Aula 04 Ambiente-Macroambiental

Administração Estratégica
Ambiente
Macroambiental
Aula 04
Profº Josenito Oliveira

REGRAS DE CONVIVÊNCIA
1. Programar o CELULAR para o

modo SILENCIOSO e NÃO
ATENDÊ-LO NO RECINTO
2. Participar e perguntar
3. Observar os HORÁRIOS
4. Não CONVERSAR de modo que
atrapalhe a aula.
2
Escada da Motivação
Análise do Ambiente Externo
4
Maximiano (2006) diz que “a análise do

ambiente externo é um dos pilares do
planejamento estratégico. Quanto mais
competitivo, instável e complexo o ambiente,
maior a necessidade de analisá-lo”.
Esta definição é verdadeira, assim que

assume-se as organizações como sistemas
abertos, ou conjunto de partes
interdependentes entre si, que sofrem
influência do meio externo.
5
No processo de planejamento estratégico, a

primeira etapa compreenderá a identificação
dos fatores ambientais que influenciam o
desempenho da organização.
Nesta etapa, não há necessidade de que você

possua uma especialização em alguma dessas
áreas específicas, mas apenas uma
compreensão dos principais aspectos de cada
uma.
6
Fatores do ambiente externo
que influenciam as organizações
Fonte: adaptado de Churchill, 2000. 7

Análise Econômica do Ambiente Externo
De acordo com Churchill (2003), aprender

sobre o ambiente econômico ajuda a
determinar se os clientes estarão dispostos a
gastar dinheiro com produtos e serviços. Os
padrões de gastos estão vinculados ao ciclo de
negócios, que é definido como o padrão do
nível de atividade econômica, que para este
autor possui as etapas de prosperidade,
recessão e recuperação.
8
Padrão básico de um ciclo de negócios

Fonte: adaptado de Churchill, 2003. 9
Durante períodos de prosperidade, a produção

e o emprego atingem altos níveis. Mais
consumidores irão demandar mais bens e
serviços, além de gastar não só com produtos
básicos (de necessidade), mas também em
artigos de luxo, como: férias, roupas de grife e
atividades de lazer. Em tempos prósperos,
uma maior parcela de clientes está disposta a
pagar pelo melhor, e uma das iniciativas para
uma empresa que enxerga este padrão, pode
ser introduzir versões de luxo de seus
produtos. (CHURCHILL, 2003)
10
Já durante o período de recessão, os

consumidores cuidam mais de suas reservas
financeiras, e a produção cai, e o desemprego
aumenta. A demanda do consumo leva
inclusive as empresas a gastar menos, já que
estas também dependem da renda de seus
clientes. Os clientes, neste período, ficam
preocupados não só em comprar apenas
produtos básicos, mas procuram também fazer
o melhor negócio, o que acaba por pressionar
a margem de lucro das organizações.
11
Numa situação destas, a saída é procurar

trabalhar os preços dos produtos mais baixos,
pelo menos para os produtos essenciais, ou ao
menos procurar “congelar” os preços, para
minimizar o impacto na percepção dos clientes.
(CHURCHILL, 2003)
12
E a etapa que Churchill (2003) chamou de

recuperação, compreende o momento entre o
término da recessão, a caminho da
prosperidade. O ponto mais importante é que,
mesmo com uma melhoria nas condições de
renda dos clientes, a lembrança da recessão
causa um receio nos consumidores, que
normalmente acaba aumentando a tendência a
poupar, e diminuindo a utilização de crédito, o
que acaba fazendo levar um longo período até
que se atinja os níveis de prosperidade.
13
Análise Política e Legal do Ambiente Externo
De acordo com Churchill (2003), uma

organização não funciona apenas de acordo
com seu próprio conjunto de regras, ela deve
servir aos seus clientes e atender às
demandas governamentais, assim também
atender a grupos de interesse especiais.
14
As leis e regulamentação podem influenciar

diversos aspectos de uma organização, entre
eles: embalagem do produto, política de
preços, divulgação, relações trabalhistas, entre
outros. Essas limitações legais devem ser
vistas não só como uma limitação da empresa,
mas ser também uma fonte de oportunidades,
já que manter- se dentro das leis não só ajuda
a evitar multas e processos, mas promove uma
boa relação de confiança com os clientes.
(CHURCHILL, 2003)
15
Não só a preocupação com a legislação

