conocer sus estrategias actuales (ej. ¿a qué grupo estratégico pertenecen?).
O
Conocer sus recursos y capacidades (ej. analizar a la competencia con el marco RBV y
VRIO).
N
Una parte importante de un análisis externo es identificar a las empresas rivales y determinar
sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Reunir y
1
Muchas veces la inteligencia competitiva se ocupa como sinónimo de inteligencia de negocios (business
intelligence), sin embargo, éste último suele tener un enfoque más interno y apoyado en el uso de tecnologías de
información, mientras que la CI tiene un foco más externo.

CAPÍTULO 9. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES 45
evaluar información sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. Aunque
esto no resulta del todo fácil, ya que muchas empresas cuentan con divisiones que compiten
en diferentes industrias. La mayor parte de las empresas que tienen varias divisiones no suelen
entregar información detalladas de cada una de sus divisiones, debido a razones de competencia.
Además, las empresas de dominio privado no publican información financiera y de marketing.
A pesar de todo esto es posible a través de publicaciones de medios especializados obtener luna
s
e li
información aproximada de la competencia.
-C
Es tan grande la trascendencia que tienen las fuerzas competitivas que algunas empresas han
de
caído derechamente en la violación de las leyes con tal de obtener la información de la competencia
n-
a través del espionaje industrial.
i
ub
R
C.
9.1. Los Programas de Inteligencia sobre la Competencia
e
im
Ja
La buena información de inteligencia sobre los competidores en los negocios es tan importante
-©
como el conocimiento del enemigo en una guerra. Cuanta más información, mayor será la probabi-
lidad de que se tenga la capacidad para formular y poner en práctica estrategias eficaces y asestar
un golpe en el mercado. Las debilidades más importantes en los competidores pueden significar
R
oportunidades; las fuerzas más importantes de los competidores pueden significar amenazas claves.
Un buen programa de inteligencia sobre la competencia permite que todas las áreas de una
A
empresa tengan acceso a información consistente y verificable para tomar decisiones.
C
Todos los miembros de la organización, desde el guardia hasta el gerente deben ser agentes de
inteligencia del programa. Las características especiales de la inteligencia de competencia incluyen
LI
la flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperación interfuncional.
B
9.2. Cooperación entre Competidores

PU
Es cada vez más frecuente que se usen estrategias que fomenten la cooperación entre competi-
dores. La necesidad de cooperación entre los competidores ha hecho que acérrimos competidores
se hagan amigos.
O
Pero, ¿cómo vencer el escepticismo y la suspicacia?.

De hecho, las Joint-Ventures 2 y los contratos de cooperación entre competidores exigen cierta
R
cantidad de confianza para luchar contra la paranoia de saber si una empresa perjudicará a la
A
otra. No obstante más y más empresas multinacionales están cooperando en todo el mundo y
es cada vez mayor la cantidad de empresas domésticas que están uniendo fuerzas con empresas
PI
extranjeras competidoras para cosechar juntas muchos beneficios.

Existen dos razones para alianzas entre competidores, la primera es establecer mecanismos
O
de cooperación con el objeto de reducir los costos y los riesgos que implica entrar en negocios o
mercados nuevos. La segunda razón es “aprender de los socios”.
C
Acá, no obstante, debe enfatizarse que ninguno de estos mecanismos debe ser ocupado para
ejercer un poder indebido sobre el mercado (colusión) o para eliminar parte de la competencia y
O
así mejorar los retornos pocos participantes que sobrevivan a esta purga.
N
2
Se discuten más adelante en este texto.

CAPÍTULO 10. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 46
10 Análisis de Recursos y Capacidades
s
e li
-C
de
n-
10.1. El Enfoque Basado en Recursos (Resource-based View)
i
ub
R
C.
Hasta ahora, el análisis de la industria ha dado énfasis al poder del mercado conferido
por estructuras de industria favorables como la base primaria para rentabilidad superior, esto
e
im
implica una dirección estratégica que se preocupa por identificar industrias atractivas, localizando
Ja
segmentos favorables y grupos estratégicos dentro de las industrias, adoptando estrategias que
-©
modifican las condiciones de la industria y el comportamiento de los competidores para moderar
las las presiones competitivas. La estrategia Basada en Recursos (“Resource-based View” o RBV,
R
Wernerfelt 1984) supone una visión diferente del problema estratégico de una firma, y se enfoca en
aspectos propios de la firma como sus recursos y capacidades como fuentes principales de ventajas
A
competitivas (Figura 2.3).
C
El punto inicial para la formulación de la estrategia debe ser una declaración de la identidad y
el propósito de la firma; convencionalmente se le llama la misión, la que responde a la pregunta
LI
“¿cuál es nuestro negocio?”.
Típicamente, la definición del negocio es en términos del mercado atendido. No obstante, una
B
definición de la firma en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un base más duradera
PU
para para la estrategia que una definición basada en las necesidades que el negocio busca satisfacer.
En general, mientras más alta sea la tasa de cambio del entorno externo de una compañía, más
debe ésta basar su estrategia de largo plazo sobre sus recursos y capacidades internas en lugar de
un enfoque externo de mercado.
O
Este enfoque RBV se basa en tres factores:
El incremento en la presión competitiva a través de las industrias debido al incremento en

R
la competencia internacional y la desregulación, ha significado que industrias que una vez

A
ofrecieron ambientes cómodos por hacer ganancias fáciles están ahora sujetas a una vigorosa
competición en precio.
PI
Los cambios tecnológicos y en la demanda están causando que los límites de las industrias
lleguen a estar mal definidos.
O
La investigación empírica no confirma una relación entre rentabilidad y las estructuras de la

C
industria presumidas de entregar poder de mercado.

O
La esencia de este enfoque está en que la firma debe tener conocimiento completo y profundo de
sus recursos y capacidades. Existen tres elementos claves en este enfoque:
N
Seleccionar una estrategia que aprovecha los principales recursos y capacidades de la firma.
Asegurar que los recursos de la firma son empleados por completo, y que su utilidad potencial
es aprovechada hasta el límite.
Construir la base de los recursos de la firma.

10.2. Clasificación de Recursos y Capacidades
Recursos
Tangibles Intangibles Recursos Humanos
s
e li
Tecnológicos Tecnológicos Conocimientos
-C
Físicos Financieros Reputación Cultura Motivación
(Hardware) (Conocimiento) y Habilidades
de
in-
ub
R
Factores Clave
Capacidades
C.
del Éxito de
Organizacionales
e
im
la Industria
Ja
-©
Estrategia
R
A
Ventaja Competitiva
C
Figura 10.1. El Papel de Recursos y Capacidades en la estrategia de la Firma
LI
A fin de realizar un Análisis de Recursos y Capacidades apropiado, es necesario primero
B
clasificar los recursos para ordenar este proceso.

PU
Como punto de partida debe reconocerse la diferencia entre Recursos y Capacidades. Estos
últimos corresponden a cómo una empresa hace uso de los recursos que posee. Esto da lugar al
siguiente corolario:
Una empresa puede poseer gran cantidad de recursos, pero si no sabe cómo aprovechar-
O
los para alcanzar una posición competitiva ventajosa entonces carece de capacidades.
R
Evidentemente, para poder determinar el potencial de recursos y capacidades para convertirse

en la base de una ventaja competitiva, es necesario realizar una comparación de éstos. Este proceso
A
se conoce como Benchmarking, y hace referencia a la comparación de ciertos atributos propio de

PI
una empresa (RR y CC) con el promedio de la industria, con el líder de ésta o con los competidores
más cercanos.
O
10.2.1. Recursos Tangibles

C
Recursos Financieros
O
Los Activos financieros y la generación interna de fondos de una empresa determinan su

capacidad de endeudamiento e inversión y su capacidad de recobrarse.
N
Algunos indicadores: Razón Deuda/Patrimonio, Razón Corriente, Test Ácido, etc.
Recursos Físicos
El tamaño, ubicación y flexibilidad de la planta y el equipo, ubicación y uso alternativo del
terreno y edificios y las reservas de materia prima juegan un papel muy importante en el ajuste

de la producción y determinan el potencial para ventajas en costo y calidad.

Algunos indicadores: Valor de Reventa de los activos fijos, antigüedad de equipos, escala de
las plantas, uso alternativo del activo fijo, etc.
10.2.2. Recurso Intangibles
s
Recursos Tecnológicos
e li
-C
Considera el stock de tecnología con que cuenta una organización (patentes, derechos de
de
autor, intercambio de secretos) y experiencia en la aplicación del know-how. También se cuentan
in-
acá los recursos para la innovación: medios para investigación, empleados técnicos y científicos,
ub
R
presupuesto en I&D, etc..
C.
Algunos indicadores: Número y significancia de patentes, ingreso provenientes de patentes o
e
licenciadas, personal de I&D como porcentaje de empleados, etc.
im
Ja
-©
10.2.3. Capacidades Organizacionales
Se refieren a la capacidad de la firma para emprender una actividad particular. También se
R
conocen con el nombre de competencias. Se habla de Competencias Claves o Distintivas (Prahalad
and Hamel, 1990) para describir aquellas cosas que la firma hace particularmente bien en relación
A
a sus competidores.
C
Las Competencias Claves son aquellas que realizan una contribución desproporcionada al valor
último percibido por cliente o a la eficacia con la que ese valor se entrega y proveen una base para
LI
entrar a nuevos mercados.
Se requiere identificar las actividades de la firma para examinar sus capacidades. Dos métodos
B
son usados comúnmente:

PU
Clasificación funcional: Identifica las capacidades organizacionales en relación con cada unas
de las principales áreas funcionales de la firma.
La Cadena de Valor: Desagrega la firma en una cadena de actividades secuenciales y
O
complementarias.
Un problema importante en la evaluación de las capacidades es la objetividad. Al evaluar sus

R
capacidades, las organizaciones frecuentemente son víctimas de glorias pasadas, esperanzas del
A
futuro, y sus propios deseos.

Para identificar y evaluar las capacidades de la firma, los gerentes deben tener una visión
PI
amplia y profunda, y mirar desde distintas perspectivas. Para la objetividad, es crítico establecer
medidas cuantificables de desempeño que permitan la comparación con otras firmas.
O
El benchmarking es una herramienta que permite realizar estas comparaciones. Involucra

cuatro etapas:
C
Identificar las actividades o funciones del negocio que necesitan ser mejoradas.
O
Identificar las compañías que son líderes en estas actividades o funciones.

N
Contactar estas compañías, visitarlas, hablar con sus gerentes y empleados, y analizar como
es que ellos lo hacen bien.
Usar lo aprendido para redefinir las metas, rediseñar los procesos, y cambiar las expectativas
con respecto a las propias funciones y actividades

10.3. Potencial Utilidad de Recursos y Capacidades

Las estrategias no sólo se diseñan para explotar los recursos de la firma, sino que también para
preservarlos, actualizarlos, y aumentarlos.
Al comparar la estrategia elegida con el conjunto de recursos y capacidades de la firma pueden
resultar ciertos “vacíos de recursos” que deben ser llenados si se espera que la estrategia sea de
s
máxima efectividad en la construcción de la ventaja competitiva.
e li
-C
Resulta interesante, por tanto, establecer qué recursos tienen potencial para convertirse en
de
la base para la formulación de estrategias para la consecución de una Ventaja Competitiva
n-
Sustentable.
i
ub
Para esto podemos ocupar algunas pruebas (tests) para la medición de esta potencial utilidad
R
de recursos y capacidades.
C.
e
im
10.3.1. Magnitud de la ventaja competitiva
Ja
-©
Para que un recurso o capacidad establezca una ventaja competitiva debe cumplir con dos
condiciones:
R
Escasez: Debe ser escaso. Si un recurso está ampliamente disponible se convierte en un requisito
para la competencia, pero no una fuente de ventaja competitiva.
A
Relevancia: Debe ser relevante. Los recursos y capacidades son valiosos sólo si pueden ser unidos
C
con uno o más factores claves de éxito dentro de la industria.
LI
10.3.2. Mantenimiento de la ventaja competitiva
B
Las ganancias provenientes de los recursos y capacidades dependen también de por cuanto
PU
tiempo puede ser mantenida la ventaja competitiva. Por ello el recurso o capacidad requiere de
tres características:
Durabilidad: Algunos recursos tienen una mayor vigencia que otros, y por ende son una base
O
más segura de ventaja competitiva.

Movilidad: Se refiere hasta que punto pueden transferirse los recursos y/o capacidades entre las
R
firmas. Las fuentes de inmovilidad son:

A
Inmovilidad Geográfica.
Información Imperfecta.
PI
Recursos específicos de la firma.

O
Duplicabilidad: Cuando una firma no puede adquirir un recurso o capacidad, entonces ésta
C
debe construirlo.
La habilidad de una firma para mantener su ventaja competitiva en el tiempo depende de la
O
velocidad con la cual sus competidores pueden adquirir los recursos y capacidades necesarias para
imitar el éxito de la firma inicial.
N
10.3.3. Apropiabilidad de las rentas de los recursos

Donde la ambigüedad sobre la propiedad de los recursos y capacidades exista, la distribución
de las rentas entre la firma y los empleados dependerá en forma crítica de su poder relativo de
negociación.

10.4. Marco de Análisis VRIO

Los últimos tres puntos (magnitud, mantenimiento y régimen de apropiabilidad) son ocupados
en conjunto para determinar cuándo una capacidad puede convertirse en una ventaja competitiva
sustentable. A este enfoque se le conoce como el Marco de Análisis VRIO, que somete cada
capacidad organizacional a un prueba para medir si dicha capacidad es Valiosa, Rara, difícil
s
e li
de Imitar, y además si la Organización está preparada para explotar este capacidad. De ahí las
-C
iniciales de este enfoque.
de
n-
Tabla 10.1. Marco de Análisis VRIO
i
ub
R
Valiosa? Rara? Difícil de Organización Implicancia Resultado
C.
Imitar? Preparada? Competitiva
e
im
No - - No Desventaja Bajo lo
Ja
Normal
-©
Sí No - No Equilibrio Normal
Competitivo
Sí Sí No No Ventaja Sobre Normal
R
Comparativa (temporal)
A
Sí Sí Sí No Ventaja Sobre Normal
Competitiva
Sí Sí Sí Sí
C Ventaja Sobre Normal
LI
Competitiva
Sustentable
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

51
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Parte III
R
A
Ventaja Competitiva
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 11. VENTAJA COMPETITIVA 52
11 Ventaja Competitiva
s
e li
-C
de
n-
11.1. Definición de Ventaja Competitiva
i
ub
R
C.
Partamos por definir el Concepto de Ventaja Competitiva:
e
im
“Cuando dos empresas compiten entre sí (i.e. cuando están en el mismo mercado y
Ja
satisfacen a los mismos clientes), diremos que una tiene una ventaja competitiva sobre
-©
la otra si es capaz de obtener beneficios económicos (incluyendo el costo de capital de
la empresa) o tiene el potencial de obtener beneficios económicos superiores a los de
R
su competidor” (Grant, 2005)
A
Nótese que la definición tiene una connotación eminentemente económica, es decir, la ventaja
competitiva sólo puede medirse en términos económicos. No obstante, el rendimiento económico
C
no es fácil de determinar y existen distintos enfoques para su definición.
LI
11.2. Fuentes de Ventas Competitivas
B
PU
11.2.1. Habilidad de Respuesta a Cambios Externos.

En general, surgen Ventajas Competitivas como respuesta de las empresas a cambios en su
entorno. Para que existan diferencias entre los beneficios que una u otra compañía obtenga de
O
estos cambios, éstos deben afectar en forma diferencial a uno y otra.

Ahora bien, una empresa no puede simplemente esperar que los cambios de su entorno la
sitúen en una posición competitiva ventajosa, esta empresa debe ser capaz de responder a estos
R
cambios.
A
En general, la habilidad de responder a los cambios, aprovechando las oportunidades que éstos
generan se conoce como entrepreneurship (emprendimiento).
PI
Para ser capaz de responder a estos cambios dos elementos son críticos:
O
Información (Este Recurso se une empresa es producto de la Capacidad de Análisis del

Entrono de una empresa)
C
Flexibilidad de Respuesta (o Velocidad de Respuesta).

O
Mientras más flexible sea una organización (no solamente en términos tecnológicos, sino también
en términos administrativos) menor será su dependencia en la información y su habilidad de
N
obtenerla.
11.2.2. “Nuevo Juego”

Otra fuente de Ventajas Competitivas es el Nuevo Juego; esto es, cambiar las reglas del juego,
cambiar las formas en que se hacen negocios, principalmente a través de la innovación.

Ante la presencia de un competidor muy fuerte, otras empresas han logrado obtener una
Ventaja Competitiva a través de la innovación y no a través de la imitación (D’aveni, 2001).
Ejemplo de Nuevo Juego puede encontrarse, por ejemplo en Hewlett Packard. HP “cambió las
reglas del juego” que Xerox había impuesto en la industria de las fotocopiadoras al cambiar el
tamaño, y la forma de distribución sus fotocopiadoras. Habiendo Xerox acaparado la industria
con un 94 % en 1980 con sus fotocopiadoras de gran tamaño y automatización, pasó a tener tan
s
e li
solo un 17 % en 1995 producto de que las fotocopiadoras de Canon introdujo al mercado, mucho
-C
más pequeñas, menos automatizadas pero más baratas y al alcance de la mayoría de la pequeñas
de
empresas y personas.
in-
ub
R
11.2.3. Estructuras de Mercado.
C.
Como vimos en puntos anteriores la estructura de mercado (monopolio, oligopolio, etc.) puede
e
im
generar fuentes de Ventajas Competitivas, excepto en el caso particular del Competencia Perfecta.
Ja
Los supuestos de ésta establecen que en el largo plazo todas las empresas obtienen beneficios
-©
normales debido a la eficiencia de estos mercados (perfecta disponibilidad de información y la
libre entrada y salida de competidores).
Cuando existen ineficiencias de mercado, como la disponibilidad imperfecta de información o
R
los costos de transacción surgen oportunidades para alcanzar una Ventaja Competitiva.
A
11.3. Mantención de la Ventaja Competitiva C
LI
Hasta ahora hemos visto algunas fuentes de Ventaja Competitiva, no obstante, el alcanzarla
no es suficiente, sino que una empresa debe ser capaz de mantenerla en el tiempo.
B
Desde el punto de vista de la habilidad de responder a cambios del entorno, una de las
principales formas de sostener una Ventaja Competitiva es a través de estar siempre atento a los
PU
cambios y preguntarse como éstos afectarán a una organización y como estos cambios pueden
ofrecer oportunidades a una empresa.
Desde la perspectiva del Nuevo Juego, la mantención de una Ventaja Competitiva se da a
O
través de la innovación continua.

Sí, en una etapa posterior, una empresa ya ha logrado alcanzar una ventaja competitiva, y
por lo tanto, ha alcanzado beneficios en exceso de sus competidores, debe tener claro que éstos (o
R
por lo menos algunos) buscarán la forma de imitarla.

A
Para evitar esto, la empresa debe comprender el proceso de imitación que generalmente sigue
un competidor en búsqueda de mejores beneficios y tratar de evitarla a través de:
PI
11.3.1. Esconder la Ventaja Competitiva

O
Esto es mostrar menores beneficios de lo que potencialmente pueden alcanzarse con la Ventaja
C
Competitiva.
Una forma de realizar esto es limitar los precios y renunciar a los beneficios en exceso de corto
O
plazo a fin de asegurar la supervivencia y beneficios en el largo plazo. Una forma más simple es
simplemente esconder los beneficios excesivos (e.g. las Sociedades Limitadas no están obligadas a
N
publicar sus Estados Financieros).
11.3.2. Esconder Información y Enviar Señales.

Una empresa que desea mantener su Ventaja y protegerla de imitadores puede esconder
información y/o enviar señales (signaling) al mercado.

La manipulación y el encubrimiento de información están asociados al punto anterior.

Por otro lado, el envío de señales puede evitar la imitación. Por ejemplo, una empresa puede
enviar señales de que iniciará una guerra de precios al darse la imitación, así el potencial imitador
deberá considerar este punto y decidir si estará en condiciones de soportar la guerra. Por supuesto,
estas señales dependen de la credibilidad del que las emite. Ganarse esta reputación o credibilidad
es una tarea difícil. Asimismo, en algunos casos este envío de señales es motivo de controversia y
s
e li
puede caer en los límites de la legalidad (leyes antimonopolios).
-C
En presencia de economías de escala, los excesos de capacidad pueden ser otra señalar para
de
evitar la imitación. Éstos, en conjuntos con amenazas de guerra de precios son aún más susceptibles
n-
de ser objeto de sanciones por las leyes antimonopolios.
i
ub
R
C.
11.3.3. Evitar el Acceso a Recursos.
e
im
Un imitador buscará obtener los Recursos y Capacidades que el poseedor de la Ventaja
Ja
Competitiva ya tiene. El obtener estos recursos, como vimos en el capítulo anterior, depende de la
-©
“movilidad” y de la “imitabilidad” de los recursos y capacidades.
La movilidad hace referencia a la posibilidad de que un recurso pueda ser comprado por otra
empresa (e.g. recursos físicos). Aún cuando los recursos pueden ser “móviles”, puede que esta
R
movilidad esté asociada a costos de transacción que hagan muy costosa esta adquisición.
A
Por otro lado, la imitabilidad tiene referencia con la capacidad de una empresa de desarrollar
en forma interna ciertos recursos o capacidades que posee la empresa con la Ventaja Competitiva.
C
Por lo general, esto significa elevados costos de Investigación y Desarrollo (I&D).
LI
11.4. Clasificación y Tipos de Ventajas Competitivas.
B
PU
Tradicionalmente la clasificación de las Ventajas Competitivas se ha hecho en función de dos

grandes enfoques.
El Líder en Costos busca los costos más bajos (y los precios más bajos), mientras que el Líder
en Diferenciación busca obtener una prima sobre el precio promedio a través de la diferenciar su
O
producto o servicio.
Citando a Porter (1985):
R
“Todas aquellas empresas que no optan por una de las dos formas genéricas de
A
competir estarán atrapada a la mitad y destinadas irremediablemente al fracaso”

PI
Nótese que muchos autores han puesto en discusión esta afirmación (para un ejemplo ver Hitt et
al., 2007).
O
11.4.1. Liderazgo en Costos

C
Elementos Estratégicos asociados al Liderazgo en Costos.

O
Inversión en EME (Escala mínima eficiente); esto supone la existencia de Economías de

N
Escala.
Diseño de productos con el objetivo de facilitar su manufactura.
Control estricto de Costos Generales de Fabricación (GIF) y Gastos Generales de Adminis-
tración y Ventas (GAV).
Evitar los clientes que generen ingresos marginales.

Recursos y Capacidades Organizacionales para el Liderazgo en Costos.

Acceso a capital y financiamiento (e.g. para la inversión en EME).
Capacidades de manufactura (e.g. personal con experiencia).
Sistemas de costeo altamente desarrollados y muy estrictos.
Generación de reportes frecuentes.
s
e li
-C
Estructura organizacional con funciones y responsabilidades altamente definidas (especiali-
de
zación del trabajo).
in-
Sistemas de incentivos basados en metas cuantitativas.
ub
R
C.
La Cadena de Valor y el Liderazgo en Costos
e
im
Otra herramienta introducida por Porter es su Cadena de Valor. Ésta es, según su definición,
Ja
una herramienta de análisis estratégico para la identificación de procesos, funciones o elementos
-©
de una organización que agregan valor a un producto.
No obstante su gran utilidad, en el último tiempo las personas y las organizaciones han
tergiversado su uso convirtiéndola en una mera presentación “necesaria” en todo reporte pero que
R
entrega poca información.
A
Para evitar esto, es necesario recordar su definición básica, que establece que la Cadena de
Valor debe ocuparse para ...
C
LI
“... identificar procesos, funciones o elementos de una organización que agregan valor a
un producto.”
B
Primero debemos entender que es el “valor”. En general, el valor agregado se define desde el
PU
punto de vista del exceso sobre el costo que un cliente esta dispuesto a pagar por un determinado
producto o servicio. Si este valor es superior al precio cobrado por el producto o servicio entonces
se produce la venta.
Desde el punto de vista del Liderazgo en Costos, la utilidad de la Cadena de Valor está
O
en identificar las funciones o procesos de una organización que agregan poco valor y buscar la
reducción de costos en estos proceso o funciones. El buscar la reducción de los costos en otros
R
procesos que sí agregan valor podría ser muy peligroso.

A
11.4.2. Diferenciación
PI
4.3.2.1 Elementos Estratégicos asociados a la Diferenciación.

O
Énfasis en la construcción y el posicionamiento de una “marca fuerte”.

Alta inversión en publicidad y promoción (generalmente asociada a la marca).
C
Énfasis en el servicio a clientes y servicio postventa.

O
Inversión en diseño de nuevos productos.

N
Inversión en Calidad.
Recursos y Capacidades Organizacionales para la Diferenciación.

Capacidad de Marketing.
Capacidad de diseño de nuevos productos.

Recursos Humanos con alta creatividad.

Sistemas de medición basados en metas cualitativas más que cuantitativas.
Elevada integración y fuerte coordinación interfuncional.
La Cadena de Valor y la Diferenciación.
s
e li
Como vimos en “Liderazgo en Costos”, la utilidad de la cadena de valor en la diferenciación
-C
es identificar los funciones o procesos que agregan más valor, para potenciarlos a través (por
de
ejemplo) de la publicidad y la promoción. Acá debemos recordar que el valor agregado se mide en
in-
ub
función de la utilidad que le da el cliente al producto o servicio, en consecuencia, si los clientes le
R
confieren mucho valor (por ejemplo) a la calidad, la cadena de valor es útil en la Diferenciación
C.
para identificar que procesos contribuyen en mayor medida a esta calidad percibida.
e
Si lo que el cliente considera más valioso es la disponibilidad del producto en múltiples puntos
im
de venta, la Cadena de Valor deberá identificar que funciones son responsables de esta mayor
Ja
-©
disponibilidad y potenciarlas a través de mejorar los recursos y capacidades asociadas a estas
funciones.
Lo expuesto hasta ahora tiene un corolario muy importante: Un diferenciador busca como
R
prioridad potenciar (diferenciar) un aspecto particular de su producto, pero esto no implica que no
debe buscar la reducción de costos en procesos que no agregan valor. Es así que puede explicarse
A
la aparente paradoja que se produce cuando encontramos un diferenciador que además posee los
costos más bajos de la industria. C
LI
11.5. Rendimiento Económico
B
PU
11.5.1. Supervivencia como medida de rendimiento económico

Si una empresa ha sobrevivido por largos períodos podría inferirse que está obteniendo retornos
a lo menos normales. Este enfoque tiene ventajas y desventajas, aunque estas últimas por lo
general sobrepasan a las primeras.
O
Ventajas Fácil de usar. No requiere información detallada.

R
Desventajas No aplicable a nuevas organizaciones. No permite decisiones de mercado en el

A
Corto Plazo. Indicador artificial ante la supervivencia de una organización por

otros soportes (e.g. que sobreviva producto de beneficios obtenidos hace mucho
PI
tiempo). No cuantifica ni estratifica los niveles de retorno y por lo tanto no permite

comparación. No permite hacer pronósticos.
O
C
11.5.2. Medición Contable del Rendimiento

Otra forma muy común de medir el rendimiento es a través de indicadores financiero-contables
O
(e.g. Razones de Rentabilidad, Razones de Liquidez, Razones de Apalancamiento, Razones de

Actividad). En estos casos, la recomendación es siempre hacer uso de varios de estos indicadores
N
en forma paralela.
Ventajas Ampliamente difundido que facilita su aplicación en múltiples casos Permite la

realización de análisis comparativo (muy importante si queremos obtener un
rendimiento promedio).

Desventajas No existe un método contable único. Es de corto plazo. No permite proyecciones

y en el mejor de los casos considerad el desempeño de un período. No incorpora
la valoración de intangibles.
Las variaciones producto del método contable pueden llegar a ser muy importantes. Dentro de
esta variaciones pueden mencionarse sistemas de valoración de inventarios distintos (FIFO, LIFO)
s
y sistemas diferentes de depreciación (normal lineal o acelerada).
e li
-C
Otro problema en el que se ha insistido hasta ahora es que el rendimiento económico debe
de
incorporar el costo del capital. Las razones contables no lo hacen; éstas miden el rendimiento
n-
contable y éste es diferente del rendimiento económico debido a que no considera el costo de
i
ub
capital. Para entender esto mejor veamos un ejemplo.
R
C.
e
im
Ja
Ejemplo. Usted tiene una empresa de consultoría en la que únicamente participa Ud. como
-©
operario de la misma. El año pasado la empresa ganó $10.000.000 y tuvo costos de $8.500.000,
dejándole un beneficio contable de $1.500.000. Sin embargo, si Ud. hubiese optado por trabajar
en una gran firma consultora, ésta le aseguraba un ingreso anual de $2.000.000. Es decir,
R
aunque el beneficio contable fue positivo en 1,5 millones (rentabilidad contable positiva), el
A
beneficio económico es negativo en $500.000 (rentabilidad económica negativa).
C
LI
11.5.3. Medida de Rendimiento con Valor Presente
B
F Ct
PU
X
VP = (11.1)
t
(1 + k)t
F Ct Flujo de caja proyectado para el período t.

O
k Costo de capital.
Generalmente para el costo de capital se ocupa la tasa de costo promedio ponderado de capital
R
(wacc1 ), que puede obtenerse a partir de

A
waac = (1 − τ ) × L × kD + (1 − L) × kE (11.2)
PI
τ Tasa impositiva.
O
Deuda LP
L Apalancamiento =
C
Deuda LP + Patrimonio
kD Costo de la Deuda (tasa de interés de LP).
O
kE Costo del Capital Puro (Costo de oportunidad del inversionista).

