Adam Smith - อดัม สมิธ เจ้าตำารับแห่ง Capitalization หรือทุนนิ ยม

ผมเริ่มที่ยุโรปที่ท่าน Adam Smith - อดัม สมิธ ก่อนเลยครับ ท่าน
เกิดวันที่ 5 มิถุนายน ค.ศ.1723 เทียบเป็ น พ.ศ. ก็ 2266 เป็ นคน
สก๊อต ก็อังกฤษนั่ นแหละครับ จบการศึกษา ปริญญาตรีดา้ นปรัชญา
จริยธรรม จุดเน้ นของท่านคือลัทธิทุนนิ ยม หรือ Capitalization
ตามตำาราบอกว่าวันเกิดที่แน่ นอนของท่านไม่เป็ นที่แน่ ชัด แต่หลาย
ตำาราว่าเป็ นวันที่ข้างบน พ่อของท่านเป็ นนั กกฎหมายและเสียชีวิตไปไป
5-6 เดือนก่อนหน้ าที่ท่านจะเกิด ประวัติเล่าว่าเมื่อตอนอายุ 4 ขวบถูก
พวกยิปซีจับตัวไป แต่ลุงช่วยไว้ได้ในเวลาต่อมาไม่นานนั ก ไม่เช่นนั ้นก็
กลายเป็ นพวกเร่ร่อนเหมือนยิปซีไปแล้ว
หลังจากจบการศึกษาที่เมืองเกิด เมื่ออายุได้ 17 ท่านก็ถูกส่งไป
เข้าเรียนต่อที่ Oxford ที่ Oxford นี้ท่านได้ศึกษาภาษาและเรื่องราวของ
Greek ได้อ่านผลงานที่ David Hume เขียนคือ A Treatise of
Human Nature และมีความชมชอบเป็ นอย่างมาก และ Hume นี่ แหละ
เป็ นผู้ท่ีมีอิทธิพลทางความคิดของ Smith มาก ด้วยความสนใจนี้ทำาให้
ท่านมีปัญหากับบุคลากรในมหาวิทยาลัย Oxford แล้วก็เลิกเรียนที่หลาย
กระแสบอกว่าท่านมองเห็นว่าคุณภาพทางการศึกษาค่อนข้างตำ่า ท่าน
บอกว่า Oxford ตอนนั ้นยังแย่กว่ามหาวิทยาลัยที่ Scotland ด้วยซำา้ เมื่อ
กลับมาที่กรุง Edinburgh ท่านก็ได้ร่วมงานกับ David Hume, John
Home, Hugh Blair, Lord Hailes และ Robertson
Smith เป็ นอาจารย์สอนหนั งสือที่มหาวิทยาลัยดังๆหลายแห่งทัง้
Oxford, Cambridge และมหาวิทยาลัยดังๆใน Scotland หลักการที่
สำาคัญของ Smith คือ เรื่องของ Capitalization หรือทุนนิ ยม ได้รับ
ยกย่องจากหลายฝ่ ายว่าเป็ น The Father of Capitalization หรือบิดา

แห่งทุนนิ ยมนั่ นเอง แนวความคิดตรงนี้ Smith มีความเห็นว่า ประเทศ
จะพัฒนาได้ก็ต้องเน้ นตลาดเสรีท่ีปลอดจากการแทรกแซงของรัฐบาล
แต่ละประเทศ ซึ่งออกจะขัดๆอยู่กับแนวความคิดเอียงซ้ายอย่าง Karl
Marx ท่านจึงถูกพวกแนวความคิดเอียงซ้ายโจมตีอย่างหนั ก
ก็เหมือนเช่นปรมาจารย์ทัว่ ไปที่นำาเสนอแนวความคิดของตัวเอง
ผ่านทางหนั งสือหรือบทความ หนั งสือเล่มแรกของท่านออกมาในปี
1759 (พ.ศ. 2302) ขณะที่ทา่ นเป็ นศาสตราจารย์อยู่ท่ี Glasgow ใน
Scotland ชื่อ The Theory of Moral Sentiments ก็คงจะแปลได้ว่า
ทฤษฎีความรู้สึกด้านจริยธรรม ที่เน้ นหลักการต่างๆทางด้านจริยธรรม
เช่นเดียวกับที่ท่านรำ่าเรียนมา ที่จะทำาให้คนหมู่มากสามารถอยู่ร่วมกันได้
เพราะระบบทุนนิ ยมนั ้นๆใครๆก็รู้กันอยู่ว่า หากขาดหลักการทางด้าน
จริยธรรมเสียแล้ว ก็จะมีแต่วุ่นวายเหมือนกับที่เป็ นอยู่ในโลกขณะนี้ ซึ่ง
มือใครยาวสาวได้สาวเอา ระบบนี้ถ้าประยุกต์ใช้ผิดแบบ จะวุ่นวายมาก
หนั งสือเล่มนี้ก็มีคนอ่านมากระดับหนึ่ ง พิมพ์ครัง้ ที่ 1 ขายหมดภายใน
อาทิตย์เดียว และได้พิมพ์ออกมาถึง 5 ครัง้ หนั งสือแบ่งออกเป็ น 6 ตอน
ตอนที่ 1 ว่าถึงพฤติกรรมที่เน้ นความถูกต้องเหมาะสม
ตอนที่ 2 ว่าด้วยเรื่องของความมีจริยธรรม และไม่มีจริยธรรมเป็ น
อย่างไรรวมถึงผลกระทบในทางที่ดี และทางที่ไม่ดีจากพฤติกรรมเหล่า
นั ้น
ตอนที่ 3 ว่าถึงบรรทัดฐานในการใช้วิจารณญานในการพิจารณาสิ่ง
ต่างๆของคนเราที่เกี่ยวพันกับอารมณ์ ความรู้สึก การกระทำา และความ
สำานึ กในหน้ าที่
ตอนที่ 4 เป็ นผลกระทบที่ได้รับจากอารมณ์ของความรู้สึกพึงพอใจ
ตอนที่ 5 กล่าวถึงอิทธิพลจารีตประเพณี และสิ่งที่นิยมชัว่ ครัง้
ชัว่ คราวที่ส่งผลกระทบต่ออารมณความรู้สึกทัง้ ที่พึงพอใจและไม่พึงพอใจ
ตอนที่ 6 รูปแบบของคุณธรรม 3 ประการ

ในหนั งสือเล่มนี้ท่านมีแนวความคิดว่าคนเราต่างเกิดมาพร้อมด้วย
จิตสำานึ กที่มีคุณธรรมอยู่แล้ว สัญชาติญานภายในมันจะคอยบอกเราอยู่
เสมอว่าอะไรมันถูกและอะไรมันผิด สิ่งเหล่านี้มันอยู่ในตัวของเราข้างใน
ทุกคน ไม่ใช่จะต้องมาสร้างเอาภายหลังจากกฏเกณฑ์ หรือกฎหมายที่
ออกกันมามากมาย หรือแม้แต่ความถูกต้องหรือไม่ถูกต้องที่เป็ นผลมา
จากการวิเคราะห์วิจัยใดๆ และในการที่จะคงรักษาความรู้สึกเช่นนี้เอาไว้
เราต่างก็มีส่ิงที่ธรรมชาติประทานมาให้ท่ีท่านเรียกสิ่งนี้ว่า ความเห็นอก
เห็นใจ หรือ sympathy และด้วยสามัญสำานึ กตามธรรมชาติกับความเห็น
อกเห็นในนี้จะทำาให้มั่นใจได้ว่ามนุษย์สามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างเป็ น
ระเบียบ และยังประโชน์ซ่ ึงกันและกัน
ความเชื่อทำานองนี้ออกจะไม่สอดคล้องกับแนวความเชื่อในสมัยนั ้น
และผมว่าหากท่านมีชีวิตอยู่มาจนถึงทุกวันนี้ก็ไม่แน่ ว่าอาจจะได้เห็น
อะไรต่อมิอะไรที่เป็ นความน่ าเกลียด และเห็นแก่ตัวของมนุษย์ในสังคม
ของทุนนิ ยมที่มีอิทธิพลและพยายามที่จะเข่นฆ่าคนอื่นอยู่ตลอดเวลาบ้าง
ก็ได้
เล่มต่อมาที่ ออกมาในปี 1776 (พ.ศ. 2319) เมื่อท่านย้ายมาที่
London แล้วชื่อว่า The Wealth of Nations เล่มนี้แหละที่ท่านได้นำา
เสนอแนวคิดแบบ free market หรือตลาดเสรี แล้วก็มีการบัญญัติคำา
ออกมาคำาหนึ่ งที่โด่งดังมากมาจนถึงวันนี้คือ The Invisible Hand หรือ
มือที่มองไม่เห็น ที่มันมองไม่เห็นแต่ดูเหมือนจะมีก็เพราะตลาดเสรีเป็ น
กลไกที่สามารถควบคุมตัวของมันเองได้ (แหมคำาว่า invisible hand นี้
ช่างเป็ นที่นิยมตอนผมเขียนหนั งสือเล่มนี้พอดี แต่ไปคนละด้าน กลาย
เป็ นด้านการเมืองไปเสียนี่ ) หลักการอันนี้ได้รับการยกย่องจากนั ก
เศรษฐศาสตร์ว่าเป็ นหลักสากล ในขณะที่มีอีกพวกโดยเฉพาะฝ่ ายซ้าย
อย่าง Karl Marx ที่เห็นว่าตลาดเสรีเป็ นการเอาเปรียบของคนที่มีกำาลัง
มาก คนกำาลังน้ อยก็เสียเปรียบตลอดไปแบบโงหัวไม่ขึ้นครับ ไม่รู้ใครถูก
ใครผิดกันแน่
Adam Smith เสียชีวิตเมื่อ วันที่ 17 กรกฎาคม 1790 (พ.ศ.
2333) ครับ

ท่านต่อไปที่จะกล่าวถึงก็ยังคงอยู่ในยุโรปครับ อังรี่ เฟโยล โดดข้ามมา
ยาวเลย เกิดหลัง Adam Smith 118 ปี เพราะในช่วงนี้ประวัติศาสตร์
ของนั กคิดในด้านการบริหารจัดการไม่มีอะไรโดดเด่นมากนั ก
Henry Fayol - อังรี่ เฟโยล ต้นตำารับการบริหารจัดการองค์กร
Henry Fayol หรือ อังรี่ เฟโยล อ่านตามภาษาฝรัง่ เศสครับ เกิด
เมื่อ ปี ค.ศ. 1841 (พ.ศ. 2384) เป็ นชาวฝรัง่ เศษ จบการศึกษาปริญญา
ตรีในสาขาวิชาเหมืองแร่ ในปี 1860 จุดเน้ นของท่าน การบริหารจัดการ
องค์กร หรือ organization management ครับ ผลงานของท่านนี้ว่ิงเข้า
ใกล้ยุคอุตสาหกรรมตามที่ว่าแล้ว
ชีวิตการทำางานของท่านนั ้นหลังจากจบการศึกษาเมื่ออายุ 19 ปี ก็
เข้าทำางานในเหมืองแร่ จนได้ขึ้นเป็ นผู้อำานวยการในอีก 28 ปี ต่อมา จาก
ประสบการณ์ในการบริหาร Fayol จึงได้คิดค้นหลักการของท่านขึ้นเอง
Fayol นั บเป็ นปรมาจารย์ในยุคต้นๆของยุคอุตสาหกรรม ที่ได้รับ
ยกย่องเป็ น Father of Modern Operation Management - ในยุคนั ้น
นะครับ ผลงานของท่านมีอิทธิพลมาถึงระบบการบริหารจัดการในยุค
ปั จจุบัน ท่านผู้นี้เองเป็ นผู้ท่ีวางหน้ าที่ของการบริหารออกเป็ นกิจกรรม
ต่างๆ 5 ประการคือ
1 การวางแผน หรือ Planning
2 การจัดองค์กร หรือ Organizing
3 การสัง่ การ หรือ Commanding
4 การประสานงาน หรือ Coordinating
5 การควบคุม หรือ Controlling

หลักการทัง้ 5 นี้ยังมีปรากฏอยู่ในหนั งสือการบริหารจัดการใน
ปั จจุบัน นั กวิชาการบริหารยุคต่อๆมาบางคนก็ดัดแปลงไปบ้าง อย่างเช่น
เอา Staffing หรือการจัดคนเข้ามาแทน บางที่ก็เหลือแค่ 4 คือ Planning
– Organizing – Leading – Controlling ก็มี
ในเรื่องของ Controlling นั ้น Fayol ให้ความหมายไปในทางที่ว่าผู้
บริหารนั ้นจะต้องได้ข้อมูลป้ อนกลับจากกระบวนการมาก่อน เพื่อเอามา
ใช้ในการควบคุม ส่วน Commanding ท่านบอกไว้ว่าการสัง่ การต้องเป็ น
หนึ่ งเดียว คล้ายกับต้องมีหัวหน้ าคนเดียวไม่เช่นนั ้นการสัง่ การจะสับสน
เห็นไหมครับนี่ มันกี่ปีมาแล้ว กว่า 150 ปี มาแล้วครับที่เขาคิดกันได้ บาง
องค์กรในบ้านเรายังไม่เข้าใจเรื่องนี้ด้วยซำา้ ปล่อยให้ผู้สัง่ การมีได้หลาย
คนแล้วใครมันจะไปทำางานได้ เพราะไม่รู้จะฟั งใคร แล้วก็ไปว่าลูกน้ อง
ไม่มีประสิทธิภาพ ลองเอาตัวเองไปอยู่ตรงนั ้นบ้างซิ แล้วดูว่าจะทำางานได้
ไหม
Fayol มักถูกนำ าไปเทียบกับ Frederick W. Taylor – อยู่คนละ
ประเทศนะครับ Taylor อยู่อเมริกาครับ โดย Taylor จะเน้ นการผลิตใน
รูปของการแข่งขันที่จะต้องควบคุมต้นทุนในการผลิต และมอง
กระบวนการจากล่างขึ้นบน ส่วน Fayol มองจากบนลงล่างที่ท่านเองก็
ยอมรับว่าต่างจาก Taylor ซึ่งท่านได้พูดเรื่องนี้ไว้ในบทความของท่านที่
มีช่ ือว่า “General and Industrial Management” ท่านให้เหตุผลว่าเป็ น
เพราะ Taylor มีทีมงานที่ทำางานอยู่กับบุคลากรระดับล่าง ซึ่งก็มีหลายๆ
เรื่องที่ท่านไม่เห็นด้วยกับ Taylor และได้วิจารณ์เอาไว้แยะ
ท่านได้บรรยายหลัก 14 ประการในการบริหารจัดการของท่านไว้ใน
หนั งสือ General and Industrial Management ที่ออกในปี 1949 ซึ่ง
นั บได้ว่าเป็ นรากฐานของทฤษฎีการบริหารจัดการเลยทีเดียว แต่
เนื่ องจากเป็ นบทความที่อ่านยากสักเล็กน้ อย ในปี 1947 Irwin Gray

