Igepp - TCDF Aula 07 - Qualidade Carlos Xavier 240414

Aula:
Gestão da qualidade e modelo

de excelência gerencial
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Gestão da qualidade: visão geral,
evolução e autores.
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Gestão da qualidade
• O que é qualidade?
– Uniformidade?
– Inspeção?
– Não existência de falhas?
– Necessidades do mercado? (...)
• O que é qualidade em um produto/serviço?
– Servir para o que se propõe?
– Ter atributos conforme?
– Agregar valor? (...)
• Existem diferentes visões sobre a qualidade...
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• Devemos conhecer as principais abordagens para o

conceito de qualidade:
– Abordagem transcendental: significa o mesmo que excelência,
ou seja, fazer o melhor que se pode fazer. Haveria um
reconhecimento universal da qualidade por excelência, como
em obras de arde de valor inestimável. Na organização, torna-
se um conceito de difícil aplicação.
– Abordagem baseada no produto: a qualidade poderia ser
medida a partir dos atributos do produto. Caso eles possuam
certos atributos, haveria qualidade. O problema é que nem
sempre a presença de atributos é o mesmo que qualidade.
Atributos da antigas sandálias havaianas: “não deforma, não
solta as tiras e não tem cheiro”.
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– Abordagem baseada no usuário: a qualidade é uma variável
subjetiva para atender as necessidades do consumidor, ou
seja, o produto deve ter elevada adequação ao uso. Para
quem precisa de um notebook potente para jogos, não
adianta que ele seja grande, pesado e voltado para rodar
bancos de dados.
– Abordagem baseada no valor: um produto de qualidade é
aquele que oferece valor para o consumidor, que é a relação
entre o que ele dá e recebe em troca. Em resumo, é o custo x
benefício do produto.
– ...
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– Abordagem baseada na produção: a qualidade significa
conformidade às especificações do processo produtivo. Na
concepção do produto suas especificações são estabelecidas e
o produto será considerado de qualidade se elas forem
cumpridas, conforme verificada pela inspeção ou controle
estatístico.
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• Principais dimensões para a qualidade de um

produto/serviço:
– Durabilidade: vida útil do produto até sua deterioração.
– Conformidade: quanto os produtos estão de acordo com suas
especificações técnicas.
– Características secundárias: são características “extras”
apresentadas pelos produtos.
– Confiabilidade: diz respeito ao quão confiáveis os produtos
podem ser, sem apresentar falhas.
– Assistência técnica: é a qualidade na prestação de reparos.
– ...
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• Principais dimensões para a qualidade de um

produto/serviço:
– Estética: são as características percebidas pelo ser humano
como esteticamente agradáveis.
– Qualidade percebida:é a qualidade que o cliente atribui ao
produto, de forma geral.
– Resposta: é a qualidade no tratamento com o cliente para
oferecimento de respostas, tais como profissionalismo,
educação, cortesia, pontualidade, etc.
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Vamos estudar agora os principais teóricos da

qualidade e suas contribuições!
• Walter Shewhart:
– Americano, formado em engenharia e com doutorado em
física, revolucionou a utilidade das inspeções da qualidade nas
organizações em 1924.
– Até então, inspeções apenas retiravam produtos ruins da
produção.
– Criou o gráfico de controle, ferramenta que apresenta uma
visualização gráfica das variações em um processo,
possibilitando sua investigação.
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• Walter Shewhart:
– Exemplo de gráfico de controle:
– Shewhart também foi responsável pelo desenvolvimento

