20 Harvard Deusto Business Review

Decisiones
estratégicas para
plataformas
multilaterales
Las plataformas multilaterales como eBay y Facebook
crean valor al permitir la interacción entre dos o más
grupos de clientes. Sin embargo, crear y gestionar una
plataforma de éxito no es una tarea sencilla

Andrei Hagiu
Profesor titular en el Grupo de Estrategia
de la Harvard Business School, en Boston
 21

L as plataformas multilaterales (en adelante,

PML) son las tecnologías, productos o servi-
cios que crean valor al permitir la interacción
directa entre dos o más grupos de clientes o
participantes. Algunos ejemplos destacados de PML
y las partes que conectan incluyen Alibaba.com, eBay,
Taobao y Rakuten (compradores y vendedores), Airb-
nb (propietarios e inquilinos de viviendas), la aplica-
ción Uber (conductores profesionales y pasajeros),
Facebook (usuarios, anunciantes, terceros o desarro-
lladores de contenidos y sitios afiliados de terceros),
iOS de Apple (desarrolladores de aplicaciones y usua-
rios), el sistema operativo Android de Google (fabri-
cantes de dispositivos, desarrolladores de aplicacio-
nes y usuarios), las consolas de videojuegos
PlayStation, de Sony, y Xbox, de Microsoft (desarro-
lladores de juegos y usuarios), American Express, Pa-
yPal y Square (comerciantes y consumidores), centros
comerciales (tiendas minoristas y consumidores),
Fandango (cines y consumidores) y Ticketmaster (es-
pacios para eventos y consumidores)1.
Como ilustran estos ejemplos, entre las PML se en-
cuentran algunas de las empresas más grandes y de
mayor crecimiento de la última década. ¿Por qué? Las
PML de éxito crean un enorme valor al reducir los
costes de búsqueda o los costes de transacción (o am-
bos) para los participantes. Como resultado, las PML
suelen ocupar posiciones privilegiadas en sus respec-
tivas industrias: gran parte del resto de participantes
de la industria gira alrededor y depende de las PML
en aspectos importantes.
En este artículo se presentan un análisis de cuatro
decisiones estratégicas fundamentales y las com-
pensaciones asociadas que diferencian a las PML de
otros tipos de negocios, así como los elementos que
cada empresario o inversor de una PML debería tener
en cuenta.
Las decisiones conciernen a qué partes invitar a par-
ticipar, el diseño, la estructura de precios y las reglas
de gobierno.

Características básicas
de las plataformas multilaterales
Una característica importante de la mayoría de las
PML es que, normalmente, el valor para los clientes
de una de las partes de la plataforma aumenta con el
número de clientes que participan en las otras ➤ ➤ ➤
22 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ partes. Este fenómeno se conoce como “efec- loraciones se habían reducido drásticamente
to de red cruzado”, y hace referencia a efectos de red (Groupon a menos de cuatro mil millones y LivingSo-
indirectos2. Un buen ejemplo serían los vendedores cial a, aproximadamente, mil quinientos millones),
de eBay: cuantos más compradores tienen, más valor ya que los analistas e inversores se dieron cuenta de
obtienen, y viceversa. que el bajo coste de cambio a ambos lados de este
Sin embargo, los efectos de red cruzados son un ar-
ma de doble filo. Por un lado, pueden crear barreras
de entrada altas, lo que explica por qué las PML de
éxito ocupan posiciones privilegiadas, y a menudo
inexpugnables, en sus respectivas industrias. Por otro
lado, erigir esa barrera es difícil a causa del inherente
dilema del huevo y la gallina: ningún equipo se unirá
si antes no lo hacen las otras partes. Superar el pro-
blema del huevo y la gallina es uno de los retos más
difíciles para muchas PML.
Los efectos de red cruzados no garantizan por sí
mismos barreras de entrada altas. Para que una PML
pueda mantener a sus rivales y a los nuevos partici-
pantes a raya, será necesario que una o todas las par-
tes tengan elevados costes de cambio o de pertenencia
a más de una red competidora.
El caso de Groupon y LivingSocial, los primeros lí-
deres del mercado de ofertas diarias, nos ofrece un
cuento con moraleja. Ambas son PML que conec-
tan comerciantes con consumidores y ambas mues-
tran claramente el efecto de red cruzado: cuantos más
usuarios se registren para recibir ofertas diarias de
Groupon en el área de Boston, más atractivo resulta-
rá para los comerciantes con sede en Boston propor-

