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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

POSGRADO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONOMICAS

TRABAJO DE INTEGRACIÓN

Estudiante: Lic. Anelisse Enriquez Cruz

Cochabamba-Bolivia

2019
INTRODUCCION

En el proceso de enseñanza aprendizaje a lo largo de esta versión del diplomado de Recursos


Humanos, vinimos conociendo que las personas se desenvuelven laboralmente en una ambiente
y/o espacio diario dentro una institución que le asigna funciones, deberes, responsabilidades,
prohibiciones y que otorga el cargo o puesto de trabajo (o debería otorgar) de acuerdo a un
Perfil de competencias elaborado específicamente para cada cargo, que se debe realizar una
Evaluación del desempeño regularmente para conocer el estado del clima laboral citado, para
que por los resultados se fijen políticas o programas de acción que tiendan siempre a mejorar los
resultados esperados por y para la cada trabajador y por ende para la institución.

También se pudo trabajar la base normativa que rige el actuar de cada institución respecto a sus
trabajadores desde su inicio hasta la finalización de su relación laboral para con el empleador.

Pero una empresa que tiene sus políticas de Evaluación del Desempeño, Programas de Gestión
del Talento Humano, cumple las disposiciones normativas a cabalidad (en la medida de sus
intenciones), le resta implementar la Ergonomía para no ser incoherente en su accionar para con
su personal.

Otro tema de suma importancia es el clima laboral, en nuestra realidad, las empresas contratan
personal y le asignan a su cargo una determinada área o espacio físico, equipos, herramientas
y/o implementos para el desarrollo cotidiano de las tareas asignadas en el contrato, con lo que
tiene y donde lo tiene, este trabajador (con esfuerzo físico o mental) debe cumplir esas
obligaciones.

Las actuales tendencias (no tan actuales en el resto del mundo) que nuestro país esta o quiere
empezar a adoptar se enfocan a cambiar esa sentencia anterior y que ahora el espacio físico,
psicosocial debe adecuarse a las funciones que se realizaran en ese, que no sea rígido, sino que
más bien pueda evolucionar y adaptarse a cada trabajador, para que este al final este satisfecho y
su rendimiento sea el esperado y más.
MODULO I

INDICE

1. CLIMA ORGANIZACIONAL DEFINICION

2. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

3. BENEFICIOS DE UN BUEN CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN

4. OBJETIVOS

5. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

6. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

7. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

7.1 Liderazgo.
7.2 Relaciones interpersonales.
7.3 Implicación.
7.4 Organización.
7.5 Reconocimiento.
7.6 Incentivo.

8. APLICACIÓN A LA EMPRESA FEMCO S.R.L.

8.1 Misión
8.2 Visión
8.3 POLITICA DE CALIDAD
8.4 OBJETIVOS DE CALIDAD

9. DETERMINANTES DE MEDICION DE CLIMA LABORAL

9.1 Dimensiones para determinar el Clima Laboral

9.1.1 Motivación
9.1.2 Comunicación
9.1.3 Carga Laboral
9.1.4 Liderazgo
9.1.5 Trabajo en Equipo
9.1.6 Compromiso
9.1.7 Flexibilidad
10. ENCUESTA PARA DETERMINAR EL CLIMA LABORAL

10.1 Escala de Valoración

11. GRÁFICOS DE ENCUESTA (ANEXO 1)

12. CONCLUSIONES
CLIMA ORGANIZACIONAL

DEFINICION

El clima laboral no es otra cosa que el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La
calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en
la productividad.

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal
clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y
generando un bajo rendimiento. La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente
relacionada con el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno. Propiciar
un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su cultura y sus sistemas
de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se desarrolle, Las políticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas como escalas de
evaluación para medir el clima laboral.

IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional que se tiene en la empresa, ya que esto puede ayudar a aumentar o
disminuir el rendimiento de ella. Si los empleados se sienten identificados e integrados a la
empresa, es muy probable que sean más eficientes a la hora de trabajar.

Esto incluye elementos como el grado de identificación del trabajador con la empresa, la manera
en que los grupos se integran y trabajan, los niveles de conflicto, así como los de motivación,
entre otros. El empleado, además de tener necesidades materiales, también necesita sentirse
involucrado en un ambiente confortable para poder trabajar de manera óptima. Muchos
empleados pueden tener todas las aptitudes necesarias para cubrir perfectamente los
requerimientos del puesto, pero si no están en un ambiente agradable, no lograrán desarrollar su
potencial.

Desde hace un tiempo los expertos vienen hablando de la importancia del clima laboral a lo
interno de las empresas, pero muchas organizaciones aún fallan en esto. Uno de los principales
problemas que presentan es la falta de buenos canales de comunicación, lo que imposibilita que
los empleados se sientan parte del proyecto y que se involucren en el logro de los objetivos.

BENEFICIOS DE UN BUEN CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN

Un buen clima dentro de la empresa puede suponer muchos beneficios:

• Mayor rendimiento laboral.


• Mayores beneficios para la empresa.
• Se favorece el trabajo en equipo.
• Los talentos permanecen en la empresa.
• Mayor satisfacción en el trabajo.
• Mayor integración por parte de los trabajadores.
• Los trabajadores colaboran más y dan buenas ideas.
• Mejora la imagen de la empresa.
• La empresa se adapta mejor a entornos competitivos y se enfrenta mejor a los cambios.
• Se consiguen los resultados propuestos.

OBJETIVOS

• Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los trabajados para encontrar


aspectos que puedan entorpecer la obtención de los resultados programados.
• Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
• Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen en
práctica
• Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en práctica,
determinando nuevas acciones o consolidando las existentes.
• Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.
• Conocer el relacionamiento con el superior
• Conocer el relacionamiento con los compañeros
• Conocer la percepción acerca de las políticas de capacitación otorgadas por la empresa
• Conocer los factores de calidad de vida laboral existente en la empresa

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La función del clima organizacional es hacer que el empleado se sienta importante para la
empresa, que la percepción de él sea suficiente para sentirse seguro en su trabajo y que tenga la
confianza para dar su opinión.
El clima organizacional tiene funciones como lograr una vinculación entre el
empleado y la empresa, eliminar los obstáculos que tengan los empleados al realizar sus
actividades, mejorar la comunicación entre el trabajador y el jefe, reconocer al empleado
cuando hace bien su trabajo, también ayuda a que el empleado se haga responsable de sus
labores y decisiones, favorece al apoyo mutuo entre los integrantes de la empresa, otra función
que es igual de importante es la identidad, donde cada trabajador sienta que pertenece a la
compañía y que su trabajo es muy valioso, creando un espíritu de trabajo donde todos los demás
se contagien de éste y creen un espacio más agradable que les permita llegar a la satisfacción
laboral
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Existe una serie de características del clima laboral que son importantes conocer para poder
realizar correctamente un diagnóstico de clima organizacional. Menciona que el clima
organizacional se caracteriza por:

 El clima organizacional es permanente, es decir la empresa guardan cierta estabilidad de


clima laboral con ciertos graduales.
 Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa.
 El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
trabajadores.
 Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus
propios comportamientos y actitudes.
 Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma. A su vez
estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
 Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma que en la
empresa hay un mal clima laboral. Es decir, sus empleados pueden estar insatisfechos.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante exhaustiva y profunda en las
últimas décadas, de ahí que se hayan identificado plenamente los siguientes factores que
influyen directamente en la calidad del clima laboral:
• Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y subordinados y el
impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la productividad de la empresa.
Dentro de los muchos enfoques que la teoría administrativa ha desarrollado al respecto, se sabe
que lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el líder deberá tener una
amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces
comprensivo.
• Relaciones interpersonales. El tipo de relaciones que se crean entre el personal deben ser
sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Es necesario vigilar
las relaciones, y estar atento a disgustos y malentendidos entre el personal.
• Implicación. Se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa
y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del compromiso que la empresa
tiene para con sus empleados. Los empleados muestran mayor compromiso en las empresas que
tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.
• Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los
puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera. En el caso de las
PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está poco definida, y el propietario
desempeña un sin número de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto,
al ir creciendo deberá tener claro que actividades seguirá realizando y cuáles delegará.
• Reconocimiento. Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno nadie lo recuerda, pero
hay un error, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir
a la formación de un buen ambiente laboral. La psicología organizacional ha comprobado que
cuando una persona cree que es buena en alguna actividad, disfrutará al realizarla y lo hará cada
vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al
personal por cada trabajo bien realizado.
• Incentivo. Se observa que las empresas que tienen esquemas de remuneración poco
dinámicos son las que presentan mayor rotación entre su personal, pues al ganar siempre lo
mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo porque siempre se ganará lo mismo.
En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación dinámica en
donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que esto solo puede aplicarse a los
departamentos de ventas, sin embargo, puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa,
pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que
fomente en los empleados el deseo por esforzarse más.

Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos, es
necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar otorgar las mismas condiciones y
oportunidades a todos los empleados. Trata de evitar el favoritismo, ya que este fomenta
envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen líder
conoce a su personal y sabe cómo motivarlo, reconociendo a las piezas débiles y a los pilares
del grupo.
Algunos otros factores que influyen en el clima laboral y a los que hay que prestar atención a la
hora de intentar mejorar el clima en la empresa son:

 Relaciones entre compañeros.


 Relaciones entre personal y jefes.
 Líder y estilo de liderazgo.
 Comunicación interna (y externa).
 Espacio de trabajo.
 Condiciones de trabajo.
 Motivación en la empresa.
 Política salarial.
 Imagen de la empresa de cara al exterior.
 La propia forma de estar y sentir de la persona
 Factores no relacionados con el puesto de trabajo
APLICACIÓN A LA EMPRESA FEMCO S.R.L.

• Misión
Desarrollar, fabricar y proveer para todo el mercado boliviano e internacional productos
electromecánicos que satisfagan las necesidades reales de nuestros clientes, generando el
excedente para lograr un crecimiento sostenible.

• Visión
Ser líder en el sector electromecánico de Bolivia y latino América en la fabricación industrial de
productos de calidad total. Que nuestros productos sean innovadores con alto contenido
tecnológico e ingenieril, que a su vez sean el parámetro de comparación y norma en Bolivia
para el rubro correspondiente. Que nuestros clientes exijan productos FEMCO cuyas
características y cualidades intrínsecas superen sus expectativas. Que todo personal de nuestra
empresa satisfaga sus necesidades humanas básicas (alimentación, vivienda, salud, educación)
con una remuneración económica que sea mayor al promedio sectorial de Bolivia. A su vez
sienta un orgullo de trabajar en FEMCO donde satisfaga sus necesidades de realización humana
integral en el marco de la doctrina social de la iglesia católica.

• POLITICA DE CALIDAD

FEMCO SRL. Para el cumplimiento de su misión busca mejorar continuamente sus procesos y
la calidad de sus productos electro metalmecánicos, cumpliendo normas técnicas propias como
nacionales e internacionales.

• OBJETIVOS DE CALIDAD
- Mejorar la productividad y flexibilidad de sus procesos
- Mejorar los servicios de asistencia al cliente
- Mejorar la eficiencia organizacional

DETERMINANTES DE MEDICION DE CLIMA LABORAL

Se mide el valor según la escala de licker de 0 a 5.


 Los valores son de 0 a 1: clima pésimo es necesario intervenir rápidamente para
mejorarlo. Es posible el área o empresa esa insostenible.
 Los valores entre 1 y 2: Clima malo es necesario mejorarlo, puede ser que sea necesario
investigar las causas de tan mal clima.
 Los valores entre 2 y 3,4: Clima Insatisfactorio es importante tomar acciones respecto a
aspectos puntuales que le pueden afectar, sin embargo valores cercanos al 3,4 muestran
que el clima puede mejorarse con acciones de liderazgo efectivo.
 Los valores entre 3,5 y 4,5: Buen clima laboral, es necesario sostenerlo.
 Valores entre 4,6 y 5 Clima excelente.
Dimensiones para determinar el Clima Laboral

1) Motivación: Es la percepción de tiene la organización sobre su empleados para medir la


satisfacción laboral.
2) Comunicación: Es la percepción que tienen los empleados sobre en la manera en que
reciben la información por parte de sus superiores.
3) Carga Laboral: Es la percepción que tienen los empleados sobre las horas extras de
trabajo y cantidad de trabajo otorgado por sus superiores.
4) Liderazgo: Es la percepción que tiene la organización sobre sus mandos medios, para
el logro de sus objetivos en común.
5) Trabajo en Equipo: Es la percepción que tienen los gerentes nacionales sobre las áreas
del trabajo.
6) Compromiso: Es la percepción que tiene la organización sobre sus empleados para la
realización de proyectos a desarrollar a futuro.
7) Flexibilidad: Es la percepción que se tiene sobre los empleados para medir su facilidad
de adaptación a los cambios que pueda sufrir la organización.
Cuestionario para determinar el Clima Laboral:

1. ¿Los beneficios económicos que recibes en tu empleo satisfacen tus necesidades?


2. ¿Las tareas que realizas te motivan y te permiten desarrollarte profesionalmente?
3. ¿La información proporcionada por sus inmediatos superiores son claras y precisas?
4. ¿Las normativas de la organización ayudan a desarrollar los procesos de manera
eficiente?
5. ¿En su puesto de trabajo las tareas está acorde a las funciones que le han sido
asignadas?
6. En caso de que su compañero de trabajo no asista a su labor ¿es necesario que usted
cumpla con sus funciones?
7. ¿Con que frecuencia te reúnes con tu equipo de trabajo para evaluar los resultados
logrados en tu área?
8. ¿Su Líder escucha sus opiniones y le hace participe en las decisiones a tomar?
9. En su labor ¿el trabajo grupal es esencial para los resultados finales de su empresa?
10. ¿Están los miembros de su equipo comprometidos con el éxito de sus objetivos?
11. ¿Los objetivos de tu organización hacen que tu trabajo sea importante?
12. ¿Tu trabajo se compromete a hacer un trabajo de calidad y no a hacerlo por hacer?
13. ¿La empresa donde trabaja se adapta a los cambios surgidos por la globalización y las
nuevas tendencias?
14. ¿Cuándo hay un cambio ya sea de sistemas o la implementación de nuevos productos
en su empresa, la misma les otorga capacitaciones?
Preguntas de Verificación
15. ¿En su empresa realizan trabajos en equipo?
16. ¿En su empresa hay reconocimiento al trabajo bien realizado?
Escala de Valoración

Nada Poco A veces A menudo Siempre


1 2 3 4 5
Encuesta para Determinar el Clima Laboral

Sexo: F M Edad:………….. Cargo:………………..

La presente encuesta es confidencial, anónima y no será utilizada para ningún propósito más
que para la retroalimentación.

Marque con una x su nivel de satisfacción, al frente de cada pregunta.

Preguntas Nada Poco A veces A menudo Siempre


¿En tu trabajo se compromete a hacer un trabajo de calidad y no a
hacerlo por hacer?
En su labor ¿el trabajo grupal es esencial para los resultados finales de
su empresa?
¿Con que frecuencia te reúnes con tu equipo de trabajo para evaluar
los resultados logrados en tu área?
¿Las tareas que realizas te motivan y te permiten desarrollarte
profesionalmente?
¿Cuándo hay un cambio ya sea de sistemas o la implementación de
nuevos productos en su empresa, la misma les otorga capacitaciones?
¿En su puesto de trabajo las tareas están acorde a las funciones que le
han sido asignadas?
En caso de que su compañero de trabajo no asista a su labor ¿es
necesario que usted cumpla con sus funciones?
¿La información proporcionada por sus inmediatos superiores, son
claras y precisas?
¿La empresa donde trabaja se adapta a los cambios surgidos por la
globalización y las nuevas tendencias?
¿Los objetivos de tu organización hacen que tu trabajo sea
importante?
¿Su Líder escucha sus opiniones y le hace participe en las decisiones
a tomar?
¿Las normativas de la organización ayudan a desarrollar los procesos
de manera eficiente?
¿Están los miembros de su equipo comprometidos con el éxito de sus
objetivos?
¿Los beneficios económicos que recibes en tu empleo satisfacen tus
necesidades?
Gráficos de Encuesta (ANEXO 1)

Fuente: Elaboración Propia

Clima Laboral de FEMCO S.R.L., según los datos obtenidos de las encuestas realizadas a 12
trabajadores de la empresa.

Fuente: Elaboración Propia


Según los datos obtenidos del clima laboral de la empresa se pondrán énfasis en la dimensión
más baja que arrojaron las encuestas, con un dato de 2.4 que corresponde a la dimensión de
Flexibilidad:
Estrategia de Flexibilidad.- Para empezar la empresa no se adapta a cambios, como podemos
ver aún no tienen establecidos principios ni valores, el área de recursos tiene el objetivo de
atraer y retener el talento humano, se debe lograr que el personal se sienta identificado con la
empresa, realizar actividades que motiven al personal no sólo con incremento de salario sino
con hacer que su recurso humano se sienta importante , para q así la persona trabaje motivada u
estén dispuestos a adaptarse a los cambios y no sean tan monótonos.

Estrategia de Liderazgo.- El área de recursos humanos tiene que implementar dinámicas al


personal interno y al personal nuevo que desee formar parte de la empresa, establecer
dinámicas en las que se pueda identificar personas con alto potencial que tengan cierto grado de
liderazgo y desarrollarlos en el futuro.

CONCLUSIONES

El clima laboral como la cultura organización son dos tendencias que actualmente pueden
considerarse como medios para que las empresas tengan mejores condiciones y mayores
elementos sobre su personal, para aumentar la eficiencia en sus actividades. Bajo esta premisa y
considerando la teoría y las estrategias que se han desarrollado se concluyen lo siguiente:

• El trabajo se realizó en la empresa FEMCO S.R.L. con técnicas de tipo cuantitativas. En


este con el instrumento de la encuesta para “Determinar el Clima Laboral” a 12
trabajadores de distintas áreas.
• 3 de las 12 trabajadores tienen niveles algo bajo sobre el clima laboral de su respectiva
actividad y todos las esferas que le rodean (sociabilidad, compromiso, flexibilidad,
comunicación, etc.).
• 8 de los 12 trabajadores se siente conformes con el clima laboral, siendo un aspecto
positivo para llegar a objetivos más claros a nivel institucional.
• Las dimensiones que tienen poco impacto y se necesita trabajar son: Flexibilidad y
liderazgo. Quizá el tema de horarios como la fuerte normativa que se manejan en la
empresa son algunos elementos que vuelven más rígido el clima laboral; y finalmente, la
falta de un líder, ya sé por qué no exista el personal con tales características o porque no
exista la posibilidad de que se destaquen provoca que no haya un compromiso lideratico.
• Las distintas estrategias que se tomaran para la flexibilidad como para el liderazgo, están
fundamentadas en la actividades que se llevaron durante el modulo.
MODULO II

1. ANTECEDENTES
La empresa COMPACTO S.R.L. se dedica al rubro de la construcción de caminos,
edificaciones, etc. Cumpliendo con las exigencias de nuestros clientes a nivel departamental y
nacional.

Visión
Ser la empresa constructora de referencia regional y nacional, liderando el mercado por medio
de la disciplina y eficiencia, cumpliendo a tiempo con todos y cada uno de los trabajos
encomendados apoyado en la más alta tecnología y lograr que todo nuestro personal se sienta
motivado y orgulloso de pertenecer a nuestra empresa, fomentando el control y la calidad en la
construcción, buscando siempre dar más de sí mismos con óptimos resultados y el
reconocimiento como tal a nivel local y nacional.

Misión
COMPACTO S.R.L. es una empresa constructora dedicada a la construcción de proyectos de
Arquitectura y obra civil, en el ámbito público y privado, cuya misión es satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, dando cumplimiento a los estándares de calidad y plazos
fijados.
Valores COMPACTO S.R.L. y Política de Calidad
Valores
 Cumplimiento

 Calidad
 Integridad
 Trabajo en Equipo

 Creatividad

 Compromiso

 Respeto

 Honestidad

 Responsabilidad

 Profesionalismo
 Transparencia

Política de Calidad
 Consideramos los objetivos empresariales y el cumplimiento del marco legal para
garantizar un desarrollo sostenible y rentable de la compañía en el largo plazo.

 Búsqueda permanente de nuevas tecnologías.

 Formar un equipo humano de trabajo comprometidos con la mejora continua de la


empresa.

 Capacitar a los trabajadores, promoviendo su participación, creatividad e innovación,


así como la prevención de los riesgos de seguridad y salud ocupacional.
Así lograremos afianzarnos en el mercado y establecer relaciones de mutuo beneficio con
nuestros clientes que nos aseguren competitividad y una adecuada rentabilidad.

PUESTOS ELEGIDOS

DIRECTORIO OPERATIVO

Superintendente Operador de retroexcavadora

Jefe de obra Maestro albañil

2. MODELO DE COMPETENCIA CONDUCTUALES

COMPETENCIAS CARDINALES
Competencia: Disciplina
Definición: “Adaptarse a las políticas y procedimientos organizacionales. Buscar información
de los cambios en la autoridad competente.
Conducta: Aceptar instrucciones, aunque se difiera de ellas
Niveles:
1. Acepta instrucciones cuando esta con su jefe aunque difiera de ellas, en ausencia de su
jefe no es capaz de realizar las instrucciones.
2. Acepta instrucciones con algún grado de iniciativa, es capaz de realizar la instrucción
con un grado de autonomía limitado.
3. Realiza las instrucciones de forma autónoma.
4. Es capaz de analizar su propio desempeño bajo una instrucción y aplicar mejoras en la
misma.
5. Propone instrucciones y crea nuevas estrategias para el desempeño de la instrucción
dentro de su trabajo.
Competencia: Integridad
Definición: “Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades relacionadas
con el trabajo.”
Conducta: Actuar conforme a las normas y estándares éticos establecidos.
Niveles:
1. Actúa conforme a las normas y estándares éticos establecidos imitando a los
compañeros de trabajo, en ausencia de sus compañeros no es capaz de actuar conforme
a las normas y los estándares éticos establecidos.
2. Actúa conforme a las normas establecidas y estándares éticos con algún grado de
iniciativa. Es capaz de actuar conforme las normas establecidas y estándares éticos con
un grado de autonomía limitado.
3. Actúa conforme a las normas y estándares éticos establecidos.
4. Capaz de actuar conforme a las normas y estándares éticos de forma correcta y aplicar
mejoras en sí mismo.
5. Actúa conforme las nomas y crea estrategias en sí mismo en relación a su trabajo.
Competencia: Sociabilidad
Definición: “Interactuar sin esfuerzo con otras personas. Tener facilidad para haber contacto
con otros y desarrollar actividades sociales.”
Conducta: Participar en concursos o actividades sociales de la empresa.
Niveles:
1. Participa en concursos o actividades sociales, imitando a sus compañeros de trabajo, en
ausencia de los mismos no es capaz de participar en los concursos o actividades sociales
de la empresa.
2. Participa en concursos o actividades sociales con algún grado de iniciativa. Es capaz de
realizar los concursos o actividades sociales con un grado de autonomía limitado.
3. Participar en concurso actividades sociales de la empresa.
4. Es Capaz de analizar su participación en concursos o actividades sociales de la empresa
y aplicar mejoras en sí mismo.
5. Es capaz de plantear estrategias en relación al sentido de la participación de concursos o
actividades sociales y diseña nuevas estrategias alternativas que mejoren su
participación en los concursos o actividades sociales de la empresa.
Competencia: Adaptabilidad
Definición: “Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno.”
Conducta: Modificar objetivos de un colaborador cuando se ve imposible que éste los alcance.
Niveles:
1. Modifica los objetivos de un colaborador cuando este no logra alcanzarlos imitando a
sus compañeros, en ausencia de sus compañeros no es capaz de realizar la modificación
de los objetivos.
2. Modifica los objetivos de un colaborador cuando este no logra alcanzarlos con algún
grado de iniciativa. Es capaz de realizar la modificación de los objetivos de un
colaborador cuando se ve imposible que este los alcance con un grado de autonomía
limitado.
3. Modifica los objetivos de un colaborador cuando este no logra alcanzarlos
4. Es Capaz de modificar sus objetivos cuando no logra alcanzarlos y aplicar mejoras en la
misma.
5. Capaz de plantear y modificar estrategias en relación al sentido de los objetivos de un
colaborador

COMPETENCIAS ESPECIFICAS
SUPERINTENDENTE DE OBRA
Competencia: Planificación y organización
“Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzarlas.”
Conducta: Establecer plazos de cumplimiento de objetivos
Niveles
1. Establece plazos de cumplimiento de objetivos imitando a los compañeros de trabajo, en
ausencia de sus compañeros no es capaz de realizar los plazos de cumplimiento de objetivos.
2. Establece plazos de cumplimiento de objetivos con algún grado de iniciativa. Es capaz de
realizar el cumplimiento de los objetivos en los plazos establecidos con un grado de autonomía
limitado.
3. Establece plazos de cumplimiento de objetivos autónomamente.
4. Es capaz de establecer plazos de cumplimiento de objetivos en su trabajo y aplicar mejoras en
la misma.
5. Establece y crea plazos de cumplimiento de objetivos y crea estrategias eficaces de control.
Competencia: Orientación al cliente
“Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes
potenciales (el cliente en abstracto) de la organización pueden requerir en el presente o en el
futuro, y ser capaz de dar.”
Conducta: Considerar las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la
organización.
Niveles
1. Considera las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la
organización cuando esta con su jefe. En ausencia de su jefe no es capaz de considerar las
necesidades de un cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la organización.
2. Considera las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios con algún
grado de iniciativa. Es capaz de considerar las necesidades del cliente con un grado de
autonomía limitado.
3. Considerar las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la
organización.
4. Capaz de considerar las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios y
aplicar mejoras en la misma.
5. Capaz de considerar las necesidades del cliente y crear estrategias a la hora de diseñar
productos/servicios.
Competencia: Análisis de problemas
“Identificar problemas, reconocer información significativa; buscar y coordinar datos
relevantes, diagnosticar posibles causas.”
Conducta: Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o negocio.
Niveles
1. Analiza causas que originen situaciones indeseadas en la empresa cuando esta con su jefe. En
ausencia del jefe no es capaz de analizar causas que originen situaciones indeseadas dentro de la
empresa.
2. Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la empresa con algún grado de
iniciativa. Es capaz de analizar causas que originen situaciones indeseadas en la empresa con un
grado de autonomía limitado.
3. Analiza causas que originen situaciones indeseadas en la empresa.
4. Analizar causas que originen situaciones indeseadas en su trabajo y aplicar mejoras en la
misma
5. Analiza e identifica causas que originen situaciones indeseadas en su trabajo.
Competencia: Control directivo
“Establecer y aplicar procedimientos para el seguimiento y la regularización de procesos y
políticas internos y/o externos”
Conducta: Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos.
Niveles
1. Planifica reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos cuando esta con
su jefe. En ausencia de su jefe no es capaz de planifica reuniones con el equipo para analizar el
seguimiento de objetivos.
2. Planifica reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos con algún grado
de iniciativa. Es capaz de planificar reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de
objetivos con un grado de autonomía limitado
3. Establece reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos.
4. Establece procedimientos para el seguimiento de objetivos en su trabajo y aplica mejoras en
la misma.
5. Establece y aplica procedimientos para el seguimiento de objetivos en su trabajo.

