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山達基

使世界更美好
由 L. 羅恩 賀伯特 (L. Ron Hubbard)發明及創立的 「山達基」,是一
種應用性的宗教哲學。它提供了一條明確的道路,讓任何人都可經由它重新
獲得精神上的真理及單純。
山達基由一些特定的原理組成,這些原理解釋了 「存在」的基本原因及
原則,以及對人類廣大生活領域所觀察到的種種現象,這是個適用於整個生
命的哲學體系。
這個豐富的知識體系在這個主題上有兩個應用的結果:第一、它成為一
種技術,可使人類增進精神上的覺醒,並獲得許多偉大哲學經典所追求的自
由。第二、它使人類得到大量可以改善生活的基本原則。事實上,在第二點,
山達基提供了讓我們生活 各 方面都更加美好的實用法則。也就是說,它創造
了生活的新方式。你即將要閱讀的內容便來自於此。
從 L. 羅恩 賀伯特作品中收集並呈現在此的資料,只不過是在 《 山達基
手冊 》 (The Scientology Handbook)中眾多資料的其中一種。這本小冊子
具有全面性的指導原則,並且包含了山達基的眾多應用,它們能使我們生活
中的許多方面得到改善。
在這本小冊子中,除了原始資料外,編輯者增添了簡短介紹、實際練習
及數個成功應用的案例。
在離你最近的教會或中心,都提供課程讓你增進對山達基的認識,以及
進階教材來增廣你的知識。這些教會及中心都列在本書後面。
在山達基中描述了許多關於人及生命的新現象,所以你可能在書中發現
你不熟悉的術語,當它們第一次出現時會有註解,而你也可以在本書最後面
的字彙表中查到它們。
山達基是供人們應用的,它是實用的哲學,要 付諸實行 的。若你運用書
中的資料,你就 可以 改變你的整個狀況。
數以百萬想要改變他們在周遭所見到的狀況的人,已經開始應用這門學
問。他們知道生活可藉此獲得改善,而他們也知道山達基的確有效。
使用你在本書中所讀到的來幫助你自己和別人吧!
國際山達基教會
一個人如何 把事情 做好?他又 如何讓美 夢成真 或完成 一個計
畫?我們似乎都有尚未實現的目標或未完成的計畫,我們面對著
似乎無可抗拒的,甚至不可能達成的任務。不只個人如此,群體、
甚至國家亦然。歷史上盡是未成功的方案 ( project )。

在調查 「組織」這個主題時,L. 羅恩 賀伯特發展出了一整套確


保任何團體能夠成功的技術。在調查的同時,他還為最常見的失敗提
供了解決辦法,即:缺乏執行計畫的能力。

在這小冊子中,你將發現如何完全地達成所有大大小小的目標。
能夠享受完成計畫的甜美果實,但必須循序漸進的採取一些重要的步
驟。你將學到這些步驟是什麼,接著把它們應用到任何事情──個人
的抱負、家庭、團體、事業或其他的事情上。你將發覺你的夢想是可
以實現的。

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管理等級表


論一個人付出多少努力,目標的實現要靠目標、目的與活動
三方面的緊密配合與組織。

目標不是一個人決定好後,它就會奇蹟似的實現了,只
因為他決定它會實現。目標的達成需要在現實的世界中實行
特定的行動,這使情況變得更為有利,而更接近目標的實現。

一個人為了目標不斷的努力,卻發現他的行動並沒產生任何進展。這不
僅發生在個人的生活裡,也發生在任何大小的組織、政府或國家裡。這可能
是因為計畫、行動,與其他因素沒有與目標的達成相配合。

實際上,一個活動的成就包含了許多的主題。想要獲得預期目標的成功,
每項主題都必須協調地運作。

山達基有個等級表,呈現出與組織相關的一系列 (相對重要性)主題。

這個等級表要由上往下使用,也要由下往上使用,直到每個項目都與其
他項目完全配合。

簡言之,若想要成功,在同一個主題上,所有等級表上的項目都要一致
的配合。

讓我們把 「高爾夫球」當成等級表的主題。那麼,所有等級表上的項目
都必須在高爾夫球這個主題上彼此配合。這是個有趣的練習。

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理想目標是一個已知的目標,所有的動作皆朝向
理想目標 (Goals) 達成該方向去做。

目的比理想目標還要小,是針對特定活動或主
目的 (Purposes) 題。它通常表達出對未來的意圖。

規章 (Policy) 規章是由組織運作上的規則或準則所組成,而且
是不輕易變動的。

規畫是短程概略性的打算,為了將廣大範圍的
規畫 (Plans) 工作領域重整或擴展,或處理掉任何擴展的障
礙所設計出。

計畫案 (Programs) 計畫案是為了推動一項規畫而執行的一系列步


驟。

方案 (Projects) 方案是為了完成計畫案中的一項步驟而寫下來的
一系列步驟。

命令 (Orders) 命令是為了完成計畫案裡的步驟,或執行一般
規章所作的口頭或書面指示。

理想情境呈現出一個狀況或工作區域該有的樣
理想情境 (Ideal Scenes) 子。若一個人無法預想一個理想情境和現有的情
況做對照,他將無法辨別出是否偏離了理想情
境。

統計值是將同一件事的前後數字或數量相比較。
統計值 (Statistics) 統計值也指完成的工作量或工作的價值。

有價值的最終產品 有價值的最終產品是能夠與社會提供的服務或
貨物做交換的產品。
(Valuable Final Products)

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等級表也能應用在破壞性的主題上。像是 「蟑螂」。
當等級表上的項目無法彼此互相配合時,整個計畫即使沒有失敗,也會
受阻。
在 任 何 活 動 中,協 調 所 有 項 目 並 付 諸 實 行 的 技 術,就 稱 作 管 理
(MANAGEMENT)。
當這些項目中的一個或更多項目無法配合,而且多少與團體的共識有所
出入時,團體的成員就只會感到沮喪。
當這些項目彼此無法配合、不能眾所周知且加以協調,團體就會顯得遲
緩、無效率、不快樂、死氣沉沉或火藥味重。
排除錯誤或協調這個等級表與團體活動之間的關係,那麼任何活動皆可
獲得改善。
因為共識的缺乏會導致不良的溝通與低落的親和力,因而造成等級表上
不真實的 (沒有配合好的)項目所製造出的混亂與不滿。
而當表上項目相互間的配合,與表上項目和團體間的配合都很好時,那
麼就會產生高度的共識、很好的溝通與極佳的親合力。
團體的慣例就如此的被制定下來,並被團體所遵守,這帶來一個有品格
的團體。同時,團體的成員也將他們認為對團體有害與反生存的行為確立下
來。

這個等級表和它的各部分與統籌它們的能力是組織最有價值的工具。

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實現計畫
個人、團體或組織想要成功,就需要了解組織運作的某些原則。

當我們觀察組織最簡單的架構,當我們尋求使組織運作的某個關鍵行動
或環境,或當我們需要一套極簡明而扼要的簡報來教導人們從事生產時,我
們發現其實只需要注意幾個重點。

組織的目的就是讓計畫實現。

實現就是在現實中存在的一種狀態或一件事物。

組織不只是一個花俏複雜的系統,不是只為自身而存在。最糟的組織就
是官僚組織。為畫圖表而畫圖表,為定規則而定規則,只會徒增失敗。

一個複雜笨拙又無趣的官僚體系的唯一好處 (不全是壞的)就是提供工
作機會給那些在位者的朋友們。如果組織沒有藉口要維持它運作的花費而帶
來沉重的賦稅與威脅下破產的話;如果組織沒有以挑釁的調查和不必要的控
制來增加人民或勞工負擔的話,那麼提供工作的組織並不罪惡,但除此之外
便一無可取,而只有當賦予組織太多的權力時,它才是有破壞性的。