mercado (y la facilidad de participar en más de una

Una característica importante de la mayoría de las PML
es que, normalmente, el valor para los clientes de una
de las partes de la plataforma aumenta con el
número de clientes que participan en las otras partes
cionar ofertas a través de Groupon, y viceversa.
Muchos inversores asumieron que dicho efecto de
red cruzado les llevaría a una posición dominante de
mercado, lo que impulsó a Groupon y LivingSocial a
recibir altas valoraciones en un tiempo récord. La ca-
pitalización bursátil de Groupon era de más de dieci-
seis mil millones de dólares poco después de su salida
a bolsa en noviembre de 2011, mientras que se estima
que LivingSocial fue valorado en cerca de seis mil mi-
llones de dólares en una ronda de financiación priva-
da en diciembre de 2011. En febrero de 2013, estas va-
PML) dejaba la puerta abierta a otras webs de ofertas
diarias para competir. Por ejemplo, un artículo de
prensa de 2011 informaba que había 33 webs de ofer-
tas diarias en Boston y que dicha competencia se ha-
bía traducido en una disminución en la lealtad a Grou-
pon, tanto de empresas como de consumidores.
Aunque no todas, muchas PML exhiben, además,
economías de escala: el coste medio de servir a un
cliente de una de las partes o de permitir una transac-
ción individual disminuye con el número total de clien-
tes que participan o con las transacciones que estén
activas. Esta es una característica común de muchas
PML de software, porque suelen suponer elevados cos-
tes de desarrollo por adelantado (fijos) y sotes margi-
nales bajos o nulos a medida que ganan usuarios. Las
economías a escala pueden generar barreras de entra-
da significativas. Por ejemplo, el sistema operativo
Windows de Microsoft tiene enormes economías a
escala debido a los grandes costes de desarrollo que
debe afrontar por adelantado. La combinación de es-
tas economías de escala con fuertes efectos de red