JEFE DE OBRA
Competencia: Tolerancia al estrés
Definición: “Seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente al
desacuerdo, la oposición y la adversidad.”

Conducta Mantener una aproximación lógica y controlada a los problemas difíciles de resolver
y a las situaciones interpersonales violentas y/o desagradables.
Niveles:
1. Mantiene una aproximación lógica y controlada ante situaciones interpersonales
violentas y/o desagradables, imitando a sus compañeros de trabajo, en ausencia de los
mismos no es capaz de mantener una aproximación lógica ante situaciones
interpersonales violentas y/o desagradables.
2. Mantiene una aproximación lógica y controlada ante situaciones interpersonales
violentas y/o desagradables con algún grado de iniciativa. Es capaz mantener una
aproximación lógica y controlada ante situaciones interpersonales violentas y/o
desagradables con un grado de autonomía limitado.
3. Mantiene una aproximación lógica y controlada ante situaciones interpersonales
violentas y/o desagradables.
4. Es Capaz de mantener una aproximación lógica y controlada ante situaciones
interpersonales violentas y/o desagradables en su trabajo y propone mejoras.
5. Mantiene una aproximación lógica y controlada ante situaciones interpersonales
violentas y/o desagradables, propone estrategias de control y da soluciones.
Competencia: Liderazgo de grupos
Definición: "Guiar y dirigir un grupo y establecer y mantener el espíritu de grupo necesario
para alcanzar los objetivos del mismo.”

Conducta Establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo


Niveles:
1. Establece un clima de confianza entre los miembros del grupo, imitando al
superintendente, en ausencia del superintendente no es capaz de establecer un clima de
confianza entre los miembros del grupo.
2. Establece un clima de confianza entre los miembros del grupo con algún grado de
iniciativa, es capaz de establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo
con un grado de autonomía limitado.
3. Establece un clima de confianza entre los miembros del grupo.
4. Es Capaz de establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo en su
trabajo y aplicar mejoras en sí mismo.
5. Es capaz de establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo y perfila
nuevas estrategias alternativas que mejoren el clima entre los miembros.
Competencia: Desarrollo-apoyo de colaboradores
Definición: "Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades
de desarrollo relacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros."

Conducta: Buscar la colaboración de los departamentos de recursos humanos para planificar


acciones de desarrollo individual y colectivas para cada colaborador.
Niveles:
1. Busca la colaboración de los recursos humanos para planificar acciones de desarrollo
individual y colectivo para cada colaborador, imitando a sus compañeros de trabajo, en
ausencia de los mismos no es capaz buscar la colaboración de los recursos humanos
para planificar acciones de desarrollo individual y colectivo para cada colaborar.
2. Busca la colaboración de los recursos humanos para planificar acciones de desarrollo
individual y colectivo con algún grado de iniciativa. Es capaz de buscar la colaboración
de los recursos humanos para planificar acciones de desarrollo individual y colectivo
para cada colaborador con un grado de autonomía limitado.
3. Busca la colaboración de los recursos humanos para planificar acciones de desarrollo
individual y colectivo.
4. Es capaz de buscar la colaboración de los recursos humanos para planificar acciones de
desarrollo individual y colectivo para cada colaborador y aplicar mejoras en sí mismo.
5. Es capaz de buscar la colaboración de recursos humanos para planificar estrategias y
tomar acciones de desarrollo individual y colectivo.
Competencia: Planificación y organización
Definición: “Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos
y los recursos requeridos para alcanzarlos.”

Conducta: Distribuir los recursos humanos y técnicos.


Niveles:
1. Realiza la distribución de los recursos humanos y técnicos cuando está el
superintendente, en ausencia del superintendente no es capaz de distribuir los recursos
humanos y técnicos.
2. Realiza la distribución de los recursos humanos y técnicos con algún grado de
iniciativa. Es capaz de distribuir los recursos humanos y técnicos con un grado de
autonomía limitado.
3. Distribuye los recursos humanos y técnicos autónomamente.
4. Es capaz de distribuir los recursos humanos y técnicos, aplicando mejoras en sí mismo.
5. Es capaz distribuir los recursos humanos y técnicos, diseña estrategias alternativas que
mejoren la distribución.

OPERADOR DE RETROEXCAVADORA

Competencia: Energía

Definición: “Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad apropiadamente dirigido,


capacidad para trabajar duro. Impulso”

Conducta: Mantener un ritmo de trabajo constante sin que la presión o la frustración afecten al
trabajo que se desarrolla.

Niveles:
1. Mantiene un ritmo de trabajo constante sin que la frustración afecte su desempeño
imitando a sus compañeros, en ausencia de sus compañeros no es capaz mantener un
ritmo de trabajo constante sin que la frustración afecte su desempeño.
2. Mantiene un ritmo de trabajo constante sin que la frustración afecte su desempeño con
algún grado de iniciativa, es capaz de mantener su ritmo de trabajo con un grado de
autonomía limitado.
3. Es capaz de mantener un ritmo de trabajo constante sin que la frustración afecte su
desempeño
4. Es capaz de mantener un ritmo de trabajo constante sin que la frustración afecte su
desempeño aplicando mejoras en sí mismo.
5. Es capaz de mantener y adaptarse a un ritmo de trabajo constante sin que la frustración
afecte su desempeño

Competencia: Trabajo en equipo

DEFINICION: "Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando


la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés
propio.”

CONDUCTA: Dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo

Niveles:
1. Desempeña sus tareas imitando a los compañeros, en ausencia de los mismos no es
capaz dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo
2. Desempeña sus tareas con algún grado de iniciativa. Capaz de dar prioridad a su tarea
con un grado de autonomía limitado.
3. Prioriza sus tareas de manera independiente con ausencia de control
4. Es capaz de analizar su propio desempeño en las tares que realiza, aplica mejoras en la
misma.
5. Realiza sus tareas y crea nuevas formas de priorizar las falencias que afecten su
desempeño en su trabajo

Competencia: Sentido de urgencia

DEFINICION: "Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera


consecuente para alcanzar su realización en plazos muy breves de tiempo."

CONDUCTA: Agilizar los procesos de resolución de trabajos cuando percibe la presión de sus
superiores.

Niveles:
1. Desempeña los procesos de resolución de trabajos bajo presión imitando a los
compañeros, en ausencia de los mismos no es capaz de realizar los procesos de
resolución de trabajo bajo presión.
2. Desempeña los procesos de resolución de trabajos bajo presión con algún grado de
iniciativa. Capaz de realizar su ritmo de trabajo con un grado de autonomía limitado.
3. Agiliza los procesos de resolución de trabajos cuando percibe la presión.
4. Es capaz de analizar su propio ritmo de trabajo y aplicar mejoras en la misma
5. Agiliza los procesos de resolución de trabajos cuando percibe la presión de sus
superiores.

Competencia: Flexibilidad

“Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la propia forma de pensar y enjuiciar


situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas básicas, las condiciones del
entorno o se recibe nueva información”.

Conducta: Aceptar cambios de horario temporales para hacer frente a determinadas


circunstancias de la organización.

Niveles:
1. Se adapta a los cambios de horario para adecuarse a las circunstancia de la organización
imitando a los compañeros, en ausencia de los mismos no es capaz de adaptarse a los cambios
de horario.
2. Se adapta a los cambios de horario para adecuarse a las circunstancia de la organización con
algún grado de iniciativa. Capaz de adaptarse a los cambios de horario para adecuarse a las
circunstancia de la organización con un grado de autonomía limitado.

3. Se adapta a los cambios de horario para adecuarse a las circunstancia de la organización


4. Es capaz de adaptarse a los horarios flexibles de su trabajo y aplica mejoras en la misma
5. Se adapta a los horarios flexibles y agiliza los procesos de resolución de trabajos.

MAESTRO ALBAÑIL

Competencia: Liderazgo de personas

"Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo."

CONDUCTA: Delegar funciones

NIVELES
1. Es capaz de delegar funciones en presencia de su jefe, en ausencia de sus jefes no es capaz de
delegar funciones.

2. Es capaz de delegar funciones con algún grado de iniciativa Es capaz de delegar funciones
con un grado de autonomía limitada.
3. Delega funciones

4. Capaz de delegar funciones, aplicando mejoras.

5. Delega funciones creando y proponiendo nuevas estrategias.

Competencia: Resolución

"Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones
correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e iniciativa."
CONDUCTA: Adelantarse en la previsión de determinadas necesidades de materia prima
contando con los índices de producción.

NIVELES
1. Prevé necesidades de materia prima contando con los índices de producción en presencia de
su jefe, en ausencia de su jefe no es capaz de prever necesidades de materia prima.
2. Prevé necesidades de materia prima contando con los índices de producción, con un grado de
autonomía limitada.

3. Prevé necesidades de materia prima contando con los índices de producción.

4. Es capaz prever necesidades de materia prima contando con los índices de producción y
aplica mejoras de en sí mismo.

5. Se adelanta en la previsión de determinadas necesidades de materia prima contando con los


índices de producción, proponiendo estrategias.
Competencia: Delegación

"Asignar las propias responsabilidades y autoridad al miembro del equipo adecuado, de forma
inequívoca."
CONDUCTA: Asignar a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos.

NIVELES
1 Es capaz de asignar a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos en
presencia de su jefe, en ausencia de su jefe no es capaz de delegar funciones.

2 Asigna a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos con algún grado
de iniciativa. Es capaz de delegar funciones con un grado de autonomía limitada.

3 Asigna a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos.
4 Asigna a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos, aplicando
mejoras en sí mismo.

5 Asigna a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos creando y
proponiendo estrategias.

Competencia: Energía

"Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad apropiadamente dirigido, capacidad


para trabajar duro. Impulso."

CONDUCTA: Mantener un ritmo de trabajo constante sin que la presión o la frustración


afecten al trabajo que se desarrolla.

NIVELES
1. Mantiene un ritmo de trabajo constante sin que la presión o frustración afecten el trabajo con
la presencia de su jefe, en ausencia de su jefe no mantiene el ritmo de trabajo constante.

2. Mantiene un ritmo de trabajo constante sin que la presión o la frustración le afecten. Es capaz
de cumplir con los horarios establecidos con un grado de autonomía limitada.

3. Mantiene un ritmo de trabajo constante sin que la presión o la frustración afecten el trabajo
que se desarrolla.

4. Capaz de mantener un ritmo de trabajo constante, aplicando mejoras.

5. Mantiene un ritmo de trabajo constante, creando y proponiendo estrategias.

PERFILES DE CARGOS
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

DISCIPLINA DISCIPLINA

SOCIABILIDAD SOCIABILIDAD

ADAPTABILIDAD ADAPTABILIDAD

INTEGRIDAD INTEGRIDAD

-
-

TOLERANCIA AL ESTRES PLANIFICACION YORGANIZACION

JEFE DE OBRA
SUPERINTENDETE DE OBRA

+
LIDERAZGO DE GRUPOS ORIENTACION AL CLIENTE
-
+

DESARROLLO APOYO DE COLABORADORES ANALISIS DE PROBLEMAS

-
PLANIFICACION Y ORGANIZACION CONTROL DIRECTIVO

PERFIL ACTUAL
PERFIL ACTUAL

PERFIL REQUERIDO
PERFIL REQUERIDO
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

DISCIPLINA DISCIPLINA

SOCIABILIDAD SOCIABILIDAD

ADAPTABILIDAD ADAPTABILIDAD

ACCIONES DE DESARROLLO
INTEGRIDAD INTEGRIDAD
-

ENERGIA ENERGIA

MAESTRO ALBAÑIL
OPERADOR DE EXCAVADORA

DELEGACION SENTIDO DE LA URGENCIA

-
RESOLUCION FLEXIBILIDAD

-
-

LIDERAZGO DE PERSONAS TRABAJO EN EQUIPO

PERFIL ACTUAL
PERFIL ACTUAL

PERFIL REQUERIDO
PERFIL REQUERIDO
3. MODELO DE COMPETENCIAS TÉCNICAS

SUPERINTENDENTE DE OBRA

I.- Datos Generales

Código: EC0112

Título: supervisión y ejecución de obras

Propósito del Estándar de Competencia:

Servir como referente para la evaluación y certificación de las personas que realizan la
construcción de edificaciones y cuyas competencias incluyen planificar el funcionamiento,
gestionar la operación y controlar la gestión de la construcción de edificaciones y carreteras. El
presente EC se refiere únicamente a funciones para cuya realización no se requiere por
disposición legal, la posesión de un título profesional. Por lo que para certificarse en este EC no
deberá ser requisito el poseer dicho documento académico.

Descripción del Estándar de Competencia

Estándar de Competencia dirigido a personas que deban contar con conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes necesarias para la supervisión de construcción de edificaciones, cuyas
funciones implican la planificación de la edificación, así como la gestión y control de la
operación de las obras.

El presente Estándar de Competencia se fundamenta en criterios rectores de legalidad,


competitividad, libre acceso, respeto, trabajo digno y responsabilidad social.

II.- Perfil del Estándar de Competencia

Elemento 1 de 3
Planificar el funcionamiento de la
Estándar de Competencia construcción de obras.
Supervisión y ejecución de obras Elemento 2 de 3
Gestionar las operaciones de construcciones
de obras.
Elemento 3 de 3
Controlar la gestión de las construcciones de
obras.
III.- Elementos que conforman el Estándar de Competencia

Referencia Código Título


1 de 3 E0440 Planificar el funcionamiento de las obras de construcción

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

PRODUCTOS

1. El contrato de prestación de servicios del superintendente de obras elaborado:

• Determina los datos generales de la cantidad de obras en construcción a administrar,

• Incluye los derechos y obligaciones del supervisor,

• Detalla los honorarios pactados entre el superintendente de obras y la empresa constructora


COMPACTO S.R.L, y

• Establece el tiempo de vigencia del contrato.

2. La descripción de las condiciones de las construcciones de obras elaborada:

• Describe el estado físico en que se encuentran las edificaciones

• Detalla la situación actual de los servicios generales, y,

• Contiene las condiciones legales en que se encuentra la construcción de las edificaciones.

3. El presupuesto anual elaborado para el funcionamiento de la empresa:

• Contiene la relación cronológica de gastos por realizar,

4. El programa de servicios operativos anual realizado:

• Contiene la lista de servicios operativos aprobados por la empresa COMPACTO S.R.L,

• Especifica las modalidades de cada servicio operativo, e,

• Incluye el costo de cada servicio operativo.

La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

CONOCIMIENTOS NIVEL
1. Legislación local en construcción y edificaciones. Comprensión

2. Componentes del proceso de construcción de obras. Conocimiento

GLOSARIO

1. Planificación: Se llama a la acción que consiste en direccionar el Curso concreto que ha de


seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarias para su
conclusión.
2. Servicios operativos: Conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades de un
cliente.
3. Legislación: Conjunto de leyes dispuestas por los organismos competentes que
fundamentan la moral, ética y buenas costumbres.
Referencia Código Título
2 de 3 E0441 Gestionar la operaciones de construcción de obras

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

DESEMPEÑOS

1. Atiende las quejas y sugerencias de los clientes:

• Registra las quejas/sugerencias hechas por vía telefónica/personal/internet/escrito,

• Informa al cliente vía telefónica/personal/internet/escrito el encause de su queja/sugerencia.

2. Supervisa las actividades del personal de la empresa:

• Controlando al personal de la empresa en sus diferentes áreas de trabajo.

• Realiza durante el día por lo menos un recorrido por todas las áreas de la empresa

3. Coordina las actividades del personal que trabaja en la empresa:

• Revisando durante el día los trabajos encomendados al personal en las áreas donde se
establecieron los servicios en el programa de trabajo, e,

• Indicando al personal la actividad, lugar e instrucciones generales sobre el trabajo a realizar.

La persona es competente cuando obtiene los siguientes:


PRODUCTOS

1. La convocatoria de la empresa elaborada:

• Establece el tipo de reuniones a realizar,

• Detalla el domicilio de la empresa COMPACTO S.R.L en el que se realizará la reunión,

• Especifica hora, lugar y fecha para su realización,

• Contiene el orden del día, e,

• Incluye la fecha de convocatoria y el nombre de cada uno de los convocantes.

La persona es competente cuando posee los siguientes:

CONOCIMIENTOS NIVEL

1. Interacción del superintendente con los miembros de la empresa. Conocimiento

2. Cobranza por prestación de servicios. Comprensión

ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES

1. Responsabilidad: Compromiso u obligación que los miembros de una sociedad, como


individuos o como miembros de algún grupo, tienen entre si y para la propia sociedad.

2. Tolerancia: La manera en que mantiene un trato afable en la interrelación con los clientes
potenciales, incluso en el caso de opiniones contrarias a la suya.

3. Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para


satisfacer necesidades implícitas o explicitas. Ofrecer condiciones de uso del producto o
servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.

Referencia Código Título


2 de 3 E0442 Controlar la gestión de las construcciones de obras

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

PRODUCTOS

1. El control del funcionamiento de los miembros de la empresa COMPACTO S.R.L.


elaborado:
• Incluye el informe de las juntas de los miembros, con los acuerdos y acciones tomadas en cada
una, y,

• Contiene las actas de asambleas realizadas durante el ejercicio.

2. El control del personal que trabaja en la empresa elaborado:

• Contiene la descripción de puesto para cada servicio contratado, e,

• Incluye los expedientes laborales, contratos de trabajo y registros legales de cada trabajador
que trabaja en la empresa.

3. El control de proveedores elaborado:

• Contiene el directorio de proveedores con el nombre, datos de identificación y especialidad de


cada uno de ellos, e,

• Incluye los expedientes, contratos, correspondencia y copia de facturas por cada proveedor
establecido en los programas de edificaciones.

La persona es competente cuando posee los siguientes

CONOCIMIENTOS NIVEL

1. Resguardo de documentos. Comprensión

JEFE DE OBRA

I.- Datos Generales

Código Título

EC0192 Supervisión de Obra de Infraestructura, Edificaciones y Carreteras.

Propósito del Estándar de Competencia

Servir como referente para la evaluación y certificación de las personas que apoyan la
supervisión de obras en infraestructura, edificaciones y carreteras que realizan las funciones de:
Comparar cuantitativamente el expediente de inicio de obra en infraestructura, edificaciones y
carreteras, Vigilar la ejecución de la obra de infraestructura carretera y Verificar el
cumplimiento del Finiquito del contrato de obra de infraestructura, edificación y carretera.
Asimismo, puede ser referente para el desarrollo de programas de capacitación y de formación
basados en EC. El presente EC se refiere únicamente a funciones para cuya realización no se
requiere por disposición legal, la posesión de un título profesional. Por lo que para certificarse
en este EC no deberá ser requisito el poseer dicho documento académico.

Descripción del Estándar de Competencia

En este EC, se realizan tres funciones elementales que son: Comparar cuantitativamente el
expediente de inicio de obra en infraestructura y carreteras; para lo cual elabora la comparación
cuantitativa del expediente de inicio y presenta ésta a la Dependencia; así mismo, presenta los
datos generales de la obra; para lo anterior, es indispensable que cuente con los conocimientos
del Artículo 115 del Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, a nivel de Comprensión; posteriormente la siguiente función es Vigilar la ejecución de
la obra de infraestructura, edificación y carretera; para lograr esto la persona Informa la
situación de la obra a la contratista y a la dependencia, Inspecciona la realización física de los
trabajos, Coordina las actividades de los grupos de trabajo de control de calidad, de supervisión
y de topografía, además elabora varios productos documentales como las Notas de Bitácora, el
Informe Semanal de Obra, el Informe Mensual de Obra, el Informe Mensual Complementario y
la minuta de la reunión de trabajo; para lo anterior se establece que debe tener conocimientos
acerca de las Causas y procedimiento de rescisión de contrato por parte de la supervisión de
acuerdo a la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento,
esto a nivel cognitivo de comprensión; la tercera función que realizan estas personas es
Verificar el cumplimiento del Finiquito del contrato de obra de infraestructura, edificación y
carretera; para lo cual la persona Verifica la conclusión física de los trabajos, revisa el acta de
entrega/recepción física de los trabajos y elabora el finiquito de obra; además se requieren
conocimientos sobre los Componentes que integran el acta de extinción de derechos a nivel
conocimiento y los Componentes que integran el expediente unitario de la obra a nivel
comprensión. Por lo anterior, este EC también establece los conocimientos teóricos, básicos y
prácticos con los que debe contar cada Elemento, para realizar su trabajo; así como las actitudes
relevantes en su desempeño. El presente Estándar de Competencia se fundamenta en criterios
rectores de legalidad, competitividad, libre acceso, respeto, trabajo digno y responsabilidad
social.

II.- Perfil del Estándar de Competencia

Elemento 1 de 3
Comparar cuantitativamente el expediente de
Estándar de Competencia inicio de obra en infraestructura, edificaciones
Supervisión de Obra en Infraestructura, y carreteras.
edificación y Carretera Elemento 2 de 3
Vigilar la ejecución de la obra en
infraestructura, edificación y carretera.
Elemento 3 de 3
Verificar el cumplimiento del Finiquito del
contrato de obra en infraestructura, edificación
y carreteras.