จึงได้เรียบเรียงแล้วตีพิมพ์ขึ้นใหม่ สรุปได้เป็ น 14 ประเด็นที่ผู้บริหาร ต้องชัดเจนและทำาให้มีเกิดขึ้น ดังนี้ 1 แบ่งงานกันทำาตามความเชี่ยวชาญในด้านแรงงาน (Stabilization of labor or Division of work) Fayol มีความเข้าใจว่าการที่คนงานจะ มีความสามารถพิเศษเฉพาะทางนั ้นจะทำาให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่ อง ในด้านของทักษะความชำานาญครับ ซึ่งหมายถึงว่าจะทำาให้เกิดการ ปรับปรุงวิธีการทำางานอยู่ตลอดเวลา 2 อำานาจหน้ าที่และความรับผิดชอบ (Authority) ผู้บริหารต้องมีสิทธิ ขาดในการออกคำาสัง่ และมีอำานาจในการดำาเนิ นการกับผู้ไม่เชื่อฟั ง 3 ระเบียบวินัย (Discipline) ต้องไม่หย่อนยานหรือแหกกฎ 4 มีหัวหน้ าคนเดียว (Unity of Command) พนั กงานแต่ละคนจะมี หัวหน้ าได้เพียงคนเดียวเท่านั ้น หากคนสัง่ การมีมากกว่า 1 คนจะก่อให้ เกิดความสับสนในคำาสัง่ 5 มุ่งทิศทางเดียว (Unity of Direction) ผ้บ ู ริหารวางแผน พนั กงาน ทุกคนปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกันนั ้น 6 งานใครงานมัน (Subordinate of Individual interest) เวลา ทำางานก็ให้อยู่แต่เรื่องงาน เท่านั ้นไม่ต้องไปคิดเรื่องอื่น 7 ผลตอบแทน (Remuneration) พนั กงานได้ค่าแรงที่ยุติธรรม ไม่ใช่ ตามใจบริษัท 8 รวมศูนย์อำานาจ (Centralization) งานทุกอย่างรวมศูนย์การสัง่ การอยู่ท่ีเดียวกัน ไม่มีการกระจายอำานาจ 9 สายการบังคับบัญชาจากบนลงล่าง (Chain of superior or Line of authority) สัง่ การจากข้างบนลงข้างล่าง รูปแบบโครงสร้าง เหมือนทหาร 10 ทำางานตามคำาสัง่ (Order) ทำาตามที่ผู้บริหารสัง่ การ ไม่ต้องคิด อะไรมาก .

11 มีความเสมอภาค (Equity) ทุกคนได้รับการปฏิบัติท่ีเสมอภาค แต่ไม่จำาเป็ นต้องได้รับการปฏิบัติท่ีเหมือนกัน 12 อายุการทำางานที่ยาวนาน (Stability of tenure) การเขาๆ ออกๆของบุคลากรต้องมีจำากัด พนั กงานที่ดีจะได้ผลตอบแทนที่ดีเพื่อให้ มีอายุการทำางานที่ยาวนาน 13 ความคิดริเริ่ม (Initiative) ดูแผนงานให้เข้าใจ แล้วทำาตามแผน อย่างเคร่งครัด 14 ความสามัคคีปรองดองของพนั กงาน (Harmony and cohesion among personnel) ต้องไม่แบ่งแยกแล้วปกครอง นี่ แหละครับในยุคนี้ถึงได้บอกว่ามองคนเหมือนเครื่องจักร เพราะ ระบบที่ Fayol วางไว้นี้ไม่ได้ปล่อยให้คนมีความคิดริเริ่มประการใดเลย คำาว่า initiative ที่ท่านวางไว้ก็ครอบคลุมให้ปฏิบัติงานตามแผนเท่านั ้น เอง อย่างไรก็ตามแนวความคิดนี้มีอิทธิพลสูงมาก องค์กรที่ไม่ได้ทำางาน เป็ นทีมสมัยใหม่อย่างสมบูรณ์แบบที่มีอยู่มากในบ้านเรา และโดยเฉพาะ อย่างยิ่งองค์กรภาครัฐ ยังติดอยู่ในระบบการบริหารจัดการแบบนี้อยู่มาก ที่ถือว่าไม่ทันสมัยในปั จจุบัน ไม่สามารถรับมือกับแนวนโยบายการสร้าง ความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าได้ครับ หนั งสือของ Fayol ที่เขียนไว้คือ General and Industrial Management ที่บรรจุเรื่องราวการบริหารจัดการตามรูปแบบข้างบนของ ท่านไว้ Fayol เสียชีวิตเมื่อปี 1925 (พ.ศ. 2468) ตอนนี้เราก็ได้เรื่องสำาคัญๆไปสองเรื่องแล้วนะครับ คือลัทธิทุนนิ ยม กับระบบการบริหารจัดการที่เรียกได้ว่าค่อนข้าง classic สักหน่ อย ทัง้ สองเรื่องนี้เกิดขึ้นมากว่า 150 ปี แล้วแต่ยังใช้ได้อยู่ในปั จจุบันเลยครับ ต่อไปก็ยังไม่หนี ยุโรปหรอกครับ ท่านต่อไปก็อยู่แถวๆอิตาลีนั้นเอง เกิดตามหลัง Fayol มา 7 ปี .

ศ.Vilfredo Pareto – วิลเฟรโด พาเรโตเจ้าความคิด 80:20 Vilfredo Pareto – วิลเฟรโด พาเรโต (ชื่อเต็ม Vilfredo Federico Damaso Pareto ยาวดีครับเต็มยศเลย) เกิดเมื่อวันที่ 15 กรกฎาคม 1848 (พ. 2391) ก็ต้องว่าเป็ นคนอิตาเลียนละครับเพราะพ่อเป็ น วิศวกรชาวอิตาเลียน แม่เป็ นคนฝรัง่ เศษ ตัวเองเกิดในฝรัง่ เศสที่กรุง ปารีส (โม้ภาษาอังกฤษซักนิ ดนึ งเฉพาะสำาหรับคนที่ภาษาไม่แข็งแรง เวลาเรียกอิตาลี หรือ Italy นั ้นเขาใช้เรียกประเทศ แต่เวลาเรียกเป็ นคน หรือเป็ นภาษา เขาใช้คำาว่า อิตาเลียน หรือ Italian ครับ เหมือนกับ อเมริกาใช้เรียกประเทศ แต่คนหรือภาษาเขาเรียกอเมริกัน อย่าไปเรียก คนอเมริกาล่ะ เชยตายเลย ส่วนฝรัง่ เศสประเทศเขาชื่อ France และเรียก คนว่า French แต่บ้านเราเรียกกันแบบนี้ละครับผมก็เขียนตามเขา ขืนไป เขียนว่าคนเฟร็นช์ คนอ่านงงตายเลย) แต่ในปี 1858 ก็ย้ายไปที่อิตาลี พื้นเพการศึกษาประวัติท่านเล่าว่าจบปริญญาตรีวิทยาศาสตร์ สาขา คณิ ตศาสตร์ ในปี 1867 และปริญญาเอกวิศวกรรมศาสตร์มหาวิทยาลัย Polytechnic University of Turin ในปี 1870 จุดเน้ นที่คนในแวดวง การบริหารจัดการด้านคุณภาพไปรู้จักท่านคือ Pareto Diagram หรือที่ เรียกว่า แผนภูมิพาเรโต อันโด่งดังที่จัดเป็ นหนึ่ งในเจ็ดเครื่องมือของระบบ 7 QC Tools ความ จริง Pareto เป็ นนั กสังคมวิทยา นั กเศรษฐศาสตร์ และนั กปรัชญา ดูๆก็ น่ างงๆนะครับ ท่านจบปริญญาตรีคณิ ตศาสตร์ ก็คงจะคณะวิทยาสาสตร์ และจบปริญญาเอกวิศวกรรมศาสตร์ แต่ไปมีผลงานหนั กๆทางด้าน สังคมวิทยา และจิตวิทยา ท่านได้สร้างผลงานไว้มากเกี่ยวกับเรื่องการก ระจายรายได้ และการวิเคราะห์ทางเลือกในการตัดสินใจของคน เป็ น เพราะอะไรลองอ่านต่อไปดู .

หลังจบการศึกษาท่านได้เข้าทำางานเป็ นวิศวกรในบริษัทรถไฟของ อิตาลีท่ีเป็ นของรัฐ แต่กลายเป็ นเอกชนในตอนหลัง (น่ าสังเกตว่าของรัฐ ที่แปลงเป็ นเอกชนต่างประเทศเขาทำากันมาเป็ นร้อยๆปี แล้ว แต่เขาค่อน ข้างทำาอย่างชาญฉลาดและรอบคอบจริงๆ ผมว่าความจริงที่ไหนก็ทำาได้ แต่ให้มันฉลาด รอบคอบ และโปร่งใส ทำาด้วยความจริงใจก็ไม่น่าจะเป็ น ปั ญหา) ต่อมาในปี 1886 ท่านได้ไปสอนหนั งสือใน University of Florence ทางด้านเศรษฐศาสตร์และบริหารจัดการ เอากับท่านซิ จบ ปริญญาเอกวิศว ไปสอนเศรษฐศาสตร์ และบริหาร ท่านเป็ นคนที่มีความ สนใจด้านการเมืองเป็ นอย่างมาก หลังจากพ่อแม่เสียชีวิต ก็แต่งงานกับ Alessandrina Bakunin แล้วเปลี่ยนรูปแบบชีวิตไปเลย ท่านออกจาก งานสอน มาเขียนบทความวิจารณ์การเมืองต่อต้านรัฐบาล ซึ่งส่งผลสท้อ นกลับมาสร้างปั ญหาให้กับตัวเองอย่างมากมาย ถูกตำารวจคอยติดตาม ตลอด และโดนหมายหัวขึ้นบัญชีดำา ประวัติศาสตร์บอกว่าท่านทำาแบบนี้ เพราะรู้สึกว่าการเมืองเต็มไปด้วยระบบขุนนาง มีแต่ความรำ่ารวยของ พวกตนเอง และไม่มีความเป็ นประชาธิปไตยอย่างแท้จริงตามที่คุยเอาไว้ ในปี 1893 ท่านถูก Lon Walras ดึงตัวให้ไปสอนเศรษฐศาสตร์ท่ี สวิตเซอร์แลนด์ เพื่อที่จะให้ไปแทนตำาแหน่ งที่ท่านทำาอยู่ ความจริงสอง คนนี่ ก็ไม่ค่อยถูกกันเท่าไรเพราะคิดกันคนละแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน ด้านเศรษฐศาสตร์ท่ีความเห็นต่างกันค่อนข้างมากในแง่ของตลาดเสรี และการปกครองของรัฐ นอกจากนั ้น style ก็ยังต่างกันมาก Walras ค่อนข้างขาดความเชื่อมัน ่ ในตนเองขณะที่ Pareto มีพลังเชื่อมัน ่ ในความ เป็ นนั กการศึกษาค่อนข้าสูง ซึ่ง Walras เห็นว่า Pareto มีศักยภาพควร เป็ นผู้นำาต่อจากท่าน ความจริงก่อน Wallas จะรู้จัก Pareto ก็มีคน แนะนำ ามาก่อน คนแนะนำ าบอกว่า “Pareto เป็ นวิศวกรเหมือนคุณ แต่ เป็ นนั กเศรษฐศาสตร์ท่ีไม่เหมือนคุณ แล้วเขาก็อยากที่จะเป็ นอย่างคุณ หากคุณให้โอกาสเขา” ดูประวัติศาสตร์น่ี ก็แปลกๆนะครับคนคงต้องเก่ง .