cruzados entre usuarios y desarrolladores de aplica-
ciones ha hecho que Windows se convierta en una de
las franquicias más valiosas en la historia empresarial,
y explica por qué su posición ha sido tan difícil de des-
bancar durante más de treinta años.
1
Primera decisión estratégica:
con cuántas partes contar
La primera pregunta que los ejecutivos de cualquier
aspirante a PML deberían hacerse es ¿a cuántas par-
tes debemos invitar a participar de nuestra platafor-
ma? En algunos casos, la respuesta es obvia, y queda
limitada por la elección de la industria. Por ejemplo,
eBay no tuvo que pensar mucho antes de identificar
a compradores y vendedores como sus correspondien-
tes partes. A veces, sin embargo, las PML se enfrentan
a una importante elección cuando se trata del núme-
ro y de la identidad de las partes que deben atraer. Los
siguientes ejemplos ilustran algunos de los pros y con-
tras de invitar a más o a menos partes.
LinkedIn, el servicio de redes profesionales más im-
portante del mundo, actualmente dirige una plata-
forma de tres partes que conecta a usuarios indivi-
duales (profesionales), a encargados de selección de
personal y a anunciantes. La compañía genera ingre-
sos significativos de las tres partes: a finales de 2011,
el 20 % de los ingresos provenía de las suscripciones
Premium, el 30 %, de soluciones de publicidad y el 50%,
Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales 23
de las contrataciones. Actualmente, la empresa trata
de atraer a dos partes adicionales: a usuarios corpo-
rativos (departamentos de Recursos Humanos de em-
presas que configuran perfiles de LinkedIn para in-
teractuar con sus empleados) y a desarrolladores de
aplicaciones. El problema es que algunos usuarios
individuales podrían rechazar la presencia de usua-
rios corporativos (sus empleadores) y que las aplica-
ciones tendrían que quedar estrictamente restringi-
das al contexto profesional (en otras palabras: nada
de juegos al estilo de Facebook). Así, mientras que la
adición de dos partes más podría ayudar a crecer a
LinkedIn potencialmente, también aumenta el riesgo
de fricción entre las múltiples partes y, por lo tanto,
los costes de operación de la compañía.
En la industria de los ordenadores personales, Mi-
crosoft funciona con Windows como plataforma de
tres partes que conecta a usuarios, desarrolladores
de aplicaciones de terceros (como Adobe e Intuit) y
fabricantes de hardware de terceros (fabricantes de
equipamiento original, como Dell, Hewlett-Packard
y Toshiba). Por el contrario, Apple siempre ha mante-
nido un modelo de dos partes: la de los usuarios y la
de los desarrolladores de aplicaciones, a la vez que
produce su propio hardware. La estrategia de Micro-
soft generó un ecosistema más grande, que abrumó
a Apple y relegó a los ordenadores Macintosh ➤ ➤ ➤
24 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ a una cuota de mercado de PC mucho menor
que la que contenía Windows, a pesar de contar con
un diseño supuestamente superior.
Una batalla similar está en marcha en la industria
de los teléfonos inteligentes entre la plataforma de
tres partes Android, de Google, e iOS, de Apple, de
dos. A finales de 2012, los dispositivos Android re-
presentaron el 70% de la cuota de mercado de telé-
fonos inteligentes en todo el mundo, mientras que el
iPhone tenía un 21% del mercado. Las dos platafor-
mas estaban esencialmente vinculadas a la parte
promotora, con más de ochocientas mil aplicaciones
En la industria de los ordenadores personales, Microsoft
funciona con Windows como plataforma de tres partes
que conecta a usuarios, desarrolladores de aplicaciones
de terceros y fabricantes de hardware de terceros
disponibles cada una. Sin embargo, la plataforma
iOS sigue siendo más rentable que Android para los
desarrolladores de terceras partes, ya que los dispo-
sitivos de Apple, normalmente, consiguen una mayor
lealtad por parte del consumidor y porque los usua-
rios de iPhone tienden a gastar más en aplicaciones
que los usuarios de Android.
La primera vez que Microsoft trató de entrar en la
industria de los videojuegos con su Xbox, en 2001, fra-
casó al intentar “copiar y pegar” su modelo de platafor-
ma de tres partes de la industria del PC. Los fabricantes
de hardware como Dell declinaron la propuesta de Mi-
crosoft para producir consolas Xbox a cambio de una
cuota de licencia, señalando que las consolas de video-
juegos se venden por debajo del coste y que el dinero se
hace a través de la venta de juegos, y que, por lo tanto,
sería imposible para cualquier fabricante de equipa-
miento original lograr márgenes positivos en la indus-
tria del videojuego. Como resultado, Microsoft tuvo
que producir ella misma las consolas Xbox (al igual que
Nintendo y Sony), y, por lo tanto, ajustarse al modelo
de plataforma de dos partes que había prevalecido en
la industria durante más de quince años.
Observando estos ejemplos, las compensaciones
involucradas en la elección de si se debe atraer a más
o a menos partes se hacen evidentes. Cuantas más
partes, mayores serán los efectos de red cruzados
(como en Windows), la proyección y las fuentes de
ingresos potencialmente diversificadas (como en
LinkedIn). Sin embargo, hay por lo menos dos buenas
razones para contar con un menor número de partes.
En primer lugar, puede que no sea económicamente
viable que exista una (o varias) parte de forma inde-
pendiente. Como se ha descrito anteriormente, la
producción de hardware de una consola no es renta-
ble como entidad independiente en la industria del
videojuego, lo que significa que tiene que integrarse
con la entidad del sistema operativo de la consola. En
segundo lugar, incluso si la atracción de muchas par-
tes es posible, hacerlo conlleva el riesgo de crear de-
masiada complejidad y hasta conflictos de intereses
entre las partes y la PML (es lo que ocurrió con los
esfuerzos de LinkedIn para atraer a los empleadores
como una nueva parte).
Añadir más partes también puede causar un pro-
blema de “mínimo común denominador”, en el que la
necesidad de complacer a los muchos y heterogéneos
componentes de la plataforma limita enormemente
su capacidad para innovar introduciendo caracterís-
ticas verdaderamente revolucionarias. El control de
Apple sobre su propio hardware de Macintosh, al li-
mitar escala, permite a Apple producir sistemas de
hardware y software de mayor calidad. Por el ➤ ➤ ➤
26 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ contrario, Microsoft Windows siempre se ha
visto limitado por sus socios fabricantes de equipa-
miento original. Recientemente, Microsoft ha ejecu-
tado un giro interesante, al iniciarse en el hardware
con su tablet Surface y al adquirir Nokia. Estos suce-
sos, sin duda, podrían interpretarse como que el que
fue el modelo de Microsoft durante mucho tiempo (de
tres partes) está llegando a su fin.
Por último, incluso cuando a largo plazo tiene sen-
tido atraer a más partes, a algunas PML les resulta
más fácil resolver el problema inicial del huevo y la
gallina comenzando con un menor número de partes
y haciendo después una integración parcial vertical
de algunas de las partes que faltaban. Por ejemplo,
Palm comenzó esencialmente como una empresa de
productos de una sola parte en el año 1996, cuando
lanzó su dispositivo PDA piloto. Luego se convirtió en
una plataforma de dos partes y, después, de tres, atra-
yendo a los desarrolladores de aplicaciones de terceros
y a los titulares de licencias de hardware PDA. Otro
ejemplo lo constituyen los principales fabricantes de
consolas de videojuegos, que actualmente realizan
sus propios estudios de desarrollo con el fin de pro-
ducir juegos exclusivos para sus respectivas consolas,
lo cual es determinante en cada nueva consola que se
lanza al mercado. Además, la integración vertical par-
cial ofrece la oportunidad de obtener una mayor ren-
tabilidad, ya que así se poseen algunos de los produc-
tos o servicios complementarios más rentables. Pero
esta integración vertical selectiva también puede ha-
Sobre la investigación
Este artículo forma parte del amplio programa de investigación que lleva a cabo
el autor sobre modelos de negocios de plataforma multilateral. Se basa en más de
diez case studies desarrollados para la enseñanza durante los últimos cinco años,
así como en el trabajo de asesoramiento directo con varias empresas tecnológi-
cas (tanto startups como grandes titulares) que tratan de aplicar estrategias de
plataforma multilateral y en un modelo económico convencional. Los case studies
utilizados eran trabajos de campo, que implicaron uno o dos días de entrevistas
con equipos de alta dirección. Su objetivo:
1) Identificar el precio y, sobre todo, los instrumentos estratégicos ajenos a los
precios que las empresas multilaterales tienen a su disposición.
2) Formular opciones estratégicas para hacer frente a los retos específicos de las
plataformas multilaterales, como la solución al problema del huevo y la gallina y la
gestión de los conflictos de intereses entre las diversas partes.
El trabajo de modelado formal del autor busca captar los mecanismos básicos
que entran en juego en los negocios multilaterales y proporcionar predicciones
de estrategias óptimas. Esas predicciones luego se comparan y concilian con
conocimientos derivados de los case studies y del trabajo de asesoramiento.
2
cer que los jugadores de otros fabricantes decidan no
unirse si perciben un riesgo de competencia por par-
te del propietario de la PML.
Segunda decisión estratégica: cómo
diseñar la plataforma multilateral
Las PML pueden abarcar una gran variedad de fun-
cionalidades y prestaciones que reducen los costes de
búsqueda (Airbnb y Match.com proporcionan bús-
quedas en base a las características deseadas), los
costes de transacción (eBay ofrece a los compradores
y vendedores la capacidad para liquidar las transac-
ciones a través de PayPal) o los costes de desarrollo
de productos (Sony proporciona interfaces de progra-
mación de aplicaciones y kits de desarrollo que faci-
litan la creación de juegos para la PlayStation 3). La
decisión de incluir la mayoría de estas prestaciones
es susceptible de un análisis de coste-beneficio direc-
to: si el coste de la construcción e implementación es
menor que el valor creado para las múltiples partes
servidas, mejor incluirlas.
Sin embargo, todavía hay margen para errores cos-
tosos. Por ejemplo, la adquisición de PayPal por parte
de eBay, en 1999, redujo considerablemente los costes
de las transacciones entre sus compradores y vende-
dores, ofreciendo una forma segura y conveniente de
liquidar transacciones. En el primer trimestre de 2013,
PayPal generó 1.500 millones de dólares del total de
los 3.700 millones en ingresos para eBay. En contras-
te, la adquisición en 2005 de Skype por parte de eBay
creó mucho menos valor para los compradores y ven-
dedores de lo que se pagó (2.600 millones de dólares).
A muchos usuarios no les interesaba la disponibilidad
de las comunicaciones de voz, puesto que lo veían co-
mo añadir una presión innecesaria al cómodo anoni-
mato de las transacciones por Internet. Dos años más
tarde, eBay tuvo pérdidas por valor de 1.390 millones
de dólares relacionadas con la adquisición de Skype.
Las decisiones más difíciles relacionadas con el di-
seño de PML son las relativas a prestaciones que po-
nen los intereses de las diferentes partes en conflicto
entre sí o con los de las mismas PML. Estas prestacio-
nes crean compensaciones estratégicas para la PML,
ya que generan valor positivo para algunos grupos de
participantes o para la propia PML, pero también
crean valor negativo para otros grupos de participan-
tes. Estas compensaciones resultan difíciles de ma-
nejar, incluso sin tener en cuenta el coste del diseño y
de la implementación de las funciones en cuestión.
Algunos ejemplos
Cualquier medio financiado con publicidad (revistas,
canales de televisión, motores de búsqueda o redes
 Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales 27

