Open Innovation

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Open Innovation (Innovación Abierta)
Working Paper · July 2012

DOI: 10.13140/RG.2.1.3260.4246
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Ferran Giones
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OPEN INNOVATION
Francesc Miralles, PhD

Ferran Giones
Guillem Cuesta
Working Paper
WP-02
Julio 2012
Innova Institute (BES La Salle) – Universidad Ramon Llull

Este trabajo está basado en los Trabajos Finales de Máster “Anàlisis de les característiques de
l’Open Innovation” realizado por Emma Valenzuela. La Salle Universidad de Ramon Llull, Barcelona,
España, 2010 y “El paradigma de la Innovació oberta” realizado por Clara Pastor La Salle –
Universidad de Ramon LLull, Barcelona, España, 2010.

C/ Lluçanès, 41 - 08022 Barcelona, España. Teléfono: (+34) 93 290 24 04
Copyright© 2012 La Salle – Universidad Ramon Llull
Copia electrónica disponible en: http://

Contenido 3
Contenido
1 Introducción ................................................................................................................................... 5
2 Conceptos teóricos ......................................................................................................................... 6
2.1 Concepto de innovación................................................................................................................ 6
2.2 Innovación e invención ................................................................................................................. 7
2.3 Innovación tradicional .................................................................................................................. 8
3 Causas del cambio de paradigma de la innovación ....................................................................... 10
3.1 Globalización. ............................................................................................................................. 10
3.1.1 Disminución de las barreras de entrada y aumento de la competencia ............................ 10
3.1.2 Facilidad de acceso a nuevos mercados ............................................................................. 10
3.1.3 Dispersión del conocimiento .............................................................................................. 10
3.1.4 Alta velocidad de cambio ................................................................................................... 11
3.1.5 Necesidad de colaboraciones ............................................................................................. 11
3.2 Nuevo concepto de consumidor.................................................................................................. 11
3.3 La democratización de las tecnologías ....................................................................................... 12
4 Tipos de innovación ..................................................................................................................... 13
4.1 Innovación abierta ...................................................................................................................... 13
4.2 User Innovation .......................................................................................................................... 14
4.3 Cumulative Innovation................................................................................................................ 14
5 Innovación abierta ....................................................................................................................... 15
5.1 Principios de la gestión del conocimiento en Open Innovation .................................................. 15
5.1.1 Redes de contacto .............................................................................................................. 15
5.1.2 Colaboraciones ................................................................................................................... 15
5.1.3 Gestión de la propiedad intelectual ................................................................................... 16
5.1.4 Emprendeduría corporativa ............................................................................................... 16
5.1.5 Investigación y desarrollo ................................................................................................... 17
5.2 Representación de la innovación abierta.................................................................................... 17
5.3 Open Innovation como modelo de negocio ................................................................................ 19
6 Metodología................................................................................................................................. 21
6.1 Introducción ................................................................................................................................ 21
6.2 Metodología sobre el nivel de adopción de la innovación abierta ............................................. 22
6.2.1 Necesidades de adopción según las cinco fuerzas de Porter. ............................................ 23
6.2.2 Modelo de Teece ................................................................................................................ 24
6.2.3 Nivel de adopción según las capacidades necesarias para Open Innovation. .................... 25
6.2.4 Nivel de adopción según las fases de la cadena de valor que adoptan OI. ........................ 25
6.2.5 Nivel de adopción según el tipo de colaboración ............................................................... 26
7 Casos de estudio documentados .................................................................................................. 29
7.1 Italcementi .................................................................................................................................. 29
7.1.1 Introducción ....................................................................................................................... 29
7.1.2 Análisis del sector según las cinco fuerzas de Porter ......................................................... 29
7.1.3 Análisis según las capacidades necesarias para Open Innovation...................................... 30
7.1.4 Nivel de adopción según las fases de la cadena de valor implicadas ................................. 31
7.1.5 Nivel de adopción según las formas de colaboración ........................................................ 31
7.2 HP ............................................................................................................................................... 32

4 Contenido
7.2.1 Introducción ....................................................................................................................... 32

7.3 Deutsche Telekom....................................................................................................................... 35
7.3.1 Introducción ....................................................................................................................... 35
7.4 P&G ............................................................................................................................................. 38
7.4.1 Introducción ....................................................................................................................... 38
7.5 Philips ......................................................................................................................................... 41
7.5.1 Introducción ....................................................................................................................... 41
7.6 Kraft Foods.................................................................................................................................. 44
7.6.1 Introducción ....................................................................................................................... 44
8 Gestión del cambio hacia la innovación abierta. Caso Compact Habit .......................................... 47
8.1 Presentación de la empresa........................................................................................................ 47
8.2 Desarrollo de la idea ................................................................................................................... 47
8.3 Puesta en marcha de la fábrica .................................................................................................. 49
8.4 Inicio de la producción ................................................................................................................ 50
9 Conclusiones ................................................................................................................................ 52
10 Referencias .................................................................................................................................. 54
Glosario de ilustraciones y gráficas ...................................................................................................... 56

1 Introducción 5
1 Introducción
A lo largo de la historia se ha analizado el concepto de innovación como un elemento inherente al ser
humano entendido como la necesidad de pensar en algo nuevo y la mejor manera de conseguirlo.
En este sentido, durante gran parte del siglo XX el paradigma que daba soporte al concepto de
innovación se basaba en el supuesto que la correcta innovación requería de un proceso con un elevado
grado de control y por tanto existía la tendencia de mantener dicho proceso puertas adentro de la
organización. Chesbrough identifica estos comportamientos como propios de la innovación tradicional
(Chesbrough, 2006).
Durante estos últimos años sin embargo, han surgido una serie de fuerzas y fenómenos tanto
económicos como sociales que han puesto de manifiesto las limitaciones de los modelos de innovación
tradicionales (Chesbrough, 2003a). Como consecuencia de ello, actualmente han aparecido diferentes
modelos de innovación con una visión totalmente nueva; la User Innovation (Von Hippel, 2005), la
Cumulative Innovation (Murray & O’Mahony, 2007)o la Open Innovation (Chesbrough, 2003b).
Estos nuevos modelos, evidencian la necesidad de encontrar diferentes fuentes de conocimiento (tanto
internas como externas) que puedan contribuir en los procesos de innovación de productos o servicios.
Todos ellos, rompen con el pensamiento tradicional de que las ideas y el conocimiento han de ser
creados exclusivamente en el interior de la organización mediante procesos rígidos y secuenciales.
Desde esta perspectiva el Innova Institute, centro de investigación académica orientada a la
emprendeduría, innovación y gestión de las TIC de la Universidad de Arquitectura e Ingeniería La Salle
Barcelona, promovió el desarrollo de dos trabajos de investigación con el objetivo de avanzar en la
generación de conocimiento en el ámbito de los nuevos paradigmas de la innovación. Meses más tarde
nacieron el paradigma de la innovación abierta (Pastor, 2010) y análisis de las características de Open
Innovation (Valenzuela, 2010); Ambos han supuesto el principal recurso para la realización del presento
estudio.
Como consecuencia de ello, este documento, tiene la intención de poner en común el conocimiento
adquirido a través de los dos trabajos realizados anteriormente a través de las siguientes fases; Primero
se ha desarrollado un marco teórico conjunto que permite la comprensión de todos los casos
desarrollados en ambos trabajos, posteriormente se ha adaptado la metodología utilizada en ellos para
que fuera capaz de estudiar con éxito toda la casuística posible. Finalmente, fruto de la aplicación de la
metodología realizada se han extraído los resultados que han servido para concretar las posteriores
conclusiones.

6 2 Conceptos teóricos
2 Conceptos teóricos
2.1 Concepto de innovación
Existen múltiples definiciones sobre el concepto de innovación, muchas de las cuales provienen de
la definición enunciada por el economista Schumpeter.
“La introducción de un nuevo producto, la de un nuevo método de producción, la apertura de un
nuevo mercado, la apertura de una nueva fuente de materia, la puesta en práctica de una nueva
organización en alguna industria, como por ejemplo, la creación de una posición monopolista”
(Schumpeter, 1934).
Schumpeter destaca por tanto, cinco casos particulares que producen innovación:
1. Introducción al mercado de nuevos bienes o servicios con los cuales los consumidores no
están todavía familiarizados.
2. Introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa.
3. Creación de nuevas fuentes de suministro de materia prima o productos semi-elaborados.
4. Apertura de un nuevo mercado en un país.
5. Implantación de una nueva estructura en un mercado.
Pero de estos cinco puntos solo se puede extraer que se concibe la innovación como la puesta de
un nuevo producto o servicio en un mercado. Sin embargo, Richard R. Nelson añade más tarde el
concepto de reutilización en el ámbito de la innovación.
“[…] La innovación en el sistema económico y para la creación de todo tipo de novedades en el arte,
la ciencia o la vida práctica consiste en gran medida en la recombinación de materiales
conceptuales y físicos previamente existentes. El vasto impulso del progreso económico, científico y
tecnológico del mundo moderno se deriva en gran medida del hecho de que cada nuevo éxito no es
solo la respuesta a un problema particular, sino también un nuevo elemento a la vasta estantería
de componentes que están disponibles para ser usados en ‘nuevas combinaciones’, en la solución
de otros problemas en el futuro” (Nelson, 1982).
Por lo tanto, hoy en día, se considera innovación la puesta en el mercado de un producto o servicio
nuevo o mejorado, sí y solo sí este es percibido como nuevo y útil para sus posibles adoptantes
(Fagerberg, 2003).
Por otro lado, es necesario remarcar que, a pesar de que se ha introducido el concepto de
innovación como un método de producción o una metodología organizativa que tiene como
objetivo crear un producto o servicio nuevo o mejorado, la innovación no se centra solo en ello
sino que además, está implicada en un gran número de fases de la cadena de valor de las
organizaciones; desde el desarrollo del concepto o idea hasta la producción final y lanzamiento.

2 Conceptos teóricos 7
Figura 1: Adaptación de las fases de proceso de innovación. (Ulrich & Krishnan, 2001)
La figura anterior muestra cómo afecta la innovación a cada una de las fases del proceso de la
cadena de valor y en cada uno de los sectores de la organización. A partir de ella, es lógico pensar,
que es posible que algunas actividades de la organización se puedan ver implicadas en mayor o
menor medida en el proceso de innovación que otras, y por tanto, este hecho es un factor
diferencial a tener en cuenta durante el análisis del tipo de innovación que se lleva a cabo.
2.2 Innovación e invención

Los conceptos de invención e innovación muchas veces son utilizados en el lenguaje común de
forma intercambiable a pesar de que estos conceptos describen fenómenos diferentes.
Normalmente se asocia una invención a “algo” tangible y nuevo, pero no es del todo cierto, en este
aspecto Schumpeter supone un buen punto de partida para clarificar ambos conceptos, al menos
en el ámbito del cambio tecnológico.
Según Schumpeter el cambio tecnológico está dividido en tres fases claramente identificables:
Invención (la creación de nuevas tecnologías); Innovación (la introducción comercial de estas
nuevas tecnologías) y Difusión (la propagación de las nuevas tecnologías) (Schumpeter, 1934). Sin
embargo, W.B. Arthur considera que esta visión solo trata parte del “problema” y que además el
concepto de invención está “poco estudiado” en comparación con la innovación y la difusión. Por
este motivo, su artículo The Structure of invention intenta aportar algo de luz:
“Las teorías de la invención son escasas en la literatura, pero de ninguna manera ausentes. En los
años 1920 y 1930 un pequeño grupo de escritores americanos - Ogburn (1922), Usher (1929),
Kaempffert (1930), Gilfillan (1935) entre otros, reaccionan en contra de la opinión de que la
aparición trascendentalista de la novedad radical proviene de la “iluminación” individual de
grandes genios y apoyan la visión de la invención como un proceso.” (Arthur, 2007).
Según W.B. Arthur, Usher presenta la propuesta más interesante cuando define la invención como
un acto de la intuición individual en que la solución a un problema se presenta a partir de un
proceso formado por cuatro etapas; La primera de ellas es la perception of a problem (Un
problema se presenta y aparece un “querer” sin resolver), la segunda etapa Setting of the stage
(Esta etapa supone un esfuerzo sistemático para encontrar la solución del problema a través del
ensayo y error y en la mayoría de las ocasiones depende en gran medida de la casualidad). En la
tercera fase, Act of insight se encuentra la solución del problema pero a pesar de ello, el proceso
de invención no ha finalizado ya que aún queda la etapa final denominada Critical revision.

8 2 Conceptos teóricos
W.B. Arthur considera que, en los estudios de Usher, el hecho de que algunas acciones del core
invention dependan de configuraciones fortuitas de eventos en el proceso de invención resulta
vago y frustrante. Por este motivo intenta describir su visión del proceso de invención a partir de
su concepción sobre las estructuras de la tecnología.
Para ello identifica tres elementos en la estructura de cualquier tecnología, los componentes, la
arquitectura y el principio que explotan. ¿Pero se puede considerar como invención un cambio en
cualquiera de estos elementos? Para responder a esta cuestión se centrará el foco en los
ordenadores personales. Desde este punto de vista, los usos que actualmente tienen los PC son
distintos que los de hace diez años, los componentes se han modificado para tener más
prestaciones e incluso la arquitectura en la que los componentes se conectan entre ellos seguro
que también ha variado. Sin embargo siguen siendo ordenadores personales y siguen explotando
el mismo principio básico (La idea o concepto principal de la que surge una nueva tecnología). De la
misma manera que el principio básico de la mayoría de los relojes sigue siendo; Aprovechar que
algunos elementos vibran una determinada frecuencia (Arthur, 2007).
Por lo tanto, cuando se habla de invención, en el ámbito de cambio tecnológico, solo se debe
considera como tal, aquella que explote un nuevo principio básico. ¿Pero qué necesidad hay para
utilizar principios básicos diferentes? ¿Por qué surgen nuevos procesos de invención? En el mismo
artículo, W.B. Arthur identifica dos posibles orígenes de los procesos de invención, en primer lugar,
los procesos iniciados por necesidad (Oportunidades económicas, descubrimiento de mercados
potenciales, oportunidades sociales o incluso aplicaciones militares), mientras que por otro lado
también existen procesos de invención que surgen a partir de la observación de un nuevo
fenómeno como el descubrimiento de la radioactividad o la penicilina.
En definitiva, se puede concluir que una invención representa el proceso mediante el cual se
genera una nueva idea, el momento en que se produce un mecanismo creador que intenta
aprovechar un nuevo principio básico y que podrá llegar a ser una innovación. En cambio una
innovación ya supone la concreción de dicha idea siempre y cuando sea percibida como útil por sus
posibles adoptantes. Se puede afirmar, de la misma forma que intuía Schumpeter, que la invención
es una fase más del proceso de innovación pero que inventar no implica en ningún caso innovar.
Este fenómeno se puede asociar al concepto de la oferta y la demanda: Es posible que no exista
una necesidad suficiente o es posible que no sea viable producir o comercializar un nuevo
producto o servicio por diferentes causas. En este caso, y mientras estas limitaciones no se
superen, solo se puede hablar de invención. Por todo ello, en muchas ocasiones, la invención y la
innovación pueden estar estrechamente entrelazadas hasta tal punto, que sea difícil diferenciarlas
ya que, solo existe una pequeña diferencia temporal entre invención e innovación (Rogers, 1995).
2.3 Innovación tradicional

Una vez introducidos los conceptos de innovación e invención es el momento de presentar lo que
actualmente se conoce como procesos de innovación tradicional. Según varios autores, estos
paradigmas configuraban los modelos de innovación hasta gran parte del siglo XX y por tanto, su
identificación permitirá construir las bases para apartados posteriores.
Chesbrough identifica como Traditional Innovation, Closed Innovation o Producers Innovation

aquellos procesos de innovación que tienen la asunción de que la mayoría de sus fases de
innovación se tienen que desarrollar dentro de la propia organización por sus propios trabajadores
y que los productos resultantes deben llegar al cliente final mediante sus propios canales de
distribución (Baldwin & Von Hippel, 2009). Este tipo de actitudes se basan en la idea preconcebida
de que la motivación para innovar está en la expectativa de los productores de obtener grandes
beneficios siempre y cuando nadie pueda copiar las innovaciones de la organización. Esta
perspectiva impulsaba a las empresas a invertir fuertemente en I+D y a utilizar las diferentes
herramientas de propiedad intelectual para crear barreras de entrada para la competencia.