vigente deve ser levada em consideração, mas
também a relação da organização com seus
grupos de interesse. Associações, sindicatos e
outros grupos de representação de classes
permitem que a empresa una forças com
outras organizações (muitas vezes até suas
concorrentes), para que possam lutar pelos
direitos do seu setor de negócios, ou mesmo
representar os interesses das partes nas
votações do congresso.
16
O trabalho de lobby é essencial para a

aprovação (ou veto) de uma série de novas leis
que muitas vezes podem até ser benéficas,
mas que na maioria das vezes são prejudiciais
às empresas, como foi o caso recente do
“Projeto Cidade Limpa”, que ordenou a retirada
dos outdoors de toda a cidade de São Paulo.
17
Análise Social do Ambiente Externo
Além dos aspectos econômicos e político-

legais a empresa deve também estar atenta
aos processos e mudanças sociais, analisando
os valores, crenças e comportamentos de uma
sociedade. Mudanças no ambiente social
podem apresentar grandes desafios às
empresas, principalmente em um mundo
globalizado como hoje em dia.
18
Churchill (2003) define que para descrever o

ambiente social, é necessário analisar gráficos
demográficos básicos. A demografia é o estudo
das características de uma população humana,
o que inclui, por exemplo: idade, índice de
natalidade, índice de mortalidade, estado civil,
instrução, etnia ou distribuição geográfica.
19
Não se deve dar importância apenas à análise de

um único fator demográfico, mas considerar todo o
conjunto de fatores que pode influenciar o
ambiente social, por exemplo: não é suficiente
saber apenas quantas pessoas se mudaram para
Aracaju num determinado ano, você terá uma
visão muito maior de identificar e atender
necessidades básicas se souber quantas destas
pessoas são aposentadas, pais e mães solteiros
ou se estes possuem situação financeira estável o
suficiente para fazer refeições em restaurantes.
20
Análise Natural do Ambiente Externo
Churchill (2003) afirma que o ambiente natural

“envolve os recursos naturais disponíveis para
a organização, ou ofertados por ela”. A
capacidade de oferecer bens e serviços pode
ser influenciada por exemplo, pelo clima da
região onde se encontra a indústria, ou a
cidade onde se encontra o comércio. Além
disso, a organização pode também influenciar
o ambiente natural, quando gasta ou repõe
recursos, aumentando ou diminuindo a
poluição.
21
Para comercializar seus produtos, as empresas

necessitam de recursos naturais.
A disponibilidade de um produto pelo preço
que é cobrado dos consumidores está
diretamente ligada à disponibilidade de
determinados recursos naturais, que podem
até estar escassos, quando a demanda por
eles excede a capacidade de produzi-los.
22
Em alguns casos, a empresa pode influenciar a

disponibilidade de recursos no longo prazo, por
exemplo, uma madeireira pode plantar novas
árvores, ou uma organização pode poupar
despesas com combustível, fazendo com que
sua equipe de vendas trabalhe por telefone ao
invés de pessoalmente. (CHURCHILL, 2000)
23
Esta consciência ambiental não é só necessária

para a humanidade (conforme discussão no
evento ECO- 92 no Rio de Janeiro), mas muitas
vezes pode se tornar também lucrativa. A
responsabilidade ambiental, muito discutida
após o filme “Uma Verdade Inconveniente” do
ex- senador, agora Nobelista americano (devido
ao filme) Al Gore, pode beneficiar uma
organização de várias maneiras.
24
Primeiro, por ser simpático aos valores de

várias pessoas. Segundo Churchill (2003),
“alguns consumidores sentem-se melhor
comprando um detergente ou ar-condicionado
que não prejudique o meio ambiente”.
Os clientes organizacionais podem comprar

produtos ecologicamente corretos para
economizar o dinheiro gasto para tratar o lixo,
ou também pela necessidade de obedecer às
leis ambientais.
25
Análise Tecnológica do Ambiente Externo
Para Churchill (2003), “o conhecimento