N
Así:
V P > 0 esta generando beneficios económicos sobre lo normal.

V P = 0 esta generando beneficios económicos normales
1
Weighted Average Cost of Capital.

V P < 0 esta rindiendo económicamente bajo lo normal.
Ventajas Consiste con maximización de las ganancias de los inversionistas en el largo plazo.
Considera rendimiento actual y futuro. Corresponde a la medición más realista
de la empresa del Rendimiento Económico.
Desventajas Difícil estimación de los de los flujos de caja futuros. Difícil estimación del costo de
s
e li
capital adecuado para el cálculo. Suposición de que el Costo Promedio Ponderado
-C
de Capital es invariante en el tiempo.
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 12. VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA®) 59
12 Valor Económico Agregado (EVA®)
s
e li
-C
de
n-
El entorno empresarial esta enfocado a la obtención de “Valor Agregado”. Los inversionistas
i
ub
demandan a los gestores de sus empresas que sean capaces de aportarles valor a través de la
R
valorización al alza de su inversión, creando riqueza. Este incremento esperado lleva a los mismos
C.
inversionistas a mantener sus inversiones o incrementarla.
e
im
Hay indicadores tradicionales que han servido para analizar la gestión, y basados en ellos hacer
Ja
análisis empresarial, por ejemplo: Retorno sobre el Patrimonio (ROE) y Utilidad por acción (P/E).
-©
Estos dos indicadores pueden servir para medir el valor de los accionistas de una determinada
empresa. Pero en términos de la correlación con la creación de riqueza, EVA1 se presenta como la
R
mejor alternativa.
A
12.1. Conceptos
C
La creación de valor debe definirse como la maximización del rendimiento de la inversión de
LI
los accionistas en el largo plazo. Y la aportación de valor debe incorporar y extenderse al mayor
número de actividades posibles dentro de la organización.
B
El EVA fue creada como una herramienta, simple, comprensible y muy útil para extender y
PU
compartir esta filosofía entre todos los miembros de una organización.

Como todas las herramientas de gestión, no está exenta de inconvenientes y desventajas que
pueden mermar su función explicativa del valor.
O
12.2. Concepto de EVA

R
Los impulsores del EVA como herramienta de gestión fueron los consultores americanos Stern
A
Stewart & Co. quienes, a principios de los 90, empezaron a difundir la utilidad de este concepto
en la determinación de la estrategia empresarial y han conseguido incluso registrar las siglas EVA
PI
como acrónimo propio.

Algunas definiciones:
O
Para Makeläinen, el Valor Económico Agregado (EVA) o la Generación de Valor, es un

C
método que sirve para medir la verdadera rentabilidad de una empresa y para dirigirla
correctamente desde el punto de vista de los propietarios o accionistas.
O
El EVA es una medida absoluta de desempeño organizacional que permite apreciar la

creación de valor, que al ser implementada en una organización hace que los administradores
N
actúen como propietarios y además permite medir la calidad de las decisiones gerenciales.
(Tully).
Según Stewart , el Valor Económico Agregado (EVA) es la única medida que da cuenta de
todas las complejas interacciones envueltas en la creación de valor.
1
EVA es una Marca Registrada de Stewart Inc.

El EVA ó Valor Económico Agregado mide si el Beneficio Neto es suficiente para cubrir el Costo
del Capital empleado en la generación de este beneficio.
EV A = N OP ATi − Costo de Capital (12.1)

Donde:
s
e li
N OP ATi Net Operating Profit after Taxes. (Utilidad Operacional Neta de Impuestos
-C
para el período i)
de
n-
Costo de Capital Costo asociado a la utilización del capital; puede ser desagregado como:
i
ub
Costo de Capitali = Tasa de Costo de Capitali × Capital Empleadoi ; o de
R
manera más sencilla como: Costo de Capitali = wacci × (E + DLP )i
C.
e
El capital empleado se refiere la suma de todos aquellos recursos invertidos o aportados a la
im
compañía para el desarrollo de su actividad; en general, la suma de fondos propios y recursos
Ja
-©
ajenos, excluyendo de éstos aquellos que no representan un costo explícito o implícito, como por
ejemplo la financiación de proveedores.
Una forma alternativa de definir el EVA, es en base a la Rentabilidad del Capital o ROI
R
(“Return on Investment”):
A
EV A = (ROI − Tasa de Costo de Capital) × Capital Empleado (12.2)
Y, ocupando la tasa relevante: C
LI
EV A = (ROI − wacc) × (E + DLP ) (12.3)
B
wacc: Costo promedio ponderado de capital.

PU
E: Equity o capital propio de la firma.

DLP : Deuda (de largo plazo) de firma.
O
kE E + kD DLP (1 − τ )
waac = (12.4)
R
E + DLP
A
kE : Tasa de Costo de Capital (del inversionista)

kD : Tasa de Interés (deuda de largo plazo)
PI
τ : Tasa impositiva relevante para la firma

O
Note que esta es una definición del wacc alternativa pero equivalente a la Ecuación 11.2.
C
12.2.1. ¿Qué se pude concluir de esta última formulación del EVA?

O
Los accionistas de una compañía deben recibir una rentabilidad suficiente por su inversión que
N
compense el riesgo asumido (ROI − wacc). Si ello no es posible, la compañía opera en pérdidas
desde el punto de vista del inversionista, aunque económicamente obtenga beneficios o flujos de
caja positivos. Es decir, se estaría destruyendo valor en términos de riqueza.
Cuando el EVA es igual a cero, los accionistas están consiguiendo su rentabilidad esperada
asociada al riesgo asumido, por lo que deben estar, en principio, satisfechos.

En el momento en que el EVA es positivo, la empresa está obteniendo en sus inversiones una
rentabilidad superior al costo de capital; por lo que es está diferencia la que se constituye en
creación de valor adicional para el accionista.
Por el contrario, si la rentabilidad no supera el costo del capital invertido, entonces se está
destruyendo valor y el inversionista debe considerar abandonar (cerrar) la empresa.
s
e li
12.3. EVA y MVA (Market Value Added)
-C
de
El MVA o Valor Añadido de Mercado, que se define como la diferencia entre el valor de
in-
ub
mercado de la compañía y el valor en libros de la misma.
R
C.
M V A = Valor de Mercado de las Acciones − Valor en Libros (12.5)
e
im
El MVA indica cuánto valor ha sido capaz de añadir la compañía al capital aportado por sus
Ja
inversionistas.
-©
R
Ejemplo Si una compañía obtiene menor rentabilidad que el costo de su capital, sus acciones
cotizarán con descuento; tendrá un MVA negativo.
A
En consecuencia, un EVA positivo implica un MVA positivo. Dado que lo que se cotiza en los
C
mercados son expectativas, podemos definir el MVA como la actualización (Valor Presente) de los
LI
EVA futuros.
B
M V A = V P (EV A) (12.6)
PU
Esta relación puede resultar útil para la valoración de empresas. Las relaciones (12.5) y (12.6)
permiten establecer un vínculo entre el valor de mercado de una empresa con el EVA:
Valor de Mercado de las Acciones = Valor en Libros + V P (EV A) (12.7)

O
Así, podemos afirmar que el valor de mercado de una compañía depende directamente de su
capacidad futura para generar EVA positivos o negativos.
R
A
12.4. Relación del EVA y otros indicadores de gestión

PI
12.4.1. EVA y ROI

O
Cualquier proyecto que emprenda una empresa debe presentar a priori un V AN positivo a
C
efectos de su aceptación por parte de la dirección. Ello implica que la T IR o tasa de retorno del
proyecto debe ser mayor que el costo de capital. Y como se sabe, para el cálculo, se utilizan los
cash flows o flujos de efectivo. Pero, una vez desarrollado el proyecto, la T IR efectiva es imposible
O
de calcular a posteriori y para poder estimarla se utiliza una medida alternativa, como es el ROI
N
“Return on Investment” o rentabilidad de la inversión, que utiliza datos contables y económicos,

efectivamente ya producidos, para poder medir la relación de retorno del capital.
No obstante, la práctica financiera demuestra que el ROI es un indicador débil de la verdadera
rentabilidad del proyecto ya que tiende a subestimar la T IR en los primeros años del mismo,
y, por contra, tiende a sobreestimarla en los últimos años. Por lo tanto, su aplicación no es tan
exacta.

Si en cambio se utiliza el EVA, que se basa en datos contables (al igual que el ROI) para
evaluar la posible rentabilidad de un proyecto, nos encontraríamos con problemas similares. Así,
si el ROI sobreestima la T IR, el EVA también estaría sobreestimando la creación de valor que
el proyecto podría aportar al accionista. Para evitar esta discrepancia se usa el llamado EVA
Ajustado, que supone el utilizar los valores actuales de mercado de todos los activos implicados,
aunque ello pueda suponer un esfuerzo adicional, y tal vez perjudique la simplicidad del EVA
s
e li
como instrumento de gestión.
-C
de
12.4.2. EVA y Precio de Acciones
in-
ub
Se analizó anteriormente la relación M V A y EVA, donde se obtuvo la siguiente relación: el
R
valor de mercado de las acciones de una compañía equivale a su valor en libros más el valor
C.
presente de los EVA futuros.
e
im
En consecuencia, de esta relación se desprende que necesariamente debería existir una co-
Ja
rrelación entre el valor del EVA y el precio de las acciones. En este aspecto, Stewart (1991) ha
-©
estudiado esta relación para más de 600 compañías norteamericanas cotizadas, concluyendo que
la relación es directa.
Incluso, la relación ha demostrado ser más directa con esta magnitud que con otras tradicio-
R
nalmente más utilizadas como el ROA (Return on Assets), el ROE (Return of Equity) ó el ROS
A
(Return on Sales).
En definitiva, el EVA utilizado como la suma de los valores descontados de flujos de caja
C
futuros puede tener un alto componente explicativo en los análisis de mercado, aunque no perfecto,
LI
dado que se sabe que las cotizaciones bursátiles se ven afectadas por variables o hechos que no se
pueden controlar ni prever.
B
PU
12.4.3. EVA como instrumento de control corporativo

La verdadera difusión y popularidad que el concepto de EVA ha adquirido en los últimos años
se debe a su funcionalidad como herramienta de gestión para la empresa, y al impacto poderoso
que puede producir en la cultura y comportamientos organizacionales.
O
A diferencia de lo que ocurre con otras magnitudes de rentabilidad, el EVA permite dar a
conocer a la dirección y al resto de empleados el costo de capital que para los accionistas supone
R
la aportación de sus recursos. Del mismo modo, los responsables de unidades de negocio, menos
habituados a operar con ratios o magnitudes financieras, disponen de una medida sencilla y directa
A
del resultado de su actividad y son capaces de comprender el costo de capital de toda la compañía
PI
y su grado de participación en el mismo.

Al incluir en la cuenta de resultados los costos de capital, se consigue dar a conocer a todo el
O
mundo en la organización los verdaderos costos de los recursos empleados. En cambio, el ROI no
explicita el costo real de financiar activos tales como inventarios o cuentas a cobrar.
C
Con el EVA podemos observar las consecuencias de una determinada estructura de financiación
directamente sobre el beneficio operativo. Así, las consecuencias organizativas de este enfoque son
O
totalmente distintas. El enfoque EVA puede transmitir a empleados y a la alta dirección, una
herramienta para saber cuando emprender una inversión; la cual será factible si se produce un
N
retorno que al menos cubra el costo de capital. Solo así se estaría creando valor para la empresa.

12.4.4. EVA como herramienta de gestión y de apoyo a la toma de decisiones

Como criterio de decisión estratégica:
La asignación de capital entre una unidad de negocio y otras también puede beneficiarse del
criterio del EVA como apoyo de la decisión. Una unidad que esté aportando un EVA comparativa-
mente mayor al que aporta otra con un volumen de capital o recursos similar, debe potenciarse o
s
e li
valorarse sustancialmente más.
-C
No obstante, como precaución debe notarse que el EVA como criterio único podría fallar al
de
tomar decisiones de esta naturaleza. Por ejemplo, al comparar el grado de desarrollo de una unidad
n-
i
ya madura con el de otra que acaba de iniciar sus actividades, podría afectar negativamente a la
ub
unidad más joven, la que, pese a su menor EVA, posiblemente precise de recursos adicionales para
R
C.
su crecimiento.
e
im
Como criterio para la fijación de incentivo:
Ja
-©
El EVA se ha usado para vincular parte del sueldo de la alta dirección a los resultados del
ejercicio. Por ejemplo: Si el EVA es cero, los gestores no han creado valor adicional para sus
accionistas más allá de lo esperado. Si el EVA es positivo, es legítimo esperar una recompensa por
R
haber aportado valor adicional a la inversión.
A
El EVA como base de fijación de incentivos es un elemento objetivo ya que valora lo que la
gestión del negocio ha aportado o dejado de aportar al accionista.
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 13. VENTAJA COMPETITIVA EN INDUSTRIAS MADURAS 64
13 Ventaja Competitiva en Industrias Maduras
s
e li
-C
de
n-
13.1. Características de las Industrias Maduras
i
ub
R
C.
La madurez de las industrias tiene una serie de características que hacen más compleja la
obtención de una ventaja competitiva.
e
im
Primero, los entornos maduros disminuyen drásticamente las oportunidades para competir;
Ja
segundo, hace que la base para competir esté principalmente orientada hacia la reducción de costos
-©
más que hacia la diferenciación. Todo esto puede explicarse en función de una serie de factores:
Los consumidores están mejor informados.
R
Los productos son (generalmente) muy estandarizados.
A
Existe baja innovación en productos.
C
La tecnología empleada está más difundida y esto hace más difícil la obtención de ventajas
LI
en costos.
Existe una infraestructura industrial muy desarrolla y esto significa distribuidores más
B
poderosos, lo que permite la fácil y rápida introducción de nuevos productos.

PU
La existencia de competidores extranjeros con costos menores producto de variaciones de

tipos de cambio.
13.2. Factores Clave de Éxito en Industrias Maduras

O
La orientación a los costos presente en las industrias maduras tiene su fundamento en algunos
R
factores que ya hemos estudiado pero que es bueno ver nuevamente desde esta perspectiva
A
particular.
PI
13.2.1. Economías de Escala

O
En industrias con productos estandarizados e intensivas en el uso de capital, distribución o

publicidad son más susceptibles de explotar economías de escala en estos aspectos con el fin de
C
obtener una ventaja. En este tipo de industrias, existe una alta relación entre la participación de
mercado y la rentabilidad de las empresas.
O
N
13.2.2. Materias Primas, Insumos y RR.HH. de bajos costos

En muchos casos, se puede observar que pequeñas empresas logran ventajas en costos sobre
los competidores más grandes y bien establecidos debido a su acceso a insumos más baratos.
Un caso muy particular es el menor costo del Recurso Humano al que tienen acceso las empresas
más pequeñas debido a la inexistencia en éstas de sindicatos o uniones de trabajadores, los que
significan elevados costos a las grandes corporaciones.

13.2.3. Gastos Indirectos de Fabricación (GIF) más bajos

La reducción de costos en gastos indirectos es una fuente muy importante para la obtención de
ventajas en costos y ha sido la clave de éxito para muchas empresas compitiendo en un entorno
maduro.
Es muy común encontrar mucha ineficiencia y burocracia en la mayoría de las empresas que
compiten en estos entornos. Asimismo es muy difícil erradicar estos males y por lo general la
s
e li
única manera de hacerlo es a través de “terapia de shock”, es decir, mediante una reestructuración
-C
profunda (e.g. reingeniería) o a través de un cambio total en la plana directiva.
de
in-
ub
13.3. Estrategias de Cambio
R
C.
Pueden reconocerse algunas estrategias que empresas en esta situación han implementado con
e
im
relativo éxito (nótese que se hace énfasis en el término “relativo”). Estas estrategias se conocen
Ja
como Estrategias de Cambio:
-©
13.3.1. “Cirugía” de Activos y Costos
R
Una estrategia que entrega retornos en el corto plazo y que consiste en “extirpar” o renunciar
A
a capacidad ociosa, ya sea vendiendo o dejando de invertir en plantas y equipos. Comprende
también “extirpar” gastos en Investigación y Desarrollo, Publicidad, Inventarios y Cuentas por
Cobrar. C
LI
13.3.2. Reenfocarse hacia segmentos donde se tiene mayor presencia
B
Ya se ha mencionado que este tipo de industrias tiene bajas tasas de crecimiento, no obstante,
PU
esta tasa puede tener variaciones entre distintos conjuntos al interior de la industria. Además,
como se vio1 , también varían el poder de mercado, las barreras a la movilidad, etc.
En consecuencia, si la industria tiene productos muy estandarizados se deberá buscar orientarse
hacia segmentos más especializados o de mayor valor agregado con demandas y tasas de crecimiento
O
más altas. (e.g. cobre, petróleo, etc.)

R
13.3.3. Diferenciación
A
Se ha establecido que en entornos maduros la principal orientación de las empresas es princi-

palmente hacía la reducción de costos. No obstante, esto es muy difícil de mantener en un entorno
PI
con tecnología y productos estandarizados, por lo que se debe buscar alguna forma de mantener
esta ventaja en el tiempo.
O
Se estableció también que las posibilidades de diferenciarse son reducidas, pero no inexistentes.
C
Si una empresa ha alcanzado cierta ventaja en cuanto a costos, ésta deberá a continuación tratar
de diferenciarse en servicios (e.g. atención a cliente, servicio postventa, mantención gratuita,
garantías, capacitación, etc.).
O
N
13.3.4. Innovación (Nuevo Juego)

Ya se ha discutido el Nuevo Juego como estrategia para enfrentarse a competidores fuertes.
En entornos maduros es común encontrar competidores bien consolidados, esto, junto a las otras
1
Ver por ejemplo, el Análisis de Grupos Estratégicos.

características de este tipo de industria, hacen de la innovación una fuente de Ventaja Competitiva
muy importante.
La innovación, sin embargo, debe ser una “innovación estratégica” (Fuller & Stopford), no una
innovación en productos o en procesos, aunque esta última, para una industria madura, puede
también ser una posible forma de reducción de costos.
Esta innovación estratégica generalmente está asociada a aspectos como el marketing, el
s
e li
servicio al cliente, etc.
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
Figura 13.1. Innovación en el Tiempo

PU
La evidencia muestra que son pocos los casos en que un participante establecido alcanza esta
innovación estratégica o Nuevo Juego. En general, es un participante recién llegado a la industria
el que cambia las reglas del juego.
O
13.4. Implementación de Estrategias en Entornos Maduros

R
Para conocer el proceso de implementación estratégica en industrias maduras es necesario

A
conocer primero el tradicional Modelo Burocrático (Mintzberg, 1964) o modelo de “Organización

Mecánica” (Burns & Stalker, 1960), ya que durante mucho tiempo fue la forma de implementación
PI
para alcanzar la eficiencia necesaria para la reducción de costos.

O
13.4.1. El Modelo Burocrático

C
A continuación se presenta el modelo burocrático tradicional con sus principales características

O
Estrategia: Búsqueda de eficiencia en costos a través de la producción masiva, economías

de escala. Presencia de una dicotomía entre formulación e implementación estratégicas.
N
Estructura: Definición de Departamentos funcionales, y clara definición de funciones y

responsabilidades. Especialización del trabajo.
Controles: Metas cuantitativas y de corto plazo, con monitoreo continuo y bien establecido
a función a niveles jerárquicos. Procesos altamente estandarizados y formalizados a través
de reglas y directrices.

Incentivos: Énfasis en los incentivos financieros asociados a rendimiento personal.

Gerencia: Preocupada del control y toma de decisiones.
Este modelo aquí presentado ha visto disminuida su relevancia con el paso del tiempo debido
a factores del entorno que han precipitado su caída.
Estos factores son:
s
e li
Turbulencia en el Entorno. El Modelo Burocrático fue siempre concebido para alcanzar efi-
-C
de
ciencia en una estructura industrial estable. No obstante, en el último
n-
tiempo la tasa de cambio del entorno ha sido muy alta y las empresas
i
ub
han fallado en responder a los cambios. Una estructura más flexible ha
R
probado ser más aconsejable en entornos turbulentos.
C.
Énfasis en la Innovación. El énfasis en la innovación hace que las desventajas del modelo buro-
e
im
crático (alta formalización orientada a la eficiencia) sean más aparentes.
Ja
-©
Nuevos Procesos Tecnológicos. La eficiencia en procesos del modelo Burocrático surge de mé-
todos productivos altamente estandarizados. Sin embargo, la revolución
electrónica ha hecho que los sistemas de manufactura sean más flexibles,
R
automatizados y permiten escalas menores. Asimismo, la automatización
hace también más flexible las labores administrativas.
A
Surgimiento de Conflictos con Trabajadores. Las características de estructura, control e
C
incentivos ha hecho que el modelo burocrático llevé a las organizaciones
LI
a mayores, más frecuentes y más costosos conflictos con lo trabajadores,
que por lo general, están agrupados o representados por sindicatos.
B
PU
13.4.2. Nuevas Estrategias en Entornos Maduros

Ante la caída del Modelo Burocrático se han establecido algunas pautas para responder a la
pregunta de cómo mejorar la competitividad en este tipo de industrias.
O
Mayor descentralización en la toma de decisiones.

Entrega de mayor poder de decisión a niveles inferiores de la organización.
R
Transferencia de la responsabilidad estratégica única de la gerencia hacia un consenso que

A
incluye a más niveles.

Menor énfasis en las grandes escalas de producción.
PI
Mayor flexibilidad productiva y orientación al cliente.

O
Mayor énfasis en la cooperación lateral y el trabajo en equipo.

C
Mayor identificación de los empleados a través de sistemas de intensivos en base a beneficios

o a través de la participación accionaria de los empleados.
O
13.5. Industrias en Declinación

N
Una situación particular de las industrias maduras es su inevitable declinación. Cuando una
industria entra en esta fase terminal algunas de las características y factores clave de éxito hasta
ahora discutidos se ven afectados y difieren de aquellas asociadas a industrias maduras.

Las industrias entran en su fase de declinación cuando enfrentan demanda decreciente, pro-
ducto de la sustitución tecnológica, el cambio en las preferencias de los consumidores o cambios
demográficos.
Dentro de los aspectos que caracterizan estas industrias se cuentan:
Excesos de Capacidad. Competencia agresiva en precios.
s
e li
Bajo cambio tecnológico.
-C
Menor introducción de nuevos productos.
de
n-
Elevada antigüedad tanto de equipos como de personas.
i
ub
Salidas frecuentes de empresas que no pueden sostenerse en la industria.
R
C.
La Ventaja Competitiva en estas industrias, y por lo tanto, el rendimiento económico o
e
im
rentabilidad dependen de dos aspectos fundamentales:
Ja
-©
13.5.1. Ajustes de Capacidad a la Demanda Decreciente
La clave para permanecer en industrias en declinación es realizar ajustes progresivos de la
R
capacidad para ajustarse a una demanda decreciente.
Sin embargo, estos ajustes progresivos no son sencillos y están sujetos a problemas que hacen
A
difícil su implementación:
C
LI
13.5.2. La capacidad de predecir la demanda
No es fácil anticiparse a reducciones de demanda y en general existe reticencia a aceptarla. Las
B
barreras a la salida -producto de la especialización de los activos, de los costos de cierre de plantas
PU
y del compromiso de la gerencia-, hacen más difícil renunciar a capacidad productiva en exceso.
13.5.3. Opciones estratégicas para industrias en declinación

Porter y Harrigan reconocen cuatro opciones que enfrentan empresas que participan en
O
industrias en declinación. Estos son:

R
Liderazgo. Al convertirse una empresa en líder de este tipo de industrias y jugar un

A
papel dominante están en mejores condiciones de pasar a la etapa de cosecha

y obtener mejores resultados económicos. Algunas formas de alcanzar esta
PI
posición de liderazgo son:
Incrementar la participación de mercado y forzar la salida de competidores

O
a través de competencia agresiva.

C
Comprar participación de mercado a través de la adquisición de otras

empresas competidoras.
O
Comprar activos (plantas) a los competidores.

N
Reducir los costos de salida de los competidores a través de producir

repuestos o insumos para ellos.
Demostrar compromiso con la supervivencia de la industria. Obtener y
divulgar información más precisa con respecto a la futura declinación
de la Industria para disminuir posibles expectativas optimistas de los
competidores.

Subir las apuestas, invirtiendo en nueva tecnología para forzar a los

competidores a seguir y hacer más costoso para ellos permanecer en la
industria.
Nicho. Identificar segmentos que tengan una demanda estable o más inelástica o que
sean poco probables de ser invadidos por otros competidores y aplicar las
s
estrategias de liderazgo descritas anteriormente.
e li
-C
Cosecha. El cosechar implica el maximizar los flujos de caja más próximos al mismo
de
tiempo que se evita la inversión adicional. Esto puede lograre a través de
n-
disminuir costos en todos los aspectos posibles. El riesgo de esta opción es que
i
ub
posiblemente se esté apresurando la declinación de la industria.
R
C.
Desinversión. La última opción es retirar la inversión de la industria. Sin embargo, esto debe
e
hacerse en etapas prematuras de la declinación a fin de conseguir un buen
im
Ja
precio por la empresa o sus activos. Si no se logra la venta, y la declinación
-©
avanza, será muy difícil encontrar un buen comprador.
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 14. VENTAJA COMPETITIVA EN INDUSTRIAS TECNOLÓGICAS 70
14 Ventaja Competitiva en Industrias Tecnológicas
s
e li
-C
de
n-
14.1. Características de las Industrias Tecnológicas
i
ub
R
C.
Cuando se habla de industrias tecnológicas no es posible hacerlo sin referirse a la innovación. La
innovación puede crear y transformar industrias, y, debidamente administrada, puede convertirse
e
im
en la fuente de una ventaja competitiva.
Ja
-©
14.1.1. El Proceso de Innovación
Toda tecnología pasa por el ciclo evolutivo (Figura 14.1) comprendido por el desarrollo del
R
conocimiento, el invento y la innovación.
A
El invento es la generación de nuevos productos a través del desarrollo de nuevos conocimientos,
o a través de la combinación de conocimientos existentes. Los discos digitales (CDs, DVDs, Blue-
C
Ray), representan la culminación de un invento que se desarrolló décadas atrás, el rayo láser.
LI
La innovación, por otro lado comprende el desarrollo y la comercialización inicial de estos
nuevos productos mediante el uso de nuevas técnicas productivas.
B
PU
Adopción (Demanda)
Conocimiento Básico Invento Innovación Difusión

O
Imitación (Oferta)
R
A
Figura 14.1. Ciclo Evolutivo de la Tecnología

PI
La etapa siguiente al proceso de innovación corresponde a la difusión. Ésta ocurre en dos

ámbitos: desde el punto de vista de la demanda y desde el punto de vista de la oferta. Desde el
O
punto de vista de la demanda la difusión se produce a través de la adopción de estos productos

por parte de los consumidores. Desde el punto de vista de la oferta, la difusión se traduce en la
C
imitación, y por lo tanto, la aparición de competidores.

Por lo general, en las primeras etapas de desarrollo de una industria tecnológica, existen muchos
O
procesos o tecnologías que compiten entres sí (e.g. la industria de los PC en la década de los 90’s).
N
La competencia entre tecnologías diferente produce como resultado la desaparición de aquellas

que aparecen menos atractivas a los clientes desde un punto de vista de precio-rendimiento. Esto
implica que no necesariamente aquellas tecnologías que sean superiores en rendimiento y eficiencia
prevalecerán. Esto también implica que no todos los inventos recorren todo el camino hasta un
producto final. Muchas empresas tienen dentro de sus activos patentes que aún buscan ser la base
para un producto comercializable.

El resultado de este proceso de selección da lugar al surgimiento del Paradigma del Diseño
Dominante (Grant, 2004), que corresponde al diseño o tecnología que prevalece por sus caracte-
rísticas de precio-rendimiento. Una vez establecido un Diseño Dominante, es muy difícil poder
desplazarlo debido a dos efectos importantes.
El efecto del Aprendizaje y el Efecto de Red
s
e li
El efecto de aprendizaje se produce debido al desarrollo continuo de productos y a los crecientes
-C
de
volúmenes de producción. Se produce un incremento en la innovación de procesos que se traducen
n-
en mayor eficiencia y menores costos.
i
ub
El efecto de red se presenta cuando la nueva tecnología está asociada a una conectividad
R
o compatibilidad entre los distintos productos. El ejemplo más claro de esto, son las redes de
C.
telecomunicación y los sistemas operativos empleados en computadores. En ambos casos existen
e
im
“beneficios” o externalidades positivas asociadas a hacer uso de un determinado sistema. Por otro
Ja
lado, un ejemplo de como algunas empresas fallaron en alcanzar una ventaja competitiva asociada
-©
al Paradigma del Diseño Dominante es Sony con su sistema Betamax. Esta tecnología perdió la
batalla ante el ampliamente difundido sistema VHS.
R
14.1.2. Reducción de Costos
A
Otra característica de este tipo de industrias es la fuerte y continua reducción de costos
C
producto de la mayor eficiencia, que es alcanzada, como se menciona en el punto anterior, por
una mayor innovación de procesos. Ejemplos pueden encontrarse en las fotocopiadoras y en los
LI
PC, que redujeron su costo en más de 10 veces en una década y con incrementos de su eficiencia
y capacidad de computo que supera las 100 veces (este acelerado crecimiento de la eficiencia
B
acompañado de importantes reducciones de costos se conoce como la Ley de Moore (1965)).

PU
14.1.3. Incertidumbre
Finalmente, pero no menos importante que los puntos anteriores, aparece la incertidumbre
O
como característica de las industrias tecnológicas.