過去法國的君主和地主,為貴族的食客發明一堆頭銜與職務好讓他們有
事可做,目的是要讓他們留在宮廷中以利監督,以免他們煽動領地內的人民
造反。「腳凳保管員」、「皇室睡袍持有人」和其他類似的頭銜被殘暴地搶奪、
買賣與佔據著。

權位的爭奪 (為了更有地位與受人尊敬和個人求生存的理由而作的努
力)阻礙了人們為要完成事情與為要讓事情在經濟上穩當所作的有效組織的
真正努力。

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在實際營運時,組織通常會為自己創造出一隻難以相處的怪物,結果自
己就被打倒了。生產的損失和高稅金讓百姓或實際的生產者煩惱恐懼,這帶
來了破產或反抗 (通常一起發生)即使商業團體也不例外。

因此,一個組織 (一群人、各個行業、團體等等)要有意義、有用且能
長久維持,必須符合以上的定義:

讓計畫實現。

不論公司或國家中,都有夢想的存在。除了最墮落 (指道德淪喪或腐
敗) 的群體領導人或國家領袖之外,每個人都希望看見特定或普遍的進步。
他們的主管也是如此,而由於這是形成幾乎所有叛變的基礎,所以這對於工
人來說就更是如此。也就是說,不論階級,大部分的人衷心渴望進步。

更多食物、更多利潤、更多薪水、更多設備,通常就是指更多他們認為
好的或有利的事物,這也包含較少他們所認為不好的事物。

受到普遍支持的計畫案,都包含較多的利益和較少的損害。「更多食物,
更少疾病」、「更多華廈,更少陋屋」、「更多休閒,更少工作」、「更多活
動,更少失業」是典型被人民重視及廣為接受的計畫案。

但是徒有計畫案不過是徒有一個夢想罷了。不論在公司中或政黨內,都
存在著許多有用的計畫案,但距離付諸實行總是缺少那臨門一腳。

計畫案失敗的原因有很多種,像是計畫案範圍太廣,人們對這計畫案沒
興趣,或一點都不需要它,或這計畫案只會讓少數人受益。這些都只是表面
原因,真正的原因是缺乏組織的技術知識。

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若組織良好,即使一個計畫案過於遠大、只被部分人接受,或不論有沒
有必要性,它都有可能實現。

在某些國家,所謂的五年計畫曾風行一時,這些計畫其實很寶貴,但總
因缺乏目標而功虧一簣。失敗的原因並不是因為它們不切實際、太遠大或不
被普遍接受,這樣的失敗全要歸咎於缺乏組織。

不是人類的夢想讓人類失敗,真正的元兇是缺乏讓夢想成真的技術。

良好的管理有兩個明確的目標:

1. 讓公司、文化或社會永存 (延續存在)。

2. 讓計畫實現。

以土地、人民、生產配備和文化作為運作的基礎,組織需要一套良好的
管理模式來將它維持下去。

因此,以上 1 和 2 的最終目的就是 2。規畫的目的是 「讓事物本體延續


生存」,除非有人持續的維持它的存在,否則沒有任何的公司或任何國家能
夠生存。因此,某種管理制度對群體或一個群體分支的維繫來說是很必要的,
不論這個制度是否成熟。即使一個國王、首領或經理,他們沒有其他的輔助
系統,但若他們是人民抱怨土地、飲水或薪資的對象,他們本身就是一種管
理系統。即使是一位卡車司機的工頭,也有一套驚人且複雜的管理系統在運
作。

公司和國家不是因存在而存在,或因傳統而存在,維持它們的是某種形
式的管理系統。

當整個管理系統變遷或消失或被遺忘,會使組織瓦解,除非此時一種新
的或取代性的管理系統應運而生。

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更換某部門的首長、經理或較低階的領導人,有可能讓制度部分或甚至
全盤皆毀,因為這些新官可能不了解、不在意或遺忘了舊制度而使其停止運
作,更糟的是此時新的系統尚未出爐。在公司或國家中,頻繁的人事異動只
會讓整個團體縮小、失序或一片混亂,因為這些異動會打亂之前也許存有些
許的管理系統。

因此,如果管理上的異動、錯誤或缺乏會毀掉任何一個團體,那了解組
織中的基本原則就是很重要的。

即使一個團體只是個被影響點,整天只為防堵可能的挫敗而努力,它仍
需要規畫。而這團體一旦有所規畫,就要將其付諸實行,即使是一個遭受到
小小攻擊的城堡,仍需藉著規畫與執行來防禦,不論這個計畫多麼簡陋。「驅
逐從南方湧入的侵略者」就是觀察和規畫之下的結果,不論這道命令多簡短
或多不完整。即使只是士官聽到這命令後,驅策士兵去守衛南面的牆,這道
指令仍舊是藉由管理系統來執行的。

一家負債累累的公司想要向債權人拖延時間,也得有計畫,甚至只為了
處理那件事,也必須有個管理制度存在。

一個有理想開創新局面的年輕人,因必須面對舊有而不易察覺的錯誤而
感到驚慌失措,但這不是因為他 「愚蠢的雄心大志」或 「不切實際」,而是
他不知道組織的技術。

人民選舉出來的總統或首相也是這種驚慌失措的受害者。他們不是像一
般所宣稱的 「違背選舉所應允的諾言」,也不是 「背叛民眾」,他們就像國
會中的其他人一樣,只是不了解組織技術的基本原理。他們無法履行選前的
承諾,不是因為這些承諾太崇高遠大,而是因為他們不過是政客,並不是行
政管理者。

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對某些人而言,活在夢想中就夠了,他們覺得只要作夢,夢想就會自動
成真。若事與願違,他們就感到憤怒。

整個國家,數十年來總在混亂紛擾中浮沉,因為他們無法讓基本的夢想
和計畫成真,更別提商業機構、社會或群體。

也許一個人想要開發阿帕拉契山脈,或在高速公路旁蓋新的停車棚。此
時他就會發現計畫與現實間的差距,是來自管理技術的缺乏。

專業技能的無知、財力短缺,甚至缺乏授權和好高騖遠的計畫本身,其
實都不是計畫與現實間真正的障礙。

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規畫與計畫案
然而,對於要使夢想成真的計畫擬定技術,我們還有待學習,而第一步
就是要對與此點相關的基本用語有所了解。

規畫 (plan)就是在某領域中一個人對自己短程概略性意圖的描述。規
畫可以彌補環境中不利的狀況,或擴展有利的環境,或制止反對力量的擴張。

想要實現規畫,要從小處一步步著手完成預定的目標,此時就要應用計
畫案。

計畫案是實行一連串步驟以完成規畫。要寫計畫案,必須先有一個規畫
存在,即使它只存在於寫計畫案之人的腦海中。計畫案中的每一個步驟就叫
作標的。

計畫案是由標的所組成,標的是一個人所需要採取的行動,以達到預期
的目標。

標的有幾個不同的重要性,並不是所有的標的都一樣重要或具有相同的
意義。描述如下:

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主要標的 (Major Target)

主要標的是令人想從事的總體抱負。這是整體的意圖,比方說:「成為
一位訓練良好運用的山達基開業師」。

不同領域有以下不同的例子:

「讓公司裡的所有機器和設備正常運作。」

「以合理低成本去獲得設立、準備及享用舒適的設備。」

「把書寄給郵購客戶和各大零售商。」

瓊斯修車廠

主要標的是指
整體的目標。

瓊斯公司

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首要標的 (Primary Target)

首要標的是指有關組織、人事和溝通協調方面的重要步驟。這些步驟需
要徹底 「了解」,否則會造成進展遲滯。

第一步是:任命某人。

接著是:有一個值得做的目的。

接著:有人為某領域或某行動負責。

接著:完善規畫組織形式。

接著:維持或重新規畫組織的形式。

然後:讓組織運作。

若我們已對於上述這些標的 「了解」時,便能繼續進行,但若缺乏這些
或無法找出替代方案,不論事後再想出多少新的標的,一切都將功虧一簣。
當你想進行進一步的標的時,可能必須不時回頭檢視以上這些標的是否
有確實 「了解」。