2 Conceptos teóricos 9
Como consecuencia de ello, los procesos de innovación tradicional son modelos lineales de
innovación cuyos procesos de “traducción”, idea-producto, tienden a ser secuenciales tanto en el
plano temporal como institucional y no suelen tener en cuenta la introducción de conocimientos
exteriores en ninguna fase del proceso.
Figura 2: Representación de un proceso de innovación tradicional. (Chesbrough, 2003b)

Los procesos de innovación tradicionales suelen representarse mediante un embudo impermeable
en el que, por el extremo izquierdo se introducen ideas y tecnologías existentes dentro de la
organización y por el extremo derecho surgen finalmente los productos o servicios que serán
ofrecidos al consumidor. Como se puede observar se trata de un sistema lineal el cual hace
necesario que desde un inicio se seleccionen las mejores ideas para conseguir obtener buenos
productos o servicios ya que ningún conocimiento o idea del exterior podrá introducirse en
cualquier otra fase del proceso.

10 3 Causas del cambio de paradigma de la innovación
3 Causas del cambio de paradigma de la innovación

Durante gran parte del siglo XX el paradigma que daba lugar a la innovación tradicional se basaba en el
supuesto siguiente:
“La correcta innovación requería un control… Este paradigma llevaba a las empresas a ser
extremadamente autosuficientes ya que nadie podía asegurar la calidad, accesibilidad ni la capacidad de
otras ideas. Esto implicaba: ‘si quieres algo bien hecho háztelo tu mismo.’” (Chesbrough, 2003b).
Esta premisa impulsaba a las diferentes empresas a financiar producir, desarrollar y comercializar el
producto por ellas mismas. Pero a pesar de haber sido vigente durante tanto tiempo, este paradigma
dejó de funcionar tan bien la última década del siglo XX cuando una serie de factores y fenómenos
empresariales causaron la erosión de la innovación tradicional. Algunos de ellos se muestran a
continuación:
3.1 Globalización.
La globalización abarca diferentes procesos económicos, sociales, tecnológicos y culturales.
Algunos de ellos, muy ligados a la revolución que han supuesto diferentes innovaciones
tecnológicas tanto en el ámbito de las telecomunicaciones como en el ámbito del transporte. Estos
avances han facilitado enormemente la libre circulación de personas y la masificación de
Tecnologías TIC e Internet.
Actualmente la mayoría de estos procesos de unificación han condicionado los procesos de
innovación de las organizaciones.
3.1.1 Disminución de las barreras de entrada y aumento de la competencia

Entre otras, la globalización (mediante la unificación de mercados) ha facilitado el acceso a
mercados locales a competidores extranjeros con ventajas competitivas difícilmente igualables. Por
ello, Thomas Friedman (Friedman, 2005) identifica la colaboración como un factor clave de
aplanamiento de la tierra en el sentido de igualdad de condiciones en términos de comercio y
vaticina que será la forma de trabajar del futuro si no lo es ya. Y utiliza como ejemplo el caso
paradigmático de colaboración global en el movimiento Open Source.
A su vez, Alan Maccormack (Maccormack, Forbath, Brooks, & Kalaher, 2007) concluye en su
estudio que la colaboración está convirtiéndose en una nueva e importante fuente de ventajas
competitivas, remarcando que las formas tradicionales de innovación ya no son viables y que por
tanto, es necesario rediseñar y abrir las organizaciones para incrementar su efectividad en cuanto a
innovación.
3.1.2 Facilidad de acceso a nuevos mercados

De la misma manera, el proceso de globalización implica un aumento de la cartera de posibles
nuevos clientes ya que hoy en día, los clientes pueden estar en cualquier parte del mundo de
forma distribuida y a un coste realmente accesible. (Gassmann, 2006) Para asumir este nuevo reto
Porter afirma:
“La única ventaja competitiva sostenible es la innovación permanente” (Porter, 1990).
3.1.3 Dispersión del conocimiento

Durante el siglo XX cuando un trabajador tenia la necesidad o interés de lograr un elevado nivel de
experiencia y conocimiento, la solución residía en que se formase dentro de una empresa durante
largo tiempo de modo que, cuando dicho trabajador abandonaba la organización, su grado de
conocimiento era mayor que el del conjunto de personas provenientes de otros campos como por
ejemplo la Universidad. Esta tendencia se ha visto modificada los últimos años ya que hoy en día,
una persona puede alcanzar un mismo nivel de conocimiento durante su estancia en la
Universidad.

3 Causas del cambio de paradigma de la innovación 11
Por tanto, se puede afirmar que, actualmente el conocimiento cada vez está más disperso (no está
presente únicamente dentro de la organización) lo cual implica una mayor movilidad por parte de
los trabajadores y una mayor dificultad para mantener tanto a la persona como a los
conocimientos dentro de los límites de la organización.
“Es imposible disponer de todos los grandes talentos existentes en un campo dentro de la propia
empresa y por tanto, es imperativo que las empresas se abran al patrimonio del entorno global,
más allá de las cuatro paredes de la organización.” (Tapscott & Williams, 2007).
Todos estos cambios quedan reflejados en el manifiesto “The Cluetrain Manifesto”
“Ha empezado una poderosa conversación global. Gracias a Internet la gente está descubriendo e
inventando nuevas formas de compartir conocimiento a una velocidad deslumbrante. Como
resultado directo, los mercados se están haciendo más inteligentes y lo están consiguiendo a una
velocidad superior a muchas organizaciones.” (Levine, Locke, Searls, & Weinberger, 2010).
3.1.4 Alta velocidad de cambio

La unificación de mercados, provoca que el tiempo se haya convertido en un factor fundamental
para desarrollar cualquier tipo de actividad. Según escribió Matt Bross, el Chief Technology Officer
de BT Group.
“En vez de años o meses, la ventana temporal de la oportunidad para una nueva innovación de
producto es tan corta como semanas o días. Actualmente se tiene que innovar a la velocidad de la
vida.” (BT, 2006).
3.1.5 Necesidad de colaboraciones

Las organizaciones ya no obtienen ventajas competitivas usando solo los conocimientos propios a
la organización. Irving Wladawksy-Berger, vicepresidente de estrategias técnicas e innovación de
IBM secunda este pensamiento.
“Esta era emergente se caracteriza por la colaboración, en el ámbito de la innovación entre muchas
personas que trabajan en comunidades de gran talento, de la misma manera que en la era de la
industrialización la innovación se caracterizaba por el ingenio personal”. (Maccormack et al., 2007).
No hay ninguna duda entonces, de que la globalización exige una forma diferente de gestionar los
procesos de innovación ya que entre otras cosas, se requieren procesos de innovación más
colaborativos y abiertos.
Navi Radjou, vicepresidente de Forrester Research, está convencido de que los modelos de I+D del
siglo XX están siendo cada vez más marginados del mercado:
“Las altas inversiones no garantizan el éxito comercial en un ecosistema donde los usuarios pueden
cambiar a un producto alternativo de forma sencilla y sin previo aviso.” (Radjou, 2006).
3.2 Nuevo concepto de consumidor

El escritor y futurista estadounidense doctorado en letras, leyes y ciencia Alvin Toffler acuñó el
término “prosumidor” cuando hizo sus predicciones sobre los roles de los futuros productores y
consumidores.
Según Toffler, estos usuarios han dejado de ser simples consumidores de productos (no muestran
una actitud pasiva delante de nuevos productos) sino que pasan a tener una actitud mucho más
activa. Se puede decir que estos usuarios “juegan” también, a ser productores.
Posteriormente diferentes autores como Don Tapscott (Tapscott & Williams, 2007) profundizaron
más en este concepto usando la palabra prosumption como la unión de los conceptos de
producción y consumo. Este paradigma, considera que la empresa proporciona a los consumidores
un marco de participación y que son estos últimos los que desarrollan el producto con sus
decisiones. Por tanto, la función principal de la empresa ha de ser desarrollar su creación siguiendo
la dirección marcada por sus consumidores.

12 3 Causas del cambio de paradigma de la innovación
Gran parte de estos prosumidores son la nueva generación de jóvenes (generación Y), que tienen
otras visiones sobre el trabajo y cuestionan la manera de hacer tradicional. Don Tapscott y Anthony
D. Williams describen a la nueva generación de consumidores de la forma siguiente:
“La vieja empresa era muy jerárquica, con el jefe como figura de autoridad en todos los ámbitos del
negocio. Cuando los actuales estudiantes entren en el mercado como trabajadores, se convertirán
en una potente fuerza para propiciar todo tipo de colaboraciones poco ortodoxas.” (Tapscott &
Williams, 2007).
“Estas características pueden constituir la base de una cultura laboral revitalizada e innovadora,
pero también plantean retos difíciles para los empresarios que tratan de adaptarse a estas nuevas
expectativas”.(Tapscott & Williams, 2007).
3.3 La democratización de las tecnologías

Una consecuencia del concepto, ya introducido “Alta velocidad de cambio”, es el aumento en la
velocidad de adopción de las nuevas tecnologías. Gassman afirma que esta tendencia se hace
evidente tanto en la gran velocidad de adopción de nuevas tecnologías de países desarrollados
como en la especialmente rápida adopción de dichas tecnologías por países subdesarrollados.
Teniendo en cuenta todas las tendencias introducidas anteriormente como la “dispersión de
conocimiento” o la aparición de “Prosumidores”, Charles Leadbeater vislumbra un gran potencial
en la colaboración masiva.
“Habrá más profesionales-amateurs (pro-am) en diferentes facetas de la vida que marcaran una
importante influencia en aspectos sociales y económicos.” (Leadbeater & Miller, 2004).

4 Tipos de innovación 13
4 Tipos de innovación
Tal y como se ha presentado en apartados anteriores los paradigmas tradicionales de la innovación
perdieron peso durante la última década del siglo XX, cuando diferentes factores y fenómenos externos
modificaron el entorno empresarial de la mayoría de las organizaciones. En este sentido, el objetivo del
siguiente apartado, es introducir los paradigmas actuales que intentan mejorar la interacción entre las
organizaciones y estos nuevos entornos pero en ningún caso pretende entrar en profundidad sobre el
paradigma de Open Innovation ya que será en apartados posteriores cuando se estudiará en detalle.
4.1 Innovación abierta

A través de capítulos anteriores se ha hecho evidente la necesidad de reflexión por parte de
diferentes organizaciones sobre la adopción de sistemas de innovación organizativos adaptados a
las nuevas exigencias.
Según Chesbrough estas actitudes han roto el “círculo virtuoso de la innovación” dando paso a un
nuevo paradigma que el propio Chesbrough identifica y divulga con el nombre de Open Innovation
(Chesbrough, 2003a).
“Open Innovation es un paradigma que da por supuesto que las organizaciones pueden y han de
usar ideas tanto internas como externas, así como caminos tanto internos como externos para
llegar al mercado…Open Innovation combina las ideas internas y externas dentro de los sistemas y
arquitecturas, los requerimientos de los cuales son definidos por el modelo de negocio. El modelo
de negocio utiliza ambos tipos de ideas (tanto internas como externas) para crear valor, mientras
que se definen mecanismos internos para conseguir una porción de este valor.” (Chesbrough,
2003a).
Por tanto, el objetivo de Open Innovation es buscar las ideas con más éxito y que representen
mayores oportunidades para la organización allí donde se encuentren. De esta premisa surge uno
de los grandes retos de este paradigma; Conseguir identificar, acceder e incorporar el
conocimiento necesario para desarrollar productos y servicios con éxito. Esta tarea no es trivial y
requiere tener conocimientos de lo que sucede en el sector a través de fuentes de información
primaria (expertos, investigaciones de campo, proveedores, clientes, etc.) y secundaria (estudios,
estadísticas, prospectivas, etc.)
Como consecuencia de ello, las actividades encargadas de administrar los procesos de innovación
han de estar totalmente orientadas a la gestión del conocimiento y han de realizarse de forma
sistemática. Desde esta perspectiva, los factores clave a tener en cuenta por parte de la
organización son; el control de los procesos Inside Out y Outside In, la gestión de la propiedad
intelectual y las colaboraciones.
Diferentes informes de ATKearny confirman dichas necesidades:
“No existe ninguna compañía suficientemente grande o innovadora para ser líder en innovación sin
colaborar con un conjunto de “partners”. Al desarrollar nuevas ideas los líderes en innovación dan
muestras de confianza a sus clientes, “partners” y competidores para complementar sus funciones
internas.”(Ebert, Chandra, & Liedtke, 2008).
Por otro lado, hay que destacar también, que muchos de los conceptos propios de Open Innovation
ya habían sido puestos en práctica por diferentes organizaciones que observaron fuerzas de
cambio en el mercado, pero es Chesbrough quién identifica este conjunto de actitudes, las analiza
y las asocia a un modelo de comportamiento común. No obstante estas evidencias provienen, en
su mayoría, solo de estudios cualitativos sobre sectores de alta tecnología estadounidense (Engel,
Hubbert, & Wasner, 2008).