inicial do Ciclo PDCA (ou ciclo de Shewhart / Deming)!
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• William Deming:
– Engenheiro americano nascido em 1900, viveu até 1993 e
trouxe grandes contribuições para a qualidade.
– Em 1947 foi enviado para o Japão como especialista em
estatística para ajudar na reconstrução do país no pós-guerra.
– Permaneceu alguns anos no Japão, onde incorporou conceitos
culturais japoneses à sua visão de qualidade, percebendo a
participação dos trabalhadores e envolvimento da alta
administração como relevantes para a melhoria contínua,
através do Kaizen.
– Esta experiência lhe mostrou a importância do ciclo PDCA para
a melhoria contínua da qualidade e redução de desperdícios,
custos e retrabalhos.
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• William Deming:
– Foi consultor da JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers).
– Suas ideias sobre qualidade foram amplamente difundidas no
Japão, onde o Prêmio nacional de qualidade chama-se Prêmio
Deming!
– Sua grande contribuição se deve à compreensão da
participação de todos para a melhoria contínua da qualidade –
o que seria uma importante forma de mudança para a
organização.
– Ele elaborou 14 princípios que você deve conhecer! Vamos ver
nos próximos slides!
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• 14 Princípios de Deming:
1. Criar constância de propósitos em torno da melhoria
2. Adotar uma nova filosofia para a mudança e melhoria
3. Acabar com a dependência da inspeção. A qualidade vem
antes da construção do produto, e não depois!
4. Eliminar a prática de priorizar negócios com base no preço.
Buscar minimizar o custo é o que se deve buscar através de
um único fornecedor para cada insumo, com relacionamento
de longo prazo, lealdade e confiança.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de
serviços para que qualidade e produtividade subam
enquanto os custos caem.
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6. Estabelecer o treinamento no trabalho.
7. Estabelecer a liderança para ajudar os trabalhadores e
máquinas a fazer o trabalho melhor.
8. Eliminar o medo para que as pessoas possam trabalhar com
efetividade.
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos, formando
equipes multifuncionais.
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10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de
trabalho, tais como o defeito zero e novos níveis de
produtividade, pois este tipo de coisa geraria um ambiente
ruim. *Elimine as cotas de trabalho no chão-de-fábrica.
Substitua por liderança. *Elimine gerenciamento por
objetivos. Elimine gerenciamento por números e metas
numéricas. Substitua por liderança.
11. Remover barreiras que impedem os trabalhadores de sentir
orgulho do trabalho
12. Remover barreiras que impedem os gerentes e engenheiros
de sentir orgulho do trabalho. Isso significaria abolir índices
anuais ou índices de méritos por objetivos.
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13. Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria.
14. Envolver todos da organização na tarefa de alcançar a
transformação. A transformação é tarefa de todos.
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• Joseph Juran
– Nascido em 1904, estudou engenharia e direito e também
participou dos esforços de reconstrução no Japão.
– Considerada que existiam custos de qualidade de diferentes
natureza:
• Custos inevitáveis: prevenção e avaliação da qualidade.
• Custos evitáveis:
– Falhas internas: retrabalho, desperdício e perdas de
produtividade.
– Falhas externas: falta de competitividade dos produtos e
comprometimento da imagem da organização.
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• Joseph Juran
– Destacam-se ainda os conceitos:
• Noção do cliente interno e externo para puxar a produção
na organização.
• Proposição da trilogia da qualidade:
– Planejamento da qualidade – através do estabelecimento de
objetivos e planos de ação.
– Controle da qualidade – comparação entre o desempenho
operacional real e o que foi planejado.
– Melhoria da qualidade – aperfeiçoamento do desempenho
organizacional, levando a patamares superiores, que fazem com
que a organização se torne mais competitiva.
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• Armand Feigenbaum
– Engenheiro, americano, nascido em 1922, foi o primeiro
autor a falar em Controle da Qualidade Total (TQC)
– TQC pode ser definido como um sistema efetivo para integrar
os esforços de desenvolvimento, manutenção e
melhoramento da qualidade dos vários grupos em uma
organização, de modo a possibilitar a produção e serviços no
nível mais econômico possível, o que permitiria a completa
satisfação do consumidor.
– O TQC deveria ser conduzido por especialistas em qualidade.
Não há ênfase no papel dos funcionários. A ênfase é nos
gerentes de qualidade!
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• Philip Crosby:
– Engenheiro americano nascido em 1926.
– Responsável pelo programa Defeito Zero, uma de suas
maiores contribuições para a gestão da qualidade. Este
programa consistia em evitar os custos da não-qualidade,
fazendo-se as coisas corretamente desde a primeira vez.
Estas ideias foram utilizadas tanto em programas militares
quanto em empresas, dado que Crosby atuava como
consultor.
– Considerava a qualidade como um investimento, que poderia
ser melhorada com base em um plano com 14 pontos
(conforme ficha em anexo!)
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• Karou Ishikawa
– Japonês, nascido em 1915, formou-se em química aplicada e
atuava como consultor de empresas.
– Suas principais contribuições inclui a formulação no CWQC
(company wide quality control), para o qual a qualidade
deveria ser controlada por meio da participação de todos na
empresa.
– Foi o grande difusor das 7 ferramentas da qualidade, que
viriam a ser utilizadas pelos Círculos de Controle da
Qualidade (CCQs). Que ferramentas são estas? Vejamos no
próximo slide!
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• Karou Ishikawa
– 7 Ferramentas da qualidade:
• Análise de Pareto;
• Diagrama de causa-efeito;
• Histograma
• Folhas de controle;
• Diagramas de correlação;
• Gráficos de controle;
• Fluxogramas (fala-se que o sétima ferramenta poderia ser
também a estratificação de dados).
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• Genichi Taguchi
– Japonês, nascido em 1924, Taguchi contribuiu
principalmente pelo conceito de função perda da qualidade.
– Este conceito afirma que conforme as características da
qualidade se afastam do valor-alvo, há uma perda para a
sociedade, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites
de especificação. Assim, o que se deve buscar é o valor-alvo,
e não a margem de erro.
– A redução das perdas e do custo não estão ligadas à
conformidade, mas sim à redução da variabilidade dos
produtos em torno do valor-alvo.
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• Histórico da qualidade: Era da inspeção

