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A HORA E A VEZ DAS PESSOAS

FRANCISCO LONGO IDENTIFICA OS ENFOQUES ATUAIS DA GESTÃO DE RECURSOS


HUMANOS. E DEFENDE A CONVIVÊNCIA, NO EMPREGO PÚBLICO, DO MÉRITO COM A
FLEXIBILIDADE
POR PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ

Francisco Longo é um dos mais respeitados especialistas em gestão de recursos humanos


e desenho organizacional de instituições públicas. É professor e diretor do Instituto de
Dirección y Gestión Pública (IDGP) da Escuela Superior de Administración y Dirección de
Empresas (Esade), de Barcelona. Em 2004, lançou – pela editora espanhola Paidós – o
livro Mérito y flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del sector
público. Longo esteve em São Paulo em maio, para abrir o seminário “A gestão de pessoas
no setor público”, promovido pelo governo do Estado de São Paulo, pela Seccional SP da
Associação Brasileira de Recursos Humanos e pelo Conselho Nacional dos Secretários de
Administração. Na ocasião, concedeu à sp.gov a seguinte entrevista, na qual identifica
alguns caminhos para o aperfeiçoamento das organizações públicas, crescentemente
pressionadas a aumentar sua eficiência e oferecer melhores resultados.

> Qual a importância da gestão de pessoas?

Longo. A gestão de pessoas não pode ser vista de forma isolada dos outros subsistemas
de gestão que existem em qualquer organização. O nexo comum entre todos eles é a
estratégia. Os resultados obtidos dependem em boa medida do comportamento das
pessoas no trabalho. Se esse comportamento atende de forma adequada aos objetivos
organizacionais, as probabilidades de sucesso são maiores. Acredito que – tanto no setor
privado como no setor público – chegou a hora das pessoas.

> Por que chegou a hora das pessoas?

Longo. Há um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns deles


têm forte relação com a própria evolução do trabalho humano. Nas sociedades
contemporâneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha – até agora – um
baixo custo de reposição, um baixo valor agregado – de fato, os valores fundamentais
eram outros. Hoje, os processos de produção, especialmente no setor de serviços, passam
necessariamente pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificação. Há um
crescimento significativo da contribuiçãoque as pessoas podem dar para que se alcancem
resultados.

Na administração pública, os setores majoritários são os que utilizam trabalho qualificado –


a educação e a saúde representam uma porcentagem muito alta do emprego público. Isso
faz com que a variante “pessoa” esteja cada vez mais presente. Mas existem outros
fatores que afetam mais especificamente os sistemas públicos. Podemos resumir dizendo
que temos de fazer mais e melhor com menos recursos. Esse é o desafio dos sistemas
públicos contemporâneos. A sociedade demanda serviços de mais qualidade e ao mesmo
tempo exige que não se subtraiam recursos imprescindíveis da economia produtiva. Isso
está convertendo os sistemas públicos e suas organizações em uma espécie de “panela de
pressão”. Alguns pensam que é impossível gerir bem em cenários de austeridade. Creio
que seja possível fazê-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que
poderíamos chamar de gestão ofensiva das crises e substituindo-se um modelo já
ultrapassado de administração por um modelo de organização pública adaptado às
necessidades sociais.

> Qual o papel dos gestores de recursos humanos?

Longo. Há um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem esportiva


para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: “se vocês querem dar
respostas eficazes para os problemas das suas organizações, vocês têm de estar na
quadra, jogando com seus colegas; não podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo
ou muito menos nos vestiários fazendo o resumo do jogo”. O papel dos especialistas
de RH é arregaçar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizações
tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade
econômica. Em cenários de austeridade, precisamos de gestores públicos cientes dos
custos daquilo que fazem.

> Que novas habilidades são requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes
públicos, em termos de gestão
de pessoas?

Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e


ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gestão por competências, precisam saber
como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar
bons sistemas de informação, bons planos de remuneração, adaptados aos diferentes níveis.
Eis sua missão como especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor será sua
contribuição. O mais importante, porém, é que compreendam que cabe a eles fortalecer a
capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH
não é gerir diretamente as pessoas, mas facilitar – para os outros – essa tarefa. Sendo
assim, precisam ter a visão do cliente interno – os dirigentes. Gosto muito da resposta que
Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que
criara o Departamento de Recursos Humanos: “Para melhorar a qualidade da direção”. Isso
nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos executivos é perceber
que, já que eles têm de obter resultados através de pessoas, gerilas não apenas integra suas
tarefas, é a sua tarefa mais importante. Ao receberem seus salários, seus bônus, estão sendo
remunerados por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando às novas
tendências. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de encontrar
fórmulas eficazes para estimular a qualificação, por um lado, e o compromisso das pessoas,
por outro. Com relação à qualificação, o mais destacado dos enfoques recentes é o de gestão
por competências. É importante perceber que o sucesso no trabalho não depende só do
domínio de especialidades técnicas, mas de uma série de qualidades relacionadas com o
equilíbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras
pessoas, de lidar com emoções, de influenciar através da liderança. São aspectos muito
importantes, nem sempre levados em conta e estimulados pelos processos de gestão mais
costumeiros. Em termos de desenvolvimento do compromisso, poderíamos listar diferentes
tipos de instrumentos. Há a crescente transferência do poder de decisão às pessoas, o
empowerment, para que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais
iniciativa e sejam mais criativas. Há o enfoque da gestão de desempenho, que alinha, dentre
os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das pessoas, articulando novos modos
de relacionamento entre chefes e colaboradores. Há, ainda, orientações para incrementar as
oportunidades de desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, abrindo diferentes
itinerários de evolução profissional que se possam adotar em função de preferências e
capacidades.

> É possível para o gestor público abrir-se a esses novos enfoques?


Longo. Os gestores públicos enfrentam, na gestão de pessoas, restrições maiores, derivadas
das especificidades do setor público. Porém, cabem aqui algumas observações. A primeira é
que, evidentemente, algumas das inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos
reduzidas. Acredito que dispomos de marcos, de estruturas, de processos
desnecessariamente rígidos, mantidos por tradição cultural, e que já não respondem a
nenhuma necessidade. Por exemplo, contamos com definições de cargos pouco versáteis,
pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de organização do tempo
excessivamente rígidos; barreiras que não permitem a mobilidade. Acredito que é possível
inovar e melhorar significativamente as práticas de gestão de pessoas. O gestor público
obtém legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e não consegue, mas não
quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na menor
inovação. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez – para poder superá-la –, e
não utilizar a rigidez como desculpa para a má gestão.

> A gestão de RH deve ser aperfeiçoada da perspectiva dos chefes ou a partir das
pessoas?

Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidadãos, porque é da
perspectiva da realização dos propósitos das organizações públicas que a gestão de pessoas
deve ser olhada. Uma organização pública não pode considerar que tem a melhor gestão de
RH possível quando seus funcionários estão satisfeitos, se os cidadãos não estiverem. Isso é
muito importante, pois implica que as organizações públicas busquem estratégias muito bem
formuladas e coerentes com os programas de governo. É em função disso que a gestão de
pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor estratégia não é capaz de substituir
a direção. Um dos problemas que o gestor público enfrenta – e que o diferencia do executivo
do setor privado – é o que eu chamo de “dilema da estratégia”. Onde fica a estratégia? Está
no programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece
quando um projeto, aparentemente prioritário, não recebe verbas do orçamento, ou quando,
em função de uma campanha pública, a prioridade muda? Às vezes as estratégias públicas
não estão tão claras. O gestor público deve saber se orientar nessa escuridão. Ele não pode
aguardar que as estratégias caiam do céu – e com clareza – para então se mexer. Essa não é
a forma correta de exercer a gerência pública. Repito: a gestão pública não é tarefa fácil. A
menos que se queira manter uma visão burocrática; nesse caso,
basta restringir-se às normas e não correr riscos.