14 4 Tipos de Innovación
4.2 User Innovation

La producción en masa tiende a seguir una estrategia de desarrollo de productos para cubrir las
necesidades de un sector muy amplio del mercado. Cuando las necesidades de los usuarios no son
homogéneas, esta estrategia deja a muchos consumidores insatisfechos con el producto
comercializado (Von Hippel, 2005). Como consecuencia, muchos consumidores optan por desarrollar
sus propios productos.
Desde esta perspectiva, existen diferentes estudios empíricos que demuestran que es cierto que
exista un gran número de usuarios que desarrollen o modifiquen productos. Estos usuarios suelen
tener como factor común su capacidad de liderazgo (Von Hippel, 2005).
Para intentar aprovechar este comportamiento, la User Innovation concede un rol determinante a la
contribución de dichos usuarios al proceso de generación de productos o servicios resultantes de la
innovación. Por esta razón, la User Innovation tiene la visión del cliente como una organización que
busca un beneficio en el hecho de utilizar un diseño o producto determinado a diferencia de los
productores que solo esperan obtener un beneficio de vender dicho diseño, producto o servicio
(Baldwin & Von Hippel, 2009).
4.3 Cumulative Innovation

Diferentes estudios afirman que la innovación siempre es acumulativa ya que siempre incorpora
conocimientos anteriores. Esta observación puede parecer opuesta al concepto de innovación pero
dichos estudios demuestran que la acumulación de diferentes elementos puede dar lugar a
innovaciones disruptivas que rompen con el proceso lineal de mejoras incrementales (Christensen,
1997).
La Cumulative Innovation se basa, por tanto, en el hecho de que el conocimiento no tan solo ha de
ser compartido sino que además ha de ser reutilizado, recombinado y acumulado en función del
contexto en el que se produce la innovación, para poder generar nuevos productos y servicios
(Mokyr, 2004).
Pero el concepto de Cumulative Innovation implica también descubrir y divulgar conocimientos de
generaciones anteriores (Murray & O’Mahony, 2007) y tener en cuenta además, la facilidad de
acceso a dichos conocimientos ya que un fácil acceso permite explorar, entender y practicar con
ideas además de construir y combinar dichas ideas para generar nuevas innovaciones (Murray &
O’Mahony, 2007).
Finalmente la Cumulative Innovation también tiene en cuenta el concepto de recompensa como
factor de motivación para que los innovadores divulguen sus ideas y den acceso a ellas a
generaciones posteriores y así estas puedan integrarlas a sus soluciones. Esta recompensa no ha de
ser necesariamente económica sino que puede ser intangible como por ejemplo la reputación o el
reconocimiento social.

5 Innovación abierta 15
5 Innovación abierta
A diferencia del capítulo anterior, el presente apartado sí que tiene la finalidad de profundizar en uno de
los actuales paradigmas de la innovación; el Open Innovation. Para ello, en primer lugar, se expondrán
los principios de la innovación abierta teniendo en mente la gestión del conocimiento como su eje
vertebrador.
Una vez introducidos los principios que orbitan alrededor de la gestión del conocimiento, se pasará al
estudio de la representación que Chesbrough desarrolla para este paradigma y gracias a la figura 3 y su
posterior explicación, se entenderán fácilmente los conceptos, ya introducidos como la gestión de
conocimiento Inside Out y Outside In entre otros.
Finalmente, se ha considerado importante analizar el paradigma de Open Innovation desde un enfoque
de modelo de negocio para conseguir identificar, a través de estos mismos autores, las actitudes
abiertas que interaccionan, en mayor medida, con el modelo de negocio de la organización.
5.1 Principios de la gestión del conocimiento en Open Innovation

La gestión del conocimiento dentro del paradigma de Open Innovation implica un conjunto de
métodos, prácticas y tecnologías que faciliten la generación, el análisis, la selección, el almacenaje
y la compartición de conocimientos entre los miembros de una organización. En Open Innovation,
esta gestión está estrechamente vinculada a todas aquellas actividades presentes durante el
Outside In y el Inside Out de la organización y se pueden agrupar alrededor de; Las redes de
contactos, las colaboraciones, la gestión de la propiedad intelectual, la emprendeduría corporativa
y la investigación y el desarrollo.
5.1.1 Redes de contacto

El establecimiento de contactos o redes implica todas aquellas actividades que ayudan a conseguir
y mantener diferentes conexiones con fuentes externas. Estas redes pueden aportar diferentes
beneficios para la organización, ya sea cómo fuentes de nuevo conocimiento o cómo mecanismos
de comercialización del conocimiento interno. En los ámbitos estudiados, las redes más relevantes
de contactos incluyen clientes, competidores, proveedores, ingenieros, asociaciones industriales,
universidades y otras organizaciones (De Jong & Hulsink, 2005). En este sentido, Wim
Vanhaverbeke considera que formar parte de una red implica poder crear mayor valor para el
cliente final, objetivo por el cual diferentes organizaciones deciden implementar Open Innovation
(Vanhaverbeke, 2006).
Las redes, son en resumen, una forma fácil, económica y eficaz de establecer lazos entre
organizaciones que tienen las mismas necesidades e inquietudes. Son una fuente de nuevas líneas
de negocio con nuevos socios para comercializar nuevos productos, ideas o prototipos que de otra
forma permanecerían sin ningún tipo de aplicación.
5.1.2 Colaboraciones
Estrechamente relacionada con las redes de contactos, aparece la colaboración formal entre
organizaciones. Las alianzas de I+D entre organizaciones, han surgido como un medio muy popular
para adquirir nuevas ventajas competitivas reduciendo costes y riesgos.
En diferentes estudios realizados por la OECD se puede observar dicha tendencia:
“Para las grandes empresas, el desarrollo de las bases de conocimiento en un número creciente de
países les ha llevado a formar diferentes colaboraciones con socios externos, no solamente de la
organización sino también geográficamente.” (OECD, 2008)-

16 5 Innovación abierta
Como se ha visto hasta el momento, una organización que quiera gobernar la gestión de
conocimiento para permitir que diferentes elementos entren y salgan durante los procesos de
innovación ha de controlar las redes de contacto y las colaboraciones, pero no ha de perder de
vista ni la gestión de la propiedad intelectual (Tanto propia como externa) ni la emprendeduría
corporativa ya que ambas pueden aportar importantes beneficios para la organización, por ello, los
siguientes apartados introducirán todos estos conceptos.
5.1.3 Gestión de la propiedad intelectual

La propiedad intelectual se puede definir como la propiedad que se tiene en obras fruto del
ingenio y la inteligencia ya sean literarias, artísticas o científicas y en muchos casos, hace referencia
a conceptos intangibles y por tanto algo sofisticados.
Las leyes de propiedad intelectual ofrecen al autor un conjunto de derechos exclusivos en relación
al tratamiento que se hace de sus ideas y se lleva a cabo mediante la aplicación de patentes,
marcas registradas o copyright.
En un entorno abierto a la colaboración y al intercambio de conocimientos entre organizaciones, la

gestión de la propiedad intelectual adquiere un papel crucial (Chesbrough, 2003b), (Chesbrough,
2006).En este aspecto, muchas organizaciones gestionan derechos de propiedad intelectual
externos para acelerar y cultivar su propio motor de búsqueda mientras que por otro lado,
obtienen beneficios de sus propios derechos de propiedad intelectual cuando otras organizaciones,
con diferentes modelos de negocio, los encuentran rentables (Chesbrough, 2006).
5.1.4 Emprendeduría corporativa

El paradigma de Open Innovation permite que las empresas puedan escoger estrategias
alternativas para comercializar tanto el conocimiento interno como el conocimiento externo. En
este sentido, las actividades referentes a la emprendeduría corporativa incluyen el venturing
corporativo (De Jong, Vanhaverbeke, Kalvet, & Chesbrough, 2008) y el liderazgo emprendedor o
intrapreneurship (Chesbrough, 2003b).
Por un lado, el venturing corporativo implica inversiones en nuevos negocios o en negocios en

peligro de extinción. En la mayoría de los casos, las grandes empresas acostumbran a invertir en
jóvenes o pequeñas empresas con una capacidad de negocio creciente y de esta forma se permite
la recuperación de innovaciones que fueron inicialmente abandonadas (Chesbrough, 2006).
Por otro lado, el liderazgo emprendedor, puede ser promovido mediante diferentes técnicas como
por ejemplo mediante la inversión en ideas e iniciativas propias de los empleados, creando grupos
autónomos de trabajo con presupuestos determinados o estimulando a los trabajadores a crear
contactos externos de trabajo para poder explorar diferentes oportunidades (Dijk & Van Den Ende,
2002).
Tal y como se ha presentado, hasta el momento, la gestión del conocimiento en el ámbito de Open
Innovation, el lector puede tener la impresión que dentro de este paradigma la investigación y el
desarrollo no son necesarios para una organización. ¿Es eso cierto? ¿Una organización puede
prescindir de sus propios procesos de innovación y delegar dicha responsabilidad a las
colaboraciones, a las redes de contacto, a la gestión de la propiedad intelectual o a la
intrapreneurship?

5.1.5 Investigación y desarrollo

En diferentes ocasiones, se ha presentado el paradigma de Open Innovation como un modelo que
pretende obtener beneficios de la innovación a través de entornos abiertos al intercambio de
conocimientos, y que por tanto, presenta muchas facilidades para incorporar conocimiento en el
sentido Outside In.
No obstante, estas actitudes no implican que la I+D realizada dentro de la organización se

encuentre obsoleta (Chesbrough, 2003a)(Chesbrough, 2006).En este nuevo paradigma, la I+D
interna tiene que seguir siendo importante a pesar de que ahora no tiene porque liderarla. Según
Cohen y Levinthal (Cohen & Levinthal, 1990) existen dos razones por las que una I+D interna es
muy importante:
 Los procesos de I+D internos pueden ser fuentes de mejora de rendimiento muy
poderosas.
 Los procesos de I+D internos son necesarios para obtener y mantener la capacidad
necesaria para explotar las fuentes de conocimiento externas.
Chesbrough reafirma esta tendencia de pensamiento: “No se puede ser una organización
informada de las ideas y de la tecnología externa si no se tiene un grupo de gente astuta
trabajando para tu organización. A pesar de que no toda la gente inteligente trabaja en tu
organización aun se hace necesario tener a gente cualificada para identificar y aprovechar el
trabajo de los que se encuentran fuera de la organización.” (Chesbrough, 2006)
Una vez se han expuesto los diferentes procesos que rigen la gestión del conocimiento en Open
Innovation es un buen momento para mostrar cómo Chesbrough representa todos estos
movimientos de conocimiento a través de la figura 3.
5.2 Representación de la innovación abierta

En diferentes artículos, Chesbrough identifica algunas limitaciones en los modelos de innovación
tradicional:
“Los modelos monolíticos de I+D restringen el flujo del capital intelectual de la organización,
limitando las oportunidades para convertir en dinero el flujo de conocimiento.” (Chesbrough &
Kardon, 2006).
Delante de esta situación, Chesbrough intenta superar las diferentes limitaciones a través de un
proceso de innovación abierta representado por un cono semipermeable que rompe con los
procesos tradicionales dando lugar a un proceso de innovación que permite la comercialización de
ideas internas hacia el exterior (INSIDE OUT), así como a la integración de ideas externas (OUTSIDE
IN) para generar nuevo valor y por tanto mayores ventajas competitivas a la organización (De Jong
et al., 2008).
Desde esta nueva perspectiva se pueden enmarcar todos los conceptos desarrollados en el
apartado anterior dentro del paradigma de Open Innovation de la siguiente manera; Aquellos
proyectos desarrollados a través de la I+D de la organización que no encajen totalmente con su
core business pueden salir de ella a través de colaboraciones o redes externas utilizando
herramientas de propiedad intelectual (INISDE OUT). Por otro lado, utilizando las mismas
colaboraciones y redes externas o a través de la propia emprendeduría corporativa, es posible que
algunos proyectos se introduzcan en fases más avanzadas del proceso de innovación de la
organización.

Figura 3: Representación de un proceso de innovación abierta. (Chesbrough, 2003a)

Sin embargo existen diferentes dificultades que hay que tener en cuenta dentro de un entorno tan
abierto: Por un lado, la dificultad en la gestión del conocimiento Outside In reside en la capacidad
de la organización en incorporar y/o mezclar el conocimiento exterior con el conocimiento propio
mientras que, por otro lado, la dificultad de los procesos Inside Out residen en la capacidad de la
organización de permitir salir del proceso aquellas ideas que puedan dirigirse a nuevos mercados o
a mercados de terceros en forma de Spin Off.
En definitiva, los principios subyacentes detrás de la innovación abierta contrastan con los del
enfoque tradicional de innovación cerrada (Laursen & Salter, 2006) y entre ellos destacan los
siguientes:
• Reconocer que no todos los mejores profesionales del sector trabajan dentro de la
organización y por tanto existe la necesidad de descubrir y aprovechar el conocimiento y
la experiencia de externos.
• Dar prioridad al modelo de negocio como aspecto clave para capturar valor durante el
proceso de innovación.
• Aprovechar la propiedad intelectual en vez de utilizar estrategias basadas exclusivamente
en la protección y el control de la propia propiedad intelectual.
• Papel secundario en la estrategia para diferentes elementos que limitan el acceso al
mercado a la competencia como por ejemplo la propiedad de recursos, las barreras de
entrada o los costes de cambio.
• Aumento de la importancia de enfoques como la participación de la comunidad, la
construcción de redes y ecosistemas de innovación.

5.3 Open Innovation como modelo de negocio

Hasta el momento, se ha descrito a Open Innovation como un nuevo paradigma constituido por un
conjunto de prácticas que tienen como objetivo romper los limites de los modelos monolíticos de
I+D que restringen el flujo de capital intelectual. Por tanto, alguien podría afirmar sin equivocarse
que; como ocurre con cualquier otra actividad que se desarrolle dentro de la organización, dichas
prácticas deben estar completamente alineadas con la estrategia corporativa de la organización.
Sin embargo, Ramon C. y Joan E. consideran que a pesar de que la estrategia ha supuesto la piedra
angular de la competitividad estas últimas tres décadas, en el futuro, la búsqueda de la ventaja
sostenible empieza por el concepto de modelo de negocio (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011).
En su artículo How to Design a Winning Business Model comprueban a través del IBM Institue for
Business Value’s bianual Global CEO Study como los modelos de negocio han pasado a ser la
máxima prioridad para los altos ejecutivos de la mayoría de los sectores (Casadesus-Masanell &
Ricart, 2011).Y en esta misma línea, otros autores como François Barrault focalizan un poco más
sobre la innovación y los modelos de negocio ya que consideran a la innovación por sí misma,
como el modelo de negocio; De cómo las organizaciones se pueden acercar a sus clientes y cómo
pueden adaptar su modelo de negocio a las necesidades de sus clientes (BT 2006). ¿Pero qué es
exactamente un modelo de negocio?
En este sentido, se han propuesto algunas definiciones; Joan Magretta, por ejemplo, afirma que un
modelo de negocio es aquella “historia” que explica cómo funciona una organización; Sin embargo,
Peter Drucker’s considera que simplemente es la respuesta a estas tres preguntas: ¿Quién es el
consumidor? ¿Cómo se aporta valor al consumidor? Y ¿Cómo entregar este valor a un coste
razonable? Siguiendo esta línea, Mark W. Johnson construye la siguiente representación de un
modelo de negocio (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008).
Figura 4: Adaptación del modelo de negocio. (Johnson et al., 2008)
Como se puede observar en la Figura 4 un modelo de negocio gira alrededor de la Customer Value
Proposition, los Key Resources y los Key Processes de la organización además de la Profit Formula. A
continuación se introducirán levemente estos conceptos.
Customer Value Proposition: Está constituida por la solución o soluciones que consiguen satisfacer
la necesidad de un target determinado de consumidor.
Key Resources: Son los recursos necesarios que dispone una para conseguir entregar valor al
consumidor, entre ellos destacan:
• Los trabajadores de la organización.

• El equipamiento.
• La tecnología.
• Los partners y las alianzas.
• Los canales.

Key Processes: Por otro lado los Key processes están formados por:
• Procesos (de diseño, de fabricación, de marketing, de formación etc.).