– Qualidade é um problema a ser resolvido!
– O departamento de qualidade é especializado.
– A área responsável por qualidade é o departamento de
inspeção.
– Buscava-se a uniformidade dos produtos através de uma
inspeção completa das saídas dos processos produtivos.
– Foi a visão da qualidade dominante após o surgimento das
primeiras fábricas com produção em massa.
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• Histórico da qualidade: Era do controle estatístico do

processo
– O elevado custo da qualidade deveria ser evitado.
– Com o aumento dos níveis de produção, a inspeção de todos
os insumos e produtos passou a ser um gargalo.
– Técnicas estatísticas de amostragem para a produção
evoluiam...
– Shewhart propõe o controle da qualidade com base em
amostragens estatísticas, usando gráficos de controle, o que
reduz custos de qualidade e gera melhoria na organização.
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• Histórico da qualidade: Era da garantia da qualidade

– Existiriam custos evitáveis e não evitáveis da qualidade.
– Os custos evitáveis seriam relacionados internos e externos,
e fazendo as coisas corretas desde o início e atendendo às
demandas externas, haveria uma garantia da qualidade
(Juran).
– Destaca-se também o programa Programa Defeito-Zero de
Crosby no estabelecimento de eliminar as falhas.
– O objetivo era coordenar ações para garantir a qualidade.
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• Histórico da qualidade: Era da qualidade total

– Busca o impacto estratégico da qualidade
– A qualidade é puxada pelo valor agregado ao cliente.
– Há uma filosofia de melhoria contínua da qualidade e da
busca da excelência.
– TQC:
• Para Feigenbaum (modelo americano) a qualidade deveria ser
conduzida por especialistas para detectar problemas e buscar a
satisfação do cliente.
• Para Ishikawa (modelo japonês): Todos os funcionários devem
estar envolvidos com o controle e melhoria da qualidade.
CWQC (Ishikawa). Torna-se importante o gerenciamento por
diretrizes (ou Hoshin Kanri), implementando-as pelo PDCA.
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– O método Japonês da JUSE para a solução de problemas é
conhecido como QCStory.
– No Brasil, ele foi introduzido com o nome de MASP – Método
de Análise e Solução de Problemas.
– Deriva do PDCA mas busca resolver problemas rapidamente
com base nos dados disponíveis e com o menor custo,
possuindo a característica de racionalidade com base na
lógica e dados.
– Vamos ver as etapas do MASP no próximo slide...
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– Fases do MASP e correlação com PDCA:
Fonte: (Campos, 2004, p. 67, apud Oribe, 2008)
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– Surge a Gestão da Qualidade Total (TQM):
• Trata-se de “um modo de gestão de uma organização,
centrado na qualidade, baseado na participação de todos
os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por
meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos
os membros da organização e sociedade”.
• Qualidade é um papel de todos.
• É uma evolução da TQC/CWQC englobando aspectos
como relação com fornecedores, todos os níveis da
organização, participação de todos e melhoria contínua.
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• Histórico da qualidade: o TQM