首要標的的例子如下:

「接受你被指派的工作。」

「讀過並了解你將進行的計畫案。」

「任命某人」
是一個首要標的
成為我的技工長 的例子。
瓊斯 你會做得很好。
修車廠

瓊斯

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重要標的 (Vital Target)

重要標的是某件一定要做到的事,以利執行作業。

這方面需要去檢視一個人執行的領域,和執行的因素、設備或組織架構。

然後我們會發現這些 (有時正在執行中)會阻礙成功的要點,然後把克
服這些點當作我們的標的。

重要標的的例子如下:

「親自檢視周遭環境,不要輕信別人的報告。」

「除了你的直屬上司外,不接受任何人的命令。」

「國內的宣傳活動仍持續時,不要讓書的供應有所匱乏。」

「維持高水準的道德行為,並樹立良好楷模。」

重要標的
在工作期間,
必須被成功 經常維持
的執行。 這些燈開著。

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條件標的 (Conditional Target)

條件標的的達成是為了要找出資料,或用來評估一項專案是否能夠完成,
及在何處完成等。

有許多人一輩子努力要 「變成有錢人」或類似的想法,目的是要 「環遊


世界」,但這些夢想從未成真,也有些人直接往「環遊世界」這個方向努力,
然後把它實現了。因此就出現了所謂的條件標的:只要我能 ,然後我
們就會 ,所以就能達到 。當然這都還好,一直到它變得不切實際。

但有一堆的條件標的中並沒有所謂的如果。這些標的都是理所當然的標
的,並含有許多將會,像是 「我們將會 ,然後 」。

有時 「運氣」會突然出現,此時就得好好利用這個機會。但這只是 「運
氣好」。我們利用它,一旦出現這個機會就要迅速重新做計畫。若一個人只
想靠 「運氣」解決問題,恐怕不是長久之策。

正確的條件標的如下:

「我們將到那兒看看是否那個地區真的有用。」

另一個例子則是:

「若檔案堆積如山,就每天撥出一點點時間讓員工協助將檔案歸檔。」

所有的條件標的基本是先蒐集資料的動作,若情形許可,便付諸實行。

瓊斯修車廠 當我忙一點時, 所有的條件標的


我將可以設置 基本上是先蒐集
第二個停車場。
資料的動作,若
情形許可,便付
諸實行。

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操作標的 (Operating Target)

操作標的就是設定合適的進展方向並使之具體化,通常它含有一個完成
時限,以便讓所有標的在期限內互相結合。
有時候這個時間是設定成 「在……以前」,而這個必須 「在……以前」
完成的事情可能已經沒有時間了,因此它就進入了 「只是以防萬一」的緊急
運作基礎。
操作標的的例子如下:
「雜誌上廣告的書,會被那些喜愛這些書的人訂購。」
「僱用當地勞工來補牆上的磚。」
「制定方式將公司的簡訊以最經濟的方式傳遞至各分公司。」
「清理總統套房。」
「派快遞把信送到總公司並附上回郵。」
操作標的就是
設定合適的
今天要完成
進展方向並 的工作
使之具體化。 瓊斯
布朗
史密斯
傑森
羅傑

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生產標的 (Production Target)

在一定時間內,設定生產一定數量的產品,就叫作生產標的。

生產標的的例子如下:

「六月前就會把明年的學費準備好。」

「下個月前會把五萬本書裝訂好。」

統計值要易於反映生產狀況,但當我們過於強調一個組織或活動的生產
標的時,便會忽略條件標的、操作標的或首要標的。這種情況發生時,生產
就會因缺乏計畫中其他類型的標的而失敗。

生產常被視為唯一的標的,因此條件標的就可能被徹底忽略,接著操作
標的和首要標的就顯得不切實際,統計值也會下滑。

在你設定生產標的之前,切記要檢查並研究你所蒐集的資料,然後先設
定操作標的和首要標的。

通常造成生產統計值低落的原因是缺乏首要標的,但卻一直沒人發現這
點。所有的標的都要顧及到,才會有良好的生產。

在一定時限內,
設定生產一定
數量的產品,
這就是生產標的。

修護完成 417

203

 六月
五月
四月 

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以下是對於構成一個計畫案的不同標的所做的簡短摘要。

標的類型
通常是個廣泛的意圖,只涵蓋一段概略的時間,像
主要標的 是 「得到更多安全性」或 「讓組織中員工增加到
五十人」。

指有關組織、人事和溝通協調方面的標的。這些
首要標的 標的必須被顧及,因他們和人員、溝通橋樑、設
備和組織圖息息相關,像是 「讓某人負責組織,
並維持首要標的」或 「重新建立被忽視的溝通系
統」。

重要標的 重要標的是某件一定要做到的事,以利執行作業。
這是以對執行環境進行的觀察為基礎。

這些標的以非此則彼的方式找出資料,或者判定
條件標的
一個專案能否達成,於何處達成,或由誰達成。

操作標的 這些標的設定了行動的方向和時間表。

生產標的 這些標的設定理想的量,像是統計值。

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撰寫計畫案的標的
撰寫計畫案的標的時,要記住一些資料。運用這些資料能幫助你完成計
畫案並真的使規畫實現。

撰寫操作標的時,第一步必須要求這個人、區域或是組織增加它的生產
量水準。

然而,事實上你不能寫一個純生產的操作標的,因為你必須派遣某人去
進行,當你派人去做這件事時就形成一個組織。所以必須將組織包含在內。

例如:掌管負責組織收入部門時,要把強化這個部門當作第二標的包含
在內。第一標的是讓部門盡其所能去處理它的進帳,第二標的會是立刻強化
此部門,否則就無法繼續生產。

所以為了生產,一定立刻要有一個組織。

有期限的標的
你喜歡像這樣 「和你的環境保持友好關係」的標的嗎?你喜歡這個標的
嗎?這個標的無法讓一個人有任何行動力,它根本不算是個標的!

但若這個標的是:「拜訪這個人、那個人,讓他們意識到你的出現……」
等,這件事就能被做到。

標的應該是有期限的,也就是可行、可完成的,如此它們才能使你的計
畫案成功。

計畫案範本
你學到了以上不同的標的形態和如何撰寫它們後,就可以將計畫案明確
地陳述出來。

下一頁開始有兩個計畫案範例,它們清楚地展現出一個標準計畫案中不
同的標的如何相互配合及其順序。每個範例都有一個特定的目的,像在第一
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個範例中,我們知道要如何執行一個方案;而在第二個範例,我們學習生產。
我們可以按照標的逐一完成這兩個計畫案,了解每個計畫案的順序和可行度,
更重要的是,認識各種標的形態和它們交互運作的方式。

這麼做可以讓你有能力撰寫你的計畫案,並確保你邁向你的目標及目的
的達成之路。

計畫案範例 #1
目的:學習擬定計畫案。
主要標的:完成計畫案。
首要標的:
1. 閱讀整個計畫案。
重要標的:
1. 誠實進行。
2. 完成每一部分。
3. 每一項完成後要仔細查核。
操作標的:
1. 脫掉右腳的鞋子,並看看鞋底,注意有些什麼東西,然後穿回去。
2. 喝杯水。
3. 準備一張紙,在上面畫三個同心圓,接著翻面,在背面寫上你的名
字,然後把紙撕掉,將碎片夾在書裡。
4. 脫掉左腳的鞋子,並看看鞋底,注意有些什麼東西,然後穿回去。
5. 對一個人說聲嗨,然後寫下他們的回應。
6. 脫掉雙腳的鞋子,腳跟互相碰三下,然後把鞋子穿回去。
7. 寫下你人生中尚未完成或尚未進行的方案清單。
8. 寫下未完成或未進行的原因。
9. 仔細檢查你是否誠實完成以上所有步驟。
10. 寫下你在過程中的任何領悟。
11. 決定你是否誠實的完成整個計畫案。