Esta incertidumbre, que está presente en la mayoría de las industria emergentes, se ve aún
R
más exacerbada debido a los riesgos asociados a la introducción de una nueva tecnología al mismo
tiempo que se enfrenta un entorno muchas veces desconocido. En consecuencia la incertidumbre,
A
en este caso, es una combinación del riesgo tecnológico y del riesgo de mercado.
Esto hace que las barreras a la entrada a este tipo de industrias sean muy altas, aunque por
PI
motivos diametralmente opuestos a aquellos encontrados en industrias en crecimiento o maduras.

O
14.2. Fuentes de Ventaja Competitiva

C
El análisis estratégico de empresas muestra pocas evidencias de una correlación alta entre
O
innovación y rendimiento económico (ventaja competitiva). De hecho, más de la mitad de los

casos muestra que son los imitadores los que han logrado obtener rendimientos económicos por
N
encima del promedio, dejando a los innovadores en una posición secundaría o eliminándolos por
completo. Surge naturalmente la duda sobre ¿dónde está la relación entre la innovación y la
ventaja competitiva?.
La respuesta parece estar asociada a la apropiabilidad de los retornos de la innovación. Para
comprender un poco mejor esta relación, definiremos la apropiabilidad de los retornos, como la

habilidad de un innovador de trasformar su invento-innovación en rendimientos económicos por

encima del promedio.
Desde el punto de vista de la apropiabilidad puede hablarse de un régimen fuerte y de un
régimen débil de apropiabilidad, donde ambos están asociados al potencial de generar altos
o normales (bajos) retornos al innovador, respectivamente. Monsanto experimentó un Régimen
Fuerte al capturar la mayor parte del valor creado por NutraSweet, mientras que Chester Carlson
s
e li
(inventor de la xerografía) jamás vio un retorno sobre su invento.
-C
En general, el valor creado por una innovación se distribuye entre los principales actores de
de
este tipo de industrias: el innovador-inventor, imitadores u otros “seguidores”, los proveedores y
n-
los clientes. En el largo plazo, la evidencia sugiere que quienes más se benefician son los clientes;
i
ub
también muestra que en general los imitadores obtienen una porción más grande de la torta que
R
el innovador. Las causas para la distribución relativa de este valor se discute en las siguientes
C.
secciones.
e
im
En este punto, conviene recordar, que además de la apropiabilidad de los retornos de una
Ja
innovación, es deseable también su sustentabilidad, la que se da a través de evitar la imitación.
-©
14.2.1. Protección Legal
R
Una de las principales fuentes de ventaja competitiva es la protección legal de la innovación.
A
Esta protección legal puede obtenerse de distintas formas y bajo distintas modalidades asociadas
a los derechos de propiedad:
C
Patentes: son derechos de propiedad sobre productos, procesos o diseños que exclusivos al
LI
propietario. Las patentes pueden obtenerse a través de inventos que sean útiles, novedosos y
que no sean obvios.
B
Derechos de Autor: confieren al autor de un trabajo artístico, musical, dramático o literario

PU
un derecho de propiedad único para la explotación de este trabajo.

Marcas Registradas: nombres de fantasía que identifican inequívocamente a una organización.
Existe un lado negativo en la generación de patentes, y es que al solicitarlas la información de

O
respaldo se hace pública. Muchas compañías prefieren el secreto antes que la patente como medio
para evitar la imitación o sustitución. A pesar de esto las patentes son una de las formas más
R
comúnes en que las empresas protegen sus innovaciones.

A
14.2.2. Recursos Complementarios

PI
Otra forma de apropiarse de los potenciales retornos producidos por un invento es desarrollar
O
recursos que son complementarios para la comercialización del invento. En la medida que estos
recursos son específicos para la comercialización de un determinado invento (por ejemplo, los
C
equipos de refrigeración como recurso complementario a la comida congelada introducida en la

década de los 50’s), mayor es la probabilidad de experimentar un Regimen Fuerte de apropiabilidad.
O
No basta con tener un invento que cambiará al mundo; para hacerlo, primero debe llegar a
él, y esto implica que deben construirse recursos (financieros, marketing, distribución, servicios,
N
etc.) que permitan que un invento sea adoptado. Por ejemplo, las celdas de combustible tienen
el potencial de cambiar la industria automotriz, pero para hacerlo los fabricante de vehículos y
lubricantes deberán adaptar sus diseños a nuevos requerimientos y deberán desarrollarse además
estaciones de servicio para este tipo de vehículos.

14.2.3. Complejidad de los Conocimientos y la Tecnología

Si los conocimientos básicos subyacentes a toda invención son codificables, es decir, pueden ser
escritos formalmente, y por lo tanto fácilmente transferibles, entonces el invento es más susceptible
de ser reproducido a partir de este conocimiento.
Si por el contrario, los conocimientos subyacentes son tácitos, es decir no pueden ser formalizados
o escritos (como el sistema de producción ajustada, Lean Production System de TOYOTA), entonces
s
e li
el invento está mejor protegido de la reproducción a partir de los conocimientos básicos.
-C
Por otro lado, en la medida en que un invento es tecnológicamente más complejo, es más difícil
de
n-
su imitación. Inventos simples como lo cubos Rubick son muy simples y fáciles de imitar.
i
ub
R
14.2.4. Lead Time (Tiempo de Ventaja)
C.
e
Otro factor que influye en la apropiabilidad de los retornos de una invención es naturalmente
im
el lead time o la ventaja en tiempo que supone la pronta introducción y comercialización de un
Ja
-©
invento al mercado.
14.3. Condiciones para la Innovación
R
A
Hasta ahora hemos establecido la innovación como fuente primaria ventaja competitiva
en entornos tecnológicos, así como también hemos visto como esta innovación es difícilmente
capitalizada en retornos para el innovador. C
LI
En consecuencia, lo más recomendable es establecer las condiciones organizacionales más
adecuadas para fomentar la creatividad, que es en definitiva el punto de partida para la innovación.
B
Tabla 14.1. Condiciones para la Innovación en la Organización

PU
Organización Operativa Organización Innovadora

Estructura Organización Burocrática. Control Jerár- Estructura flexible y dinámica a condiciones
quico. Especialización y divisióndel Traba- internas y del entorno.
O
jo.
Procesos Unidades operacionales controladas y coor- Procesos dirigidos hacia la generación, se-
R
dinadas por la alta gerencia, así como la lección y soporte y desarrollo de ideas. Pla-
planificación y la asignación de recursos. nificación Estratégica flexible.
A
Recompensas Compensación financiera. Sistema de pro- Autonomía, reconocimiento y participación

PI
moción vertical hasta el tope. accionaria en nuevos proyectos.

O
Personas Reclutamiento y selección del personal basa- Selección basada en el potencial generador
do en necesidades específicas de cada puesto de ideas combinado con conociemiento téc-
C
en la organización. nico. Gerentes deben actuar como auspicia-

dores y promotores de nuevas ideas.
O
N

CAPÍTULO 15. ESTRATEGIAS DE PARTIDA 74
15 Estrategias de Partida
s
e li
-C
de
n-
Muchas veces un emprendedor actúa antes de analizar. Es común escuchar cientos de historias
i
ub
de empresas nuevas y exitosas que siguieron la fórmula del “just do it”. El hecho es que hay otras
R
tantas o más, que han terminado en rotundos fracasos. ¿Cuál es la fórmula del éxito entonces?
C.
Existen muchas marcos de análisis corporativo (Porter, Barney, Mintzberg, etc.) que son
e
im
ampliamente empleados en grandes y medianas empresas. Naturalmente un emprendedor en
Ja
muchos casos carece de los recursos como tiempo, dinero y, en ocasiones, habilidades para llevar
-©
adelante un análisis de este tipo. En otros casos, cuando se ha concluido el análisis, la oportunidad
ya no está presente.
R
Esto no significa que un empresario que busca partir un negocio no requiera hacer análisis.
La diferencia está en que este análisis debe estar casi en paralelo con la ejecución. Esto, para un
A
observador casual, equivocadamente puede llevarlo a la fácil conclusión de que se debe “hacer sin
pensar”. De hecho, el emprendedor debe tener muy claro qué aspectos valen la pena de analizar y
C
cuales no; o, en otras palabras, debe ser muy bueno para discriminar el tipo de análisis se ajusta
LI
mejor a sus requerimientos.
B
15.1. La decisión de iniciar un nuevo negocio

PU
Por lo general la decisión de comenzar un nuevo negocio (Figura 15.1) está basado en dos
aspectos, la factibilidad y el atractivo del nuevo negocio en relación con otras alternativas.
O
Atractivo Creatividad
R
Nuevo
A
Negocio
Evaluación de Habilidad
PI
Factibilidad de Ejecución
O
Figura 15.1. Condiciones para iniciar un nuevo negocio.

C
La evaluación de factibilidad supone la determinación de la habilidad del negocio para,

rentablemente, competir por clientes, capital, empleados y otros recursos. Con frecuencia los
O
empresarios se preocupan más de vender su producto, en lugar de ver si estas ventas le reportarán
algún beneficio.
N
Por otro lado, el determinar el atractivo de una oportunidad no es tarea sencilla ya que la
mayoría de los empresarios no poseen ni el tiempo ni los recursos para analizar una o varias
industrias –en muchos casos la creación de una nueva empresa implica la creación de un sector
industrial completamente nuevo, y por tanto el análisis debe comprender a las distintas industrias
relacionadas–. Es común también encontrar que aquellos que sí tienen los recursos, carecen de la

imaginación y empuje para iniciar una nueva aventura. Asimismo, es común que las oportunidades
tengan una vida muy corta, ya que las empresas establecidas las eliminarán o quizá otro empresario
las aprovechará.
La evidencia empírica muestra que existe poca relación entre la planificación y el éxito (National
Federation of Independent Studies, 1992). Se ha demostrado que no existe evidencia estadística
de que aquellos negocios nuevos que pasaron por la etapa de análisis y planificación sean más
s
e li
exitosos que aquellos que partieron con la filosofía “just do it”.
-C
Otro problema recurrente del análisis estratégico tradicional es que, cuando es realizado
de
en forma poco diligente, las conclusiones a las que se llega son muy generales y no aportan
n-
herramientas para determinar el atractivo de la oportunidad (e.g. “Los clientes están insatisfechos
i
ub
con proveedores”, o “el poder de los proveedores es muy alto”).
R
Otro problema que se presenta en toda evaluación es el modelo de comparación. Es muy común
C.
ver que grandes corporaciones ocupan el análisis de Flujos de Caja Netos Descontados (FCND)
e
im
para discriminar entre oportunidades de negocios. Parece improbable que, dados los problemas que
Ja
supone la proyección de flujos para empresas establecidas, éstos sean menores para una empresa
-©
que recién se inicia. De hecho, uno espera que estos problemas se multipliquen1 .
En consecuencia, aquellos negocios emprendedores que buscan un lugar en el mercado deben
R
balancear sus recursos entre analizar y hacer. Una forma de hacerlo es llevar adelante un Análisis
Dinámico (Bidhè, 1994), basado en múltiples criterios que busquen aspectos como los detallados
A
en la Tabla 15.1.
C
Tabla 15.1. Criterios para la Selección de Nuevos Negocios
LI
Criterio Favorecen ...
B
Bajos Requerimientos de Capital Negocios que pueden partir con poco capital inicial y que puedan
PU
responder al crecimiento con los recursos propios generados.

Altos márgenes para el error Negocios con operaciones simples y bajos costos fijos con pocas posi-
bilidades de quedar sin liquidez debido a retrasos tecnológicos, costos
O
extra o lento incremento de ventas.

Retornos significativos Negocios con recompensas que desplacen las futuras oportunidades que
R
el empresario podría aprovechar.

Bajos costos de Salida Negocios que pueden cerrar sin muchas pérdidas de tiempo, dinero o
A
reputación. Es mejor saber pronto que un negocio no marcha como debe,

PI
a tener que sufrir un lenta desaparición con el consiguiente desgaste,

desmoralización y pérdida de reputación del empresario (Landier, 2001).
O
Opción de canje Negocios que pueden ser fácilmente vendidos o abiertos a otros inversio-
nistas. Es decir aquellos que estén basados en una tecnología particular
C
o una marca que otros estén dispuestos a comprar.

O
Evaluar todos esto criterios para un negocio que parte puede ser mucho más difícil que la
N
aplicación de la regla corporativa general de respaldar todo con FCND. Algunos de esto criterios
no son cuantificables y muchos negocios que parecen atractivos desde la perspectiva de uno de los
criterios puede que no lo sea bajo otro criterio.
Inevitablemente entonces, evaluar una oportunidad y explotarla requiere de muchos juicios
1
Algunos Autores, han llegado incluso a cuestionar la validez de los FCND como medida de comparación de
alternativas. Ver F. Knight, Risk, Uncertainty and Profit, 1992.

que no pueden basarse en herramientas mecánicas. Será el juicio del empresario el que guía una
decisión de esta índole.
15.1.1. Eliminando a los “Perdedores”

Una de las primeras tareas de todo empresario es saber eliminar en forma rápida y económica
s
aquellas oportunidades poco atractivas. Los empresarios por lo general tienen muchas ideas
e li
alocadas, pero el éxito no está en tenerlas, sino en saber descartar o reformular aquellas que no
-C
de
prometen un retorno adecuado, antes de dedicar tiempo y esfuerzo a su análisis y ejecución.
n-
Por lo tanto, dos aspectos sostienen la habilidad de competir de un nuevo negocio: la creatividad
i
ub
y la capacidad de ejecución o implementación.
R
La creatividad involucra la innovación o una percepción fina de posibles cambios del entorno. Si
C.
un empresario quiere remecer los fundamentos de una industria madura, la innovación es necesaria
e
im
para enfrentar a competidores bien establecidos. Y naturalmente, si alguien quiere romper es
Ja
status quo, debe tener una percepción más desarrollada para prever las distintas direcciones por
-©
las que la industria puede verse forzada a seguir.
No obstante, la creatividad no es suficiente, también se requiere de una capacidad excepcional
de ejecución. Con ayuda de su carisma, conocimientos, contactos y compromiso y habilidades
R
personales un empresario debe convencer a clientes, inversionistas, proveedores y empleados de
A
embarcarse en una aventura con destinos incierto, o al menos riesgoso.
Esto es particularmente importante en entornos donde los conceptos son fácilmente copiables
C
o no existen suficientes protecciones de la propiedad. Un caso particular es el de las industrias
LI
emergentes o de rápido crecimiento (Porter, 1980), donde es mejor hacer las cosas mejor que el
resto, que tener una estrategia brillante.
B
Muchos nuevos negocios carecen tanto de la creatividad como de la habilidad para la ejecución,
éstos deben evitarse en una etapa temprana para evitar el consumo de recursos valiosos. En
PU
general, un empresario identifica oportunidades en sectores donde tiene ya cierta familiaridad o

conocimientos sobre clientes, proveedores, tecnologías, etc. La evidencia empírica (Bidhé, 1994,
Developing Start-up Strategies) muestra que las buenas ideas nacen de personas con experiencia
previa en una determinada área. (e.g. Un empleado que identifica una necesidad de clientes que
O
busca satisfacer a través de la creación de una empresa propia).

Sin embargo, no todos las nuevas empresas exitosas poseen elevados niveles de creatividad y
R
habilidad de ejecución. Estos niveles varían, pero deben ser compensables. Esto lleva también a
A
determinar que no existe un perfil único del empresario exitoso; éstos pueden ser desde sociables a
taciturnos, adversos o amantes del riesgo, controladores o delegadores, etc.
PI
15.2. Estrategias para negocios emergentes

O
C
La creatividad y habilidad de ejecución varían según el cambio que se espera producir con la
introducción de un nuevo negocio. Así, dependiendo de si lo que se quiere lograr es una revolución
o un avance menor algunas los requerimientos de creatividad o habilidad para la ejecución pueden
O
variar bastante.
N
La Tabla 15.2 muestra un resumen de las principales estrategias en este entorno.

Tabla 15.2. Tipos de Estrategias para Empresas Emergentes
Estrategia Características
Revolución Demandan gran creatividad y habilidad de ejecución. Usualmente involucran nuevos

procesos o técnicas de manufactura. Requieren gran cantidad de capital para levantar la
s
tecnología y/o instalaciones, marketear un producto completamente nuevo y soportar
e li
pérdidas iniciales de introducción de productos. El empresario que opta por esta
-C
de
alternativa debe tener gran carisma para motivar y mantener motivados a inversionistas,
n-
clientes, empleados y proveedores. E.g. Xerox, FedEx4.
i
ub
Nicho No se requieren conceptos muy radicales. Ingenio para atraer clientes a un producto
R
C.
diferente, pero no completamente que cubra la penalización en los costos por servir
e
un mercado o segmento más pequeño. No se justifica la inversión para educar al
im
cliente sobre el uso del producto. No existen muchas alternativas de innovación en
Ja
procesos o distribución. Una visión creativa de un entono cambiante puede compensar
-©
la falta de originalidad. Reconocer prontamente una oportunidad en el cambio ofrece
beneficios sin tener que generar un cambio tecnológico mayor. El empresario que
R
opta por esta estrategia no requiere habilidades especiales para conseguir el capital.
Requiere habilidades de “hacer más con menos”. E.g negociar términos favorables con
A
proveedores, marketing innovador y de bajo costo.
Propagación C
Empresas que luchan por propagar una nueva tecnología o producto en un mercado
LI
emergente. (e.g. microprocesadores). Salirse de la corriente podría alejar a potenciales
inversionistas. Baja o ninguna creatividad requerida. Éxito depende de habilidades
B
de ejecución superiores. Producir con calidad, dentro de un presupuesto y vender en

forma efectiva. Los fracasos están asociados principalmente al producto y no a la
PU
opción estratégica elegida. La inversión, a pesar de ser alta, por lo general corresponde
a la cuota para poder participar. El empresario, en este caso, debe poseer habilidades
superiores de ejecución en la administración de ingenieros y expertos en marketing y
producción. Asimismo debe poseer carisma para reunir los fondos iniciales.
O
Arranque Basada también en la ejecución superior. Aunque los fundamentos de ésta habilidad
son diferentes: es necesario poseer habilidades de venta, tener una red de contactos
R
amplia y una reputación probada. Estrategias innovadoras cuentan poco acá , donde
A
todo es fácil y rápidamente imitable. La calidad percibida es crítica; mucho más que
tener un tecnología distintiva, un base instalada o un canal de distribución cautivo.
PI
E.g. Negocios altamente fragmentados, como administradoras de fondos de inversión,

consultoras, etc.
O
Especulación Elevado riesgo. El empresario apuesta a que el pánico por una coyuntura adversa
C
es pasajero. Sólo para aquellos empresarios que pueden conseguir fondos cuando las
apuestas están en contra de lo que se propone y que esté dispuesto a arriesgar capital
O
propio y reputación. Son imprescindibles una red fuerte de contactos con inversionistas
y habilidades de negociación. Habilidades de gestión agregan poco valor cuando lo
N
que se busca es comprar barato y vender caro.

15.3. Importancia de las Características personales

Las características personales del empresario emprendedor son una variable a considerar al
momento de seleccionar una nueva aventura. Muchos proyectos que pueden entusiasmar hasta lo
más profundo a un empresario, puede no significar nada para otro.
Por tanto, es necesario que un emprendedor conozca muy bien sus recursos personales y su
s
disposición a pasar por el proceso (en muchos casos difícil) de ser un empresario exitoso. “¿Estoy
e li
-C
dispuesto a arriesgar mi capital?”, “¿mi reputación?”,“¿busco reconocimiento público?”, “¿estoy
de
dispuesto a dedicar mi vida a una aventura de largo aliento, o busco retornos rápidos?”. Éstas y
n-
otras preguntas deben ser respondidas antes de embarcarse en una aventura como lo es la creación
i
ub
de un nuevo negocio.
R
Así, si un emprendedor busca una revolución debe estar dispuesto a ganar en grande o perder
C.
en grande. El éxito podría llevarlo a ser una figura de culto, pero el fracaso también puede ser en
e
im
grande. O peor aún, puede que este fracaso no sea evidente en forma instantánea, sino que obligue
Ja
al empresario a recorrer el camino tortuoso de un desgaste continuo por problemas de definición
-©
del producto, inversionistas recelosos o que buscan poseer mucho control sobre la empresa.
El emprendedor que busque una revolución debe estar dispuesto a decepciones y posibles
R
resultados negativos a pesar de años de esfuerzo.
A menos que un empresario esté buscando cambiar el mundo, no debería llevar adelante una
A
revolución.
A pesar de que los nichos ofrecen buenos retornos financieros, éstos serán menores a los de
C
una revolución, pero serán más apropiables para el empresario. Negocios donde la inversión y la
LI
intervención del inversionista es más baja ofrece mayores oportunidades para que estos beneficios
queden en manos del empresario. No obstante, este último debe estar dispuesto a trabajar “en la
B
sombra”, esto es, sirviendo a un nicho que puede no ser muy glamoroso o desafiante, pero que
ofrece mejores retornos.
PU
Los propagadores disfrutan con la competencia y rivalidad con otros actores de la industria que
buscan establecer su tecnología particular. Este tipo de competencia por lo general es despiadada.
Aunque la salida puede ser sencilla para el empresario, si decide no hacerlo, debe estar dispuesto
O
a tratar con inversionistas controladores. Por otro lado, el trabajo también implica el desafío de
relacionarse con personas expertas en sus distintas áreas (ingeniería, producción, etc.)
Los negocios de arranque, también implican relaciones desafiantes con colegas talentosos,
R
aunque en áreas diferentes a las mencionadas. El empresario no debe esperar grandes retornos
A
inmediatos, sino que debe estar dispuesto a hacer su carrera en esta nueva organización. Dado
el bajo requerimiento de capital, la salida del emprendedor que logró financiar su apuesta con
PI
capital de inversionistas externos es relativamente fácil, pero no así el cierre del negocio ya que su
venta o apertura pública no son sencillas.
O
C
O
N

79
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Parte IV
R
A
Estrategia Corporativa
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 16. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA 80
16 Conceptos de Estrategia Corporativa
s
e li
-C
de
n-
16.1. Introducción
i
ub
R
C.
Una empresa que opera más de un negocio debe tomar decisiones a dos niveles: corporativos y
competitivos (o de negocio). Al igual que en la estrategia competitiva, una organización espera
e
im
que su estrategia corporativa le ayude a elevar sus rendimientos por encima del promedio.
Ja
Las decisiones de estrategia corporativa involucran la determinación del alcance de la firma
-©
y la distribución de recursos entre los diferentes negocios que la firma abarca. El objetivo de
la estrategia corporativa es ayudar a las empresas a elegir nuevas posiciones estratégicas con la
R
esperanza de que éstas incrementen el valor de la organización. No obstante, todo proceso de
crecimiento no está exento de riesgos y no debe emprenderse sin un cuidadoso análisis previo.
A
Existen tres dimensiones principales:
Alcance de Producto:
C
¿Cuán especializada debe ser la firma en términos del rango de
LI
productos que entrega?
Alcance Geográfico Muchas nuevas compañías comienzan operando a nivel local, luego
B
con el tiempo se expanden nacionalmente y luego internacionalmen-

PU
te.
Alcance Vertical: ¿Qué rango de actividades verticalmente unidas debería la firma
buscar abarcar?
O
Dimensión Vertical
R
A
PI
Vector de Crecimiento de la Firma

O
C
Dimensión Geográfica
O
N
Dimensión Horizontal
Figura 16.1. Dimensiones de la Estrategia Corporativa

CAPÍTULO 16. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA 81
El patrón general de desarrollo en el tiempo es una expansión en el alcance de las firmas a lo

largo de estas tres dimensiones. El crecimiento de estos alcances es debido a cambios tecnológicos,
desarrollo del transporte y los sistemas de comunicaciones, y la innovación organizacional y
administrativa. Estos cambios involucran una sustitución en los roles relativos de los mercados y
las firmas en la organización de la actividad económica.
Debe notarse que con frecuencia las decisiones de crecimiento de las firmas pueden llevarse en
s
e li
más de una dirección. Esto es, la firmas que han decido expandir sus operaciones con frecuencia lo
-C
hacen a través de una combinación de distintos procesos horizontales (adquisiciones, diversificación),
de
procesos verticales (integración) y procesos de internacionalización (Figura 16.1).
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 17. INTEGRACIÓN VERTICAL 82
17 Integración Vertical
s
e li
-C
de
n-
17.1. Definición
i
ub
R
C.
e
im
Ja
Proceso x
-©
Proceso
Integrado
x+y
R
A
Proceso y
C
Figura 17.1. Integración Vertical
LI
Existen dos formas de organización económica en que las empresas pueden conducir su relación
B
a lo largo de la cadena de valor:

PU
Mecanismo de Mercado: las decisiones son coordinadas por los precios del mercado. La
coordinación es externa no requiere de planificación.
Mecanismo Administrativo: las decisiones de producción, venta y compra están hechas por
O
los gerentes y son impuestas a través de jerarquías. La coordi-

nación se realiza en forma interna a través de la planificación.
R
Si los costos de transacción asociados con la organización a través de los mecanismos de

mercados, son mayores que los costos administrativos de organización dentro de las firmas, se
A
puede esperar que la coordinación de la actividad productiva sea internalizada dentro de las firmas,
PI
es decir, se integra verticalmente.

Esta integración vertical puede ocurrir en dos direcciones:
O
Integración hacia atrás: cuando la firma toma propiedad y control de la producción de sus
propias entradas.
C
Integración hacia adelante: cuando la firma toma propiedad y control de sus propios clientes.
O
Si ponemos nuestra atención a las escalas a ser integradas, la integración vertical también
puede ser:
N
Integración total: cuando entre dos etapas de la producción, la producción de la primera

de ellas es vendida totalmente en forma interna, y los requerimientos de
la siguiente etapa son cubiertos totalmente en forma interna.
Integración parcial: existe cuando ente dos etapas de la producción no hay completo auto-
abastecimiento.

17.2. Beneficios de la Integración

Desde el punto de vista de la regulación y el bienestar de la sociedad, uno de los beneficios de la
Integración Vertical es la eliminación de la doble marginalización (Spengler) (ver el Apéndice F).
s
e li
p w = c + M gw Proceso x
-C
p∗∗ = c + M g ∗∗
de
Proceso
n-
Integrado M g ∗∗ < (M gw + M g ∗ )
i
ub
x+y
R
p∗∗ < p∗
C.
p∗ = pw + M g ∗
Proceso y
e
p∗ = (c + M gw ) + M g ∗
im
Ja
-©
Figura 17.2. Integración Vertical y la Eliminación de la Doble Marginalización
R
17.2.1. Economías Técnicas de la Integración Física de los Procesos
A
El análisis de beneficios de la integración vertical tradicionalmente ha enfatizado economías
crecientes desde la integración física de los procesos.
C
La ventaja de tal integración es la eficiencia que proviene de los costos de transporte y energía
LI
en la integración física de dos etapas de producción en la misma locación.
Las economías técnicas no son una razón suficiente para la integración vertical. La clave
B
para entender cómo los factores técnicos provocan la integración vertical, es entender cómo la
explotación de las economías técnicas pueden disminuir los altos costos de transacción que se
PU
generan entre las firmas.
17.2.2. Fuentes de los Costos de Transacción

O
En mercados altamente eficientes (oferta en condiciones competitivas, información fácilmente

disponible, y costos de cambiar de proveedor bajos), los costos de transacción en el mercado son
R
bajos.
Dependiendo de las economías técnicas de la integración física, la naturaleza del mercado
A
puede llegar a ser distinta y se presenta aspectos que generan costos de transacción.
PI
El problema de los pequeños números: monopolio, monopsonio, poder de negociación.

O
Oportunismo y implementación estratégica fallida: Una empresa puede verse tentada a llevar
a un comportamiento oportunista (i.e. integrarse verticalmente solamente porque se da la
C
oportunidad de hacerlo, sin que esto obedezca a algo planificado y buscado). Si la información
no está fácilmente disponible, este oportunismo puede llevar a una implementación estratégica
O
fallida.
N
Impuestos y regulaciones en las transacciones de mercado: un impuesto a las ventas o la

introducción de cuotas diseñado para reducir el exceso de producción puede alentar a la
integración vertical como medio para evitar estos costos.
Enfrentado con todos estos problemas, la integración vertical puede reducir los costos de
transacción. No obstante, nótese que esto no implica necesariamente que los contratos de mercado
no puedan ser ajustados para tomar en cuenta estas circunstancias.

17.2.3. Costos Administrativos de Internalización

La integración vertical evita los costos de usar el mercado (costos de transacción), pero la
internalización de los medios de transacción se convierte ahora en costos de administración. La
eficiencia de la administración interna de relaciones verticales de pende de los siguientes factores:
Diferencias en la escala óptima de operación entre diferentes etapas de la producción. El
s
e li
riesgo es que la integración vertical puede resultar en una escala no óptima y altos costos
-C
en aquellas actividades donde la escala mínima eficiente es muy alta y no puede alcanzarse
de
debido a limitaciones del proceso presedente.
in-
ub
Administrar estratégicamente diferentes negocios. Una de las mayores fuentes de costos
R
administrativos de internalizar verticalmente actividades relacionadas proviene de coordinar
C.
negocios que, en términos estratégicos, son muy diferentes. La administración de negocios
e
im
diferentes es una tarea difícil para la alta gerencia no sólo en términos del conocimiento y
Ja
visión requeridos sino que también en el diseño de sistemas corporativos que sean apropiados
-©
para dichos negocios.
Las relaciones de mercado entre firmas independientes pueden ser preferibles a la integración
R
vertical para lograr la flexibilidad de rápida respuesta a nuevas oportunidades de productos
que requieran nuevas combinaciones de capacidades técnicas.
A
Flexibilidad. Tanto la integración vertical como las transacciones de mercado demandan
C
diferentes tipos de flexibilidad. Cuando se requiere de flexibilidad que responda rápidamente
a la demanda incierta, pueden existir ventajas para optar por las transacciones de mercado.
LI
Componer el riesgo. Como la integración vertical amarra a una firma a sus proveedores
B
internos, la integración vertical representa una composición del riego en la medida que un
problema en una etapa de la producción amenaza la producción y la rentabilidad de las
PU
otras etapas.
17.3. Diseño de Relaciones Verticales

O
Las transacciones de mercado usualmente involucran contratos de largo plazo con proveedo-
res, distribuidores, y detallistas. Estos contratos especifican los términos de los acuerdos y las
R
responsabilidades de cada parte.