• A qualidade total surge como consequência da melhoria contínua
nas organizações com foco no cliente!
• Ela engloba a organização como um todo, no seguinte processo
contínuo:
1. Escolha de uma área de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
3. Identificação de benchmarks;
4. Análise do método atual;
5. Estudo piloto da melhoria;
6. Implementação da melhoria (e reinicia!)
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• Histórico da qualidade: o TQM

• O Kaizen também é utilizado. Baseia-se nos seguintes princípios:
1. Aprimoramentos contínuos;
2. Ênfase nos clientes;
3. Reconhecer os problemas abertamente;
4. Promover discussões abertas e francas;
5. Criar e incentivar as equipes de trabalho;
6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais;
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8. Desenvolver a autodisciplina;
9. Comunicar e informar as pessoas;
10. Treinar intensamente e Prof.
capacitar
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todas as pessoas.
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• TQM
• Indo além para entender os principais aspectos da TQM, Miguel
(2005) fez um levantamento dos vários elementos da TQM
segundo diferentes autores. Vamos ver no próximo slide...
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Elementos da TQM
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• Com base no TQM e seus elementos que foram criados os

programas de excelência gerencial.
• Considera-se, nos modelos de excelência, o interesse dos
diferentes stakeholders no sucesso da organização.
• Os padrões são estabelecidos e todos buscam fazer a coisa certa
da primeira vez, sendo todas as pessoas da organização
responsáveis pela qualidade.
• Os modelos de excelência geram competições por prêmios de
qualidade.
• As organizações participantes preenchem questionários de gestão
padronizados e recebem relatórios de avaliação de suas práticas,
podendo receber prêmios.
• Vamos estudar mais sobre estes modelos!
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Principais Ferramentas da
qualidade
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Ferramentas da qualidade
• Lista de verificação
• Também chamada de listas ou folhas de controle,
podem ser:
– Listas simples: checklists através do qual se confere a presença
de itens.
– Listas de frequência: verificam a frequência dos dados em um
dado período.
– Exemplo:
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• Estratificação:
• É a separação de dados em subgrupos com base em
categorias que os diferenciam dos demais.
• Exemplo: separação de dados sobre satisfação com o
produto com base em sexo, idade, renda e instrução.
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• Histograma:
• É uma ferramenta útil para se visualizar a distribuição de
frequências.
• Normalmente aparece como um gráfico de barras.
• Exemplo:
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• Diagrama de Pareto:
• Princípio 80/20 (20% das causas explicam 80% dos
problemas).
• Serve para priorização.
• Exemplo:
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• Diagrama de Causa-Efeito:
• Diagrama de Ishikawa/4M/6M/Espinha de peixe.
• Apresenta as causas para os efeitos.
• Exemplo:
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• Diagrama de dispersão:
• Apresenta visualmente a correlação entre duas
variáveis, que pode ser (se houver) positiva, linear ou
negativa.
• Possibilita identificar quais os fatores que se relacionam
com determinado problema nos processos.
• Exemplo:
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• Gráfico de controle:
• Representam graficamente a variação de um processo
para seu monitoramento.
• Permite a identificação dos descontroles para
investigação.
• Apresenta um gráfico de linha acompanhado por um
nível superior, “médio” e inferior aceitáveis.
• Exemplo no próximo slide...
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• O processo estará fora do controle quando:
– Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle.
– Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da
linha central (acima ou abaixo);
– Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente;
– Há um padrão de dados incomum ou não aleatório;
– Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha;
– Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de
controle.
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• Fluxograma:
• É uma técnica muito utilizada para visualizar com facilidade o fluxo de
ações para a execução de algum trabalho.
• É a representação do fluxo normal de um processo, suas atividades,
responsáveis e recursos, quando for o caso. Tipos de fluxograma:
– Fluxograma vertical: formulários padronizados. Mais simples e
apropriado aos processos simples em um só órgão.
– Fluxograma administrativo: pode ser elaborado de maneira mais
livre, utilizando os mesmos símbolos dos verticais.
– Fluxograma global (ou de colunas): apresenta o fluxo de trabalho
passando de um órgão para outro, separados por raias verticais na
representação do fluxograma. Apropriado a processos mais
complexos que passam por vários responsáveis.
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• Ciclo PDCA
– Plan (Planejar)
– Do (Executar)
– Check (Verificar)
– Act (Agir corretivamente)
– Vamos ver diferentes representações do ciclo PDCA...
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48
• Ciclo PDCA
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• Benchmarking
– Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação
dos produtos, serviços e processos da organização em relação às
melhores práticas existentes.