จริงๆ ถึงจะเรียนมาอย่างแต่กลับไปสอนอีกอย่างได้ คงมีความสนใจ
ศึกษาในสาขาที่ท่านไม่ได้จบมาจนเชี่ยวชาญก็เป็ นได้
ผมว่าการที่ทา่ นถูกชักชวนไปสอนหนั งสืออยู่ท่ีสวิตเซอร์แลนด์นั้น
ท่านเองก็คงอยากจะไปด้วยละ เพราะตอนนั ้นเรื่อวที่ด่ารัฐบาลอิตาลีเอา
ไว้มากด้วยบทความของท่านทัง้ ในและต่างประเทศก็โดนเล่นงานเอางอม
ไปเหมือนกัน และคนที่ชมชอบท่านก็คงสบายใจไปเยอะที่ท่านไปอยู่ในที่
ปลอดภัยได้
ก็อย่างที่บอกนะครับว่าผลงานของท่านเน้ นไปทางด้านเศรษฐกิจ
และสังคมค่อนข้างมาก ผมจะลองยกตัวอย่างสิ่งที่ท่านเรียกว่า Pareto
Law ที่เกี่ยวข้องกับการกระจายรายได้ ท่านวางเป็ นสูตรออกมาเลยครับ
ว่า
log N = log A + m log x
โดย N ก็คือจำำนวนของผู้มีรำยไดูท่ีส้งกว่ำ x และ A
กับ m นั้ นเป็ นค่ำคงที่ ส้ตรนี้ ก็มีคนเอำไปใชูประโยชน์มำกในยุคนั้ น
ในปี 1906 ก็ได้ทำาการเฝ้ าสังเกตถึงการกระจายรายได้ และความ
รำ่ารวย และพบว่าประชากรในอิตาลีเพียง 20 % เท่านั ้นที่ร่ำารวยและมี
ทรัพย์สินรวมกันเป็ น 80% ของประเทศ ตัวนี้ท่านเรียกว่า Pareto
principle ครับซึ่งต่อมาในปี 1940 Juran (อายุห่างกัน 56 ปี และอยู่
คนละประเทศ) เอามาประยุกต์เป็ นกฎ 80-20 ใช้ในระบบการบริหาร
จัดการคุณภาพครับ
เราลองมาดูกันสักนิ ดครับว่ามันหมายความว่าอย่างไร ในกฎ

80:20 นี้บอกว่าอะไรก็ตามส่วนน้ อยที่เป็ น 20 % นั ้นจะเป็ นส่วนสำาคัญ
แต่อีก 80 % นั ้นจะเป็ นส่วนหยุมหยิม (20% vital few, 80% trivial
many) ศัพท์ว่า few พวกเราก็รู้ๆกันอยู่แล้ว แต่ trivial อาจไม่ค่อยคุ้น
trivial แปลว่า จุกจิก หยุมหยิม นิ ดหน่ อย ไม่ค่อยมีค่า ผมแปลให้แล้ว

ครับไม่ต้องไปเปิ ด dic หรอก เขาบอกว่าเรามาสามาถนำ ากฎนี้ไปประยุกต์
ได้ตลอดในชีวิตจริงทุกสาขาครับ เช่นว่านะครับ 20% ของคนทำางาน
สร้างปั ญหาให้ 80% เป็ นต้นครับ ต้องทำาความเข้าใจให้ดีก่อนเอาไปใช้
ด้วย
Pareto เสียชีวิตเมื่อ 19 สิงหาคม 1923 (พ.ศ. 2466) ที่สวิตเซอร์
แลนด์ครับ หนั งสือหรือบทความที่ Pareto เขียนเป็ นภาษาอิตาลี และ
ภาษาอื่นที่ไม่ได้เป็ นภาษาอังกฤษ จึงไม่ได้นำามาลงไว้
ก่อนจะผ่านท่าน Pareto ไป ลองมาดูส่ิงที่เราใช้งานกันหน่ อยใน
ระบบการบริหารจัดการ แต่ผมจะขอพุดสักนิ ดนึ งว่าท่านอาจสงสัยเมื่อไป
อ่านตำารา บางคนก็เขียนว่า Pareto Diagram บ้างก็ว่า Pareto Chart
อาจจะงงว่ามันเรียกอะไรกันแน่ ความจจิงคำาว่า Diagram หรือ Chart
มันก็ไม่ต่างอะไรกันนั กในความหมาย แต่ถ้าไปดูตำาราของ Juran จะเห็น
ว่าท่านใช้คำาว่า Diagram ผมว่าก็ใช้ Diagram ก้แล้วกันครับจะได้ตรงกับ
ของท่านที่เป็ นต้นตำารับ
สมมุติว่ามีเหตุการณ์อย่างหนึ่ งเกิดขึ้น เราวิเคราะห์ดูแล้ว มันเกิดจาก
สาเหตุ 10 ประการ เราลองเก็บข้อมูลดูแล้วมันออกมาเป็ นอย่างนี้ครับ 72,
36, 10, 7, 6, 6, 4, 4, 4, 2 ครัง้ ต่อไปให้เอามา plot เป็ นกราฟแท่ง ใน
แนวตัง้ ที่แสดงความสัมพันธ์ของข้อมูลแต่ละประเภทโดยแต่ละแท่งของ
ข้อมูลจะลดลงไปเรื่อยๆ จากซ้ายไปขวา
ให้ตัง้ แกนเป็ น 2 แกน แกนทางซ้ายเป็ นค่าจำานวนครัง้ ที่วัดได้ แกนทาง
ขวาเป็ น % ครับ เมื่อเอาค่าทัง้ หมดมาบวกกันคือ
62+36+10+70+6+6+4+4+3+2 จะได้เท่ากับ 150 แล้วให้ 150 เท่ากับ
100 %

ต่อจากนั ้นให้ลากกราฟเส้นตรงที่เป็ นเปอร์เซ็นต์สะสมของความถี่ท่ีสูง
ขึ้นไปเรื่อยๆเริ่มต้นจากข้อมูลที่มีความถี่สูงสุดสะสมไปจนกระทัง่ ได้ 100
%
ข้อมูลที่ควรจะได้รับความสนใจจะมีเพียง 2 รายการทางด้านซ้ายที่ %
สะสมของข้อมูลกลุ่มนี้ อยู่ประมาณร้อยละ 80 (ตามหลักการ 80-20) ใน
ตัวอย่างของเราคำานวณได้ เท่ากับ 122 หรือ 76.25 % ครับ ดังนั ้นเวลา
เราจะแก้ปัญหา เราจึงมักไปสนใจในกลุ่ม 20 % นี้เท่านั ้น ส่นที่เหลือจะรอ
ไว้แก้ทีหลัง
ในระบบงานที่อาจจะเป็ น QCC หรือ Six Sigma หรือ TQM ที่ผมจะ
แยกออกๆไปเขียนเป็ นเล่มต่างหากภายหลัง เวลาเราจะเอาไปใช้มักมีขัน

ตอนคร่าวๆดังนี้
1.เลือกปั ญหาหรือกระบวนการที่จะศึกษา
2. ในการเก็บข้อมูลโดยใช้ Check sheet
3. เขียนชื่อแกนตัง้ (Y) ซึ่งปกติมักจะเป็ นความถี่ท่ีเกิดขึ้นโดยแบ่ง
สเกลออกเป็ นส่วนๆเท่าๆกัน ตามความเหมาะสมเพื่อให้ได้กราฟแท่งออก
มาสวยงาม
4. เขียนชื่อแกนนอน (X) แล้วแบ่งออกเป็ นช่วงๆเท่าๆกันตามความ
เหมาะสม เพื่อให้กราฟแท่งดูสวยงาม ตามปกติกราฟแท่งที่จะวาดลงบน
แกนนี้มักจะมีไม่เกิน 10 แท่ง หากเกินข้อมูลเหล่านั ้นควรจะเป็ นอื่นๆ
5. เขียนกราฟแท่งของข้อมูลแต่ละชุด ซึ่งข้อมูลใหญ่ท่ีสุดจะอยู่ด้าน
ซ้ายมือ และอื่นๆ อยู่ขวามือสุด อื่นๆอาจจะสูงกว่าแท่งที่อยู่ก่อนอื่นๆก็ได้
เพราะมันเป็ นผลรวมของหลายๆรายการ
6. ตัง้ ชื่อแผนภูมิ
7. ใกล้ๆกับแท่งอื่นๆทางขวา ให้เขียนแกนตัง้ ขึ้นอีก 1 แกน โดยมี
สเกลจาก 0 ถึง 100 % โดยแบ่งสเกลเป็ นช่วงๆเท่าๆกัน เทียบกับค่าทาง

ด้านซ้าย เขียนข้อมูลความถี่รวมด้วยกราฟเส้นตรง โดยวางจุดให้อยู่
กึ่งกลางแท่งกราฟจนถึง 100 % ค่า 100% จะเท่ากับผลรวมของค่าที่ได้
ตัวอย่างแผนภูมิดูรูปข้างล่าง

80 % หรือเหตุกาณ์สำาคัญก็มีอยู่แค่ 2 แท่งครับ
ผ่านจากท่าน Pareto ก็มาถึงบุคคลสำาคัญมากคนหนึ่ งใน
ประวัติศาสตร์ของการบริหารจัดการ ท่านเกิดทีหลังท่าน Pareto 6 ปี
เป็ นชาวอเมริกันครับ
F.W.Taylor - เฟดเดอริค วินส์โลว เทเลอร์ บิดาแห่งการบริหารจัดการ
เชิงวิทยาศาสตร์

F.W.Taylor - เฟดเดอริค วินส์โลว เทเลอร์ (Frederick Winslow
Taylor) ท่านเกิดเมื่อวันที่ 20 มีนาคม 1856 (พ.ศ. 2399) เป็ นคน
อเมริกัน ตามประวัติการศึกษาท่านจบปริญญาตรีจาก Stevens Institute
of Technology ทางด้านวิศวกรรมเครื่องกล เมื่ออายุ 25 ในขณะที่
ทำางานไปด้วย และไม่ใช่เรียนเก่ง ทำางานเก่งอย่างเดียว ยังเป็ นแชมป์
เทนนิ ส ที่ใช้ไม้ตีท่ีตัวเองออกแบบเองอีกด้วย จุดเน้ นมีหลายด้านแต่สรุป
ว่าเป็ นเรื่องของ การบริหารจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific
management) ซึ่งมันเป็ นอย่างไรเดี๋ยวเรามาดูกันครับ
ท่านผู้นี้นับว่าสุดยอดยุทธจักรทีเดียว ถึงแม้ว่าผลงานของท่านจะมี
หลายส่วนที่ทำาท่าจะไปไม่ได้อีกแล้วในยุคสารสนเทศนี้ นั่ นก็คือล้าสมัย
ไปแล้ว แต่ท่านก็จัดเป็ นสุดยอดมากว่า 100 ปี ในยุคอุตสาหกรรมจนได้
ชื่อว่า The Father of Scientific Management ที่สร้างผลงานไว้
มากมาย
Taylor เกิดในตระกูลคนมีเงินที่เมือง Philadelphia รัฐ
Pennsylvania สหรัฐอเมริกาครับ พ่อของท่านอยากจะเข้าเรียนกฎหมาย
ที่ Harvard เพราะความที่ตัวเองก็เป็ นนั กกฎหมาย เลยอยากให้ลูกเจริญ
รอยตาม ทัง้ พ่อและแม่เป็ น Quakers ซึ่งก็คือศาสนาคริสต์นิกายหนึ่ งที่
เคร่งมาก เมื่อตอนเด็กๆนั ้น Taylor รับหลายๆอย่างมาจาก Quakers
รวมถึงการเรียนรู้เกี่ยวกับการควบคุมตนเองที่ทำาให้ท่านมีความสามารถ
ในการลดความโต้แย้งกับผู้อ่ ืนได้พอสมควรทีเดียว แต่ความที่สายตาไม่ดี
จึงต้องไปทางอื่นแทน โน่ นไปเป็ นคนวางแบบในโรงงานแทนในระดับ
shop floor worker เลยครับ (ถือโอกาสเรียนภาษาอังกฤษไปด้วยคำาว่า
shop floor คือพนั กงานระดับล่าสุด หรือที่เรียกว่าคนงานในโรงงานนั่ น
แหละครับ ถ้าเป็ นผุ้หญิงในโรงงานทอผ้าก็คงเป็ นคุณฉั นทนา นั่ นแหละ
ครับ) ท่านจึงได้ประสบการณ์โรงงานมาในตอนนั ้นด้วย ตามประวัติท่าน

เป็ นคนชอบคิด ชอบนั บ และวัดสิ่งต่างๆอยู่เสมอเพื่อหาหนทางที่ดีท่ีสุด ในการทำาสิ่งต่างๆ การทำางานน่ าจะมีปัญหาบ้างนะครับเพราะในยุคของท่านนั ้นเป็ นจุด เริ่มต้นของการปฏิวัติอุตสาหกรรมใหม่ๆ แล้วความที่ท่านเป็ นคนช่างคิด ช่าวัด จึงดูทา่ จะไม่ค่อย work ในตำาแหน่ งงานแบบนี้ ต่อจากนั ้นก็ได้ไป ทำางานใหม่ในโรงงานเหล็ก Bethlehem Steel (บริษัทนี้เคยเป็ นบริษัท ผลิตเหล็กใหญ่เป็ นที่สองของอเมริกา ตอนนี้เจ๊งไปแล้วครับ ตัง้ แต่ปี 2001) ซึ่งที่น่ี Taylor ก็ได้ไปวางหลักเกณฑ์การทำางานเอาไว้โดยการเฝ้ า สำารวจการทำางาน และที่น่ี มันก็มีเรื่องมีราวขึ้นมาก็เพราะท่านสังเกตดูคน งานใช้พลัว่ หรือ shovel ซึ่ง Taylor วิจารณ์ว่าใช้กันอย่างไม่ถูกต้อง และไม่เกิดประโยชน์เท่าที่ควร (คงจะใช้ท่าทางไม่ถูกต้องทำาให้การใช้ เครื่องมือด้อยประสิทธิภาพลงไป) ตรงนี้แหละที่เป็ นส่วนหนึ่ งที่สร้างความยุ่งยากให้กับท่านที่น่ี ใน การไปวิจารณ์เขาเกี่ยวกับการใช้เครื่องมือ และก็ท่ีน่ี เองอีกเหมือนกันที่ ท่านเริ่มฉายแววในการวิเคราะห์การทำางาน (work analysis) เอาไว้ นอกจากนั ้นท่านก็ยังไปสร้างผลงานออกแบบเครื่องจักรความเร็วสูงไว้ท่ี โรงงานนี้ อีกด้วย แต่ทว่าในการทดลองหลายๆเรื่องของท่านเกิดปั ญหา หลายอย่างและไม่ประสบผลสำาเร็จหลายเรื่อง จึงเป็ นเหตุให้ต้องถูกให้ ออกจากงาน Taylor มองว่าระบบการบริหารจัดการที่เป็ นอยู่ในสมัยของท่าน นั ้นยังไม่มีระบบดีพอ บุคลากรหรือผู้บริหารยังว่ากันไปตามความ สามารถเฉพาะตัวของตัวเอง ไม่มีระบบที่ชัดเจน และขาดการฝึ กอบรมที่ เหมาะสม ก่อนหน้ านั ้นไม่นาน ก็ในยุคสมัยเดียวกับ Taylor นั่ นแหละ นั กคิดท่านหนึ่ งชื่อ Louis Brandeis ที่เป็ นผู้ให้ความสนใจในเรื่องการ บริหารจัดการเหมือนกัน และมองเห็นคล้ายคลึงกับ Taylor ได้บัญญัติ ศัพท์ท่ีสำาคัญออกมาคำาหนึ่ งว่า Scientific Management หรือการ บริหารจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ตัวระบบนี้จึงเกิดขึ้นตรงนี้ น่ี เอง .