III.- Elementos que conforman el Estándar de Competencia

Referencia Código Título


1 de 3 E0693 Comparar cuantitativamente el expediente de inicio de obra
de infraestructura, edificación y carretera.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

DESEMPEÑOS

1. Presenta la comparación cuantitativa del expediente de inicio a la Dependencia:


 Por escrito y de acuerdo a la secuencia de los elementos presentados.
 Mencionando los hallazgos en el contenido de cada elemento y sus
inconsistencias.
 Atendiendo las dudas de la dependencia con respecto a la emisión escrita de
Los resultados de la comparación.
La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

PRODUCTOS

1. La comparación cuantitativa del expediente de inicio elaborada.


 Contiene los datos generales de la obra.
 Presenta el análisis comparativo entre la comparación física, topográfica,
Volumétrica y técnica-financiera del proyecto presentado.
 Incluye los resultados y recomendaciones respecto a la documentación
comparada.

2. Los datos generales de la obra presentados.


 Incluye el objeto del contrato de la obra.
 Presenta el alcance de los trabajos objeto del contrato.
 Contiene los plazos de ejecución de los trabajos establecidos en el contrato.
 Determina la ubicación geográfica así como las características físicas y sociales
de la obra contratada.
 Incluye la razón social de la empresa de supervisión.
La persona es competente cuando posee los siguientes:

CONOCIMIENTOS NIVEL

1. Artículo 115 del Reglamento de la Ley de Comprensión


Obras Públicas y Servicios Relacionados
Con las Mismas.
La persona es competente cuando de muestra las siguientes:

ACTITUDES/HÁBITOS/VALORES

1. Orden
La manera en que entrega la información solicitada en los períodos y secuencia establecida de la
obra.

2. Responsabilidad:
La manera en que cumple en tiempo y forma con las actividades y obligaciones contractuales
de la empresa COMPACTO SRL.

GLOSARIO
1. Comparación Cuantitativa Equiparar los valores numéricos en las
Unidades de medida respectiva de los
conceptos de trabajo que correspondan a los
preestablecidos en el proyecto.
2. Datos generales de la obra Se refiere a los datos del contrato de obra que
incluyen el objeto del contrato, monto, lugar
de los trabajos, empresa ejecutora, periodo de
ejecución.
3. Dependencia Es el Organismo del Gobierno Federal o
Estatal contratante de los trabajos.
4. Hallazgos Son las incongruencias, inconsistencias o
deficiencias que puede tener un estudio o
proyecto.
5. Inconsistencias Refiere a la falta del contenido lógico y
adecuado de las partes que forman un estudio
o proyecto.
6. Objeto del Contrato Razón de ser del acuerdo legal que pactan dos
partes, en este caso la Dependencia y la
Contratista, en el que se establecen las
condiciones de cómo se deberá llevar a cabo
dicha obra.
7. Razón social Es la denominación legal de una empresa.
8. Ubicación Geográfica Determinar las coordenadas y en que se
encuentra determinado punto geográfico, es
ubicarlo en el mapa o simplemente a través de
los km y espacio donde está localizado, son
las referencias que se necesitan para hallar un
lugar. Se basa en las coordenadas angulares de
latitud (norte o sur) y longitud (este u oeste)
para determinar la posición en la superficie
terrestre.

Referencia Código Título

2 de 3 E0694 Vigilar la ejecución de la obra de infraestructura, edificación y carretera

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

DESEMPEÑOS

1. Informa la situación de la obra a la contratista y a la dependencia:


 Convocando a reuniones de trabajo.
 Presentando el orden del día.
 Solicitando el registro de los participantes a la reunión.
 Exponiendo el avance, las problemáticas y propuestas de solución que se han
suscitado durante el período de ejecución de la obra.
 Mencionando el sustento técnico/legal de las propuestas de solución de acuerdo a
lo determinado por las áreas/departamentos correspondientes de la Residencia de
la Supervisión.
 Estableciendo acuerdos entre las partes participantes que permitan solucionar la
problemática presentada.

2. Inspecciona la realización física de los trabajos.


 Corroborando en campo que la ejecución de los trabajos se desarrollen conforme a
las especificaciones y a los procedimientos establecidos en el expediente de inicio
de obra.
 Midiendo los volúmenes ejecutados de la obra.
 Verificando que la obra tenga los señalamientos preventivos de acuerdo con las
indicaciones establecidas por la dependencia.
 Verificando que el personal de la obra cumpla con las medidas de seguridad e
higiene establecidas.
 Verificando que los recursos humanos, suministros, maquinaria y equipo
destinados a la obra correspondan a los establecidos en los programas
correspondientes.

3. Coordina las actividades de los grupos de trabajo de control de calidad, de supervisión


y de topografía:
 Instruyendo a cada grupo sobre las actividades diarias a desarrollar y
correspondientes a su área.
 Atendiendo las dudas de la información generada por cada grupo de trabajo.
 Corroborando que la información proporcionada por los grupos de trabajo
corresponda con las instrucciones dadas.
La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

PRODUCTOS

1. Las notas de la bitácora elaboradas:


 Describen el avance físico y financiero de la obra en las fechas de corte
señaladas.
 Especifican el resultado de las pruebas de control de calidad con la periodicidad
que se establece en el contrato/mensualmente.
 Indican lo relacionado con las normas de seguridad, higiene y medio ambiente
vigentes que deba implementarse.
 Contienen los acuerdos tomados en las juntas de trabajo celebradas con el
contratista/residencia así como el seguimiento a los mismos.
 Incluyen el registro de los documentos que sustentan modificaciones / cambios
/ autorizaciones de la obra.

2. El informe semanal elaborado:


 Contiene el avance físico y financiero de la obra.
 Incluye los datos de identificación de la obra.
 Incluye una evidencia fotográfica de los avances de la obra.
 Contiene una descripción general de la situación actual que guarda la obra.

3. El informe mensual de obra elaborado:


 Contiene la ficha técnica de la obra/cédula informativa.
 Incluye notas de bitácora del período correspondiente.
 Contiene el comparativo/avance financiero de la obra.
 Incluye el programa de control de calidad de la obra.
 Contiene la gráfica física y la gráfica financiera del avance a obra.
 Tiene el programa general de la ejecución de los trabajos.
 Contiene la comparativa de utilización de maquinaria y equipo de obra.
 Describe la problemática actual y propuesta de soluciones de la obra.
 Incluye la gráfica de lluvias.
 Contiene el informe fotográfico del avance de la obra.

4. El informe mensual complementario elaborado:


 Datos generales de la obra.
 Describe el avance físico de la obra.
 Contiene la problemática, propuesta de solución y acciones realizadas en la
obra.

5. La minuta de la reunión de trabajo elaborada:


 Contiene los nombres, firmas y fecha de los participantes en la reunión.
 Establece los acuerdos a los que se llegaron en la reunión de trabajo.
La persona es competente cuando posee los siguientes:

CONOCIMIENTOS NIVEL

1. Causas y procedimiento de rescisión contrato Comprensión


Por parte de la supervisión de acuerdo a la Ley
De Obras Públicas y Servicios relacionados con
Las mismas y su Reglamento.
La persona es competente cuando demuestra las siguientes:

RESPUESTAS ANTE SITUACIONES EMERGENTES

Situación emergente

1. Agresión física/verbal por parte del contratista al no estar de acuerdo con las decisiones de la
inspección realizada.

Respuestas esperadas 1.

No responder a la agresión, retirarse del lugar y reportar la agresión.

La persona es competente cuando demuestra las siguientes:

ACTITUDES/HÁBITOS/VALORES

1. Cooperación:
La manera en que coadyuva y muestra disposición a resolver las problemáticas surgidas durante
la ejecución de la obra con el contratista, la dependencia y la supervisión.
2 Iniciativa:
La manera en que propone alternativas de solución ante las posibles inconsistencias que
presente el proyecto.
GLOSARIO

1. Comparativa de utilización de Es el documento que se utiliza para examinar


maquinaria y equipo de obra la maquinaria y equipo propuesta por el
contratista contra la que se encuentra
físicamente en obra y apreciar diferencias
entre ellas.

2. Concentrado de estimaciones Es el resumen acumulado de todos los montos


pagados por la Dependencia durante la
ejecución de los trabajos a la fecha de su
elaboración.
3. Ficha técnica de la obra/cédula Es el concentrado de los datos generales de la
informativa obra, incluyendo los avances físicos y
financiero de una obra.
4. Informe mensual complementario Es el informe establecido por la Dependencia
de la situación física, financiera y opinión de
su ejecución de una obra cuya periodicidad de
entrega es mensualmente bajo un formato
preestablecido.

5. Larguillo Refiere a la representación gráfica de la


ubicación de los trabajos, así como de sus
avances físicos y financieros, incluyendo
fotografías y comentarios del proceso de la
obra.

6. Maquinaria y equipo para la obra Conjunto de aparatos y máquinas que se


aplican para la construcción y al mecanismo
que da movimiento a un dispositivo.
Requieren de un operador con conocimientos
suficientes para su uso.

III.

Referencia Código Titulo


3 de 3 E0695 Verificar el cumplimiento Del Finiquito del contrato de
obra en infraestructura, edificación y carretera.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

DESEMPEÑOS

1. Verifica la conclusión física de los trabajos:


 De acuerdo con el objeto de contrato de la obra.
 Comprobando la terminación de la obra mediante un recorrido en la misma con
los representantes de la dependencia y la contratista.
La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

2. PRODUCTOS
1. El acta de entrega/recepción física de los trabajos revisada:
 Contiene lugar, fecha y hora en que se levanta.
 Incluye nombre y firma del residente y del supervisor de los trabajos por
parte de la Dependencia y del superintendente por parte del contratista.
 Describe los trabajos que se reciben.
 Especifica el importe contractual incluyendo el de los convenios.
 Indica el periodo de los trabajos precisando las fechas de inicio y terminación
contractual y el plazo en que realmente se ejecutaron, incluyendo los
convenios modificatorios.
 Contiene relación de las estimaciones/gastos aprobados a la fecha, así como
los pendientes de autorización.
 Especifica la declaración de las partes de que se entrega los planos
correspondientes a la construcción final.
 Incluye la constancia de que el contratista entregó a la
Dependencia/Supervisión los documentos derivados de la realización de los
trabajos.

2. El finiquito de obra elaborado:


 Incluye los números generadores recopilados del total de la obra,
 Contiene los datos de la estimación final,
 Especifica las aditivas y deductivas de los volúmenes ejecutados, e
 Incluye el resumen financiero.
La persona es competente cuando posee los siguientes:

CONOCIMIENTOS NIVEL

1. Componentes que integran el acta de extinción de derechos. Conocimiento


2. Componentes que integran el expediente unitario de la obra. Comprensión

La persona es competente cuando demuestra las siguientes:

ACTITUDES/HÁBITOS/VALORES

1. Cooperación:
La manera en que concilia con la empresa constructora COMPACTO SRL y la dependencia los
volúmenes y costos de los conceptos del finiquito de obra.
GLOSARIO
1. Aditivas de los Volúmenes Son aquellos trabajos que suman para el término de la obra, es
Ejecutados decir son los trabajos cumplidos que pudieran ser dentro de los
ordinarios o extraordinarios dentro del proyecto.

2. Deductivas de los Por el contrario las deductivas son aquellos trabajos que no se
Volúmenes Ejecutados cumplieron o se dejaron de hacer o no se han cumplido, por lo
tanto restan a los pagos establecidos por el contrato.
3. Estimaciones Se dice de la valuación de los trabajos ejecutados en un
periodo determinado presentada para autorización de pago, en
la cual se aplican los precios, valores o porcentajes
establecidos en el contrato en atención a la naturaleza y
características del mismo, considerando, en su caso, la
amortización de los anticipos, los ajustes de costos, las
retenciones económicas, las pena convencionales y las
deducciones; así como, la valuación de los conceptos que
permitan determinar el monto de los gastos no recuperables.
1. Informe mensual Es el informe establecido por la Dependencia de la situación
complementario física, financiera y opinión de su ejecución de una obra cuya
periodicidad de entrega es mensualmente bajo un formato
preestablecido.
2. Larguillo Refiere a la representación gráfica de la ubicación de los
trabajos, así como de sus avances físicos y financieros,
incluyendo fotografías y comentarios del proceso de la obra.
3. Maquinaria y equipo para Conjunto de aparatos y máquinas que se aplican para la
la obra construcción y al mecanismo que da movimiento a un
dispositivo. Requieren de un operador con conocimientos
suficientes para su uso.
4. Finiquito de Obra Es el proceso administrativo y físico, que consiste en la
liquidación de los trabajos ejecutados contratados por una
empresa o persona física “contratista” ante un “contratante”
institución, empresa de gobierno o privada, paraestatal o
simplemente el propietario de los posibles trabajos a realizar, y
siendo este finiquito el instrumento para dar cumplimiento a
los compromisos contractuales, debe ser considerado una etapa
más del proceso, tanto de ejecución de los trabajos como del
proceso administrativo que guarda una obra. No sólo es la
entrega de la obra, con su acta respectiva y liberación de
algunas fianzas, sino también la revisión de cada una de las
entregas parciales que se hayan efectuado con anterioridad o
durante la ejecución de los trabajos.

OPERADOR DE RETROEXCAVADORA

I.- Datos Generales

Código: Título:

EC0134 Operación de la retroexcavadora

Propósito del Estándar de Competencia:

Servir como referente para la evaluación y certificación de las personas que se desempeñan en
la preparación y operación de la retroexcavadora para trabajos específicos de esta máquina.

Asimismo, puede ser referente para el desarrollo de programas de capacitación y de formación


basados en el Estándar de Competencia (EC).

Descripción del Estándar de Competencia

El EC establece las funciones críticas que un operador debe realizar para una operación de
calidad tal como la espera el sector, dichas funciones son la Preparación de la máquina y la
realización de los trabajos básicos de la misma.

El presente Estándar de Competencia se fundamenta en criterios rectores de legalidad,


competitividad, libre acceso, respeto, trabajo digno y responsabilidad social

II.- Perfil del Estándar de Competencia

Elemento 1 de 2
Preparar la operacion de la retroexcavadora
Operacion de la retroexcavadora

Estandar de Competencia
Operacion de la retroexcavadora

Elemento 2 de 2
Realizar los trabajos con la retroexcavadora
III.- Elementos que conforman el Estándar de Competencia

Referencia Código Título

1 de 2 E0515 Preparar la operación de la retroexcavadora

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

DESEMPEÑOS

1. Inspecciona el entorno de trabajo de la retroexcavadora:

• Describiendo la posición de la máquina al hacer un recorrido alrededor;

• Identificando las posibles situaciones de riesgo en la posición de la máquina;

• Detectando físicamente fallas como fugas y componentes desmontados / mal instalados


/sueltos /faltantes.

2. Inspecciona los sistemas de la máquina:

• Verificando físicamente que las mangueras y conductos estén sin fugas/fallas en su


instalación;

• Revisando físicamente que las bandas y poleas estén sin desgaste/desalineadas;

• Verificando físicamente que el sistema de rodaje éste en condiciones de operación

De acuerdo al tipo de máquina;

3. Inspecciona la estructura externa de la máquina:

• Verificando físicamente que el estado e instalación del equipo está en condiciones

De operación al presentar articulaciones fijas y con seguros/pernos/ajustadores,

dientes/ganguilones sin faltantes, sueltos y desgaste;

• Revisando físicamente que las protecciones y tolvas se encuentren en condiciones


De operación sin doblar, tornillos y sujetadores faltantes/flojos, con abolladuras

/sueltas;

• Revisando físicamente que la máquina presente los señalamientos de seguridad

Del fabricante en las calcomanías, de acuerdo al manual de operación de la

Máquina;

• Revisando físicamente que las luminarias y alarmas del equipo estén en

Condiciones de operación de acuerdo al manual de operación del fabricante.

4. Inspecciona la cabina de la máquina:

• Verificando físicamente que las manijas, vidrios, accesos, espejos estén en

Condiciones de operación

• Revisando físicamente que la cabina se encuentre libre de objetos extraños;

• Verificando que el asiento esté en condiciones de operación

• Verificando físicamente que los accesorios de la cabina como aire acondicionado

Luz interna, compartimiento para herramienta, compartimiento del operador estén

Libres de obstáculos y sin daños.

5. Engrasa la máquina:

• Utilizando el inyector de grasa;

• Inyectando en todas las graseras hasta el nivel requerido para su operación.

6. Prueba el funcionamiento de los sistemas de la máquina:

• Arrancando el motor de la máquina;

• Corroborando el funcionamiento de los controles de la máquina al manipularlos

• Realizando la revisión de ajustes menores de acuerdo al tipo de máquina.

La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

PRODUCTOS
1. La carta del mantenimiento preventivo del operador requisitada:

• Contiene las marcas en todos los segmentos a revisar;

• Incluye los datos generales como fecha, lugar, hora;

• Presenta nombre completo del operador;

• Especifica los datos de identificación de la máquina como número económico, tipo y

Modelo;

• Determina las horas de servicio del odómetro.

La persona es competente cuando posee los siguientes:

CONOCIMIENTOS NIVEL

1. Reglamento de Seguridad de la obra.

• Incisos de protección contra incendios

• Señalamientos viales Aplicación

• Identificación de señalamientos de líneas de energía

Aéreas y subterráneas

• Manejo y uso de equipo de seguridad

2. Reglas de Seguridad del fabricante.

• Ascenso y descenso de la máquina

• Protección a terceros e instalaciones Aplicación

• Restricciones para el manejo de la máquina

La persona es competente cuando demuestra las siguientes:

RESPUESTAS ANTE SITUACIONES EMERGENTES

SITUACION EMERGENTE

1. Durante la prueba de sistemas la máquina presenta ruidos, fugas, humos, no

Normales a la operación de la máquina


RESPUESTAS ESPERADAS

1. Detener y apagar el equipo de acuerdo al procedimiento establecido, reportando

Inmediatamente al área de mantenimiento.

ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES

1. Iniciativa: La manera en que mantiene la máquina limpia con el fin de optimizar la vida útil
del equipo.

2. Orden: La manera en que prepara la máquina de acuerdo a las recomendaciones del fabricante
y en la secuencia

Establecida.

3. Responsabilidad: La manera en que actúa protegiendo al equipo al hacer de

La preparación una rutina con calidad.

MAESTRO ALBAÑIL

I.- Datos Generales

Código: EC0142

Título: Aplicación de recubrimientos industriales en estructuras y edificaciones

Propósito del Estándar de Competencia:

Servir como referente para la evaluación y certificación de las personas que se desempeñan
aplicando recubrimientos industriales en estructuras y edificaciones, utilizando diferentes tipos
de herramientas y equipos. El presente EC se refiere a una función para cuya realización no se
requiere por disposición legal, la posesión de un título profesional. Cabe señalar adicionalmente
que para certificarse en este EC no deberá ser requisito o impedimento el poseer un título
profesional. Asimismo, puede ser referente para el desarrollo de programas de capacitación y de
formación basados en el Estándar de Competencia (EC).

Descripción del Estándar de Competencia

El presente Estándar de Competencia evalúa la verificación de las condiciones de seguridad del


andamio y la zona en donde se aplican recubrimientos industriales a estructuras, evalúa la
limpieza y preparación de la estructura usando herramientas manuales, mecánicas y el
sandblasteo seco y húmedo. Evalúa la preparación de diferentes recubrimientos industriales
cumpliendo con las especificaciones de la carta técnica para el mezclado, el tiempo de
inducción y de vida del producto. Considera la preparación de brocha, rodillo, equipos de
aspersión convencional y equipo airless para la aplicación de los recubrimientos. Considera la
aplicación de recubrimientos industriales de dos y tres elementos, incluyendo un producto
inorgánico de zinc, uno epóxico y uno de poliuretano, utilizando diversas herramientas como
brocha, rodillo y equipo airless y la reparación de detalles en la superficie pintada. Incluye el
uso de andamios respetando las medidas de seguridad y el uso del equipo de protección personal
durante todo el proceso. Evalúa la limpieza del área, del equipo y de la herramienta al concluir
el trabajo. El presente Estándar de Competencia se fundamenta en criterios rectores de
legalidad, competitividad, libre acceso, respeto, trabajo digno y responsabilidad social.

II.- Perfil del Estándar de Competencia

Elemento 1 de 3
Preparar superficies, equipos, herramientas y,
Estándar de Competencia materiales para realizar el trabajo.
Aplicación de recubrimientos industriales en Elemento 2 de 3
estructuras y edificaciones. Aplicar recubrimientos industriales en las
estructuras y edificaciones
Elemento 3 de 3 Limpiar las áreas, equipos y
herramientas al terminar el trabajo.

III.- Elementos que conforman el Estándar de Competencia

Referencia Código Título


1 de 3 E0537 Preparar superficies equipos, herramientas y materiales
para realizar el trabajo.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

DESEMPEÑOS

1. Verifica las condiciones de seguridad del andamio a utilizar:

• Revisando que las bases se encuentren apoyadas firmemente sobre terreno sólido,
• Revisando se encuentre colocado a cuando menos tres metros de las líneas eléctricas aéreas,

• Revisando cuente con arnés, cuerda de vida, cuerda de posicionamiento y equipo de sujeción a
la estructura,

• Revisando que las abrazaderas se encuentren colocadas en todas las uniones, y

• Revisando que cuente con escalera/sistema de acceso.

2. Verifica las condiciones de seguridad de la zona de trabajo:

• Revisando se encuentre despejada, con espacio suficiente para realizar el trabajo,

• Revisando encuentre libre de cables que obstruyan/dificulten el desplazamiento,

• Revisando que el piso/elementos susceptibles de ser manchados se encuentren protegidos, y

• Revisando que el área restringida de acceso peatonal se encuentre señalizada.

3. Elimina contaminantes y recubrimiento previo en una estructura metálica, usando


herramientas manuales y mecánicas:

• Lavando la superficie con agua/detergente/solvente de acuerdo a los contaminantes a eliminar,


• Aplicando removedor utilizando brocha,

• Desprendiendo el recubrimiento quebrado/hinchado utilizando espátula/ lija/ cepillo de


alambre, y

• Desprendiendo el recubrimiento restante utilizando esmeril/ cardas/ lijadora.

4. Elimina contaminantes y recubrimiento previo en una estructura metálica, utilizando


herramienta de sandblasteo húmedo/seco:

• Lavando la superficie con agua/detergente/solvente de acuerdo a los contaminantes a eliminar,


• Preparando el abrasivo de acuerdo al trabajo a realizar,

• Verificando se encuentren en buenas condiciones las mangueras del equipo,

• Ensamblando las mangueras al compresor de aire, al tanque para el abrasivo y a la pistola de


aire,

• Ajustando la presión de la válvula de acuerdo a la profundidad de limpieza a realizar,

• Manteniendo la distancia/ángulo adecuados de acuerdo al residuo a eliminar, y


• Eliminando el recubrimiento previo con movimientos circulares hasta obtener nivel de
limpieza a metal blanco.

5. Se desplaza en el andamio durante la realización del trabajo:

Ascendiendo y descendiendo por las escaleras,

• Ascendiendo y descendiendo con las manos libres de carga,

• Manteniendo las suelas de los zapatos libres de substancias deslizantes,

• Utilizando arnés, cuerda de vida y cuerda de posicionamiento, y

• Asegurando a la estructura los objetos susceptibles de caída.

6. Realiza la limpieza de la estructura y la zona de trabajo:

• Eliminando polvo/residuos de la estructura utilizando pistola de aire, y

• Eliminando residuos y materiales del piso del área de trabajo antes de iniciar la preparación de
los recubrimientos.

La persona es competente cuando obtiene los siguientes:

PRODUCTOS

1. La persona que va a realizar el trabajo:


• Utiliza zapato tipo industrial con casquillo,
• Utiliza casco de protección,
• Utiliza casco tipo apolo con sistema asistido de aire al utilizar equipo para sandblasteo,
• Utiliza goggles/lentes de seguridad,
• Utiliza guantes de acrilonitrilo/carnaza de acuerdo a la actividad a realizar,
• Utiliza máscara de vapores,
• Utiliza overol,
• Utiliza tapones de oído, y
• Se presenta sin aretes, collares y anillos.