científico, a pesquisa, as invenções e as
inovações que resultem em bens e serviços
novos ou aperfeiçoados constituem o ambiente
tecnológico”.
26
Manter-se em compasso com os

desenvolvimentos tecnológicos é mais
importante ainda para as organizações que
lidam com clientes empresariais, pois estes
podem depender de inovações tecnológicas
para manter-se vivos em mercados altamente
competitivos.
27
De acordo com Churchill (2003), há poucos

anos atrás, julgava-se que o futuro da supervia
de informações seria a televisão interativa,
mas desde o início da década de 90 que os
consumidores decidiram que poderiam obter
mais por seu dinheiro utilizando um
computador.
28
Muitos destes consumidores estão se

conectando à Internet, a rede mundial de
computadores, que reúne órgãos do governo,
universidades, empresas e provedores de
acesso, todos interligados. Uma rede que
nasceu nas universidades norte-americanas,
hoje é acessada por mais de 1.9 bilhões de
usuários, cerca de 28,7% da população
mundial (WORLD INTERNET USAGE
STATISTICS, 2010) em todo o mundo.
29
Tabela 1 – População Mundial e o uso da Internet

Fonte: www.internetworldstats.com/stats.htm (World Internet Usage Statistics, 2010)
30
Com este cenário em vista, não há como

desconsiderar a internet como parte integrante
de qualquer negócio, e cada organização, na
análise do ambiente externo, deve ter muito
claro qual a função da internet para seus
negócios. Assim, as organizações devem
utilizar a tecnologia como forma de criar valor
para seus clientes.
31
Modelo das 5 Forças de Michael Porter
Maximiano (2006) afirma que “o entendimento

das forças competitivas de um ramo de
negócios é fundamental para o
desenvolvimento da estratégia”.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam

que a análise do ambiente externo pode ser
realizada por meio do modelo de cinco forças
da competitividade, desenvolvido por Michael
Porter na década de 70.
32
O modelo possibilita analisar o grau de

atratividade de um setor da economia. Este
modelo identifica um conjunto de cinco forças
que afetam a competitividade, dentre os quais
uma das forças está dentro do próprio setor e os
demais são externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de
um segmento ou mercado, medida pelo retorno
de longo prazo sobre o investimento de uma
empresa média, depende, em grande parte, dos
cinco fatores que influenciam a lucratividade”.
33
Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter.

Fonte: WIKIPEDIA, 2007 34
1- Rivalidade entre concorrentes
Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade

entre concorrentes pode ser considerada a mais
significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e
agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se
concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o
mesmo produto, num mesmo mercado que a organização
em questão.
Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade
das organizações, então vamos para as próximas forças.
35
2- Barreiras à entrada de concorrentes
Além de ser necessário observar as atividades das

empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos
participantes depende das barreiras existentes contra sua
entrada, além do poder de reação das organizações já
estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento
de novas empresas para concorrerem em determinado
setor. Segue agora algumas das principais barreiras a
serem analisadas:
economia de escala, capital e acesso a canais de
distribuição.
36
3- Poder de barganha dos compradores
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão

dos compradores sobre os atributos do produto,
principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:

- As compras do setor são de grande volume;
- Os produtos a serem comprados são padronizados, e
sem grande diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;
-A opção de o próprio comprador fabricar o produto é
financeiramente viável.
37
4- Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
- o setor é dominado por poucas empresas

fornecedoras;
- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo
para trocar de fornecedor é muito alto;
- o setor de negócios em questão não tem
representatividade no faturamento deste fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a empresa
identificar a atual relação da empresa com seus
principais fornecedores.
38
5- Bens Substitutos
Os bens substitutos representam aqueles que não são os

mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma
necessidade.
X
manteiga x margarina
carne de frango x carne de boi
39
Análise do Ambiente Interno
40
Maximiano (2006) define a análise interna como “a

identificação de pontos fortes e fracos dentro da
organização anda em paralelo com a análise do
ambiente”. O estudo dos pontos fortes e fracos da
organização é realizado através da análise das
áreas funcionais de uma organização (produção,
marketing, recursos humanos e finanças), e a
comparação do desempenho destas áreas com
empresas de destaque (prática conhecida como
benchmarking).
41
O benchmarking é a técnica por meio da qual a