Las PML pueden abarcar una gran variedad de funcionalidades y características que reducen los costes de
búsqueda, los de transacción o los de desarrollo de productos. Para la mayoría de estas características, la
decisión de incluirlas es susceptible de un análisis de coste-beneficio directo: si el coste de la construcción
e implementación es menor que el valor creado para las múltiples partes servidas, mejor incluirlas

sociales) debe equilibrar constantemente el deseo de
los anunciantes de exponer a los usuarios a un mayor
número de anuncios, más destacados y más persona-
lizados, con la preferencia de los usuarios a una menor
intrusión. Microsoft, por ejemplo, incluyó una carac-
terística que impedía el rastreo en Internet Explorer
9, lo que facilitó a los usuarios de este navegador web
la protección de su privacidad mientras estaban co-
nectados, e hizo más difícil para los anunciantes llegar
a ellos. Este movimiento fue una desviación signifi-
cativa de la concepción de Internet Explorer 8, en la
que la característica antirrastreo había sido suprimi-
da bajo la presión de los anunciantes digitales y de los
proveedores de contenido.
En 2010, eBay suspendió sus programas de publici-
dad AdCommerce y Featured First, lo que dio paso a
que algunos vendedores pagaran por aparecer en la
parte superior de los resultados de búsqueda de eBay
de los compradores. Estos programas resultaron muy
populares entre los vendedores, y fueron una fuente
adicional de ingresos para eBay, aparte de los cargos
por incorporación. Al final, sin embargo, eBay decidió
asegurarse de que los compradores siempre viesen los
listados de productos más relevantes.
¿Cómo deben resolver las PML tales conflictos entre
los intereses de sus diversos grupos de participantes?
No hay una respuesta obvia a esta pregunta. A veces,
como ilustran los ejemplos anteriores, las PML deben
estar dispuestas a hacer sacrificios en el impacto en
los ingresos a corto plazo con el fin de no alienar a los
participantes cuya utilidad se reduce al aplicar las
características de diseño de las que se trate. Sería un
error suponer que las decisiones de diseño se deben
hacer a favor de la parte que aporta la mayor propor-
ción de los ingresos actuales. Una opción mejor sería
hacerlo a favor del grupo de participantes más impor-
tante para el éxito a largo plazo de la PML. En cual-
quier caso, la evaluación de la compensación entre los
intereses de los distintos grupos asociados en cada
decisión de diseño significativa puede suponer un

3
gran avance hacia la reducción de los riesgos de erro-
res de diseño irreversibles o los costes del proceso de
experimentación sobre el diseño.