Taylor ได้อาศัยสิ่งเหล่านี้เอามาเขียนเป็ นบทความที่ตีพิมพ์ในปี 1911 ในชื่อว่า The Principle of Scientific Management แต่เรื่อง ราวที่ตีพิมพ์อยู่ในบทความก็เป็ นการสัมภาษณ์เสียเป็ นส่วนใหญ่ ไม่ใช่ ออกมาเป็ นคำาบรรยายร่ายยาวเหมือนเอกสารวิชาการ ซึ่งท่านบอกว่าสิ่ง ที่อยู่ในบทความนี้เป็ นสิ่งที่ท่านได้ทุ่มเททำาการทดลองมากับหลายบริษัท หลักการของท่านที่วางไว้นั้นต่อมาเรียกกันทัว่ ไปว่า Taylor’s Principle หรือ Taylorism (ตัวอักษรที่เอามาเติมท้ายคือ –ism นั ้นแปล ได้ว่า ลัทธิ หรือ ระบบ หรือ ทฤษฎี หรือ ความเลื่อมใส แล้วแต่จะแปล กันไป แต่ความหมายในคำาแปลนั ้นมันน่ าจะแตกต่างกันอยู่บ้าง คำาว่า ลัทธิ นั ้นฟั งดูแล้วมีทัง้ บวกและลบ ใครอยากแปลให้สวยๆก็ใช้คำาอื่นก็ได้ ครับ) ในหลักการเกี่ยวกับ Scientific Management ท่านได้วางไว้ว่า 1 ให้เลิกวิธีการทำางานแบบอาศัยประสบการณ์ในการทำางาน แล้วให้ ใช้วิธีการที่ผ่านการศึกษากระบวนการทำางานในเชิงวิทยาศาสตร์ 2 ให้คัดเลือกคน ให้การฝึ กอบรม แล้วพัฒนาเชิงวิทยาศาสตร์แทน การปล่อยให้พวกเขาฝึ กฝนตัวเองตามยถากรรม 3 จัดทำาคู่มือการทำางานอย่างละเอียดให้กับพนั กงานแต่ละคนที่ทำา หน้ าที่แต่ละอย่าง 4 แบ่งสรรงานให้ผู้บริหารและคนงานให้เท่าๆกันเพื่อให้ผู้บริหาร สามารถวางแผนงานและคนงานสามารถทำางานตามแผนได้ แนวความคิดแบบนี้ถ้าสังเกตให้ดีหลายส่วยจะคล้ายๆกับ Henri Fayol ที่เกิดก่อน Taylor แค่ 15 ปี เท่านั ้นเอง ซึ่งหลักการของ Taylor จะเน้ นการบริหารงานเชิงบังคับ ที่ไม่ได้บังคับเฉพาะคนงานเท่านั ้นแต่ รวมถึงผู้บริหารด้วย จนในที่สุดมีอยู่ช่วงหนึ่ งไม่รู้ผู้บริหารของ Watertown Arsenal ที่ได้นำาเอาหลักการของ Taylor ไปใช้ไปทำาอีท่า ไหนไม่รู้ คงจะบังคับกันหนั กไปหน่ อยคนงานเกิด strike จนเรื่องถึงรำฐ สภาอเมริกันให้ต้องมีการสอบสวนกันขึ้น .

หลักการที่สำาคัญส่วนหนึ่ งของ Taylor นั ้นเห็นว่าคุณต้องวิเคราะห์ งานเสียก่อนที่จะนำ าไปใช้ฏิบัติ แล้วคุณจะเห็นวิธีการที่ดีท่ีสุด การ วิเคราะห์การทำางานที่นิยมใช้มากในขณะนั ้นและมาจากแนวคิดของ Taylor ก็คือ Time and Motion Study หรือคือ การศึกษาเวลากับ ความเลื่อนไหว ที่วิศวกรโรงงาน หรือที่เรียกว่าวิศวกรอุตสาหการรู้ดี ท่านจะแบ่งงานออกเป็ นส่วนๆแล้วเฝ้ าวัดเวลาในการทำางานถึงหน่ วย ของนาทีเลยทีเดียว ในความเป็ นจริง Time and Motion Study นั ้นเกิดจากการรวม ตัวของ Time study ที่เป็ นของท่านเอง กับ Motion Study ของ Frank และ Lillian Gilbret (ปรมาจารย์ท่ีผมจะพุดถึงในภายหลังเพราะท่าน เกิดหลัง Taylor) ที่การเอามารวมกันนั ้นมันก็เกิดปั ญหามีเรื่องมีราวกัน เหมือนกัน เพราะกลายเป็ นว่าไม่รู้ใครไปเอาของใครมา เมื่อเอาตรงนี้เข้าวิเคราะห์การทำางานหรืออาจจะเรียกว่าออกแบบวิธี การทำางานก็ได้มันก็สามารถลดขัน ้ ตอนการทำางานหลายอย่างลงไปได้ หากท่านผู้อ่านยังนึ กไม่ออกว่า เมื่อวิเคราะห์แล้ว ออกมาเป็ นหลักการ แล้ว แล้วให้นำาลงปฏิบัติในโรงงานหน้ าตามันจะเป็ นอย่างไร ก็ให้นึกถึง หุ่นยนต์ในโรงงาน ที่ความเคลื่อนไหวของมันเหมือนๆกันตลอดเวลา หรือลองจินตนาการในโรงงานเย็บผ้าที่คนงานใช้มือขวาหยิบชิน ้ ผ้าที่ 1 มือซ้ายหยิบชิน ้ ที่ 2 วางทาบกันแล้วป้ อนเข้าเข็มจักรอุตสากรรมด้วยมือ ซ้าย เสร็จแล้วส่งชิน ้ ผ้าที่เย็บแล้วลงตะกร้าด้วยมือซ้าย ก็ทำาแค่นี้แหละทัง้ ปี ทัง้ ชาติ ตรงนี้แหละที่หลักการนี้มีผู้วิพากวิจารณ์อยู่มากว่าปฏิบัติต่อคน เหมือนเครื่องจักร ซึ่งในยุคปั จจุบันซาไปมากแล้ว และจิตวิทยามนุษย์เข้า มาแทน แต่มันก็ขึ้นกับประเภทของอุตสาหกรรมอีกนั่ นแหละ ในโรงงาน ที่ต้องใช้แรงงานคนเป็ นส่วนใหญ่อย่างโรงงานเย็บผ้านั ้นยังใช้กันอยู่ครับ ผลงานของ Taylor ส่งผลกระทบไปทัว่ โลกทัง้ ในอเมริกาเอง ใน ยุโรป และยาวไปถึงรัสเซียโน่ น งานที่ Taylor ได้สร้างไว้ให้แก่วงการ สรุปได้คือ 1 ใช้หลักการและเหตุผล .

2 ปรับปรุงคุณภาพ 3 ลดต้นทุน 4 เพิ่มค่าแรง 5 เพิ่มผลผลิต 6 ประสานความร่วมมือกับสหภาพแรงงาน 7 วิจัยทดลองก่อนลงมือปฏิบัติ 8 กำาหนดภารกิจและเป้ าหมายที่ชัดเจน 9 ศึกษาผลป้ อนกลับที่ได้จากการทำางาน (feedback) 10 ฝึ กอบรมคนงาน 11 ช่วยเหลือและการสนั บสนุนร่วมกัน 12 ลดความเครียดในการทำางาน 13 คัดเลือกบุคลากรอย่างระมัดระวังและพัฒนาบุคลากร Taylor นั บเป็ นคนแรกจริงๆที่นำาเสนอหลักการที่เป็ นระบบในการ ประสานร่วมระหว่างงาน เครื่องมือ วิธีการ และทักษะของคน ท่านเสีย ชีวิตเมื่อ 21 มีนาคม 1915 (พ. Taylor: Critical Evaluations in Business and Management จากท่าน Taylor ไปก็ถึงนั กคิดผู้น่ิ งใหญ่อีกท่านหนึ่ ง เกิดหลังท่าน Taylor ได้ 5 ปี ครับ Henry Gantt – เฮนรี่ แกนท์ ปรมาจารย์ผ้ทิง้ เทคนิ คการวางแผนไว้ให้ คนรุ่นหลัง .ศ. W. 2458) ครับ สำาหรับผลงานของท่าน จะสังเกตได้ว่าคนรุ่นท่านนั ้นไม่ค่อยมีผลงานออกมาเป็ นหนั งสือ เพราะ น่ าจะเป็ นนั กปฏิบัติเสียมากกว่านั กทฤษฎี จึงมีแต่คนเขียนถึงท่านดังนี้ เช่น F.

ท่านต่อไปในเวทีของผมก็คือ Henry Gantt – เฮนรี่ แกนท์ ครับ ชื่อเต็มของท่านคือ Henry Laurence Gantt) ท่านเกิดเมื่อปี 1861 (พ.ศ. 2460) ช่วงที่ออกมานั ้นไม่ค่อยมี คนรู้จักเท่าไร แต่คล้อยหลังมาหน่ อยก็มีการนำ าไปใช้มากขึ้น โครงการ ใหญ่ๆอย่างเขื่อน ฮูเวอร์ หรือทางหลวงสำาคัญๆในอเมริกาก็อาศัย Gantt Chart นี่ แหละครับมาช่วยวางแผน ผ้ท ู ่ีใช้งานเขาเปรียบเทียบไว้ว่ามัน เหมือนกับ bird eye view คือเหมือนตาของนกที่บินอยู่บนอากาศที่ มองลงมาเห็นแผนงานในภาพรวมทัง้ หมดบนพื้นเลยทีเดียว ถ้าจะถามว่า Gantt’s Chart คืออะไร ก็ต้องตอบง่ายๆว่า คือกราฟที่ ระบุขัน ้ ตอนการทำางานเทียบกับเวลา (จริงๆแล้วมันเป็ นกราฟนะครับแต่ เราใช้กันไปใช้กันมาจนเป็ นตาราง หรือ Table เลย) Gantt’s Chart ถูก นำ ามาประยุกต์ใช้กันมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งในงานโครงการหรืองาน วางแผนที่ต้องการให้เห็นอย่างชัดเจนว่างานไหนต้องทำาในขัน ้ ตอนไหน และเวลาใด ซึ่งทำาให้เห็นได้ชัดเจนว่าควรจะทำาอะไรก่อน อะไรหลัง ใครที่ ทำางานโครงการแล้วไม่รู้จัก Gantt’s Chart แสดงว่ายังห่างไกล .ศ. 2404 ) ใน Maryland สหรัฐอเมริกาครับ ก็เป็ นคนอเมริกัน นั่ นเอง การศึกษาของท่านเท่าที่รวบรวมมาได้คือ ปริญญาตรี วิศวกรรม เครื่องกล จุดเน้ นในหนั งสือเล่มนี้ผมวางไว้ว่าเป็ น Gantt Chart ใช้มาก ในงาน project หรืองานโครงการ การันตีได้ว่านั กวางแผนต้องรู้จักดี หลังจากจบการศึกษาออกมาก็ไปเป็ นครูครับ หลังจากนั ้นก็ไป ทำางานเป็ นวิศวกรเครื่องกล โดยทำางานร่วมกับ Taylor ที่โรงงานเหล็ก ใน Midvale Steel และ Bethlehem Steel จนถึงปี 1893 ต่อมาก็ เปลี่ยนอาชีพไปเป็ นที่ปรึกษา ผลงานของ Gantt มีมาก ที่โดดเด่นก็เจ้า Gantt’s Chart นี่ แหละที่ เป็ นผลผลิตออกมาในปี 1917 (พ.