2. La estructura metálica preparada:


• Se encuentra libre de grasa y contaminantes visibles,
• Se encuentra libre de corrosión, escama de laminación, pintura y metal extraño, y
• Se encuentra libre de polvo.
La persona es competente cuando posee los siguientes:

CONOCIMIENTOS NIVEL
1. Puntos clave de seguridad en andamios colgantes móviles Conocimiento

ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES:

1. Orden: La manera en que mantiene el área de trabajo ordenada durante todo el proceso.
2. Responsabilidad: La manera en que realiza con seguridad cada una de sus actividades.

GLOSARIO
1. Carda: Utensilio en forma de cepillo o rodillo con púas metálicas.
2. Abrasivo: Sustancia generalmente sólida en forma de partícula, utilizada para efectuar la
limpieza de una superficie metálica o no metálica, por medio de un dispositivo se impacta a
presión sobre una superficie.

Referencia Código Título


2 de 3 E0538 Aplicar recubrimientos industriales en las estructuras y
edificaciones.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

DESEMPEÑOS
1. Prepara el equipo airless/aspersión convencional:
• Verificando que las partes del equipo se encuentren colocadas de acuerdo al fabricante,
• Verificando fugas en las mangueras,
• Colocando la boquilla de acuerdo a las recomendaciones del fabricante para el producto a
aplicar, y
• Verificando el funcionamiento del equipo realizando disparos con solvente.

2. Prepara el recubrimiento a aplicar:


• Verificando la vigencia del producto, de acuerdo a la fecha de caducidad,
• Colocando los productos de acuerdo a los volúmenes señalados en la carta técnica utilizando
una báscula o recipiente medidor,
• Mezclando los productos, de acuerdo a las indicaciones de procedimiento señaladas en la carta
técnica,
• Diluyendo el producto con solvente de acuerdo a las recomendaciones señaladas en la carta
técnica referidas a la herramienta a utilizar,
• Asegurando la uniformidad de la mezcla,
• Calculando la cantidad adecuada para el trabajo a realizar y el tiempo de vida útil del
producto, y
• Respetando al iniciar la aplicación los tiempos de inducción señalados en la carta técnica.
3. Realiza la reparación de detalles en la superficie construida:
• Haciendo refuerzo a la obra gruesa.
• Aplicando un recubrimiento la afinación con cemento.
• Verificando el espesor de la capa asfáltica.

PRODUCTOS
1. Las superficies con el recubrimiento de cemento:
• Presentan uniformidad sin líneas o marcas,
• Presenta el espesor adecuado de la mezcla de cemento.
2. Las superficies con el recubrimiento obra fina:
• Presentan color uniforme, sin líneas o marcas,
• Se encuentran libres de escurrimientos y grumos e imperfecciones, y
• Presenta el espesor solicitado.
3. Las superficies con el recubrimiento de decoración:
• Presentan color uniforme, sin líneas o marcas,
• Presenta el espesor de película húmeda solicitado.

La persona es competente cuando posee los siguientes:


CONOCIMIENTOS NIVEL
1. Rombo NFPA Conocimiento
• Áreas de riesgos: salud, inflamabilidad,
reactividad y equipo de protección.
• Escala de riesgos
2. Cartas técnicas Conocimiento
• Contenido y utilidad
3. Hoja de datos de seguridad: Conocimiento
• Contenido y utilidad
ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES:

1. Limpieza: La manera en que mantiene las herramientas, equipos y el área limpios durante la
ejecución del trabajo.

2. Orden: La manera en que mantiene ordenados los productos en uso y los sobrantes durante la
ejecución del trabajo.

GLOSARIO

1. Obra gruesa, están contenidas todas aquellas partes o trabajos propios


de la obra de construcción y que son parte del esqueleto o estructura
portante de la obra.
2. Asfalto, es un material viscoso y pegajoso y de color plomo.

Referencia Código Título


3 de 3 E0539 Limpiar las áreas, equipos y herramientas
al terminar el trabajo.

La persona es competente cuando demuestra los siguientes:

PRODUCTOS
1. Las herramientas y equipos lavados:
• Se encuentran limpios, sin residuos de recubrimiento, y
• En condiciones de operación.
2. Los productos sobrantes resguardados:
• Se encuentran etiquetados señalando el producto de que se trata, • Se encuentran bien
cerrados, y
• Están confinados de acuerdo a los procedimientos de seguridad y protección al ambiente.
3. El área de trabajo ordenada:
• Se encuentra libre de manchas de recubrimiento,
• Se encuentra sin basura,
• Se encuentra libre de productos sobrantes, herramientas y equipos,
• Se encuentra desempapelada y sin cubiertas de protección, y
• Presenta equipos y mobiliario colocados en el lugar indicado.
MODULO III

Parte 1 Casos Prácticos

Solución de casos

a. EL VIEJO FEUDO ABRE SUS PUERTAS

Analizar y discutir el contenido de la lectura, para luego presentar al curso la opinión


consensuada referente a los cambios que se presenta en el laboratorio farmacéutico Roche.

El hecho de delegar funciones (selección, contratar, desvincular y discutir sobre capacitación del
personal) es bueno en cierta medida, analizando en el caso de Roche consideramos que cada
cuadro de ejecutivos sustituya la función de RR.HH. no es la decisión adecuada; ya que lo más
recomendable es que cada área pueda elegir su personal porque conoce las competencias y las
funciones que requiere, pero el tema de reclutamiento debe ir apoyado por la área de RR.HH.
Como indica en la lectura convertirse en un asesor interno de la organización y socio estratégico
de la alta gerencia. Y no así ser remplazado.

b. PERO MI PUESTO HA CAMBIADO

1) De acuerdo con los hechos de este caso, ¿Brenda y Martin podrían llegar a un resultado
satisfactorio? Explique su respuesta.

Si es posible que lleguen a un acuerdo, desarrollando bien a detalle la descripción del puesto
(las tareas, deberes y las responsabilidades a desempeñar) revisando bien cuales fueron los
factores que se utilizó para medir las nuevas exigencias del puesto de Brenda.

2) Como podría la empresa evitar que este problema se repitiera en el futuro? Explique su
respuesta.

Una descripción correcta del puesto de trabajo ayuda a determinar qué factores harán que el
desempeño del mismo sea eficaz. En este aspecto hacer una correcta descripción del puesto de
trabajo ayuda a determinar los requerimientos del mismo.

Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para
cualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como un
procedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas
utilizadas.
c. MAIFREME ELECTRÓNICA

1) ¿En tu opinión crees que los aspectos destacados por diamante son cruciales en una
organización al momento del reclutamiento?

Los 3 aspectos que considera Diamante

Calidad de producto = la calidad medida en la capacidad de utilizar y aplicar la tecnología

Servicio al cliente = a través del contacto con los clientes, generar satisfacción.

Crecimiento auto-sostenible = logrado a través del desarrollo de los empleados, agregar valor a
las organizaciones a través de soluciones creativas e innovadoras para que las inversiones sean
rentables y atractivas.

El ser competitivos requiere generar un valor diferenciado, dadas las exigencias que se requiere
para cumplir las metas internas de la empresa y reflejarla en el mercado.

2) ¿Estás de acuerdo que el logro de los objetivos de la organización es a través del talento
y capacidades de sus empleados? Argumenta tu respuesta.

Estamos de acuerdo en que las personas de la organización es una pieza fundamental y


estratégica para la empresa, debido a que los empleados son el contacto directo con los clientes
y generan valor dentro la misma, contar con personas comprometidas e identificada con la
empresa ayuda al logro de objetivos.

3) Que significa: “reclutar personas como ventaja competitiva”

Significa:

Tener empleados contentos más productivos y trabajan más duro, agregándole un mayor valor a
la organización, encontrar personas con habilidades, actitudes y conocimiento; La ventaja
proviene de la organización del trabajo, el entrenamiento, formación y experiencia disponible en
la organización. La adaptabilidad a los cambios y el compromiso de los empleados es bueno
contar con personas con actitud; que es más difícil encontrar. Ya que la aptitud es posible
desarrollar en el camino a través de la capacitación.

Las empresas de éxito prefieren contar con empleados satisfechos porque con seguridad darán
como resultado clientes satisfechos.
d. HEWLERR-PACKARD (HP)

1) Explique las bases del proceso de selección de HP

Las bases del proceso de selección de personal de HP, fue que los entrevistadores después de la
selección inicial, utilizaron una entrevista por panel debido a que los candidatos se sometían a
una decena de prolongadas entrevistas con dos otros gerentes de varios niveles, varios colegas y
colaboradores potenciales, cada uno de los cuales dedica una a dos horas cada entrevista debido
a que es una decisión de suma importancia para la empresa. Los entrevistadores se enfocan más
en evaluar las habilidades como las actitudes (trabajo en equipo, trabajo bajo presión, etc.)
dejando de lado las habilidades técnicas. Por otra parte durante el proceso de selección los
candidatos por medio de los entrevistadores van conociendo los valores de la empresa y otros
aspectos, los cuales ayudan a los candidatos que llegan a ser elegidos se incorporen fácilmente
al ambiente laboral de la empresa.

2) ¿Cómo definiría la filosofía de trabajo de HP?

La filosofía de trabajo de HP se puede definir como un proceso de selección personal enfocado


en evaluar las habilidades (actitudes) en vez de medir las habilidades técnicas (aptitudes) como
en otros modelos de selección de personal, durante el proceso de selección los candidatos ya van
conociendo los valores y el ambiente de trabajo de la empresa.

3) ¿Cuál es su opinión respecto del proceso de selección de HP?

El proceso de selección que utilizo HP es bueno porque realizaron entrevistas por panel donde
todo el equipo encargado del proceso de selección, evaluaron las actitudes (habilidades de
trabajo en equipo) que poseen los candidatos, pero por otra parte creemos que está incompleto,
debido a que se podrían implementar otras pruebas para evaluar las habilidades técnicas
(aptitud) que se requieren para el puesto. También estamos de acuerdo de que tanto RRHH
como los de la gerencia estén inmersos en el proceso de selección de personal para tomar
decisiones acertadas sobre la elección del candidato adecuado.

4) ¿Cómo participaría usted en la selección de personas en una empresa como esta?

La técnica que utilizaron en este caso la entrevista de panel es bueno porque podemos
identificar las actitudes de los candidatos, pero en nuestra opinión creemos que se debería
emplear una entrevista estructurada para los candidatos de la unidad de proyectos y para los
candidatos a cargos gerenciales con una entrevista de comportamiento y situacional.
e. REALIZAR UN PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA EL EQUIPO DE VENTAS
DE UNA EMPRESA COMERCIAL DE CONSUMO MASIVO (ARTÍCULOS DE
LIMPIEZA DEL HOGAR).

Quien: Lo realizara el área de ventas a:

a) Los vendedores
b) Supervisores
c) Jefes de ventas

Como:

a) Los vendedores.- Aprendizaje practico


b) Supervisores.- Puesto de trabajo (efecto sombra)
c) Jefes de ventas.- Coaching, E-learning

Quien realizara: La capacitación se realizara tanto de manera interna (los miembros de la


misma empresa) como externa donde se contratara a otra institución.

a) Los vendedores.- Serán capacitados por los jefes de ventas


b) Supervisores.- Serán capacitados por los jefes de ventas y también por la empresa
externa que se contratara.
c) Jefes de ventas.- Para los jefes de ventas se pretende contratar a una empresa externa
para que sean capacitados y para que después ellos puedan transmitir los conocimientos
adquiridos a los demás.

En que:

a) Técnicas de merchandising
b) Técnicas de trademarketing
c) Promociones
d) Cierre de ventas
e) Manejo de dispositivos electrónicos
f) Conocimiento y manejo de producto
g) Conocimiento del mercado

Dónde:

a) Los vendedores.- todas las capacitaciones se las realizaran tanto en la empresa (se
realizara un tours por la planta para que los vendedores tengan conocimiento de todo el
proceso productivo del producto), como fuera de ella (supermercados, mercados, puntos
estratégicos).
b) Supervisores.- la capacitación que recibirán los supervisores serán en la empresa
c) Jefes de ventas.- Las capacitaciones para los jefes se las realizaran en otras instituciones
y también en la empresa.

Cuando: Las capacitaciones se realizaran antes de empezar la jornada laboral, para que el
personal esté en condiciones óptimas para absorber los conocimientos.

DIA DURACION LUGAR


18/06/2018 2 Horas Empresa
20/06/2018 2 Horas Empresa
Supermercados/Mercados/Lugares
22/06/2018 2 Horas
estratégicos

DIA DURACION LUGAR


25/06/2018 2 Horas Empresa
Supermercados/Mercados/Lugares
27/06/2018 2 Horas
estratégicos
29/06/2018 2 Horas Empresa

Para que: Para aumentar la participación de mercado en un 3%.

PLAN DE FORMACION PARA EL PERSONAL DE VENTAS

PLAN DE APRENDIZAJE CAPACITACION EN EL


FORMACION PRACTICO PUESTO
QUIEN Los vendedores Los vendedores
Proceso de Aprendizaje Proceso capacitación del
COMO practico puesto
QUIEN
REALIZARA Jefes de ventas Jefes de ventas
Técnicas de ventas
Promociones Cierre de Negociación comercial
EN QUE / ventas Manejo de producto Capacidad
CONTENIDO Manejo de dispositivos de persuasión Facilidad de
electrónicos Conocimiento palabra
de producto
DONDE Instalaciones de la Empresa Instalaciones de la Empresa
Supermercados
Mercados
Puntos estratégicos
Las capacitaciones se
Las capacitaciones se realizaran en lugares
realizaran antes de empezar estratégicos, donde exista
la jornada laboral, días concurrencia de gente y en
CUANDO
intercalados, 2 horas diarias horas estratégicas (medio día y
por sesión, durante 2 noche), día intercalado, 2
semanas. semanas antes del lanzamiento
del producto.
Aumentar la participación Aumentar la participación de
de mercado en un 3%. mercado en un 3%.
PARA QUE / Automatización de la Automatización de la preventa
OBJETIVO preventa a través de a través de aparatos
aparatos electrónicos. electrónicos.
Introducción del producto. Introducción del producto.

PLAN DE FORMACION PARA LOS SUPERVISORES

PLAN DE CAPACITACION EN INSTRUCCIÓN EN


FORMACION EL PUESTO AULA
QUIEN Supervisores Supervisores
Proceso de capacitación Proceso de instrucción
COMO
en el puesto de trabajo en aula
QUIEN
REALIZARA Jefe de ventas Jefe de ventas
Técnicas de ventas
Manejo de personal Cierre de ventas
EN QUE /
Control de inventarios Manejo de dispositivos
CONTENIDO
Motivación del equipo electrónicos
Promociones

Instalaciones de la Instalaciones de la
DONDE
empresa. Supermercados empresa.
Mercados Puntos
estratégicos
Un mes antes del 2 mes antes del
lanzamiento del lanzamiento del
CUANDO
producto, 2 veces por producto, 2 veces por
semana. semana.
Aumentar la Aumentar la
participación de mercado participación de mercado
en un 3%. en un 3%.
PARA QUE / Automatización de la Automatización de la
OBJETIVO preventa a través de preventa a través de
aparatos electrónicos. aparatos electrónicos.
Introducción del Introducción del
producto producto
PLAN DE FORMACION PARA EL JEFE DE VENTAS

PLAN DE FORMACION COACHING E-LEARNING


QUIEN Jefe de ventas Jefe de ventas
COMO Proceso de Coaching Proceso de E-Learning
Gerente de
QUIEN REALIZARA Gerente de marketing
marketing/Institución externa
Toma de decisiones
comerciales
Conocimiento del Técnicas de merchandising
EN QUE / CONTENIDO
mercado Técnicas de Trademarketing
Investigación de Promoción
mercados Publicidad
Instalaciones de la
DONDE
empresa Instalaciones de la empresa

Un semestre antes del Un semestre antes del


CUANDO
lanzamiento del producto lanzamiento del producto
Aumentar la participación Aumentar la participación de
PARA QUE / OBJETIVO de mercado en un 3%. mercado en un 3%.
Introducción del producto. Introducción del producto.

f. KODAK CAPTA LA IMAGEN DE LA EDUCACIÓN DE LOS EJECUTIVOS


1) ¿Qué puede decir a cerca de la forma en que Kodak realizo el programa de desarrollo
gerencial?

Esta empresa fue cambiando de manera drástica para competir en un mundo donde surgían
nuevas tecnologías, mercados emergentes y clientes globales. Los esfuerzos de Kodak sobre
desarrollo gerencial han creado innovadores acontecimientos de aprendizaje para los gerentes de
la organización, estas actividades se diseñaron para hacer frente a la visión futurista de Kodak
que de acuerdo a la época estaba adaptada para cumplir los objetivos a mediano o largo plazo.

2) ¿Qué recomendaciones le daría a June Delano para mejorar el programa?

June Delano pensaba que los programas de desarrollo deberían ser tan activos e innovadores y
con visión de futuro como empresa. Como actualmente nos encontramos en un mundo que está
en constante cambio, los gustos y preferencias de los consumidores son muy cambiantes y
dinámicos, por esta razón la recomendación que le daríamos seria de utilizar la técnica de la Co-
creación y lluvia de ideas donde participe todo el personal de la empresa para ayudar a alcanzar
no solo los objetivos gerenciales, si también los objetivos organizacionales.

3. A partir de lo que leyó ¿Qué competencias focalizaron en los programas de desarrollo


gerencial?

R.- Las competencias que focalizaron en los programas de desarrollo gerencial fueron:

 Trabajo en equipo
 Innovación
 Orientación al logro
Parte 2 Evaluación de Desempeño

DESCRIPCION DEL PUESTO

Código: MADCAN-020301

Revisión: 0

NOMBRE EMPRESA: INDUSTRIAS ELECTROMECANICAS FEMCO SRL

NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE DE OPERACIONES

AREA DEL PUESTO: INGENIERIA

REPORTAR A: GERENTE GENERAL/GERENTE DE COMERCIALIZACION

GENTE A CARGO:

DESCRIPCION GENERICA

Es el responsable de asegurar en la empresa el cumplimiento de la misión metas y objetivos


estratégicos planificar organizar y dirigir y controlar las actividades de carácter productivo
analizar la situación de producción y optimizar los resultados.

Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de carácter administrativo,


capacitar al personal a su cargo para un mejor cumplimiento de sus obligaciones.

Tener una estrecha relación con el área de comercialización para poder abastecer las
necesidades de materia prima para consolidar la producción cumpliendo las normas de calidad
adaptadas mantener estrecha colaboración con personal de ventas.

DESCRIPCION ESPECÍFICA

1.- Asegurar un ambiente adecuado que de seguridad al trabajador.

2.- Según las posibilidades económicas de la empresa asegurar un nivel justo de remuneración
que permita el bienestar y progreso del personal

3.- asegurar la productividad de la empresa y el abastecimiento de producto con un manejo de


calidad y eficiencia.

4.- Ser solvente en la y continuo en la elaboración de producto realizar un trabajo con precisión
exactitud y calidad que es lo que nos define como empresa

5.- Tener una estrecha relación con el área de comercialización y ventas ya que son los que nos
proveen de materia prima para poder tener una producción exacta y concisa y satisfaga las
necesidades de nuestros clientes.
6.- Tener una relación interpersonal con nuestra gente a cargo ya que son ellos los nos informan
de lo que sucede y lo que se necesita en la empresa y de igual manera ser empáticos con nuestro
personal a cargo.

7.- ver el mejoramiento de las maquinarias para poder tener un producto de calidad y más
eficiente ver nuevas formas de diseño de maquinaria o mejoramiento

ESPECIFICACION DEL PUESTO

Nivel académico: Requiere estudios a nivel Lic. En ingeniería industrial eléctrica o mecánica o
ramas afines.

Otros idiomas: conocimiento del idioma ingles nivel intermedio medio 50%

Otros Conocimientos: Se considerara Maestrías o diplomados en el área de industria así


también como el área administrativa también se considerara conocimientos de paquetes de
software avanzado AutoCAD cursos de negociación relaciones interpersonales conocimiento de
planillas de sueldos seguridad industrial y conocimiento de la ley general del trabajo.

Experiencia: se necesita por lo menos 5 años de experiencia en actividades relacionadas al


cargo y experiencia en manejo de personal.

Habilidades: Liderazgo, visión emprendedora, Toma de decisiones, integridad, Trabajo en


equipo, Manejo de problemas y conflictos, Capacidad de innovación y creatividad.

EVALUACION DE DESEMPEÑO
PROGRAM
A DE FORMACION O CAPACITACION

PLAN DE
FORMACION COACHING E- LEARNING

QUIEN Gerente de Operaciones Gerente de Operaciones

Aprendizaje teórico - práctico


COMO impartido por el Gerente Proceso de E-learning
Administrativo Operativo
QUIEN REALIZARA Gerente General Institución externa.
Manejo y desarrollo del personal
Manejo de conocimientos de
Control de la implementación
Normas ISO
operativa.
EN QUE Toma de acciones correctivas.
Toma de acciones correctivas
/CONTENIDO Redes de actividades.
Control de recursos físicos.
Dirección del equipo técnico de la
necesarios para los procesos de
línea de producción.
operación.
DONDE Ambientes de la empresa Ambientes de la empresa
3 veces por semana, durante 2 3 veces por semana, durante 1
CUANDO
semanas, una hora diaria. mes, una hora diaria.
Reducir el porcentaje de error de Reducir el porcentaje de error de
PARA QUE /
productos que presenten productos que presenten
OBJETIVO
anomalías. anomalías.
PROGRAMA DE DESARROLLO

PLAN DE DESARROLLO GERENTE DE OPERACIONES


COMPETENCIAS
A ACCIONES RESPONSABLES TIEMPOS RESULTADOS
DESARROLLAR
Asignaciones Gerente General y Cada que entre de
suplentes (Juego de Gerente vacaciones el
roles) Administrativo Gerente Se espera que al transcurrir
Se le asignara como financiero Administrativo 4 años el trabajador
Toma de decisiones suplente en el cargo Financiero desarrolle la competencia
de Gerente de toma de decisiones, tanto
Administrativo en negociaciones como en
Financiero compras de activos y
esporádicamente. materia prima
Alcanzar un nivel de
Durante los 4 años negociación alto con los
Capacidad de siguientes una vez clientes y proveedores de la
negociación Juego de Negocios Gerente General por semestre. empresa

PLAN DE CARRERA
El gerente de operaciones puede subir al cargo de gerente general pero necesita cubrir sus
brechas como en el conocimiento de normas de calidad dado que se maneja la certificación de la
ISO 9001 de igual manera debe tener conocimiento en la relación interpersonal ya que tiene a su
cargo a gente que maneja la productividad de la empresa debe tener conocimiento
administrativo porque para el cargo de gerencia general es necesario saber la planificación
organización dirección y control de actividades de carácter comercial y administrativo sobre
recursos humanos de igual manera tiene conocimiento sobre la parte financiera para el asegurar
el conocimiento de los contratos, para el análisis interpretación y conocimiento de la toma de
decisiones.
PARTES 3: LECTURAS

Líder 360º - Los principios que los líderes de 360º practican para dirigir a los líderes que
los supervisan

Principio # 1 para dirigir a los líderes que lo supervisan:

DIRÍJASE A USTED MISMO EXCEPCIONALMENTE BIEN

De vez en cuando en una conferencia, los jóvenes se me acercan y me dicen cuánto desean
convertirse en grandes líderes y cómo se esfuerzan por aprender y crecer, pero se lamentan
diciendo: «No tengo a nadie a quien dirigir».
Les respondo diciendo: «Diríjase a usted mismo, así se empieza.
Además, si usted no se sigue a sí mismo, ¿Por qué entonces lo debería hacer alguien más?»
¿Ha trabajado alguna vez para alguien que no se dirigía correctamente?
O peor aún ¿Ha trabajado alguna vez para personas en posiciones de mando que no saben
dirigirse correctamente? ¿Qué hacen ellos además de dar un mal ejemplo? Se parecen al cuervo
que leí en una fábula. El cuervo se sentaba en un árbol sin hacer nada todo el día. Un pequeño
conejo vio al cuervo y le preguntó: « ¿puedo también yo sentarme contigo y no hacer nada todo
el día?» «Claro», contestó el cuervo, « ¿Por qué no!» Entonces el conejo se sentó en la tierra
debajo del cuervo, siguiendo su ejemplo. De repente un zorro apareció, se echó encima del
conejo, y se lo comió.
La moraleja de la fábula es que si usted va a holgazanear no haciendo nada todo el día, usted
debería estar en lo alto, pero si usted está abajo donde se encuentra la acción, usted no puede
ponerse a holgazanear.