• Rules and metrics (tienen en cuenta los tiempos de espera entre otros).
• Normas (relacionadas con las inversiones necesarias para oportunidades).
Profit Formula: Finalmente la Profit Formula describe el modelo de beneficios, la estructura de

coste, el modelo de márgenes y la velocidad a la que se necesita disponer de recursos.
En definitiva, un modelo de negocio puede entenderse como la herramienta conceptual que

identifica una serie de elementos y las interrelaciones entre ellos para expresar la lógica de negocio
de una determinada organización. En otras palabras, tiene que ser la descripción del valor que la
organización ofrece a uno o a diversos segmentos de sus consumidores.
Introducido ya el concepto de modelo de negocio y volviendo a su relación con el paradigma de
Open Innvation, Chesbrough afirma que optar por un modelo de negocio abierto tiene al menos
dos ventajas significativas en comparación con los procesos de innovación tradicionales, por un
lado, permite crear grandes fuentes de valor para la organización y por otro lado permite a las
organizaciones ser más eficientes creando y capturando este valor (Chesbrough, 2003a). En este
caso, De Jong identifica cinco nuevos conceptos que aparecen en el modelo de negocio de una
organización cuando aplica prácticas propias a Open Innovation (De Jong et al., 2008).
• Colaboraciones
• Redes de contacto
• Gestión de la propiedad intelectual
• Emprendeduría corporativa
• Investigación y desarrollo

6 Metodología 21
6 Metodología
6.1 Introducción
En apartados anteriores se han introducido diferentes fuerzas de cambio que han propiciado la aparición
de nuevos modelos de innovación como Open Innovation. En este aspecto, es necesario identificar la
adquisición de nuevos conocimientos como la principal motivación para la adopción de dichos modelos de
apertura. A pesar de ello, la ausencia de casos de estudio provoca que en muchas ocasiones, diferentes
cuestiones sobre dichas motivaciones y sobre el propio nivel de adopción de las organizaciones, se
encuentren aún sin respuesta (OECD, 2005).
• ¿Difieren dichas motivaciones de adopción en empresas grandes y pymes?

• ¿Difieren las tasas de adopción entre empresas grandes y pymes?
• ¿Difieren las tasas de adopción entre empresas orientadas intensivamente en I+D de las que no
lo están?
En este contexto, diferentes autores sostienen, que grandes empresas con claros enfoques a I+D intensivo
se benefician en mayor medida de la innovación abierta ya que tienen una mayor capacidad de absorción
de conocimiento y mayores capacidades tecnológicas. No obstante otros autores afirman que las
pequeñas empresas tienen mayores limitaciones y por tanto mayores necesidades de buscar
conocimiento fuera de la organización. Según Toffler son solo las empresas que tienen “cierta” capacidad
de absorción de conocimientos externos las que toman la decisión de adoptar actitudes propias a Open
Innovation (Toffler, 1980).
En cualquier caso, aplicar procesos de Open Innovation obliga a cambios drásticos dentro de la
organización ya que se pasa de tener un control personal de todas las actividades a tener que dedicar
grandes esfuerzos a la coordinación de las mismas. Además es necesario tener estrategias de protección
de la propiedad intelectual muy claras y acertadas para que la organización pueda obtener beneficios de
ella. Teniendo en cuenta todo ello, cuando una organización toma la determinación de adoptar Open
Innovation como modelo de negocio tiene que tomar ciertas iniciativas orientadas a:
Conocer las fuerzas del entorno que han roto “el círculo virtuoso de la innovación”, conocer las
capacidades internas de la organización para adoptar actitudes más abiertas, establecer, en función de
dichas capacidades, qué fases de la cadena de valor se pueden “abrir” etc.
El objetivo de este estudio tal y como se ha dicho en numerosas ocasiones, es avanzar en la generación de
conocimiento en el ámbito de los nuevos paradigmas de la innovación, en este caso en particular de la
innovación abierta. Para ello se ha utilizado de base los casos de estudio (Valenzuela, 2010) y (Pastor,
2010).
En primer lugar, Emma Valenzuela hace, en su proyecto “análisis de las características de Open
Innovation”, un análisis de; Italcementi, HP, P&G, Deutsche Telekom, Philips y Kraft Foods para, a través
de la construcción previa de una precisa metodología, identificar actitudes más o menos abiertas en
organizaciones de distintos sectores. En este sentido el presente estudio intentará profundizar en los
resultados obtenidos y en las conclusiones que en él se hacen.
Por otro lado, Clara Pastor a través de “el paradigma de la innovación abierta” sigue la evolución de una
empresa constructora Catalana que ha conseguido innovar en la construcción industrializada a través de
módulos volumétricos de hormigón armado totalmente acabados y equipados en fábrica. A través de este
caso particular se intentará identificar las diferentes decisiones que han permitido estudiar este caso
como un ejemplo de Open Innovation.
Una vez descritos los casos que servirán de base para este estudio, el siguiente apartado tiene como
objetivo establecer la metodología necesaria para el desarrollo de este análisis.

22 6 Metodología
6.2 Metodología sobre el nivel de adopción de la innovación abierta

Existen muchos atributos que permiten evaluar el nivel de adopción de las empresas que utilizan modelos
Open Innovation. En este estudio y para llevar a cabo un análisis mínimamente guiado de los casos
prácticos seleccionados se han planteado las siguientes cuestiones, a través de las cuales, se intentará
avanzar en la generación de conocimiento en el ámbito del paradigma de Open Innovation.
• ¿Existen fuerzas en el entorno de las organizaciones que propicien un cambio hacia Open
Innovation?
• Si es necesario innovar. ¿Qué organizaciones obtienen mayores beneficios de la innovación?
• ¿Qué capacidades internas ha de tener una organización para poder beneficiarse de la
Innovación abierta?
• En función de sus capacidades. ¿Qué fases del proceso de innovación se han de implicar con
Open Innovation?
• ¿Cómo son las colaboraciones que se establecen entre organizaciones que deciden adoptar Open
Innovation?
Para responder a la primera cuestión, hay que determinar qué factores externos a las organizaciones
propician la adopción de nuevos paradigmas de innovación. Mediante el análisis de las cinco Fuerzas de
Porter es posible identificar los elementos más relevantes de la situación actual del sector en que se
encuentra una organización y parametrizar, en menor medida, las diferentes organizaciones que deciden
aplicar modelos de Open Innovation.
Según Porter existen fuerzas del entorno que condicionan a las organizaciones, son fuerzas de cambio que
hacen que las organizaciones se planteen la adopción de nuevos paradigmas de innovación. Pero en un
entorno global ¿Qué posiciones del mercado obtendrán mayores beneficios de las innovaciones? Teece
afirma que la posición dentro del mercado de diferentes organizaciones les permitirá obtener mayores
beneficios fruto de la innovación indiferentemente de quién la realice.
Por otro lado, ¿Cualquier organización puede aplicar modelos de Open Innovation? Según Witzeman y
Slowinski el proceso de innovación abierta se puede sintetizar en el eslogan siguiente “Querer, Encontrar,
Tener y Gestionar (Witzeman et al., 2006). En este sentido cada organización debe analizar sus
capacidades y sus debilidades para ello.
En función de las capacidades internas de cada organización, no todas las fases de la cadena de valor
serán igual de válidas para adoptar en ellas modelos de innovación abierta. En este aspecto, analizar las
fases de la cadena de valor donde se aplica Open Innovation puede determinar cómo consiguen, estas
organizaciones, generar ventajas competitivas y transmitir mayor valor al cliente final ya que, según
Porter, el propósito de analizar la cadena de valor de una organización, es identificar aquellas actividades
empresariales que pueden aportar ventajas competitivas potenciales (Porter, 1985).
En última instancia, analizar qué tipo de colaboraciones establecen entre sí las organizaciones que
adoptan modelos de innovación abierta, identificando a su vez, el número de partners y el número de
fases de la cadena de procesos implicadas permite diferenciar cuatro tipos de modelos de colaboración
(Lazzarotti & Manzini, 2009):
• Colaboradores integrados
• Innovadores abiertos
• Innovadores cerrados
• Colaboradores especializados

6 Metodología 23
6.2.1 Necesidades de adopción según las cinco fuerzas de Porter.

Uno de los factores más relevantes que pueden contribuir a la adopción de modelos de Open Innovation
es la situación actual del sector en que se encuentra una organización. Por tanto, realizar un análisis
mediante las cinco fuerzas de Porter puede sugerir la existencia de diferentes motivos que impulsen a las
organizaciones a adoptar modelos de innovación abierta.
Michael Porter identifica en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, cinco fuerzas que afectan a la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de este.
Una organización ha de evaluar sus objetivos y recursos en función de estas cinco fuerzas que describen el
nivel y el tipo de competencia:
• Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El atractivo de un mercado o segmento depende de cómo de fácil sea flanquear las barreras de
entrada por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción de ese mercado.
• Rivalidad entre los competidores:
Para una organización será mucho más difícil competir en un mercado donde sus competidores
ya estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los márgenes sean bajos ya que el
mercado estará constantemente en una guerra de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones etc.
• Poder de negociación de los proveedores:
Un mercado o segmento de mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
estructurados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones en el precio y medida
de la comanda. La situación se complica más aún si los productos que suministran son productos
clave para otros, no tienen sustitutos o son muy pocos y de alto coste. Pero la situación puede
ponerse más crítica si cabe, si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
delante.
• Poder de negociación de los compradores:
Un mercado o segmento de mercado, no será atractivo cuando los clientes estén muy bien
organizados, el producto tenga muchos sustitutos o el producto no esté suficientemente
diferenciado. A mayor organización por parte de los compradores, mayores serán sus
expectativas y exigencias en materia de reducción de precios, mayor calidad y servicios por lo
que los márgenes se verán reducidos.
• Amenaza de ingreso en el mercado de productos substitutivos:
Un mercado o segmento no será atractivo si existen productos sustitutivos reales o potenciales.

La situación se complica cuando los productos sustitutivos presentan ventajas tecnológicas o
pueden entrar en guerras de precio reduciendo los márgenes.
Para determinar la rentabilidad de una organización hace falta analizar cuál de las fuerzas anteriores es la
más importante para poder prosperar en un determinado mercado o sector.

24 6 Metodología
6.2.2 Modelo de Teece

El modelo de Teece (Teece, 1986) se usa para predecir quien obtendrá mayores beneficios de una
innovación y por tanto, qué organización tendrá mayores incentivos para investigar. Conocer esta
situación puede servir de ayuda para entender el posicionamiento de cada organización. En este sentido,
David Teece clarifica que existen dos factores; imitabilidad y atributos complementarios que tienen gran
influencia en determinar quién obtendrá beneficios en última instancia de una innovación (Scocco, 2006)
Por un lado, el concepto de imitabilidad hace referencia a la facilidad que tienen los competidores por
copiar o duplicar la tecnología o los procesos de innovación. Mientras que por otro, los atributos
complementarios son las actividades que dan soporte a la innovación como los canales de distribución, la
reputación, el marketing, las alianzas estratégicas, las relaciones con los clientes, los acuerdos de licencias
etc.
A partir de la aplicación de estos dos conceptos como ejes, el modelo de Teece define una matriz como la
de la siguiente figura.
Figura 5: Matriz de Teece. (Teece, 1986)
• Si la imitabilidad es alta y los atributos complementarios son fáciles de adquirir o poco

importantes, entonces será difícil obtener beneficios de la innovación.
• Si la imitabilidad es alta y los atributos complementarios están fuertemente ligados a la
organización, los poseedores de estos atributos serán los únicos que obtengan provecho de la
innovación, independientemente de quien la haya desarrollado.
• Si la imitabilidad es baja y los atributos complementarios son fáciles de adquirir, será el
innovador quién extraiga los máximos beneficios.
• Finalmente, si la imitabilidad es baja, los atributos complementarios están fuertemente ligados a
una organización, hará falta recorrer a las negociaciones entre el innovador y la organización para
determinar quien dispone de las capacidades para llevarlo a cabo.

6 Metodología 25
6.2.3 Nivel de adopción según las capacidades necesarias para Open Innovation.
Es de suponer que Open Innovation afecta en gran medida a departamentos de I+D. Sin embargo, estos
departamentos han trabajado tradicionalmente con modelos de innovación cerrados, por tanto, el cambio
hacia Open Innovation puede requerir capacidades especiales.
En este aspecto, existen estudios que revelan una relación entre las capacidades de una organización y la
innovación, puesto que las capacidades dirigen la innovación y la innovación conduce a la necesidad de
tener dichas capacidades.
Por otro lado, diferentes estudios realizados por Pavitt analizan las necesidades para innovar en función
de la industria o sector, encontrando diferentes necesidades en función de sus relaciones con el mundo
exterior (Pavitt, 1984).
Por tanto, ya que la innovación requiere de capacidades especiales y estas capacidades son diferentes en
función del tipo de sector e industria, se puede afirmar que la innovación abierta requiere de unas
capacidades corporativas determinadas y por tanto interesantes para el presente estudio. Witzeman y
Slowinski sintetizan esta serie de capacidades con el eslogan siguiente “Querer, Encontrar, Tener y
Gestionar (Witzeman et al., 2006).
• Querer:
Identifica qué es aceptable y deseable, qué tecnologías pueden ser apoyadas y promovidas
dentro de la organización. (Gregory 2005). Por tanto implica entender las competencias internas
y externas de la organización, identificar las debilidades en las competencias internas, identificar
las necesidades externas y construir alternativas.
• Encontrar:
Buscar tecnologías viables para satisfacer el concepto de “Querer” y capturarlas de forma

sistemática. Encontrar implica por tanto, interpretar el “Querer”, buscar oportunidades, analizar
los resultados y documentar los “Encontrados”.
• Tener:
Apropiarse de las tecnologías seleccionadas para inserirlas de forma eficaz en la organización. En

este sentido, evaluar las adquisiciones técnicas, los posibles socios y la mejor forma de
colaboración posible.
• Gestionar:
Cuidar las colaboraciones y los procesos de I+D teniendo en cuenta su alineación estratégica con
la organización y las dificultades de coordinación que puedan surgir.
6.2.4 Nivel de adopción según las fases de la cadena de valor que adoptan OI.
Para determinar el nivel de adopción de innovación abierta de una organización también se utilizará la
cadena de valor de dicha organización para identificar aquellas actividades que forman parte de dicha
cadena y que a la vez están implicadas en procesos de innovación abierta de la organización.
Michael Porter (Porter, 1985) define el valor como la suma de beneficios percibidos por el cliente menos
el coste percibido por este al adquirir y utilizar un producto o servicio. La cadena de valor es, básicamente,
una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se puede descomponer la organización,
intentando identificar sus ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.
Una cadena de valor básica está constituida por dos elementos básicos (Porter, 1985).