มิ. พ. เม. ค. พ. ย.Microsoft เองยังเอาไปประยุกต์เป็ นโปรแกรม Microsoft Project เลย แต่บอกไว้ก่อนนะครับโปรแกรมนี้ ค่อนข้างยาก คุณต้องรู้ระบบการ วางแผนดีมาพอสมควรถึงจะบังอาจไปหยิบมาใช้ได้ แต่ถ้าเก่งแล้วคุณค่า มหาศาล เพราะลอเวลาการวางแผนได้มหาศาล รูปแบบที่งา่ ยที่สุดเป็ นไปตามข้างล่างโดยจะมีลำาดับและรายการอยู่ทาง ซ้าย ลำาดั บ รายการ ผู้รับผิด ชอบ เดือน ม. อาจมีผู้รับผิดชอบด้วย ส่วนทางขวาจะเป็ นวลา หน่ วยอาจจะเป็ น อะไรก็ได้ตามความเหมาะสม อย่างนี้เป็ นต้น ในการนำ าไปใช้งานคุณต้อง 1 หลับตาลองคิดดูก่อนครับว่าโครงการมันควรจะจบลงเมื่อไร ตาม ปกติก่อนทำาโครงการผู้วางแผนมักจะรู้ dead line อยู่แล้ว ก็กำาหนดเผื่อ ไว้หน่ อย 2 คิดขัน ้ ตอนในโครงการทัง้ หมดว่ามีอะไรบ้าง . ค. ย. ค. ก. มี.

3 นำ าขัน ้ ตอนมาใส่ลงใน Gantt Chart โดยพยายามเรียงลำาดับให้ได้ ก่อนหลัง โดยสร้างแนวคิดว่างานใดต้องทำาก่อนหรือหลังงานใด และมี งานไหนหรือไม่ท่ีไม่ต้องตามหลังงานอื่น 4 ใส่ข้อมูลลงใน Chart ถ้าทำาได้ให้โยงถึงกันให้เห็นได้ชัด 5 ดูปัจจัยที่เกี่ยวข้องด้วยเช่นทำาเมื่อไร ทำาที่ไหน ใครรับผิดชอบ ต้องเข้าใจนะครับขึ้นชื่อว่าการวางแผน มันก็คือการเดาเหตุกาณ์ข้าง หน้ าโดยอ้างอิงข้อมูลที่มีอยู่ ดังนั ้นไม่ได้หมายความว่าแผนจะต้องตรงกับ ที่ปฏิบัติได้เสมอไป คุณต้องตรวจสอบความคืบหน้ าเทียนกับแผนเป็ นระ ยะๆ ถ้ามันไม่ได้ก็ต้องปรับแผน และก็ไม่ใช่ปรับมันอยู่เรื่อยไป แผนก็จะ ขาดความศักดิส ์ ิทธิ ์ เมื่อไม่ได้ตามแผนก็ต้องหาสาเหตุออกมาก่อนว่า ทำาไม? ทำาไม? แล้วก็ ทำาไม? ก่อนที่จะไปแก้แผนครับ การแก้ไขแผนก็ ไม่ใช่เรื่องสนุก ใครเคยทำาก็จะรู้ ยิ่งเป็ น project ใหญ่ๆ แผนยิ่งแก้ยาก โปรแกรมของ Microsoft ก็จะ work ตรงนี้แหละ หน้ าตาของ Gantt Chart ทีพิสดารสวยงามออกไปหน่ อยก้ดูได้ ตามรูปข้างล่าง แล้วแต่จะออกแบบกันไปครับ ส่วนที่ออกมาจาก โปรแกรมของ Microsoft ก็ดูได้ในรูปถัดไปครับ Gantt เสียชีวิตในวันที่ 23 พฤศจิการยน 1919 (พ.ศ. (Food Science and Technology) On Time Within Project Manager's Portable Handbook by David .Jun 30. 2462) ครับ Gantt น่ าจะไม่ได้เขียนหนั งสือไว้มาก ผมเห็นมีแต่หนั งสือที่คนอื่น เขียนถึงท่าน รวมทัง้ ผลงานของท่านที่อาจหาได้จาก The World's Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century McKenna (Hardcover . Second Edition. 2006) Management of Professionals.

ร้ปที่ แก้ไขร้ปด้วย photoshop ร้ปที่ จากโปรแกรม microsoft ถัดจาก Henry Gantt ไปได้ 3 ปี ก็มาถึงบุคคลสำาคัญมากอีกท่าน หนึ่ งจากยุโรป ที่ปพ ู ้ืนฐานการบริหารจัดการที่ยืนยงมายาวนาน Max Weber .แม็กซ์ เวเบอร์ ตำานาน Bureaucracy อันลือลั่น ใช่แล้วครับปรมาจารย์ Max Weber .แม็กซ์ เวเบอร์ ท่านเกิดเมื่อ 21 เมษายน 1864 (พ. 2407)เป็ นชาวเยอรมัน จบการศึกษาปริญญา ตรีด้านกฎหมาย และปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยในเบอร์ลิน ในหนั งสือเล่มนี้ วางจุดเน้ นของท่านไว้ท่ี โครงสร้างองค์กรและผู้บริหาร ต้นตำารับ bureaucracy หรือระบบราชการ หรือ ระบบเจ้าขุนมูลนาย อะไรทำานองนั ้นละครับ ผมจัว่ หัวไว้ว่าเป็ นตำานานเพราะหลังจากที่ใช้มา ยืนยงเกือบ 100 ปี ระบบนี้ก็กำาลังจัอันตรธานหายไปจากโลกในไม่ช้า เพราะปรับตัวเข้ากับยุคสารสนเทศไม่ได้ แต่ทว่าน่ าจะมีองค์กรไดโนเสาร์ อยู่บ้างครับที่ยังนิ ยมชมชอบระบบนี้ Max Weber จัดเป็ นปรมาจารย์รุ่นเก๋าอีกท่านหนึ่ งครับเกิดหลัง Henry Fayol ได้ 23 ปี (ที่ผมเอาไปโยงกับท่าน Fayol เพราะหลักการ คล้ายๆกัน และ Weber ท่านห่างจาก Taylor 8 ปี หลักการก็ไม่หนี กัน มากนั ก) เป็ นนั กสังคมวิทยาที่ได้ก้าวเข้ามามีส่วนร่วมเป็ นปรมาจารย์ ด้านบริหารจัดการ หลังจากจบการศึกษามาก็เข้าทำางานกับมหาวิทยาลัย .ศ.

ต่างๆในเยอรมัน ตัง้ แต่ University of Berlin ไปยัน University of Munich Weber ได้รับยกย่องเป็ นบิดาแห่งสังคมวิทยายุคใหม่ หรือ the Father of Modern Sociology (โปรดเข้าใจด้วยว่าคำาว่ายุคใหม่นั้นคือ ยุคของท่านนะครับ ขณะที่ผมเขียนหนั งสือเล่มนี้ อยู่ก็ปี 2008 แล้ว ห่าง จากท่านเกิด 144 ปี ครับ) ซึ่งแม้จะกว่า 100 ปี มาแล้วแต่ผลงานของ ท่านหลายส่วนก็ยังคงมีใช้อยู่ในปั จจุบัน ความจริงแล้วเข็มของท่านมุ่งเน้ นไปทางด้านสังคมวิทยา ตีคู่กับ Karl Marx (1818-1883) ที่เป็ นคนเยอรมันเหมือนกัน สำาหรับ Karl Marx นั ้นไปไกลถึงขนาดทฤษฎีของท่านกล่าวขานกันในชื่อของ Marxist เลยทีเดียว (ซ้ายจัดครับ) อย่างที่ว่าครับความสนใจของ Weber ท่านมีหลายแขนงทัง้ สังคม ประวัติศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ผลงานทาง ด้านการบริหารจัดการจึงไม่เด่นชัดมากนั ก และความที่เป็ นนั ก สังคมวิทยากระมังจึงเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการ แต่ค่อน ข้างจะเป็ นภาพรวมใหญ่ คือลักษณะการบริหารงานขององค์กร Weber มีความเชื่อในระบบ Bureaucracy (ก็คงจะแปลว่าเป็ น ระบบเจ้าขุนมูลนาย อ่านว่า บิวอะโรเครซี่ อ่านยากหน่ อยครับ อย่าไป ออกเสียงตัว สระอะมาก) ที่มีโครงสร้างการทำางานหลายชัน ้ เหมือนใน ระบบราชการดัง้ เดิม ซึ่งถือเป็ นระบบบริหารจัดการของโลกที่มีมาเป็ น ร้อยปี แล้วตัง้ แต่เริ่มยุคอุตสาหกรรมใหม่ๆ ยิ่งองค์กรใหญ่ระดับชัน ้ การ บังคับบัญชายิ่งมาก ท่านเชื่อว่าเป็ นระบบบริหารจัดการที่ได้ผล หนั งสือของท่านเล่มแรกชื่อ The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism ออกมาในปี 1905 ไม่เน้ นการบริหารจัดการมาก นั ก มุ่งไปทางด้านจริยธรรมของชาวคริสต์นิกายโปรเตสแตน เทียบกับคา ทอลิค และโยงมาเรื่องการทำางานอยู่บ้าง .

ในปี ต่อมาออกบทความ The Methodology of the Social Sciences ที่เกี่ยวกับสังคมวิทยาเช่นเคย ในปี 1909 ออกบทความ Economy and Society ที่นี้เอาเศรษฐกิจเข้ามาเกี่ยวข้อง หนั งสือเล่มที่สองออกมาชื่อ The Theory of Social and Economic Organization ออกมาในปี 1924 พูดถึงบทบาทของผู้ บริหารตามหลัก bureaucracy เป็ น 3 แบบด้วยกันคือ 1 Rational authority หรือพวกใช้เหตุผล คือพวกที่ใช้อำานาจตามกฎ ระเบียบ ขัน ้ ตอนการทำางานที่เคร่งครัด ผู้บริหารพวกนี้ชอบกฎระเบียบ ครับ 2 Positional authority หรือพวกสืบทอดตำาแหน่ ง กลุ่มผู้บริหารพวกนี้ จะสืบทอดกันมา การบริหารจัดการก็จะเน้ นแนวเดิมๆที่เคยทำากันมาแล้ว เคยทำาอย่างไรก็ทำาอย่างนั ้น ไม่ต้องไปดูเหตุผลให้มากความ 3 Charismatic authority หรือพวกที่ใช้เสน่ ห์หรืออิทธิพลทางจิตใจ หรือถ้าจะว่ากันไปคือจะใช้คุณสมบัติส่วนตัวที่มีอยู่ หรืออาจจะเรียกว่า บารมีก็พอได้ อย่างที่ว่าครับท่านเชื่อมัน ่ ใน bureaucracy มากว่าเป็ นรูปแบบที่ให้ ประสิทธิภาพในการบริหารงานที่สุด (รูปแบบนี้ค่อนข้างขัดกับแนวทาง การบริหารยุคปั จจุบัน คุณจะได้เห็นผู้บริหารดังๆที่ประสบความสำาเร็จใน การบริหารอย่างเช่น Jack Welch ผ้บ ู ริหารที่ฝ่าฟั น GE ให้พลิกผันมามี กำาไรมหาศาล ที่เกลียดระบบ bureaucracy เข้ากระดูกดำา) ความจริงตาม ที่ทา่ นวางแบบนี้เอาไว้ก็มีเจตนาที่จะบรรเทาการคอรัปชัน ่ การบริหารที่ ไม่เป็ นธรรม และเอาระบบความสัมพันธ์ทางเครือญาติ หรือประเภทเล่น พรรคเล่นพวกเข้ามาทำางาน ดังนั ้นองค์กรในฝั นของท่านก็คือแบบ Rational Authority นั่ นเองที่ท่านบอกว่าเหนื อกว่าอีก 2 ประเภท และ แจกแจงว่า ประสิทธิภาพของระบบแบบนี้จะมีได้ต้อง .

2463) ตัง้ แต่ยุคของ ท่านนี่ นักคิดเริ่มนำ าเสนอผลงานของตัวเองออกมาเป็ นหนั งสือบ้างแล้ว ครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Weber ที่เขียนไว้ The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology The Theory of Social And Economic Organization The Sociology of Religion Weber: Political Writings Max Weber: Selections in Translation ใครสนใจแนวทางแบบนี้ก็หาอ่านเอาได้ครับ ถ้าเป็ นสังคมหรือ การเมืองก็ยังพอถูไถไปได้บ้าง หากเป็ นบริหารจัดการแล้วละก๊อ คงตก ยุคแล้วละครับ .1 กำาหนดตำาแหน่ งหน้ าที่การงาน บ่งบอกสิ่งที่ต้องทำาให้ชัดเจน และทำา ตามกฎอย่างเคร่งครัด 2 ผู้บริหารใช้อำานาจตามกฎระเบียบ 3 แบ่งโครงสร้างองค์กรตามลำาดับชัน ้ 4 เขียนกฎ ระเบียบ และขัน ้ ตอนการทำางานที่ชัดเจน 5 ผู้บริหารผ่านการอบรมฝึ กฝนด้านเทคนิ คการทำางาน 6 แต่งตัง้ ตำาแหน่ งต่างๆตามความสามารถ 7 เลื่อนขัน ้ หรือตำาแหน่ งโดยดูจากสมรรถนะ 8 บ่งบอกเส้นทางของตำาแหน่ งหน้ าที่อย่างชัดเจน มองดูความตัง้ ใจของท่านก็ดีมากครับ หากว่าได้ผู้บริหารที่ดีและเสีย สละให้แก่องค์กรจริงๆ แต่หากได้ผู้บริหารที่เห็นแก่ตัวเมื่อไร เจ๊งแน่ เพราะท่านจะไม่ยอมเดินตามกฎ 8 ประการที่วางเอาไว้ แต่จะใช้เทคนิ ค แบบศรีธนญชัย หลบไปหลบมา Weber เสียชีวิตเมื่อ ปี 14 มิถุนายน 1920 (พ.ศ.

