CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

CINDY PATRICIA TIRADO GARCÍA

FINANZAS
UNIDAD 3: CLASE 6

PRESENTADO A:
ANGELICA MARÍN

20 DE JULIO 2019
 ENUNCIADO:

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole

vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el
Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de
buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas
aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco
de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos así como el calendario de
aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto
que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente
haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el
hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad
que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que
los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades
previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y
que aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las
previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado
demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los
nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la
creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de
las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité
de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo
establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana dando vueltas con el asunto le confiesa
que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por
incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en
serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos
de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una mejor
planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité
de Dirección y al Director General mismo. De hecho Ricardo le propone aprovechar los
sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de la empresa y elaborar un
presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero prescindiendo por
completo de los sistemas en uso actualmente. El Director General decide confiar en el
Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una propuesta de acción. Ricardo
ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad
y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

2. Porque habría que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
 Marketing y ventas
 Producción
 Contabilidad
 Compras

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría
sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?

5. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y

por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de ventas
nuevas o recién abiertas que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido
analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

6. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede
muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las
preguntas que escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada,
despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de
Dirección.

ELABORA LA CARTA DE ACCIÓN PLANTEADA POR EL ENUNCIADO

Como dice el enunciado el Director de Jamones Hamm-Jamm, Ricardo Fernández, al
estar preocupado por la situación desnivelada entre las presiones realizadas y las ventas
de los diferentes puntos y de la empresa en sí, realiza las siguiente propuesta para ser
socializada con el comité de dirección general. De donde se le da respuesta a las
preguntas que el mismo se hace:
Si bien se evidencia en la información que las previsiones no se cumplen casi nunca, lo
que hace referencia que el presupuesto previsto junto con los objetivos planteados para
la organización no están siendo claros , no tienen una planificación detallada y un
pensamiento considerable, mostrando que se está gastando más de lo esperado.
De esta situación Ricardo podría proponer primero que se empiece por:
1. Elaborar un nuevo presupuesto donde se eliminen todas aquellas variables que
no han funcionado y se propongan objetivos más realistas, tomando como
referencias las cifras del semestre el curso que son las más actualizadas y las
reales del momento.
Ahora bien estas cifras se la deben proporcionar los diferentes puntos de ventas, en este
caso propondría una combinación de dos tipos de presupuestos de abajo hacia arriba y
de arriba hacia abajo. Pues sabemos que las ventas van bien, pero no hay concordancia
entre los gastos e inversiones ya que han sido altas
Siendo así, puede proponer que la dirección elabore un plan general de allí baje a los
puntos de ventas; para este presupuesto se debe tendrá en cuenta:
Una lista de los ingresos mensuales.
Una lista de los gastos fijos cada mes.
Una lista de los gastos que varían cada mes.
Definir el flujo de caja.
Un cálculo de la diferencia entre gastos e ingresos.
2. Una vez definido esto:
Los cálculos debería empezar por la el área Ventas, en este caso ya sabemos que esta
son buenas, solo se deberían mantener y en su defecto mejorar, añadiéndole al producto
algo innovador.
Seguiría con los cálculos del área de contabilidad para saber cuánto hay en dinero
solvente existe y si no proyectar cuanto se debería financiar con el banco en este caso el
Banco del Cantábrico
Continuaría con la parte combinada de producción y compras, pues debemos verificar si
es necesario comprar más equipo, o si seguir con los mismos, si se quiere incrementar la
producción, evaluar que gastos me están generando estos; pues generalmente en
empresas de alimentos como estas muchas veces se requiere más maquinaria que la
misma mano de obra. Pues para este caso si mi maquinaria es obsoleta y me genera
costos muy altos de consumo de energía optaría por un mejor equipo llamado Cúter de
mayor capacidad operativa y menos mano de obra pero más calificada como
generalmente se hace en empresas grandes, de forma que pueda controlar mis costos
fijos o variables. Para el caso de las compras de materia prima y demás se debe evaluar
que estamos comprando si nuestros proveedores en comparación con otros nos están
dando todo a precio muy alto, y si, si cambiar a otros o tener como reversar mínimo dos
o tres como comúnmente ocurre; pues generalmente en empresas de alimentos como
esta para el uso de materia prima se compra en gran cantidad para tener un stock e
inventario de Materia prima grande (ya que están tienen fechas de vencimiento largos).
3. Ahora bien:
La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de
forma independiente, siendo el presupuesto de tesorería el que me da de forma realistas
las estimaciones de capital o balance financiero de la empresa, pues por lo que vemos en
la información el presupuesto de ventas va bien.
4. Si bien Don Ricardo:
puede proponer la combinación de los dos tipos de presupuestos mencionado arriba, de
donde baja un presupuesto general a cada punto y estos a su vez se deberían ajustar a
ello, independiente de como funcione cada uno, siendo así que no tendría sentido
generar un presupuesto por cada punto de venta.
5. A su vez si bien es sabido cada punto de venta funciona de manera diferente ,
pero no está mal o descabellado analizar cada punto de venta por separado pues,
aunque cada uno se tenga que ajustar a lo establecido por la organización, la
 ubicación del mismo genera importancia pues así se definirán que puntos venden
más que otros.
En conclusión El director Financiero, puede proponer hacer un presupuesto desde cero
tomando solo las cifras actuales definiendo bien sus objetivos y generando una
estrategia de equipos sobre todo en el área de producción y compras para que en la
previsiones presupuestales estos sean parecidos y nunca fuera de lo estimado.
Combinando los dos presupuestos de arriba hacia abajo y viceversa y con un ciclo
presupuestal me a mes que me permita hacer seguimeinto hasta que se niveles el
situación de los niveles de la empresa

PRESUPUESTO MAESTRO DE JAMONES HAMM-JAMM

Mantener el
Presupuesto de Presupuesto de
volumen de
Contabilidad producción y
ventas
ventas compras ventas
Ajustar el
Presupuesto a ese
volumen de venta
ventas
Me permito referenciar un ejemplo del diagrama de Gantt que muchas veces ayuda a la
organización de los presupuesto para la toma de decisiones de forma más clara y
organizada dependiendo el tiempo que generalmente es a largo plazo.

Fuente:
https://www.academia.edu/8495828/EJEMPLO_PROCESO_TOMA_DE_DECISIONE
S
 BIBLIOGRAFÍA

1. Taller de Elaboración de Presupuestos. Cruz Fráncico. 2011.

2. https://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/como-implementar-la-
estrategia-en-nuestras-organizaciones-jorge-gomez/239380
3. La dirección y el control estratégico su aplicación en los Recursos Humanos.
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/6/Implementaci%C3%B3n%20de
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4. Diseño e implementación de un plan estratégico para la empresa disempack ltda. Cano
Andrés Felipe. 2011. Universidad de la Salle.
5. Diseño, elaboración y aplicación del presupuesto maestro para empresas de ferretería
aplicado a la empresa asaga s.a. Reinoso Raquel. 2010