A
Cuando hay pocos vendedores y pocos compradores, donde un producto o servicio específico
es entregado, o donde se requiere de inversiones específicas, los contratos verticales de largo plazo
PI
pueden ser una alternativa viable a una total integración vertical.

Hay que tener en cuenta dos consideraciones para seleccionar entre los diferentes tipos de
O
relaciones y el diseño de la forma contractual a elegir:

C
Distribuir el riesgo. Los contratos deben explicitar como se distribuye el riesgo entre las
partes. Como se distribuya, dependerá del poder de negociación y de las consideraciones de
O
eficiencia.
N
Estructuras de incentivo. Para minimizar los costos de transacción, el contrato debe entregar
un conjunto apropiado de incentivos a las partes.

CAPÍTULO 18. DIVERSIFICACIÓN 85
18 Diversificación
s
e li
-C
de
n-
La tendencia en el último siglo ha sido que las firmas amplíen el alcance geográfico y vertical
i
ub
de sus productos. Esta tendencia es especialmente notable considerando la diversificación de
R
productos. Existe un patrón de desarrollo que ha seguido las siguientes etapas:
C.
e
im
Las firmas comienzan con un solo producto atendiendo el mercado local.
Ja
-©
La disponibilidad de métodos mejorados de transporte y comunicación permitieron a las
firmas atender mercados regionales y hasta nacionales.
Las firmas crecieron por integración vertical.
R
El exceso de capacidad en los sistemas de marketing y distribución hicieron que las firmas
A
diversificaran su rango de productos.
C
Esta tendencia se ha manifestado en mayor manera en norte América y Europa occidental. No
LI
obstante, en las últimas dos décadas ha habido un retroceso en esta tendencia de diversificación.
La tendencia de largo plazo hacia la ampliación de las fronteras de las firmas se ha revertido
B
durante los últimos 25 años. Esto se explica en términos de los costos de transacción, los cuales
han ido disminuyendo.
PU
En relación al patrón de diversificación en el tiempo, los desarrollos administrativos (como

técnicas de administración financiera, sistemas de planificación estratégica e innovaciones orga-
nizacionales), facilitaron la administración de corporaciones multinegocios. Durante las pasadas
O
dos décadas la turbulencia del mercado redujo la eficiencia y expuso la flaqueza de estos sistemas.
Como resultado, el desempeño de las corporaciones diversificadas pareció deteriorarse con respecto
a compañías más especializadas.
R
Dos factores también han influenciado, como ser cambios en el pensamiento prevaleciente sobre
A
la estrategia corporativa y el reordenamiento de los objetivos corporativos.

PI
18.1. Relación con otras formas de diversificación

O
La diversificación corporativa está relacionada con otras formas de diversificación, sin embargo,
C
es necesario establecer algunas diferencias.

La diversificación corporativa supone el traspaso de los límites industriales dentro de los cuales
O
opera una firma; decisión de crecimiento que implica claramente un proceso de diversificación de
productos. Sin embargo, la relación inversa no necesariamente existirá en todos los casos; i.e.,
N
la diversificación de productos no necesariamente está asociada a un proceso de diversificación

corporativa. En efecto, si una firma (generalmente a través de procesos asociados al mercado)
extiende su gama de productos para cubrir segmentos o nichos del mercado principal que atiende,
entonces aumenta su variedad de productos, pero esto no ha generado un proceso de diversificación
corporativa.

18.2. Beneficios y Costos de la Diversificación

18.2.1. Problema de Agencia
El problema de agencia es un conflicto de intereses inherente a toda relación en la
que se espera que una parte (el agente) actúe en la búsqueda del mejor interés de
otra parte (el principal). En gobierno corporativo y finanzas corporativas, el problema
s
e li
de agencia se refiere al conflicto de intereses entre los inversionistas y el grupo de
-C
de
dirección o gerencia de la firma.
in-
ub
Así como han habido incentivos a la Diversificación, también hay desventajas. Por ejemplo,
R
los gerentes, por lo general, son guiados por sus propios intereses y están motivados por ganancias
C.
financieras, estatus, seguridad y poder. Todas estas motivaciones son buenas razones para esperar
e
im
que persigan la maximización del crecimiento de la firma en lugar de la maximización de la
Ja
utilidad, que es la finalidad de los accionistas (Problema de Agencia).
-©
No obstante, este problema de agencia está limitado por dos factores:
En el largo plazo la firma debe obtener un retorno sobre el capital mayor que su costo de
R
capital, de lo contrario no sobrevivirá.
A
Si los gerentes sacrifican rentabilidad por otros objetivos corren el riesgo de perder sus
trabajos, ya sea por decisión de los accionistas, o por una adquisición.
C
LI
18.2.2. Crecimiento como Motivo para la Diversificación
El crecimiento (per1 se) es una motivación poderosa para todos los empleados de una organi-
B
zación. Crea oportunidades de promoción y es especialmente benéfico para la alta gerencia cuyos
PU
salarios tienden a estar determinados más por el tamaño de la empresa que por su rentabilidad, y
cuyo poder y estatus crece con el tamaño organizacional.
Los deseos de crecimiento resultan en que la firma invierte más de lo consistente con la
maximización de la utilidad. Las firmas continúan cambiando ganancias por crecimiento hasta el
O
punto en que el ratio de valoración de la firma declina a niveles en que la firma es vulnerable a la
adquisición.
R
Para firmas en industrias en declinación, el deseo de evitar la declinación puede proveer motivos
que presionen ha buscar una mayor diversificación, esto puede ser una situación muy peligrosa.
A
PI
18.2.3. Los Beneficios de Distribuir el Riesgo en la Diversificación

Combinar negocios cuyas rentabilidades están imperfectamente correlacionadas, puede lograr
O
una reducción en la variabilidad de la rentabilidad de la firma como un todo, pero esto no

C
necesariamente supone un incremento en la rentabilidad (agregada).

La disminución del riesgo puede ser vista como consistente con los intereses de los accionistas.
O
Sin embargo, se ignora un factor crítico: para la diversificación del riesgo, los accionistas pueden
mantener un portfolio diversificado de acciones o invertir en fondos mutuos, a un costo menor del
N
que incurre la empresa al ser ella la que diversifica sus operaciones.

El riesgo que es relevante para determinar el precio de una acción es el riesgo sistemático.
La diversificación corporativa no reduce este riesgo. Por ende, la diversificación corporativa
(considerando solamente la perspectiva del riesgo financiero) no crea valor para los accionistas. Para
que una diversificación pura rinda beneficios a los accionistas, deben estar presentes imperfecciones
en el mercado en forma de costos de transacción o restricciones en las oportunidades de inversión

disponibles para los accionistas. La diversificación puede ser vista en estos casos como un mecanismo
para aprovechar estas imperfecciones y generar beneficios para la firma. La presencia de estas
imperfecciones, no obstante, suelen llevar a todas las firmas de una misma industrias por el mismo
camino de diversificación.
18.2.4. Transferencia de Recursos
s
e li
Si la rentabilidad de una firma se comporta en forma cíclica, y es acompañada también por
-C
de
ciclos de empleo, entonces pueden existir beneficios para las firmas diversificadas que tengan la
n-
capacidad de transferir a sus empleados (u otras recursos) a otros negocios de la firma, alisando
i
ub
así las fluctuaciones propias del ciclo.
R
C.
18.2.5. Poder de Mercado
e
im
Ja
Uno de los problemas que ha ocupado a las autoridades antimonopolios o reguladores es cuándo
-©
la diversificación puede reforzar la rentabilidad no incrementando la eficiencia, sino creando poder
de mercado. Esto es también, sin duda, un importante incentivo para la diversificación de las
firmas.
R
El poder de mercado producto de la diversificación puede ejercerse a través de tres mecanismos:
A
Precios Predatorios: Se rebajan los precios por debajo de los costos de los competidores, y se
C
mantiene la pérdida por el periodo de tiempo necesario para que los competidores salgan
del mercado.
LI
Compras Reciprocas: un conglomerado puede aumentar su participación de mercado y ren-
tabilidad a través de tratados de compras recíprocas con los clientes. Esto significa dar
B
preferencia en las compras a las firmas que son buenos consumidores de los productos del
PU
conglomerado.
Paciencia Mutua: Adoptar la política de vivir y dejar vivir para estabilizar la estructura de las
relaciones competitivas entre los conglomerados.
O
18.2.6. Economías de Alcance

R
El argumento más importante acerca de los beneficios de la diversificación se enfoca en la

presencia de economías de alcance (ó economías de ámbito) en recursos comunes. Si cierto insumo
A
es utilizado en la producción de dos productos, y este insumo está disponible solamente en unidades
PI
de cierto tamaño mínimo, una firma que produce ambos productos podrá ser capaz de repartir
el costo del insumo en el volumen de sus productos y así reducir los costos unitarios de ambos
O
productos.
Por lo general, las economías de alcance se definen matemáticamente como la reducción de
C
costos asociados a realizar dos (o más) actividades o procesos de manera conjunto, i.e.:
O
C(x1 , x2 ) < C(x1 , 0) + C(0, x2 )

N
donde,
C(x1 , . . . , xn ) Costo de producción (agregado) de las actividades xi
Las economías de alcance pueden ser estudiadas en relación a tres categorías de Recursos y
Capacidades:

Recursos Tangibles: Las economías de alcance en estos recursos provienen de la habilidad de

eliminar la redundancia de ciertas actividades a través de varios productos o servicios.
Recursos Intangibles: Activos como marcas, reputación corporativa y tecnología pueden ser
transferidos de un área de negocios a otra sin necesitar una integración física de las opera-
ciones.
s
Capacidades Funcionales: para muchas compañías diversificadas, la mayor fuente de economías
e li
de alcance son las capacidades organizacionales. Explotar economías de escala en capacidades
-C
de
como marketing, desarrollo de producto, y atención al cliente, usualmente no requiere agrupar
n-
actividades para compartir la capacidad común, pero requiere de cambio la habilidad de
i
ub
transferir la capacidad a los diferentes negocios.
R
Capacidades de Administración General: Capacidades de marketing y tecnológicas general-
C.
mente implican diversificación a través de negocios que están relacionados muy de cerca
e
im
en términos de la demanda o características tecnológicas. Sin embargo, otras capacidades
Ja
pueden ser desplegadas en un amplio rango de negocios.
-©
18.2.7. Ventas Cruzadas (o atadas)
R
De manera similar al caso anterior de las economías de alcance, la combinación de recursos o
A
capacidades organizacionales para ofrecer bienes en más de un mercado puede llevar al incremento
de las ventas de una organización. Por ejemplo, el uso de una marca reconocida para ofrecer
C
productos o servicios en otro mercado puede favorecer la venta agregada de ambos. Así, la marca
LI
Harley-Davidson incentiva la venta de motocicletas y de chalecos de cuero u otra parafernalia.
Matemáticamente:
B
I(x1 , x2 ) < I(y1 , 0) + I(0, y2 )

PU
donde,
I(y1 , . . . , yn ) Ingreso (agregado) por la venta atada de los productos yi

O
18.2.8. Economías de internalizar transacciones

R
Mientras las economías de alcance entregan un ahorro en costos al utilizar el mismo recurso
en la producción de varios productos, un problema crítico se presenta cuando el explotar estas
A
economías requiere que diferentes negocios pertenezcan a un mismo dueño. En la práctica, las
PI
economías de alcance frecuentemente son explotadas por transacciones de mercado, como se vio
en la sección de Integración Vertical.
O
Las economías de alcance no son condición suficiente para la diversificación. Para que la
diversificación entregue una ventaja competitiva se requiere no sólo de la existencia de las
C
economías de alcance en recursos comunes.

En el caso de las capacidades organizacionales, es especialmente difícil encarar los tipos
O
de tratados contractuales bajo los cuales las capacidades pueden ser vendidas a compañías
independientes.
N
18.2.9. Beneficios de los Mercados Internos para el Capital y la Mano de

Obra
La presencia de costos de transacción en cualquier tipo de recurso, incluyendo el Recurso
Humano, comúnmente puede alentar a la diversificación. Ahorros en costos pueden provenir de la

transferencia de empleados, especialmente gerentes y expertos técnicos, entre las divisiones de una
compañía diversificada, en comparación con contratar y despedir desde y hacia el mercado laboral.
Por otro lado, el capital representa también un recurso muy importante para la mayoría de
las firmas. Así, es común encontrar muchas corporaciones diversificadas que han creado bancos
internos (a la corporación) que ofrecen medios e instrumentos financieros para los negocios internos.
s
e li
18.2.10. Ventajas de Información de la Compañía Diversificada
-C
de
Un beneficio importante de los mercados internos de capital y laboral dentro de una corporación
n-
diversificada, es que la casa matriz tiene mejor acceso a la información de la que está disponible
i
ub
en los mercados externos. La corporación puede ser entonces más eficiente en la localización de
R
recursos humanos y de capital entre sus divisiones gracias a que maneja más y mejor información.
C.
e
im
18.3. Diversificación como Medio para Crear Valor para los Ac-
Ja
-©
cionistas
Una forma de contrastar los beneficios y costos asociados a la diversificación antes presentados
R
es a través de tres pruebas claves para decidir si la diversificación realmente crea valor para los
accionistas:
A
C
Prueba de Atractividad: Las industrias que eligen para diversificarse deben ser estructural-
mente atractivas (según el Modelo ECR y Porter) o capaces de hacerlas atractivas.
LI
Prueba del costo de entrada: el costo de entrada no debe capitalizar todos las utilidades
B
futuras.
Prueba de mejoramiento: cada nueva unidad debe ganar una ventaja competitiva de su lazo
PU
con la corporación, o viceversa.
18.4. Los Hallazgos de la Investigación Empírica

O
Si las corporaciones diversificadas pueden llevar a cabo tareas de asignación de recursos y

R
monitoreo y control de los gerentes de operación, en el largo plazo, las firmas diversificadas podrían
mostrar alta rentabilidad y un crecimiento más rápido que las firmas especializadas.
A
A causa de las economías de alcance en recursos compartidos, la diversificación en industrias

PI
relacionadas será más rentable que en industrias no relacionadas. Esta es el origen de la separación
de la diversificación (corporativa)relacionada y la no relacionada.
Algunos estudios han mostrado que el aparente desempeño superior de negocios diversificados
O
y relacionados fue, de hecho, debido a factores de la industria en lugar del tipo de estrategia
C
de diversificación, mientras que otros estudios han encontrado que los no relacionados son más
rentables que los negocios diversificados relacionados.
O
Por lo tanto:
N
1. Es probable que existan límites para el grado de diversificación en que pueda ser manejada
la rentabilidad.
2. Dos factores que explican los resultados anteriores podrían ser:
La diversificación relacionada puede ofrecer un mayor beneficio potencial, pero también

pone problemas de administración más difíciles para las compañías.

No están claras las diferencias entre la diversificación relacionada y no relacionada.
En general, el criterio típico para determinar si dos negocios están relacionados son la similitud
en tecnología empleada y la similitud de los mercados servidos.
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 19. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES 91
19 Estrategias Internacionales
s
e li
-C
de
n-
No cabe duda que la globalización es una fuerza poderosa que está rediseñando estructuras
i
ub
industriales y empresas. Particularmente puede apreciarse un incremento en la búsqueda de
R
las empresas de expandir sus operaciones más allá de los límites nacionales. Los mercados
C.
internacionales presentan grandes oportunidades y a la vez traen consigo un algunas amenazas
e
im
que las fimas deben considerar al momento de diseñar sus estrategias.
Ja
En los 80 vimos el éxito de firmas y productos japoneses en Estados Unidos y mercados
-©
internacionales en general. Una década después, en los 90, Rusia y China presentan potenciales
oportunidades de mercado. En la última década, la globalización ha sido prevalente, ya no sólo
R
para grandes organizaciones, sino para pequeñas empresas que han emperazado a ver en ella una
real oportunidad de crecimiento.
A
Es necesario entonces entender que la globalización puede verse desde dos perspectivas:
C
Globalización de Mercados: Es cada día más evidente que ya no es posible enmarcar la
demanda de muchos productos y servicios dentro de límites geográficos, y las empresas
LI
buscan cada vez más lejos a las personas cuyas necesidades pueden ser satisfechas con sus
productos, así como los consumidores, mejor informados, buscan alternativas en lugares
B
cada vez más remotos.

PU
Globalización de la Producción: No sólo la demanda se ha globalizado, sino también la

producción. Las empresas encuentran hoy más y mejores oportunidades para expandir sus
operaciones fuera de las fronteras domésticas. La globalización, además de permitir a las
O
empresas llegar a más personas con sus productos, les permite también encontrar otras
fuentes de abastecimiento de materias primas e insumos con mejores condiciones de precio y
acceso.
R
Naturalmente, esto pone más presión en las firmas que han estado “protegidas” de este aumento
A
en la competencia por razones geográficas, reformulando estructuras industriales y formas de

PI
competir. En consecuencia, las empresas no pueden dejar de reconocer la importancia de esta

fuerza del entorno y deberán buscar la forma de aprovechar las nuevas oportunidades que crea, al
tiempo de minimizar las amenazas inherentes.
O
Entonces, la Estrategia Internacional se debe considerar en dos dimensiones. Por un lado

C
la venta de productos fuera del mercado doméstico de la firma aprovechando que los mercados
internacionales generan nuevas y potenciales oportunidades; y por otro el aseguramiento de
O
recursos clave para su proceso productivo (factores productivos, mano de obra, etc.).
N
19.1. Oportunidades en los Mercados Internacionales

19.1.1. Incentivos para la Internacionalización
Presión por integración global de las operaciones, debido principalmente a la demanda de
productos más universales.

Economías de Escala. Para reducir costos al máximo se necesitan inversiones que superan la
demanda doméstica.
Presiones por reducir costos comprando a proveedores con menores costos a nivel global.
Mercados Atractivos. Ej. China y Europa Oriental ofrecen una gran demanda potencial.
Aprovechar fluctuaciones del tipo de cambio.
s
e li
-C
19.1.2. Aumento del Tamaño de Mercado
de
n-
Firmas pueden expandir el tamaño del mercado potencial accediendo a mercados internacio-
i
ub
nales.
R
Estrategia atractiva para aquellas firmas con mercados domésticos con limitadas oportuni-
C.
dades de crecimiento.
e
im
Ja
Ej. Coca Cola y Pepsi Co. acceden al mercado internacional ante la saturación del mercado
-©
norteamericano de bebidas.
R
19.1.3. Retorno sobre la Inversión
A
Grandes mercados pueden ser necesarios para recuperar fuertes inversiones, tales como
plantas, equipos y/o I&D. Ej. Industria Aerospacial: es necesario vender los aviones tanto al
C
mercado doméstico como internacional para recuperar las fuertes inversiones que se requiere
LI
para el desarrollo y construcción de nuevos aviones.
El ciclo de vida de los productos cada vez es más corto (imitaciones, avance de la tecnología),
B
lo que hace necesario recuperar las inversiones lo más rápido posible.

PU
19.1.4. Aprendizaje y Economías de Escala

Firmas pueden estandarizar sus productos y utilizar diseños de plantas similares o iguales
de tal manera de aprovechar en forma optima las economías de escala presentes.
O
Permite explotar los recursos y capacidades nucleares (core competences) de la firma en los
diferentes mercados internacionales.
R
Permite compartir recursos y conocimientos entre las distintas unidades, generando sinergia.
A
PI
19.1.5. Ventajas de Localización

Firmas pueden localizar sus instalaciones en otros países con el fin de disminuir los costos
O
básicos de producción. Ej. Acceso a mano de obra barata en la India.

C
Acceso a suministros/recursos críticos y a clientes. Ej. Motorola en China.

O
19.2. Riesgos de la Internacionalización

N
Los riesgos potenciales asociados a entrar a otro país varían dependiendo del destino.
Riesgos políticos: pueden incluir guerras civiles, conmoción civil, terrorismo y cambios en
políticas gubernamentales o leyes.

Riesgos económicos: van desde la exposición a las variaciones de los tipos de cambio hasta
riesgos de cesación de pagos o inestabilidad financiera. En particular, en economías en
desarrollo suelen aparecer problemas de corrupción.
Riesgos culturales: están principalmente asociados al error humano, llámese falta de “empatía”
o falta de Inteligencia Cultural” (Earley & Mosakowsky, HBR, 2004). Finalmente, están
también los riesgos naturales asociados a desastres (huracanes, terremotos, etc.).
s
e li
-C
La importancia de cualquiera de estas riesgos, sin duda, está moderada por el sector industrial
de
en el que se participe.
in-
ub
R
19.3. Determinantes de la ventaja de un país
C.
e
Cada negocio desarrolla una estrategia competitiva centrándose primero en su propio mercado
im
Ja
doméstico. El país sede de sus operaciones es generalmente la fuente más importante para la
-©
obtención de una ventaja competitiva. No obstante, no todas las firmas llegan a ser competidores
a nivel internacional, a pesar de tener al mismo país de origen. Cada firma debe crear su propio
éxito.
R
A
19.3.1. Factores de Producción
C
Factores de Producción: Inputs necesarios para competir en cualquier industria, que pueden
clasificarse en cuatro tipos:
LI
Básicos Ej. Recursos Naturales, Mano de Obra.
B
Avanzados Ej Sistemas de Comunicación Digital, masa laboral altamente calificada.

PU
Generales Ej. Sistemas de Autopistas, Capital

Especializados Ej. Mano de Obra altamente especializado.
Los factores de producción señalados permiten a las firmas logra una ventaja competitiva sólo
O
cuando se aplica una estrategia apropiada, tomando ventaja de los distintos factores que presenta
el país.
R
A
19.3.2. Condiciones de la Demanda

Definida como la cantidad y naturaleza de las necesidades de los consumidores en el mercado
PI
doméstico. La demanda especializada puede crear oportunidades más allá del mercado doméstico.
O
Industrias Relacionadas y Soporte

C
Ej. Italia se ha convertido en líder en la industria del calzado gracias al soporte de una bien
establecida industria procesadora de cuero.
O
N
19.3.3. Estrategia de la Firma, Estructura y Rivalidad

El tipo de estrategias, estructuras y rivalidad entre firmas varia de país en país. Dichas variables
fomentan el desarrollo de ciertas industrias. Ej Industria de la Computación en Estados Unidos.
En cierto grado, las políticas gubernamentales también contribuyen al éxito y/o al fracaso de
las firmas y las industrias.

19.4. Tipología de Estrategias Internacionales

Las estrategias a nivel internacional se distinguen de aquellas a nivel negocio en el alcance
de las operaciones de diversificación a nivel de producto y a nivel geográfico. Cuando el nivel de
complejidad de productos se incrementa a múltiples industrias y a múltiples países o regiones, es
necesario definir explícitamente la estrategia empresarial.
s
Algunas estrategias corporativas dan la autoridad a unidades en distintos países para desarrollar
e li
-C
sus propias estrategias, mientras que otras requieren compromisos de las estrategias a nivel negocio,
de
por ejemplo, cuando se busca una alta estandarización de productos.
in-
ub
R
19.4.1. Tipología de Bartlett, Ghoshal & Birkinshaw (2003)
C.
Usando la tipología de Bartlett et al. (2003) las firmas pueden formular tres tipos de estrategias:
e
im
Multidomésticas, Globales, y Transnacionales (ver Figura 19.1).
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
Figura 19.1. Estrategias Internacionales. Tipología propuesta por Bartlett et al. (2003).
A
PI
Estrategia Multidoméstica
O
Una estrategia multidoméstica es aquella en la cual las decisiones estratégicas y operacionales

son descentralizadas a los negocios en cada país, de tal manera de ajustar los productos a los
C
distintos mercados domésticos. Asume que los mercados son diferentes, y por lo tanto están
segmentados por sus propias fronteras. No permite acceder (o limita el acceso) a economías de
O
escala, por lo que sus productos pueden resultar más caros.

Tradicionalmente este tipo de estrategia es aprovechada principalmente por firmas multinacio-
N
nales europeas, debido a la variedad de culturas y mercados en Europa.
Estrategia Global
Asume mayor estandarización de productos a través de mercados internacionales y como
resultado, la estrategia competitiva es centralizada y controlada desde la casa matriz. Los negocios

que operan en los distintos países se consideran interdependientes y el énfasis está en las economías
de escala. Este tipo de estrategia ofrece la oportunidad de utilizar en otros mercados las innovaciones
desarrollas en la casa matriz o en algún país. En general, empresas que siguen esta opción carecen
de sensibilidad por mercados locales.
Dentro de los desafíos que este tipo de estrategia presentan está la coordinación de estrategias
(a nivel de negocios) y decisiones operacionales a través de los distintos países.
s
e li
-C
Estrategia Transnacional
de
n-
Estrategia de internacionalización que busca lograr tanto eficiencia global, como sensibilidad
i
ub
local. Al buscar “lo mejor de ambos mundos”, una dificultad que aparece con frecuencia es el
R
lograr una alta coordinación global y a la vez flexibilidad local. Es aquí donde aparece entonces el
C.
concepto de coordinación flexible para implementar una estrategia de este tipo. Ej. La estrategia
e
im
transnacional de Citicorp tiene a la compañía operando en 98 países exitosamente.
Ja
-©
19.4.2. Tipología de Perlmutter (1994)
Enfoque Etnocéntrico
R
Operaciones internacionales son manejadas principalmente para proteger la competitividad del
A
mercado original. Comunicaciones e información es de arriba hacia abajo y todal las decisiones
estratégicas son tomadas a nivel corporativo. Las subsidiarias venden productos diseñados y
C
manufacturados por la casa matriz con poca o ningún control local.
LI
Enfoque Policéntrico
B
Operaciones internacionales tienen más responsabilidad en la adaptación de diseños y manu-

PU
factura de productos para responder a las necesidades locales. Las subsidiarias son manejadas
como unidades independientes con un mínimo de interferencia de la casa matriz.
O
Enfoque Geocéntrico
Todas las unidades están en comunicación muy estrecha. Los mercados globales están claramente
R
segmentados en regiones y la tecnología es rápidamente transferida para logra alta uniformidad en

los productos o servicios vendidos mundialmente. Se busca la explotación de economías de escala
A
tanto en producción como en investigación y desarrollo.

PI
19.5. Regionalización
O
La regionalización en los mercados mundiales es cada vez más común y la localización en

C
alguna región puede afectar la competitividad estratégica de la firma. Las firmas deben decidir
entre competir en varios mercados internacionales o concentrarse en una región en particular.
O
Aquellas firmas compitiendo en una industria donde los mercados internacionales difieren mucho
encuentran conveniente concentrar su atención en alguna región particular.
N
Las así llamadas Estrategias Regionales pueden llegar a ser promovidas por países que desa-
rrollan tratados comerciales con el fin de potenciar económicamente la región. Ejemplos: Unión
Europea (EU), Organización de los Estados Americanos (OAS) North American Free Trade
Agreement (NAFTA).