2411) ที่ Fairfield เมือง Maine ชื่อ ไม่ค่อยคุ้น แต่บอกรัฐน่ าจะพอรู้คือ New Jersey ก็เป็ นคนอเมริกัน ครับ ในด้านการศึกษานั ้นน่ าจะเป็ นปรมาจารย์คนเดียวในที่นี้ท่ีเรียนมาแค่ high school หรือที่เราเรียกว่า มัธยมปลาย เท่านั ้นเอง จุดเน้ นของท่านในตำาราเล่มนี้คือ การศึกษาการเคลื่อนไหว หรือ motion study ซึ่งก็จัดว่าเป็ น การบริหารจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ หรือ Scientific Management อย่างหนึ่ งครับ โดยผลงานตรงๆของท่านนั ้น คือส่วนของ motion หรือความเคลื่อนไหวที่ไปปนอยู่กับ Time and motion ซึ่งไปเหมารวมว่าเป็ นของ Taylor ทัง้ หมดนั่ นเอง ความจริงนั ้น ของ Taylor มีแค่ตัว time อย่างเดียวเท่านั ้น Gilbreths ตามประวัติบอกว่าจบแค่ high school เริ่มทำางานเป็ น คนงานก่ออิฐ พัฒนาตัวเองจนเป็ นเถ้าแก่ แล้วกลายมาเป็ นนั กคิดด้าน การบริหารจัดการ ที่เป็ นเช่นนี้ได้ก็เพราะความมีสติปัญญาเฝ้ าคิดเฝ้ า สังเกตในระหว่างการทำางาน จนสุดท้ายเมื่อมีช่ ือเสียงเป็ นที่รู้จักของคน ทัว่ ไปแล้วก็มาตัง้ บริษัทที่ปรึกษาครับ แถมยังเคยเข้าไปสอนใน มหาวิทยาลัยด้วยซำา้ คือที่ Purdue University แม้ไม่ได้จบปริญญาเอกมาเหมือนอย่างชาวบ้านเขา แต่เป็ นคนมี ปั ญญาครับ ในการเรียงอิฐท่านเฝ้ าสังเกตว่าทำาอย่างไรจึงจะเรียงได้เร็ว โดยท่าทางไม่ติดขัด มีปัจจัยหนึ่ งที่สำาคัญคืองานนี้มีคนช่วยคิดครับ ไม่ใช่ ใครที่ไหน Lillian Moller Gilbreths ภรรยาของท่านนั่ นเอง ท่านอ่าน .ศ.ศ. 1868 (พ.ถัดไปก็เกิดเวลาไม่ไกลกันเท่าไรหรอกครับ แต่ต้องวกกลับข้ามทวีปไป อเมริกาโน่ น Frank Bunker Gilbreth – แฟรงค์ บังเคอร์ จิลเบรธ ค่ป ้ รับตลอดกาล ของ Taylor Frank Bunker Gilbreth – แฟรงค์ บังเคอร์ จิลเบรธ เกิดเมื่อวัน ที่ 7 กรกฎาคม ค.

QCC. Six Sigma หรือ ISO 9000 (ISO 9000 ใช้ศัพท์ตา่ งไป นิ ดหนึ่ งคือใช้ continual แทน continuous เพราะ ISO บอกว่าให้ความ หมายตรงกว่า) เห็นได้ชัดเจนว่างานของ Gilbreths ไปในทางเดียวกับของ Taylor แต่มีความแตกต่างกันอยู่โดย Taylor มุ่งไปที่เวลา และสัญลักษณ์ของ Taylorism หรือ Taylor System ที่มีปรากฎอยู่ทัว่ ไปก็เป็ นนาฬิกาจับ เวลา แต่ Gilbreths จะเน้ นการลดขัน ้ ตอนของความเคลื่อนไหวของคน เมื่อมองในแง่ของคนงาน งานของ Gilbreths ทำาให้คนงานทำางาน สบายกว่าเพราะว่าไปตัดขัน ้ ตอนที่ไม่จำาเป็ นออก แต่ของ Taylor ที่ก็ เป็ นการบริหารจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ หรือ scientific management .หนั งสือของผมแล้วอาจคิดว่างานนี้อาจจะดูง่ายๆและเป็ นเรื่องธรรมดา แต่ผมว่าไม่ เพราะคนทำางานประจำาที่คอยเฝ้ าสังเกตพัฒนางานตัวเองมี ไม่มากนั ก ความจริงก็พอมีแต่ไม่โด่งดัง การเฝ้ าดูของท่านนั ้นมาทำาเอาตอนเป็ นเถ้าแก่แล้วครับ เพราะได้ เฝ้ าดู และสังเกตพฤติกรรมแบบนี้จากหลายแห่งด้วยกัน ในการเฝ้ า สังเกตของท่านนั ้นยังมีการใช้เครื่องมือเช่นกล้องถ่ายภาพเคลื่อนไหวมา ประกอบด้วยเพื่อไม่ให้ผู้ถูกเฝ้ าดูเกิดอาการไม่เป็ นธรรมชาติ จุดมุ่งหมาย หลักในการเฝ้ าสังเกตนี้ ในตอนแรกก็คือต้องการให้งานที่คนงานทำานั ้น ออกมามากๆ และเพื่อที่จะหาวิธีให้การทำางานสะดวกขึ้น เมื่อดูตามประวัติท่านได้ลดท่าทางต่างๆในการทำางานเรียงอิฐนี้ลง มาเหลือ 17 ท่า ที่ท่านเรียกมันว่า Therbligs วิธีการของ Gilbrets กล่าว กันว่าเป็ นหลักวิทยาศาสตร์เลยทีเดียวที่สอนว่าเราต้องคอยสังเกตสิ่งที่ เราทำาทุกอย่างในสถานที่ทำางาน ต้องมีคำาถามอยู่ในใจตลอด และ ปรับปรุงอยู่ตลอดเวลาเช่นกัน แนวทางที่เรียกว่า Therbligs นี่ เองที่ออก มาเป็ นหลักการของการบริหารจัดการด้านคุณภาพในส่วนสำาคัญมาก เรื่องหนึ่ งคือ Continuous Improvement หรือการปรับปรุงอย่างต่อ เนื่ อง ที่มีอยู่แทบทุกระบบงานที่ทันสมัยอยู่ในปั จจุบันไม่ว่าจะเป็ น TQM.

1908 – 1924 และเนื่ องจากยังไม่เคยมีใครคิดสิ่งแบบนี้ ในสมัย นั ้น Therbligs จึงกลายเป็ นเครื่องมือที่ทรงประสิทธิภาพในสมัยนั ้นมาก เจ้าของระบบเขาบอกไว้ว่าต้องเข้าใจว่า Therbligs นี้ไม่ได้มีอะไร เกี่ยวข้องกับ Time study ของ Taylor เลย ท่านกล่าวไว้อย่างชัดเจนใน เรื่องนี้ ว่า Taylor นั ้นไม่เคยทำาอะไรกับสิ่งที่เรียกว่า motion study เลย ท่านกล่าวว่าหลักการตัวนี้สามารถเอาไปใช้ได้แม้กระทัง่ ความเคลื่อนไหว ขนาดเล็กๆ รูปข้างล่างท่านเรียกว่า Therbligs Chart .ศ.นั ้นได้ไปเน้ นการเปลี่ยนแนวทางการจ่ายค่าแรงของคนงานไปเสีย ทำาให้ กิจการได้เงินมากขึ้น แต่ทำาให้เกิดปั ญหากับคนงาน สองปั จจัยนี้ตอนหลังดันเข้ามารวมกันเป็ น Time and Motion Study จึงทำาให้เกิดปั ญหากันอยู่บ้างในยุคนั ้นว่าผลงานนี้ควรจะเป็ นของ ใครกันแน่ (Gilbreths อายุอ่อนกว่า Taylor 12 ปี ) หลังจาก Taylor เสียชีวิตไปแล้วซึ่งในช่วงนั ้น Frank ผู้สามียังมีชีวิตอยู่ และลูกศิษย์ลูก หาของทัง้ สองฝ่ ายต่างก็ทะเลาะกันครับ แต่หลังจาก Frank เสียชีวิตไป Lillian ก็ได้ช่วยสงบศึก แต่ก็ยังเป็ นที่สงสัยกันอยู่ว่ามันน่ าจะเป็ น ลิขสิทธิข์ องใครกันแน่ ไหนๆก็มาถึงตรงนี้แล้วลองมาดูหลักการของ Therbligs กันสักนิ ด ดีกว่า คำาว่า Therbligs ไม่มีคำาแปลในภาษาอังกฤษครับ เป็ นชื่อที่ทา่ น ตัง้ ขึ้นมาเอง โดยมีความหมายในการที่จะป็ นกุญแจในการไขปริศนาวิธี การทำางานของเราให้รวดเร็วขึ้นครับ (ลองสะกดถอยหลังดูครับ เมื่อตัด s ออกจะได้ gilbre แล้วไม่ต้องกลับ th เอามาต่อกันก็จะได้ therblig)โดย การกำาจัดขัน ้ ตอนที่ไม่จำาเป็ นออกไปที่ทำาให้เสียทัง้ แรงงานและเวลา ทัง้ Frank และ Lillian สองสามีภรรยาได้ช่วยกันพัฒนาระบบนี้ขึ้นในช่างปี ค.

ร้ป therbigs เริ่จาก Search คือค้นหาแสดงด้วยรูปตาครับ รูปตาของท่านถ้าเป็ น animation ได้ ท่านคงทำาตากลอกไปกลอกมาแล้วละครับ กระบวนการ เริ่มจาการที่ตามองหาสิ่งของก่อน จนพบเห็นสิ่งของนั ้น ท่านเพิ่มเติมเอา ไว้ว่าต้องใส่ใจในเรื่องของเวลาด้วย สภาพของสิ่งที่จะหาก็สำาคัญ อาจมี หลายมิติทำาให้ความตัง้ ใจและเวลาที่จะใช้แตกต่างกันไป เช่นหาแผ่น กระดาษบนโต๊ะถือเป็ น 1 มิติ การค้นหาสวิตช์ไฟบนผนั งห้องถือเป็ น 2 มิติ การค้นหาสวิตช์พัดลมติดผนั งที่เป็ นโซ่หรือเชือก ใช้วิธีดึงถือเป็ น 3 มิติ เรื่องของสีก็สำาคัญ ท่านบอกว่าการที่จะลดเวลาในการค้นหาลงได้จะ ต้องจัดวางเครื่องมือให้เป็ นระบบโดยใช้ส่ิงที่เรียกว่า Packet Principle ผมจะไม่ไปต่อที่ Packet Priciple เดี๋ยวยาว โน่ นอาจเลยำาปถึงปิ รามิด ของอียิปต์โน่ นเลย ตัวที่สองคือ Find แปลว่าพบ รูปตาเหมือนกันแต่ลูกตาอยู่ตรง กลางเพราะพบแล้ว ผู้ท่ีนำาไปวิเคราะห์เขาพูดกันว่า ระบบของ Gilgreths หากจะไม่ clear ก็ตรงนี้แหละ เพราะเมื่อพบแล้วมันไม่เห็นจะต้องลด เวลาอะไรลงไปได้เลย และเวลาก็จับได้ยากด้วย แต่อย่างไรก็ตามผมว่า ท่านคงต้องใส่กระบวนการตรงนี้เพื่อให้เกิดความครบถ้วนครับ และคง ต้องทัง้ ไว้อย่างนี้เพราะอาจมีกระบวนการทำางานอย่างอื่นต้องใช้ ต่อไปเป็ น Select แปลว่า เลือกครับ รูปจะเป็ นลูกศรเล็งไปที่ส่ิงที่ ต้องการ (หลายคนบอกว่า ทัง้ Find และ Select ควรรวมอยู่ใน Search) ในแง่ของ Gilbreths ท่าใส่เอาไว้ในกรณี ท่ีตรงนั ้นมีวัตถุท่ีเหมือนๆกัน หลายอัน เช่นการเลือกดินสอสีท่ีต้องการในกล่องสีเป็ นต้นครับ หากการ เลือกใช้เวลามากก็คงต้องมาทำาเครื่องหมายสิ่งที่ต้องการให้ชัดเจน มันจะ ได้เลือกได้เร็วขึ้นครับ เช่นว่าหาแถบติดที่ดินสอ หรืออะไรทำานองนั ้น รวมทัง้ แสงสว่าง ณที่ตรงนั ้นด้วย .