organização compara seu desempenho com o
de outra (MAXIMIANO, 2006).
Através do benchmarking, a organização pode

observar em outras organizações as melhores
práticas para cada uma das áreas funcionais,
adaptando suas tarefas e procedimentos de
acordo com a conduta destas organizações.
42
As três ferramentas da análise interna:
1- Análise de S.W.O.T
2- Matriz BCG
3- Ciclo de Vida do Produto
43
1- Análise S.W.O.T.
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em

português) é uma ferramenta estrutural
utilizada na análise do ambiente interno, para a
formulação de estratégias.
Permite-se identificar as Forças e Fraquezas

da empresa, extrapolando então
Oportunidades e Ameaças internas para a
mesma.
44
De acordo com VALUE BASED

MANAGEMENT (2007), Forças e Fraquezas
(Strenghts e Weakness, S e W) são fatores
internos de criação (ou destruição) de valor,
como: ativos, habilidades ou recursos que uma
companhia tem à sua disposição, em relação
aos seus competidores.
45
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities

e Threats, O e T) são fatores externos de
criação (ou destruição) de valor, os quais a
empresa não pode controlar, mas que
emergem ou da dinâmica competitiva do
mercado em questão, ou de fatores
demográficos, econômicos, políticos,
tecnológicos, sociais ou legais.
46
Modelo da Análise S.W.O.T.
FORÇAS FRAQUEZAS
• Força 1 • Fraqueza 1
Oportunidades Ameaças
• Oportunidade 1 • Ameaça 1
47
2- Matriz BCG
Segundo Daft (2005), para se começar um

negócio deve-se analisar uma estratégia que
envolva toda a organização, chamada de
estratégia de portfólio, que visa criar sinergia
(uma área de negócios influenciar
positivamente a outra) e combinação as
unidades estratégicas de negócios. A maneira
útil de pensar sobre estratégia de portfólio é a
matriz BCG.
48
A matriz BCG foi criada pelo Boston Consulting

Group (um grupo de consultoria da cidade de
Boston, nos EUA), e organiza os negócios de
uma organização em forma de matriz, com os
vetores participação no mercado e taxa de
crescimento da empresa.
49
O primeiro define a participação em relação à

concorrência e o segundo está relacionado
com o crescimento da indústria como um todo
(Daft, 2005).
As combinações entre alta ou baixa taxa de

crescimento com alta ou baixa participação no
mercado formam quatro quadrantes que
classificam o portfólio (Porter, 1986).
50
Matriz BCG
Fonte: Wikipédia, 2007.

51
Analisando-se a matriz BCG, a preocupação é

manter o portfólio da empresa com o caixa
equilibrado, fazendo com que:
1)vacas leiteiras garantam o desenvolvimento

de outras atividades;
2) estimulem o desenvolvimento das estrelas;
3) faça uma análise seletiva dos “em
questionamento” e
4) abandone os abacaxis que não se tornarem
estrelas (Porter, 1986).
52
3- Ciclo de Vida do Produto
De acordo com Oliveira (2001), no início da

formação das empresas, o crescimento da
atividade era a lei. No entanto, com o passar
dos anos, algumas empresas foram se
extinguindo, outras ficavam ultrapassadas, ou
por algum outro motivo perdiam participação, e
conseqüentemente a competitividade no
mercado.
53
Através da análise desses fatores, estudiosos

criaram um modelo que explica o
comportamento de tais fatores, e normatizava
o ciclo de vida de um produto (ou serviço)
genérico. Este modelo deve ser levado em
consideração para avaliar as possíveis
estratégias a serem implementadas no seu
devido momento (timing).
54
O ciclo de vida do produto é definido em

quatro estágios: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. A fase introdutória é
caracterizada por incertezas, custos altos,
rápido declínio e fragilidade. Entretanto, sua
estratégia é lidar com a alta concorrência e as
oportunidades e ameaças, inovar e obter
timing.
55
Ciclo de Vida do Produto
Ciclo de Vida do Produto