26 6 Metodología
Figura 6: Cadena de valor. (Porter, 1985).
• Las actividades primarias están relacionadas con el desarrollo del producto, su producción, la
logística y comercialización y postventa.
• Las actividades de apoyo dan soporte a las primarias, algunas de ellas pueden ser la
administración de recursos humanos, las compras de bienes y servicios, el desarrollo tecnológico
o la infraestructura empresarial.
Dentro de estos dos grupos básicos, Porter determina que existen dos tipos de actividades diferentes:
• Las actividades “directas” que están directamente comprometidas con la creación de valor de la
organización.
• Las actividades “indirectas” que son aquellas qué permiten la continuidad de las actividades
directas.
Por consiguiente, para determinar el nivel de adopción de innovación abierta se va a analizar y

caracterizar las diferentes organizaciones en función de las fases de la cadena de valor en qué se está
aplicando Open Innovation.
6.2.5 Nivel de adopción según el tipo de colaboración

Muchos estudios realizados hasta el momento, han analizado diferentes colaboraciones llevadas a cabo
por organizaciones con partners como universidades, clientes, proveedores, competencia, instituciones
públicas, centros de investigación privados, etc. (Chiesa, Manzini, Giua, Pizzurno, & Pontarolo, 2004)
(Hoegl & Wagner, 2005). Gracias a ellos, se han identificado diferentes tipos de colaboración en función
del número de partners y de los diferentes tipos de colaboración que han surgido entre ellos.
En primer lugar, se ha podido determinar que la gran ventaja de una red abierta es el potencial que tiene
para atraer a un gran número de solucionadores de problemas y consecuentemente, un gran número de
ideas y creatividad (Pisano & Verganti, 2008) (Coombs & Hull, 1998).
Sin embargo, los estudios realizados han permitido observar que dentro de los modelos de innovación
abierta solo se puede tener en consideración un número limitado de ideas, ya que los costes y el tiempo

6 Metodología 27
que supone un análisis profundo de todas las aportaciones es inviable. Por esta razón, a medida que el
número de participantes incrementa, la probabilidad de que una solución sea escogida decrece, esto
implica que partners con mayor potencial renuncien a cualquier tipo de participación. Como
consecuencia, los grupos con mayores capacidades prefieren redes más pequeñas y cerradas (Pisano &
Verganti, 2008).
Finalmente Lazzarotti y Manzini afirman que determinar el abanico de partners externos, coordinar sus
contribuciones, organizar el proceso de innovación a su alrededor y gestionar sus relaciones implica
rasgos diferenciales entre organizaciones. Por tanto, el número de partners y el tipo de partners con los
que una organización colabora es un elemento diferencial en el nivel de apertura de una organización.
Cuanto mayor es el número y el tipo de partners con el que se relaciona una organización, mayor es el
nivel de apertura de sus procesos de innovación (Lazzarotti & Manzini, 2009).
Por otro lado, también hay que tener en cuenta el número y tipos de fases del proceso de innovación que
la organización decide abrir y en los cuales recorre a fuentes externas de tecnología y conocimiento. En
este aspecto, puede resultar muy sencillo abrir una fase específica del proceso de innovación, mientras
que gestionar todo el proceso de forma abierta puede ser mucho más complejo. Por consiguiente, se
puede acreditar que como mayor sea el número de fases del proceso de innovación que la compañía opta
por abrir, mayor es el grado de apertura de su proceso de innovación (Lazzarotti & Manzini, 2009).
Mintzberg también sugiere que a medida que el número de fases involucradas en colaboraciones
aumenta, el nivel de complejidad aumenta proporcionalmente, por tanto, gestionar todo el proceso como
un proceso abierto puede aportar ventajas en términos de creatividad y conocimiento pero aporta la vez,
complicaciones en términos de coordinación, control, coste y riesgos (Mintzberg, 1983).
Teniendo en cuenta las dos variables analizadas (número de partners y número de fases implicadas),
Lazzarotti y Manzini proponen realizar una matriz de la que surgen cuatro grados de apertura: Nivel bajo
de partners y de fases implicadas (Innovadores cerrados), nivel alto de partners y fases implicadas
(Innovadores abiertos), nivel alto de partners pero bajo de fases afectadas (Colaboraciones especializadas)
y bajo nivel de partners pero alto nivel de fases implicadas (Colaboraciones integradas).
A continuación se puede observar la matriz que representa los diferentes tipos de colaboración en función
de las dos variables estudiadas.
Figura 7: Los cuatro modos de colaboración. (Lazzarotti & Manzini, 2009)

28 6 Metodología
• El modelo de innovadores cerrados corresponde a organizaciones que acceden a fuentes de

conocimiento externas únicamente en fases específicas del proceso de innovación y típicamente
en relaciones de grupos muy reducidas.
• El modelo de colaboraciones especializadas, corresponde a organizaciones que son capaces de

trabajar con diferentes partners pero que concentran estas colaboraciones en determinadas
fases del proceso de innovación.
• El modelo de colaboradores integrados corresponde a organizaciones que abren todo su proceso

de innovación, pero tan solo a determinadas contribuciones de un pequeño grupo de partners.
• El modelo de innovadores abiertos corresponde a organizaciones que son capaces de gestionar

un amplio abanico de relaciones tecnológicas que impactan en todo el proceso de innovación e
involucran a un gran número de partners.

7 Casos de estudio documentados 29
7 Casos de estudio documentados

7.1 Italcementi
7.1.1 Introducción
Italcementi fue fundada el año 1864 y actualmente es la quinta empresa productora de cemento del
mundo con una producción anual de más 70 millones de toneladas de cemento.
Hasta la década de los 90 Italcementi estaba enfocada al mercado de cemento italiano y lideraba el sector
de forma indiscutible (Chiaroni, Chiesa, & Frattini, 2009). La competencia en el sector era mínima y como
consecuencia de ello no creyeron en la necesidad de tener un departamento propio de I+D. Las únicas
actividades referentes a la innovación que se llevaban a cabo dentro de la organización se orientaban a
operaciones y producción.
A partir de 1991, como consecuencia de la globalización, se redujeron las barreras de entrada a mercados
nacionales y la competencia aumentó fuertemente. Italcementi decidió mantener su competitividad
obteniendo una mayor cuota de mercado a nivel global y para ello compró la empresa francesa Ciments
Francais.
A pesar de ello, la competencia en el sector seguía siendo elevada y la organización se vio obligada a
invertir en I+D como estrategia de crecimiento y para ello:
• En 1992 creó un departamento de I+D independiente.

• En 1993 estableció una oficina de gestión de la propiedad intelectual.
• Ese mismo año creó un comité científico con la colaboración de profesores universitarios.
• Finalmente accedió a financiamiento público y a la red Europea de universidades.
7.1.2 Análisis del sector según las cinco fuerzas de Porter

Como ya se ha introducido en apartados anteriores, para poder identificar diferentes fuerzas del entorno
capaces de propiciar cambios en los procesos de innovación de las organizaciones se hará uso del análisis
de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 1980).
Figura 8: Análisis de Porter para Italcementi. (Valenzuela, 2010).

30 7 Casos de estudio documentados
La ola de globalización afectó gravemente la industria del cemento en los inicios de la década de
los 90, tendencia que coincidió en el tiempo con el boom del sector de la construcción. Como
consecuencia de ello, Italcementi realizó diferentes acciones con un claro objetivo; mantener su
posición de líder del mercado. En primer lugar compró Ciments Francais pero finalmente se
centró en invertir fuertemente en I+D y acercarse al mundo académico.
• Amenaza de ingreso de productos substitutivos:
La aparición de la creciente competencia trajo consigo diferentes productos substitutivos a

precios más accesibles para el consumidor. A pesar de que en un principio Italcementi reaccionó
adquiriendo diferentes empresas del sector para aumentar así su cuota de mercado, vio la
necesidad de apostar por modelos de innovación abierta como camino a un mayor crecimiento.
Prueba de ello es el producto TX Active® que nació gracias a diferentes colaboraciones con el
objetivo de luchar contra los productos substitutivos que lanzaba la competencia en aquel
momento.
En este caso, se han analizado dos amenazas que propiciaron cambios dentro de Italcementi, la primera
de ellas impulsó a Italcementi a comprar Ciments Francais e invertir más en I+D y la segunda de ellas a
buscar colaboraciones para fabricar el TX Active®. Como se verá en apartados posteriores, es esta
búsqueda de colaboradores la que acerca a Italcementi a Open Innovation.
7.1.3 Análisis según las capacidades necesarias para Open Innovation

Este estudio pretende identificar que capacidades ha de tener una organización para poder obtener
beneficios de los modelos de innovación abierta. Para ello, utilizará como guía el eslogan de Witzeman y
Slowinsky: “Querer, Encontrar, Tener y Gestionar” (Witzeman et al., 2006).
Italcementi pretende luchar contra la competencia y sus productos sustitutivos mediante el desarrollo
sostenible, las políticas de seguridad y la optimización de los recursos naturales tal y como se puede
observar en su visión y misión como organización. Para conseguirlo Italcementi considera necesario
buscar conocimiento fuera de la organización, por ejemplo, en centros universitarios o mediante
colaboraciones con entidades privadas.
Desde esta perspectiva, Italcementi evalúa las características de los posibles socios o colaboradores para
establecer el mejor rol para cada uno definiendo además que relación existirá entre empresa y
colaborador por lo tanto, la compañía considera que se ha de cuidar y controlar las especificaciones
incluidas en los contratos colaborativos para que las relaciones sean satisfactorias.
Mediante este pequeño análisis guiado por el eslogan de Witzeman y Slowinsky se ha podido identificar
algunas de las intenciones de Italcementi, las más significativas; establecer una gestión controlada del
conocimiento externo y fortalecer las relaciones colaborativas; Dos elementos clave para Open
Innovation.

Figura 9: Tabla de capacidades de Italcementi. (Valenzuela, 2010)
7.1.4 Nivel de adopción según las fases de la cadena de valor implicadas

A través de un análisis de la cadena de valor de Italcementi, se han intuido actitudes propias de Open
Innovation en Procesos de desarrollo tecnológico y Operaciones.
Como ya se ha dicho anteriormente, la amenaza de entrada de productos sustitutivos impulsó a
Italcementi a establecer colaboraciones externas en diferentes procesos del desarrollo tecnológico, un
ejemplo en este sentido es TX Active.
Por otro lado, el aumento de la competencia y la amenaza de entrada de productos sustitutivos obligan a
Italcementi a reducir costes para poder ofrecer precios finales inferiores, Desde esta perspectiva,
Italcementi establece diferentes acuerdos con universidades para estudiar también sus procesos
productivos con el objetivo claro de mejorar su eficiencia.
¿Será suficiente implicar dos fases de la cadena de valor en procesos de innovación abierta para
considerar a Italcementi como un innovador abierto?
7.1.5 Nivel de adopción según las formas de colaboración

Actualmente Italcementi presenta actitudes de apertura en procesos de gestión de conocimiento Outside
In, es decir, orientándose al acceso de fuentes externas de conocimiento a través de la colaboración con
centros universitarios y de investigación. Para ello, Italcementi abrió una Oficina de propiedad intelectual
dedicada a la gestión del nuevo conocimiento y estableció un comité científico para evaluarlo. A pesar de
ello, Italcementi no ha desarrollado ninguna colaboración Inside Out, ni ha implicado suficientes fases de
la cadena de valor en procesos de innovación abierta, por tanto, según Lazzarotti y Manzini, no se puede
considerar que sus colaboraciones sean abiertas sino simplemente especializadas.
Figura 10: Matriz de colaboración de Italcementi. (Valenzuela, 2010)

7.2 HP
7.2.1 Introducción
HP fue fundada en 1939 por dos compañeros de la Universidad de Stanford, Bill Hewlett y Dave Packard.
Actualmente HP es un referente en productos informáticos y electrónicos tan diversos como los centros
de datos automatizados o las impresoras digitales.
A diferencia de Italcementi, HP siempre ha destacado por ser una empresa innovadora y así lo demuestra
el gran historial de éxitos de HP Labs; En ellos se desarrolló la primera calculadora científica de bolsillo
1972 y la primera impresora de inyección térmica en 1984.
En este sentido, HP siempre ha buscado ventajas competitivas en la innovación y para ello:
• HP creó un centro de I+D propio. (Los HP laboratories)
• HP Labs lleva desde el año 2000 aprovechando cientos de patentes relacionadas con tecnologías
de la información (IT) sostenibles.
• HP pone especial énfasis a sus colaboraciones con centros universitarios.
• HP aprovecha cualquier tipo de colaboración con emprendedores de todo el mundo.

En este caso, debido a las características del sector de la informática y la electrónica, solo se ha
considerado importante destacar la amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los
competidores y la amenaza de ingresos sustitutivos como fuerzas impulsoras del cambio hacia Open
Innovation.
Figura 11: Análisis de Porter para HP. (Valenzuela, 2010).

En el caso concreto del sector electrónico, el fenómeno de la globalización ha impulsado la

aparición de nuevas tecnologías y ha propiciado la descentralización de la fabricación de la
mayoría de componentes. Esto ha llevado a su vez a la disminución de las barreras de entrada y
por tanto al aumento de la competencia en el sector.
Como consecuencia de ello, los precios de los productos finales han bajado y los márgenes se han
reducido. Sin embargo, HP sigue apostando por invertir en innovación para luchar contra sus
competidores.
• Rivalidad entre competidores:
Como era de esperar, la llegada de nuevos competidores al sector ha favorecido la aparición de

una guerra de precios entre compañías. Las organizaciones de este sector tienen como objetivo
aumentar su cuota de mercado mediante promociones constantes, bajadas de precio
importantes y fuertes inversiones en marketing y publicidad.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutivos:
Para finalizar, la rivalidad entre competidores y la presencia de nueva competencia trajo consigo
la aparición de nuevos productos sustitutivos. Para poder luchar contra ellos, HP ha comenzado
un trabajo pionero, a través de diferentes colaboraciones en tecnologías de la Información
Sostenibles como el sistema Dynamic Smart Cooling que permite reducir costes de refrigeración
de los centros de datos.
Gracias al análisis de las cinco fuerzas de Porter se puede afirmar que a pesar de la amenaza de nuevos
competidores HP sigue considerando las innovaciones como camino hacia el crecimiento. En este sentido
hace uso, eso sí, de nuevas colaboraciones. Además la fuerte rivalidad entre competidores que existe en
este sector ha provocado que los procesos implicados en Open Innovation de HP se hayan extendido
hasta Marketing y ventas.

Utilizando como en casos anteriores el eslogan de Witzeman y Slowinsky: “Querer, Encontrar, Tener y
Gestionar” (Witzeman et al., 2006) se pueden identificar los siguientes pilares de la estrategia de HP:
HP considera que la creación de nuevos productos útiles y de fácil uso para el cliente conduce al aumento
de la fidelidad del cliente. Por este motivo, HP quiere escuchar atentamente a todos sus clientes y conocer
cuáles son sus necesidades. En este sentido, para encontrar aquellas innovaciones que satisfagan a sus
clientes, HP encuentra necesario buscar parte del conocimiento fuera de la organización.
A través de los premios IRP (Programa de investigación e innovación) HP permite a diferentes

universidades de todo el mundo participar de forma conjunta con los laboratorios de HP.
Como pilar fundamental de su estrategia, HP considera que los trabajadores y los colaboradores han de
sentir que forman parte del éxito de la compañía, para ello, proporciona diferentes oportunidades de
trabajo basadas en el rendimiento, en la creación de un entorno de trabajo seguro, emocionante e
integrador.
Desde esta perspectiva HP pretende gestionar las relaciones entre empresa y colaborador de forma
satisfactoria aportando al cliente final o colaborador un alto grado de satisfacción y reconocimiento para
que estas colaboraciones puedan ser sostenibles en el tiempo.

Figura 12: Tabla de capacidades de HP. (Valenzuela, 2010).