ตัวต่อไปเป็ น Grasp แปลว่าจับ (อ่านว่า แกรสพ์ อย่าลืมออกเสียง ตัว พ ด้วยครับ) เป็ นรูปมือครับ ท่านว่าไว้อย่างนั ้น กระบวนการจับเสร็จ สิน ้ ลงตรงที่คนเอื้อมมือไปสัมผัสวัตถุครับ ท่านบแกไว้ว่าเวลาที่ใช้จะแปร ตามความยากง่ายของการจับ ทัง้ รุปทรงของสิ่งของนั ้นเองหรือที่ท่ีมันวาง อยู่ ของร้อนกับของเย็นก็เช่นกัน หากจะจับให้ได้เร็วก็ต้องใช้ถุงมือ หรือ เครื่องมือช่วยจับ ตรงนี้จะรวมถึงการจับแบบเหมาะมือหรือไม่ด้วยนะ ครับ ตัวต่อไปเป็ น Hold แปลว่า ยึด หรือ ถือ ก็ได้ครับ สัญญลักษณ์เป้ นรูปแม่เหล็ก มองให้ออกหน่ อยละกัน คงไม่ต้องขยายความนะครับ คง พอเข้าใจ ตรงนี้ท่านว่าเป็ นอาการที่ไม่มีการเคลื่อนไหว ท่านบอกว่าเราสา มาถที่จะถือสิ่งของไว้ด้วยมือหนึ่ ง ในขณะเดียวกับใช้อีกมือหนึ่ งทำาอย่าง อื่น มันจะได้เร็วไงครับ ความจริงต้นฉบับของ Gilbreths มองว่าตรงนี้ เป็ น grasp ทัง้ Alan Mogensen และ Ralph Barnes ผ้ท ู ่ีเอาหลักนี้มา ขยายความเป็ นงานเขียน ท่านแยกเอา hold ออกมาครับ ต่อไปก็ Transport Loaded แปลว่าลงมือเคลื่อนไหว ละกัน ขัน ้ ตอนนี้พอถือไว้มัน ่ แล้วก็ลงมือทำางาน จะเกิดมีนำ้าหนั อยู่ท่ีมือ ขัน ้ ตอนนี้ จะไปจบลงที่ก่อนมือปล่อยนำ้ าหนั กทิง้ หรือหยุดทำางาน หรือหยุด ประกอบชิน ้ ส่วน ความมุ่งหมายในขัน ้ ตอนนี้จะต้องลดระยะทาง และ เวลาให้ได้ หากต้องการพัฒนา ในงานของ Gilbreths นั ้นท่านยังมีการ คำานวณนำ้ าหนั กต่างที่มือทำางานไว้อีกด้วยครับ เพื่อแก้ปัญหา หรือลด ความเครียดที่มือจะได้รับ การแก้ไขบางอย่างท่านว่าอาจต้องทำาเป็ นพื้น เอียงลาดเพื่อลดนำ้ าหนั กจากแรงโน้ มถ่วงของโลกลงไป ต่อไปก็ Transport Empty แปลว่ำปล่อยมือ ร้ปจะเป็ นมือที่ว่ำ เปล่ำครับ จุดนี้ จะเท่ำกับเป็ นกำรเคลื่อนมือออกจำกวัตถุท่ีถือ ขั้น ตอนนี้ ถ้กถือว่ำเป็ น non-productive คือมำทำำใหูเกิดผลผลิต ดังนั้ น ลดไดูก็ลดเสีย ทำงแกูไขก็ตูองลดระยะทำงลงไปใหูมำกที่สุดเท่ำที่จะ มำกไดู .

ขั้นต่อไปก็ position แปลว่ำวำงตำำแหน่ง เช่นวำงตำำแหน่งของ สกร้ใหูอย่้ในแนวตั้ง พรูอมที่จะขันเขูำในเนื้ อไมู หำกวำงตำำแหน่งไม่ ดีก็เสียเวลำ จะปรับปรุงตรงนี้ ก็ตูองคลูำยกับ Hold ตัวอย่ำงเช่นว่ำ หำกเสียบปำกกำใวูในกำรเป๋ ำ เวลำหยิบก็จะใชูน้ ิ งหัวแม่มือกับนิ้ วชี้ หนี บจับขึ้นมำที่ส่วนบน หำกปำกกำวำงไวูบนโต๊ะ กำรหยิบก็แตกต่ำง กันไปที่เรำมักหยิบตรงกลำงดูำม ทำำนองนี้ แหละครับที่เรำตูองมำนั ่ง คิดพิจำรณำปรับปรุงงำน ต่อไปเป็ น Assemble แปลว่า ประกอบครับ กระบวนการของ Therbligs เริ่มจากการนำ าเอาชิน ้ ส่วนตัง้ แต่ 2 ชิน ้ ขึ้นไปประกอบเข้าด้วย กัน และจบลงที่ Transport Loaded หรือมือไปหยิบอีกชิน ้ ส่วนหนึ่ ง ตรงนี้ในระบบทัว่ ไปเป็ นขัน ้ ตอนซับซ้อนที่สามารถพัฒนาปรับลดเวลาได้ ดูตัวอย่างซักหน่ อยก็ได้ครับ ในการขัสกรูหรือน็อต หากตัวมันเล็กไป เรา ก็ต้องปรับเพิ่มขนาดให้มันเหมาะมันถึงจะขันได้เร็ว ตรงนี้ในทาง วิศวกรรมอุตสาหการ เขาจะเอาไปพัฒนาสายการผลิตเพื่อให้ผลิตได้เร็ว ขึ้น ต่อไปเป็ น Use แปลตรงตัวก็แปลว่ำ ใชู ท่ำนบอกว่ำตรงนี้ อย่ำ เอำไปสับสนกับ assembly อธิบำยดูวยตัวอย่ำงดีกว่ำครับ เช่นว่ำเรำ กำำลังเอำดอกสว่ำนใส่เขูำกับตัวสว่ำน ตรงนี้ เป็ น Assembly ส่วน Use นั้ นก็เมื่อเรำเอำสว่ำนไปใชูงำนเจำะนั ่นแหละ ท่ำนบอกละเลย ขั้นนี้ ไม่ไดูครับ ต่อไปก็ Disassemble ถอดออก กระบวนกำรนี้ ตรงขูำมกับ Assemble ก็แลูวแต่กระบวนกำรมันจะทำำอะไร จะประกอบ หรือจะ ถอดออก จำกตัวอย่ำงที่แลูวเมื่อเรำเจำะเสร็จก็ถึงเวลำถอดดอก สว่ำนออกไงครับ ที่กระบวนกำรอำจตูองกำรใชูดอกสว่ำน 2 ขนำด ก็ .

หำทำงปรับปรุงงำนที่เหมำะสมเอำ Gilbreths ยังบอกอีกว่ำขั้นตอนนี้ ออกแบบดีๆก็อำจจะตัดทิ้งก็ไดูครับ ต่อไปก็คือ Inspect แปลว่ำตรวจสอบครับ เป็ นกำรตรวจด้เทียบ กับมำตรฐำนที่กำำหนดไวู ที่ตูองใชูควำมสำมำรถพอสมควร และขึ้น กับสิ่งที่จะตรวจดูวยครับ กระบวนกำรเริม ่ จำกหยิบวัตถุข้ ึนมำ หรือ มองด้ แลูวจบลงที่ปล่อยวัตถุลง กระบวนกำรเหล่ำนี้ ก็ปรับปรุง พัฒนำไดูมำกเช่นกัน Gilbreths เล่ำว่ำมีอย่้ตอนหนึ่ งที่ท่ำนสังเกตด้ คนงำนตรวจสอบหลอดไฟว่ำไสูหลอดขำดหรือไม่ดดยกำรยกขึ้นส่อง ด้กับแสงสว่ำงบนเพดำน ท่ำนปรับปรุงกระบวนกำรโดยใหูวำงหลอด ไวูบนโต๊ะที่ติดกระจกแลูวมีแสงไฟอย่้ดูำนใตู นี่ ก็เป็ นกำรลดเวลำไดู มำกครับ ต่อไปท่ำนเรียกว่ำ Pre-position ครับ ขั้นตอนนี้ เป็ นกำร เคลื่อนไหวของกำรหยิบสิ่งหนึ่ งไปแทนที่อีกสิ่งหนึ่ งเพื่อเตรียมไวู ทำำงำนต่อไป ตัวอย่ำงที่ท่ำนนำำเสนอไวูกูเช่นว่ำหำกเรำตูองทำำงำน อะไรอย่ำงหนึ่ งกับปำกกำที่อย่้ในระหว่ำงกำรผลิต กำรนำำปำกกำดูำม ใหม่มำเสีบยลงกับที่ยึด เพื่อเตรียมพรูอมจะทำำงำนต่อไปก็คือขั้น ตอนนี้ ที่อำจลดขั้นตอนไดูหรือปรับปรุงใหูดีข้ ึน ขั้นต่อไปท่ำนเรียกว่ำ Release Load กำรเคลื่อไหวตรงนี้ หมำย ถึงกำรปล่อยวัตถุเมื่อถึงปลำยทำงแลูว ซึ่งเวลำที่ตูองใชูข้ ึนอย่้กับร้ป แบบของสิ่งที่กำำลังทำำ เช่นว่ำอำจจะสะดวกในกำรที่จะทิ้งวัตถุลงใน ถังเมื่อจบกำรทำำงำนแลูว แต่ตูองคำำนึ งถึงขั้นตอนต่อไปดูวยว่ำผู้ท่ีจะ เอำไปทำำต่อเขำจะเสียเวลำอะไรหรือไม่ และมันจะสะดวกแก่เขำหรือ .

เปล่ำ เขำจะเสียเวลำในกำร Pre position ในกระบวนกำรต่อไปหรือ ไม่ ตรงนี้ ก็ตูองด้ดูวยครับ ขั้นต่อไปที่ตูองคำำนึ งถึงคือ Unavoidable delay ที่หมำยควำมว่ำ เป็ นกำรเสียเวลำที่ไม่สำมำรถหลีกเลี่ยงไดู Therbligs กำำหนดขึ้น ตอนนี้ เป็ นช่วงเวลำที่มือไม่ไดูทำำอะไร จนมือเริม ่ ที่จะทำำไหม่ กำรเสีย เวลำตรงนี้ Gilbreth บอกว่ำทำำอะไรกับมันไม่ไดูครับ ซึ่งใน กระบวนกำรทำำงำนจริงๆอำจจะเกิดจำกวัตถุดิบขำดตอน หรือ ตูอง ซ่อมเครื่องมือ ซึ่งเป็ นปั ญหำของระบบโรงงำน ไม่ใช่เป็ นปั ญหำที่คน งำนแต่ละคนครับ ท่ำนบอกว่ำในเมื่อคนงำนไปทำำอะไรกับมันไม่ไดูก็ ตูองกลำยไปเป็ นเวลพักผ่อนไป ต่อไปท่ำนเรียกว่ำเป็ น Avoidable delay ครับ ก็คือกำรเสีย เวลำที่หลีกเลี่ยงไดูนั่นเอง ท่ำนยกตัวอย่ำงไวูว่ำในกำรเลือกสิ่งของที่ อย่้ในภำชนะที่เก็บเพื่อมำประกอบ พนั กงำนจะตูองเลือกดดยใชูสอง มือ หำกใชูมือเดียวและมืออีกขูำงหนึ่ งปล่อยไวูเฉยๆ ปั ญหำก็อย่้ท่ี ตัวคนงำนเอง ที่ไม่ใช่งำนจะชูำอย่ำงเดียว ยังอำจเกิดอำกำรลูำที่มือ อีกดูวย Therbligs ตัวต่อไปคือ Plan หรือแปลว่ำ วำงแผน ที่เป็ นเรื่อง ของจิตใจมำกกว่ำ ท่ำนบอกว่ำมันเป็ นอำจเกิดขึ้นตอนที่ก่อนที่จะ ประกอบอะไรสักอย่ำง หรือก่อนที่จะตรวจสอบที่หยุดคิดว่ำจะทำำยัง ไงต่อดี เวลำตรงนี้ แตกต่ำงกันไปตำมสภำพของงำนครับ ในงำน ประจำำท่ำนบอกว่ำเวลำตรงนี้ ตูองใหูนูอยที่สุด เพรำะคงไม่มีอะไรที่จะ ตูองมำตัดสินใจมำกอย่้แลูว .

2467) อายุ 55 เองครับ หัวใจวาย ส่วนผลงานของ Gilbreths ในรูปหนั งสือที่ท่านเขียน ไว้เองไม่มีครับ ท่านต่อไปที่จะนำ าเสนอก็อยู่ประเทศเดียวกัน เกิดปี เดียวกัน แล้วก็ เป็ นแขกรับเชิญผู้หญิงท่านแรกของผมครับ Mary Parker Follett – แมรี่ พากเกอร์ ฟอลเล็ท ที่เริม ่ จะเข้าระบบ เห็นความสำาคัญของคน .ตัวสุดทูำยก็เป็ นกำร Rest for overcoming fatique ก็พักเพื่อ ลดควำมเมื่อยลูำครับ ก็ธรรมดำเมื่ทำำงำนไปแลูวก็ตูองพักคลำยควำม เมื่อยลูำที่ท่ำนบอกว่ำเกิดขึ้นไดูสองทำงทั้งตำมที่ระบบงำนใหูหยุด หรือคนงำนหยุดเอง ตรงนี้ ผู้บริหำรก็ตูองกำำหนดเวลำใหูเหมำะสมมี ควำมสมดุลกับสภำพของคนงำนดูวยครับ ระบบหรือวิธีกำรเหล่ำนี้ ควำมจริงในปั จจุบันก็ยังสำมำรถนำำมำ ใชูไดูอย่้แมูอุตสำหกรรมจะเปลี่ยนไปมำก แต่อุตสำหกรรมที่ตูองใชู แรงงำนคนยังมีอย่้ โดยเฉพำะอย่ำงยิ่งในประเทศยำกจน หรือกึ่ง ยำกจน แมูในประเทศรำ่ำรวยอย่ำงอเมริกำก็ตำมเถอะ อุตสำหกรรมที่ ใชูแรงงำนคนก็ยังมีอย่้มำก เพียงแต่คนอเมริกันไม่ทำำเองเท่ำนั้ น แหละ แต่มำใชูแรงงำนกะเหรีย ่ งอย่ำงคนงำนไทย หรือ อเมริกำใตู ครับ ขอใหูขูอสังเกตไวูสักนิ ดครับว่ำขั้นตอนทั้งหมดนี้ ไม่จำำเป็ นว่ำใน ธรรมชำติของงำนทุกงำนจะตูองเรียงตำมนี้ มันอำจสลับกันไดูบูำง และอำจไม่ครบทุกขั้นตอนก็ไดูครับขึ้นกับสิ่งที่เรำจะทำำนั้ นคืออะไร ผู้ วิจัยจะตองเขูำใจระบบงำนใหูดีดูวยครับ Gilbreths เสียชีวิตเมื่อ 14 มิถุนายน 1924 (พ.ศ.