Fonte: Wikipédia, 2007 56
O crescimento é caracterizado por inovação

tecnológica, de processos, de marketing,
diminuição de custos e incerteza. Deve-se
reinvestir, uma vez que nesse período as
margens aumentam junto com o volume de
vendas.
Já a maturidade é caracterizada por pouca
inovação, fuga de demanda, lucros
decrescentes, portanto é recomendado
reorganizar o mix de produtos, estabelecer
preços corretamente e buscar novos mercados.
57
E por último, no declínio, os investimentos em

P&D e publicidade são reduzidos, em
conseqüência a margem também diminui,
portanto a guerra fica acirrada, e para tentar
melhorar deve-se buscar participação e
liderança, concentrar-se em um nicho de
mercado, retirar-se do mercado lentamente, e
desativar ou liquidar os ativos (Oliveira, 2001).
58
Referências Bibliográficas
OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologia, e praticas. 23ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Certo, Samuel; Peter, J.; Marcondes,Reynaldo e Roux, Ana Maria.

Administração Estratégica Planejamento e Implantação de Estratégia. 2
ed. São Paulo: Pearson, 2005.
TACHIZAWA, T.; RESENDE, W. Estratégia Empresarial: tendências e

desafios – um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron
Books, 2000.
THOMPSON JR, Arthur A. Planejamento Estratégico : Elaboração,

Implementação e Execução. São Paulo : Pioneira Thomson ,2002.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus,

1986.
Referências Bibliográficas
AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. 2ª Edição. São
Paulo : Saraiva, 2003.
CORRÊA, Kennet . Planejamento estratégico. Disponível em
http://www.administracaoegestao.com.br. Acesso em 14/08/2010.
DAFT, Richard. Administração. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana
à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, 2006.
SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administração Estratégica:
conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso
Editores, 2004.
VALUE BASED MANAGEMENT. Management Methods. Disponível em:
http://www.valuebasedmanagement.net. Acesso em: 04/11/2007.

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Profº Josenito Oliveira

1. Programar o CELULAR para o

Maximiano (2006) diz que “a análise do

Esta definição é verdadeira, assim que

No processo de planejamento estratégico, a

Nesta etapa, não há necessidade de que você

Fonte: adaptado de Churchill, 2000. 7

De acordo com Churchill (2003), aprender

Padrão básico de um ciclo de negócios

Durante períodos de prosperidade, a produção

Já durante o período de recessão, os

Numa situação destas, a saída é procurar

E a etapa que Churchill (2003) chamou de

De acordo com Churchill (2003), uma

As leis e regulamentação podem influenciar

Não só a preocupação com a legislação

O trabalho de lobby é essencial para a

Além dos aspectos econômicos e político-

Churchill (2003) define que para descrever o

Não se deve dar importância apenas à análise de

Churchill (2003) afirma que o ambiente natural

Para comercializar seus produtos, as empresas

Em alguns casos, a empresa pode influenciar a

Esta consciência ambiental não é só necessária

Primeiro, por ser simpático aos valores de

Os clientes organizacionais podem comprar

Para Churchill (2003), “o conhecimento

Manter-se em compasso com os

De acordo com Churchill (2003), há poucos

Muitos destes consumidores estão se

Tabela 1 – População Mundial e o uso da Internet

Com este cenário em vista, não há como

Maximiano (2006) afirma que “o entendimento

Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam

O modelo possibilita analisar o grau de

Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter.

1- Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade

2- Barreiras à entrada de concorrentes

Além de ser necessário observar as atividades das

3- Poder de barganha dos compradores

Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão

Assim, os compradores têm poderes se:

Os fornecedores têm poder de barganhar quando:

- o setor é dominado por poucas empresas

Os bens substitutos representam aqueles que não são os

Maximiano (2006) define a análise interna como “a

O benchmarking é a técnica por meio da qual a

Através do benchmarking, a organização pode

As três ferramentas da análise interna:

3- Ciclo de Vida do Produto

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em

Permite-se identificar as Forças e Fraquezas

De acordo com VALUE BASED

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities

Modelo da Análise S.W.O.T.

Segundo Daft (2005), para se começar um

A matriz BCG foi criada pelo Boston Consulting

O primeiro define a participação em relação à

As combinações entre alta ou baixa taxa de

Fonte: Wikipédia, 2007.

Analisando-se a matriz BCG, a preocupação é