Una vez analizada la cadena de valor de HP, se han intuido modelos de Open Innovation en procesos
implicados en la creación de productos innovadores, en la reducción de costes y en la elaboración de
estrategias de marketing capaces de fidelizar a los clientes.
En la fase de innovaciones tecnológicas, HPLabs colabora intensamente con diferentes universidades,
clientes y socios. Además con la reciente creación de su oficina de Open Innovation pretende profundizar
en estas relaciones de investigación y creación de nuevos productos y servicios.
Por otro lado, HPLabs también implica procesos de innovación abierta en operaciones de reducción costes
en producción para poder hacer frente a las promociones de la competencia.
Finalmente para controlar los feedback del cliente final extiende procesos de Open Innovation hacia
secciones como Marketing y ventas.

Como se ha podido observar, HP es una organización que gestiona colaboraciones con un fuerte impacto
en el desarrollo tecnológico de sus productos, en la producción e incluso en sus estrategias de marketing.
Por ello es de suponer que ha de ser capaz de tratar con un gran número de partners ya sean clientes
finales, proveedores o centros académicos.
Para llevar a cabo estas colaboraciones HP implementa sistemas de gestión del conocimiento Outside In a
través del Innovation Research Program, pero también aplica modelos Inside Out con diferentes
colaboradores.
En este sentido, las actitudes que presenta HP son propias de una organización con tendencia hacia Open
Innovation.
Figura 13: Matriz de colaboración de HP (Valenzuela, 2010).

7.3 Deutsche Telekom

7.3.1 Introducción
Deutsche Telekom nació en 1995 coincidiendo con la liberación de la industria de las telecomunicaciones
y consecuentemente con la privatización del sector en Alemania. Actualmente es una de las compañías de
telecomunicaciones y tecnologías de la información líderes a nivel mundial y en este sentido, ofrece a sus
clientes todo tipo de productos y servicios para conectar su vida personal y laboral.
En sus inicios, Deutsche Telekom se encontró con un mercado con pocas barreras de entrada, con una
desregularización de precios y un aumento de la competencia que propició una caída en los márgenes del
sector.
Estos últimos años además, ha cambiado la distribución del valor de la industria ya que antes las
operadoras de redes se encontraban en una posición privilegiada pero hoy en día los beneficios son para
el fabricante de dispositivos.
En este contexto, Deutsche Telekom decidió encontrar nuevos caminos para incrementar sus capacidades
en nuevos campos de negocio y para ello abrió Telekom Laboratories en 2005. TLabs forma parte de la
división central de productos e innovación de Deutsche Telekom y tiene como objetivo promover la
interacción entre ciencia y empresa a través de los siguientes principios:
• Reforzar la capacidad innovadora de Deutsche Telekom mediante fuertes inversiones en I+D.

• Utilizar TLabs como catalizador de las redes de colaboración internacionales formadas por
expertos e instituciones líderes.
• Utilizar TLabs como instituto afiliado de diferentes universidades para cultivar competencias
futuras.

Como en los casos anteriores, el análisis de Porter se ha centrado en aquellas fuerzas que, en mayor
medida, han propiciado un cambio en los procesos de innovación de Deutsche Telekom:
Figura 14: Análisis de Porter de Deutsche Telekom. (Valenzuela, 2010).

La liberación de la industria de las telecomunicaciones abrió el mercado a nuevos competidores y

como consecuencia de ello, el mercado se reconfiguró permitiendo que un 52% de los beneficios
fueran a parar a manos de nuevos competidores.
Para evitar una mayor fuga de clientes, Deustsche Telekom crea T-Labs que coordina las
colaboraciones en investigación, el mundo empresarial y el mundo académico. A través de T-
Labs, la organización pretende crecer más rápido en nuevos campos de negocio y fortalecer al
mismo tiempo su posición donde ya posee experiencia previa.
• Amenaza de productos sustitutivos:
La horizontalidad de la arquitectura de servicios permitió a pequeñas empresas ofrecer servicios

que antes estaban reservados a las grandes operadoras. Un ejemplo de estos servicios es la
llamada de voz; hace pocos años era necesario construir y mantener redes importantes mientras
que hoy en día diferentes aplicaciones como Skype permiten ofrecer llamadas de voz a través de
internet con inversiones y costes menores.
Como se ha podido observar dos fuerzas externas como la amenaza de nuevos competidores y sus
productos sustitutivos han propiciado que Deustsche Telekom utilice los T-Labs como centro de
colaboración.

Deutsche Telekom quiere orientarse hacia la generación de nuevos productos capaces de competir con
los cambios en el sector de las telecomunicaciones como por ejemplo el VoIP. Para ello los procesos
implicados con “encontrar” se alinean con las cinco I de la innovación:
o Intuitivo: Desarrollar aplicaciones tan fáciles de usar como sea posible.

o Integración: Desarrollar aplicaciones a través de módulos perfectamente integrables.
o Inteligente: Permitir la conexión de aplicaciones individuales a todas las plataformas de la red.
o Infraestructuras: Realizar las infraestructuras necesarias para redes de alta potencia.
o Internet: Asegurar el procesamiento y el almacenaje de información de forma fiable y segura.
En cuanto a la gestión de todos los inputs y outpus de conocimiento, la organización establece un fuerte
sistema de patentes. En este sentido, actualmente posee 23 patentes fruto del trabajo entre T-Labs y
diferentes universidades europeas como Ben-Gurion. Finalmente, en Deutsche Telekom, estas relaciones
colaborativas tienen una valoración en función de los resultados obtenidos.
Figura 15: Tabla de capacidades de Deutsche Telekom. (Valenzuela, 2010).


Como se ha podido observar en el apartado anterior, Deutsche Telekom tiene la intención de generar
nuevos productos capaces de competir con los cambios del sector a través de colaboraciones tanto con
entidades privadas como con centros universitarios y de investigación. En el estudio Opening up for
competitive advantatge – How Deutsche Telekom creates an Open Innovation ecosystem (Rohrbeck,
Hölzle, & Gemünden, 2009) Rohrbeck, Hözle y Gemünden analizan de forma más concreta las diferentes
categorías dentro de la organización que según ellos presentan actitudes propias de Open Innovation.
Según Rohrbeck, Hözle y Gemünden, Deutsche Telekom incluye cualquier fuente que contribuya a
desarrollar nuevas innovaciones. Por tanto, gestiona en todo momento procesos Outside In en la fase de
generación de la idea. Más adelante, en la fase de investigación y desarrollo, mantiene estos lazos
colaborativos para la creación de nuevos productos.
Finalmente durante la comercialización, Deutsche Telekom, desarrolla diferentes actividades que atraen a
colaboradores externos que permitan llevar estas tecnologías o productos y servicios al mercado.
Desde una perspectiva de cadena de valor, se han agrupado las fases anteriores en Desarrollo
tecnológico, Operaciones y Marketing y ventas.

El estudio realizado a Deutsche Telekom ha mostrado como la organización pretende desarrollar
productos que sean capaces de competir con los importantes cambios del sector y para ello colabora con
diferentes organizaciones en un gran número de fases de su cadena de valor.
En este aspecto, hay que destacar que el estudio de Rohrbeck, Hözle & Gemünden afirma que Deutsche
Telekom ha sido capaz de construir un ecosistema de negocio denominado como Ecosistema de Open
Innovation. Dentro de este ecosistema, Deutsche Telekom ha dado soporte a innovaciones de otras
organizaciones como Alcatel-Lucent, Ericsson o Nokia Siemens Networks. El estudio demuestra además
que Deutsche Telekom colabora tanto con entidades públicas como con entidades privadas pero que en
función de las fases de desarrollo en que se encuentre la colaboración esta será distinta:
Durante la fase de investigación se produce una colaboración muy importante con la universidad a través
de la transferencia tecnológica o el sistema de becas mientras que durante la fase de comercialización, la
organización apuesta por una colaboración entre diferentes entidades privadas como Qiro o Zimory
En definitiva, Deutsche Telekom colabora con un gran número de universidades y centros de investigación
de forma Outside In durante las fases de investigación pero también colabora de forma Inside Out dando
soporte a innovaciones de otras organizaciones. Por estos motivos se ha considerado a Deutsche Telekom
como un innovador abierto.
Figura 16: Matriz de colaboración de Deutsche Telekom. (Valenzuela, 2010).

7.4 P&G
7.4.1 Introducción
P&G fue fundada el año 1837 por William Procter y James Gamble. Hoy en día P&G se concibe como una
empresa de bienes de consumo con una de las mayores capitalizaciones del mundo.
Desde sus inicios P&G apostó fuertemente por la innovación y siempre contó con departamentos de I+D
propios. Sin embargo sus modelos de innovación eran cerrados y el año 2000 se hizo evidente la
necesidad de modificar dichos modelos de innovación para poder mantener los niveles de crecimiento
esperados.
Al mismo tiempo, P&G descubrió importantes evidencias de que la mayoría de innovaciones del momento
se llevaban a cabo en pequeñas y medianas empresas y que las universidades y los laboratorios
gubernamentales se estaban convirtiendo en colaboradores con mucho peso. A partir de aquí, P&G creó
su propio modelo de innovación, el modelo Connect & Develop y fue con Connect & Develop cuando P&G
apostó por adquirir el 50% de las innovaciones de la organización de fuentes externas.
• Creación de un modelo abierto propio (Connect & Develop).

• Connect & Develop mantiene como objetivo adquirir el 50% de las innovaciones de forma
externa.
Figura 17: Análisis de Porter para P&G. (Valenzuela, 2010).

Como en casos anteriores, el análisis se ha centrado en aquellas fuerzas que han impulsado un cambio en
los procesos de innovación de P&G:
• Amenaza de nuevos competidores:

En este caso, la explosión de nuevas tecnologías en el sector alimentario hizo que la

productividad del I+D de la organización disminuyera y los ratios satisfactorios de innovación se
estancaran en el 35%. P&G se preguntó cuales eran las causas de este estancamiento y observó
que innovaciones muy importantes se estaban llevando a cabo de forma creciente en pequeñas y
medianas empresas a través de la colaboración entre universidades y laboratorios
gubernamentales. Observó por tanto, un aumento de nuevos competidores.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutivos:
Como consecuencia de la aparición creciente de pequeñas y medianas empresas que innovaban

con éxito y la exigencia cada vez mayor de los usuarios, aparecieron gran cantidad de productos
sustitutivos a precios relativamente bajos.
En este contexto P&G asumió como necesario un cambio en sus procesos de innovación y decidió apostar
por Connect & Develop como modelo de innovación abierta.

P&G observa que muchas innovaciones se están llevando a cabo con éxito por pequeñas y medianas
empresas y considera que para conseguir las cuotas de crecimiento establecidas, es necesario que un 50%
de sus innovaciones provengan de estas pymes. En este aspecto la organización tiene claro que necesita
encontrar conocimiento externo ya sea a través de centros universitarios o a través de entidades privadas.
Para tener éxito en esta tarea utiliza el modelo Connect & Develop.
Gracias a él, tiene la intención de colaborar con diferentes organizaciones manteniendo su propia IP
mientras aprovecha a la vez, la propiedad intelectual de las pymes que tengan más éxito. Para ello
construye una buena relación entre colaboradores basada en la confianza y el éxito mutuo que finalmente
se traduce en reconocimiento y compartición de conocimiento.
Figura 18: Tabla de capacidades de P&G. (Valenzuela, 2010).

Ya que el objetivo de P&G es que el 50% de las innovaciones sean externas, las fases de la cadena de valor
más implicadas en procesos de abertura estarán orientadas en esta dirección. A continuación se detalla
cómo y porque se considera que Open Innovation es presente en cada actividad.
• A través de Technology game boards:
P&G determina cómo afectan adquisiciones tecnológicas en una determinada área a diferentes
productos de otras categorías. Este sistema ayuda a resolver cuestiones tales como: ¿Que
tecnologías se ha de adquirir para competir mejor? o ¿De las tecnologías actuales, cuáles de ellas
se han de desarrollar?

• Operaciones:
En este sentido muchas colaboraciones establecidas entre P&G y otras empresas tienen como
objetivo innovar en tecnologías que permitan reducir costes en producción.
• Marketing y
ventas:
Para llegar a ser el líder en ventas y creación de valor del sector P&G invierte fuertemente en el
desarrollo de técnicas de marketing y ventas así como en servicios postventa o atención al
cliente.

Con la intención de P&G de obtener el 50% de las innovaciones del exterior, es de suponer que la mayor
parte de sus lazos colaborativos se desarrollen en esa dirección. Por ello el estudio realizado a P&G pone
el foco sobre su herramienta Connect & Develop.
A través del estudio de esta plataforma ha sido posible documentar como la organización gestiona
colaboraciones en áreas de embalaje, métodos de investigación, modelos de negocio, modelos de
marketing y licencias de marcas. Todo ello trabajando tanto con PI propia como con PI de otras
organizaciones con el objetivo de sacar el máximo beneficio de proveedores, distribuidores,
competidores, socios y emprendedores individuales.
En este sentido ya que las colaboraciones se extienden desde la metodología de investigación hasta los
modelos de marketing pasando por los diferentes procesos de embalaje, es lógico pensar, que estas
actividades afectan a diferentes fases de la cadena de valor de la organización.
Por todo ello se identifica a la organización dentro del marco del Open Innovation.
Figura 19: Matriz de colaboración de P&G. (Valenzuela, 2010).

7.5 Philips
7.5.1 Introducción
Anton y Gerard Philips fundaron Philips & Co. en Eindhoven en 1891. Hoy en día es una de las compañías
más importantes en el mercado global de la electrónica.
Durante el setiembre de 2006 Philips vendió el 80,1% de su negocio de semiconductores a un consorcio
de socios de capital privado. La venta marcó un hito histórico en la organización ya que supuso un claro
reenfoque en su estrategia. Fue también en 2006 cuando Philips abrió el High Tech Campus d’Eindhoven a
diferentes empresas externas.
Mediante el Plan Visio 2010 Phillips muestra la necesidad de simplificar la estructura organizativa de la
empresa mediante la creación de tres sectores; Salud, iluminación y consumo. En cada uno de sus
sectores Philips pretende que el High Tech Campus:
• Sea un centro de colaboración con organizaciones externas.

• Promueva un ambiente y estructura de trabajo basada en la interacción, la conexión de redes y el
intercambio de conocimiento.
Figura 20: Análisis de Porter para Philips. (Valenzuela, 2010).

Según el estudio realizado, las principales fuerzas que impulsaron a Philips a cambiar sus procesos de
innovación son la amenazada de nuevos competidores y la fuerte rivalidad entre estos.

El fenómeno de la globalización conjuntamente con la aparición de nuevas tecnologías ha llevado

a muchas empresas a descentralizar la fabricación de la mayoría de sus componentes
electrónicos. De esta manera, las barreras de entrada del sector se han visto reducidas y se ha
producido un aumento de la competencia a nivel global.
Otra consecuencia de la globalización y la entrada de nuevos competidores ha sido la aparición

de guerras de precio y de campañas publicitarias agresivas. Para afrontar esta situación Philips se
ha visto obligada a generar promociones constantes, a impulsar bajadas de precio importantes y
a invertir fuertemente en marketing y publicidad.
En pocas palabras, la situación actual del sector ha obligado a Philips a replantearse sus modelos de
innovación actuales.