19.6. Mecanismos de Entrada a Mercados Internacionales

Generalmente, las firmas comienzan la expansión internacional a través de la exportación u
obtención de licencias para luego migrar a alternativas que requieren un mayor nivel de compromiso
e inversión.
Vías para entrar a mercados mundiales o regionales:
s
e li
Exportación.
-C
de
Licencias.
in-
Alianzas Estratégicas.
ub
R
Adquisición.
C.
Subsidiaria Propia.
e
im
Ja
La exportación no requiere que las firmas realicen inversiones para establecer operaciones, no
-©
obstante, deben establecerse acuerdos comerciales con firmas locales con el fin de promocionar y
distribuir los productos. Los problemas asociados a esta opción incluyen: altos costos de transporte,
menor control sobre la distribución y promoción del producto, y el tener que pagar al distribuidor
R
y/o permitir al distribuidor aumentar el precio con el fin de que este ultimo obtenga beneficios.
A
Como resultado de lo anterior, puede llegar a ser complicado el introducir un producto
competitivo y a la medida de cada uno de los mercados internacionales, por lo cual una alternativa
C
son las licencias. Éstas permiten a una firma comprar el derecho de producir y vender los productos
LI
bajo licencia en el país donde se adquiere y/o en los países que abarque la licencia. La firma que
recibe la licencia, normalmente debe pagar un royalty por cada unidad producida y vendida y
B
asume además los riesgos. La firma licenciada debe realizar las correspondientes inversiones para
producir y comercializar los productos objeto del acuerdo. Un ejemplo puede encontrarse en Tetra
PU
Pak, quien entrega sus equipos bajo licencia, incluyendo, como parte del contrato, la obligación
de comprar la materia prima a dicha firma.
El sistema de licencias pueden llegar a representar una importante estrategia en los mercado
mundiales si se aplica apropiadamente. Las licencias pueden ser utilizadas como una forma de
O
alargar el periodo de obtención de retornos generados a partir de una innovación. Ej. CD (Philips
- Sony).
R
Dentro de las desventajas de las licencias se puede mencionar que proporciona a la firma que
A
da la licencia poco control sobre la producción y el marketing de sus productos en otros países,
y que los retornos deben ser compartidos entre el que da la licencia y el que la recibe. Una vez
PI
expirada la licencia, la firma licenciada puede utilizar la misma tecnología para producir y vender
productos similares y competitivos. Ej. Komatsu adquiere licencia de la compañía Bucyrus - Erie;
O
una vez expirada la licencia, desarrolla sus propios productos utilizando la tecnología aprendida.
Las alianzas estratégicas permiten a las firmas compartir el riesgo y los recursos necesarios
C
para entrar a mercados internacionales. Generalmente se establecen alianzas estratégicas con

firmas en el país objetivo, que tiene el conocimiento en cuanto a las condiciones de competencia,
O
normas sociales y legales, e idiosincrasias culturales que ayudan a la firma a generar productos
competitivos. Y, a través de esta alianza, la firma local puede acceder a nueva tecnología y a
N
una nueva gama de productos. Entonces, cada parte de la alianza provee de conocimientos y/o
recursos a la otra parte.
Las adquisiciones internacionales han ido cobrado importancia principalmente debido a
los tratados de libre comercio en los mercados globales. Japón y países de Europa (Alemania,
Inglaterra) han experimentado un incremento en las adquisiciones internacionales gracias a la

caída del valor del dólar con relación a las monedas de estos dos países. Esta es la manera más
rápida de ingresar a nuevos mercados. Ej. Adquisición de Rover Cars por parte de BMW.
Dentro de las desventajas de las adquisiciones se cuentan: el costo financiero, generalmente
requieren financiamiento a través endeudamiento (costos extras asociados a la deuda); las nego-
ciaciones internacionales pueden llegar a ser complejas por involucrar requerimientos legales y
regulatorios del país destino, y por lo general es más complejo que adquirir firmas domésticas
s
e li
(locales) por condiciones culturales y sociales.
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 20. ALIANZAS ESTRATÉGICAS 98
20 Alianzas Estratégicas
s
e li
-C
de
n-
Las alianzas estratégicas entre compañías a todo nivel de la cadena de un producto o servicio
i
ub
son algo cotidiano hoy en día. Algunas “alianzas” son tan sólo encuentros casuales y no duran más
R
que una reunión, mientras que otras pueden durar muchos años y ser el preludio a una adquisición
C.
o una fusión entre los recursos y capacidades de dos o más compañías.
e
im
Hoy en día la mayoría de las empresas dedican más tiempo a la búsqueda de potenciales
Ja
compañeros en términos financieros más que en términos de colaboración. Es decir, las empresas
-©
ven la relaciones con otras solamente en términos de la ganancia individual que estas relaciones
pueden entregar a la empresa, sin preocuparse en la ganancia colaborativa. Este tipo de relaciones
R
no son consideradas como “alianzas estratégicas”, sino como simples relaciones comerciales de
lucro inmediato (aún cuando se insista en llamarlas “alianzas”).
A
Dentro de los principales aspectos que caracterizan una alianza, destacan tres de ellas:
C
Una alianza entrega beneficios en el largo plazo a ambos participantes más allá de una
simple relación comercial. Las alianzas pasan a ser sistemas “vivientes” que alimentan a los
LI
participantes y permiten su crecimiento conjunto.
B
Una alianza está fundada sobre la base de la “colaboración mutua” (creación de valor en
conjunto), más que sobre un mero “intercambio” (yo entrego algo a cambio de algo). Esta
PU
colaboración supone que cada parte aporta una habilidad complementaria.

Las alianzas no son controladas por sistemas formales, sino por complejas redes interperso-
nales.
O
Podemos aseverar entonces que las alianzas estratégicas son una forma de crear valor a través de
la combinación de capacidades de firmas separadas que están de acuerdo en el control compartido
R
mediante un acuerdo abierto (contrato incompleto).

Primero veamos las condiciones que hacen que los contratos sean incompletos:
A
Cambios imprevistos en tecnología y mercados.

PI
Evolución imprevista de la imagen de marca.

Incertidumbre sobre los requerimientos del proyecto conjunto.
O
Dificultad en la medición de entradas y salidas.

C
Dificultad en hacer cumplir los compromisos contractuales.

Dificultad en protegerse contra problemas de ‘hold-up’.
O
Dependencia de proyectos concurrentes.

N
Bajo estas condiciones, una alternativa a estos contratos puede ser una alianza estratégica. Esto
implica entonces que una forma alternativa de definir el concepto de una alianza estratégica es
una estructura para manejar los problemas de los contratos incompletos. Es decir, se trata de un
contrato relacional, que se va ajustando en base a la toma de decisiones de las partes a medida
que se navega en conjunto a través de cambios en el entorno y en las preferencias y expectativas
de las firmas.

Tabla 20.1. Tipologías de Alianzas
Estudio (Autor) Tipología
Contractor and Lorange (2002) Alianzas Verticales, Alianzas Horizontales
Das and Teng (2000) Joint-Ventures, Alianzas de Intercambio de Capital, Alianzas
s
e li
Contractuales Bilaterales, Alianzas Contractuales Unilaterales.
-C
Nooteboom (2004) Colaboración en: (i) Diseño/Tecnología; (ii)Producción/Producto;
de
n-
(iii) Producto/Mercado; (iv) Producto/Producto; y (v) Conocimiento
i
ub
Complementario.
R
? Acuerdos de I&D, Proyectos de Co-Producción, Proyectos
C.
Semi-Estructurados, Joint-Ventures.
e
im
Ja
-©
20.1. Tipos de Relaciones
La cooperación entre las compañías pueden ser débil y distante o fuerte y cercana. En un
R
extremo tenemos las relaciones comerciales de tipo puntual y que difícilmente califican como
“alianzas estratégicas”. Éstas son relaciones de “servicio mutuo”, que se refieren a asociaciones
A
temporales de compañías similares, en industrias afines, para obtener beneficios que serían muy
C
costosos de obtener en forma individual; o para la obtención de tecnología o mejores condiciones de
negociación. En el medio tenemos a los “Joint-Ventures”, término que hace referencia a compañías
LI
que persiguen aprovechar una oportunidad que requiere la unión de capacidades que cada una de
ellas posee (nuevos mercados o tecnologías). Las relaciones más cercanas son las sociedades de
B
cadena de valor. Compañías en diferentes industrias con diferentes destrezas pero complementarias,
PU
enlazan sus capacidades para crear valor a los usuarios.

Dependiendo del contexto, autores han desarrollado diversas formas de clasificar las alianzas
estratégicas entre firmas. Mientras algunos se enfocan en los recursos y límites industriales (Das
and Teng, 2000), otros desarrollan tipologías en base a las funciones empresariales involucradas en
O
las alianzas (Nooteboom, 2004). Para un resumen de las distintas tipología, ver la Tabla 20.1.
R
20.2. Proceso de Formación de las Alianzas

A
Las relaciones entre compañías que llegan a convertirse en alianzas duraderas se asemejan
PI
mucho a las relaciones entre personas.

Parten siempre por una atracción mutua (“química”). Ha algo que atrae una empresa hacia
O
otra y comienza entonces el proceso de conocimiento mutuo (“cortejo”), el cual puede derivar en el
cierre de un trato (“compromiso”) para finalmente establecer planes, responsabilidades y criterios
C
de repartición de beneficios.
O
20.2.1. “Amor a primera vista”

N
De hecho, es muy común escuchar a personas hablar de “amor a primera vista” o de “química”
cuando se refieren a una alianza. Más aún, puede que mucho de esto exista realmente ya que está
demostrado que las alianzas exitosas comparten una característica en particular, y es que debe
existir una muy alta afinidad entre las personas a nivel directivo de ambas empresas.
Al igual que las relaciones personales, cuando una alianza se inicia ambas empresas ponen
en ellas muchas esperanzas y sueños, los que pueden llegar a consolidarse, pero también pueden

terminar en decepción. Por lo general, una razón recurrente para el fracaso de alianzas es una
relación “distante”, cuando ninguno de los dos trabaja para desarrollar esta relación.
20.2.2. Cortejo
Para disminuir las posibilidades del fracaso de la alianza deben considerarse algunos criterios
s
antes de relacionarse con otra empresa:
e li
-C
Autoanálisis: Es importante que una empresa se conozca a sí mismo y a su industria muy
de
bien para poder evaluar cual es la real contribución que está en condiciones
n-
i
ub
de entregar. Una forma de lograr esto es hacer una lista clara y explícita de
R
lo que se quiere lograr con la alianza.
C.
“Química”: Como se mencionó, es imprescindible que exista una buena relación entre
e
im
las personas que están a cargo de las empresas. Esto implica la tolerancia y
Ja
respeto por las habilidades de cada parte.
-©
Compatibilidad: Debe existir compatibilidad entre ambas organizaciones. Esta compatibilidad
involucra cierta afinidad entre valores, esperanzas, principios, experiencias
R
comunes y culturas.
A
20.2.3. Compromiso
C
Si la alianza está ya en marcha, deben considerarse algunos criterios para asegurarse que el
LI
compromiso será duradero:
Complementariedad : Los aportes que cada empresa entrega a la alianza (sus recursos y
B
capacidades) deben ser complementarios.

Beneficios equitativos (en el largo plazo): Una alianza debe estar basada en una repartición
PU
equitativa de los beneficios de la alianza. Nótese que hablamos de beneficios equitativos (no
necesariamente iguales) debido a que éstos deben estar de acuerdo al aporte que cada una de las
partes entregue. Más aún, cada una de las partes debe asumir que es posible que en el corto plazo
una de ellas deba incurrir en pérdidas para asegurar la rentabilidad en el largo plazo de la alianza.
O
R
20.3. Consolidación y Mantención de la Alianza

A
Siguiendo con la analogía a las relaciones personales, las alianzas pasan por un proceso de
consolidación que involucra también algunos aspectos que la hacen más sólida y duradera.
PI
Entre esto deben mencionarse:

O
Tolerancia por las decisiones de la contraparte.

C
Honestidad y respeto mutuo.

Confianza en las habilidades de aliado1 .
O
Colaboración y confianza. Generalmente lograda a través de la creación de un equipo en

N
la firma cuya única labor sea asegurarse de solucionar problemas derivados del trabajo
conjunto.
Una de las principales aprehensiones de las empresas que se embarcan en una alianza es “...la
posibilidad de que mi contraparte aprenda lo que hago, y que con el tiempo ya no me necesite,
1
Muchos autores mencionan este aspecto como el principal.

pues ya ha adquirido las habilidades por las cuales consideró aliarse conmigo”. Esta posición no es
poco común, pero la mejor forma de evitarla es el “hacerse necesario”. Esto es, una empresa que es
parte de una alianza no puede dejar de innovar y desarrollar sus habilidades; sólo así, si un aliado
que ha adquirido las habilidades iniciales de la otra parte (su Ventaja Competitiva, en definitiva)
necesitará de las nuevas habilidades que puedan desarrollarse.
Recordar lo discutido hasta ahora sobre la Ventaja Competitiva, ya que el aliarse no puede ni
s
e li
debe ser contrario a la identificación, selección, desarrollo y mantención de una Ventaja Competitiva
-C
propia.
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

102
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Parte V
R
Adquisiciones, Fusiones y Valoración de
A
C
Firmas
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 21. ADQUISICIONES Y FUSIONES 103
21 Adquisiciones y Fusiones
s
e li
-C
de
n-
Antes de partir necesitamos algunas definiciones.
i
ub
R
Fusión: cuando dos empresas acuerdan integrar sus operaciones sobre una base
C.
relativamente equitativa. Ambas tienen recursos y capacidades que juntos
e
im
pueden generar una mayor ventaja competitiva que en forma individual.
Ja
-©
Adquisición: cuando una empresa pasa a controlar el 100 % de otra con la esperanza
de aprovechar de mejor forma una competencia clave. Generalmente la
transacción es amistosa y de mutuo acuerdo.
R
Adquisición hostil: (Hostile Takeover ) se produce cuando la empresa objetivo no tenía pla-
A
neada la venta. Generalmente enfatiza los posibles problemas derivados de
cualquier adquisición.
C
LI
21.1. Razones para las adquisiciones
B
La Figura 21.1 muestra un resumen de las distintas razones, y algunos de los problemas más
PU
comunes que están asociados a la adquisiciones y fusiones.
21.1.1. Aumentar el poder de mercado

O
El adquirir un proveedor o un cliente (adquisición vertical) o un competidor, (adquisición

horizontal) es generalmente la principal forma de aumentar el poder de mercado.
R
A
21.1.2. Eludir barreras a la entrada

Firmas establecidas en un mercado buscarán la manera de elevar posibles barreras a la entrada
PI
(e.g. Economías de escala; Lealtad a una marca; etc.). Por esto una entrada con inversión directa
será más costosa por los requerimientos de capital y publicidad necesarios.
O
Evidencia empírica muestra que mientras más altas las barreras a la entrada, mayor la
C
probabilidad de una adquisición.

O
21.1.3. Evitar costo de desarrollo de nuevos productos

N
Cuando se busca la entrada a una industria (o nicho) no relacionada en la que no se tiene

experiencia.
Evidencia empírica muestra que desde la instalación de una empresa nueva hasta la salida de
un producto completamente nuevo transcurren 12 años; el 88 % de éstos fracasa y el 60 % son
imitados efectivamente en los 4 primeros años.

Razones para Problemas a resolver para

las Adquisiciones una adquisición exitosa
Disminuir niveles Objetivo dema-
de competencia siado grande
Mayor diversifi- Adquisición co-
s
e li
cación financiera mo meta única
-C
de
Menor riesgo compara-
Diversificación excesiva
n-
tivo c/r a subsidiarias
i
ub
R
Mayor veloci- Inhabilidad para
C.
dad de entrada generar sinergias
e
im
Costo de desarrollo Deuda excesiva
Ja
de nuevos productos (riesgo de quiebra)
-©
Eludir barreras Mala evaluación
a la entrada del objetivo
R
Aumento del Po- Dificultades de adap-
A
der de Mercado tación e integración
C
Figura 21.1. Razones y problemas de las Adquisiciones y Fusiones.
LI
21.1.4. Mayor rapidez de entrada a un mercado
B
Entrar antes a un mercado cuando otros competidores buscan los mismo puede ser fuente de
PU
una Ventaja Competitiva.

E.g.: BMW adquirió Rover (interesado en sus vehículos todo terreno) mientras que Mercedes-
Benz decidió instalar su propia planta de vehículos todo terreno y desarrollarlos desde cero.
O
21.1.5. Menor riesgo comparativo

R
La incertidumbre en un mercado, eleva el riesgo de las operaciones basadas en transacciones de

mercado. El adquirir una firma puede reducir este riesgo por factores mostrados en la Figura 21.1.
A
PI
21.1.6. Mayor Diversificación

Una empresa que persigue una estrategia de diversificación puede ver una adquisición como
O
una oportunidad para aumentar esta diversificación. (Revisar conceptos de Diversificación)

C
21.1.7. Disminuir Competencia

O
El adquirir una potencial rival o competidor disminuye el nivel de competencia. No obstante,

esto no asegura la consecución de una Ventaja Competitiva Sustentable.
N
El problema asociado a este motivo para la adquisición de otras firmas es el incremento del
escrutinio gubernamental ante la posibilidad de obtener poder monopólico.

21.2. Atributos de Adquisiciones Exitosas

Las principales características de adquisiciones realizadas con éxito se resumen en la Tabla 21.1.
Tabla 21.1. Características de las Adquisiciones Exitosas
Atributos Resultados
s
e li
-C
de
Adquirir activos o recursos que son complemen- Alta rentabilidad producto de la sinergía y de
i n-
tarios al negocio principal del adquiriente. la mantención de las fortalezas del negocio.
ub
R
C.
Adquisición Amistosa. Integración rápida y efectiva; posibles retornos
más bajos.
e
im
Ja
Selección cuidadosa de la empresa objetivo y Adquisición de una empresa con complementos
-©
cuidadosa conducción de las negociaciones. fuertes y evitando sobrepagos.
Tener un “colchón” financiero. Financiamiento (a través de deuda o capital)
R
más fácil de obtener.
A
Empresa objetivo debe mantener bajo o mode- Menores costos de financiamiento, menor riesgo
rado endeudamiento.
C
(e.g. Riesgo de Bancarrota).
LI
Flexibilidad y experiencia con los cambios y Integración rápida y eficiente; facilitando el
adaptaciones. alcanzar alta sinergía.
B
Sostenida y constante énfasis en I&D e innova- Manteción de la Ventaja Competitiva en el

PU
ción. Largo Plazo.

O
21.3. Adquisiciones Apalancadas

R
Una Adquisición Apalancada (en inglés, Leveraged Buyouts o LBO) es una compra de todos
A
los activos de una empresa realizada por gerentes o un agente externo. Es siempre financiada a
través de deuda, generalmente un una proporción elevada, convirtiendo de esta forma los activos
PI
en otra empresa privada.

La compra es realizada por unas pocas personas (lo que explica el elevado apalancamiento) y
O
la empresa original desaparece o deja de ser transada en bolsa.

C
Por lo general, quienes adquieren una firma en forma apalancada se deshacen de una buena
parte de los activos comprados, disminuyendo así el tamaño de la firma, para pagar algo de la
deuda y/o aumentar la eficiencia.
O
N
21.3.1. Tipos de LBO’s

MBO: (Managerial Buyouts) Cuando la Adquisición la realizan los gerentes de la
empresa.
EBO: (Employee Buyout) Cuando la compra la realizan los empleados de la empresa.
Agent LBO: Cuando es una agente externo (e.g. Otra empresa la que realiza la compra).

21.4. Reestructuración
Toda adquisición requiere por lo general cierto tipo de re-adecuación de la estructura organiza-
cional de la empresa.
Downsizing: (Reducción de tamaño) Es una reducción en el número de empleados y, en
s
algunos casos, una reducción de unidades operativas o funcionales.
e li
-C
Downscoping: (Reducción de ámbito) Es la reducción del ámbito de una empresa. Se produce
de
generalmente a través de la desinversión en negocios que no son parte del núcleo
in-
del negocio, i.e. se reduce el tamaño del portafolio de negocios de una empresa.
ub
Generalmente un Downscoping implica un Downsizing, pero no del personal
R
C.
del inmerso en el núcleo del negocio que es el que debe ser preservado. En otras
e
palabras, la empresa disminuye su nivel de diversificación.
im
Ja
-©
21.5. ¿Adquisición o Alianza?
Aún cuando las adquisiciones y las alianzas han sido los tópicos más discutidos por los
R
autores de las últimas décadas, lo cierto es que en la práctica pocas empresas realmente ven
A
estos dos caminos como opciones. Por ejemplo, en un estudio reciente (Dier, Kale & Singh, 2009)
encontraron que tan sólo 24 % de las empresas que habían adquirido a otra consideraron una
C
alianza como una alternativa. En ese mismo estudio, sólo el 14 % de las empresas reportaron tener
LI
mecanismos explícitos para decidir entre una alianza y una adquisición. Estos resultados son sin
duda sorprendentes y se propone un marco general para la toma de decisiones al momento de una
potencial adquisición o fusión.
B
PU
21.5.1. Perspectiva de Sinergias

Sinergias Secuenciales
O
Si lo que se busca es la explotación de sinergias secuenciales, es decir cuando una empresa

termina una tarea y traspasa los resultados de esta a otra empresa para que haga su parte a la
vez, entonces debería considerarse una alianza basada en un intercambio de acciones (sociedad de
R
capital).
A
Este tipo de alianzas es muy común entre firmas de biotecnología y laboratorios farmacéuticos
donde los descubrimientos de las primeras pueden ser llevados al mercado con la ayuda de
PI
laboratorios más grandes.

O
Sinergias Modulares
C
Si lo que se busca son sinergias modulares, i.e. administración de recursos en forma independiente
pero combinando resultados, entonces debería considerarse una alianza simple (sin intercambio de
O
capital). Por ejemplo, alianzas entre aerolíneas y cadenas hoteleras para ofrecer paquetes conjuntos
o la posibilidad de acumular puntos de “viajero frecuente”.
N
Sinergias Recíprocas
Si se buscan sinergias recíprocas, i.e. las firmas ejecutan tareas a través del continuo y frecuente
uso del mismo conocimiento y recursos, entonces la primera opción debería ser una adquisición.
Un ejemplo de esta situación puede encontrarse en la adquisición de Mobil por parte de Exxon,

ya que ambas enfrentaban cadenas de valor similares y debían explotar los mismos recurso para
llegar a sus clientes.
21.5.2. Perspectiva de Mercado

Si la nueva entidad enfrentará elevados niveles de incertidumbre de mercado, es decir, si no
s
hay claridad respecto a la reacción de consumidores y reguladores, entonces la primera opción
e li
debería ser la alianza, simple o basada en intercambio de acciones.
-C
de
Si hay más de un interesado en hacer negocios con el potencial aliado, la mejor opción es una
n-
adquisición. Ej. Pfizer tenía una alianza exitosa con Warner-Lambert para fabricar y comercializar
i
ub
Lipitor (droga contra el colesterol), sin embargo cuando otras firmas empezaron a conversar con
R
Warner-Lambert sobre una adquisición, Pfizer rápidamente tomó control de su socio.
C.
e
im
21.5.3. Perspectiva de los Recursos
Ja
-©
Si los recursos de las firmas a combinar son duros (plantas, equipos), entonces la mejor manera
de alcanzar sinergias es a través de una adquisición.
Si, por el contrario, los recursos a combinar son blandos (e.g. recursos humanos, conocimiento),
R
entonces lo mejor es una alianza basada en intercambio de acciones. Por ejemplo, empresas de
tecnología que desean asimilar otras más pequeñas pero innovadoras pueden optar por este camino
A
para evitar que la cultura organizacional de la más grande (y por lo tanto más rígida) ahuyente al
C
valioso recurso humano que hace de la firma pequeña un éxito.
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 22. VALORACIÓN DE FIRMAS 108
22 Valoración de firmas
s
e li
-C
de
n-
22.1. Introducción
i
ub
R
C.
22.1.1. ¿Por qué valorar una empresa?
e
im
Existen muchos métodos para valorar empresas, desde técnicas sencillas basadas en contabi-
Ja
lidad hasta complejos métodos de valoración por opciones reales.
-©
Asimismo, podemos ver que en diferentes situaciones, se han aplicado distintos métodos.
Entonces lo importante es responder a la pregunta:
R
¿Para qué queremos valorar una empresa?
A
Algunas posibles respuestas. C
LI
Para venderla.
Para comprarla.
B
Para hacer una alianza.

PU
Para pedir financiamiento

Para otorgar garantías.
O
Para darla en parte de pago

Para sacarla a la bolsa (going public)
R
Para sacarla de la bolsa (going private)

A
Para repartir una herencia.

Para saber cuanto vale.
PI
O
22.1.2. La valoración de firmas y el proceso de adquisiciones

Si se desea adquirir o vender una firma, se debe tomar en cuenta que el valor de ésta es sólo
C
una parte de la información que necesitamos.

O
Generalmente la adquisición de una firma es un proceso de negociación, y como en todo

proceso de este tipo el valor final de compra de la firma deberá ser acordado y cada parte
N
esgrimirá argumentos para mejorar su posición.

Así, el precio de venta no será igual al la “máxima disponibilidad a pagar” (o “mínima
disponibilidad a recibir”) de las partes.

22.2. Enfoques para la Valoración

A lo largo del tiempo, y dependiendo del objetivo de la valoración, diferentes enfoques han
sido ocupados. Éstos pueden resumirse en:
s
Enfoque Enfoque de Enfoque de
e li
Ingresos
-C
de Costos Mercado
de
n-
i
ub
Premisa: Premisa: Premisa:
R
Un inversionista Estimar el valor en Valoración en fun-
C.
prudente no pagaría función a lo que ción a los ingresos
e
im
más del costo de otros han pagado futuros (flujos de
Ja
reposición de los en el pasado por caja descontados)
-©
activos. empresas similares que la firma puede
(Múltiplos). generar.
R
Figura 22.1. Enfoques de la Valoración de Firmas
A
22.3. Métodos de Valoración C
LI
Existen distintos métodos de valoración que pueden agruparse en cuatro categorías (Figu-
B
ra 22.2).
PU
Método del
Métodos Métodos Descuento de
Métodos
basados en basados en Flujos Futuros
Contables
la Plusvalía Dividendos
O
de Caja (DCF)
R
Figura 22.2. Métodos de Valoración de Firmas

A
PI
22.3.1. Métodos Contables

Ventajas y desventajas de los métodos contables.
O
Ventajas Desventajas
C
Fáciles de estimar y usar. No consideran el futuro.

Valoración estática de la firma. No consideran el crecimiento de la firma.
O
Puede ser respaldada con documentos. No consideran el valor del dinero en el tiem-
N
po.
No consideran el riesgo.
No consideran el costo de oportunidad (tasa
de costo de capital).

22.3.2. Métodos basados en la Plusvalía

Métodos híbridos (combinan información Hay muchas formas de calcular la plusvalía.

contable con una determinada plusvalía). Son ocupados para hacer prevalecer una po-
Incorporan un carácter dinámico a datos sición o precio en una negociación, cuando
s
e li
(estáticos) contables. otros métodos tienen resultados diferentes.
-C
de
No consideran el riesgo (aunque se puede
n-
incorporar).
i
ub
R
C.
22.3.3. Métodos basados en los dividendos (o beneficios)
e
im
Ja
-©
Métodos dinámicos; se fijan solo en el va- Supuesto que no siempre se cumple: benefi-
lor de los beneficios o utilidades, y de los cio o dividendo son constantes e ilimitados
dividendos. en el tiempo.
R
Se enfocan en el valor real (de mercado) de
A
los los beneficios.
22.3.4. C
Métodos de Flujos Futuros Descontados (DCF)
LI
B
Apoyados por la teoría financiera de valo- Algunos supuestos son necesarios para en-
ración de activos financieros. contrar la tasa de descuento relevante y el
PU
Se enfocan en el valor real (de mercado) de riesgo.

los los beneficios. Es complejo y requiere gran cantidad de
La empresa vale lo que es capaz de generar información.
O
en el futuro.
R
A
PI
O
C
O
N

22.4. Método de Flujos de Caja Descontados (DCF)

22.4.1. Características y Antecedentes
Los flujos futuros de caja que generará la empresa son obtenidos de sus actividades operativas
(EBIT ), considerando las inversiones tanto físicas (IT ), intangibles (II ) y de capital de
trabajo (Wk ).
s
e li
-C
La tasa de descuento aplicable es la tasa de costo de capital ajustada por el riesgo que el
de
mercado asigna a la empresa o a empresas similares (wacc).
in-
Se ocupa un horizonte definido de análisis (t), mientras que el no definido se estima
ub
R
generalmente, como el valor presente de una perpetuidad (t → ∞).
C.
e
im
22.4.2. Etapas de la Valoración DCF
Ja
-©
Estimar Estimar el
Estimar el Calcular e
el Costo Valor de
Flujo Libre
R
de Capital interpretar
Continuidad o
de Caja (f cf ) resultados
(wacc) Perpetuidad
A
C
Figura 22.3. Etapas de la valoración DCF.
LI
Cada una de estas etapas se discuten y ejemplifican en las siguientes secciones.
B
Estimar el Flujo Libre de Caja (f cf )

PU
Identificar los componentes del flujo libre de caja (f cf ), por ejemplo,

Estimar ingresos, costos, tasa impositiva (τ ), inversiones, etc.
el Flujo Desarrollar la perspectiva histórica integrada, y realizar ajustes
O
Libre de contables (ej.: depreciación d).

Caja (f cf )
Estimar lo valores de crecimiento (g = growth) en base a supuestos
R
o escenarios.
A
Así, definimos el flujo de caja libre (f cf ) como las utilidades operacionales menos los impuestos
PI
(ajustados) y menos los gastos de capital y variaciones del capital de trabajo.

O
f cf = EBIT − T + d − ∆Wk − IT − II (22.1)

C
EBIT Utilidad Operacional antes de Intereses e Impuestos (Earnings Before Interests

and Taxes) ( EBIT = Ingresos − CostosOperacionales ).
O
T Impuestos (respecto al EBIT ).

N
T = EBIT × τ
d Depreciación del año.
∆Wk Variación del Capital de Trabajo.
IT Inversiones tangibles (gastos de capital).
II Inversiones intangibles (variaciones en el valor de otros activos).

Estimar el Costo de Capital

Costo Promedio Ponderado de Capital (wacc).
D × kd × (1 − τ ) + E × ke
wacc = (22.2)
D+E
s
e li
Estimar wacc Weighted Average Cost of Capital.
-C
el costo τ Tasa impositiva vigente.
de
de capital
n-
D Deuda (de largo plazo).
i
ub
E Capital empleado (Equity).
R
C.
kd Costo de la Deuda
e
im
ke Costo de oportunidad del inversionista.
Ja
-©
Para obtener el costo de oportunidad del inversionista (ke ), existen dos métodos comúnmente
usados.
R
CAPM Capital Asset Pricing Model
A
APT Arbitrage Pricing Theory
Modelo CAPM C
LI
rA = rf + β × (E[RM ] − rf ) (22.3)
rA Rentabilidad esperada del activo A.

B
rf Rentabilidad del activo libre de riesgo (risk free).

PU
β La “beta” (volatilidad) del negocio, calculada en base a datos históricos del mercado de
valores. Definida como β = cov(r A ,RM )
var(RM )
E{RM } Esperanza del retorno del sector o industria.
O
Ejemplo Note que si la β es 1, entonces la esperanza del retorno del activo A es idéntica a la
R
esperanza del retorno del sector o industria (o portfolio).