Tercera decisión estratégica:

cómo organizar la estructura
de precios de una PML
Dado que las PML dan servicio a múltiples tipos de
clientes, potencialmente tienen múltiples fuentes de
ingresos y beneficios. No obstante, en realidad, la ma-
yoría de las PML han descubierto que deben ofrecer
sus servicios de forma gratuita o a precios subsidiados
a, por lo menos, una de las partes de la plataforma y
derivar sus beneficios a la otra parte.
¿Cómo deben las PML elegir las estructuras de pre-
cios? ¿Cuánto deberían cobrar a cada parte con respec-
to a las demás? Las estructuras de precios han sido el
foco de atención dominante de la economía y la estra-
tegia de trabajo en PML hasta la fecha. Los principios
más útiles para los ejecutivos de negocios a la hora de
fijar los precios se resumen a continuación: ➤ ➤ ➤
28 Harvard Deusto Business Review

1 Se debe cobrar un precio más alto cuando el grupo

en cuestión tiene menor sensibilidad a los precios.
Este simple principio se aplica a cualquier producto
organizadores de conferencias de negocios suelen co-
brar a los asistentes, pero no a los ponentes invitados.

o servicio. Se basa en tratar a cada una de las partes

de la PML de manera independiente. La sensibilidad
a los precios de cualquiera de las partes puede ser es-
timada de acuerdo a la disponibilidad de los servicios
sustitutivos, o simplemente por el poder de negocia-
ción que tenga la PML sobre ese grupo de participan-
tes en particular.
3 Si hay una transacción con un precio entre las
partes, se debe cobrar más a la parte que obtenga
mayor valor del resto de partes. Cuando la parte A
obtiene una compensación monetaria particularmen-
te buena de la parte B, la PML debe cobrar más a la
parte A, con el fin de no penalizar excesivamente a la
B. De lo contrario, la parte B no obtendrá valor sufi-
ciente de la PML para justificar su participación. Por

2 Si no hay ninguna transacción con un precio entre

las partes, se debe cobrar más a la parte que ob-
tenga un beneficio mayor de la presencia de la otra
parte o partes. La lógica de este principio es específica
para las PML y, además, muy sencilla. Por ejemplo, los
ejemplo, OpenTable ofrece un servicio en línea de re-
serva de cenas en restaurantes. Se cobra una tarifa
por la reserva a los restaurantes y se ofrece un servicio
gratuito a los consumidores. La lógica es que los res-
taurantes obtienen un gran valor por las visitas de los

CÓMO SE DIFERENCIAN LAS PLATAFORMAS MULTILATERALES

DE LAS PLATAFORMAS DE PRODUCTOS Y DE LOS REVENDEDORES

Dos son las características fundamentales de una plataforma multilateral:

• Cada grupo de participantes (“parte”) son consumidores de la PML de una manera significativa.
• La PML permite una interacción directa entre las partes.
Las plataformas de producto violan el segundo requisito: el usuario final no es consumidor del proveedor de plataformas.
Los revendedores violan el segundo requisito: no hay interacción directa entre las partes.

Plataforma
Parte A Parte A
de producto

Venta del Afiliación Venta de

elemento con la PML productos
Interacción directa

esencial o servicios
o transacción

Plataforma Revendedor
Parte A
multilateral (PML)