Para luchar contra estas nuevas fuerzas de mercado, Philips quiere transmitir al consumidor una nueva
imagen de la empresa centrada en salud y bienestar. Esta nueva estructuración de la organización permite
gestionar gran parte del conocimiento en dirección Inside Out para que empresas colaboradoras puedan
comercializar productos desarrollados en el High Tech Center. A través de él, Phillips pretende buscar las
tecnologías que hagan viable su nuevo concepto de querer y para ello busca la colaboración entre centros
académicos, entidades públicas y posibles Stakeholders.
Algunos proyectos planteados por Philips como el Open Labs y el MiPlaza también se orientan en esta
dirección ya que tienen como objetivo que diferentes compañías puedan compartir equipamiento y
tecnologías siempre y cuando compartan metas comunes.
Como consecuencia de la nueva orientación de la compañía, Philips comparte un gran número de

tecnologías y patentes mediante la concesión de licencias a terceros. De esta forma permite que otras
empresas puedan desarrollar productos que en la actualidad están fuera de su core business. En este
aspecto, Philips va más allá e incluso proporciona conocimientos técnicos, formación, servicios y apoyo a
diferentes organizaciones para que estas puedan llevar a cabo sus proyectos.
A través del control total de todas las colaboraciones que tienen lugar en el HTCE la compañía pretende
producir tanto beneficios económicos como reconocimiento a todos sus partners.
Figura 21: Tabla de capacidades de Philips. (Valenzuela, 2010).


En este apartado se estudiará la cadena de valor de Philips desde diferentes puntos de vista para facilitar
la identificación de actitudes propias a Open Innovation.
En primer lugar, se ha considerado que a través del HTCE la compañía colabora tanto con entidades
privadas en fases de creación de nuevos productos como con centros universitarios en la investigación de
nuevas tecnologías.
Por otro lado, Philips también considera importante mantener relaciones colaborativas para lograr una
reducción de costes y riesgos en producción, una muestra más de la tendencia de sus procesos de
operaciones hacia Open Innovation.
Para finalizar, a través del plan Vision 2010 se apuesta por una fuerte inversión en nuevas técnicas de
Marketing y ventas que ayuden a mostrar la nueva imagen de la compañía. En este sentido hay que
destacar también la plataforma Philips Live donde a través del Crowdsourcing se pretende que el cliente
final aporte experiencias vividas con los productos de la compañía.

Finalmente se puede afirmar que mediante el HTCE, Philips tiene la intención de colaborar con diferentes
empresas de diversos sectores ya sea en fases de creación de nuevos productos, de desarrollo o incluso
de comercialización del mismo. Por este motivo Philips ha apostado por el venturing como sistema de
gestión e incentivación para la creación de nuevas innovaciones.
Gracias a su sistema de venturing, Philips se asocia con multitud de inversores y empresarios para
aprovechar las tecnologías más vanguardistas desarrolladas en Philips Research.
En definitiva, ya que Philips mantiene una colaboración abierta con multitud de partners, intenta unir la
empresa con la universidad e implica a todos ellos en diferentes fases del negocio, se puede considerar a
Philips como una compañía con actitudes propias a Open Innovation.
Figura 22: Matriz de colaboraciones de Philips. (Valenzuela, 2010).

7.6 Kraft Foods

7.6.1 Introducción
James L. Kraft creó en 1903 un negocio de venta de queso en Chicago. El negocio de Kraft fue creciendo a
pasos agigantados hasta que en 1989 se fusionó con General Foods creando una de las mayores
compañías de alimentación y bebidas del mundo.
Para Kraft foods la innovación y la calidad de sus productos siempre han tenido un papel fundamental
dentro de la organización, razón por la cual se decide implantar un modelo de innovación abierta. Para
llevarlo a cabo Kraft decide realizar las siguientes acciones:
• Reforzar la colaboración con diferentes centros Universitarios e Institutos.

• Apostar por el venturing corporativo.
• Apostar por la participación del consumidor en los procesos de innovación de Kraft Foods
mediante diferentes plataformas web.
Figura 23: Análisis de Porter para Kraft Foods. (Valenzuela, 2010).

En el contexto actual, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la fuerte rivalidad entre ellos y la
amenaza de productos sustitutivos han tenido un fuerte impacto en el sector de la alimentación y Kraft
Foods, como no podía ser de otra forma, también ha sufrido las consecuencias.

• Amenaza de nuevos competidores:
El fenómeno de la globalización y la eliminación de aranceles en el comercio internacional ha sido

el detonante para que nuevas organizaciones encuentren oportunidades en el mercado
alimentario. Además los nuevos hábitos alimentarios de los consumidores han propiciado que
empresas de “salud” compitan ahora también en este sector.
• Amenaza de productos sustitutivos:
Actualmente, los cambios de los hábitos de consumo a nivel mundial son constantes, esto da
lugar a la aparición de un gran número de nuevos productos sustitutivos cada poco tiempo.
El contexto actual del sector alimentario ha provocado que la mayoría de las organizaciones
luchen para conservar su cuota de mercado este hecho ha propiciado la aparición de
promociones constantes, bajadas de precios y elevadas inversiones en marketing y publicidad.
Desde esta perspectiva se puede considerar que la situación de rivalidad entre competidores es
muy elevada.

La organización apuesta por la creación de productos totalmente ligados con estilos de vida saludable por
este motivo, gran parte de sus sistemas de innovación están orientados a la investigación sobre nutrición.
Desde esta perspectiva, a través de la plataforma web innovatewithkraft, Kraft Foods tiene la intención de
crear caminos para interaccionar con empresas externas y encontrar diferentes colaboraciones con
centros académicos.
En cuanto a la propiedad intelectual, a pesar de tener un gran número de licencias y patentes, la

organización ofrece además acuerdos de compra de patentes o marcas registradas a diferentes
innovadores. En este sentido y para que las relaciones colaborativas sean satisfactorias la organización
suele ofrecer diferentes tipos de unión en función de cada compañía.
Bagels-fuls y Tassimo son algunos ejemplos de colaboraciones satisfactorias establecidas por Kraft Foods.
Figura 24: Tabla de capacidades de Kraft Foods. (Valenzuela, 2010).

En el ámbito de la investigación Kraft se centra en resaltar los beneficios naturales que aportan sus
productos y para ello hace uso de tecnologías innovadoras que además aseguren reducir el impacto
ambiental generado por la organización. Las colaboraciones llevadas a cabo en las primeras fases de los
procesos de innovación involucran a las actitudes de innovación abierta más importantes de la compañía
pero no las únicas. Con el objetivo de reducir costes y riesgos fruto de la innovación, Kraft colabora
intensamente en los procesos de producción y fabricación de sus productos por lo que en el ámbito de
operaciones también se pueden identificar este tipo de comportamientos.
Finalmente como consecuencia de la alta rivalidad entre los competidores del sector, las acciones
realizadas desde el departamento de Marketing se orientan al cliente acercándose a Open Innovation.


Para analizar las formas de colaboración que Kraft lleva a cabo, se estudiará la plataforma web
innovatewithkraft.com ya que es a través de ella que se pretende establecer lazos con emprendedores a
nivel mundial. Dicha plataforma web está pensada para que pueda aportar innovaciones de todo tipo en
diferentes fases y campos del negocio:
En primer lugar, se quiere tener la posibilidad de buscar nuevas tecnologías enfocadas al control de peso,
la conservación natural, nuevos sistemas de sabor etc. Pero también se considera la posibilidad de
introducir diferentes productos que estén listos para ser comercializados y que encajen perfectamente en
alguna de las marcas propiedad de la organización.
En segundo lugar, Kraft también quiere utilizar innovatewithkraft para encontrar ideas innovadoras que
permitan mejorar la sostenibilidad y la seguridad de sus embalajes así como aumentar su comodidad para
el consumidor. Esta situación conlleva a colaborar además en procesos que permitan producir de manera
más eficiente, mejorar la calidad o reducir costes.
En definitiva, como se ha podido observar, a través de innovatewithkraft, la compañía introduce modelos
de colaboración tanto privada como pública en casi todas las fases del negocio. Por ello, se considera a
Kraft Foods como una organización de innovación abierta.
Figura 25: Matriz de colaboraciones de Kraft. (Valenzuela, 2010).

8 Gestión del cambio hacia la innovación abierta. Caso Compact Habit 47
8 Gestión del cambio hacia la innovación abierta. Caso Compact

Habit
8.1 Presentación de la empresa
Constructora d’Aro es una empresa con más de 35 años de experiencia en el sector de la construcción.
Durante su larga trayectoria, ha realizado muchas edificaciones de vivienda, plantas industriales y
equipamientos de todo tipo.
En 2002 Constructora d’Aro crea un nuevo sistema de edificación modular integral (Sistema EMI) que
representa un punto de inflexión de gran importancia para la organización (Habit, 2010)
Compact Habit nace como un nuevo concepto de edificación de viviendas plurifamiliares mediante
módulos tridimensionales apilables. Se trata de un sistema de módulos que se apilan formando edificios;
la fabricación en planta de cada modulo totalmente equipado sigue un riguroso proceso industrial en
cadena que garantiza la calidad del resultado final; y el diseño interior se convierte en un elemento clave
en la estructuración y optimización del espacio.
Este nuevo sistema de trabajo facilita las condiciones de trabajo de los operarios, aumenta y controla la
calidad de la construcción, minimiza la generación de residuos y evita desviaciones de costes entre otros.
8.2 Desarrollo de la idea

Desde el punto de vista de Josep Armengol director de Compact Habit, los modelos de construcción
tradicional presentan un gran número de limitaciones como las condiciones de trabajo de los operarios, el
control de la calidad de la construcción, la generación de residuos o las desviaciones de costes.
“En este sentido todos los sectores productivos los últimos 100 o 200 años han tenido que industrializarse,
menos la construcción. ¿Por qué no? Porque el verdadero negocio no estaba en realizar un edificio de la
mejor manera posible, sino que el edificio era la excusa para generar plusvalías en el terreno, que eran tan
grandes que permitían absorber cualquier ineficiencia en el proceso productivo.” (Pastor 2010 :109)
Por el contrario, Constructora d’Aro siempre ha tenido claro su lema “Construimos con método” ya que
para su fundador, Josep Tragant, intentar aplicar metodología en el proceso constructivo permite eliminar
diferentes limitaciones intrínsecas a los sistemas de construcción tradicionales. En este sentido, mientras
que la mayoría de las empresas constructoras se encontraban en momentos de euforia y se orientaban a
generar beneficios a través de inversiones en el suelo, Constructora d’Aro decidió invertir los beneficios
en investigación e innovación, es decir, en mejorar la productividad.
En 2002 cansado de los problemas de falta de especialización de la mano de obra, la falta de calidad y la
siniestralidad en el sector, Josep Tragant utiliza a Henry Ford como inspiración: “Henry Ford no inventó
nada nuevo pero hace 100 años tuvo la habilidad de juntar dos cosas ya existentes, el automóvil y la
cadena de producción y el resultado fue revolucionario”. (Pastor 2010 :113)

48 8 Gestión del cambio hacia la innovación abierta. Caso Compact Habit
En este momento, siendo consciente de la inexperiencia de su organización en sistemas de producción en

cadena, Josep Tragant decide implicar a un grupo de colaboradores multidisciplinares externos a la
organización en un proceso interno de innovación con el objetivo de crear un proyecto que una los
conceptos construcción y producción en cadena.
De esta forma, a través de la colaboración entre diferentes profesionales externos a Constructora d’Aro,
aunque elegidos por su afinidad con Josep Tragant, ya se puede intuir una primera aproximación hacia
Open Innovation.
Durante meses posteriores este grupo de profesionales tenía como objetivo hacer madurar la idea, para
ello se centró en conseguir mejoras en la calidad de la edificación, en seguridad y en la productividad.
Finalmente llegaron a la conclusión que el modelo óptimo tenía que ser un sistema de construcción
modular realizado a través de un proceso industrial en cadena, en ese momento nace Compact Habit.
El siguiente paso, ya con un nuevo modelo de construcción definido, era decidir si pasar del mundo de las
ideas a la realidad empresarial. Para intentar analizar la aceptación que el proyecto tenía en el sector
desde el punto de vista de profesionales, arquitectos, promotores o administraciones públicas,
Constructora d’Aro decide hacer público Compact Habit e intenta involucrar al cliente final para saber de
buena mano, si este nuevo concepto de edificación puede tener buena aceptación. Josep Armengol lo
explica de la siguiente manera:
“Antes de realizar esta inversión se decide comprobar si esto puede tener aceptación o no porque
internamente podemos estar muy convencidos de que nuestro proyecto es fantástico pero después haces
la inversión y puede no tener la aceptación suficiente. Por este motivo se decide contar con la opinión de la
sociedad pero sobretodo de los agentes que participan en el proceso constructivo” (Pastor 2010 :115)
Se construye un prototipo de forma tradicional y se expone en Construmat 2007, donde gana el premio a
la innovación tecnológica en construcción. Gracias a Construmat se comprueba que el producto tiene
mucha aceptación y un potencial importante por lo que poco tiempo después se decide llevar a cabo el
proyecto Compact Habit.
El hecho de utilizar Construmat, para conocer la opinión del resto de profesionales, como parte del
proceso de innovación de Compact Habit, puede ser interpretada como una muestra más de su afinidad
hacia conductas propias de Open Innovation.
Finalmente, de esta etapa se puede concluir que la organización se centró en la gestión inicial de
conocimiento y que hasta que Compact Habit no verificó su viabilidad, la organización no se orientó hacia
la captura de valor o la gestión de la propiedad intelectual.
Figura 26: Evolución de Compact Habit. (Pastor, 2010).