– É essencialmente um processo de comparação!
– Algumas questões de prova consideram simplesmente que eles
realizam a comparação com melhores práticas dos concorrentes,
mas atenção, pois existem diferentes tipos de benchmarking:
competitivo / interno / genérico / funcional... Vejamos nos
próximos slides!
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Benchmarking Competitivo
– Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas
dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez
que é quase impossível que as empresas facilitem o
acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua
atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é
necessário contratar uma consultoria externa para obter
informações para a realização do benchmarking
competitivo.
– ...
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Benchmarking Interno
– Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores
práticas ocorre dentro da própria organização, em
diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.).
Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de
parcerias para realização do benchmarking. Além disso,
apresenta custos mais baixos e a valorização das
melhores práticas internas à organização. A grande
desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de
comparação estarão sempre impregnadas com os
mesmos paradigmas.
– ... Prof. Carlos Xavier
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Benchmarking genérico
– Ocorre quando é baseado num processo que atravessa várias
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde
a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
– É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.
– Ele é não-competitivo, pois são comparados processos entre
organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados
os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade,
prestígio, volume de negócios, etc.
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Benchmarking funcional
– Este tipo de benchmarking é baseado numa função
específica, servindo para trocar informações acerca de uma
atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o
faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o
conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking
genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados
sem se levar em consideração a concorrência direta da
organização que aprende ou patrocina o estudo e a
organização "investigada". Assim, são comparados processos
/funções similares entre organizações, independentemente
do setor de atividade (empresas não-concorrentes).
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• 5W2H
– What – O que deve ser executado?
– Who – Quem irá executar a tarefa?
– Where – Onde a tarefa será executada?
– When – Quando a tarefa será executada?
– Why – Por que a tarefa será executada?
– How – Como a tarefa será executada?
– How much – Quanto custa para executar a tarefa?
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• Matriz G.U.T.
– Busca estabelecer prioridades com base nos fatores:
• Gravidade: impacto do fator sobre a organização. Qual o
prejuízo que a organização terá caso a situação se concretize.
• Urgência: é a dimensão relativa ao prazo para que algo seja
implementado. É resultado da pressão do tempo sobre a
situação.
• Tendência: é o potencial de desenvolvimento da situação caso
não lhe seja dada atenção.
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• Matriz G.U.T.
– Exemplo:
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• Brainstorming
• Tempestade de idéias!
• Possui os seguintes princípios básicos:
– Inexistência de críticas;
– Incentivo à ideia absurda;
– Enstímulo à quantidade;
– Melhoramentos e analogias
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Brainstorming:
• Segue o seguinte roteiro:
1. Informação ao grupo sobre os objetivos do brainstorming e
domínio da metodologia pelo coordenador;
2. Exposição do problema a ser discutido;
3. Cada membro apresenta ideias, possibilitando reação em
cadeia;
4. Primeiros 10 a 15 minutos para o “bombardeio de ideias”;
5. Um relator anota as ideias;
6. Seleção das ideias mais promissoras;
7. Aglutinação das ideias para que virem um projeto a ser
implementado.
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Brainstorming:
• Pode ser de dois tipos:
– Brainstorming estruturado: cada membro dá sua opinião em cada
rodada. Vantagem: os membros mais tímidos participam melhor.
Desvantagem: perda de dinamicidade.
– Brainstorming não estruturado: cada pessoa dá sua opinião
quando quiser. Vantagem: o processo é mais dinâmico e
interativo. Desvantagem: as pessoas mais tímidas têm dificuldade
de participar.
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Brainwriting:
• É uma técnica de geração de ideias similar ao
brainstorming, com a diferença que as ideias não são
faladas em vós alta, mas sim escritas em um papel, para
posterior complementação por outros membros do grupo e
discussão ao final do processo.
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Modelos de excelência gerencial:
Gespúplica e FNQ
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Modelos de Excelência Gerencial
• No Brasil, destaca-se a existência de dois modelos de

excelência gerencial:
– O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP, ou MEG do
Gespública)
– O Modelo da Fundação Nacional de Qualidade (ou Modelo
FNQ).
• Ambos apresentam critérios e procedimentos para a
autoavaliação em função de práticas de excelência.
• Vamos conhecer melhor os modelos.
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MEGP - Gespública
• O foco está em melhorar o atendimento ao cidadão