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計畫案範例 #2

目的:學習生產相關事宜。
主要標的:實際生產某樣產品。
首要標的:
1. 準備一支筆和五張紙。
2. 做好準備進行此項計畫案。
重要標的:
1. 確定在進行前仔細閱讀操作標的並確實完成。
2. 確實生產標的所需之物。
操作標的:
1. 表現出很忙碌的樣子,但其實沒做什麼事。
2. 再做一次,但這次要更具說服力。
3. 弄清楚你工作或活動所要求的產品,必要時找他人協助。
4. 整理你桌上的那些紙。
5. 依照以上首要標的,拿出一張紙,寫下第四點是否為生產活動。
6. 找出一份對獲得你自己的產品沒有助益的紙張或報告。
7. 回答它。
8. 拿起首要標的所要求準備的第二張紙,寫下為何第七點十分合理。
9. 拿第三張紙,擬出你在工作中如何收受溝通的訊息。
10. 找出一件你工作中正確完整且品質良好的產品。
11. 將它送出。
12. 回顧整個操作標的標的,看看哪一部分讓你有最好的感覺。
13. 拿出第四張紙,寫下生產是否是士氣的根基。
14. 拿第五張紙當封面,並寫下整個計畫案的摘要。
15. 完全認知到你已完成一個計畫案。

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計畫和標的
可擬定任何計畫去達到想要的目的,然而它們只是計畫。除非計畫要何
時、如何完成及由誰完成,這些都有加以規畫、安排進度、授權或經過認同,
否則這些計畫永遠無法完成。

這就是為何有時候人們對作計畫,有不好的評語。

你可以計畫如何賺到好幾百萬,但若計畫中沒有考慮何時、如何及由誰
來進行這些不同的標的,這個計畫就不會實現。如何將波士頓港變成油輪運
輸區就是一個極佳的計畫,而在設計圖上一切都安排得很完美。甚至有它的
種種模型。十年過去了,這計畫尚未進行多少。你曾見過這樣的計畫,而世
界到處充滿這樣的例子。

若一個人依照計畫案的形式,設定了何人、何時及如何完成,但如果標
的太差或不切實際,它永遠無法完成。

一個人也可以有一個計畫,當中沒有條件標的,因而這計畫乏人問津且
毫無意義,也不太可能會完成。在柯夫島 (一個希臘外海的小島)就發生了
這樣的事,那兒有一個建了一半的希臘戲院。沒有人問島上人民是否真的想
要或需要這個戲院,所以即使之前有良好的計畫設置的一些標的也執行到了
一半,但不過就是一個半成品,一直到現在還是半成品。

一個計畫意指某個領域、專案或事情的草圖或是比例的模型,在建設上
這當然是一個重要的必需品。若少了它,建設就會失敗。計畫本身甚至可以
獨立存在。

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但若它不是條件標的 (調查什麼是所需的或可行的)所找出的結果,它
就是沒有用的,也不適用。同時若沒有資金分配,沒有負責人,也沒有進度
規畫,那麼便沒有任何部分能被完成。

擬定了一個規畫,想要讓計畫案得到批准與認可,我們必須說明它是:

a. 條件標的 (調查什麼是所需的或可行的)的結果。

b. 計畫本身的細節,意指藍圖或範圍,加上完成的難易度及所涵蓋的人
事物。

c. 將它歸類為有用,或極度重要。

d. 其首要標的顯示出組織需要這麼做。

e. 其操作標的顯示出進度 (即使只有概略的日期和週數),並與其他行
動緊密地配合。

f. 它的花費,是否有自備資金、是否負擔得起或能賺多少錢。

計畫案必須包含很多標的。

一個規畫是對一件事本身的設計。

因此我們便明白為什麼許多事即使經過規畫,也無法成功,不能只把計
畫放進標的的框框中,這樣只是不切實際並且無法成功。

有時候條件標的忽略了可能遭遇的反面情況或阻礙,以及所需的專業技
能,因此這樣就無法上軌道。

但若有注意這些細節,對事情便能有準確的掌控,也會變得更聰明並達
成以前從沒想過能完成的事情。

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戰略計畫
若沒有檢視應用戰略計畫 (Strategic Planning),任何計畫或標的的研究
就不算完整。這一部分是很重要的,需要深加了解其定義與使用方法以及和
其他的管理層面的關係。

「戰略 (strategy)」這個字源自希臘文:

strategos 表示 「全面的」

stratos 表示 「軍隊」

agein 表示 「領導」

因此,戰略就字典的定義是指整體戰爭部署或其中一部分的計畫。

以此推斷 (由已知事實中發現),戰略也指為了有技巧地整體管理運作
的大範圍或局部範圍,以達成某個特定目標或結果,而擬定的計畫。

這種計畫是在組織的最高層次完成的,因為若要使其有效,它必須顧及
目前的整體情況。

這是一個預想目標的陳述,是為了要達成一個遠大目的,源自於其定義
是表示去善用現有資源去戰勝敵人或克服現有障礙,順利達成目的。

這種中心戰略就像一把保護傘,確保我們能夠安然達成組織中的每項活
動。

這就是戰略計畫。

它的功用
戰略計畫提供整個組織下層活動的指引。下層活動為了要達成目的所進
行的戰術計畫、計畫案與方案,都是由上層的戰略計畫所傳出來的。它是整
體的計畫,所有活動都要與它配合。

24
這讓我們清楚了解到,想要有效且成功的管理,戰略計畫為何是非常重

要的,而且一定要由上層領導來執行。

若沒有戰略計畫會如何?這麼說好了,若一場戰爭中的行動沒有戰略計

畫會怎麼樣?

軍隊在重要戰場會毫無援助,而其他軍隊則做毫無目標的奮戰,軍援被

分發至錯誤的區域,甚至沒有軍援。結果就是衝突、混亂的戰線佈置、浪費

資源和失敗的戰役。若沒有計畫,就沒有互相合作,只有困惑和散亂。簡言

之,就是一場災難。

這和堅持、合作、積極的往達成目的邁進有多大的差別啊!

將以上情形應用在自己的日常活動中,可以讓我們更清楚的了解為什麼

戰略計畫需要由上級管理階層完成。這關鍵字就是 「完成」。它不能被忽略

或放棄。它不能被假設可以完成。戰略計畫必須被完成、說明以及至少要讓

下一階較低的管理階層知道以便於協調,那麼正確的標的可以執行。

目的和戰略計畫
戰略計畫始於觀察一個要處理的情況,或一個要達成的理想目標。

它含有一個確切目的或要達成目的的陳述。

一旦目的設定了,便可能從中衍生出各種戰略計畫。

25
事實上,戰略就是一個人如何有效並迅速達到目的的方法,並且在實行
時沒有失誤。

任何戰略計畫都包含一個或數個不同部分所要求的重要行動,以便達成

目的。這些行動以極普遍的名詞表示,因為它們是對主要整體計畫的敘述,

而由此衍生出實行計畫的戰術,但它們必須彼此配合。

範例:

情況:ABC 造紙公司雖然持續生產成功的紙類產品,但重心卻只放在舊

顧客群,而忽略了新市場的開發。因此公司即將破產,員工都流向那些 「更

有擴張機會」的公司。

目的:除了持續服務老顧客外,同時也開發產品銷售給新的顧客群,儲

備公司實力,並塑造公司一個獲利豐厚,充滿擴張機會的形象。

戰略計畫:根據情形和所設定的目的,戰略計畫可能會是:

1. 想要彌補損失,最急迫且重要的行動就是 (在不影響現有生意或損害

任何其他單位的情況下)建立新的銷售單位 (伴隨現有單位)並使之運作,

使其優先在現有的生產線上從 (a)零售造紙商 (b)大批發造紙商和 (c)