LO QUE UN LIDER DEBE ADMINISTRAR EN SÍ MISMO

Si usted quiere ganarse la credibilidad de su jefe y de otros, enfóquese en mantenerse al tanto de


estas seis áreas:

l. MANEJE SUS EMOCIONES


Los buenos líderes saben cuándo mostrar sus emociones y cuando guardarlas. A veces ellos las
muestran de modo que su gente pueda sentir lo que ellos sienten.
Los buenos líderes saben cuándo mostrar sus emociones y cuando guardarlas.

2. ADMINISTRE SU TIEMPO

Las cuestiones de administración del tiempo son muy difíciles para la gente en la zona
intermedia. Los líderes superiores pueden delegar. Los trabajadores en la parte inferior tienen un
horario definido.
Los líderes intermedios, mientras tanto, sienten el desafío de la tensión, y se les estimula (y a
menudo se espera) que trabajen horas extras para realizar el trabajo.

«Hasta que usted se valore, usted no valorará su tiempo».


-M. SCOTT PECK

3. MANEJE SUS PRIORIDADES

Los mejores líderes de 360 0 son generalistas. ¿Qué debe hacer un líder intermedio? Ya que
usted no es el líder superior, usted no tiene control sobre su lista de responsabilidades o su
horario. Usted debería tratar de llegar al punto donde usted puede manejar sus prioridades y
enfocar su tiempo de esta manera:

El 80 por ciento del tiempo: trabaje en su área fuerte.


El 15 por ciento del tiempo: trabaje en lo que está aprendiendo.
El 5 por ciento del tiempo: trabaje en otras áreas de necesidad.

4. ADMINISTRE SU ENERGIA

Algunas personas tienen que racionar su energía de modo que no se les acabe.
Cuando veo mi agenda cada mañana, me pregunto, ¿Cuál es el acontecimiento principal? Ese es
el asunto al que le tengo que dar lo mejor de mí.

El mayor enemigo de los buenos pensamientos es la ocupación.

He observado que los líderes en zonas intermedias de una organización a menudo tienen que
tratar con lo que llamo "El ABC del drenaje de energía».
Actividad sin dirección: hacer cosas que no parecen importantes.
Bastante carga sin acción: no poder hacer las cosas que realmente importan.
Conflicto sin resolución: no poder lidiar con lo que sucede.

5. ADMINISTRE SUS PENSAMIENTOS

El poeta y novelista James Joyce dijo: «Su mente le devolverá exactamente lo que usted pone en
ella». El mayor enemigo de los buenos pensamientos es la ocupación, y los líderes intermedios
son por lo general la gente más ocupada en una organización. Si usted encuentra que el ritmo de
vida que lleva no le permite detenerse a pensar, hágase el hábito de escribir al menos tres o
cuatro cosas que requieren tiempo para planear. Saque un tiempo después para pensar en esas
cosas.
Quizás treinta minutos cuando se encuentre en casa, tal vez puede guardar una lista que pueda
analizar el fin de semana. Eso sí, no deje que la lista se haga tan larga que lo desaliente o lo
intimide.

Un minuto de meditación es, a menudo, más valioso que una hora de conversación o de trabajo
inesperado.

6. ADMINISTRE SUS PALABRAS

El legendario entrenador de baloncesto John Wooden dijo:


«Muéstreme lo que usted puede hacer, no me lo diga». Pienso que casi todo líder ha dicho, o al
menos pensado en esa frase en algún momento con respecto a sus empleados. Los líderes
valoran la acción, y si ellos van a detener lo que están haciendo para escucharlo, las palabras
que escuchen deben tener valor. Que valga la pena el tiempo ocupado.

7. ADMINISTRE SU VIDA PERSONAL


Usted puede hacer todo lo correcto en el trabajo y dirigirse bien allí, pero si su vida personal es
un lío, finalmente todo lo demás se echará a perder.

Éxito significa que los más cercanos a mí sean los que me aman y respetan más.

Si no puedo liderarme correctamente, los demás no me seguirán.


Si no puedo liderarme, los demás no me respetarán.
Si no puedo liderarme, los demás no se asociarán conmigo.
PRINCIPIO # 2 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:

ALIGERE LA CARGA DE SU LÍDER

Cuando Harry Tturnan fue presidente de los Estados Unidos, solía tener un letrero en su
escritorio que decía «la responsabilidad es mía». Lo que él quería dar a entender es que sin
importar cuántas personas trataran de evadir la responsabilidad en su cadena de mando, él sí
aceptaría la responsabilidad.

CÓMO LEVANTAR A SU LIDER LO LEVANTA A USTED TAMBIÉN

Como empleado, usted puede hacer un par de cosas para su líder, puede hacer que la carga sea
más ligera, o puede hacérsela más pesada.

Los líderes pueden dejar muchas cosas; pueden delegar muchas cosas. Lo único que un líder no
puede hacer es no aceptar la responsabilidad final.

AYUDAR CON LA CARGA MUESTRA QUE USTED ES UN JUGADOR DE EQUIPO.

AYUDAR CON LA CARGA DEMUESTRA UNA GRATITUD DE ESTAR EN EL EQUIPO.

LO HACE PARTE DE ALGO MÁS GRANDE


Es verdad que cuando usted le ayuda a alguien superior a usted, eso lo hace a usted parte de algo
más grande.

AYUDAR CON LA CARGA HACE QUE LO RECONOZCAN

AYUDAR CON LA CARGA AUMENTA SU VALOR Y SU INFLUENCIA


La ayuda que usted le da al líder, por lo general hace que el líder le ayude a usted.

CÓMO AYUDAR CON LA CARGA DEL LIDER


1. PRIMERO HAGA BIEN SU TRABAJO
2. CUANDO ENCUENTRE UN PROBLEMA, PROVEA LA SOLUCIÓN.-
3. DÍGALE A LOS LÍDERES LO QUE NECESITAN OIR.-
4. DÉ UN PASO MÁS.-
5. APOYE A SU LÍDER CADA VEZ QUE PUEDA.-
6. SUSTITUYA A SU LIDER CUANDO PUEDA.-
7. PREGÚNTELE A SU LIDER COMO PUEDE AYUDARLE ALLEVAR LA
CARGA.-

PRINCIPIO # 3 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:

ESTÉ DISPUESTO A HACER LO QUE OTROS NO HARÁN

Quizás usted posea una mentalidad de apoyo total, y si la tarea es honesta, ética y beneficiosa,
usted está dispuesto a hacerla. Si es así, ¡lo felicito! Ahora lo que necesita es saber cómo dirigir
esa actitud y convertirla en acción para que pueda causar el mayor impacto e influir en los
demás.

«Las personas exitosas hacen cosas que las personas que no tienen éxito no están dispuestas a
hacer».
-JOHN C. MAXWELL

Son pocas cosas las que un líder superior aprecia más que un empleado con una actitud de
apoyo total.

Lo QUE SIGNIFICA HACER LO QUE OTROS NO HARÁN

1. UN LÍDER DE 360 SE ENCARGA DE LOS TRABAJOS DIFÍCILES


2. EL LÍDER DE 360 PAGA SUS CUOTAS
3. EL LÍDER DE 360 TRABAJA EN EL ANONIMATO
4. EL LÍDER DE 360 TRIUNFA HASTA CON PERSONAS DIFÍCILES
5. EL LÍDER DE 360 SE PONE EN LA LÍNEA DE ATAQUE
6. EL LÍDER DE 360 ADMITE LAS FALLAS PERO NO DA EXCUSAS
7. EL LÍDER DE 360 HACE MÁS DE LO QUE SE ESPERA
8. EL LÍDER DE 360 DA EL PRIMER PASO Y AYUDA
9. EL LÍDER DE 360 DESEMPEÑA LAS TAREAS QUE«NO SON SU TRABAJO»
10. EL LÍDER DE 360 SE RESPONSABILIZA POR SUS ACCIONES

PRINCIPIO # 4 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:


No ADMINISTRE SOLAMENTE ¡DIRIJA TAMBIÉN!

«Los líderes deben ser buenos administradores, pero la mayoría de los administradores no
necesariamente son buenos líderes».
- TOM MULLINS

IR MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN


Si usted es bueno para hacer su trabajo y para administrar los procesos, usted va en camino
hacia el liderazgo.

1. LOS LÍDERES PIENSAN A LARGO PLAZO


2. LOS LÍDERES VEN DENTRO DE UN CONTEXTO MÁS AMPLIO
3. LOS LÍDERES SOBREPASAN LOS LÍMITES
4. LOS LÍDERES PONEN EL ÉNFASIS EN LAS COSAS INTANGIBLES
5. LOS LÍDERES APRENDEN A CONFIAR EN SU INTUICIÓN
6. LOS LÍDERES DAN PODER A LOS DEMÁS
7. LOS LÍDERES SE VEN A SÍ MISMOS COMO AGENTES DE CAMBIO

PRINCIPIO # 5 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:

INVIERTA EN LA QUÍMICA DE LAS RELACIONES

Las personas no irán con usted si no se llevan bien con usted.

1. ESCUCHE EL PALPITAR DE SU LÍDER


2. CONOZCA LAS PRIORIDADES DE SU LÍDER
3. ATRAPE EL ENTUSIASMO DE SU LÍDER
4. APOYE LA VISIÓN DE SU LÍDER
5. HAGA UNA CONEXIÓN CON LOS INTERESES DE SU LÍDER
6. COMPRENDA LA PERSONALIDAD DE SU LÍDER
7. GANESE LA CONFIANZA DE SU LÍDER
8. APRENDA A TRABAJAR CON LAS DEBILIDADES DE SU LÍDER
9. RESPETE A LA FAMILIA DE SU LÍDER

PRINCIPIO # 6 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:


ESTÉ PREPARADO CADA VEZ QUE USTED OCUPA EL TIEMPO DE SU LÍDER

Todo líder valora el tiempo. El escritor británico WiHiam Hazlirt escribió: «Entre más
avanzamos en la vida, adquirimos un sentido más agudo del valor del tiempo. Ninguna otra cosa
parece tener una mayor consecuencia, y nos convertimos en mezquinos al respecto».

1. INVIERTA DIEZ VECES


2. No HAGA QUE SU JEFE PIENSE POR USTED
3. TRAIGA ALGO A LA MESA DE CONVERSACIÓN
4. CUANDO SE LE PIDA QUE HABLE, NO IMPROVISE
5. APRENDA A HABLAR EL LENGUAJE DE SU JEFE
6. VAYA AL GRANO
7. DE RENDIMIENTO A CAMBIO DE LA INVERSIÓN DE SU LÍDER

PRINCIPIO # 7 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:

RECONOZCA CUANDO PRESIONAR Y CUANDO RETROCEDER

«Hacer heno cuando el sol brilla, eso es inteligente; ir de pesca durante la cosecha, eso es
tonto».
-EL MENSAJE

¿CUÁNDO DEBO PRESIONAR?


1. ¿SÉ ALGO QUE MI JEFE NO SABE PERO QUE NECESITA SABER?
2. ¿SE ACABA EL TIEMPO?
3. ¿ESTÁN MIS RESPONSABILIDADES EN RIESGO?
4. ¿PUEDO AYUDARLE A MI JEFE A TRIUNFAR?

¿CUANDO DEBO RETROCEDER?

Los líderes exitosos toman las decisiones correctas en el momento exacto con el motivo
correcto.

1. ¿ESTOY PROMOVIENDO MI AGENDA PERSONAL?


2. ¿HE DADO A ENTENDER MI PUNTO?
3. ¿DEBEN TOMAR EL RIESGO TODOS MENOS YO?
4. ¿EL AMBIENTE LE DICE «NO»?
5. ¿Es EL MOMENTO CORRECTO SÓLO PARA Mí?
6. ¿MI PETICIÓN EXCEDE NUESTRA RELACIÓN?

PRINCIPIO # 8 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:

CONVIÉRTASE EN UN JUGADOR DE ACCIÓN

Los JUGADORES DE ACCIÓN PRODUCEN CUANDO...

Todos admiramos a los jugadores de acción y nos fijamos en ellos cuando las cosas se ponen
difíciles, y no sólo sus líderes, sino también sus seguidores y sus compañeros de trabajo.
Cuando pienso en jugadores de acción, me refiero a personas que siempre producen.
l. Los JUGADORES DE ACCIÓN PRODUCEN CUANDO LA PRESIÓN ESTÁ SOBRE
ELLOS

LO QUE HACEN TIPO DE JUGADOR


Perjudicial
Nunca finalizan algo
Promedio
De vez en cuando realizan algo Valioso
Siempre realizan su trabajo dentro de su zona de Invaluable
comodidad
Siempre realizan algo sin importar la situación

Los jugadores de acción son personas que encuentran una forma para que las cosas se realicen
sin importar las circunstancias. No tienen que estar en un ambiente que les sea familiar. No
tienen que estar en sus zonas de comodidad.

2. LOS JUGADORES DE ACCIÓN PRODUCEN AUNQUE LOS RECURSOS SEAN POCOS

Lo que me encantó fue que él deseaba que su gente se beneficiara del libro, y sabía que si no lo
tenía disponible a la venta una vez que yo terminara mi conferencia, probablemente no lo
comprarían después.
Así que él decidió arriesgarse, aunque tuvo que comprar los libros al precio normal y volverlos
a vender al mismo costo, lo hizo para servir a su gente. Eso es un líder!
3. LOS JUGADORES DE ACCIÓN PRODUCEN CUANDO EL IMPULSO ES BAJO

Las organizaciones sólo tienen tres clases de personas en lo que respecta al impulso. Existen los
rompedores de impulso, las personas que sabotean al líder de la organización y minan el
impulso como consecuencia.
El segundo grupo se compone de los interesados en el impulso, las personas que simplemente
toman las cosas como vienen.
El grupo final son los creadores de impulso, las personas que movilizan las cosas y crean
ímpetu.

4. LOS JUGADORES DE ACCIÓN PRODUCEN CUANDO LA CARGA ES PESADA

Los buenos empleados siempre tienen el deseo de ser útiles a sus líderes.
Si usted tiene la disposición y la capacidad de levantar la carga de su líder cuando éste lo
necesite, usted podrá influir en él.

5. LOS JUGADORES DE ACCIÓN PRODUCEN CUANDO EL LIDER ESTÁ AUSENTE

La oportunidad más grande para un líder intermedio de una organización para distinguirse es
cuando el líder está ausente. Es en esos momentos que un vacío del liderazgo se ve en el camino
y los líderes pueden tomar la decisión de llenarla.

6. LOS JUGADORES DE ACCIÓN PRODUCEN CUANDO EL TIEMPO ES LIMITADO

Me encantó un letrero que vi en un pequeño negocio titulado:


«Las 57 reglas para entregar las mercancías». Debajo del título dice:
Regla 1: Entregue las mercancías.
Regla 2: Las otras 56 no importan.
Esa es la filosofía de los jugadores de acción. Ellos cumplen sin importar que tan difícil sea la
situación.

PRINCIPIO # 9 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:

SEA MEJOR MAÑANA DE LO QUE ES USTED HOY


CÓMO LE AYUDA EL CRECIMIENTO A DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO
SUPERVISAN
La clave para el desarrollo personal es estar más orientado en el crecimiento que en la meta.

ENTRE MEJOR SEA USTED, LA GENTE LE ESCUCHARÁ MÁS


La capacidad es la clave de la credibilidad, y la credibilidad es la clave para influir en los
demás. Si las personas lo respetan, lo escucharán.
El presidente Abraham Lincoln dijo: «No tengo mucho respeto por el hombre que no es más
sabio hoy de lo que era ayer». Al enfocarse en el desarrollo, usted se hace más sabio cada día.

ENTRE MEJOR SEA USTED, SU VALOR TAMBIÉN LO SERÁ


Si usted no está avanzando como aprendiz, usted está retrocediendo como líder.

ENTRE MEJOR SEA USTED, MAYOR SERÁ SU POTENCIAL PARA EL MAÑANA


El reformador hindú Mahatma Gandhi dijo: «La diferencia entre lo que hacemos y lo que
podemos hacer sería suficiente para resolver la mayor parte de los problemas del mundo». Así
de grande es nuestro potencial.

CÓMO SER MEJOR EL DÍA DE MAÑANA

1. APRENDA SU PROFESIÓN HOY.- «Usted no puede cambiar donde comenzó, pero sí


puede cambiar la dirección hacia dónde va. No es lo que va a hacer, sino lo que está
haciendo ahora lo que cuenta». NAPOLEÓN HILL
2. CONVERSE DE SU PROFESIÓN HOY.- Cuando alcance un grado de eficiencia en su
profesión, una de las mejores cosas que puede hacer por sí mismo es conversar de ella
con los demás en su mismo nivel o en niveles más altos que el suyo. Muchas personas
hacen esto naturalmente.
3. PRACTIQUE SU PROFESIÓN HOY.- La única forma de mejorar es practicar su
profesión hasta que la conozca completamente.

RESUMEN MAESTRIA PERSONAL

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y CAMBIO

¿Qué implica aprender? El saber estaba ligado a la racionalidad cognitiva, a la expresión


descriptiva y analítica, donde se valora la acumulación de información y no a la capacidad de
acción, donde se aprecia la descripción del mundo y no su transformación.
En la actualidad con un mundo globalizado se ha instalado la necesidad de relacionar el saber
con el hacer, hoy en día se valora y pondera el conocimiento de las personas, no solo por su
saber, sino por su saber hacer.

APRENDIZAJE Y CAPACIDASD DE ACCION

¿Qué son las competencias Genéricas?

Decíamos que saber supone poseer un conocimiento sobre determinado tema, que saber hacer
implica tener la habilidad necesaria para poner en conocimiento en acción y que saber actuar es
realizar el saber en un ámbito determinado, interactuado a través de una red de vínculos,
podríamos definir el aprendizaje como la expansión de la capacidad de acción efectiva,
autónoma y recurrente es decir que una persona que tubo aprendizaje cuan actué o desarrolle
acción y logre obtener los resultados.

LOS NIVELES DE APRENDIZAJE Y CAMBIO

En el esquema de aprendizaje y cambio van de abajo hacia arriba de menor a mayor nivel de
profundidad como, por ejemplo:

Identidad: que es la percepción y valoración que tenemos sobre nosotros mismos

Creencias: Son los valores y el sistema de creencias que guían nuestros actos

Capacidades: Son los conocimientos, habilidades y destrezas que condicionan la efectividad de


nuestro accionar

Comportamientos: Son las actividades y acciones específicas que realizamos

Nosotros como personas interactuamos con este esquema de forma diaria comprendiendo que el
aprendizaje consistirá en cambiar nuestro comportamiento y adoptar una conducta diferente en
distintas situaciones.

EL DESAFIO DEL APRENDIZAJE

Básicamente se resume en la superación de las personas reinventándonos día a día, salir de la


zona de confort o de la situación actual cerrando brechas o aprendiendo nuevas cosas para llegar
a la zona de efectividad o estado deseado.

COACHING Y APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL

El coaching puede ser ejercido desde distintas concepciones y desde diversos marcos
conceptuales, es el que orienta al aprendizaje transformacional, el coach no es alguien que le
diga al consultante que es lo que tiene que hacer sino está enfocado a ayudar a aprender en
resumen el coach no indica soluciones el rol del mismo es hacer preguntas que estimulen a
reflexionar y a recapacitar críticamente acerca de los supuestos indudables a poner en cuestión
las creencias, a conmover las certezas y a tonar discutible lo que se considera incuestionable.

HACERSE CARGO

Tener la responsabilidad de nuestros actos es tener el poder personal, mejorar la vida que
llevamos y dejar de ser o hacer a las victimas cambiara la forma de pensar y ver nuestro futuro,
ser protagonista de los actos es la parte esencial para la auto superación y el proceso de
aprendizaje.

EL PROCESO DE APRENDIZAJE

Para comenzar un proceso de aprendizaje, el primer paso es poder “declararse ignorante”, saber
que se sabe lo que se sabe y que no se sabe lo que no se sabe, he aquí el verdadero saber, la
psicología gestáltica denominada el darse cuenta y para poder pasar a la acción se requiere
incorporar una nueva competencia. En estos casos “darse cuenta” es descubrir cuál es el “no
sé”, constituye el primer paso que nos habilita a comenzar el proceso de aprendizaje.

Recién cuando sé que no se, tengo la opción declarar “quiero aprender”, que constituye el inicio
de cualquier comino de aprendizaje.

EL PROCESO DE REAPRENDIZAJE

Cuando alcanzamos ese nivel de aprendizaje y lo implementamos en forma automática, decimos


que hemos adquirido un hábito.

Un habito es el tipo de comunicación, como en el ambiente laboral es el modo en que nos


relacionamos con nuestro equipo de trabajo, como encaramos las dificultades o como
solucionamos los eventuales conflictos, cuando actuamos en forma habitual, todas estas
acciones las realizamos sin prestarles mayor atención, podemos decir que poseemos nuestros
hábitos, pero también nuestros hábitos nos poseen a nosotros.

ACTITUDES DE APRENDIZAJE

Las actitudes centrales es tener en cuenta al momento de encarar un proceso de aprendizaje, la


actitud de humildad es aceptar nuestra ceguera cognitiva o nuestra ignorancia sobre algún
aspecto especifico.
La actitud de la curiosidad es central para abrirse a nuevos mundos (coraje) y también va de la
mano de la perseverancia, sabemos que el precio del aprendizaje es el error y por lo tanto
tenemos que estar dispuestos y preparados a aprender de nuestros propios errores.
MODULO IV

ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL

I. INTRODUCCION

El clima laboral es el ambiente físico y humano en el que desarrolla su actividad el talento


humano dentro de una organización, también se podría definir como las características del
ambiente de trabajo que percibe los empleados y que influyen en su satisfacción del personal,
estando relacionado con su comportamiento.

Las personas trabajan para satisfacer ciertas necesidades, además de desarrollarse


personalmente.

Crear relaciones humanas adecuadas propias de un clima laboral motivador es necesario para
generar grupos y equipos de trabajo capacitados para orientarse hacia los objetivos de la
organización.

Es por ello que el presente trabajo está orientado a mejorar el desempeño de los trabajadores a
través de un estudio transversal del clima laboral dentro de la alcaldía municipal de sacaba, en el
área de desarrollo productivo. Y de esta manera proponer alternativas de mejoras en las
variables que se necesite trabajar debido al bajo puntaje.

II. JUSTIFICACION

El clima laboral, es el ambiente que se genera al interior de una empresa, siendo el mismo uno
de los aspectos más importantes para una organización.

De acuerdo a estudios realizados a través de la historia, un buen clima laboral favorece la


consecución de objetivos generales planteados en la empresa, mientras que un mal clima laboral
destruye el ambiente de trabajo, y como resultado, provoca situaciones conflictivas y de baja
producción para la empresa.

La importancia del estudio es primordial para la empresa debido a que esto repercute sobre la
productividad de las personas. El empleado debe sentirse involucrado en un ambiente
confortable para poder trabajar de manera óptima, ya que, si contamos con personal potencial,
es decir que cuenta con todas las actitudes necesarias para cubrir perfectamente los
requerimientos del puesto y este personal no se siente en un ambiente agradable, no lograra
mostrar su máximo potencial e incluso con el tiempo la empresa lo perderá.
III. OBJETIVOS

General:

Conocer la tendencia general de la percepción del talento humano sobre el clima


laboral dentro del Municipio de Sacaba, Área de Desarrollo productivo.