A
rA
PI
)
rf
−
O
}
M
{R
E{RM }
(E
C
=
e
nt
ie
rf
nd
O
pe
N
1 β
Figura 22.4. Modelo CAPM

Estimar el valor de continuidad o perpetuidad

Para esto debe definir:
Estimar el
valor de con- El horizonte de evaluación (t).
tinuidad o La tasa de crecimiento de los flujos (g).
perpetuidad
s
Calcular el Valor Presente (V P ) de los flujos.
e li
En general podemos obtener el Valor presente de los f cf según:
-C
de
n-
H
ft
i
X
(22.4)
ub
VP =
(1 + r)t
R
t=1
C.
ft Flujo de caja estimado para el año t.
e
im
r Tasa de descuento relevante.
Ja
-©
H Horizonte de evaluación.
En particular:
R
H
X ft
V Pf = (22.5)
(1 + wacc)t
A
t=1
Si además asumimos una tasa de crecimiento (g) constante para los flujos de caja:
C
LI
H
X f0 (1 + g)t
V Pf = (22.6)
(1 + wacc)t
B
t=1
f0 Flujo de caja del año 0.

PU
Reordenando:
H t
X 1+g
V Pf = f0 × (22.7)
O
1 + wacc
t=1
Valor presente de los f cf con perpetuidad Asumiendo además una perpetuidad, i.e. t → ∞:
R
A
∞ t
X 1+g 1+g
V Pf = f0 × = f0 ×
1 + wacc wacc − g
PI
t=1

1+g
O
V Pf∞ = f0 × (22.8)
wacc − g
C
Ver Apéndice H para una explicación de como se obtuvo esta equivalencia.

O
N

Calcular el valor de la firma e interpretar

Tomar en cuenta que el V Pf calculado, representa el valor de toda la
firma. Sin embargo, con frecuencia, al adquirir una firma sólo adquirimos
el patrimonio (E) que ésta tiene registrado.
Calcular Por este motivo, la máxima disponibilidad a pagar por una firma (por su
capital) es:
s
el valor de
e li
Máxima disponibilidad a pagar por la firma Asumiendo además
-C
la firma e
una perpetuidad, i.e. t → ∞:
de
interpretar
in-
(22.9)
ub
M DP = V Pf∞ − DLP
R
C.
DLP Deuda de largo plazo.
e
im
22.4.3. Ejemplo de valoración por flujos descontados de caja
Ja
-©
Considere la siguiente información contable para una empresa: Estado de Resultados (Figu-
ra 22.5) y Balance (Figura 22.6). Todos los valores en miles de dólares (excepto cuando se indique).
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
Figura 22.5. Estado de Resultados (ejemplo).

O
Nótese que hay una inversión de $700 en activo fijo el año 2015. Esta inversión es necesaria y
recurrente cada 3 años para remplazo de equipos, y el año 2015 fue financiada con las utilidades
N
retenidas y deuda de corto plazo.
f cf0 = EBIT − T + d − ∆Wk − IT − II
Los cálculos se muestran en Figura 22.7.

Por simplicidad, considerar los siguientes supuestos:

s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
Figura 22.6. Balance (ejemplo).
A
β = 1,5 RM = 18 % rf = 4 % τ = 0,2 %;
C
kd = 5 % (= Interés / Deuda = 110 / 2200)
LI
Entonces, el costo del capital puro es:
B
ke = rf + β × (RM − rf )
PU
= 0,04 + 1,5(0,18 − 0,04)

= 0,25
Y, el costo promedio ponderado del capital:

O
D × kd × (1 − τ ) + E × ke
wacc =
R
D+E
2200 × 0,05 × (1 − 0,2) + 3320 × 0,25
A
=
5520
PI
= 0,1663 ≈ 16,6 %
Si no es posible obtener la tasa de crecimiento, una proyección (regresión) de las utilidades

O
puede ser una aproximación válida.

C
Por ahora, sólo supondremos un crecimiento esperado:
g = 0,1 ≈ 10 %
O
N

s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
Figura 22.7. Flujo de Caja Operacional Libre (ejemplo).
C
LI
Considerando una perpetuidad:

1+g
B
V Pf = f0 ×
wacc − g
PU

1 + 0,1
= $702,67 ×
0,166 − 0,1
= $11711
O
Descontando la deuda de largo plazo de esta firma (apalancamiento), tenemos:

R
M DP = 11711 − 2200 = 9511

A
La máxima disponibilidad a pagar por la totalidad de las acciones de esta firma es de $9.511.000.
PI
Si la firma tiene (por ejemplo) 500.000 acciones, entonces podemos decir que la máxima oferta
por acción para la adquisición de esta firma es de:
O
$9511
máx P×acción = = $19, 02
C
500
22.5. Valoración por Múltiplos

O
N
22.5.1. Valoración per Múltiplos

Si la firma tiene acciones en el mercado bursátil. En este caso, un método de valoración sencillo
es el de la valoración por Múltiplos, los que presentan las siguientes características:
Permiten hacer un cálculo rápido para estimar el valor de una empresa.

Se les llama también “comparables” porque están basados en la comparación con otras firmas
o situaciones similares. Si en una industria se verifica que el valor de las empresas adquiridas
en el pasado corresponde a un múltiplo (por ejemplo, el Múltiplo de Utilidades), entonces se
multiplican las utilidades de la firma en análisis por el múltiplo observado en la industria y
tenemos una estimación del valor de una empresa que opera en esa misma industria.
s
e li
22.5.2. Tipos de Múltiplos
-C
de
Basados en Valores de Mercado
in-
ub
Price-Earnings ( E
P
)
R
Price-Book Value ( BVP
)
C.
e
im
Basados en el Estado de Resultados
Ja
Múltiplo del EBIT
-©
Múltiplo del EBIT DA
Múltiplo VP entas
recio
R
Basados en el flujo de caja
A
Múltiplo del Precio / Flujo de Caja Operativo
Múltiplo del Precio / Flujo de Caja del Capital
C
LI
Múltiplo del Flujo de Caja / Dividendos
B
Otras
PU
Múltiplo del Número de Clientes

Múltiplo del Número de Suscriptores
22.5.3. La razón Precio-Utilidad (P/E Ratio)

O
Price-Earning Ratio
R
P P recio×acción
=
A
E EP S
P recio×acción
PI
=
U tilidad×acción
O
El valor de mercado de una empresa es un múltiplo de sus utilidades. El P/E indica la

relación existente entre el precio de mercado (P) y la utilidad por acción (EP S ó Earnings
C
per share).
Es una medida de las expectativas de crecimiento de las utilidades que los inversionistas
O
creen que tiene una determinada empresa.

N
Un P/E alto indica altas expectativas de crecimiento de la firma.

El valor recíproco del P/E es una medida de rentabilidad de la acción:
−1
P U tilidad×acción
=
E P recio×acción

Es una medida de “lo que obtengo” dividido entre “lo que pagué” en una decisión de compra
de acciones o activos financieros.
Una empresa puede aumentar sus EP S si adquiere otra que tiene un P/E más bajo, debido
a que los beneficios de la adquirida se capitalizan a una tasa superior, la de la adquirente.
Una desventaja del P/E es que compara valores de hoy (precio de mercado de la acción),
s
con valores de ayer (utilidades contables). Por ello, existe una tendencia a usar el flujo de
e li
caja en vez de utilidades.
-C
de
Para estimar el valor de una empresa con el P/E, multiplicamos la utilidad o beneficio
n-
anual obtenido por la empresa, por el P/E de la industria en que funcione la empresa que
i
ub
queremos valorar.
R
P
C.
V alorF irma = U tilidad ×
E
e
im
Ja
El P/E es una referencia muy importante en los mercados bursátiles por su ventaja que
-©
permite realizar cálculos y juicios rápidos sobre la sobre valoración o sub valoración de
empresas.
R
ROE − g
Además, un definición frecuence para este ratio es P/E = , y por lo tanto
ROE(kE − g)
A
podemos ver:
ROE ↑ =⇒
C P/E ↑
LI
ke ↑ =⇒ P/E ↓
Riesgo ↑ =⇒ P/E ↓
B
PU
Para aumentar el valor de mercado de las acciones, no alcanza con retener beneficios, también
la rentabilidad de las inversiones debe superar el costo de los recursos.
Del mismo modo, no alcanza con un ROE elevado para tener un P/E alto si no hay
crecimiento. El crecimiento esperado de la empresa (g) es el crecimiento de los beneficios y
O
los dividendos.
R
A
Ejemplo. Siguiendo el ejemplo anterior (ver Valoración por flujos de caja descontado), y
PI
suponiendo que el precio de las acciones de esta firma son transadas por $15 la acción en un
mercado bursátil:
O
P 15
= × 500 = 10,41
E 720
C
Entonces, la máxima disponibilidad a pagar por la firma según el Múltiplo del P/E sería:
O
M DP = 10,41 × 720 = 7500

N
Este valor, evidentemente, is idéntico al valor de mercado de la firma (market capitalization).

Nótese que al comparar los resultados del método de flujos de caja descontados y el de
múltiplos, se puede concluir que el precio de la acción de esta firma en el mercado bursátil está
“sub-valorado” (respecto al valor presente de lo flujos futuros de caja).
$15 < $19,02

s
e li
-C
de
n-
i
ub
R
C.
e
im
Figura 22.8. Información bursátil de Google (Fuente: Yahoo! Finance.)
Ja
-©
Claramente esto es igual a 15 × 500, sin embargo, es muy común encontrar publicaciones en
las que sólo se informa el valor de P/E (Figura 22.8).
R
A
22.5.4. Multiplo del EBIT
C
LI
V alorF irma
MúltiploEBIT =
EBIT
B
En general, en base a un análisis histórico (en los EE.UU.) para los últimos 100 años, se estima
que el 96 % de las adquisiciones fueron realizadas con un MultiplicadorEBIT que está entre 7x y
PU
12x 1 .
O
Ejemplo. Siguiendo el ejercicio anterior:

9511
R
MúltiploEBIT = = 10,06
945
A
PI
22.5.5. Multiplo del EBITDA

O
Similar al anterior, con la diferencia que el EBIT DA se refiere a las utilidades antes de
intereses, impuestos, depreciación y amortización (earnings before interests, taxes, depreciation
C
and amortization).
O
V alorF irma
MúltiploEBIT DA =
EBIT DA
N
En general, en base a un análisis histórico (en los EE.UU.) para los últimos 100 años, se estima
que el 96 % de las adquisiciones fueron realizadas con un MultiplicadorEBIT DA que está entre 4x
y 9x.
1
La x es ocupada para indicar que se habla de un “múltiplo” financiero.

Ejemplo. Siguiendo el ejercicio anterior:

9511
MúltiploEBIT DA = = 7,86
1210
s
e li
22.5.6. Factores que afectan la Valoración por Múltiplos
-C
de
Tomando las necesarias precauciones respecto a que el uso de factores o índices financieros tiene
n-
limitaciones para ser empleados en el largo plazo, se presentan a continuación algunas relaciones
i
ub
entre los múltiplos más comunes y los factores (o inductores) financieros2 .
R
C.
Tabla 22.1. Relación entre Factores financieros y Múltiplos
e
im
Ja
-©
Múltiplo o Razón Inductores (drivers)
R
ROIIC − g
MEBIT × (1 − τ )
ROIIC(wacc − g)
A
MEBIT DA
ROIIC − g
ROIIC(wacc − g)
C
× (1 − τ ) × (1 − d)
LI
ROIIC − g
B
MN OP LAT
ROIIC(wacc − g)
PU
ROIIC − g
MV entas × (1 − τ ) × OM
ROIIC(wacc − g)
O
ROE − g
P/E
ROE(kE − g)
R
ROE − g
A
P/BV
kE − g
PI
Donde:
O
ROE Retorno sobre el Capital (Return on equity).

C
ROIIC Retorno Incremental sobre Inversión Incremental (Incremental return over incre-
mental invested capital ).
O
OM Margen Operacional (Operational Margin).

N
d Depreciación.
kE Costo de capital (cost of equity).
2
También llamados financial drivers.

121
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Parte VI
R
A
Control de Gestión
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

CAPÍTULO 23. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL 122
23 El Cuadro de Mandos Integral
s
e li
-C
de
n-
Hoy las empresas se encuentras inmersas en la era de la información, dejando atrás la era
i
ub
industrial. La era de la información se caracteriza por el uso de tecnología en los procesos y en el
R
desarrollo de productos; además la transmisión de información es en segundos de una parte del
C.
mundo a otra, lo cual afecta a los mercados. La era pasada se dedicó en su gestión en desarrollar
e
im
y basar sus decisiones en sistemas de control financieros en las empresas. Las compañías ya no
Ja
podían obtener una ventaja sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas
-©
tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos
financieros.
R
Misión
A
Valores
Visión
C
LI
Estrategias
B
Mapa Estratégico
PU
Traducir la Estrategia en términos operacionales
Balanced Scorecard
Medir y Enfocar
O Estratégicas
Iniciativas
Gestión de Calidad Total

Empowerment
R
Outsourcing
A
PI
Clientes Procesos
Satisfechos Eficientes
O
Resultados →
Inversionistas Empleados
Complacidos
C
Motivados
O
Figura 23.1. El BSC y la Estrategia. El Balanced Scorecard busca ser la herramienta que
permite traducir la estrategia en un proceso continuo.
N
En el entorno de la era de la información, las empresas manufactureras como de servicios,

deben tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo: administración de activos
intangibles.
Así el uso de la contabilidad financiera sólo da una perspectiva del pasado, todos sus indicadores
están a costo histórico; y señala resultados de hechos ya pasados. En ningún momento la contabili-

dad financiera entrega indicadores para la toma de decisiones respecto a los activos intangibles, los
cuales al potenciarlos podrían traducir para las firmas obtener una ventaja competitiva sustentable.
Hay que dejar en claro que no se quiere decir que el control financiero no sea de aporte para la
gestión, solo es una parte necesaria para llegar a buenos resultados.
De acuerdo a lo señalado anteriormente, nació el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Mandos Integral (Kaplan and Norton, 1996) (ver Figura 23.1). Un sistema de gestión que incluye
s
e li
la perspectiva financiera, pero también atiende y ayuda a las empresas a decidir como crear
-C
valor a futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologías e
de
innovación. Es decir, el BSC complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con
n-
medidas de los inductores de actuación futura.
i
ub
R
C.
23.1. Mapas Estratégicos
e
im
Ja
El Mapa Estratégico (Figura 23.2) es un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula
-©
los activos intangible con los procesos de creación de valor.
El Mapa es la “arquitectura” de la estrategia, busca establecer las vinculaciones (directas, pero
sobre todo indirectas) que existen entre procesos de una misma organización, relacionando los
R
recursos y capacidades intangibles de la organización con resultados tangibles (que van mucho
A
más allá de los resultados financieros). Su propósito es construir las Relaciones Causa-Efecto,
separando las actividades que actúan como inductores de los resultados deseados.
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
Figura 23.2. Mapa Estratégico. Este es un ejemplo de un Mapa Estratégico para la firma
O
Southwest. Es sólo una sección del mapa real, y reproducido con fines demostrativos.
N
23.2. El Balanced Scorecard como Sistema de Gestión

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan
indicadores financieros y no financieros.

s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
Figura 23.3. BSC como Sistema de Gestión Estratégica
LI
El BSC define indicadores equilibrados entre los indicadores de resultado (los resultados de
B
esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la acción futura.

PU
Los indicadores en el BSC representan el equilibrio entre: Los indicadores externos para los
accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocio, innovación,
formación y crecimiento.
El BSC es un sistema de información para los empleados y todos los niveles de la organización.
O
Los indicadores de cada BSC derivan de un objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. Es

decir, el cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de la unidad de
R
negocio en objetivos e indicadores tangibles.

Las empresas innovadoras están utilizando el BSC como un sistema de gestión estratégica,
A
para gestionar la estrategia en el largo plazo, mediante la medición de cuatro procesos de gestión
PI
decisivos (Véase Figura 23.3).

O
23.2.1. Clarificar y Traducir la visión y la estrategia

C
El proceso del BSC comienza cuando la alta dirección se pone a trabajar para traducir la
estrategia de la unidad estratégica de negocios en objetivos estratégicos específicos. En general,
O
los primeros objetivos propuestos son:

Objetivos financieros: Se debe pensar si se va a poner énfasis en el crecimiento del mercado o
N
en la generación de flujos de caja.

Perspectiva del cliente: Se debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y mercado
en que se ha decidido competir.
A continuación, se debe pasar a desarrollar los objetivos y traducirlos a indicadores respecto a
los procesos internos de la unidad de negocios correspondiente. Se deben reconocer los procesos
cruciales para los clientes y accionistas. Es decir, se debe reconocer los procesos internos más

relevantes, los cuales llevaran a la organización a obtener buenos resultados, lo que significaría
que la aplicación de estrategia seria exitosa.
En esta parte de proceso, el BSC clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos
inductores críticos de éstos.
23.2.2. Comunicación y Vinculación de los Objetivos e Indicadores
s
e li
La información de los objetivos e indicadores estratégicos del BSC debe llegar a toda la
-C
de
organización. Algunas maneras son: boletines internos de la empresa, tableros de anuncios, a
n-
través de la vía informático de la red interna de la empresa (Intranet).
i
ub
Aunque es obvio, la comunicación debe ser la adecuada para así lograr el éxito de la estrategia,
R
dado que requiere del compromiso de todos los empleados. Por otra parte, también es necesario
C.
vincular y dar a conocer los objetivos a la alta dirección corporativa y directores.
e
im
El objetivo al final de este proceso, es que a todo nivel deben comprenderse los objetivos a
Ja
largo plazo y la estrategia propuesta.
-©
23.2.3. Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas
R
Los directivos deben establecer objetivos para los indicadores del BSC de 3 a 5 años plazo,
que en el caso ser alcanzados, trasformarán la empresa.
A
Los objetivos propuestos por la alta dirección deben ser ambiciosos, se está hablando del largo
C
plazo, por lo cual los resultados deberían marcar un cambio en la organización. Por ejemplo:
“aumento en un 150 % las ventas”.
LI
Para estos objetivos financieros tan codiciosos se requiere también identificar objetivos para
clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Este es el concepto de “Equilibrio”
B
dentro del BSC, sobre el cual basa toda su filosofía.

PU
Una vez definidos los indicadores en las perspectivas del BSC, los directores deben realizar
programas de mejora continua, de reingeniería y transformación; para lograr el éxito estratégico. El
enfoque de estos programas no es local, sino en forma masiva dentro de la organización. Entonces,
a través de esta serie de relaciones de causa-efecto, incorporadas al BSC, estas capacidades pueden
O
traducirse en una actuación financiera superior.

El BSC también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso
R
anual de presupuestos (corto y largo plazo).

El proceso de planificación, de gestión y de establecimiento de objetivos permite a la organiza-
A
ción: (i) cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar; (ii) Identificar los mecanismos
PI
y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados; ((iii) establecer las metas a
corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC.
O
23.2.4. Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica

C
El BSC permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias, y si fuera necesario,
O
hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. El establecimiento de objetivos implica que

se deben poder examinar resultados mensuales o trimestrales. Más importante es que se pueda
N
examinar si la UEN está consiguiendo los objetivos en cuanto a los clientes, procesos internos y de
motivación y en cuanto a los empleados y sistemas y procedimientos. En otras palabras, sirve
como sistema de control de gestión.
El proceso de formación estratégica, parte con los tres puntos antes tratados:
Clarificar y Traducir la visión y la estrategia.

Comunicación y Vinculación de los Objetivos e Indicadores.

Planificación, Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas.
Estos tres procesos críticos de gestión, son vitales para poner en práctica la estrategia. Este
proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia, comunicando y vinculando la visión y
la estrategia a todos los participantes de la organización, y alineando las iniciativas y las acciones
s
e li
de la organización para conseguir unos objetivos estratégicos a largo plazo, es un ejemplo de
-C
Feedback de un solo bucle. Con este enfoque, las desviaciones se toman como defectos y solo se
de
aplican correcciones. Es decir, las estrategias son muy lineales y algo estables.
n-
Sin embargo, en la era de la información, las organizaciones operan en entornos turbulentos y
i
ub
la dirección necesita recibir retroalimentación sobre unas estrategias más complicadas
R
En unos entornos que cambian constantemente pueden surgir estrategias que no se preveían
C.
cuando se articuló el plan estratégico. Para ello, las organizaciones necesitan la capacidad de
e
im
aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan
Ja
sus posiciones asumidas y meditan si la teoría bajo la que ellos estaban operando sigue siendo
-©
consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actuales. Por lo tanto, los directivos
necesitan disponer de un feedback e información para evaluar si la estrategia sigue siendo viable.
R
El BSC debería basarse en una serie de relaciones causa-efecto, derivadas de la estrategia,
incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las
A
mediciones del BSC. El proceso de recogida de datos, comprobación de hipótesis, reflexión,
C
formación estratégica y adaptación, es fundamental para implantación y la puesta en práctica con
éxito de la estrategia empresarial.
LI
23.3. Perspectivas del BSC
B
PU
Si las empresas quieren sobrevivir deberán utilizar un sistema de medición y de gestión

derivado de sus estrategias y capacidades. La mayoría de los sistemas indicadores de las empresas,
normalmente, han medido su actuación desde la perspectiva financiera.
El BSC, además de la perspectiva financiera a largo plazo agrega otro conjunto de medidas
O
vinculadas a los clientes, procesos internos, los empleados.

R
Tabla 23.1. Perspectivas del BSC. Ejemplos de Indicadores Genéricos para las Perspectivas de
un BSC1 .
A
Perspectiva Indicadores Genéricos

PI
Finanzas Rendimientos sobre las inversiones, valor económico agre-

O
gado (EVA)
Clientes Satisfacción, retención y cuota de mercado
C
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costo e introducción de nue-

O
vos productos
Formación y Crecimiento Satisfacción de Empleados y Disponibilidad de sistemas de
N
información
1
Fuente: Elaboración propia.
Por medio del BSC se debe trasformar la misión y la estrategia en objetivos e indicadores orga-
nizados en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Formación y crecimiento.

El BSC debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación y no

solo como un sistema de control.
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
Figura 23.4. Perspectivas del BSC.
A
23.3.1. Perspectiva Financiera C
LI
El BSC debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a
largo plazo. Para entregar la deseada actuación económica a largo plazo. Los temas financieros
B
pueden ser: aumento de ingresos, mejora de costes y productividad, intensificando la utilización

de activos y reduciendo el riesgo.
PU
En la perspectiva financiera las medidas y objetivos financieros deben jugar un papel doble:
Definir la actuación financiera que se espera de la estrategia.

O
Servir de objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del BSC.
¿Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la Unidad de Negocios?

R
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un
A
negocio. Para simplificar, se pueden identificar tres fases:

PI
Crecimiento: el objetivo es el porcentaje de crecimiento en los mercados, grupos de clientes

y regiones seleccionados.
O
Sostenimiento: El objetivo financiero central a utilizar será la rentabilidad. Medidas de

rendimiento típicas son: Rendimientos sobre las inversiones (ROI); Rendimientos sobre el
C
capital empleado (ROCE); Valor económico añadido (EVA)

O
Cosecha (madurez): aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa

procedente de las inversiones que se han realizado en el pasado
N
Por otra parte, una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos.
Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo. Por
ello, muchas empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensión
del riesgo de su estrategia. (Por ejemplo: Diversificación de Fuentes de Ingresos)

Temas Estratégicos para la Perspectiva Financiera. Existen 3 temas financieros que

impulsan una estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificación de los ingresos: implica la expansión de la oferta de productos

y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios
para que se conviertan en una oferta de mayor valor agregado, y cambiar los precios de
s
dichos productos y servicios.
e li
-C
Reducción de costes y mejoras de la productividad: es centrar los esfuerzos para rebajar
de
los costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los
n-
recursos comunes con otras unidades de negocios.
i
ub
R
Utilización de activos y estrategias de inversión: se centra en tres decisiones dirigiendo el
C.
nuevo negocio hacia unos recursos que no se están utilizando en toda su capacidad, utilizando
e
de forma eficiente los recursos escasos, vendiendo aquellos activos que tienen rendimiento
im
Ja
inadecuado; más el ciclo de caja (promedio de pago clientes y proveedores).
-©
23.3.2. Perspectiva del Cliente
R
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos
que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por
A
ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
C
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas
LI
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de
valor del proveedor al cliente.
B
Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente.

PU
Identificación de los segmentos de mercado.

Selección de los segmentos a satisfacer.
Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados
O
La propuesta del valor hacia los clientes. Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes
R
se materializan a través de los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus
productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.
A
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están gobernadas las medidas
PI
dentro de los grupos de indicadores satisfacción, incremento, retención y cuota.

Principales grupos de indicadores relativos a los segmentos de clientes:
O
[FIGURE COMES HERE]

La “satisfacción de los accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado
C
de la Estrategia del Negocio. Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de procesos que
constituyen su cadena de valor interna.
O
En resumen, los directivos han de identificar qué clientes en los segmentos seleccionados,
valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregaran a sus clientes. Pueden seleccionar
N
objetivos y medidas de entre las tres clases de atributos que si satisfacen, permitirán que la
empresa retenga y amplíe sus negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos
son: Atributos del producto y servicio (funcionalidad, calidad, precio); relaciones con los clientes
(calidad de la experiencia de compra y relaciones personales); imagen y reputación.

Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres categorías, los

directivos pueden encarrilar a su organización hacia la entrega a sus segmentos de clientes
seleccionados de una propuesta de valor superior.
23.3.3. Perspectiva del Proceso Interno
s
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
e li
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas
-C
de
de clientes y accionistas.
n-
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores
i
ub
de las perspectivas Financiera y de Clientes
R
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite
C.
establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
e
im
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
Ja
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán
-©
los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores
e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que
permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
R
[FIGURE COMES HERE]
A
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad
de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades
C
latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las
LI
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los
activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e
B
indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y
mejoramiento de procesos.
PU
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organización.
O
23.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
R
motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
A
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen
PI
las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad

de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima
O
cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes
C
toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su gente, de sus
sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede
O
acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que
de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el
N
entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la

corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el
desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva
dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no

solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades
de los negocios.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento pone de relieve tres categorías principales:
La capacidad de los empleados.
s
e li
La capacidad de los sistemas de información.
-C
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
de
in-
ub
23.4. Implementación del BSC
R
C.
Modelo de las 4 fases:
e
im
Ja
Fase 1: Concepto estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación
-©
estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratégicos.
R
Fase 3: metas e iniciativas (implementación parcial) Incluye objetivos estratégicos detallados,
A
modelo causa-efecto, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
C
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización,
planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan
LI
de despliegue a toda la empresa.
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

131
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
Parte VII
R
A
AnexosC
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

ANEXO A. PREPARACIÓN DE CASOS DE ANÁLISIS EMPRESARIAL 132
A Preparación de Casos de Análisis Empresarial
s
e li
-C
de
n-
El objetivo de esta sección es ayudarle a analizar los casos de políticas empresariales. Es
i
ub
una adaptación en base a David (2008). Se ofrecen lineamientos para preparar casos orales y
R
escritos, así como sugerencias para preparar casos para discusión en clase. Se ofrecen pasos que
C.
se deben seguir para preparar los análisis de los casos. Se describen los lineamientos para hacer
e
im
presentaciones orales.
Ja
-©
A.1. ¿Qué es un caso de Dirección Empresarial?
R
Un caso de dirección empresarial describe la situación interna y externa de una organización
por cuanto se refiere a las estrategias, los objetivos y la gestión de la empresa. La mayor parte
A
de la información de un caso de estrategia empresarial está constituida por hechos, pero cierta
C
información puede consistir en opiniones, juicios y creencias. Los casos de gestión empresarial son
más amplios que la mayoría de los casos en otras disciplinas por abarcar todas las funciones de una
LI
organización. Por regla general incluyen una descripción de asuntos referentes a la administración,
marketing, las finanzas/contabilidad, la producción/operaciones, la Investigación y Desarrollo
B
(I&D), los sistemas de información y aspectos ambientales y de responsabilidad social empresarial

PU
(RSE).
Un caso de gestión empresarial coloca al lector en una posición de análisis y toma de decisiones
respecto a posibles acciones porque describe la situación de la empresa y su entorno en un
momento dado. Los casos de gestión empresarial se preparan para dar la oportunidad de practicar
O
la aplicación de los conceptos de la gestión estratégica. El método de casos para estudiar gestión
estratégica se llama, con frecuencia, aprender haciendo, y busca ejemplificar la aspectos de análisis,
R
formulación e implementación de estrategias empresariales.