Venta del Afiliación Venta de

producto con la PML productos
final o servicios

Parte B Parte B Parte B


comensales vendiéndoles menús cerrados. Las PML
deben elegir sus estructuras de precios para equilibrar
de manera óptima extracción de valor y creación de
4
valor para sus múltiples partes. En general, se debe
cobrar más a los grupos de clientes que obtengan un
mayor valor.
Cuarta decisión estratégica: cómo esta-
blecer reglas de gobierno para las PML
Dado que las PML crean valor añadido al facilitar la
interacción entre terceros, una parte clave de su es-
trategia debe ser regular las acciones de las partes que
afecten claramente al valor de todos los ecosistemas
y de la propuesta que se ofrece al cliente. Las PML
pueden regular sus diferentes clientes recurriendo a
reglas de gobierno que se dividen en dos categorías
principales:
1 Normas que regulan el acceso a la PML: ¿quién
está autorizado a unirse?
2 Normas que regulan las interacciones dentro de
la PML: ¿qué se le permite hacer a cada parte?
Hay diferencias considerables entre las PML en tér-
minos de lo permisivas (o estrictas) que sean sus re-
glas de gobierno, incluso cuando pertenecen a la mis-
ma industria, como se ve a continuación.
Match.com y eHarmony son dos de los principales
servicios de citas por Internet en Estados Unidos.
Match.com casi no establece sobre quién puede ins-
cribirse y cómo interactúan sus miembros; eHarmony,
en cambio, tiene una de las reglas de gobierno más
estrictas entre los servicios de búsqueda en línea, tan-
to para el acceso como para la interacción. Criba a los
solicitantes exigiéndoles que completen un cuestio-
nario de aproximadamente 250 preguntas y luego
deniega el acceso a algunos de los solicitantes, aunque
estén dispuestos a pagar la cuota de membresía.
Una vez concedida la admisión, a los miembros de
la PML eHarmony no se les permite ver los perfiles
ni comunicarse libremente. En lugar de ello, la em-
presa utiliza un algoritmo de coincidencia para ge-
nerar parejas potenciales para cada miembro, y este
solo puede comunicarse con sus potenciales parejas.
Por otra parte, eHarmony es la que gestiona la co-
municación inicialmente, a menos que ambos miem-
bros estén de acuerdo en recurrir a la “vía rápida”
para interactuar entre ellos.
En 1983, el mercado de los videojuegos entró en cri-
sis, principalmente porque Atari (el fabricante de la
consola dominante en el momento) no había logrado
desarrollar una tecnología que bloquease los juegos
Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales 29
no autorizados. Algunos desarrolladores oportunis-
tas, con ganas de aprovechar la popularidad de la con-
sola de Atari para hacer ganancias rápidas, inundaron
el mercado con juegos de baja calidad. Esto, combi-
nado con la falta de información sobre la calidad del
juego (en aquel momento casi no había revistas espe-
cializadas que ofreciesen críticas), llevó a una caída
en los precios de los juegos y las consolas. No es sor-
prendente que, cuando Nintendo reavivó el mercado
con su consola Nintendo Entertainment System, es-
tableciera unas reglas de gobierno draconianas: no se
permitía a los desarrolladores de juegos individuales
lanzar más de cinco juegos al año (cada uno de los
cuales era revisado cuidadosamente por Nintendo) y,
además, tenían que comprar los cartuchos a Ninten-
do, de manera que este último también controlaba las
Para controlar sus diferentes clientes, las PML
pueden recurrir a reglas de gobierno más permisivas
o estrictas. Estas normas regulan el acceso a la PML
(¿quién puede unirse?) y también las interacciones
dentro de la PML (¿qué puede hacer cada parte?)
ventas de cada juego de manera efectiva. Tras una
investigación antimonopolio a principios de la déca-
da de los 90 y la competencia de Sega, que empleaba
reglas de gobierno más liberales, Nintendo abandonó
la mayor parte de sus restricciones. Una excepción fue
la autorización de juegos de terceros, una práctica que
los principales fabricantes de consolas todavía siguen
hoy en día, a pesar de que Nintendo continúa siendo
más estricta que Sony o Microsoft.
En el mercado de los teléfonos inteligentes, las dos
principales PML difieren significativamente en sus
reglas de gobierno. Apple aplica restricciones relati-
vamente estrictas a los desarrolladores de terceros
para su plataforma de dos partes iOS, mientras que
Google es mucho más liberal con respecto a los de-
sarrolladores para su plataforma de tres partes An-
droid. Por ejemplo, Google permite a los desarrolla-
dores utilizar una variedad de herramientas de
terceros en la construcción de sus aplicaciones de
Android y acepta la mayoría de las nuevas aplicacio-
nes. Pero los desarrolladores de iOS de Apple se limi-
tan a un conjunto fijo de herramientas su- ➤ ➤ ➤
30 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ ministradas por Apple. Por otra parte, la
aprobación de nuevas aplicaciones tarda varias se-
manas en la iPhone App Store de Apple, y Apple re-
chaza habitualmente las aplicaciones que no se con-
sideren de calidad satisfactoria o, simplemente, que
“no queden bien” en el iPhone. Como era de esperar,
los criterios de Apple son considerados como arbi-
trarios por algunos desarrolladores.
En el mercado de los teléfonos inteligentes, las dos
principales PML difieren significativamente en sus reglas
de gobierno. Apple aplica restricciones relativamente
estrictas a los desarrolladores de terceros para su
plataforma de dos partes iOS, mientras que Google es
mucho más liberal con respecto a los desarrolladores
para su plataforma de tres partes Android
Roppongi Hills, el complejo inmobiliario más co-
nocido de Tokio, funciona como una PML que reúne
a arrendatarios de oficinas, arrendatarios minoristas
(tiendas y restaurantes, un hotel, una sala de cine,
etc.), residentes y a más de cuarenta millones de visi-
tantes al año. Mori Building Company, empresa crea-
dora y administradora del complejo, ha puesto en
marcha un conjunto de políticas inusualmente exi-
gentes para sus arrendatarios minoristas. Por ejem-
plo, están obligados a ofrecer ofertas diferentes a las
de sus otras tiendas fuera de Rop-
pongi Hills, manteniendo las
tiendas abiertas hasta tarde
y vendiendo productos exclu-
sivos; y también están obligados
a contribuir con recursos finan-
cieros y humanos a las actividades
de promoción del complejo.
La elección de reglas de gobierno
más estrictas para una PML refleja una
compensación de la cantidad a favor de
la calidad. De hecho, la fuerza de los efectos
de red cruzados en una PML no está deter-
minada únicamente por el número de miem-
bros de sus partes y las interacciones que inician,
sino también por su calidad.
Los beneficios de una mayor calidad deben com-
pararse con los costes de implementar reglas de go-
bierno estrictas. Estos costes pueden ser tecnológicos
(como el diseño e implementación de chips de segu-
ridad para las consolas de videojuegos que bloqueen
los juegos no autorizados) o en funcionamiento (por
ejemplo, el análisis de los perfiles de los solicitantes
individuales al servicio de eHarmony). Por lo tanto,
si la cantidad “desplaza” a la calidad de forma limi-
tada, algunas PML pueden optar por acabar con las
reglas de gobierno costosas o “tercerizar” su aplica-
ción a los usuarios. Por ejemplo, los sitios de comercio
electrónico como Airbnb y eBay han puesto en mar-
cha sistemas de clasificación para los compradores
y vendedores que tienden a mantener la honestidad
de ambas partes.
En términos generales, en una PML siempre es in-
dispensable una cierta forma de gobierno. Los ejecu-
tivos deben plantearse cuáles son las “fallas del mer-
cado” que impiden que nuestro ecosistema funcione
correctamente (o que incluso pueden producir que se
derrumbe) y que no podemos eliminar a través de los
precios. Como comentamos en la sección anterior, las
PML pueden, en cierta medida, corregir los desequi-
librios en la oferta y la demanda o el poder relativo
de negociación mediante el ajuste de sus estructu-
ras de precios. Además, los precios, a veces, pue-
den tener beneficios adicionales de gobierno,
tales como la restricción de la entrada de
partes no deseadas. Por ejemplo, el canon
de copia por juego que cobran los fabri-
cantes de consolas de videojuegos a los
desarrolladores de juegos indepen-
dientes no sirve solo como fuente
de ingresos principal de los fabri-
cantes de consolas, sino tam-
bién como un desincentivo
para la participación de los
desarrolladores de jue-
gos de baja calidad.
Hay tres posibles
orígenes de fallas
del mercado que
justifican la