• A administração pública deve se utilizar de instrumentos
e abordagens gerenciais.
• Os objetivos centrais do programa Gespública:
1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das
competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
2. Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,
implementação e avaliação das políticas públicas;
3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados;
5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
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MEGP - Gespública
• O MEGP é representado por um sistema gerencial

composto por oito partes integradas que orientam a
adoção de práticas de excelência em gestão pública,
objetivando levar às organizações públicas brasileiras
padrões elevados de desempenho e excelência em
gestão.
• Possibilita ainda avaliações comparativas entre
organizações públicas, inclusive estrangeiras, e também
organizações privadas.
• Ele resulta da adaptação de outros modelos existentes à
realidade do setor público no Brasil.
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MEGP - Gespública
• A estratégia para a criação do MEGP foi a adaptação da

linguagem dos modelos utilizados pelos prêmios e
sistemas existentes especialmente:
– Interpretando para o setor público os conceitos existentes nos
modelos de referência;
– Preservando a natureza pública das organizações que integram
o aparelho do Estado brasileiro.
• Considera a qualidade total e a aplicação da
melhoria contínua via PDCA como base!
• Além disso, pensa que é importante ser
excelente sem deixar de ser público.
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MEGP - Gespública
• O MEGP tem passado por aperfeiçoamentos contínuos

para:
– Acompanhar o estado da arte em gestão
– Acompanhar as mudanças na administração pública brasileira.
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MEGP - Gespública
• Os princípios da administração pública se aplicam:

– Legalidade: nenhuma gestão poderá ser excelente se estiver à
revelia da lei;
– Impessoalidade: todos os usuários da administração pública
deverão ser prioritários;
– Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios
morais de aceitação pública;
– Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos atos, fatos
e dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle
social;
– Eficiência: não se trata de reduzir o custo de qualquer
maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do
serviço e qualidade do gasto.
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MEGP - Gespública
• Com base no LIMPE são criados os fundamentos do

MEGP:
– Pensamento sistêmico.
– Aprendizado organizacional.
– Cultura da inovação.
– Liderança e constância de propósitos (liderança exercida pela
alta administração!)
– Orientação por processos e informações.
– Visão de futuro.
– Geração de valor.
– Comprometimento com as pessoas.
– (...)
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MEGP - Gespública
• Fundamentos do MEGP (continuação):

– Foco no cidadão e na sociedade.
– Desenvolvimento de parcerias.
– Responsabilidade social (incluindo preservação da
biodiversidade e ecossistemas, potencializando as capacidades
das gerações futuras).
– Controle social (inclui accountability com stakeholders).
– Gestão participativa
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MEGP - Gespública
• Existem diferentes critérios para o Gespública.

• O modelo deve ser aplicado de forma contínua.
• De acordo com sua experiência, a organização irá utilizar
o modelo de 250, 500 ou 1000 pontos.
• Vamos usar a referência de 1000 pontos (base para
concursos).
• Trata-se de um modelo com oito partes integradas que
podem ser agrupadas em quatro grupos.
– Vejamos as partes e grupos no próximo slide...
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MEGP - Gespública
Planejamento Execução
Controle
Inteligência
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
• Atenção: O critério de resultados é a mais importante!!!
• Além disso, os oito critérios se desdobram em vinte e

cinco itens e 111 alíneas.
• O importante geralmente é conhecer o que significa
cada um dos critérios e visualizar quais os itens que
estariam incluídos. Vamos lá...
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
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MEGP - Gespública
• Cada critério é desdobrado em itens e alíneas.