Específicos:

 Elaborar una propuesta orientada a mejorar el desempeño de los trabajadores.

 Identificar el nivel del clima laboral en base a cada una de las dimensiones
estudiadas.

IV. CONTEXTO

El estudio fue realizado en el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, específicamente en el


Área de Desarrollo productivo.

La institución tiene como Misión y Visión lo siguiente:

 Misión
El Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba es una Entidad Territorial Autónoma
Metropolitana que impulsa el desarrollo económico local, humano y territorial a través de la
prestación de servicios públicos a la población de los distritos urbanos y rurales para contribuir
al vivir bien, basados en los principios de democracia participativa, efectividad y equidad de sus
políticas públicas”

 Visión
Institucional de Sacaba al 2020: Sacaba es un territorio con agua para la vida y la producción,
con emprendimientos municipales y comunitarios que fortalecen la economía plural de
municipio, con mayor desarrollo humano integral, donde se practica la vida comunitaria, donde
la armonía con la Madre Tierra es mayor y sus habitantes ejercen su derecho a la ciudad
participando de la planificación y gestión municipal para Vivir Bien.

Sacaba tiene un Gobierno Autónomo Municipal que es referente nacional por su mayor
autonomía económica, por su modelo de gestión participativa, eficiente, transparente,
articuladora, con gobierno electrónico, con servicios especializados y de calidad, y con
servidores públicos éticos, competentes y comprometidos con el Desarrollo Territorial Integral
de Sacaba y el Vivir Bien.

El Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba asume y promueve principios ético-morales y


sustenta los valores de unidad, igualdad, inclusión, dignidad, libertad, solidaridad, reciprocidad,
respeto, equidad social y género, etc.
V. METODO

a) Tipo de Estudio: Transversal


Estudio transversal es un tipo de estudio observacional que analiza datos de variables
recopiladas en un periodo de tiempo sobre una población muestra o subconjunto predefinido.
Este tipo de estudio también se conoce como estudio de corte transversal, estudio
transversal y estudio de prevalencia.

La investigación fue realizada de manera descriptiva, tal como el nombre lo dice, para describir
la realidad de situaciones, eventos, personas, grupos o comunidades que se estén abordando y
que se pretenda analizar.

En este tipo de investigación la cuestión no va mucho más allá del nivel descriptivo; ya
que consiste en plantear lo más relevante de un hecho o situación concreta.

Se realizó un estudio transversal descriptivo. Debido a que se llevó a cabo una encuesta
describiendo ciertas situaciones al personal, en las cuales vaya a reaccionar el personal, o como
se siente respecto a los ámbitos a ser estudiados en el cuestionario.

La encuesta se realizó en un lugar y en un momento determinado, por lo cual la investigación


llega a ser transversal.

b) Muestra
La encuesta se dividió en 5 dimensiones enfocadas en procesos de comportamiento
organizacional los cuales son: Motivación, comunicación, trabajo en equipo, creatividad y
liderazgo.

Se toma en cuenta el 100 % de la población de estudio, es decir el área de desarrollo productivo


está compuesto por 20 empleados, siendo los mismos el total de encuestados.

De los cuales 9 son mujeres (6 solteras y 3 casadas) y 11 varones (4 casados y 7 solteros).

La edad oscila entre los 25 y 50 años.

c) Variables
Las variables que fueron tomadas en cuenta en la encuesta fueron:

 Motivación
Es el motivo o la razón que provoca la realización o la omisión de una acción. Se trata de un
componente psicológico que orienta, mantiene y determina la conducta de una persona. Un
impulso por realizar un trabajo de gran calidad

 Comunicación
Capacidad de promover el dialogo y favorecer el trabajo con todo el personal.

 Trabajo en Equipo

Demuestra integración y colaboración de forma activa en la consecución de objetivos


comunes con todos los integrantes.

 Creatividad

Capacidad de generar nuevas ideas y conceptos a partir de asociaciones entre ideas y


conceptos conocidos con el objetivo de dar soluciones a los retos, problema y situaciones a
afrontar.

 Liderazgo

Capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un


adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a los demás para motivarlos e
inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados.

d) Instrumento de recolección de información


Cuestionario

El Cuestionario es un instrumento de investigación. Este instrumento es utilizado de un modo


preferente, en el desarrollo de una investigación en el campo de las ciencias sociales: es una
técnica ampliamente aplicada en la investigación de carácter cualitativa.

El Cuestionario al ser un medio útil y eficaz para recoger información en un tiempo


relativamente breve, es el más indicado para realizar este estudio, debido al poco tiempo que se
tiene, y la eficiencia y eficacia que se demuestra a través de los años, como un excelente
instrumento.

Se ha realizo encuestas a todos los trabajadores un área, debido a que este instrumento es uno de
los más eficientes, menos costoso y más rápido.

La encuesta consta de 20 preguntas, de las cuales:

5 preguntas fueron dirigidas para realizar el estudio de motivación.

6 preguntas fueron dirigidas para realizar el estudio de comunicación.

2 preguntas fueron dirigidas para realizar el estudio de creatividad.

4 preguntas fueron dirigidas para realizar el estudio de trabajo en equipo.

3 preguntas fueron dirigidas para realizar el estudio de liderazgo.


Variable Promedio

Nro. Numero de Encuesta


PROMEDIO
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3.60
9 3 3 3 2 2 4 3 4 3 3 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 2.60
14 1 2 4 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 4 2 3 3 3 2 2.55
Motivación

17 3 2 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 2 3 3 3.10
19 3 2 3 3 4 4 2 3 2 4 3 3 3 3 2 2 3 1 3 3 2.80
2 4 4 2 4 3 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 3.55
6 2 2 3 2 4 2 2 3 2 2 2 1 2 3 4 2 3 2 2 2 2.35
8 4 3 3 4 3 2 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 4 3 2 2 2.80
Comunicación

13 3 2 3 4 3 4 3 3 3 4 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2.80
16 3 1 2 2 2 2 2 3 3 3 2 1 2 2 3 3 3 3 3 2 2.35
20 2 2 4 3 2 3 3 4 4 4 2 2 2 3 2 2 3 1 3 3 2.70
en

3 3 3 3 2 1 2 2 2 4 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2.45
7 4 2 4 3 2 4 3 4 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2.75
11 4 3 3 3 4 3 2 4 2 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3.20
Creativi Trabajo
equipo

15 2 3 3 2 2 2 3 4 3 4 3 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2.50
4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 1 2 2 3 3 4 4 2 2 2.95
10 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2.55
dad

5 4 3 3 4 4 4 3 4 2 4 4 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3.35
Liderazgo

12 3 2 2 3 4 4 2 3 4 2 2 1 2 2 4 3 4 4 4 2 2.85
18 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 2 1 3 3 3 4 1 4 3 2.90
VI. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

Se realizó la tabulación de las encuestas en Excel, de los cuales se obtuvo los siguientes
resultados:
Promedio por competencia:
MOTIVACION 2.93
COMUNICACIÓN 2.76

TRABAJO EN EQUIPO 2.73


CREATIVIDAD 2.75
LIDERAZGO 3.03
TOTAL 2.84

VII. RESULTADOS

Para poder medir el clima laboral de acuerdo a los resultados obtenidos, se tomó como rango lo
siguiente:

Puntaje Calificación Acciones a tomar


1,00-1,80 Pésimo Se debe intervenir para mejorar
1,81-2,50 Malo Existe necesidad de mejorar
Tomar acciones respecto a aspectos
2,51-2,80 Satisfactorio puntuales
2,81-3,40 Bueno Bueno, pero se podría mejorar
3,41-4,00 Excelente Mantener

De acuerdo al cuadro anterior, se tiene lo siguiente:

Variable Promedio Calificación


Motivación 2.93 Bueno
Comunicación 2.76 Satisfactorio

Trabajo En Equipo 2.73 Satisfactorio

Creatividad 2.75 Satisfactorio

Liderazgo 3.03 Bueno


Total 2.84 Bueno
VIII. CONCLUSIONES

Se tomaron en cuenta 5 factores que inciden en el comportamiento de los/as trabajador del área
de desarrollo productivo del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba: Motivación,
Comunicación, Trabajo en Equipo, Creatividad y Liderazgo.
Se identificó que el factor de trabajo en equipo es el más bajo en promedio dentro del área,
alcanzando un total de 2.73 y el factor con más alto promedio es el de liderazgo con un total de
3.03.

Sin embargo, todos los rangos se encuentran, por encima del puntaje mínimo que seria 2,51.

En general el clima laboral es Bueno, pero se podría mejorar en especial en los puntajes más
bajos, es decir: Trabajo en Equipo, Comunicación y Creatividad.

IX. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa, tomar acciones para la mejora de los puntajes más bajos, como ser:

Trabajo en equipo:

Implementar talleres y charlas motivacionales, con el fin de reforzar la socialización entre


trabajadores

Promover el feed-back, la escucha activa, cooperación. Identificando personas estratégicas, con


el propósito de fomentar un clima laboral de trabajo en equipo

Comunicación:

Implementar la actividad de buzón de sugerencias y aportaciones, ay sea de manera anónima o


identificada, así de esta manera se quitarán barreras y ayudara a tener una comunicación más
abierta.

Creatividad:

Realizar actividades fuera del espacio empresarial, reforzando la idea de equipo, compañerismo
y creatividad, además de combatir el estrés.

X. ANEXOS
CUESTIONARIO
Se solicita el llenado del presente cuestionario. El mismo será respondido de forma anónima y
tiene el propósito de recabar información sobre algunos aspectos relacionados con el ambiente
laboral dentro de la Alcaldía municipal de Sacaba – Desarrollo Productivo, la misma será
utilizada para la elaboración de una propuesta orientada a mejorar el desempeño de los
trabajadores y supervisores.
Agradecemos su valiosa participación.
DATOS GENERALES

Edad:…….(Años)

Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )


Estado civil:……........

INSTRUCCIONES

Por favor lea las siguientes preguntas y marque la respuesta que en su opinión corresponde.

PREGUNTAS Nunca A Veces Frecuente Siempre


mente
(1) (2) (3) (4)
1.- Te sientes con ánimo y energía para realizar
adecuadamente tu trabajo.
2.- Puedes comunicarte abiertamente con tu
inmediato superior.
3.- El cumplimiento de tu trabajo depende de
otras personas.
4.- Existen espacios para planificar y evaluar los
logros de la institución, donde participan todos.
5.- Son delegadas claramente las
responsabilidades al interior del grupo de trabajo.
6.- Recibe retroalimentación constante sobre su
desempeño en el cargo.
7.- En mi grupo de trabajo es más importante
solucionar el problema que encontrar el
problema.
8.- Cuando la conducta de los demás te crea
problemas, se lo haces saber.
9.- Se reconoce y motiva los logros individuales y
de equipo.

10.- Cuando propones algunas ideas en tu trabajo


son aceptadas.
11.- Trabaja de forma efectiva junto a sus
compañeros de trabajo.
12.- La toma de decisiones o las órdenes
implantadas son justas según su criterio.
13.- Recibe información sobre los
acontecimientos de la institución.
14.- Se incentiva la capacitación al personal
15.- Confía en sus compañeros de trabajo en el
ámbito laboral.
16.- Se informa de manera oportuna las
decisiones que puedan afectar al personal.
17.- Sueles motivar a tus compañeros de trabajo.
18.- Encuentra apoyo y confianza en sus
superiores, para desarrollar sus actividades.
19.- Sientes que tu trabajo te da seguridad y
satisface tus necesidades.
20.- Se genera buen trato entre compañeros de
trabajo.

Tabla. Motivación

Nro. RESPUESTA
Pregunta Nunca A veces Frecuentemente Siempre
1 0 1 6 13
9 1 8 9 2
14 1 9 8 2
17 0 3 12 5
19 1 5 11 3
Motivacion (20 Encuestados)
1. Nunca (3%)
4. Siempre (46%)
2. A veces (25%)

3 Frecuentemente

(26%)

1. Nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Siempre

Tabla II. Comunicación

RESPUESTA
Nro. 1. 3. 4.
Pregunta Nunca 2. A veces Frecuentemente Siempre
2 0 3 3 14
6 1 13 4 2
8 0 7 10 3
13 0 7 10 3
16 2 8 10 0
20 1 8 7 4
Comunicacion (20 Encuestados)
1.Nunca (3%)
4. Siempre (22%)

2. A veces (38%)

3 Frecuentemente

(37%)

1. Nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Siempre

Tabla III. Trabajo en equipo.

Nro. RESPUESTA
Pregunta 1. Nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Siempre
3 1 10 8 1
7 1 7 8 4
11 0 2 12 6
15 1 10 7 2
TRABAJO EN EQUIPO (20 Encuestados)
1.Nunca (4%)

4. Siempre (16%)

2. A veces (36%)

3 Frecuentemente

(26%)

1. Nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Siempre

Tabla IV: Liderazgo

RESPUESTA
Nro. 1. 4.
Pregunta Nunca 2. A veces 3. Frecuentemente Siempre
5 0 2 9 9
12 1 8 4 7
18 2 2 12 4
LIDERAZGO (20 Encuestas)

1. Nunca (5%)
4. Siempre (33%)
2. A veces (20%)

3 Frecuentemente

(42%)

1. Nunca 2. A veces 3. Frecuentemente 4. Siempre


MODULO V

1. GESTION DE LA PREVENCION DE RIESGOS LABORALES

CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA (CPE)

La Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia.

Esta disposición legal, reconoce la seguridad e higiene en el trabajo, al explicar que el


empleador está obligado a adoptar todas las precauciones necesarias para proteger la vida, salud
y moralidad de trabajadores. A este fin toman medidas que tienden a evitar los accidentes y
enfermedades profesionales, para asegurar la comodidad en las fuentes laborales; instalara
servicios sanitarios adecuados y en general cumplirá las prescripciones del reglamento que se
dicte sobre el asunto. Cada empresa industrial o comercial tendrá un reglamento interno
legalmente aprobado

LEY GENERAL DE HIGIENE, SEGURIDAD OCUPACIONAL Y BIENESTAR,


DECRETO LEY N| 16998 DEL 2 DE AGOSTO DE 1979.

Esta disposición tiene por objeto. Garantizar las condiciones adecuadas de salud, higiene
seguridad y bienestar en el trabajo.

Proteger a las personas y al medio ambiente en general, contra los riesgos que directa o
indirectamente afectan a la salud, seguridad y el equilibrio ecológico. Asi mismo respalda a la
Ley general de Trabajo.

LEY GENERAL DE TRABAJO

Decreto Ley de 24 de Mayo de 1939 y elevado a rango de Ley, el 8 de Diciembre de 1942.


Consagra el deber de previsión por parte del empresario, la protección a la salud y vida en el
trabajo, la responsabilidad patronal en los casos de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales y obliga a indemnizar al trabajador cuando sea víctima de un accidente o
enfermedad profesional.

• Decreto Supremo del 23 de agosto de 1943: Decreto Reglamentario de la Ley General del
Trabajo.

• Ley General de Higiene, Seguridad Ocupacional y Bienestar (aprobada por Decreto Ley nº.
16998, del 2 de agosto de 1979): Se trata de la principal norma del país en materia de seguridad
y salud ocupacional. En ella se establece la protección a las personas y el medioambiente, se
consagra la participación tripartita, al igual que las obligaciones del empresario en materia de
SST, la organización y las políticas a cargo del Ministerio de Trabajo y Salud y del Consejo
Nacional Tripartito. Esta Ley tiene por objeto preservar, conservar y mejorar la salud de los
individuos en sus ocupaciones.

• Decreto Supremo nº 2348, del 18 de enero de 1951, por el que se establece el Reglamento
Básico de Higiene y Seguridad Industrial. Dispone obligaciones atribuibles a la gira del
empresario en materia de seguridad y salud en el trabajo, si bien sin tanta profundidad como la
Ley anteriormente citada.

• Decreto Supremo del 21 de junio de 1997, por el que se aprueba el Reglamento sobre
Bioseguridad, del 21 de junio de 1997: La finalidad de este Reglamento consiste en minimizar
los riesgos y prevenir los impactos ambientales negativos de las actividades susceptibles de
exponer a los trabajadores y población en general frente a los riesgos derivados de los agentes
biológicos.

• Resolución Ministerial 496/04, del 3 de mayo de 2004, Reglamento para la Conformación de


Comités Mixtos de Higiene y seguridad Ocupacional: Este reglamento tiene por objeto regular
los mecanismos, instrumentos y procedimientos con los que deberán funcionar los Comités
Mixtos de Higiene Seguridad Ocupacional y Bienestar, creados para lograr la plena
participación de empresarios y trabajadores en la solución de problemas relacionados con la
seguridad y salud laboral.

• Código de la Seguridad Social (Ley del 14 de diciembre de 1956): Señala las contingencias
cubiertas, el régimen de indemnizaciones y pensiones. También establece algunas obligaciones
atribuibles a la figura del empresario en materia de seguridad y salud en el trabajo como el
deber de ofrecer los primeros auxilios y la atención médica necesaria a los trabajadores que
hayan sufrido un accidente laboral o hayan contraído una enfermedad profesional.

• Decreto Supremo nº 5315, del 30 de septiembre de 1959, por el que se aprueba el Reglamento
del Código de Seguridad Social y desarrollo reglamentario de las prestaciones.

Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social: Es la máxima institución en el país en


materia laboral y de seguridad y salud en el trabajo. Su misión es garantizar el cumplimiento de
los derechos y obligaciones socio-laborales de los trabajadores del país, promover el trabajo
digno, así como erradicar paulatinamente la explotación, exclusión y discriminación laboral. El
actual Plan Estratégico Institucional del Ministerio persigue 4 objetivos principales que son:

1. Promover y proteger las condiciones socio-laborales (ingresos dignos, acceso a la


seguridad social, higiene y seguridad ocupacional) de los trabajadores y trabajadoras,
servidoras y servidores públicos a nivel nacional.
2. Erradicar progresivamente la explotación y otras formas análogas de trabajo forzado de
la población en situación de vulnerabilidad laboral y las inequidades de género en el
trabajo.

3. Generar oportunidades de acceso al empleo digno para las y los buscadores de empleo y
de la población vulnerable.

4. Transformar la gestión pública del Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social en


el marco de las competencias y los mandatos políticos y sociales, para prestar servicios
de calidad con calidez y transparencia hacia los usuarios, beneficiarios y entidades
externas.

TRABAJO Y SALUD RIESGOS PROFESIONALES, FACTORES DE RIESGO

LEY GENERAL DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

CAPITULO I.- DISPOSICIONES GENERALES

Art. 67.- El patrono está obligado a adoptar todas las precauciones necesarias para proteger la
vida, salud y moralidad de sus trabajadores. A éste fin tomará medidas para evitar los accidentes
y enfermedades profesionales, para asegurar la comodidad y ventilación de los locales de
trabajo; instalará servicios sanitarios adecuados y en general, cumplirá las prescripciones del
Reglamento que se dicte sobre el asunto. Cada empresa industrial o comercial tendrá un
Reglamento interno legalmente aprobado.

1. TRABAJO Y SALUD

DE LA ASISTENCIA MÉDICA Y OTRAS MEDIDAS DE PREVISIÓN SOCIAL

CAPITULO I.- DE LA ASISTENCIA MÉDICA

Art. 73.- Las empresas que tengan más de 80 trabajadores, mantendrán servicio permanente de
médico y botica, sin recargo ni descuento alguno a empleados y obreros de su dependencia. Los
patronos en éste caso, prestarán ésta asistencia tratándose de enfermedades profesionales hasta
un más de 6 meses si son empleados y de 90 si son obreros, períodos dentro de los cuales
conservarán su cargo y percibirán íntegramente sus salarios produciéndose a su vencimiento la
calificación de incapacidad, para fines de la indemnización.

Si la enfermedad no fuese resultante del trabajo, y el trabajador tuviere más de un año de


servicios, conservará su cargo por tres meses, si es empleado, y por treinta días, si es obrero; si
tuviera menos de un año y más de 6 meses de servicio 30 y 15 días, respectivamente; si menos
de 6 meses, por 30 y 15 días, igual pero con percepción sólo del 25 al 50 por ciento de su
salario, según los casos anteriores períodos se considerarán de asistencia, para los fines de
antigüedad de servicios.

Art. 74.- En caso de fallecimiento, el patrono abonará los gastos de entierro,


independientemente de la indemnización, siempre que aquel se hubiera producido por accidente
o enfermedad profesional.

CAPITULO II.- DE LOS CAMPAMENTOS DE TRABAJADORES

Art. 75.- Las empresas que ocupen más de 200 obreros y disten más de 10 kilómetros la
población más cercana, estarán obligados a construir campamentos para alojar higiénicamente a
los trabajadores y sus familias, a tener médico y a mantener un botiquín. Si tuvieren más de 500
trabajadores, mantendrán uno o más hospitales con todos los servicios necesarios. En lugares
donde no exista más servicios sanitarios que el de la empresa, sus beneficios se aplicarán a las
familias de los trabajadores.

TITULO VII.- DE LOS RIESGOS PROFESIONALES

CAPITULO 1.- DISPOSICIONES GENERALES

Art. 79.- Toda empresa o establecimiento de trabajo está obligada a pagar a los empleados,
obreros o aprendices que ocupe, las indemnizaciones previstas a continuación, por los
accidentes o enfermedades profesionales ocurridos por razón del trabajo, exista o no culpa o
negligencia por parte suya o por la del trabajador. Esta obligación rige, aunque el trabajador
sirva bajo la dependencia de contratista de que se valga el patrono para la explotación de su
industria, salvo estipulación en contrario.

Art. 80.- Se exceptúan, quedando dentro de las previsiones del derecho común, los accidentes
sobrevenidos:

 a) Por intención manifiesta de la víctima;

 b) Cuando sea debido a fuerza mayor extraña al trabajo;

 c) Cuando se trata de trabajadores que realizan servicios ocasionales ajenos a los


propios de la empresa;

 d) Cuando se trata de obreros que realizan por cuenta de patrono, trabajos en su


domicilio particular.

 e) Cuando se trata de accidente por comprobado estado de embriaguez.


Art. 81.- Accidente de trabajo es toda lesión traumática o alteración funcional, permanente o
temporal, inmediata o posterior, o la muerte originada por una fuerza inherente al trabajo en las
condiciones establecidas anteriormente.

Art. 82.- Son enfermedades profesionales todas las resultantes del trabajo y que representan
lesiones orgánicas o trastornos funcionales, permanentes temporales. La enfermedad
profesional, para fines de ésta ley, deberá ser declarada efecto exclusivo del trabajo y haber sido
contraída durante el año anterior a la aparición de la incapacidad por ella causada.

Art. 83.- Si la enfermedad, por su naturaleza o causa, hubiere sido contraída gradualmente el
último patrono pagará una parte proporcional de ella, teniendo el trabajador acción para obtener
el resto de quienes hubieren utilizado sus servicios durante el último año.

Art. 84.- La indemnización por accidente solo procede cuando la víctima prestó servicios en la
empresa por lo menos 14 días antes, y si la incapacidad para el trabajo excede de seis.

Art. 85.- El patrono dará cuenta del accidente dentro de las 24 horas de ocurrido, al
Departamento del Trabajo o a la autoridad política más próxima. Tratándose de enfermedades
profesionales, la víctima u otra persona avisará al patrono para que lo trasmita a la autoridad
indicada. Sin éste aviso, la indemnización se calculará teniendo en cuenta la clase, grado y
duración que habría tenido la incapacidad si se hubiera prestado oportunamente atención médica
farmacéutica. Las autoridades policiarias que reciban éstos avisos, informarán detalladamente
sobre el caso al Departamento del Trabajo.

Art. 86.- Si no se hubiera pactado salario, el cálculo de indemnizaciones se hará sobre la base
del mínimo.

CAPITULO II.- DE LOS GRADOS DE INCAPACIDAD Y DE LAS


INDEMNIZACIONES CORRESPONDIENTES

Art. 87.- Las consecuencias de los accidentes o de las enfermedades profesionales que dan
derecho a indemnización, se clasifican en:

 a) muerte

 b) incapacidad absoluta y permanente

 c) incapacidad absoluta y temporal

 d) incapacidad parcial y permanente

 e) incapacidad parcial y temporal


Art. 88.- En caso de muerte, los herederos, conforme a la ley civil, tendrán derecho a
indemnización igual al salario de dos años, contados por meses de treinta días.