gobernabilidad activa por parte de la PML. Primero,
la información insuficiente y la transparencia en el
mercado con respecto a la calidad de los bienes y ser-
vicios intercambiados a través de la PML pueden con-
ducir a un fenómeno conocido como “falla del merca-
do de limones”, en la que los proveedores de baja
calidad expulsan a los de alta calidad y el mercado se
rompe. La crisis de los videojuegos de 1983 constituye
un claro ejemplo de este fenómeno. Las estrictas nor-
mas de gobierno de eHarmony también pueden ser
vistas como un esfuerzo para prevenir una falla de
este tipo, en la que usuarios con intereses de citas a
corto plazo desbancan a los usuarios en busca de re-
laciones a largo plazo y matrimonio, puesto que eHar-
mony abastece a los segundos.
La segunda causa potencial de falla de mercado de
una PML es el riesgo de que un exceso de competencia
de una de las partes de la PML pueda reducir el incen-
tivo para invertir en el desarrollo de productos o ser-
vicios de alta calidad. Esta es la razón principal por
la que los fabricantes de consolas de videojuegos man-
tienen un control relativamente estricto sobre el ac-
ceso de los desarrolladores de juegos de terceros, in-
cluso hoy en día. A pesar de que el riesgo de un fallo
de mercado como el de 1983 ya no está presente de-
bido a la abundancia de información y opiniones
sobre los próximos juegos, la competencia exce-
siva entre los desarrolladores de cualquier con-
sola podría reducir los beneficios que cada
desarrollador puede obtener, hasta el pun-
to de que ya no consideren rentable in-
vertir en proyectos innovadores. Como
resultado, las PML (los fabricantes
de consolas) restringen la entrada
de los desarrolladores para que
aquellos que tienen licencia
sean capaces de sacar el su-
ficiente beneficio sobre sus
inversiones.
En tercer lugar, sin
alguna forma de go-
bierno estricto por
parte de la PML,
cada compo-
Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales 31
nente puede dejar de tomar acciones o inversiones
que tendrían efectos indirectos positivos para la PML
y sus otros participantes. Esta es la razón principal
que hay detrás de las estrictas reglas de gobierno de
Mori Building en su desarrollo de Roppongi Hills.
Las reglas están diseñadas para aprovechar
las complementariedades positivas en-
tre los arrendatarios al por menor,
lo que podría no materializar-
se si se les dejara decidir
por su cuenta.
Cada vez que
una o más de
estas tres po-
sibles causas de fa-
llas del mercado aparez-
can, las PML deberán tener en
cuenta la aplicación de las reglas de
gobierno dirigidas al origen de la falla o fallas
en cuestión.
Las plataformas multilaterales
de éxito son una excepción
Cada vez hay más conciencia del poder del modelo de
negocio de las PML. Y ello, junto con los espectacula-
res éxitos que algunas de estas plataformas han teni-
do en la última década, ha llevado a muchos empren-
dedores e inversores a intentar lanzar o identificar “el
Las PML pueden, en cierta medida, corregir los
desequilibrios en la oferta y la demanda o el
poder relativo de negociación mediante el ajuste
de sus estructuras de precios
próximo eBay”. Algunos ejemplos recientes son Ge-
taround y RelayRides (servicios de alquiler de coches
entre particulares), DogVacay (servicio de embarque
para perros) y Kitchit (servicio de contratación de
chefs). Sin embargo, es importante tener en cuenta
que las PML de éxito son la excepción, y no la norma.
De hecho, las PML son muy difíciles de lanzar. Hay
tres obstáculos principales que se interponen en el
camino de la mayoría de los candidatos:
1. El problema inherente del huevo y la gallina en el
lanzamiento de la PML. ➤➤➤
32 Harvard Deusto Business Review