郵遞直購服務之中開發新客戶。公司需要清白且有經驗的銷售員開發新市場,

其他大量的專業的銷售員也要隨時待命。不用給他們太高的底薪,而是憑佣

金創造收入,然後這個執行方法可以地區經理,或銷售員的方式擴展至更廣

泛的區域,他們會培訓更多的銷售員甚至是挨家挨戶的推銷員。在計畫中,

抽佣金制度、包裹銷售、升遷和廣告部分也都要設計好,這種做法在短時間

可讓業績一飛沖天,彌補過去損失,並且迅速讓公司擴張,賺取豐厚利潤。

26
2. 當這個即時動作在進行時,仍要維持現有的銷售和客戶服務。同時要

檢查現有員工的銷售和生產紀錄,以及公司會計徹底的查核,找出損失從何

而來。開除低生產力的員工,保留有能力者。若發現侵吞公款現象,要採取

法律途徑。也就是說,要重新檢驗現有的執行制度,將其整肅,以便讓所有

生產活動符合標的。

3. 要進行一項計畫案調查新客戶想要購買的新紙製品種類。然後根據這

份調查,建立新的生產線 (除了舊生產線外),生產、宣傳並廣泛銷售新產

品。建立新的生產線的計畫案需要涵蓋資金成本、新生產單位的組織 (包含

新的管理者,能幹的設計師,或任何員工),和其他額外的機器設備。也需

要有更廣泛的公關、升遷和銷售競爭,以刺激新舊產品的共同發展,如此一

來,公司就被塑造成新產品的市場前鋒,並大有擴展潛力。

這種戰略計畫不但可扭轉乾坤,還能替公司帶來充滿利潤和擴張機會的

遠景。

我們所要達到的就是把問題找出來解決掉並加強公司的生存能力。

經由從戰略計畫、就可以完成戰術的計畫,將廣泛的策略標的轉化成實

際的標的行動,就能讓戰略計畫獲得執行。

要有許多人一起進行這件事,基本上他們要有清楚的共同目的,因此在

整體活動中才不會有太大的內部衝突。只把計畫讀過一遍的人可能看不出其

重要性,除非他們了解情況,並有目的和戰略計畫。

一個人戰術性執行戰略性計畫時,常會發現必須增加一些新的戰術標的,

或刪除一些不必要的標的。

27
戰略計畫的戰術管理本身就是一門學問。

有良好的目的,之後事物良好配合,自然然後要達成目的所需的實行戰

略動作就會形成,隨之而來的就是要執行戰略計畫的戰術計畫了。

這樣一來一個團體就能夠成長茁壯。當所有力量都緊密結合時,就產生

驚人的效果。

一個人有了目的後,便衍生出能讓目的達成的戰略,然後讓目的真正成

為現實。

當有目的的戰略計畫和目的被推行時,便產生一連串下層的命令,而成

為戰術計畫。

戰略計畫與戰術計畫
戰略 (strategy)與戰術 (tactics)不同。

管理系統中不同階層的人物,都必須清楚了解這一點。

戰略計畫和戰術計畫著實大不相同。

戰術計畫用來贏得某場交戰,而戰略計畫則用來贏得整場戰役。

戰略計畫是確保勝利,涵蓋範圍廣的長程計畫,而戰術計畫則明確指出

在某一點上人事物的安排規畫。

戰術計畫需融入戰略計畫,以助其成功,此時就需要精確可行的標的。

這就是管理的精華。

28
目的與戰術之間的橋樑
一個沒有受過訓練的人員常犯的錯誤,就是直接從目的跳到戰術計畫,

而省略了戰略計畫。這是行不通的,因為除非一個人的戰術計畫和戰略計畫

緊密結合,否則計畫是不會順利的。

我們需要了解的是,戰略計畫創造出戰術計畫,若缺乏戰略、沒有運用

戰略,沒有人能達到目的。要根據戰略,一步步應用戰術,但若直接從目的

跳至戰術而忽視戰略,則不是一個可行之策。

所以,在目的與戰術之間,總會有戰略計畫這個步驟。我們可以說,有

了戰略計畫,才有方法推動目的的實行。

其實,做一份計畫是需要有智慧的。

一個人可能很了解他的目的,並想出一連串相關的戰術標的。這些標的

本身可能行得通,但你要處理的是整個情況,若缺乏策略,你會發現你仍將

面對同樣的問題。

在目的與戰術間增加戰略面的銜接橋樑,你的目的比較有機會成功。

29
作戰計畫
一個人設定規畫和計畫案,然後一個標的接著一個標的去做完,來達成
他的目標。一個人或團體有每週或每天都要做的事,去讓標的和計畫案達成。
想要完成計畫案、規畫和理想目標,不可或缺的工具就是 作戰計畫 (battle
plan)。

「作戰計畫」的定義是:

對於即將到來之日或週擬定要執行之標的的表,以促進戰略計畫的進行,
並處理目前所需做之任何行動及處理妨礙戰略計畫的任何缺失。

某些人寫 「作戰計畫」,他們只是把它當作明天或下週所希望做到的一
連串行動。這還比什麼都沒有的好,而且的確給一個人行動上的一些方向。
事實上,沒有做作戰計畫的人所完成的事很可能比有做的的人少了許多,而
且更容易厭煩和 「忙碌」。有條理的規畫出明天或下週想做的事,然後達成
它,是一個完成生產的極佳方式。但這只是把 「作戰計畫」做為這項工具,
最起碼的用途。

讓我們來看看它的定義。首先,為何稱作 「作戰計畫」呢?應用於這個
乏味的行政管理世界而言,它似乎是一個嚴厲的軍事術語,但它是個非常適
當的術語。

戰爭是指在一段長時期發生的事,每件事的命運都取決於它。戰鬥是指
短時間內發生的事。一個人可以輸掉許多次的戰鬥,而仍然贏得一場戰爭。
因此,當個人談到作戰計畫時,基本上他是在談論短時期的事件。

更進一步來說,當一個人談論戰爭時,他所談的是一連串發生於一段長
時期的事件。從來沒有任何將軍或指揮官曾經贏得一場戰爭除非他做了戰略
計畫。這關係到一場戰爭或某部分戰區的全盤指揮。這是重要的、高階層的
觀念部分。它以具有高層次之概說的方式被提出,它具有其明確的目的,並
應用於行政管理最高的等級。

30
在戰略計畫之下有戰術,為了完成戰略計畫,一個人必須有在執行上有
不可或缺之動作和行動的計畫。戰術計畫通常在軍隊組織圖的低階層發生,
而且通常是被用來執行戰略計畫。(組織圖 〔org board〕,是 organizng board
的縮寫,組織圖表示出一個機構的功能、職責、一系列的活動及職權)戰術
計畫可小至如同 「士兵喬要保持他的機關槍對準第十叢樹,而且如果裡面有
任何動靜的話就開火」這麼細微的點。

「中級的管理人員」──上至軍團的首長,下至下士,都是此術語所指
的──他們與作戰計畫的執行有關。

較高層次的計畫人員擬出戰略計畫,中級的管理人員使戰略計畫變成戰
術命令,他們以長期基礎和短期基礎來執行這些事,當你以短期進行為基礎
時,你就有了作戰計畫。

因此,作戰計畫意謂著將戰略計畫轉變成確切可行的各種目標,來執行
現階段的動作和行動。如此,讓好的戰略計畫轉變成好的戰術目標,然後付
諸執行,結果是促成往前進展。充分成功地執行這些順序會使他贏得戰爭。

這應該會讓你理解什麼是真正的作戰計畫,它是列出在不久的將來,所
要執行之各種目標,這些標的將在執行之後,可以實現戰略計畫的某些部分。

你可以看到,當有了戰略計畫,而且至少被低到戰術計畫者的層次都知
道時,管理就處在最佳狀況。而且戰術計畫者,僅僅只是那些將戰略計畫轉
變成各種執行之目標,並讓中級的管理幹部以下人員都知道並執行的人。當
管理是如此進行時,就是非常成功的管理。