• O sistema permite quantificar o grau de atendimento
aos requisitos em pontos (250, 500 ou 1000).
• Vejam no próximo slide quais são os itens para cada
critério no modelo de 1000 pontos.
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78
MEGP - Gespública
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79
MEGP - Gespública
• Os itens de 1.1. a 7.3 são considerados itens de

processos, enquanto os itens de 8.1. a 8.6. são itens de
resultados.
• Os itens de processo se desdobram em alíneas, que se
relacionam com:
– Ciclo de aprendizado: solicitam avaliação das práticas e
métodos para que elas possam melhoradas e refinadas,
considerando a inovação.
– Ciclo de controle: relacionado com os aspectos de
implementação das práticas e métodos, para verificar se estão
de acordo com o previsto.
• Formam o gráfico apresentado no próximo slide.
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80
MEGP - Gespública
Prof. Carlos Xavier

81
Modelo FNQ
• O modelo da Fundação Nacional de Qualidade consolida

vários aspectos da gestão organizacional para atribuir
premiações às que apresentarem melhor desempenho.
• É inspirado nos modelos norte-americano, europeu e
japonês de qualidade.
• Foi desenvolvido para incentivar a qualidade das
empresas no Brasil.
• Possui princípios parecidos com os do Gespública, sem a
ênfase no setor público.
Prof. Carlos Xavier

82
Modelo FNQ
• Os princípios do Modelo FNQ são:

– Pensamento sistêmico.
– Aprendizado organizacional.
– Cultura de inovação.
– Liderança e constância de propósitos.
– Orientação por processos e informações.
– Visão de futuro.
– Geração de valor.
– Valorização das pessoas.
– Conhecimento sobre o cliente e o mercado.
– Desenvolvimento de parcerias.
– Responsabilidade social. Prof. Carlos Xavier
83
Modelo FNQ
• As empresas que desejam participar fornecem dados

sobre a melhoria em seus processos e resultados em
duas dimensões:
– Enfoque e aplicação.
– Resultados.
• Neste modelo, as organizações também podem pontuar

até 1000 pontos com base na sua aderência aos critérios
utilizados.
• Os critérios são 8, similares aos do Gespública...
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84
Modelo FNQ
• Critérios do Modelo FNQ:

– Liderança.
– Estratégias e planos.
– Clientes.
– Sociedade.
– Informações e conhecimento.
– Pessoas.
– Processos.
– Resultados.
• O critério CLIENTES é o único diferente. No MEGP
encontramos CIDADÃOS!!!
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85
Modelo FNQ
• São 23 itens nos 8 critérios:

• 1. Liderança
• 1.1 Governança corporativa
• 1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
• 1.3 Análise do desempenho da organização
• 2. Estratégias e Planos
• 2.1 Formulação das estratégias
• 2.2 Implementação das estratégias
• 3. Clientes
• 3.1 Imagem e conhecimento de mercado
• 3.2 Relacionamento com clientes
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86
Modelo FNQ

• 4. Sociedade
• 4.1 Responsabilidade socioambiental
• 4.2 Desenvolvimento social
• 5. Informações e Conhecimento
• 5.1 Informações da organização
• 5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
• 6. Pessoas
• 6.1 Sistemas de trabalho
• 6.2 Capacitação e desenvolvimento
• 6.3 Qualidade de vida
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87
Modelo FNQ

• 7. Processos
• 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
• 7.2 Processos relativos aos fornecedores
• 7.3 Processos econômico-financeiros
• 8. Resultados
• 8.1 Resultados econômico-financeiros
• 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
• 8.3 Resultados relativos à sociedade
• 8.4 Resultados relativos às pessoas
• 8.5 Resultados relativos à processos
• 8.6 Resultados relativos à fornecedores
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88
Modelo FNQ
• Organizações que usam ou pretendem usar o
MEG da FNQ também aderem a um Programa de
Excelência em Gestão (PEG), que busca:
• Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial
reconhecido internacionalmente
• Capacitação no Modelo de Excelência da Gestão®
• Visão sistêmica da organização
• Foco nos resultados
• Melhores índices econômico-financeiros
• Maior cooperação interna
• Compartilhamento de informações e aprendizado
• Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria
• Reconhecimento do mercado e da sociedade
• Aumento da produtividade e competitividade
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89
• Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso
Questões
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