A
A.2. Lineamientos para Preparar un Análisis de Casos

PI
Debe ser práctico. No existe un caso completo ni tampoco un caso que le ofrezca toda la
O
información que necesita para realizar análisis y hacer recomendaciones. Por otra parte, en
el mundo de los negocios, los estrategas jamás tienen toda la información que necesitan para
C
tomar decisiones: la información tal vez no se pueda conseguir, cueste mucho obtenerla o
requiera mucho tiempo para encontrarla. Así que, cuando prepare casos de gestión empresarial,
O
haga lo mismo que hacen los estrategas todos los días, haga hipótesis razonables sobre lo
N
desconocido, enuncie las hipótesis con claridad, realice análisis correctos y tome decisiones.
Sea práctico. Por ejemplo, cuando realice un análisis financiero pro forma, plantee hipótesis
razonables respecto al cálculo de la proforma, enúncielas debidamente y pase a demostrar
las consecuencias que espera que sus recomendaciones tengan en la posición financiera de la
organización. Evite decir, “No tengo suficiente información”. Usted siempre podrá completar
la información presentada en un caso mediante una investigación de fuentes secundarias de

información. Los análisis del caso requiere una investigación que va más allá de lo que está
escrito en el texto y es recomendable visitar bibliotecas (reales o digitales).
Debe estar justificado. La parte más importante de analizar un caso no está en las estrategias
que usted recomiende, sino más bien en cómo sustenta sus decisiones y cómo propone que
se apliquen. No existe una solución óptima ni una respuesta correcta para un caso, así que
presente una justificación amplia de sus recomendaciones. Esto es muy importante. En el
s
e li
mundo de los negocios, los estrategas generalmente no saben si sus decisiones son “correctas”
-C
sino hasta que los recursos han sido asignados y consumidos. Después, con frecuencia, es
de
demasiado tarde para revertir las decisiones. Este simple hecho acentúa la necesidad de
in-
ub
integrar, con cuidado, la intuición y el análisis cuando se están preparando los análisis de
R
los casos de políticas empresariales.
C.
Debe ser realista. Evite recomendar un curso de acción que quede fuera de las posibilidades de
e
im
la organización. Sea realista. No es posible que una organización siga todas las estrategias
Ja
con potencial para beneficiar a la empresa. Estime cuánto capital se requerirá para poner
-©
en práctica lo que usted recomienda. Determine si se puede usar el endeudamiento, la
emisión acciones o una combinación de deuda y acciones para obtener capital. Asegúrese
de que sus recomendaciones son viables. No prepare un análisis del caso que omita todos
R
los argumentos y la información que no apoyan sus recomendaciones. Por el contrario,
A
presente las principales ventajas y desventajas de varias alternativas factibles. Procure no
exagerar, caer en estereotipos, prejuzgar o dramatizar demasiado. Trate de demostrar que
C
su interpretación de la evidencia es razonable y objetiva.
LI
Debe ser específico. No haga generalizaciones demasiado amplias como “La compañía debería
seguir una estrategia para penetrar en el mercado”. Sea especifico diciendo qué, por qué,
B
cuándo, cómo, dónde y quién. La omisión de especificaciones es la principal falla de la mayor

parte de los análisis orales y escritos de casos. Por ejemplo, en una análisis interno, diga,
PU
“La mayor razón de rendimiento de la empresa cayó de 2.2 en 2003 a 1.3 en 2004 y esto
afectó las fuentes de fondos para los proyectos presupuestados en 2005”, en lugar de, “La
situación financiera de la empresa es mala”. No limite una conclusión a que la “empresa
O
debe ser defensiva”, sea más específico y diga: “La empresa debe pensar en la posibilidad
de cerrar tres plantas, despedir 280 empleados y deshacerse de la división química, para
lograr un ahorro neto de 20.2 millones dólares en 2005”. Use proporciones, porcentajes,
R
cifras y estimados en la moneda relevante (recuerde agregar tipos de cambio).

A
Evite ocupar palabras como “bueno”, “malo”, “grande”, “pequeño”, “alto”, “bajo”, etc. y, en
última opción, ofrezca al menos una superlativo (“más grande que ...”, “más alto que ...”). A
PI
los empresarios les desagradan las generalidades y vaguedades.

Debe ser original. No recomiende necesariamente el curso de acción que proyecta emprender,
O
o de hecho emprendió la empresa, incluso si estos actos dieron por resultado el aumento
C
de los ingresos y la utilidad. El objetivo del análisis del caso es que usted analice todos
los hechos y la información relevante para la organización en ese momento, que genere
O
estrategias alternativas viables, que elija de entre esas alternativas y que defienda sus
recomendaciones. Retroceda en el tiempo para colocarse en el punto cuando las decisiones
N
estratégicas fueron tomadas por los estrategas de la empresa. Con base en la información
disponible entonces, ¿qué habría hecho usted? Sustente su posición con cuadros, gráficos,
ratios, análisis cuantitativo, etc., y no con información obtenida de opiniones. Usted se puede
convertir en un buen estratega si analiza las situaciones, evalúa la gestión y propone cursos
de acción propios. Sea original. Compare y contraste sus recomendaciones contra aquello
que la empresa proyecta hacer o hizo.

Debe contribuir en algo. Las decisiones para formular, aplicar y evaluar estrategias normal-
mente son tomadas por un grupo de personas y no por una sola. Por tanto, su profesor puede
dividir al grupo en equipos que prepararán los análisis escritos y orales del caso. Los miembros
de cada equipo son los responsables de la gestión estratégica y el resto son inversionistas
o empresarios que deben decidir si aceptar o no su propuesta. En clase y en el mundo de
los negocios, los empresarios no tienen la misma aversión al riesgo, preocupación por los
s
e li
beneficios a corto o largo plazo, actitudes ante su responsabilidad social y consideraciones
-C
sobre la globalización. Nadie es perfecto, así que no hay estrategas perfectos. Adopte una
de
actitud abierta ante las opiniones de los demás. Escuche con atención y contribuya todo lo
n-
que pueda.
i
ub
R
C.
A.3. ¿Cómo hacer una exposición oral?
e
im
Ja
En ocasiones Ud. deberá realizar un análisis de un caso de gestión empresarial, en forma
-©
individual o en grupo, para presentar el análisis en clase. Las exposiciones orales se suelen calificar
en dos aspectos: contenido y presentación. El contenido se refiere a la calidad (uso de evidencia
cuantitativa y/u objetiva), cantidad, precisión y justificación del análisis presentado. Esto incluye,
R
por supuesto, aspectos como el flujo lógico a lo largo de la exposición, la cobertura de asuntos
básicos, el uso de especificaciones, la ausencia de generalidades, la falta de errores y la viabilidad
A
de las recomendaciones. La presentación incluye dimensiones como atención del público, claridad
C
de materiales audiovisuales, atuendo correcto, persuasión de los argumentos, tono de voz, manejo
de la mirada y porte. Las grandes ideas no tienen valor alguno a menos que convenzan a los
LI
demás de sus méritos por medio de una comunicación clara. Los lineamientos que se presentan a
continuación le pueden especia servir para hacer una exposición oral efectiva.
B
PU
A.3.1. Cómo organizar la exposición

Inicie su exposición presentándose y ofreciendo una explicación clara de los temas que cubrirá
(sea breve). Si el equipo es el que hace la exposición, especifique la secuencia de los oradores y
O
los campos que tratará cada uno de ellos. Al principio de una exposición oral, trate de captar el
interés y la atención del público. Tal vez lo logre exhibiendo algunos productos fabricados por
R
la compañía, contando brevemente un caso interesante sobre la compañía o compartiendo una

experiencia que haya tenido con la compañía, sus productos o servicios. Usted puede preparar o
A
conseguir una videocinta para exhibirla al principio de la clase; puede visitar a un distribuidor
local de los productos de la empresa y grabar una entrevista personal con el dueño o administrador
PI
del negocio. Una introducción ligera o humorística puede ser muy efectiva al principio de una
exposición.
O
Asegúrese de que los elementos para su presentación están bien preparados con proyector de
C
transparencias o lo que use o vaya a usar. Llegue cuando menos 15 minutos antes al aula para
organizarlo todo y asegúrese de que sus materiales están listos. Asegúrese que todos puedan ver
bien su material audiovisual. Aun cuando los problemas técnicos pueden presentarse, si usted
O
llega con anticipación, éstos deberían resolverse antes de la hora de la reunión.

N
A.3.2. Cómo controlar su voz

Un ritmo efectivo para hablar cubre de 100 a 125 palabras por minuto. Practique su exposición
en voz alta para determinar si va demasiado rápido. Las personas tienden a hablar demasiado
rápido cuando están nerviosas. Respire profundamente antes de empezar la exposición y durante

esta para con ello calmarse. Tenga un vaso de agua a la mano, hacer una pausa para beber
humedecerá su garganta, le dará tiempo para reunir sus ideas, controlar su nerviosismo, calmarle
y enviará una señal al público de que se cambia de tema.
Evite un tono monótono subrayando diferentes palabras u oraciones. Hable con voz fuerte y
clara, pero no grite. El silencio puede ser muy útil para romper la monotonía de la voz. Deténgase
al término de cada oración en lugar de reunirlas con expresiones como “...y...”; ”este” u ”o sea”.
s
e li
-C
A.3.3. Cómo manejar el lenguaje corporal
de
n-
Asegúrese de no cruzar brazos ni piernas, recargarse en el podio, meter las manos en los
i
ub
bolsillos ni cruzar los brazos por la espalda. Manténgase recto, con un pie ligeramente delante
R
del otro. No dé la espalda al público, que no sólo es una grosería sino que impide que su voz
C.
se proyecte bien. Evite hacer demasiados gestos con las manos. De vez en cuando, abandone el
e
im
podio o la mesa y camine hacia el público, pero no camine demasiado. Jamás tape su material
Ja
audiovisual de la visión del público.
-©
Mantenga buen contacto con los ojos de su audiencia a lo largo de toda la exposición. Ésta
es la mejor manera de convencer al público. Nada hay más reconfortante para un orador que
ver cómo el público como asiente afirmativamente o sonríe. Trate de mirar de frente a todos los
R
presentes cuando menos una vez durante su exposición, pero concéntrese más en las personas que
A
parecen interesadas que en aquellas que parecen aburridas. Recurra al sentido del humor y las
sonrisas a lo largo de su exposición para estar en contacto con su público. ¡Una exposición no
debe ser aburrida jamás!
C
LI
A.3.4. Cómo hablar con notas
B
Asegúrese de que no le lee al público, porque cuando uno lee la gente se duerme. Peor que leer
PU
es aprender de memoria. No trate de aprender nada de memoria. Más bien, ensaye cómo usar
notas sueltas. Asegúrese de que sus notas están escritas con claridad para que no se atore tratando
de leer lo que escribió. Sólo incluya las ideas centrales en las tarjetas de las notas. Mantenga las
tarjetas de las notas en un atril o la mesa, de ser posible, para que no se le caigan o desordenen;
O
caminar con las tarjetas suele ser un distractor.

R
A.3.5. Cómo preparar material audiovisual

A
Asegúrese de que su material audiovisual puede ser leído por las personas que están sentadas
hasta atrás del salón. Use colores para resaltar puntos especiales. Evite poner oraciones completas
PI
en el material visual, más bien use frases cortas y después elabore los temas en forma oral mientras
va exponiendo. En general, cada material visual debe tener cuando mucho entre cuatro y seis
O
líneas de texto. Use títulos y subtítulos claros. Ojo con la ortografía y la sintaxis; use un tipo
C
consistente de letras. Use cinta adhesiva o un atril para los carteles, no los sujete con la mano.
Las transparencias y el material que reparta son una estupenda ayuda; sin embargo, cuídese
O
de repartir demasiados papeles porque su público se podría concentrar en ellos, y no en usted,

durante la exposición.
N
A.3.6. Cómo contestar a las preguntas

Es mejor dejar las preguntas para el final de la exposición, que durante la exposición misma.
Fomente las preguntas y tómese su tiempo para contestar cada una. Contestar preguntas puede
ser persuasivo porque lo involucra a usted con el público. Si un equipo está haciendo la exposición,

el público debe dirigir las preguntas a una persona en concreto. Durante la etapa de preguntas y
respuestas, sea cortés, seguro de sí mismo y educado. Evite las respuestas rimbombantes. No se
ponga a la defensiva con las respuestas, incluso aunque le hagan una pregunta hostil o contestataria.
Guardar la calma durante situaciones con potencial para crear desorden como un interrogatorio,
refleja confianza en uno mismo, madurez, clase y dominio de la compañía particular y su industria.
Póngase de pie para la etapa de las preguntas y respuestas.
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

ANEXO B. MONOPOLIO 137
B Monopolio
s
e li
-C
de
n-
B.1. Monopolio Clásico
i
ub
R
C.
El monopolio clásico debe resolver el problema de maximización de sus beneficios π:
e
im
máx {π(q) = p(q)q − C(q)} (B.1)
Ja
-©
q ∗ = arg max {p(q)q − C(q)} (B.2)
R
donde:
A
p(q) es la función de demanda inversa
C(q) es la función de costos
Condiciones Necesarias de Primer Orden (C.N.P.O):

C
LI
d dC(q)
B
[p(q)q] = (B.3)
dq dq
PU
IM g = CM g
Reordenando la ecuación (B.1)
O
p(q) + p0 (q)q − C 0 (q) = 0 (B.4)

R

dp q
p(q) 1 + = C 0 (q) (B.5)
dq p
A
Si definimos:
PI
dq p
O
ε=−
dp q
C
y haciendo uso del Teorema de la Función Inversa y reemplazando:

1
O
p(q) 1 + = C 0 (q) (B.6)

ε
N
Como el Costo Marginal es mayor o igual a cero, C 0 (q) > 0, entonces 1 + 1ε > 0, o en forma

equivalente ε > 0. Esto significa que la firma monopólica, en el óptimo, siempre producirá en la
zona elástica de la curva de demanda.
Una forma alternativa de ordenamiento de las C.N.P.O. permite introducir el Índice de Lerner :

p(q) − C 0 (q) 1
= (B.7)
p(q) ε
| {z }
Índice de Lerner
En vista de que 1/ε > 0 el monopolista puede ejercer poder de mercado, es decir, puede
rentablemente elevar el precio por encima del costo marginal.
s
e li
Condiciones de Segundo Orden (para un máximo):
-C
de
∂ 2 π(qM )
n-
<0
i
ub
∂q 2
R
∂2
C.
[p(q)q − C(q)] = p00 (q)q + 2p0 (q) − C 00 (q)
e
∂q 2
im
Ja
Típicamente se asume una función de costos convexa, i.e. C 00 (q) ≥ 0, por lo que para garantizar
-©
un máximo sólo es necesario que p00 (q) ≤ 0.
B.2. Monopolio Clásico y Bienestar
R
A
Con una firma monopólica, se genera una pérdida del bienestar a pesar de que la valoración
social de unidades adicionales es mayor que el el costo social de producirlas.
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
Figura B.1. Bienestar en Monopolio Clásico

O
N
B.3. Monopolio Multiproducto

En el caso de una firma multiproducto se debe reconocer la presencia de efectos que no están
presentes en un monopolio uniproducto. Existe una relación entre los bienes i y j que puede estar
dada en función a la demanda, a los costos o ambos.

Si la firma produce bienes q1 , q2 , ..., qn y los vende a precios p1 , p2 , ..., pn , entonces la demanda
por el bien i está dada por:
qi (p) = qi (p1 , ..., pn ) (B.8)

Es decir, la demanda de un bien, i, depende de los precios de otros productos o servicios del
monopolio. Nótese que en caso de enfrentar demandas independiente la ecuación (B.8) se convierte
s
e li
en qi (p) = qi (pi ).
-C
Por otro lado, los costos de producción de un monopolio multiproducto son una función de
de
n-
la producción agregada de todos los productos, i.e. C(q1 , ..., qn ). Si, en particular, los procesos
i
ub
productivos no están asociados, P es decir, los costos son separables, esta función de costos puede
R
expresarse como C(q1 , ..., qn ) = ni=1 Ci (qi ).
C.
Bajo estas condiciones, un monopolio multiproducto resuelve el problema:
e
im
( n )
Ja
X
pi qi (p) − C(q1 (p), ..., qn (p)) (B.9)
-©
máx
i=1
R
B.3.1. Demandas Independientes y Costos Separables
A
Si se considera el caso más simple, donde las demandas de los productos son independientes y
los costos son separables, el problema de maximización (B.9) puede simplificarse de la forma:
C
LI
( n n
)
X X
máx pi qi (pi ) − Ci (qi (pi )) (B.10a)
B
i=1 i=1
n
PU
X
máx {pi qi (pi ) − Ci (qi (pi ))} (B.10b)
i=1
Obteniendo las Condiciones Necesarias de Primer Orden (C.N.P.O) para pj :

O
pj qj0 (pj ) + qj (pj ) − Cj0 qj0 (pj ) = 0 (B.11a)

R
pj qj0
+ qj = Cj0 qj0 (B.11b)
A
dpj dCj
p j + qj = (B.11c)
PI
dqj dpj
pj + qj p0j = Cj0 (B.11d)
O
| {z } |{z}
Ingreso Marginal j Costo Marginal j
C
(B.11e)
Reordenando:
O
N
pj − Cj0 1
= (B.12)
pj εj
Estos resultados muestran que las tarifas observadas en laos n mercados serían exactamente
iguales con un único monopolio que produce los n bienes o con n monopolios independientes, cada
uno atendiendo a un mercado.

B.3.2. Demandas Dependientes y Costos Separables

Para el caso en que las demandas están relacionadas, las C.N.P.O de la equación (B.9) son
algo diferentes y se obtiene, para j:
n
∂qj (p) X ∂qi (p) X 0 ∂qi (p)
qj (p) + pj + pj − Ci (qi ) =0 (B.13)
s
∂pj ∂pj ∂pj
e li
i6=j i=1
-C
Si además consideramos la Elasticidad Precio Cruzada de la Demanda, ηij , y la Recaudación
de
en el mercado i, Ri :
n-
i
∂qj pi
ub
ηij = −
R
∂pi qj
C.
e
Ri = pi qi
im
Ja
podemos expresar la (B.13) como:
-©
pj − Cj0 1 X (pi − C 0 )qi ηji
= − i
(B.14)
pj ηjj Rj ηjj
R
i6=j
Nótese que de ser las demandas independiestes, entonces ηij = 0 ∀i =

6 j, lo que es consistente
A
con los resultados en (B.11)
C
LI
B.3.3. Demandas Independientes y Costos No Separables
Considere un monopolio de un único bien que produce en dos períodos consecutivos t = 1, 2. El
B
bien no es almacenable, por lo tanto debe ser consumido en cada período (demandas independientes).
Lo demanda en t es entonces:
PU
qt = qt (pt )
En este escenario asumiremos, a modo de ejemplo, la función de costos de la siguiente forma:
O
para t = 1

C1 (q1 )
Ct =
R
C2 (q1 , q2 ) para t = 2, con ∂C

∂q1 < 0
2
A
Donde además
2
PI
X
C(q1 , q2 ) = C1 (q1 ) + C2 (q1 , q2 ) 6= Ci (qi )
i=1
O
El problema entonces que resuelve el monopolio es:

C
máx {π(p1 , p2 ) = p1 q1 (p1 ) + p2 q2 (p2 ) − C1 (q1 ) − C2 (q1 , q2 )} (B.15)

Condiciones de Primer Orden para p2 :
O
N
∂C2 ∂q2
p2 : q2 + p2 q20 (p2 ) − =0 ⇒ IMg2 = CMg2
∂q2 ∂p2
∂C1 ∂q1 ∂C2 ∂q1 ∂C2
p1 : q1 + p1 q10 (p1 ) − − =0 ⇒ IMg1 = CMg1 +
∂q1 ∂p1 ∂q1 ∂p1 ∂q1

Dado que se ha establecido que existe un efecto de aprendizaje, ( ∂C

∂q1 < 0), al monopolio le
2
conviene cobrar un precio más bajo en el período 1, para de esa forma maximizar su beneficio
total en ambos períodos.
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

ANEXO C. DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS 142
C Discriminación de Precios
s
e li
-C
de
n-
La discriminación de precios es la habilidad para fijar precios de tal forma que la diferencia
i
ub
entre los precios promedio y los costos promedio varíe entre ventas del mismo bien (o bienes muy
R
cercanos).
C.
Para que una firma puede discriminar precios, deben cumplirse algunas condiciones:
e
im
Ja
Es necesario disponer de información de la demanda.
-©
La firma debe tener poder de mercado, i.e., la capacidad de elevar el precio sobre CMg en
forma rentable.
R
La firma debe tener la capacidad de prevenir o limitar las posibilidades de reventa o arbitraje.
A
Aquí el problema está en que los consumidores del bien de bajo precio pueden verse tentados
a revender los bienes a quienes pretendían comprar los bienes de alto precio. El ejemplo más
claro de estas situaciones son los mercados negros. C
LI
Las firmas pueden también adoptar distintas estrategias para impedir el arbitraje:
B
Garantías: con frecuencia, firmas que discriminan precios en mercados internacionales

PU
distintos con frecuencia restringen la ejecución de garantías de bienes en mercados distintos

de aquel donde fue comprado.
Altos costos de transacción: por ejemplo, a través del uso de cupones para identificar a
aquellas personas que están dispuesta a invertir algo de su tiempo en la búsqueda de éstos.
O
Medidas Contractuales: contratos de compra/venta donde el comprador se compromete a no

vender el bien a terceros.
R
Integración Vertical.
A
Adulteración del producto.

PI
Protección Legal.
O
La discriminación de precios recurre al uso de esquemas de tarificación no lineales, por ejemplo:

C
T (q) = F + pq
O
si el consumidor pertenece al Grupo 1

p1 q1
N
T (q) =
p2 q2 si el consumidor pertenece al Grupo 2
si el consumidor elige el plan con consumo q1

T1
T (q) =
T2 si el consumidor elige el plan con consumo q2
Es necesario además revisar las definiciones de económicas de excedente económico.
Excedente Neto del Consumidor para el par (p∗ , q ∗ ).

Z q∗ Z q∗
∗
EC = S(p) = [p(x) − p ]dx = p(x)dx − p∗ q ∗
0 0
Excedente Bruto del Consumidor:
Z q∗
s
V (p) = [p(x)]dx
e li
0
-C
de
C.1. Discriminación de 1er. Grado o Perfecta
n-
i
ub
R
En este caso la firma con información perfecta de cada consumidor y es capas de extraer todo
C.
el excedente a cada consumidor.
e
Ejemplo 1:
im
Suponga que la firma conoce las demandas individuales de todos los consumidores, y que todos
Ja
-©
ellos tienen una demanda idéntica. Si además la firma tiene una función de costos C(q) = F + cq,
entonces la firma logra una discriminación perfecta con un esquema tarifario de la forma:
R
T (q) = S(c) + cq
A
donde S(c) es exactamente igual al Excedente Neto del Consumidor al nivel de precios c.
En este case, suponiendo que el mercado está compuesto por n consumidores, el beneficio total
para la firma es
C
LI
π = nS(c)
B
Ejemplo 2:
PU
Suponga que todo el mercado de n consumidores está dividido en dos tipos con proporciones α
y 1 − α. El primero corresponde al grupo de demanda baja q1 (p), y segundo a los consumidores de
demanda alta q2 (p). En este caso el monopolista logra la discriminación perfecta con un esquema
tarifario:
O
si el consumidor es del tipo 1 (baja demanda)

S1 (c) + cq
T (q) =
R
S2 (c) + cq si el consumidor es del tipo 2 (alta demanda)

donde S2 (c) > S1 (c), y el beneficio total para la firma es π = n[αS1 (c) + (1
P− α)S2 (c)]. El caso
A
general, para n consumidores con demandas diferentes pero conocidas, π = ni=1 Si (c).
PI
C.2. Discriminación de 2do. Grado

O
En la discriminación de 2do. grado el monopolista no puede identificar a los consumidores

C
entre los que pretende discriminar. No obstante, puede ocupar mecanismos de auto-selección, como
los menús de tarifa para inducir a los consumidores a que se identifiquen en categorías finitas.
O
N
C.2.1. Tarifa en 2 Partes

Dado que no es posible discriminar perfectamente entre consumidores, el monopolio ocupa
una tarifa con un cargo fija y uno variable de la forma:
T (q) = S1 (p) + pq

donde S1 (p) es el Excedente Neto del Consumidor de baja demanda expresado como una
función de p.
Para el óptimo, el monopolista resuelve el problema:
máx{2S1 (p) + (p − c)(q1 (p) + q2 (p))} (C.1)

Un monopolio que ocupa una tarifa en dos partes nunca obtendrá menos beneficios que un
s
e li
monopolio clásico, pues T (q) = A + pq es un esquema más flexible que T (q) = pq.
-C
de
n-
C.2.2. Menú de Tarifas
i
ub
Un menú de tarifas es un esquema tarifario no lineal que contiene planes que están a disposición
R
C.
de los consumidores para su elección de acuerdo a sus preferencias.
e
im
T (q) = {(T1 , q1 ), (T2 , q2 ), ..., (Tn , qn )}
Ja
-©
donde (Ti , qi ) representa el “plan” i que ofrece qi unidades para consumo y cuyo valor es Ti .
El optimo del monopolista se obtiene entonces a través de la maximización:
R
A
máx {T1 + T2 − C(q1 + q2 )}
sujeto a V1 (q1 ) − T1 ≥ 0
C
V2 (q2 ) − T2 ≥ 0
LI
V1 (q1 ) − T1 ≥ V1 (q2 ) − T2
B
V2 (q2 ) − T2 ≥ V2 (q1 ) − T1
PU
C.3. Discriminación de 3er. Grado

O
La discriminación de 3er. Grado o segmentación de mercados es cuando la firma está al tanto

de las diferencias en las disposiciones a pagar entre ciertos grupos, pero las desconoce al interior
de éstos.
R
La segmentación de mercados puede realizarse cuando la firma conoce las curvas de demanda
A
de diferentes grupos y puede evitar el arbitraje entre grupos. El monopolista además cobra un
precio uniforme dentro de cada grupo, pero el esquema tarifario es diferente entre grupos.
PI
Suponga que un monopolista enfronta dos grupos en el mercado, por lo que el esquema tarifario
y sus beneficios serán (de nuevo asumiremos, por simplicidad, que CMgi = c):
O
si el consumidor es del tipo 1

C
p1 q
T (q) =
p2 q si el consumidor es del tipo 2
O
π = (p1 − c)q1 + (p2 − c)q2

donde p1 es la función de demanda para el grupo 1 p2 es la demanda para el grupo 2.
N
Dado que el mercado está segmentado, el precio de cada mercado depende únicamente de la
cantidad que el monopolista venda en ese mercado, por lo que las condiciones de primer orden

implican:
p01 (q1 )q1 + p1 (q1 ) = p02 (q2 )q2 + p2 (q2 ) = c (C.2a)

1 1
p1 1 + = p2 1 + =c (C.2b)
ε1 ε2
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

ANEXO D. OLIGOPOLIO 146
D Oligopolio
s
e li
-C
de
n-
D.1. Modelo de Cournot
i
ub
R
C.
Supuestos básicos del Modelo:
e
im
Producto Homogéneo
Ja
Información Perfecta
-©
Dos firmas compiten por cantidades
La función de demanda es de la forma P (Q) = a − bQ.
R
Costo Marginal es constante; CM g = constante = c < a.
A
Un equilibrio de Nash para el juego de Cournot en duopolio es un par de estrategias (q1∗ , q2∗ )
C
tal que ninguna firma puede incrementar sus beneficios al desviarse unilateralmente, cuando su
LI
rival se encuentra ya produciendo en el punto de equilibrio.
Para que estas estrategias sean un Equilibrio de Nash, se deben cumplir las siguientes condi-
B
ciones:
PU
π(q1∗ , q2∗ ) ≥ π(q1 , q2∗ ) ∀q1 ∈ [0, ∞[

π(q1∗ , q2∗ ) ≥ π(q1∗ , q2 ) ∀q2 ∈ [0, ∞[
O
El problema de la firma es entonces:

R
A
máx πi (qi , qj ) = máx{P (qi + qj ) × qi − Ci × qi }

= máx{(a − bqi − bqj − c) × qi }
PI
Un mercado en equilibrio implica que ambas firmas maximizan sus beneficios, i.e. producen
O
cantidades qi∗ , qj∗ que satisfacen simultaneamente:

C
qi∗ = arg max{πi (qi , qj∗ )} (D.2)

qi ≥0
qj∗ = arg max{πi (qi∗ , qj )} (D.3)
O
qi ≥0
N
Para el caso particular de un duopolio, el equilibrio de Nash puede encontrarse a través de

una maximización simultánea, donde la firma 1 resuelve:
máx{(a − bq1 − bq2∗ − c)q} (D.4)

Obteniendo las Condiciones de Primer Orden (C.N.P.O.):
a − 2bq1∗ − bq2∗ − c = 0
En forma análoga, la firma 2 resuelve el mismo problema obteniendo:
a − 2bq2∗ − bq1∗ − c = 0
s
e li
-C
Igualando ambas ecuaciones y simplificando:
de
n-
a−c
i
q1∗ = q2∗ =
ub
3b
R
C.
Así, la producción total Q es;
e
im
2
Ja
Q∗ = q1∗ + q2∗ = (a − c)
-©
3b
Y, podemos obtener el precio de equilibrio P y el beneficio πi para cada firma:
R
a + 2c
P ∗ = a − bQ∗ =
3
A
(a − c)2
π1∗ = π2∗ = C9b
LI
B
PU
O
R
A
PI
Figura D.1. Equilibrio de Cournot

O
El Excedente del Consumidor es entonces:

C
2
EC = S(P ∗ ) = (a − c)2
O
9b
Y, el Excedente del Productor es:
N
2
EP = π1∗ + π2∗ = (a − c)2
9b
El Modelo de Cournot entonces representa un escenario intermedio entre Competencia Perfecta
y Monopolio, lo que es razonable dado que hay más competencia que en monopolio pero menos
que en competencia perfecta.

s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Figura D.2. Excedentes del Productor y Consumidor
Ja
-©
Recordemos que acá la condición de máximización de utilidades del monopolio es
R
máx{(a − bq − c) × q}
q≥0
A
Por lo que las condiciones de equilibrio son:
a+c
C a−c
LI
PM = QM =
2 2b
B
PU
O
R
A
PI
O
C
Figura D.3. Cournot, Monopolio y Competencia Perfecta

O
D.1.1. Cournot con Multiples Firmas

N
En el caso de tener n firmas, la firma i resuelve el problema (por simplicidad elegiremos b = 1):
n
X
máx{(a − qk − c) × qi }
qi ≥0
k=1

Condiciones de Primer Orden:

n
X
a− qk − c − qi = 0 ∀i = 1, . . . , n
k=1
n
X
s
qi = a − qk − c ∀i = 1, . . . , n
e li
-C
k=1
de
Sumando las n ecuaciones anteriores, obtenemos:
in-
ub
n n
!
X X
R
qi = n a − qk − c
C.
i=1 k=1
e
Q∗ = n(a − Q∗ − c)
im
Ja
n(a − c)
Q∗ =
-©
n+1
Y la solución para la firma individual es:
R
qi∗ = a − c − Q∗
A
n(a − c)
qi∗ = a − c −
a − c
C
n+1
LI
qi∗ =
n+1
B
Con precio y beneficio individual :

PU
a + nc
P ∗ = a − Q∗ =
n+1
a−c 2

∗
πi =
n+1
O
Note que a medida que n aumenta el precio de equilibrio P ∗ converge rápidamente al Costo
R
Marginal c; es decir, el mercado se acerca a la situación de Competencia Perfecta. De la misma

forma si n = 1, entonces llegamos a la situación de Monopolio.
A
El modelo de Cournot se comporta razonablemente en términos de precios y bienestar a medida

que n cambia. Sin embargo, el que esté basado en el supuesto de que las firmas compiten en base
PI
a cantidades es poco realista ya que en general éstas compiten en base a precios.