Art. 89.- En caso de incapacidad absoluta y permanente, la víctima tendrá derecho a


indemnización igual a la prevista en el artículo anterior; en caso de incapacidad absoluta y
temporal, a una indemnización igual al salario del tiempo que durare la incapacidad si ella no
pasare de un año, pues entonces se reputará absoluta y permanente, indemnizándose como tal;
en caso de Incapacidad parcial y permanente al salario de diez y ocho meses; en caso de
incapacidad parcial y temporal, salario de los días que aquella hubiera durado, siempre que no
pase de seis meses, pues entonces se reputara parcial permanente indemnizándose como tal.

Art. 90.- Las indemnizaciones se pagarán por mensualidades vencidas, salvo el caso de muerte
e incapacidad absoluta y permanente, en los que se abonará de una sola vez.

Art. 91.- La indemnización se calculará sobre la base del salario a que hubiere tenido derecho el
trabajador, el día del accidente o aquel en que se declaró la enfermedad.

Art. 92.- Las indemnizaciones son inembargables, y los créditos por ellas gozarán de prelación
en caso de quiebra.

CAPITULO III.- DE LOS PRIMEROS AUXILIOS

Art. 93.- En los casos de accidentes y enfermedades profesionales, el patrón proporcionará en


ellas la asistencia médica y farmacéutica a la víctima hospitalizándola en caso necesario. Las
empresas que poseyeren hospitales o clínicas proporcionarán en ellas la asistencia médica; si la
víctima se negara reiteradamente a atenderse en él, el patrono quedará exento de responsabilidad
en orden a éste punto. En caso de que la empresa no tuviera hospital, la atención se hará por el
profesional que el patrono designe; empero el trabajador puede elegir otro, limitándose en tal
caso la obligación del patrono, a los gastos de asistencia que determine el Juez del Trabajo y
teniendo derecho a designar otro que vigile la curación.

Art. 94.- En caso de que cualquiera de las partes estuviera en disconformidad con la calificación
médica, el Juez del Trabajo, encomendará el diagnóstico definitivo a calificación al asesor
médico.

CAPITULO IV.- OTRAS DISPOSICIONES

Art. 95.- El reconocimiento médico del trabajador, por el profesional de la empresa o por otro,
es condición esencial previa al contrato. Si el trabajador no se halla de acuerdo con los
resultados del examen, podrá pedir el Juez del Trabajo su reconocimiento por otro médico,
obligatoria y gratuitamente.

Art. 96.- Las afecciones endémicas propias de un lugar no se reputan profesionales. En tales
casos, los patronos estarán obligados a tomar las medidas conducentes a preservar y reponer la
salud de sus trabajadores.

TITULO VIII.- DEL SEGURO SOCIAL OBLIGATORIO

CAPITULO UNICO

Art. 97.- Se instituirá para la protección del trabajador en los casos de riesgo profesional, el
Seguro Social Obligatorio, a cargo del patrono. Abarcará también los casos de incapacidad,
incluso aquellos que no deriven del trabajo, en cuyo caso las cargas recaerán sobre el Estado, los
patronos y los asegurados.

Art. 98.- La institución aseguradora responderá del pago total de las indemnizaciones, rentas y
pensiones, quedando entonces relevado el patrono de sus obligaciones por el riesgo respectivo.

DAÑOS DERIVADOS DEL TRABAJO. ACCIDENTE LABORAL Y ENFERMEDAD


PROFESIONAL

Dentro de para la salud, los accidentes de trabajo son los indicadores inmediatos y más
evidentes de unas malas Condiciones de Trabajo y, dada su gravedad, la lucha contra los
accidentes es siempre el primer pasó en toda actividad preventiva.

Por tanto, ¿qué es un accidente de trabajo?


Legalmente se considera accidente de trabajo toda lesión corporal que el trabajador sufra con
ocasión o por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena.

Esta definición legal se refiere tanto a las lesiones que se producen en el centro de trabajo como
a las producidas en el trayecto habitual entre aquél y el domicilio del trabajador. Estos últimos
serían los accidentes llamados “in itinere”

También tienen la consideración de accidentes de trabajo:

• Los que sufra el trabajador con ocasión o como consecuencia del desempeño de cargos de
representación, así como los ocurridos al ir o al volver del lugar en que se ejerciten las funciones
propias de dichos cargos.
• Los ocurridos con ocasión o por consecuencia de las tareas que, aun siendo distintas a las de su
categoría profesional, ejecute el trabajador en cumplimiento de las órdenes del empresario o
espontáneamente en interés del buen funcionamiento de la empresa; así como los ocurridos en
actos de salvamento y en otros de naturaleza análoga, cuando unos y otros tengan conexión con
el trabajo.

• Las enfermedades no incluidas en el concepto de enfermedad profesional y que contraiga el


trabajador con motivo de la realización de su trabajo, siempre que se pruebe que la
enfermedad tuvo por causa exclusiva la ejecución del mismo.

• Las enfermedades o defectos, padecidos con anterioridad por el trabajador, que se agraven
como consecuencia de la lesión constitutiva del accidente.
• Las consecuencias del accidente que resultan modificadas en su naturaleza, gravedad o
terminación por enfermedades intercurrentes, que constituyan complicaciones del proceso
patológico determinado por el accidente mismo o tengan su origen en afecciones adquiridas en
el nuevo medio en que se haya situado el paciente en su curación.

En el Decreto Supremo 2936 se puede observar lo que conlleva los los dalos derivados del
trabajo:

ARTÍCULO 4.- (DEFINICIONES GENERALES).

Para .efectos, de aplicación del presente Reglamento, se aplican los siguientes términos y
definiciones en general en esta rama de la actividad:

- Seguridad y salud en el trabajo: Es el conjunto de técnicas, y procedimientos que tienen por


objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan los accidentes de trabajo y las
enfermedades ocupacionales;

- Condiciones de medio ambiente de trabajo: Son aquellos elementos, agentes o factores que
tienen influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y salud de los
trabajadores;

- Trabajadora o trabajador calificado o certificado: Es aquella trabajadora o trabajador que


en base a su experiencia y capacitación certificada, adquirió conocimientos y experiencia en el
campo de su actividad específica, que como resultado de su adiestramiento, logra prevenir
riesgos en la ejecución de la obra encomendada;

- Lugar, obra o centro de trabajo: Son todos los sitios en los cuales las trabajadoras y los
trabajadores acuden en razón de su trabajo y que se hallan bajo el control directo o indirecto de
la o el contratista;
- Higiene ocupacional: Es la ciencia de la anticipación, la identificación, la evaluación y el
control de los riesgos que se originan en el lugar de trabajo o en relación con él y que pueden
poner en peligro la salud y el bienestar de los trabajadores, teniendo también en cuenta su
posible repercusión en las comunidades vecinas y en el medio ambiente en general;

- Medicina del trabajo: es una especialidad médica que se dedica al estudio de las
enfermedades y los accidentes que se producen por consecuencia de la actividad laboral, así
como las medidas de prevención que deben ser adoptadas para evitarlas o aminorar sus
consecuencias;

- Ergonomía: Es la técnica que se ocupa de adaptar el trabajo del ser humanó, teniendo en
cuenta sus características anatómicas, fisiológicas, psicológicas y sociológicas con el fin de
conseguir una óptima productividad con un mínimo esfuerzo y sin perjudicar la salud, el
bienestar y el estado anímico;

- Prevención de riesgos laborales: Es el conjunto de acciones de las ciencias biomédicas,


sociales y técnicas tendientes a eliminar o controlar los riesgos que afectan la salud de los
trabajadores, la economía empresarial y el equilibrio medio ambiental;

- Protección Colectiva: Se entiende por protección colectiva aquella técnica de seguridad cuyo
objetivo es la protección simultánea de varios trabajadores expuestos a un determinado riesgo;

- Protección individual: Se entiende por protección individual a aquel equipo destinado a ser
llevado o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno o varios riesgos qué puedan
amenazar su seguridad o su salud, así como cualquier complemento o accesorio destinado a tal
fin;

- Riesgo del trabajo: Es la posibilidad de que ocurra un daño a la salud de las personas con la
presencia de accidentes, enfermedades y estados de insatisfacción ocasionados por factores o
agentes de riesgos presentes en el proceso, como ser:

a) Físicos: Originados por iluminación, ruido, vibraciones, temperatura, humedad, radiaciones,


electricidad, agua y fuego;

b) Mecánicos: Producidos por la maquinaria, herramientas, aparatos de izar, instalaciones,


superficies de trabajo, orden y aseo;

c) Químicos: Originados por la presencia de polvos minerales, vegetales, polvos y humos


metálicos, aerosoles, nieblas, gases, vapores y líquidos utilizados en los procesos laborales;

d) Biológicos; Ocasionados por el contacto con virus, bacterias, hongos, parásitos, venenos y
sustancias producidas por plantas y animales. Se suman también microorganismos
trasmitidos por vectores como insectos y roedores;

e) Ergonómicos; Originados en posiciones incorrectas, sobreesfuerzo físico, levantamiento de


pesos inseguro, uso de herramientas inadecuadas, maquinaria e instalaciones que no se
adaptan a la trabajadora o trabajador que las usa, los que ocasionan dolencias y afectan la
salud;

f) Psicosociales. Los que tienen relación con la forma de organización y control del proceso de
trabajo. Pueden acompañar a la automatización, monotonía, repetitividad, parcelación del
trabajo, inestabilidad laboral, extensión de la jomada, tumos rotativos y trabajo nocturno,
nivel de remuneraciones, tipo de remuneraciones y relaciones interpersonales.

- Examen Pre-ocupacional: Es una evaluación médica, de carácter obligatorio, que debe ser
asumida por el contratista y realizada antes de que la trabajadora o el trabajador se incorpore a
la empresa. Sirve para verificar que la condición psicofísica de la o el postulante sea adecuada
a los requerimientos del puesto;

- Examen Periódico: Es una evaluación preventiva anual de seguimiento y vigilancia a la salud


de todas las trabajadoras y los trabajadores que permiten identificar de forma precoz posibles
alteraciones en su salud ocasionadas por la labor o exposición al medio ambiente de trabajo,
además permiten definir la eficiencia de las medidas preventivas que se toman y el impacto de
estas medidas;

- Examen Post-Ocupacional: Se realiza a la trabajadora o al trabajador cuando finaliza la


relación laboral. Permiten detectar el efecto de los riesgos a los cuales estuvo expuesto a lo
largo de su vida laboral, permite conocer las condiciones de salud en las que la trabajadora o el
trabajador se retiran de las tareas o funciones asignadas;

- Accidente de trabajo: Es un suceso imprevisto que altera una actividad de trabajo


ocasionando lesión (es) a la trabajadora o el trabajador y/o alteraciones en la maquinaria,
equipo, materiales y productividad;

- Incidente: Suceso acaecido en el curso del trabajo o en relación con el trabajo, en el que la
persona afectada no sufre lesiones corporales, o en el que estos sólo requieren cuidados de
primeros auxilios, que luego de una jomada laboral de reposo permitan continuar con la
actividad laboral;

- Enfermedad profesional: Deterioro progresivo del estado de salud del trabajador o


trabajadora a consecuencia de la actividad propia del trabajo, cuya situación actual determina
la disminución o pérdida de capacidad de trabajo generando una incapacidad temporal o
permanente para el ejercicio de la actividad laboral;
- Investigación de Accidentes de Trabajo: Es la secuencia metódica que se observa en el
estudio de un accidente desde un período anterior a su acaecimiento hasta el momento en que
se hayan determinado exactamente las causas y circunstancias que contribuyeron a la
realización de dicho evento con el fin de evitar su repetición;

- Registro y estadística de accidentes e incidentes de trabajo: Obligación empresarial de


plasmar en los libros de accidentes debidamente autorizados por el Ministerio de Trabajo,
Empleo y Previsión Social, que acompañen documentos fehacientes de los eventos sucedidos
en un período de tiempo de la jomada laboral, con la finalidad de retroalimentar los programas
preventivos.

CONDICIONES DE SEGURIDAD

La persistencia de los riesgos está comprobada estadísticamente, y la reducción del riesgo, es un


objetivo común de todos los actores implicados en la escena laboral: trabajadores, empresarios,
agentes sociales, políticos, todos comparten el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo y
hacerlas más saludables.

RIESGOS LIGADOS A CONDICIONES DE SEGURIDAD

Se consideran condiciones de seguridad aquellas condiciones materiales que pue- den dar
lugar a accidentes de trabajo. Son factores de riesgo derivados de las condiciones de seguridad
los elementos que, estando presentes en las condiciones de trabajo, pueden producir daños a la
salud del trabajador.

Bolivia: Decreto Supremo Nº 108, 1 de mayo de 2009

EVO MORALES AYMA PRESIDENTE DEL ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA

CONSIDERANDO:

 Que el numeral 1 del Parágrafo I del Artículo 46 de la Constitución Política del Estado,
establece que toda persona tiene derecho al trabajo digno, con seguridad industrial,
higiene y salud ocupacional, sin discriminación.

 Que la Ley General de Higiene, Seguridad Ocupacional y Bienestar aprobada mediante


el Decreto Ley Nº 16998 de 2 de agosto de 1979, tiene entre sus objetivos garantizar las
condiciones adecuadas de salud, higiene, seguridad y bienestar en el trabajo. Asimismo,
la mencionada norma establece que la presente Ley es aplicable a las actividades
desempeñadas por cuenta del Estado: Gobierno Central; Gobierno Local; Instituciones
Descentralizadas y Autónomas; Empresas y Servicios Públicos; y en general todas
aquellas entidades públicas o mixtas existentes o por crearse.
 Que por su parte el Artículo 371 de la citada Ley define como ropa de trabajo a las
prendas de vestir que, además de cumplir con la función básica de toda vestimenta, son
las más aptas para realizar determinados trabajos por razón de su resistencia o diseño.
Asimismo, el Artículo 374, define a los equipos de protección personal como todos los
aditamentos o substitutos de la ropa de trabajo cuya función es estrictamente de
protección a la persona contra uno o más riesgos de un trabajo específico.

 Que el inciso d) del Artículo 87 del Decreto Supremo Nº 29894 de 7 de febrero de


2009, determina que el Viceministerio de Trabajo y Previsión Social tiene la función de
promover políticas de prevención de enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo; así como la difusión y el cumplimiento de normas laborales, de seguridad y
salud ocupacional.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales define el término “condiciones de trabajo” como:


cualquier característica del mismo que pueda tener una influencia significativa en la
generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador.

Por tanto, quedan incluidas en esta definición:

 Las características generales del lugar de trabajo, de las herramientas manuales, de la


maquinaria y equipos de trabajo que se han de utilizar, de los medios de elevación y
transporte, de las instalaciones de electricidad, calderas, recipientes a presión, productos
y demás útiles existentes en el centro de trabajo.

 Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que


influyan en la generación de los riesgos mencionados.

En la terminología propia de seguridad en el trabajo frecuentemente se utilizan tres palabras:


riesgo, peligro y factor de riesgo para referirse a las causas que pueden dar lugar a daños para
los trabajadores, bien en forma de lesiones o de enfermedades.

Definiciones:

 Peligro: propiedad o aptitud intrínseca de alguna cosa (por ejemplo, materiales de


trabajo, equipos, métodos y prácticas laborales) para ocasionar daños.

 Riesgo: la probabilidad de que la capacidad de ocasionar daños se actualice en las


condiciones de utilización o de exposición, y la posible importancia de los daños.

factores de riesgo inherentes a:

• LOS LUGARES DE TRABAJO

• LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LAS MÁQUINAS.


• LAS INSTALACIONES ELÉCTRICAS

• LOS INCENDIOS

RIESGOS LIGADOS AL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

El medio ambiente laboral presenta unos parámetros físicos (temperatura, humedad,


iluminación), químicos y biológicos que se encuentran en equilibrio.

Cuando este equilibrio se rompe, debido a la presencia de contaminantes, la persona puede verse
afectada, alterando su estado de salud y por tanto ocasionar un daño. Se tratará de una
enfermedad profesional.

Para que un contaminante ocasione daños a la salud tienen que concurrir una serie de factores:

 La concentración del agente contaminante en el ambiente de trabajo. A mayor


concentración más daño.

 Vía de entrada: al respirar, por contacto con la piel.

 El tiempo de exposición.

 Características personales de cada individuo: cada persona posee unas características


que le permiten defenderse de una forma u otra.

 La relatividad de la salud: no siempre estamos en las mismas condiciones de salud.

 Las condiciones de trabajo: referidos a todos los factores que limitan la estancia del
contaminante en el entorno de trabajo.

 La particularidad de estos contaminantes es que van produciendo un deterioro de la


salud a largo plazo, y normalmente no son percibidos por nuestros sentidos

Existen tres grandes grupos de contaminantes:

 Químicos: constituido por materia inerte en cualquiera de sus estados de agregación,


sólido, líquido o gas.

 Físicos: lo constituyen los distintos estados o formas de energía (calorífica, mecánica o


electromagnética).

 Biológicos: toda porción de materia viva que al estar presente en el medio laboral puede
ocasionar enfermedades infecciosas, parasitarias o alérgicas.

Decreto ley nº 16998 de 2 de agosto de 1979 hace mencion sobre los RIESGOS LIGADOS
A LOS CONTAMINANTES QUÍMICOS
En el capitulo IX de las sustancias peligrosas y dañinas. Manejo, transporte y
almacenamiento de substancias inflamables, combustibles, explosivas, corrosivas,
irritantes, infecciosas, toxicas y otras.

Art. 278º En el presente Capítulo, los términos siguientes tiene el significado que se expresa a
continuación:
a) "Fibras". Se asigna a cualquier substancia sólida, tenaz, compuesta de hilachas, ya sea de
origen mineral vegetal o animal;

b) "Polvo". Se asigna a las partículas sólidas, susceptibles de dispersarse en el aire y que se


producen por la desintegración de sólidos inorgánicos y/u orgánicos;

c) "Fumos". Se asigna a las partículas sólidas en suspensión que se producen por la


condensación del estado gaseoso, generalmente después de la volatilización de metales
fundidos;
d) "Homos". Se asigna a los productos de la combustión incompleta de substancias orgánicas;

e) "Gases". Se asigna a los fluidos aeriformes a presión y temperaturas ordinarias;


f) "Nieblas". Se asigna a las gotas de líquido en suspensión producidas por la condensación del
estado gaseoso o por la atomización de un líquido en el ambiente;
g) El término "Vapores" se asigna al estado gaseoso de las substancias, las cuales están
normalmente en estado líquido o sólido y que pueden ser transformados a dichos estados, bien
por disminución de presión o por aumento de temperatura o ambos.

Art. 279º Los recipientes que contengan substancias peligrosas estarán pintados, marcados y
provistos de etiquetas especificas para que sean fácilmente identificados.

Art. 280º Todo ambiente de trabajo se ensayará periódicamente a intervalos tan frecuentes como
sea necesario para garantizar que las concentraciones de las substancias peligrosas se mantengan
dentro de los límites permisibles establecidos por la autoridad competente.
Art. 281º Cuando se produzcan, manejen, transporten y almacenen substancias peligrosas,
deben adoptarse procedimientos de seguridad y regirse estrictamente a ellos.

SUSTANCIAS INFLAMABLES O EXPLOSIVAS. PREVISION DEL ESCAPE DE


LIQUIDOS
Art. 282º Los tanques que contengan líquidos inflamables o explosivos deben:
a) Estar rodeados por una pared impermeable de una altura tal que el espacio encerrado sea lo
suficientemente grande para contener el líquido.

SALIDAS
Art. 283º Todo local donde se fabriquen, manipulen o empleen substancias explosivas o
inflamables estará provisto de medios de salidas de emergencia.

PROHIBICION DE FUMAR

Art. 284º Se prohibe fumar, así como introducir fósforos, dispositivos de llamas abiertas,
objetos incandescentes o cualquier otra substancia susceptible de causar explosión o incendio,
dentro de la zona de seguridad de los locales de trabajo, donde además, se colocarán en lugares
bien visibles avisos de precaución a esos efectos.

Art. 285º Cuando se empleen o almacenen substancias altamente volátiles e inflamables, se


dispondrá de medios para evitar que la temperatura del ambiente del lugar de trabajo se eleve
excesivamente.
EQUIPO DETECTOR DE INCENDIOS

Art. 286º Los lugares de riesgo dispondrán de un sistema automático eficaz de alarma de
incendio, de un tipo aprobado por la autoridad competente para cada caso especial.

Art. 287º Se dispondrá de medios para el accionamiento manual de las alarmas de incendio.

Art. 288º La construcción de polvorines de explosivos industriales, estará sujeta a normalización


específica.
SUSTANCIAS CORROSIVAS. PROTECCION DE LAS ESTRUCTURAS Y EQUIPOS

Art. 289º Donde exista la presencia de gases, fumos o vapores corrosivos se tomarán medidas
adecuadas para evitar daños a los elementos estructurales y equipos de la fábrica.
MANIPULACION

Art. 290º Los trabajadores dispondrán de bombas, dispositivos de volteo u otro aparato
adecuado y los usarán para vaciar recipientes de líquidos corrosivos que no estén provistos de
grifos para vaciarlos.
Art. 291º El transporte de líquidos corrosivos se efectuará en carretillas especiales con
dispositivos de sujeción.

Art. 292º Los recipientes se conservarán tapados herméticamente, exceptuando el momento en


que se extrae el contenido.

DERRAME DE ACIDOS O CAUSTICOS

Art. 293º El derrame de líquidos corrosivos se reguardará mientras no sea eliminado, para evitar
que los trabajadores caminen sobre él.
Art. 294º El derrame o escape de ácidos corrosivos no se absorberá por medio de aserrín,
estopas, trapos y otra materia orgánica, sino que se deberá lavar con agua a presión o neutralizar
con cal o dolomita.

DILUCION DE ACIDOS

Art. 295º Cuando se diluya un ácido en agua, el ácido se vaciará lentamente en el agua agitando
constantemente la mezcla; el agua nunca deberá ser vaciada en el ácido.
EMANACIONES CORROCIVAS

Art. 296º Cuando se desprendan accidentalmente fuertes emanaciones corrosivas debido a


rotura deterioro del equipo, los trabajadores desalojarán inmediatamente el local de trabajo.
CONTACTO FISICO CON SUBSTANCIAS CORROSIVAS
Art. 297º Se dispondrá de duchas especiales para casos de contacto accidental con substancias
corrosivas.

Art. 298º Se pondrá a disposición de los trabajadores expuestos soluciones neutralizantes.


Art. 299º Los trabajadores que manipulen ácidos constantemente, deben enjuagarse
frecuentemente la boca con una solución alcalina apropiada, debiendo recibir adecuadas
instrucciones sobre las razones de esta medida.
SUSTANCIAS DE CARACTER INFECCIOSO, IRRITANTE Y TOXICO.

DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD
Art. 300º En todos los establecimientos donde se fabriquen, manipulen o empleen substancias
tóxicas se instalará un dispositivo destinado a advertir a los trabajadores en el caso de que se
desprendan cantidades peligrosas de dichas substancias.
Art. 301º Todo el equipo y herramientas usados en la manipulación de substancias infecciosas
irritantes o tóxicas deben ser escrupulosamente limpiadas y desinfectadas sistemáticamente.

ROPA DE TRABAJO
Art. 302º Los trabajadores expuestos a substancias infecciosas irritantes o tóxicas estarán
dotados de ropa de trabajo adecuada con cubierta para la cabeza, las cuales :
a) Se quitarán antes de ingerir alimentos y al abandonar el local y se depositarán en lugares
asignados para ellas;
b) No se extraerán de la fábrica bajo ningún concepto ; y

c) Se conservarán en buenas condiciones, se esterilizarán cuando sea necesario y se cambiarán


por otras limpias una vez cada semana

ALIMENTOS
Art. 303º Está prohibida terminantemente la introducción, preparación o consumo de alimentos,
bebidas y tabaco en los lugares donde existan substancias irritantes, tóxicas e infecciosas.
LIMPIEZA PERSONAL
Art. 304º Los trabajadores expuestos a estas substancias deben extremar precauciones en el aseo
personal antes de comer, beber o fumar.
INSTRUCCIONES A LOS TRABAJADORES

Art. 305º El empleador informará perfectamente a los trabajadores de los peligros inherentes a
su trabajo y de las medidas de protección.