當然,任何進展的價值取決於戰略計畫的好壞。

但戰略計畫是否成功取決於以標的形式寫出的可行計畫案 (programs),
並且是在有資源許可的情況下。

31
我們所談論的 「命令執行」,實際上是指一個已完成的標的 (target)。
進行此標的的人可能並不知道全盤的戰略計畫或者不知道此標的與戰略計畫
關係在哪裡。但我向你保證,若所有的標的在任何程度上都沒有使整個戰略
計畫實現的話,則確實是個非常差勁的管理。

當我們談論 「協調統合」時,實際上指構思或監督將戰略計畫改寫為戰
術計畫,並且在較低階層對實際執行計畫的人協調統合他們的行動,使所有
行動都整合在同一個方向。

所有這些都在整合這個標題之下。舉一個例子,假如你讓一群人在一個
大廳之中,面向不同的方向,然後突然對他們大聲喊叫,要他們開始跑,當
然,他們將會彼此碰撞,而結果是一場徹底的混亂。這是當戰略計畫沒有被
轉換成順暢的戰術計畫,而且沒有在那體制下被執行時,你所會得到的景像
──這些在大廳中奔逃的人可能非常忙碌,甚至狂亂,而且可能有人會說他
們正在忙著工作和生產,但那無疑地是個非常大的謊言。他們的行動並沒有
被協調統合。現在,如果我們讓在相同大廳中的這群原班人馬去做一些有用
的事,例如:清理大廳,我們所說的是拿掃帚和拖把之人的特定動作──誰
拿清掃用具,誰清除垃圾等等。這個 「準備大廳作為集會之用」的戰略計畫
被轉換成一個精確地描述出誰做什麼事情,誰清除哪裡的戰術計畫。那就是
戰術計畫,其結果將是為集會準備的乾淨大廳。

但是,藉由簡單檢視 「準備大廳作為集會之用」,可看到它僅是全盤戰
略計畫的一小部分。換言之,戰略計畫本身必須被分解成更小的各個部分。

如此一來,一個人就能明白一個機構的首長可能有個作戰計畫,其中不
同的組成部分,可以依序交付給次級行政主管人員,而這些人則將為自己部
門寫下更為明確的作戰計畫。於是,我們就有了被分解成許多部分之整體計
畫的梯級,而且這些部分甚至還被更進一步地細分。

32
這些作戰計畫是否可行的試驗,在於它是否促成全盤戰略計畫進行價值
的結果。

如果你瞭解以上所有的東西,你就可以熟練地去使用協調統合的各個要
素了。

可行性是此類計畫中的一部分。取決於資源是否可得。因此,對於正在
擴張或嘗試運作龐大專案計畫的機構而言,某些特定的標的 (targets)和戰
略計畫必須包含有組織上的計畫、目標和作戰計畫,如此,在機構擴展的同
時,機構仍然能結合在一起。個人在寫作戰計畫時,不以 「我明天將做些什
麼」或 「我下週將做什麼」為基礎 (這樣的方式倒還不錯,比什麼都沒有
好),而是根據這個全面性的問題:「在資源的限制範圍內,什麼是我必須去
做的,以便完成此戰略計畫,而達到現階段戰略計畫所需的確切結果呢?」
這樣子,此人就有他明天或下週的作戰計畫。

在做作戰計畫時,有一件事必須要注意──一個人可能會寫了很多與戰
略計畫沒什麼關係或完全無關,卻令人非常忙碌且沒有完成全盤戰略計畫之
任何部分的目的。因此,作戰計畫反而成為一種不利的事,因為沒有推動全
盤的作戰計畫且沒有完成任何戰術的目標。

那麼,什麼是 「作戰計畫」呢?它是寫下來的可行的各種標的,去完成
全盤戰略計畫中令人渴望達成的部分。

瞭解並有信心地充份運用在作戰計畫上的標的,對於提高生產、收入、
服務的提供或任何其他令人渴望達到的目的的事都是非常重要的。

一個人是否有能力去做作戰計畫,並且讓他的作戰計畫被執行,對他是
否能勝任為主管是一種考驗。這個工具同時也能夠讓任何行業及活動的人們
應用。

33
一 個人要規畫,才能達到理想目
標。為了執行規畫,則要有計畫
案和方案,並運用作戰計畫使其完成。
這是緊密配合管理等級表的。

理想目標

成為全州
最大、最成功的
建設公司。 方案

戰略計畫
蓋地基
的方案。
目的
藉由在每個
區域發展最快 計畫案
的城市中,建造
提供這個區域 新社區房屋,
可以付得起且 以在州裡其他 新社區
良好品質的房屋。 地方擴展建築 開發計畫案。
公司的規模。
方案

規章 造屋骨架
方案。
隨時強調
成品的素質。
堅守當地的建築原則。

34
理想情境

在預期的預算
和時間內建造。

命令

挖開邊牆的壕溝,
以建造第 27 塊地的
27 號地基

統計值
星期一
作戰計畫

1.為第27-31塊地去設計地基。
2. 為第 27-31 塊地去挖地基。
3. 安排為第 27-31 塊地計畫星
期二灌水泥的時間。
4. 報告方案中的第 5 個目標完
成。
蓋好的
房屋
數量   
     

命令

以 31/2 吋
釘子木樁。

星期一
作戰計畫

1. 將所有的木材截成段長,以 有價值最終產品
便 18-22 號房子之用。
2. 設計 18-22 號房子的牆。
3. 將 18-22 號房子的四面主牆
組合。
4. 建構並打穩 18-22 號房子的
四面主牆。
5. 報告方案中的第 11 個目標
的完成。

35
規畫計畫案的格言
規畫計畫案是件重要且值得注意的事,並有許多相關資訊。它的重點就
是不論你有多少計畫案,它們必定包含不同部分,若你不將這些部分加以組
合,並依序完成計畫案的每個步驟,它們就無法完成。這些就是一些有關計
畫案的基本原則。

若你不知道這些生活中的事實,可從以下得知:

格言一:不管你把一個點子執行的多糟糕,都比沒有點子來的好。

格言二:想要一個計畫案有效,就要去執行它。

格言三:將計畫案付諸實行,需要一些引導。

格言四:一個沒有引導的計畫案必定失敗,並且還不如別進行!如果你
沒時間去引導它,就先不要做;多放一些心力在現有的計畫案上,因為它會
惡化。

格言五:任何計畫案都需要經費。在你執行計畫案前,確定你已得到充
足經費,或在你執行這項計畫案前,確保它本身能帶來財源。

格言六:計畫案需要某人的重視。一個不受注意的計畫案,就像個不受
關懷的孩子,只會變成少年罪犯。

格言七:最好的計畫案就是能觸及到最多的動力,並為最多動力帶來最
多益處。動力是指在某種情況下對生存的渴望 (動力總共有八種:第一、自
我;第二、性和家庭單位;第三、團體;第四、人類;第五、生命形式;第
六、物質宇宙;第七、精神;第八、至高無上的存在個體。這些動力包含了
所有個人的生存的目標,及生存所為的所有事物。)