O
D.2. Modelo de Bertrand

C
Supuestos:
O
Producto Homogéneo
N
Información Perfecta
Dos firmas compiten por precio

La función de demanda es de la forma


 a − pi pi < pj
a−pi
qi (pi , pj ) = 2 pi = pj
0 pi > pj

s
CMg = constante = c < a
e li
-C
de
D.2.1. La Paradoja de Bertrand
in-
ub
La Paradoja de Bertrand se refiere a que el único equilibrio de Nash para el juego de Bertrand
R
supone el par de estrategias (pi , pj ) = (c, c), es decir, ambas firmas estarías tarificando a costo
C.
marginal. Esto por supuesto no es un resultado “realista”, por lo que es necesario reconciliar estas
e
discrepancias a través de la incorporación de supuestos adicionales.
im
Ja
Dentro de estas podemos mencionar dos tipos de modelos: estáticos y dinámicos.
-©
1. Costos Marginales diferentes entre oferentes
2. Bienes Diferenciados (no homogéneos)
R
3. Costos de Cambio (Switching Costs)
A
4. Restricciones de Capacidad
5. Interacción Repetida C
LI
D.2.2. Competencia en Precios con Costos Marginales Diferentes
B
Consideremos un modelo de Bertrand clásico con dos firmas i, j con costos marginales distintos.
PU
En este caso el Equilibrio de Nash sería (Ci , Ci ) con Ci > Cj .

La firma j sólo necesita tarificar a pj = Ci para ganar todo el mercado, es decir para obtener
beneficios positivos πj = (Ci − Cj )q(Ci ).
Si bien es cierto que j presenta beneficios positivos (precio de equilibrio es mayor que el costo
O
marginal), no existe competencia en el mercado, sino que existe una competencia por el mercado,
como en una licitación.
R
D.2.3. Competencia en Precios con Bienes Diferenciados

A
En este caso supondremos que los bienes que producen las firmas i y j no son homogéneos.
PI
Es decir, que la demanda de i no necesariamente se hace cero si pi > pj , pues los bienes son
diferenciados.
O
Así, la demanda que enfrenta i puede expresarse como:

C
qj (pi , pj ) = a − pi + bpj b > a (bienes sustitutos)

O
Si además, ambas firmas enfrentan costos marginales iguales Ci = Cj = c < a, el problema de

la firma i puede expresarse como:
N
máx {πi (pi , pj ) = [pi − c] qi (pi , pj )} (D.5)

pi >0
C.N.P.O.:

a + bpj + c
p∗i (pj ) =
2
∗ a + bpi + c
pj (pi ) =
2
s
Resolviendo este sistema de ecuaciones:
e li
-C
de
a+c
p∗i = p∗j =
n-
2−b
i
ub
Nótese que un Equilibrio de Nash sólo puede existir si 0 < b < 2, de lo contrario la solución al
R
sistema de ecuaciones cae fuera de los espacios de estrategias posibles Si = Sj = [0, ∞[.
C.
Entonces si 0 < b < 2, podemos salir de la Paradoja de Bertrand ya que:
e
im
Ja
a+c a+c c+c
> > =c
-©
2−b 2 2
y por lo tanto, p∗i = p∗j > c.
R
D.2.4. Costos de Cambio (Switching Costs)
A
Considere un mercado de un bien homogéneo compuesto por 2 firmas y 100 consumidores
C
idénticos, cada uno de los cuales tienen una función de demanda dada por q(p) = 7 − p2 . Las
firmas compiten en precio y sus costos marginales son constantes, c = 2.
LI
Inicialmente cada consumidor es aleatoriamente asignado a una de las firmas. El consumidor
puede comprar desde la firma a la que fue asignado sin incurrir enningún costo de búsqueda, sin
B
embargo, debe pagar un costo de s > 1/3 si desea comprar desde la firma rival.
PU
En este caso la firma resuelve:
máx (p − c)100(7 − p2 )

p≥0
O
7 − p2 − 2p(p − 2) = 0
R
7 − 3p2 + 4p = 0
A
p1 = −1 ∧ p2 = 7/3
PI
En este caso, el precio único para ambas firmas es pm = 7/3.

O
Verifiquemos que se trata de un equilibrio de Nash, tal que:

C
πi (p∗i , p∗j ) ≥ πi (pi , p∗j ) ∀pi ∈ [0, ∞[

πj (p∗i , p∗j ) ≥ πj (p∗i , pj ) ∀pj ∈ [0, ∞[
O
N
Si la firma i elige un pî tal que pî > p∗i , entonces tenemos dos escenarios:
Si pî −p∗i < 1/3, la firma i no pierde clientes, pues si ellos se cambiaran a la firma j, terminarían
pagando p∗j + s > pî .
Además, en este caso, la firma i resuelve:
α100(p − c)(7 − p2 )

máx
7/3≤p≤8/3

que implica p∗i = 7/3; luego, no es rentable elevar el precio.

Si, por otro lado, pî −p∗i ≥ 1/3, trivialmente el beneficio cae, pues además del efecto identificado
en la discusión anterior, se pieren clientes. Nuevamente, elevar el precio no es conveniente.
Analizando ahora una posible disminución del precio, ésta sólo tendría sentido para la firma i
si al bajar los precios consigue atraer más clientes. Es decir, debe bajar el precio al menos en 1/3.
s
e li
1 7 1
-C
pî ≤ p∗i − = − =2
de
3 3 3
n-
Pero, claramente no conviene elegir un precio inferior a 2, pues la firma estaría tarificando
i
ub
bajo costo marginal.
R
C.
Un análisis similar para la firma j, permite concluir que (p∗i , p∗j ) = (7/3, 7/3) es efectivamente
e
im
un equilibrio de Nash.
Ja
-©
Debe tenerse en cuenta que no siempre los costos de cambio (switching costs) conducen a
precios monopolicos en equilibrio, pero siempre es cierto que permiten salir de la Paradoja de
Bertrand.
R
A
D.2.5. Modelo de Bertrand Dinámico
C
En el mundo real, es muy probable que firmas en una industria ínteractúen en forma repetitiva.
LI
En este caso los firmas compiten de manera que se genera un juego dinámico. Es decir, en la
elección del precio, una firma no sólo debe considerar el impacto de este precio en los beneficios
inmediatos, sino también en los beneficios a futuro.
B
Por ejemplo, si una firma decide bajar el precio en el período actual para elevar sus beneficios
PU
de corto plazo; esta decisión podría llevar a una guerra de precios en el largo plazo. A su vez, esta
amenaza de una potencial guerra de precios podría ser suficiente para evitar que una firma se
desvíe de un precio coordinado (no cooperativo).
En algunos casos esto permitirá salir de la Paradoja de Bertrand. Debe notarse aquí que
O
cambiar la naturaleza del juego para hacerlo secuencial en lugar de simultáneo, no permite salir
de la Paradoja de Bertrand.
R
Por esto, estudiaremos un juego en que las firmas interactuan en T + 1 períodos (T puede ser
finito o infinito); es decir, en cada período se juega un juego de Bertrand clásico.
A
Para esto debemos considerar algunos supuestos:

PI
Dos firmas (i, j) producen bienes homogéneos y compiten en precios.

O
Costos marginales constantes e iguales, Ci = Cj = c.

C
En cada período, los competidores eligen el menor precio, i.e. mı́n(pit , pjt ). Esto es, la
demanda es de la forma 
 a − pi pi < pj
O
a−pi
qi (pi , pj ) = pi = pj
 2
N
0 pi > pj
En cada período, cada una de las firmas eligen su precio simultáneamente. El juego de
Bertrand estático se juega T + 1 veces.

La firma i elige, en el período t, un precio pit , y buscará además maximizar la función de

beneficios :
T
X 1
δ t πi (pit , pjt ) 0 < δ < 1 ∧ δ=
1+r
t=0
s
e li
Donde, r es la tasa de descuento relevante para el período, y δ el factor de descuento1 .
-C
Para solucionar el problema de la firma, encontrar una “estrategia” de precios que sea un
de
Equilibrio de Nash, debemos definir algunas cosas:
i n-
ub
Acción: La acción de la firma (i) es la elección de pit en el período t.
R
Historia: En el período t, la historia del juego es ht = {pi0 , pj0 ; pi1 , pj1 ; pi2 , pj2 ; . . . ; pit−1 pjt−1 }
C.
e
im
Luego, una estrategia de precios (para la firma i) no es otra cosa que una función:
Ja
-©
Si : Ht → [0, +∞[ ∀t = 0, . . . , T
ht → pi,t ∀ht ∈ Ht
R
A
Las soluciones a este problema las denominamos estrategias de precio para la firma i. Y, para
C
que sean válidas (equilibrio) se requiere que, para toda historia ht , los precios en el tiempo t en
LI
adelante sean consistentes con la maximización de los beneficios futuros descontados, dada la
estrategia de precios de j desde t en adelante.
B
Una posible solución, o estrategias válidas, es:

PU
Si : pit = c ∀ht ∈ Ht ∀t = 1, . . . , T
Sj : pjt = c ∀ht ∈ Ht ∀t = 1, . . . , T
Sin embargo, esto no resuelve el problema de la Paradoja de Bertrand. Por esto una solución
O
alternativa y válida es :
R

pi0 = c t=0
Si : pit−1 −pjt
A
pit = 2 t = 1, . . . , T
Sj se define de forma similar.
PI
Bertrand Dinámico con horizonte finito

O
Mediante la inducción hacia atrás, y partiendo de t = T , la firma i conoce toda la historia:

C
hT = {pi0 , pj0 ; . . . ; piT −1 pjT −1 }, y por lo tanto, la firma sólo debe maximizar el beneficio del
período T , es decir πi (piT , pjT ).
O
Acá, claramente estamos frente a un problema de Bertrand clásico y la única solución posible
para la firma i es la solución de Bertrand con un precio igual al costo marginal (piT = c).
N
En T − 1, la única razón para cobrar un precio distinto a una solución de Bertrand clásico
sería para dejar ese precio en la historia y afectar el futuro. Sin embargo, el futuro t = T ya
está definido y por lo tanto, de nuevo, la solución para T − 1 es otro Bertrand clásico, es decir
piT −1 = c.
1 P∞ P∞
Algunas propiedades importantes del Factor de Descuento: t=0 δt = 1
1−δ
; y, además t=1 δt = δ
1−δ

Así, sucesivamente hasta t = 0, por lo que de nuevo la solución es:
Si : pit = c ∀ht ∈ Ht ∀t = 1, . . . , T
Sj : pjt = c ∀ht ∈ Ht ∀t = 1, . . . , T
Bertrand Dinámico con horizonte infinito
s
e li
En este caso, el equilibrio de Bertrand se repite en forma infinita (T = +∞). En este caso,
-C
de
nuevamente una solución posible es la solución de Bertrand clásico pit = c, al margen de cualquier
n-
historia ht que exista. La firma j no puede hacer nada mejor, y la solución entonces es la misma.
i
ub
Sin embargo, en este caso de horizonte infinito, existen también otras soluciones de equilibrio.
R
Por ejemplo consideremos la siguiente estrategia de precios (Si ):
C.
e
im
1. La firma i elige el precio de monopolio en el tiempo 0, pi0 = pm .
Ja
2. La firma i elige el precio de monopolio en el tiempo t, si ambas firmas han elegido esto
-©
precio en el período anterior.
3. La firma i elige el precio competitivo para siempre, a partir del primer período en que este
R
precio fue seleccionado.
A
Esto puede expresarse de la forma:

 pm t=0
C
LI
Si∗ : pit = pm si ht = {pm , pm ; . . . ; pm , pm }
c en otro caso

B
En este caso la función de maximización de la firma es:

PU
+∞
X
Πi (Si , Sj ) = δ t πi (pit , pjt )
t=0
O
Ocupando las propiedades del Factor δ y pit = pjt = pm , tenemos:

R
∞ ∞ ∞
πm X t πm 1
A
X X
Πi (Si∗ , Sj∗ ) = δ t πi (pit , pjt ) = δ t πi (pm , pm ) = δ = (D.6)
| {z } 2 2 1−δ
t=0 t=0 t=0
PI
πm /2
Para verificar que este par de estrategias (Si∗ , Sj∗ ) constituyen un equilibrio de Nash debemos
O
verificar que:
C
Πi (Si∗ , Sj∗ ) ≥ Πi (Si , Sj∗ ) ∀Si ∈ S

O
Donde S denota el conjunto de todas las posibles estrategias de precios.

En este caso la mejor estrategia alternativa (Ŝi ) para i sería cobrar un precio ligeramente
N
menor al precio de monopolio en el período 0 (pi0 = pm − ), para así llevarse toda la demanda. A
partir de t = 1, la firma j reaccionaría fijando un precio igual al costo marginal, por lo que i se
vería forzado a cobrar lo mismo, i.e. pj1 = pi1 = c. Esto significa entonces que para la firma i, su
beneficio total sería:
Πi (Ŝi , Sj∗ ) = πm + 0 + 0 + . . .

Luego, para que la solución propuesta (D.6) sea una un equilibrio de Nash, debemos comparar
los beneficios de ésta con los beneficios de la estrategia alternativa.
Πi (Si∗ , Sj∗ ) ≥ Πi (Ŝi , Sj∗ )

πm 1
≥ πm
2 1−δ
s
e li
-C
Para que esta condición sea válida, se requiere que:
de
n-
1
δ≥ (ó, en forma equivalente: r ≤ 1)
i
ub
2
R
Entonces, esta solución es válida bajo la condición de que el factor de descuento δ sea
C.
suficientemente alto. Además, esta solución pone a ambos participantes en situación de monopolio
e
im
de forma no-cooperativa (no hay colusión).
Ja
De forma similar, podemos hallar la solución para el caso de n firmas compitiendo:
-©
n−1 1
δ≥ (ó, en forma equivalente: r ≤ )
n n−1
R
Note aquí que a medida que el número de participantes aumenta, se requiere un mayor factor
A
de descuento para que la solución sea de equilibrio. O, alternativamente, a mayor número de
C
participantes es necesaria tasa de descuento (r) más pequeña.
LI
D.3. Modelo de Hotelling
B
Supuestos:
PU
Los consumidores se distribuyen en forma uniforme U [0, 1].

CMg = constante = c < a.
O
Dos firmas compiten y se ubican exactamente en el intervalo [0,1].

Los consumidores tienen demandas unitarias.
R
Existe un costo de transporte t por unidad de distancia al cuadrad que enfrenta el consumidor.
A
El excedente bruto que recibe un consumidor al adquirir el bien es s̄.

Producto Homogéneo.
PI
El modelo de Hotelling es frecuentemente llamado el modelo de la ciudad lineal. Suponga que

O
el bien se vende en ambos extremos de la ciudad. Si un consumidor decide comprar de la firma 1,

ubicada en uno de los extremos, obtiene un excedente neto:
C
S1 (x) = s̄ − p2 − tx2
O
Y si el consumidor compra de 2:
N
S2 (x) = s̄ − p2 − t(1 − x)2
El individuo será indiferente a consumir de 1 o 2 cuando se encuentre en x∗ tal que:
s̄ − p2 − tx2 = s̄ − p2 − t(1 − x)2

1 p2 − p1
x∗ = +
2 2t
Y por lo tanto la demanda que enfrenta la firma 1 es:
1 p2 − p1
q1 (p1 , p2 ) = x∗ 1 = +
s
2 2t
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

ANEXO E. TEORÍA DE JUEGOS 157
E Teoría de Juegos
s
e li
-C
de
n-
La teoría de juegos se ocupa de estudiar problemas en los que hay interacción estratégica, es
i
ub
decir, cuando la estrategia de un agente afecta los beneficios o utilidad de otros.
R
En este caso, la firma i resuelve:
C.
e
im
( n )
Ja
X
máx p( qk )qi − Ci (qi ) (E.1)
-©
k=1
es decir, los beneficios de i dependen de las estrategias de todas las firmas en el mercado, en
otras palabras, existe interacción estratégica, lo que hace necesario el uso de nuevas herramientas
R
como la Teoría de Juegos.
A
Los juegos, en general pueden ser clasificados en:
Juegos Estáticos de información completa. C

LI
Juegos Estáticos de información incompleta.
Juegos Dinámicos de información completa.
B
Juegos Dinámicos de información incompleta.

PU
Un juego es estático si los distintos jugadores deben seleccionar sus estrategias en formo
simultanea y se juega una sólo vez.
Un juego es de información completa si los pagos de todos los jugadores asociados a cada
O
perfil de estrategias son conocidos.

Considere un juego con n jugadores. el jugador representativo es i. Si es el conjunto de
R
estrategias disponibles para i, y si ∈ Si es una estrategia particular. Así, (s1 , . . . , sn ) es un perfil

de estrategias en que se describe una estrategia para cada jugador. Y, ui (s1 , . . . , sn ) es la utilidad
A
del jugador i cuando el perfil elegido es (s1 , . . . , sn ).

PI
E.1. Criterios para solución de Juegos

O
Eliminación de Estrategias Estrictamente Dominadas (EEED)

C
Eliminación Iterativa de Estrategias Estrictamente Dominadas (EIEED)

O
Equilibrio de Nash
N
EEED
En el juego de la forma normal G = {s1 , . . . , sn ; u1 , ..., un }, considere si , s0i ∈ Si . La estrategia
si es estrictamente dominada por s0i si, y sólo sí ui (si , s−i ) < ui (s0i , s−i ) ∀s−i ∈ S−i .

ANEXO E. TEORÍA DE JUEGOS 158
E.2. Teorema de Nash (1950)

En el juego de forma normal G = {s1 , . . . , sn ; u1 , ..., un }, si n es finito y Si es finito para todo
i, entonces existe al menos un equilibrio de Nash, posiblemente en estrategias mixtas.
s
e li
-C
de
i n-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
LI
B
PU
O
R
A
PI
O
C
O
N

ANEXO F. INTEGRACIÓN VERTICAL 159
F Integración Vertical
s
e li
-C
de
n-
Integración Vertical se refiere a la unión entre dos o más firmas que están en distintas etapas
i
ub
de la cadena productiva.
R
C.
e
im
Proceso X
Ja
-©
Proceso
x Integrado
X+Y
R
Proceso Y
A
y
Cliente
C y
Cliente
LI
Figura F.1. Integración Vertical
B
PU
La integración vertical se estudia, desde un punto de vista de la regulación, debido a los

potenciales efectos horizontales, ya que en general la integración vertical no suele ser un problema
para la competencia.
Dos preguntas aparecen principalmente en el análisis de integración vertical:
O
1. ¿Tienen las firmas incentivos privados a integrarse verticalmente?

R
2. ¿Debe la autoridad regulatoria oponerse a la integración?

A
F.1. Doble Marginalización (Spengler)

PI
Veamos la situación con dos firmas, un fabricante (M) y un distribuidor (R), con un precio de
O
transferencia entre el primero y el segundo igual a pw , y un precio final, a consumidor, igual a p.

Supondremos además una función de demanda (para el mercado de distribución): q = 1 − p.
C
O
N

M p∗∗ = c + M g ∗∗
pw = c + M gw
Productor
Proceso Y puede probarse que:
x
Integrado M g ∗∗ < (M gw + M g ∗ )
p∗ = pw + M g ∗ i.e.
R
s
p∗∗ < p∗
e li
p∗ = c + M gw + M g ∗ Distribuidor
-C
de
y y
n-
Cliente Cliente
i
ub
R
Figura F.2. Integración Vertical y la Eliminación de la Doble Marginalización
C.
e
im
pw : precio de transferencia ente el productor (M ) y el distribuidor (R).
Ja
p∗ : precio final a clientes (antes de la Integración).
-©
p∗∗ : precio final a clientes (después de la integración).
M g : margen.
En este caso el distribuidor resuelve:
R
A
máx {[p − pw ](1 − p)} (F.1)
p
De donde se obtiene:
C
LI
1 + pw
p∗ = (F.2)
2
B
1 − pw
q∗ = (F.3)
PU
2
(1 − pw )2
πR = (p∗ − pw ) × q ∗ = (F.4)
4
Por otro lado, el fabricante resuelve:
O

1 − pw
R
máx [pw − c]
pw 2
A
De donde se obtiene:
PI
1+c
p∗w = (F.5)
2
O
∗ 1 − 1+c 1−c
qw = 2
= (F.6)
C
2 4
(1 − c)2

1−c 1−c
πM = = (F.7)
2 4 8
O
Reemplazando el último resultado en la función de utilidad del distribuidor (πR ):

N
( 1−c
2 )
2
(1 − c)2
πR = =
4 16

Sumando los beneficios de ambas firmas:

(1 − c)2 (1 − c)2 3
πM + πR = + = (1 − c)2
8 16 16
Comparemos ahora estos resultados con los que se obtienen después de una integración vertical:
s
e li
máx {(p − c)(1 − p)}
-C
p
de
Obtenemos:
in-
ub
1+c
p∗∗ = (F.8)
R
2
C.
1−c
q ∗∗ = (F.9)
e
im
2
Ja
(1 − c)2
π ∗∗ = (p∗∗ − c) × q ∗∗ = (F.10)
-©
2
Claramente π ∗∗ > πM + πR , por lo que existen incentivos para integrarse verticalmente, i.e. la
R
firma integrada obtiene mayores beneficios.
A
Veamos ahora si la autoridad reguladora debería permitir esta integración. Para esto debemos
estudiar el excedente del consumidor, que en este caso es lo mismo que comparar los precios antes
y después de la integración.
C
LI
Así, el precio a consumidor antes de la integración era:
B
1 + pw 1 + 1+c 3+c
p∗ = = 2
= > p∗∗
2 2 4
PU
Claramente, el excedente del productor, así como el excedente del consumidor, se incrementan
después de la integración. Luego, la autoridad reguladora debería autorizar la integración de M y
R.
O
Este fenómeno se conoce como la doble marginalización, y una implicancia es que monopolios
relacionados verticalmente deberían integrarse para evitar el problema.
R
A
PI
O
C
O
N

ANEXO G. INTEGRACIÓN HORIZONTAL 162
G Integración Horizontal
s
e li
-C
de
n-
La integración horizontal se refiere a la unión de dos firmas que participan en una misma
i
ub
industria. Usualmente este tipo de adquisición o fusión genera una pérdida del bienestar.
R
Considere una industria inicialmente con 3 firmas donde dos de ellas deciden fusionarse.
C.
Si la competencia es a la Cournot (donde el beneficio de cada firma disminuye en función al
e
im
número de participantes), entonces, inicialmente tenemos:
Ja
-©
2
a−c
πi = i = 1, 2, 3
4
R
Luego de la fusión el beneficio de las firmas claramente aumenta:
A
2
a−c
πi =
3 C i = 1, 2
LI
En este contexto entonces, cobra importancia el índice HH:
B
n
X
HH = s2i i = 1, . . . , n
PU
i=1
n
qi X
Donde si = corresponde a la participación de mercado de la firma i; y Q = qi .
Q
O
i=1
El HH está relacionado directamente con el bienestar. Siguiendo con el modelo de Cournot
con n firmas idénticas:
R
n n
P × s i × qi
A
X X
EP = (P − ci ) × qi =

PI
i=1 i=1
Donde es la elasticidad de demanda. Luego:

O
n
P × Q X qi2 P ×Q
EP = = × HH
C
Q 2
i=1
El HH es mucho más fácil de medir que el EP (excedende del productor ), luego las autoridades
O
tienden a tomar medidas pro-competitivas en función de HH. Por ejemplo, la FNE recomienda o
N
rechaza una fusión en función de los efectos esperados sobre HH (efectos horizontales).
El problema es que el HH no contempla todo lo que puede ocurrir en una fusión. Se puede dar
que la fusión de dos empresas pueda dar origen a una más eficiente y este incremento en bienestar
no es reflejado en el HH. Por ejemplo, puede que la integración horizontal de origen a menores
costos marginales (modelo de McAffee y Williams).

ANEXO H. VALORACIÓN 163
H Valoración
s
e li
-C
de
n-
Derivación de la fórmula de valor presente de flujos futuros de caja a perpetuidad.
i
ub
Considere un flujo futuro de caja (F C). El valor presente (al año ’0’) de estos flujos futuros
R
puede expresarse como:
C.
e
im
V P0
Ja
-©
F CT
R
F C3
F C1 F C2 ...
A
Año 0
C ∞
LI
B
T
X F Ct
V P0 =
PU
(1 + r)t
t=1
Considerando una perptuidad (T → ∞):
F C1 F C2 F CT
O
V P0 = + 2
+ ... + + ...
(1 + r) (1 + r) (1 + r)T
Suponiendo una tasa constante de crecimiento (g):
R
A
F C1 F C1 (1 + g) F C1 (1 + g)2
V P0 = + + + ...
(1 + r) (1 + r)2 (1 + r)3
PI
Expresado esto de una manera diferente:

O
1+g ∞

F C1 F C1 1+g F C1
V P0 = + + ... +
C
(1 + r) (1 + r) 1 + r (1 + r) 1 + r
Suponiendo g < r, esto es una progresión geométrica regular con ratio ( 1+g
1+r ):
O
F C1
N
1+r
V P0 =
1 − 1+g
1+r
Ordenando los términos:
F C1 F C1
V P0 = =
(1 + r) − (1 + g) r−g

ANEXO H. VALORACIÓN 164
En la valoración de firmas además es muy común contar con el flujo de caja actual (año ’0’),
por lo que, considerando la misma tasa de crecimiento g, se obtiene:
1+g
V P 0 = F C0 ×
r−g
s
e li
-C
de
in-
ub
R
C.
e
im
Ja
-©
R
A
C
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B
PU
O
R
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PI
O
C
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R
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C
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Apuntes Gestión Estratégica

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Universidad Técnica Federico Santa María

3. Análisis del Entorno 10

3.1. Definición de Industria y Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4.1. Factores Políticos, Gubernamentales y Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.3. Factores Sociales, Culturales, Demográficos y Ambientales . . . . . . . . . . . . . 14

4.5. Variaciones más comunes del Análisis PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.6. Fuentes de información para el análisis del macroentorno . . . . . . . . . . . . . . 16

5. Estructura Industrial y Estrategia Empresarial 18

5.1.1. Modelo de Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

6. Las 5 Fuerzas de Porter 26

© 2018, Jaime C. Rubin-de-Celis Z.

6.1.2. El Tamaño de las Firmas Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

8.1.1. Etapas en la Segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

9. Análisis de los Competidores 44

10.Análisis de Recursos y Capacidades 46

10.2. Clasificación de Recursos y Capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

10.2.2. Recurso Intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

10.2.3. Capacidades Organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

10.3.2. Mantenimiento de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

10.3.3. Apropiabilidad de las rentas de los recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

III Ventaja Competitiva 51

© 2018, Jaime C. Rubin-de-Celis Z.

11.2.2. “Nuevo Juego” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

13.Ventaja Competitiva en Industrias Maduras 64

13.1. Características de las Industrias Maduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

13.2.3. Gastos Indirectos de Fabricación (GIF) más bajos . . . . . . . . . . . . . 65

13.3.1. “Cirugía” de Activos y Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

13.3.2. Reenfocarse hacia segmentos donde se tiene mayor presencia . . . . . . . . 65

13.3.4. Innovación (Nuevo Juego) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

13.4.1. El Modelo Burocrático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

13.5. Industrias en Declinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

13.5.2. La capacidad de predecir la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

13.5.3. Opciones estratégicas para industrias en declinación . . . . . . . . . . . . 68

14.Ventaja Competitiva en Industrias Tecnológicas 70

© 2018, Jaime C. Rubin-de-Celis Z.

16.Conceptos de Estrategia Corporativa 80

17.2.3. Costos Administrativos de Internalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

17.3. Diseño de Relaciones Verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

18.2. Beneficios y Costos de la Diversificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

18.2.2. Crecimiento como Motivo para la Diversificación . . . . . . . . . . . . . . 86

18.2.4. Transferencia de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

18.2.6. Economías de Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

18.2.8. Economías de internalizar transacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

18.2.9. Beneficios de los Mercados Internos para el Capital y la Mano de Obra . . 88

18.4. Los Hallazgos de la Investigación Empírica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

© 2018, Jaime C. Rubin-de-Celis Z.

19.1.4. Aprendizaje y Economías de Escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

21.Adquisiciones y Fusiones 103

21.1. Razones para las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

21.1.1. Aumentar el poder de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

21.1.5. Menor riesgo comparativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

21.1.7. Disminuir Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

21.3. Adquisiciones Apalancadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

21.3.1. Tipos de LBO’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

21.5. ¿Adquisición o Alianza? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

21.5.2. Perspectiva de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

22.Valoración de firmas 108

22.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

© 2018, Jaime C. Rubin-de-Celis Z.

22.3.1. Métodos Contables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

23.2.3. Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas . . . 125

23.3. Perspectivas del BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

23.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129