NOTIFICACION

Art. 306º Los trabajadores expuestos a substancias infecciosas irritantes o tóxicas estarán
obligados a notificar inmediatamente a la autoridad médica de la empresa cualquier
indisposición física de lesión por insignificante que sea ésta.

RIESGOS LIGADOS A LOS CONTAMINANTES FÍSICOS

DE LAS RADIACIONES PELIGROSAS. RADIACIONES IONIZANTES

Art. 307º El término "Radiaciones ionizantes" designa una radiación electromagnética o


corpuscular capaz de producir iones, directa o indirectamente a su paso a través de la materia.

Art. 308º El uso de fuentes radioactivas debe ser adecuadamente justificada ante la autoridad
competente.

DOSIS MAXIMAS PERMISIBLES

Art. 309º Las dosis máximas permisibles concierne únicamente a la exposición ocupacional, sin
tener en cuenta las irradiaciones no ocupacionales, tales como las originadas por la radiación
natural del ambiente y por la utilización médica de radiaciones.

Art. 310º La dosis total permisible acumulada en las gónadas, en los órganos hematopoyéticos y
en los cristalinos a cualquier edad superior a dieciocho años, deberá calcularse con arreglo a la
siguiente fórmula:
D = 5 (N - 18) Siendo: D la dosis total permisible acumulada durante su vida de trabajo, en los
tejidos, expresada en rems; y N la edad expresada en años:
Art. 311º Tratándose de personas expuestas por razones ocupacionales a una cantidad de
radiación constante desde la edad de dieciocho años, la fórmula citada arroja una dosis máxima
de 0,1 rems por semana, valor que debe utilizarse para los planes de trabajo y los dispositivos
relativos a la protección.
Art.312º Dentro de los límites que establece la fórmula, una persona expuesta por razones
ocupacionales puede acumular la dosis máxima permisible en una proporción no superior a 3
rems por cada período de trece semanas consecutivas; si es necesario, los 3 rems se podrán
absorber en una dosis única, pero esta práctica debe evitarse en lo posible.

CASOS ESPECIALES DE IRRADIACION

Art. 313º Cuando no se conozcan con precisión los antecedentes sobre la exposición profesional
de un sujeto, debe suponerse que ya ha acumulado la totalidad de la dosis que arroja la fórmula
enunciada anteriormente.

Art. 314º Toda irradiación accidental de dosis superior a 25 rems debe considerarse grave y
notificarse a las autoridades médicas competentes, para que éstas adopten las medidas de
tratamiento apropiadas y formulen recomendaciones respecto a la exposición profesional del
interesado después del accidente.
IRRADIACION DE OTROS ORGANOS EXCLUYENDO GONADAS, ORGANOS
HEMATOPOYECTICOS Y LOS CRISTALINOS

Art. 315º La irradiación de otros órganos y partes del cuerpo menos sensibles estará sujeta a una
reglamentación específica, de igual manera se contemplará las radiaciones masivas causadas
accidentalmente.

IRRADIACION A TERCERAS PERSONAS

Art. 316º Se deben tomar todas las medidas de protección necesarias de todas las fuentes de
radiación ionizante para evitar que terceras personas sufran exposiciones a radiaciones por
mínimas que éstas sean. La negligencia en el cumplimiento de esta disposición será sancionada.
PROTECCION

Art. 317º Toda fuente de radiación ionizante debe contar con el blindaje integral y protección
necesaria permanente, para garantizar exposiciones inferiores a las máximas permisibles a
operadores, usuarios y terceras personas.

LIMITACION DE IRRADIACION
Art. 318º Ninguna persona debe exponerse o ser expuesta deliberada o inútilmente y sin
protección adecuada a radiaciones ionizantes.

DISPOSICION DE PROTECCION

Art. 319º Todos los dispositivos de protección de los aparatos que generen radiaciones
ionizantes, serán inspeccionados y controlados periódicamente por personal competente de
acuerdo al Reglamento de Uso de Radiaciones Ionizantes sin peligro.
EXAMENES MEDICOS

Art. 320º Todo personal que por razón de su trabajo esté expuesto permanentemente a
radiaciones ionizantes, debe ser controlado a través de exámenes médicos periódicos.

RADIACIONES NO IONIZANTES

Art. 321º Se considera como radiaciones electromagnéticas no ionizantes, las ondas de radio,
microondas, láser, infrarroja y ultravioleta

Art. 322º Las exposiciones a las radiaciones no ionizantes especificadas en el articulo anterior,
estarán sujetas a reglamentos especiales en las que se determinará:
a) Medidas de control aconsejables;
b) Mediación de la intensidad de la radiación;
c) Tiempo de exposición a la radiación;

d) Características de la radiación.
Art. 323º En ausencia de niveles permisibles nacionales para radiaciones no ionizantes, se
utilizará preferentemente las recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) o la mejor información accesible.

RIESGOS FISICOS. RUIDOS Y VIBRACIONES

Art. 324º En todos los lugares de trabajo donde los trabajadores estén expuestos a ruidos y
vibraciones excesivos como consecuencia del proceso, se debe disminuir la intensidad de éstos a
niveles aceptables, por medios adecuados de ingeniería o en su defecto dotar al personal
expuesto de elementos de protección contra ruidos y vibraciones, estipulados por la autoridad
competente.

Art. 325º El riesgo del ruido será evaluado por personal técnico designado por la autoridad
competente.

Art. 326º Todos los trabajadores expuestos a ruidos excesivos deben ser sometidos a control
médico sistemático permanentemente.
MODULO VI

ORGANIGRAMA: EMPRESA CONSTRUCTORA COMPACTO S.R.L.

GERENTE GENERAL

Se cre ta ria

PRESUPUESTO
PROYECTOS ADMINISTRACION RRHH VENTAS
Y PL ANEACION

Pla n ifica cio n Re la cio n e s


Re sid e n cia d e Ob ra Fin a n za s Re clu ta mie n to
Dise ño y Pro g ra ma cio n Pu b lica cio n e s

Su p e rvisio n Co mp ra s/Pro ve e d o re s Co n ta b ilid a d Se le cci ón d e Pe rso n a l Ma rke tin g

Alma ce n Pre su p u e sto d e Ob ra s Co n tra ta cio n


La empresa familiar constructora COMPACTO SRL fue fundada el 25 de marzo de 1988 en la
ciudad de Cochabamba por el Arq. Carlos Felsi Quiroga P. y su esposa Miriam Claure de
Quiroga, inicialmente la constructora realizaba obras civiles con iglesias posterior se fue
ampliando la gama de servicios en construcción tanto en el área pública como privada realizo
edificios, caminos, carreteras a nivel departamental y nacional.

Visión

Ser la empresa constructora de referencia regional y nacional, liderando el mercado por medio
de la eficiencia y calidad, cumpliendo a tiempo con todos y cada uno de los trabajos
encomendados apoyado en la más alta tecnología y lograr que todo nuestro personal se sienta
motivado y orgulloso de pertenecer a nuestra empresa.

Misión

COMPACTO S.R.L. es una empresa constructora dedicada a la construcción de proyectos de


Arquitectura y obra civil, en el ámbito público y privado, cuya misión es satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, dando cumplimiento a los estándares de calidad y plazos
fijados.

Valores
 Cumplimiento
 Calidad
 Innovación
 Compromiso
 Respeto

GRUPO FINANCIERO CONTABLE


SEGURIDAD CONTRATO DE TRABAJO, DIVERSOS BENEFICIOS POR SER PERSONAL DE PLANTA
PRESTIGIO, ACCESO DIRECTO A PERTENECER A OTRAS EMPRESAS, PERSONAL DE ALTA CONFIANZA
ESTATUS JEFE CONTABLE: ANTIGÜEDAD, PRESTIGIO, DOMINIO DEL ÁREA FINANCIERA
AUX. CONTABLE: PERSONAL NUEVO, POCA EXPERIENCIA EN EL ÁREA FINANCIERA
AUTOESTIMA ALTA, YA QUE TOMA DECISIONES EMPRESARIALES
PODER DISPONE DE RECURSOS FINANCIEROS O SABE CÓMO CONSEGUIRLOS
AFILIACIÓN FORMACIÓN ACADÉMICA, TENER HABILIDADES, DESTREZAS Y ESTRATEGIAS EN EL ÁREA FINANCIERA/CONTABLE
CONSECUCIÓN DE METAS CARGO ESTRATÉGICO PARA LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA

GRUPO MANTENIMIENTO MECANICO


SEGURIDAD PERSONAL DE PLANTA,CONTRATO DE TRABAJO
ACCESO DIRECTO A TODAS LAS AREAS PRODUCTIVAS
ESTATUS JEFE MECANICO: GERENTE TÉCNICO EN OBRA
AUXILIAR MECANICO: SON PERSONAL NUEVO, POCA EXPERIENCIA EN EL ÁREA DE MECANICA
AUTOESTIMA ALTA, YA QUE TOMA DECISIONES PARA DAR SOLUCION A PROBLEMAS MECANICOS
PODER DISPONE DE MANEJO DE PERSONAL, MAQUINARIA
AFILIACIÓN TENER HABILIDADES, DESTREZAS Y ESTRATEGIAS EN EL ÁREA
CONSECUCIÓN DE METAS CARGO ESTRATÉGICO PARA LA PRODUCCIÓN, EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Clasificación de los Grupos

La empresa COMPACTO S.R.L. presenta distintas áreas, las cuales para el análisis tomamos las
áreas de mantenimiento mecánico que cuentan con 4 personas con contratos indefinidos, como
también el área financiera que comprenden 3 personas.

Ambos grupos están clasificados por grupos formales ya que están definidos por la estructura
organizacional y tienen sus funciones designadas.

Grupo de mando: los grupos de mantenimiento mecánica y contabilidad dependen de un jefe


para desarrollarla y lograr las metas.

FORMACIÓN DE GRUPOS (MODELO DE LAS 5 ETAPAS)

Mantenimiento-Mecánico

Formación

Esta área no requiere de capacitación o formación alguna, ya que la selección de personal se


realiza en base a la experiencia que requiere el cargo.

 Para dar el servicio correspondiente al área designada


 Conformado por un jefe mecánico y tres mecánicos auxiliares
 Mantienen relación con toda el área productiva
 Y los beneficios que se obtiene es un servicio de calidad y a tiempo
Tormenta

La empresa espera del empleado que pueda aplicar todo el conocimiento y la experiencia
adquirida en el transcurso del tiempo.

El trabajador (mecánico) quiere tener status, posicionamiento (ser esencial para la empresa) de
igual manera tener una retribución económica considerable al esfuerzo y conocimiento
empleado hacia la empresa.

Normalización

Confianza entre los miembros del equipo, desarrollando empatía.

Desempeño

Llegan a los objetivos trazados mediante la sincronía, lealtad y confianza.


Disolución o Dispersión

Llegar a las metas trazadas como equipo.

Finanzas

Formación

En esta área se necesita formación académica y conocimiento en ramas afinas.

Tormenta

Contrato social

La empresa espera del empleado que pueda aplicar todo el conocimiento la experiencia
adquirida en el transcurso del tiempo desarrollando la confianza y compromiso.

El trabajador (contabilidad) quiere tener status, posicionamiento (ser esencial para la empresa)
de igual manera tener una retribución económica considerable al esfuerzo y conocimiento
empleado hacia la empresa y con el tiempo llegar a la estabilidad laboral.

Normalización

Confianza entre los miembros del equipo, desarrollando empatía, solidaridad y responsabilidad
para desarrollar los trabajos

Desempeño

Llegan a los objetivos trazados mediante la sincronía, lealtad y confianza.

Disolución o Dispersión

Llegar a las metas trazadas como equipo.

Los roles en el grupo

Roles relacionado con la tarea grupal – mantenimiento mecánico

Iniciador y sintetizador; es el líder del grupo que da la iniciativa para dar nuevas ideas y que a
la vez pide sugerencias al equipo para solucionar o mejorar los problemas.( jefe de mecánicos)
Coordinador: es el encargado de entrelazar al grupo y tener interrelación entre las personas del
equipo.

Informante y Orientador: es el mecánico con mayor jerarquía en el equipo y mayor


conocimiento dado a su experiencia

Roles relacionados con la tarea grupal – contabilidad

Iniciador, coordinador y Sintetizador; es el líder del grupo que da la iniciativa para dar
nuevas ideas y que a la vez pide sugerencias al equipo para solucionar o mejorar los problemas.
(Jefe de contable)

Informante y Orientador: es el contable 1 con mayor antigüedad en el equipo con


conocimiento amplio en el área contable.

Critico / evaluador: es el contable 2 evalúa la eficacia de los procedimientos contables,


aportando con normativa contable.

Diagnóstico de análisis de equipo

Se realizó un diagnóstico al área de finanzas y al área de mantenimiento mecánico, los cuales


reflejan los siguientes resultados:

Para el área de mantenimiento mecánico se realizó la encuesta a 4 empleados, de los cuales se


pudo observar el siguiente grafico que muestra de manera más resumida la manera cómo se
percibe la “Eficacia en Equipo”:

Gráfico Nº 1
AREA DE MANTENIMIENTO
MECANICO

25
20
15
10
5
0
Objetivo Relaciones, Optimo Reconocimie
comun y comunicació rendimiento nto, aprecio
optimo ny y Motivacion
rendimiento flexibilidad
Series1 23,25 19,75 9 19,5

Fuente: Elaboración propia, 2019

En relación a Objetivo común y Potenciación el área de mantenimiento obtuvo una puntuación


de 23,25 lo cual infiere que existen bases que sustentan la fase inicial del equipo, sin embargo
necesitan ampliarse para poder consolidarse y avanzar.

En lo que refiere a Relaciones comunicación y Flexibilidad esta área obtuvo una puntuación de
19,75 lo cual refleja que la conciencia de equipo se va desarrollando. Los miembros comparten
responsabilidades y ya pueden adaptarse al cambio, sin embargo aún existe la necesidad de
profundizar en las características mencionadas para alcanzar la eficacia.

En lo que respecta a Reconocimiento, aprecio y motivación obtuvieron una puntuación de 19,5.


Lo cual quiere decir que dentro el equipo se inició a desarrollar confianza y satisfacción
respecto al trabajo y un reconocimiento por parte del líder o de otras personas afines a la
organización. Sin embargo es necesario reforzar esta área para que exista una fuerte cohesión
grupal.

En relación a Óptimo Rendimiento la puntuación fue de 9 lo cual infiere que el equipo se


encuentra en una fase inicial del desarrollo, necesita clarificar metas y objetivos, así como las
relaciones de poder para establecer bases mínimas que permitan avanzar hacia la eficacia.

Se constató que la encuesta realizada a los del área de mantenimiento tiene ciertas falencias en
las distintas actividades, valores y aspectos actitudinales, ya que la nota óptima debería ser de
entre 24 - 32 por lo que no pudo ser alcanza en ninguno de los aspectos. Uno de sus elementos
más fuertes está dirigida en “objetivo común y óptimo rendimiento” (23, 25), aunque siguen
necesitando un apoyo
Gráfico Nº 2

AREA DE FINANZAS

30
25
20
15
10
5
0
Objetivo Relaciones, Optimo Reconocimie
comun y comunicación rendimiento nto, aprecio y
optimo y flexibilidad Motivacion
rendimiento
Series1 28,7 28 14 28

Fuente: Elaboración propia, 2019.

En relación a Objetivo común y Potenciación el área de finanzas obtuvo una puntuación de 28,7
lo cual refleja que la fase de iniciación del equipo está consolidada. El equipo está preparado
para avanzar en su proceso de desarrollo.

En lo que refiere a Relaciones comunicación y Flexibilidad esta área obtuvo una puntuación de
28 lo cual denota que dentro del equipo existe un alto grado de aceptación entre los miembros y
un nivel de responsabilidad y comunicación que impulsa la eficacia de equipo.

En lo que respecta a Reconocimiento, aprecio y motivación obtuvieron una puntuación de 28.


Lo cual quiere decir que existe una fuerte cohesión y visión de equipo, respeto y orgullo de
pertenecer al equipo. Los resultados del equipo se reconocen por el líder y por la organización.
Por tanto el nivel de motivación es alto.

En relación a Óptimo Rendimiento la puntuación fue de 14 lo cual infiere que el equipo tiene
un nivel de competencia alto lo que permite una productividad óptima.

El área de finanzas trabaja de manera eficiente -al menos esto se puede percibir como equipo de
trabajo- donde sus puntajes son óptimos (arriba de los 28 puntos y en óptimo rendimiento sobre
los 12 puntos, es decir, en los 14 puntos) y representan un modelo para la misma empresa sobre
cómo se debería liderar y fomentar el trabajo el equipo.
NOMBRE DEL CURSO

TRABAJO EN EQUIPO (RELACIONES, COMUNICACIÓN Y FLEXIBILIDAD)

Dirigido a: Coordinador de producción, auxiliar de producción, coordinador de


planificación, coordinador de control de producción, auxiliar de
planificación, auxiliar de control de producción, planificador junior,
coordinador de bodega de materia prima, auxiliar de bodega de materia
prima, supervisor de producto terminado, coordinador de producto
terminado, auxiliar de producto terminado.

Justificación: Unificar las habilidades, talentos y conocimientos, el respaldo de los


compañeros de equipo, el descenso de la competencia y la toma de
decisiones de mejor calidad.

Objetivo general: Dotar a los capacitados, con los conceptos y habilidades indispensables
para, identificar, proponer y comprometerse a tomar acciones que
permitan trabajar en equipo y cumplir con los objetivos del área de trajo a
la que pertenecen.

1. El porqué del trabajo en equipo

Contenido 2. Los estadios de desarrollo de los equipos.


Temático
3. Diferentes tareas y funciones de un equipo.

4. Tipos de roles

5. Códigos de conducta

Metodología de Curso presencial


trabajo

Estrategia de Prueba teórico - práctica al finalizar la capacitación


evaluación

Material de Papelería, pizarrón, cañonera, computadora, cd con diapositivas del curso,


apoyo lapiceros, folleto de planeación y control

Fuentes de Serán proporcionadas por el capacitador


información

Duración del Núm. de Núm. de Se requiere de algún curso


curso Has. sesiones participantes como pre-requisito
4 6 1 grupo de 4 personas Si ( ) No ( X )

Lugar

Coordinador de Contacto
capacitación

OBSERVACIONES: Espacio para dar a conocer información adicional sobre este curso Cada
curso dura 45 minutos, se realizaran 6 sesiones debido a que el curso se irá impartiendo en 6
sesiones de 4 personas por grupo.

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Cuadro Nº 2
NOMBRE DEL CURSO

MOTIVACIÓN

Dirigido a: Auxiliar de producción, supervisor (área de mantenimiento mecánico).

Justificación: Proporcionar herramientas para la mejor atención y servicio hacia el


cliente.

Objetivo general: Profesionalizar el servicio al cliente interno de la planta de producción

1. Rendimiento laboral

Contenido Temático 2. Teorías sobre motivación

3. Modelo de motivación laboral

4. Herramientas de motivación laboral

Metodología de Curso presencial


trabajo
Estrategia de Prueba teórico - práctica al finalizar cada contenido
evaluación

Material de apoyo Papelería, pizarrón, cañonera, computadora, cd con diapositivas del


curso, lapiceros, folleto de planeación y control

Fuentes de Serán proporcionadas por el capacitador


información

Duración del curso Núm. de Núm. de Se requiere de algún curso


Has. sesiones participantes como pre-requisito

4 4 4 Si ( ) No ( )

Lugar Salón de capacitaciones de la empresa

Coordinador de Contacto
capacitación

OBSERVACIONES: espacio para dar a conocer información adicional sobre este curso.

Fuente: Elaboración Propia, 2019.


CONCLUSION Y RECOMENDACIONES

Para mantener un talento dentro de la organización es necesario saber las necesidades y las
ambiciones de nuestros empleados, con lo cual el departamento de RRHH aplica evaluaciones
periódicas para saber el progreso, las fortalezas, debilidades y futuros pasos que quieren seguir
sus colaboradores.
Ya con estas informaciones volcadas en matrices se realizan los planes de capacitación, planes
de carrera y de sucesión, para detectar el futuro de nuestros empleados de acuerdo al buen
desempeño que han seguido en la empresa.
Pero cuál es el punto de lo mencionado anteriormente RETENER, mantener a mi consideración
es la parte más difícil del departamento de recursos humanos, ya que tener a una población de
personas con diferentes gusto y expectativas motivados es una de las funciones más
complicadas, en esta parte vienen a colación, las gratificaciones o bonos por buen desempeño,
los beneficios intangibles como las capacitaciones, los ajustes de sueldos de acuerdo a la
equidad, en definitiva, tantas herramientas que buscan el hacer sentir a los empleados parte
importante de la empresa.
En conclusión, para mí la nueva tendencia del departamento de RRHH es orientarse en el
personal, en los intereses de sus empleados, las necesidades, lo que esperan estos de la
organización, pero claro sin perder de vista estrategia y los objetivos del negocio agregándole
valor al mismo.
REFLEXION

La función de Recursos Humanos está evolucionando significativamente para satisfacer las


necesidades y objetivos de negocio de forma permanente y eficiente.

Gracias a lo visto en clase a lo largo del diplomado en recursos humanos, he apreciado lo


importante que es el Factor Humano dentro de una organización, ya que gracias a él es como se
realizan actividades y procesos para el cumplimiento de logros, tanto individuales como en
común y de esta forma se auto realiza el trabajar y la empresa.

También tuve mayor conocimiento respecto a la Administración de Recursos Humanos, s ha


sido notoria y de gran ayuda ya que ahora se valora más al personal y se le da un trato digno y
respetuoso, y es remunerado por su trabajo, dicha remuneración debe ser justa, a igual trabajo,
igual pago.

Un aprendizaje más que me ha dejado la materia es resaltar la importancia que tiene el


departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa, ya que el será el encargado de
sobrellevar las relaciones que se darán dentro de la empresa para poder trabajar en equipo, el
departamento de Recursos Humanos debe poner especial atención a los métodos de reflotación
y selección, para poder proporcionar los mejores elementes a la empresa y de esta manera sea
un empresa eficiente, que trabaje en equipo y apoyando a sus trabajadores, también se debe
tener una excelente capacitación para desarrollar y apreciar las capacidades, habilidades,
conocimientos y actitudes que posee cada miembro de la empresa, y poder hacer que se sienta
identificado y familiarizado con la empresa, y de este modo cumplir de forma agradable con sus
labores y en un ambiente armonioso.
BIBLIOGRAFIA

(1) WERTHER Jr., William B. y DAVIS Keith: "Administración de Personal y Recursos


Humanos". México D.F. 2000. 5ta. Edición. Ed. Mc Graw-Hill de México.

(2) CHIAVENATO, Idalberto: "Administración de Recursos Humanos". México D.F. 2000. 5ta.
Edición. Ed. Lily Solano S. A.

(3) BOHLANDER, George, SNELL, Scot, y SHERMAN, Arthur: "Administración de Recursos


Humanos". México D.F. 2001. 12ava. Edición.

(4) BUTTERISS, Margaret: "Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear
una organización de alto rendimiento". México D.F. 2000 Ed. EDIPE.

(5) ULRICO, Dave, LOSEY, Michael R., y LAKE, Gerry: "El Futuro de la Dirección de
Recursos Humanos". México D.F. 2000. Ed. EDIPE.

(6) DOLAN, Simón, SCHULER, Randall S. y VALLE, Ramón: "La Gestión de los Recursos
Humanos". Madrid-España. 1999. Ed. Mc Graw-Hill, Interamericana de España.

(7) DESSLER, Gary: "Administración de personal". Barcelona-España. 2001. 6ta. Edición. Ed.
Prentice, Hall Hispanoamericana.