36
格言八:計畫案必須在經費方面自給自足。
格言九:計畫案必須凝聚各方的注意,以及藉由此優點本身,得到協助,
否則將無法發展。

格言十:若一計畫案有損於已經證實是成功的計畫案,或是使員工或相
關人員無法專心做他們已經在做的,成功執行其他計畫案的工作,這就是一
個不好的計畫案。

格言十一:決不要在一個計畫案花費超過一個人收入所能負擔的成本。
格言十二:決不允許一個新的計畫案阻礙一個運作成功的模式或有損其
收入。

計畫案需要執行,並且要徹底的執行。同時也需要足夠的判斷力,識別
出好的計畫案並持續實行,而且辨識出不好的並將它摒棄。

不同的標的若沒有設時間或沒被鼎力完成或半途而廢,計畫案會因此而
延長或過期。而失敗的原因僅僅是因為各種類型的標的沒有被執行,或沒有
被維持。

若你了解各種類型的標的並使之實現、貫徹實行,你就能完成任何你想
做的事。

堅持良好穩定的計畫案,一個人就能夠快速地完成預期的目標,無論他
的團體或是他自己都能成功。如此就能輕而易舉的為自己或團體完成任何理
想目標。

這就是讓計畫成真,並達成理想目標的方法,對個人或團體來說皆是如
此。所有人都能從這個技術中受益。■

37
實際練習
這裡有一些實際練習,幫助你增進知識及技巧把基本資料應用在計畫
案及標的中以達成理想目標。

1 找出及寫下你在生活、工作或其他領域裡想要達到的理想目標。

2 寫下一個戰略計畫範例,用來達到上一題的實際練習中你所設定的理想
目標。

3 在以下每項標的形態中寫下兩個例子。每一個例子都要在你所寫的並實
踐的計畫案中。
a. 主要標的
b. 首要標的
c. 重要標的
d. 操作標的
e. 條件標的
f. 生產標的

4 執行本小手冊中的計畫案 #1 範例。依計畫案所指示一步步實行。

5 執行本小手冊中的計畫案 #2 範例。依計畫案所指示一步步實行。

6 應用小手冊中所寫的標的類型,寫下一個去散步的計畫案。

7 應用小手冊中所學的標的類型,寫下你準備好迎接一天的計畫案,列出
你為了工作或學習做準備的種種步驟。

8 寫下一個計畫案用來達成你想要達成在以上述的實際練習 2 中所擬定的
戰略計畫。應用你在小手冊中讀到的資料,和從以上實際練習中學到的
技能。

9 寫下一個作戰計畫,來推動當天的戰略計畫,及練習 2 及 8 中所寫下的
計畫案。

38
應用的成果
無法達成個人、家庭或組織的目標,對 方法。現在,每當我有大型計畫要做
許多人來說是一種重擔。然而,L. 羅恩 時,我便會坐下來並靜靜的將它分成
賀伯特對於實現標的的這個主題所做的 小標的,然後每當我完成一項,我就
發現,提供了方法讓許多人卸下此重擔, 離完成整個計畫的產物越來越近。每
並創造更充實人生的方法。事實上,那 完成一個標的,就是一個勝利。」
些學習並應用這些法則的人,都已得到
從未夢想過的成功。以下是一些人對賀
一位在美國公司中擔任溝通連絡員的
男士,負責國際的溝通線。他剛開始上
伯特先生在這個領域所發展的實用性而
提出的讚美。 班的時候,發現他所負責的單位很多都

是使用舊式的溝通系統,甚至根本沒有
一位義大利的年輕女士,她的工作中
溝通系統。以下是他處理的過程:
需要執行長程方案,她說:
「我幾乎沒有這一方面的知識,
「我過去無法面對那些需要耗時
所得的經費也很有限。這部分總共有
數週,並需要一堆步驟的大型工作,
50 個單位要處理。
後來我發現了標的形態和使用它的
由此我想出了處理這 50 個單位的
When one organization began to use data on 確切計畫,看如何讓這些單位擁有適
targets,使用標的設定後的擴張情形
it doubled in size in only a few months. 當且快速的溝通系統。接著我採用賀
伯特先生有關標的的技術,而運用一
當一個組織
系列的計畫案,我便能夠採購材料並
開始運用 配制這些系統,使其運作。除此之
標的的資料時,
在幾個月內 外,我還為九個主要區域寫下計畫
組織就成雙倍 案,給他們指引,讓他們運作得更好。
服務提供 成長。

堅持推行這些計畫,讓我完成了
以前從未完成的事,現在每個單位都
完成標的
已電腦化、有高效率的溝通系統。這
是有史以來最棒的。若沒有設標的的
九月 三月 技術,這幾乎不可能在短時間內達
成。」

39
一位家人和朋友都在外縣市的女士, 「公司給我一個期限,要我在短
仍能運用標的及理想目標來繼續他們彼
時間內僱用一堆員工和專家。

此的關係並協助他們: 一開始我真的不知道如何在指定
時間內完成這件事,我甚至不知道我
「去年我定下一個理想目標,要 有沒有完成的一天,但我知道在期限
內完成這件事是很重要的。事實上,
和我的家人共同完成某些事。我決定
在我之前已有 4 個人試圖在同樣的期
我要做些事來幫助我的雙親和朋友,
限內完成這件事。
於是我定下我們想要達到的主要標
的,然後再定其他不同形態的標的, 於是我和其他員工合作,試著不
並和他們共同討論。我們都同意我們 斷讓他們去做這件事,但一事無成。
可以完成這些事,不論大或小,使我 最後,我了解到一定有些技巧我沒應
們彼此更加親密。 用到。

現在我的小兒子會認字,並深深 於是我閱讀 L. 羅恩 賀伯特的標


的之技術。
以此自豪;我的丈夫完成了他生命中
一直想完成的事,並且結果比預期還 然後我真正明白我該怎麼做,才
好;我的家人搬到離我比較近的地 能得到我要的結果。我列出了我要僱
方,所以我們可以共同度過許多時光 用的名單,我寫了一份計畫案含有我
並互相幫助,不管距離遠近;我的朋 所必須做的具體標的,讓所有人都能
友們也生活得越來越好,我支持他 站上工作崗位。接著我和每個人面
們,並幫助他們達成他們所定的標 談,給每個人一個要執行的具體方
的。這些生活中累積的小事,讓我的 案,讓他們全都能在期限內完成方
生命更充實,並使我身心均衡。 案。
這方法行得通。整個團隊都明白
當然,我的標的是在工作或事業
他們要負責哪一部分、他們需要多少
方案上有良好的生產力,但是幫助別
時間完成,我讓他們一步步完成該做
人達成他們的標的讓我感覺很好。明 的事,於是達成理想目標不再是夢
白這個方法後,我能將事情做好長遠 想!
的規畫,並完成一些使家人更親密的
標的。」 我們完成了主要標的!並在期限
內完成整個計畫案。若我沒有明白並
一位洛杉磯的人事主管有一個重要任 應用這技術,一切都不可能達成。」
務要完成,以建造第二座攝影棚。這是

她處理的方法:

40
一位南加州建設方案的主管發現賀伯 在管理等級表和程式運作上應用賀伯
特先生的計畫案與標的之技術,對他目 特先生的理論根基,就能有驚人的效果。

的的達成相當有幫助:
「使用管理等級表後,我發現我
「我們急切需要蓋新的大樓,來 能很快的達到生命中的首要標的,然
加強我們組織的設備。為了確保成 後,只應用我在羅恩賀伯特有關方案
功,我們的建設計畫必須在短期內完 設計的一篇文章中,我看見了達成標
成,而 L. 羅恩 賀伯特對於標的類型 的的方法,我的生命也朝著我要的方
和計畫案的發現,指引了我們所需採 向前進。
取的動作及順序。我個人覺得幫助最 我的公司快速擴張,並成為世界
大的,就是賀伯特先生發現並分類不 上同類型公司中最大的一個,比我所
同形態的標的,只要適當應用各種標 預期的時間縮短許多。剛開始的時
的,一個人就能完成任何他想完成的 候,我對我的方向毫無頭緒,也對我
事。 的能力沒有自信,但是學到這些基礎
我們需要得到社區民眾對於建設 後,讓我茅塞頓開,並改變了我的生
計畫的認同,我們的標的也是調查出 命。」
社區區長所要的是什麼,這樣才能提 一對夫妻應用了 L. 羅恩 賀伯特所發
供給他,以得到他的授權。但因我們
展的管理計畫表後,讓他們的婚姻基礎
應用了賀伯特先生標的與計畫案的
技術,因此能輕易地處理必要事宜, 穩固,並相當值得。
並得到充分的同意。結果,每個人都
是贏家。 「我和我妻子幸福的度過了超過
12 年的婚姻生活。我們結婚前,仔細
世界上任何一個想要完成一件事 的研究這管理等級表,並確定一切都
的人,都得疲於奔命,除非他明白賀 配合良好,結果我們的婚姻非常穩定
伯特先生的標的類型與計畫案技術。 而值回票價,沒有爭執、鬥嘴或任何
它是以自然定律為根基,也是一種完 其他常見的婚姻中問題。」
成一件事情的方法,它能幫助一個人
在被困難阻礙之前,事先察覺並處理 一位在工作室中忙碌工作的平面藝術
可能的障礙。而它也指出若執行建設 家能夠在不被其他手頭企畫案所干擾的
計畫時沒有貫徹始終,整個計畫就會
情況下,完成大量的工作。
混亂。
使用這技巧,任何事情都能成功。 「若 沒 有 每 日 的 工 作 戰 鬥 計 畫
真的!任何事情都能成功!」 (即使假日也一樣! ),我會迷失並

41
分心。我每週和每天都會寫下正確、 出乎我意料之外的,他說:『嘿,
精準又可行的戰鬥計畫,然後便能完 這主意聽起來不錯,我們多多深入認
成任何事。這種基本的山達基資料讓 識吧。』
我的生活井然有序,真是太驚人了。」
我嚇到了!
一位澳洲的女士應用了賀伯特先生的 我繼續實行我列下的其他標的,
管理技術後,讓她的夢想成為現實。 結果是我嫁了一個我夢寐以求的好
男人,到現在我們已度過了九年快樂
「我為我的生活設定了管理等級 的婚姻生活。
表,寫下一連串步驟,包含一個創造
現在我重新看一遍那份管理等級
成功婚姻的方法。
表 (我當然還留著!) ,發現我達
三、四個禮拜後,什麼事都沒發 到的標的比我列下的還多。
生,於是我很愚蠢的想:『這一點都 這技術的功用真令人意想不
沒用。』後來我發現其實我根本沒有 到。」
去實行這個方案!於是我開始執行
我所設定的標的,我得勇敢的承認我
的首要『期望』就是去認識他。我能
想像他會這麼說:『嗯,我很喜歡你,
但只是朋友之間的喜歡。』當然我也
準備了回應:『好,沒關係,我只是
隨便問問。』

42
字彙表
管理等級表 (Admin Scale,為 自我;第二、性和家庭單位;第三、團
Administrative Scale 的縮寫):提 供 一 系 列 體;第四、人類;第五、生命形式;第
(及比較上的高低等級)有關於機構組織 六、物質宇宙;第七、精神;第八、上
主題的等級表:理想目標、目的、政策、 帝。這些動力包含了所有人的生存理想目
策畫、計畫、方案、命令、理想情境、統 標,並為其生存的力量。
計值和有價值的最終產品。若要達成每一
個主題,每一項必須互相配合。此等級表 梯級 (gradient):指一步接著一步,一級接
可幫助一個人將以上各項主題緊密地結 著一級,逐漸完成某事的過程。每一步都
合。 易於完成,因此,最後比較容易達成很複
雜很困難的活動。漸進過程中的每一步也
親和力 (affinity):愛、喜歡或其他感情態 叫梯度。
度,通常指喜歡的程度。基本定義是對距
離的考量,不論遙遠或親密。 組織圖 (org board,為 organizing board 的
作戰計畫 (battle plan):一個人或團體為 縮寫):顯示一個組織的功能、職責、行動
了達成戰略計畫,為第二天或下一週所訂 計畫和授權的圖表。
的一連串可行的標的。
山達基 (Scientology):L. 羅恩 賀伯特所發
溝通 (communication):指兩個個體之間 展的一種應用性宗教哲學。它是研究和處
意見的交流與互換。 理有關靈魂和他自己、宇宙和其他生命的
溝通管道 (communication line):一 個 溝 關係。Scientology 這個字源於拉丁文 scio,
通從一個人到另一個人所行進的路線。 意指「知道」,和希臘文 logos,意指「使
面對 (confront):毫 無 退 縮 或 逃 避 的 正 內在思想表達出來以為人所知的語言或
視。事實上,面對的能力就是舒適地處在 外在形式」。因此,山達基意指知道如何
那裡及去感知的一種能力。 知道。

動力 (dynamic):動力是指在某種情況下 端點 (terminal):指能接收、轉達或傳遞溝
對生存的渴望。總共有八大動力:第一、 通的個人、定點或位置。

43
L. 羅恩 賀伯特生平
也沒有比 L. 羅恩 賀伯特這段簡單敘述可以更恰當地說明他的一生:
再 「我喜歡幫助他人,也把看到一個人從黑暗的陰影中解脫而得到自
由,視為我生命中最大的快樂。」在他這些重要的話背後,是以一生在服務
人們、並且給予了智慧的遺產,可使人實現長久渴望快樂與靈魂自由的夢想。

他於 1911 年 3 月 13 日在內布拉斯加州(Nebraska)的提爾登市(Tilden)
出生,他在早年就開始了他的研究之路和對人類的奉獻。「我希望別人快樂,
卻不瞭解為什麼他們不快樂。」這是他年輕時寫的;這裡就蘊含了他的觀點,
這種觀點指引他終生的腳步。在 19 歲時,他已經旅行超過 25 萬英哩,考察
了爪哇、日本、印度和菲律賓文化。

羅恩在 1929 年回到美國,繼續接受他的正規教育,學習數學、工程學和


當時最新領域的核子物理──這些都提供了他繼續做研究的有利工具。為了
湊足研究經費,在 1930 年代初期,羅恩開始了作家生涯,很快地就成為最暢
銷小說作家之一。擁有廣大的讀者群。但他沒有忘記他的原本目標,他仍然
藉由廣泛的旅遊和探險繼續他的主要研究。

隨著第二次世界大戰的到來,羅恩進入美國海軍成為一名上尉,並且擔
任反潛艦的指揮官。在戰役中,他因受傷而左眼部分失明且瘸了腿,並在 1945
年被診斷為終身殘廢。然而,藉由應用他在心靈方面的理論,他不但幫助了
其他軍中同僚,也幫助了他自己重新獲得健康。

經過了 5 年密集地研究後,羅恩的發現以 《戴尼提:現代心靈健康科


學》(Dianetics: The Modern Science of Mental Health)一書完整地呈現給全世
界。這是第一本為一般大眾在心靈方面所清楚寫下的通俗手冊。《戴尼提》的
出版引導人類邁向充滿希望的新世紀,也將作者帶入人生的新境界。然而,

44
羅恩並沒有忘記他的研究。到了 1951 年的下半年,由於有越來越多的研究突
破性資料整理出來,山達基應用宗教哲學因此誕生了。

因為山達基解釋了生命的整體,因此任何人類生存的問題都一一在 L. 羅
恩賀伯特的後續作品中,沒有任何人類生存方面的問題是沒有提到的。羅恩
在英美兩地駐居,而他後續的研究也針對一些社會病症提出解決辦法,譬如
教育水準的降低與流行的毒品濫用帶來了解決方法。

L. 羅恩 賀伯特在山達基及戴尼提方面的演講、書籍和寫作總字數超過 4
千萬字。這是羅恩一生的遺產。他於 1986 年 1 月 24 日過世。但羅恩的離去
絕不是個句點;因為有他一億本的書在世界流通,還有每天數百萬人在應用
他的技術使生活更美好。所以我們可以真正說,這位無人能出其右的好朋友,
仍然和這個世界長相左右。■

45
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