2. La resistencia de los principales componentes po-
tenciales para la PML, que no quieren estar en
deuda con una nueva y poderosa PML.
3. La enorme complejidad de dirigir una PML cuan-
do hay intereses en conflicto que satisfacer.
La experiencia de Brightcove, proveedor líder de
tecnologías de vídeo en línea con sede en Boston, ofre-
ce una historia aleccionadora que ilustra muchos de
estos problemas.
Cuando fue fundada en 2004, Brightcove estaba
destinada a convertirse en una plataforma de cuatro
partes que conectaba a proveedores de contenido de
vídeo (desde grandes medios como MTV Networks,
Discovery Communications y The Wall Street Journal
a otros pequeños, de “larga cola”, como Shipwreck
Central), anunciantes, afiliados web y usuarios finales
(espectadores). Específicamente, Brightcove preten-
día proporcionar:
1. Herramientas de publicación de vídeo a los pro-
veedores de contenido.
2. Un portal de vídeos en el que los consumidores
pudieran buscar, ver y comprar contenido de los
medios.
3. Un mercado en el que los proveedores de conte-
nido y los anunciantes negociasen con espacio
para publicidad en vídeo.
4. Un mercado de sindicación donde los proveedores
de contenidos y sitios web afiliados intercambia-
sen contenido de vídeo.
Después de dos años, sin embargo, quedó claro que
esta ambiciosa visión de cuatro partes estaba fuera de
lugar. La cuestión clave es que la parte de los proveedores
de contenidos (los grandes medios en particular) consi-
deraba que Brightcove competía contra sus esfuerzos
por atraer a los consumidores y anunciantes hacia sus
sitios web. Además, Brightcove descubrió que era muy
difícil asignar recursos suficientes para servir a cuatro
tipos diferentes de clientes de manera simultánea.
La buena noticia es que lo que supone una dificultad
para un negocio de PML no siempre descarta la posi-
bilidad de crear un sólido negocio de otro tipo. A fi-
nales de 2008, Brightcove había abandonado casi por
completo su portal de cara al consumidor, así como
sus mercados de publicidad y de sindicación, y había
decidido centrarse solo en una parte: el suministro
de herramientas de edición de vídeo para proveedores
de contenido. La compañía se hizo pública en febrero
de 2012, y obtuvo una capitalización de mercado de
más de cuatrocientos millones de dólares a finales de
octubre de 2013. Se trata de una valoración respetable,
pero no es exactamente lo que Brightcove inicialmen-
te tenía en mente. Después de todo, Airbnb fue valo-
rado en cerca de dos mil quinientos millones de dóla-
res en su ronda de financiación privada en octubre de
2012. Ese es el tesoro enterrado en la isla de las PML
que muchos buscan. ■
“Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales”. © 2014 Massachusetts
Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune
Content Agency. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan
Management Review con el título “Strategic Decisions for Multisided Platforms”.

Referencias
1. Las PML son una generalización
directa de la plataforma bilateral (de
dos partes en adelante), como de-
finen Boudreau y Lakhani en “How
to Manage Outside Innovation”
(MIT Sloan Management Review,
verano 2009). Las “plataformas
integradoras” y “plataformas de
productos” de Boudreau y Lakhani
no son plataformas multilaterales.
Las plataformas integradoras no
permiten la interacción directa, sino
que asumen el control y la propiedad
de los productos de “innovadores
externos” (proveedores) antes de
venderlos a los clientes. Por lo tanto,
son equivalentes a los revendedo-
res, como definen Hagiu y Wright
en “Do You Really Want to Be an
eBay?” (Harvard Business Review,
March 2013). Mientras tanto, las
plataformas de productos (por ejem-
plo, Gore-Tex) no tienen ninguna
relación con los clientes: solo los
innovadores externos se afilian a di-
chas plataformas. Otros ejemplos de
PML incluyen algunas “plataformas
de la industria”, aunque no todas,
estudiadas por A. Gawer y M. A.
Cusumano en “How companies Be-
come Platform Leaders” (MIT Sloan
Management Review, invierno 2008).
Muchas plataformas de la industria,
como Windows y PlayStation 3, son
PML, ya que permiten la interacción
directa entre los usuarios y los
desarrolladores de juegos o aplica-
ciones. En particular, mi exigencia de
interacciones directas se alinea con
la noción de que las plataformas de
la industria no controlan plenamente
lo que los terceros hacen o lanzan
en sus plataformas. Por otro lado,
algunas plataformas de la industria
no PML son equivalentes a las plata-
formas de productos de Boudreau y
Lakhani. Un ejemplo es la tecnología
de tinta electrónica desarrollada por
E Ink, que es el componente clave
en el Kindle de Amazon y en otros
lectores electrónicos. E Ink funciona
simplemente como un proveedor
de componentes a Amazon y a
otros. Debemos tener en cuenta, sin
embargo, que el Kindle es una PML:
permite que los usuarios de Kindle
compren y lean libros electróni-
cos suministrados por editoriales
independientes. Ambas partes
(usuarios y editores) están afiliadas
con Kindle de Amazon, no con E Ink.
Los principios para destronar plata-
formas establecidas se aplican a las
PML, así como a las plataformas de
productos que no son multilaterales,
como E Ink.
2. Esto es distinto a los efectos de
un solo lado de la red (también
conocidos como efectos de red
directos), que se producen cuando
el valor de un cliente aumenta con el
número de clientes en la misma parte
(o del mismo tipo) que participan.
Los efectos de red de una parte
pueden manifestarse en productos
o servicios que no formen parte de
PML. Por ejemplo, Skype muestra los
efectos de red de una parte, pero no
es una PML. Además, algunas PML
presentan tanto los efectos de la red
de una parte como los cruzados. Por
ejemplo, Facebook crea efectos de
red de una parte entre sus usuarios
y efectos de red cruzados entre los
usuarios y los desarrolladores de
aplicaciones.