8.3 Puesta en marcha de la fábrica

A través de la constitución de Compact Habit se pone en marcha un nuevo modelo de negocio basado en
la construcción industrializada a través de módulos volumétricos de hormigón armado totalmente
acabados y equipados en fábrica.
Pero antes que nada, Constructora d’Aro tuvo que realizar una búsqueda de socios y de emplazamiento
para la fábrica. Además fue necesario construir una máquina única en el mundo que fuera capaz de
fabricar chasis de hormigón armado monolíticos.
Es en el proceso de construcción de dicha máquina cuando Compact Habit tuvo que definir una serie de
requerimientos y buscar posteriormente una empresa con el equipo de ingeniería y el taller necesario
para fabricarla. Según Josep Armengol Compact Habit tenía el conocimiento del hormigón y sabía qué
prestaciones le quería dar al producto pero necesitaba conocimiento y tecnología externa para llevar a
cabo la construcción de la máquina.
“Estuvimos buscando por toda Europa e incluso estuvimos a punto de cerrar un acuerdo de colaboración
con una empresa italiana, ya que los italianos son pioneros en temas de maquinaria industrial pero no lo
acabamos de ver claro y finalmente apareció una empresa de aquí de Solsona que se llama Moreno Pujal y
ha sido con ellos con los que desarrollamos la maquina”. (Pastor 2010 :120)
Gracias al éxito actual del proyecto, Compact Habit tiene la intención de adquirir dos máquinas más en los
próximos cinco años, como consecuencia de ello entre Moreno Pujal y Compact Habit se va a establecer
una relación de colaboración intensa y de trabajo conjunto.
Por otro lado, es necesario destacar que en esta segunda etapa Compact Habit también colaboró con
otras organizaciones ya que existieron diferentes inputs de conocimiento a través de Roller, una empresa
de motorhomes que les ayudó a definir algunos conceptos gracias a su larga experiencia haciendo casas
sobre ruedas prefabricadas.
En definitiva, en este periodo de tiempo, Compact Habit establece dos tipos de relaciones colaborativas:
Con la empresa Moreno Pujal gestiona la construcción de la máquina de chasis de hormigón mediante un
intercambio de conocimientos entre las dos organizaciones mientras que a través de Roller, solo establece
un Outside in de conocimiento sobre el know how de la fabricación de motorhomes.
Figura 27: Evolución de Compact Habit. (Pastor, 2010)

50 8 Gestión del cambio hacia la innovación abierta. Caso Compact Habit
8.4 Inicio de la producción

Después de mucho trabajo de investigación y desarrollo, el verano de 2008 la fábrica de Cardona empezó
a producir. En ella trabajaban 25 personas a pesar de que en algunos momentos la plantilla se podía
ampliar hasta los 60 trabajadores debido a que su cartera de nuevos proyectos era bastante amplia:
Residencias universitarias para la Universidad de Girona, para la UPC de Sant Cugat y para la Universidad
de Manresa, además de diferentes módulos para la ampliación del hospital Josep Trueta de Girona.
Es en esta etapa cuando Compact Habit se plantea iniciar la gestión de su propiedad intelectual. En un
principio las patentes tenían que servir para evitar que diferentes conceptos de Compact Habit pudieran
ser copiados. Pero para la organización, el hecho de tener estas patentes, podía suponer además, un
activo en el futuro, si la empresa conseguía explotarlas como nuevas líneas de negocio:
“La empresa tiene dibujadas dos líneas de negocio; La primera relacionada con la fabricación y
comercialización de los módulos y la segunda orientada a la transferencia de conocimiento, tecnología y
derechos de producción y comercialización para que otros puedan hacer lo que nosotros estamos
haciendo, para hacer replicas de centros como el nuestro, en otros puntos del mundo.” (Pastor 2010 :121)
En este sentido en diciembre de 2009 la organización recibe un fuerte impulso con la entrada en el
accionariado de la Generalitat de Catalunya a través d’Avançsa. Según Josep Armengol se ha establecido
un compromiso de cinco años con el objetivo de desarrollar un plan de internacionalización.
“El objetivo es importar nuestro Know how a través de acuerdos con empresas locales, ya sea creando
nuevas sociedades en las cuales participemos o directamente a través de estos socios locales.” (Pastor
2010 :97)
Como ya se ha comentado anteriormente, Chesbrough considera que muchas organizaciones deben
gestionar derechos de propiedad intelectual externos para acelerar y cultivar su propio motor de
búsqueda mientras que por otro lado, deben también obtener beneficios de sus propios derechos de
propiedad intelectual cuando otras organizaciones, con diferentes modelos de negocio, los encuentran
rentables. (Chesbrough, 2006). Por lo tanto, es evidente que la obtención de beneficios por parte de
Compact Habit a través de sus derechos de propiedad intelectual supondría una actitud completamente
alineada con Open Innovation.
Por otro lado, es en esta fase cuando Compact Habit recibe también diferentes propuestas de
colaboración en ámbitos de investigación con la UPC a través de la escuela del Vallès. Otra evidencia del
grado de apertura que Constructora d’Aro quiere conseguir.
Para finalizar, destacar también que Compact Habit está diseñando una nueva página web (Universo
Compact Habit) con el objetivo de que llegue a ser una importante fuente de innovación tanto en el
proceso de fabricación como en el diseño final del producto ya que a través de esta nueva plataforma la
organización pretende recoger propuestas de todos los agentes participantes en el proceso constructivo
ya sean arquitectos o usuarios finales.

Figura 28: Evolución de Compact Habit. (Pastor, 2010).

52 9 Conclusiones
9 Conclusiones
El presente estudio surge de la necesidad de establecer puntos de referencia en relación al cambio que se está
llevando a cabo en los procesos de innovación de las organizaciones de nuestro entorno. En concreto aborda
las acciones que realizan estas organizaciones para adaptarse a los cambios producidos tanto por el fenómeno
de la globalización como por la continua innovación tecnológica. La identificación de actitudes comunes frente
a estos nuevos paradigmas de innovación, que rompen con los paradigmas tradicionales, es el resultado de un
proceso de análisis en diferentes sectores sobre la necesidad de las organizaciones de adoptar estas nuevas
actitudes.
En los entornos tradicionales de innovación existía la idea preconcebida de que la mayoría de las fases del
proceso innovador se tenían que desarrollar dentro de la propia organización por trabajadores de la
organización y que los productos resultantes debían llegar al cliente mediante canales propios de distribución
(Baldwin & Von Hippel, 2009). Este comportamiento venía motivado por la expectativa de los productores de
obtener grandes beneficios de la innovación siempre y cuando nadie pudiera copiarles.
Sin embargo, durante la última década del siglo XX diferentes factores y fenómenos empresariales han causado
la erosión de este paradigma. La globalización a través de la unificación de mercados, sociedades y culturas ha
propiciado una disminución de las barreras de entrada y ha facilitado el acceso a mercados locales a
competidores extranjeros con ventajas competitivas difícilmente igualables. Por otro lado, se ha manifestado
una enorme dispersión del conocimiento por lo que, hoy en día, ninguna organización puede esperar disponer
de los mejores trabajadores del sector ni puede esperar mantener con facilidad los conocimientos de la
organización dentro de los límites de esta. Hay que tener en cuenta también, que la velocidad de cambio ha
aumentado vertiginosamente a la vez que han surgido nuevos conceptos sobre los consumidores y se han
democratizado las tecnologías. Como consecuencia de todo ello, diferentes paradigmas de la innovación
intentan adaptarse a este nuevo entorno.
Chesbrough considera que las organizaciones que han reflexionado sobre este nuevo entorno y sobre sus
procesos de innovación, han roto el círculo virtuoso de la innovación dando paso a un nuevo paradigma que
identifica como Open Innovation. En este sentido, el objetivo principal de Open Innovation es buscar las ideas
con más éxito y que representen mayores oportunidades para la organización allí donde se encuentren.
“[…] Open Innovation es un paradigma que da por supuesto que las organizaciones pueden y han de usar ideas
tanto internas como externas, así como caminos tanto internos como externos para llegar al mercado…Open
Innovation combina las ideas internas y externas dentro de los sistemas y arquitecturas, los requerimientos de
los cuales son definidos por el modelo de negocio. El modelo de negocio utiliza ambos tipos de ideas (tanto
internas como externas) para crear valor, mientras que se definen mecanismos internos para conseguir una
porción de este valor.” (Chesbrough, 2003a)
Para llevar a cabo un análisis práctico sobre el paradigma de Open Innovation se ha abordado el estudio desde
dos perspectivas diferentes:
En primer lugar se han querido identificar los comportamientos que implican algún nivel de apertura por parte
de las compañías analizadas. Para ello se ha definido un marco de comparación mediante el planteamiento de
las siguientes preguntas: ¿Existen fuerzas en el entorno de las organizaciones que propicien cambios hacia
Open Innovation? ¿Qué capacidades internas ha de tener una organización para poder beneficiarse de la
Innovación abierta? En función de sus capacidades. ¿Qué fases del proceso de innovación se han de implicar
con Open Innovation?
Para poder responder a todas ellas, se ha utilizado información de casos documentados y se ha hecho uso de
diferentes herramientas de análisis como las fuerzas de Porter, el análisis de las capacidades para innovar
basado en el Slogan de Witzeman y Slowinski y los cuatro modelos de colaboración de Lazzarotti y Manzini. A
partir de ellos ha sido posible identificar elementos clave para la categorización de las diferentes
organizaciones en función de su grado de apertura.
En este aspecto se ha podido comprobar cómo en la mayoría de los casos han existido fuerzas exteriores a la
organización que han propiciado cambios en sus procesos de innovación. Los más significativos; La amenaza de
entrada de nuevos competidores y la creación de productos substitutivos. En segundo lugar, según las
capacidades necesarias para innovar, se puede afirmar que todas las empresas analizadas en este documento,
tienen como objetivo “buscar” conocimiento externo a la organización a través de diferentes centros de

9 Conclusiones 53
conocimiento. Algunas de ellas incluso hacen uso de laboratorios de investigación como HP a través de HP-Laps
o Philips a través del HTCE, otras en cambio potencian el uso de sus plataformas web para gestionar el
conocimiento de la organización. En tercer lugar, analizando el comportamiento de las empresas en función de
su forma de colaborar (Lazzarotti & Manzini, 2009) se puede observar como todas ellas tienen procesos de
gestión del conocimiento Outside In pero que solo las empresas abiertas hacen uso de su propiedad intelectual
para gestionar el conocimiento Inside Out. Las más “abiertas” ofrecen incluso instalaciones y formación para
que pequeñas empresas puedan desarrollar productos o servicios relacionados con el core business de la
organización.
Por otro lado, la segunda parte del estudio, ha analizado la evolución de una pequeña empresa para
determinar cómo desarrolla un cambio hacia la apertura. En este apartado, se ha hecho un seguimiento de
Compact Habit desde el momento de su fundación a través de una entrevista con su director Josep Armengol.
Durante la entrevista se han podido analizar diferentes decisiones tomadas estos últimos años que han
impactado en la forma de “hacer” de la compañía, muchas de ellas, estrechamente relacionadas con Open
Innovation.
Por ello es de suponer que estos nuevos paradigmas de la innovación, a priori muy alejados del día a día de las
pequeñas y medianas empresas no lo están tanto, a pesar de que son las grandes empresas las que acaban
acaparando los focos de interés de la mayoría de estudios.
En conclusión, gracias a la presentación de un marco teórico y a la realización de estos dos grupos de análisis
sobre empresas reales, este estudio ofrece una visión contrastada de la situación actual tanto en pymes como
en grandes empresas en relación al desarrollo de nuevos paradigmas de la innovación como Open Innovation.

54 10 Referencias
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12 Glosario de ilustraciones y gráficas 57
Glosario de ilustraciones y gráficas
Figura 1: Adaptación de las fases de proceso de innovación. (Ulrich & Krishnan, 2001) ............................. 7
Figura 2: Representación de un proceso de innovación tradicional. (Chesbrough, 2003b) ......................... 9
Figura 3: Representación de un proceso de innovación abierta. (Chesbrough, 2003a) ............................. 18
Figura 4: Adaptación del modelo de negocio. (Johnson et al., 2008) ........................................................ 19
Figura 5: Matriz de Teece. (Teece, 1986) ................................................................................................... 24
Figura 6: Cadena de valor. (Porter, 1985). ................................................................................................. 26
Figura 7: Los cuatro modos de colaboración. (Lazzarotti & Manzini, 2009) .............................................. 27
Figura 8: Análisis de Porter para Italcementi. (Valenzuela, 2010). ............................................................. 29
Figura 9: Tabla de capacidades de Italcementi. (Valenzuela, 2010) ........................................................... 31
Figura 10: Matriz de colaboración de Italcementi. (Valenzuela, 2010) ...................................................... 31
Figura 11: Análisis de Porter para HP. (Valenzuela, 2010). ........................................................................ 32
Figura 12: Tabla de capacidades de HP. (Valenzuela, 2010). ..................................................................... 34
Figura 13: Matriz de colaboración de HP (Valenzuela, 2010)..................................................................... 34
Figura 14: Análisis de Porter de Deutsche Telekom. (Valenzuela, 2010). .................................................. 35
Figura 15: Tabla de capacidades de Deutsche Telekom. (Valenzuela, 2010). ............................................ 36
Figura 16: Matriz de colaboración de Deutsche Telekom. (Valenzuela, 2010). ......................................... 37
Figura 17: Análisis de Porter para P&G. (Valenzuela, 2010). ...................................................................... 38
Figura 18: Tabla de capacidades de P&G. (Valenzuela, 2010). ................................................................... 39
Figura 19: Matriz de colaboración de P&G. (Valenzuela, 2010). ................................................................ 40
Figura 20: Análisis de Porter para Philips. (Valenzuela, 2010). .................................................................. 41
Figura 21: Tabla de capacidades de Philips. (Valenzuela, 2010). ............................................................... 42
Figura 22: Matriz de colaboraciones de Philips. (Valenzuela, 2010). ......................................................... 43
Figura 23: Análisis de Porter para Kraft Foods. (Valenzuela, 2010). .......................................................... 44
Figura 24: Tabla de capacidades de Kraft Foods. (Valenzuela, 2010). ....................................................... 45
Figura 25: Matriz de colaboraciones de Kraft. (Valenzuela, 2010). ............................................................ 46
Figura 26: Evolución de Compact Habit. (Pastor, 2010). ............................................................................ 48
Figura 27: Evolución de Compact Habit. (Pastor, 2010) ............................................................................. 49
Figura 28: Evolución de Compact Habit. (Pastor, 2010). ............................................................................ 51

58 12 Glosario de ilustraciones y gráficas
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Open Innovation (Innovación Abierta)

Working Paper · July 2012

Venture Emergence and Survival - ICE 2016 View project

Accelerating science-based growth through co-innovation View project

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Francesc Miralles, PhD

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Copyright© 2012 La Salle – Universidad Ramon Llull

Copia electrónica disponible en: http://

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7.2.1 Introducción ....................................................................................................................... 32

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2.2 Innovación e invención

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2.3 Innovación tradicional

Chesbrough identifica como Traditional Innovation, Closed Innovation o Producers Innovation

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Figura 2: Representación de un proceso de innovación tradicional. (Chesbrough, 2003b)

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3 Causas del cambio de paradigma de la innovación

3.1.1 Disminución de las barreras de entrada y aumento de la competencia

3.1.2 Facilidad de acceso a nuevos mercados

3.1.3 Dispersión del conocimiento

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3.1.4 Alta velocidad de cambio

3.1.5 Necesidad de colaboraciones

3.2 Nuevo concepto de consumidor

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3.3 La democratización de las tecnologías

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4.1 Innovación abierta

Diferentes informes de ATKearny confirman dichas necesidades:

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4.2 User Innovation

4.3 Cumulative Innovation

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5.1 Principios de la gestión del conocimiento en Open Innovation

5.1.1 Redes de contacto

En diferentes estudios realizados por la OECD se puede observar dicha tendencia:

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5.1.3 Gestión de la propiedad intelectual

En un entorno abierto a la colaboración y al intercambio de conocimientos entre organizaciones, la

5.1.4 Emprendeduría corporativa

Por un lado, el venturing corporativo implica inversiones en nuevos negocios o en negocios en

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5.1.5 Investigación y desarrollo

No obstante, estas actitudes no implican que la I+D realizada dentro de la organización se

5.2 Representación de la innovación abierta

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Figura 3: Representación de un proceso de innovación abierta. (Chesbrough, 2003a)

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5.3 Open Innovation como modelo de negocio

Figura 4: Adaptación del modelo de negocio. (Johnson et al., 2008)

• Los trabajadores de la organización.

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• Procesos (de diseño, de fabricación, de marketing, de formación etc.).

Profit Formula: Finalmente la Profit Formula describe el modelo de beneficios, la estructura de

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