> Como convivem mérito e flexibilidade numa boa gestão de pessoas?

Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas não ao preço de destruir garantias
próprias dos sistemas públicos, necessárias para que estes mantenham sua função. O mérito
é aquela dimensão do emprego público que pressupõe arranjos que assegurem o
profissionalismo das pessoas. Isso exige determinado grau de independência das pessoas em
relação ao poder político, no que se refere a nomeação e remoção. Exige preservar a
administração de um excesso de politização, de arbitrariedade, de despotismo, de
clientelismo. Hoje sabemos que os paísesque ordenam seu emprego público pelos princípios
do mérito criam, também, ambientes favoráveis ao bom funcionamento dos mercados e ao
desenvolvimento econômico. Há pesquisas recentes que fazem uma clara correlação entre a
existência de burocracias profissionais baseadas no mérito e um bom funcionamento das
transações no mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem
sistemas meritocráticos e práticas flexíveis. É uma resposta à visão da evolução do emprego
público, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocráticos,
burocracias weberianas, e só então desenvolver sistemas flexíveis. Acredito que, nos países
em desenvolvimento, em que ainda se observam claramente déficits nos sistemas
meritocráticos, é preciso superar as deficiências e ao mesmo tempo investir em flexibilidade,
porque as duas dimensões retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforçam
os arranjos do sistema de mérito e vice-versa.

> O objetivo seria fortalecer uma administração mais profissional...

Longo. Uma administração profissional não é simplesmente uma política de governo – é a


identidade de uma democracia sólida. Não há democracias avançadas sem administrações
profissionais. Posso considerar a democracia como um sistema no qual há eleições a cada
quatro anos; mas se quero aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado
de direito. Uma das características substanciais do Estado de direito é uma administração
profissional, que apresenta uma dimensão de estabilidade e leis próprias. A administração
não é o prédio do governo da hora. Também não deve ser o cenário para que funcionários
refugiemse por trás de privilégios. É aí que entra a flexibilidade. Nossas sociedades não
podem manter burocracias weberianas rígidas, orientadas estritamente pelas normas e não
pelos resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente também não podem migrar
para a destruição dos sistemas de garantia do mérito, porque o dano então seria ainda
maior.

> O senhor mencionou a prestação de contas. Qual o papel do controle social


sobre a gestão?

Longo. Os governos têm pendências a resolver em matéria de transparência. Qualquer


avanço nesse sentido parece-me extremamente positivo. Além disso, devemos ter
servidores públicos acostumados à transparência, acostumados a prestar contas dos seus
atos. Isso faz parte de uma mudança cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo
que vai contra a corrente de certas idéias sobre participação social, especialmente na
América Latina. Melhorar a gestão pública é tarefa dos governos. Se os governos não o
fazem, igualmente não o fará a sociedade civil. Não podemos utilizar o controle social
como mecanismo para eximir os governos de suas responsabilidades. Em países castigados
pelo mau governo, pela corrupção, pela captura do Estado, existe um estado de ânimo que
estimula um certo tipo de pensamento: “com esses políticos, com esses mecanismos, com
essas classes políticas não há nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle
social, de pressão”. Defendo que, apesar de tudo, a solução é continuar apostando em
melhores governos. O que eu quero dizer é que o contrário de uma má representação
política é uma boa representação política, e não a participação social. As democracias
modernas são democracias representativas. Os mecanismos de transparência, de
prestação de contas e de controle social são extremamente valiosos e importantes, mas
não substituem os mecanismos básicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de
elites políticas de qualidade, de partidos políticos capazes de orientar as vocações para os
governos. Temos de nos esforçar para construir isso, e não para substituir. < Tradução de
Vivian Celia Arango