ศ.Mary Parker Follett – แมรี่ พากเกอร์ ฟอลเล็ท เกิดเมื่อ ปี ค.ศ.ศ. 1868 (พ. 2332 ตอนนี้ 2551 ก็ 219 ปี มาแล้วครับ เทียบกับรัชกาลที่ 1 ที่ครองราชย์เมื่อปี 2325 ต่างจากอเมริกา 7 ปี ครับ ตอนนี้ก็เป็ นปี ของ ประธานาธิปดี George Walker Bush ที่เรารัยกันว่า George Bush หรือ George W. 2411) เป็ นชาว อเมริกัน จบการศึกษาระดับปริญญาตรี เมื่อปี 1898 จาก Radcliffe College (Harvard ของผู้หญิง) จุดเน้ นของท่านในฐานะแขกรับเชิญของผมเป็ นด้าน การบริหารจัดการ บุคลากรที่เน้ นการมอบอำานาจ ไม่ใช่สัง่ การจากเบื้องบน การประสาน ความร่วมมือในการทำางาน การเจรจาสมานฉั นท์ และการมีส่วนร่วมของ บุคลากร (เห็นไหมครับเรื่องแบบนี้เขาคิดกันมากว่า 130 ปี แล้ว) ท่านนี้เป็ นอีกคนหนึ่ งครับที่นับถือศาสนาคริสต์ นิ กาย Quaker ที่ ค่อนข้างเคร่ง ขณะที่ศึกษาอยู่ในมหาวิทยาลัยก็ได้ทำางานวิจัยเกี่ยวกับ รัฐบาลแล้วเขียนหนั งสือออกมาเล่มแรกในปี 1909 ที่สร้างชื่อเสียงให้ มากชื่อ “The Speaker of the House of Representative” แม้กระทัง่ Theodore Roosevelt ประธานาธิปดี ที่เรามักจะคุ้นๆในการเรียกท่านว่า ประธานาธิบดีรส ู เวลท์ ก็ยังให้การชมเชยว่าวิจัยได้ดีมาก (ท่านเป็ น ประธานาธิปดีคนที่ 26 ของอเมริกา ที่มช ี ่ ือเสียงหลายด้านรวมทัง้ เป็ นผู้ วางนโยบายในการขุดคลองปานามา ประธานาธิปดีคนแรกของอเมริกา คือ George Washington ตัง้ แต่ปี ค. Bush ประธานาธิปดีคนที่ 43 ของอเมริกาครับ ) งานส่วนใหญ่ของ Follet เป็ นงานเพื่อสังคม ท่านรับหน้ าที่อะไรต่อ มิอะไรในด้านสังคมมากมาย และจากประสบการณ์ในด้านนี้ทำาให้มุม มองของท่านเป็ นไปในรูปแบบประชาธิปไตย ในปี 1918 ได้ออกหนั งสือเล่มที่สองชื่อ “The New State” ที่เกี่ยวข้อง กับเรื่องของคน การปกครอง และประชาธิปไตย .ศ. 1789 หรือ พ.

ศ.หนั งสือเล่มที่สามออกมาเมื่อปี 1924 ชื่อ Creative Experience ที่ กล่าวถึงปฏิสัมพันธ์ของคนในเชิงสร้างสรรค์ ชื่อเสียงของท่านขจรขจาย ไปไม่ใช่ท่ีอเมริกาอย่างเดียว ยังข้ามฝั่ งมาดังที่ยุโรปอีกด้วยในช่วงนี้ท่าน ทำางานเป็ นที่ปรึกษาเยวกับการบริหารจัดการอยู่ครับ แม้กระทัง่ ปรมาจารย์อย่าง Peter Drucker ที่มาพบงานของท่านเอาในปี 1950 ก็ ยังได้ยกย่องท่านว่าเป็ นปรมาจารย์ (Drucker เกิดหลัง 41 ปี ครับ) ถ้าจะลองมาสังเกตช่วงเวลาดูจะเห็นว่าผลงานด้านบริหารจัดการของ ท่านออกมาในราวปี 1920 ที่โลกยังอยู่ในยุคอุตสาหกรรมและเพิ่งก้าว ล่วงมาจากยุคเกษตรกรรมได้ไม่นาน อิทธิพลการบริหารจัดการในรูป แบบ Bureaucracy มีองค์กรที่มีหลายชัน ้ การบริหารยังใช้วิธีชีน ้ ิ้วสัง่ การ อยู่ และคนงานยังถูกมองและได้รับการปฏิบัติเหมือนเครื่องจักร แต่ทว่า ในช่วงที่ท่านมีชีวิตอยู่นั้นท่านไม่ค่อยดังเท่าไรในเรื่องนี้หรอกครับ โน่ น สิบกว่าปี หลังจากที่ท่านจากไปแล้วผลงานจึงออกสู่สายตาชาวโลก ผลงานของ Follet ตกทอดมาถึงยุคสมัยปั จจุบันหลังจากที่ท่านเสีย ชีวิตไปแล้ว ที่นักบริหารเรียกว่า “cutting edge” หรือ ลำา้ ยุค ลำา้ สมัย อะไรทำานองนั ้นแหละครับ ในเรื่องของทฤษฎีองค์กร และการบริหาร งานบุคคล และถูกนำ ามาต่อยอดเป็ นหลักการ ชนะ-ชนะ หรือ win-win หรือแม้กระทัง่ ภาวะผู้นำา Follet เสียชีวิตในปี 1933 หรือ พ. 2476 รวมอายุได้ 65 ปี หนั งสือของ Follet ที่เขียนไว้มีไม่มาก ที่มีก็ได้กล่าวไว้แล้วข้างต้น ในตอนต้นๆผมได้กล่าวไว้ว่าสถาบันที่ท่านสำาเร็จมาเป็ น Harvard ของผู้หญิง ความจริง Harvard เป็ นมหาวิทยาลัยที่โด่งดังมากของ อเมริกา เดี๋ยวตอนหลังๆก็จะกล่าวถึงคนที่จบมาจากมหาวิทยาลัยนี้อีก มาก เลยถือโอกาสเอามาพูดไว้ตรงนี้สักนิ ดหน่ อยให้รู้จักกันไว้เลยครับ ก่อนที่จะไปถึงคนดังมากๆของโลกอีกคนหนึ่ ง ซึ่งก็ยังไม่ไปไหนหรอก ครับอยู่ในอเมริกานี่ แหละ .

ปี 1924 (พ. 2451) ถึงปั จจุบันก็แทบไม่น่าเชื่อ 100 ปี พอดีครับ ว่ากันว่ามีอายุพอๆ กับระบบการบริหารจัดการที่พัฒนากันมาเลยทีเดียว สถาบันนี้ผลิตผู้นำา และนั กคิดออกมามากมายที่ออกมาเป็ นปฏิมากรรมของระบบการบริหาร จัดการสมัยใหม่นี้ เรื่องของ Harvard มีช่วงเวลา หรือ timelines ที่ สำาคัญดังต่อไปนี้ .ปี 1908 (พ. 2469) มีนักศึกษา 750 คน .ศ.ปี 1911 (พ.Harvard Business School Harvard Business School (ย่อ HBS) ตัง้ ขึ้นในปี 1908 (พ.ศ. 1926 ) ได้ รับเลือกเป็ นประธาน (President) คนแรก ท่านผู้นี้จัดเป็ นประธาน มหาวิทยาลัยที่อยู่ในหน้ าที่ยาวนานที่สุด และในปี เดียวกัน Edwin F. 1834 เสียชีวิต ค.ปี 1922 (พ.ศ.ศ. 2451) Charles W. Gay เป็ นคณบดีคนแรก และในวันที่ 1 ตุลาคม เปิ ดสอน 15 แผนกวิชา นั กศึกษาธรรมดา 33 คน นั กศึกษาพิเศษ 47 คน (สงสัยเรียนแผนกละ 3-4 คน) .ปี 1926 (พ.ศ. 2465) เริ่มหลักสูตรปริญญาเอก และเป็ นปี เดียว กับการเกิดของนิ ตยสาร Harvard Business review .ศ.ศ. Eliot นั กการศึกษาที่ สำาคัญคนหนึ่ งของอเมริกา (เกิด ค. 2454) ตัง้ หน่ วยงานวิจัยชื่อ The Bureau of Business Research เพื่อทำาการศึกษาและวิจัยด้านบริหารจัดการ โดยได้ เชิญนั กธุรกิจและบุคคลต่างๆมาร่วมสัมมนาด้วย .ศ. 2467) รับเงินบริจากจาก George Fisher Baker ประธานกรรมการของ First National Bank of New York 5 ล้าน USD เพื่อสร้างสิ่งปลูกสร้างที่ฝั่ง Boston ของแม่นำ้า Charles .

ศ.ปี 1960 (พ.ศ. 2418) ก็อเมริกันเหมือนเดิม การ ศึกษาจบปริญญาตรีวิศวกรรมไฟฟ้ าจาก MIT ในปี 1982 สำาหรับจุด เน้ นของท่านไม่ได้มีทฤษฎีอะไรออกมาเหมือนชาวบ้านเขา จึงต้องวางจุด เน้ นไว้ลอยๆคือ การบริหารจัดการ แต่ความที่เงินทองเหลือใช้ แล้วอยาก จะทำาประโยชน์ให้โลกได้ช่ ืนชมบ้าง ท่านจึงเป็ นผู้ก่อตัง้ Sloan School of Business ที่โด่งดังสท้านยุทธจักร ไม่แพ้สถาบันด้านการบริหารจัดกา รอื่นๆในโลก . 2543) George W.ปี 1964 (พ. 2488) เริ่มติดตัง้ computer ในสถาบัน .ปี 1943-1945 (พ.. 2483) เริ่มรับนั กศึกษาหญิง เข้ามาปี สอง . 2486-2489) หยุดสอน MBA ชัว่ คราว เพราะเกิดสงครามโลกครัง้ ที่ 2 ปี 1947 (พ.ศ. 2484) มีนักศึกษาหญิงจบ MBA ไปรุ่นแรก .อัลเฟรด พี สโลน ครับ เกิด เมื่อ 23 พฤษภาคม 1875 (พ.ศ.ปี 2000 (พ.อัลเฟรด พี สโลน ผ้้นำา GM ที่ย่ิงใหญ่หำา้ หั่นกับ ยักษ์ Ford ผู้ย่ิงใหญ่ท่านต่อไป Alfred P.ปี 1973 (พ.ศ.ปี 1959 (พ.ศ.ศ. 2471) เพิ่มหลักสูตรการบริหารจัดการธุรกิจขนาดเล็ก Management of Small Enterprises เพื่อรองรับความกระหายของ นั กศึกษาในขณะนั ้นที่ต้องการจะมีธุรกิจของตัวเองหลังสงครามโลก .Sloan . Bush (ผู้ลูก) (เรียน MBA รุ่น 1975) ได้รับเลือกเป็ นประธานาธิบดีของอเมริกา Alfred P.ศ. 2497) เริ่มออกไปตัง้ สถาบันสอนนอกประเทศ ครัง้ แรกที่สวิตเซอร์แลนด์ .Sloan .

ด้านการทำางานท่านผู้นี้จัดเป็ นอีกท่านหนึ่ งที่เก๋าจริงๆ เพราะเกิดใน
ปี 1875 เท่ากับ 133 ปี มาแล้วครับ ที่โลกกำาลังเปลี่ยนแปลงจากยุค
เกษตรกรรมมาเป็ นยุคอุตสาหกรรมใหม่ๆ ท่านดำารงตำาแหน่ งประธาน
กรรมการในบริษัท Hyatt Roller Bearing มาก่อน ที่ช่ ือมันก็บอกอยู่
แล้วว่าจะต้องเกี่ยวกับอุปกรณ์รถยนต์ ที่ต่อมารวมตัวเข้ากับ United
Motor Corporation แล้วกลายมาเป็ นส่วนของบริษัทยักษ์ ใหญ่
General Motors ที่ผมจัว่ หัวไว้ข้างบนนั่ นแหละครับ ต่อมาก็ได้กลาย
เป็ นประธานกรรมการของ GM ในปี 1937 ตอนนี้น่ี เองที่ Sloan ทำาให้
GM พลิกฟื้ นมามีกำาไรมหาศาลจากที่ซบเซาขนาดหนั กก่อนท่านเข้ามา
เพราะไปปรับเปลี่ยนระบบการบริหารจัดการเสียใหม่จนเป็ นที่ลือลั่นไปที
เดียวครับ
ก่อนหน้ านั ้นรถของ GM มีหลายยี่ห้อ แต่แย่ครับบริษัทเดียวกัน
กลับแข่งกันขายแล้วคงฟาดฟั นราคากันเอง ท่านก็เลยปรับเปลี่ยน
โครงสร้างราคาเสียใหม่ปรับระดับรถออกเป็ นหลายระดับตามยี่ห้อจากตำ่า
สุดไปหาสูงสุด ไล่ตัง้ แต่ Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick
และ Cadillac (ชื่อรถยนต์พวกนี้แต่ก่อนดังมากในบ้านเรา ตอนที่ญ่ีปุ่น
ยังไม่ได้เข้ามาตีตลาดมากนั ก เดี๋ยวนี้หาดูได้ยาก เห็นมีแต่ Chevrolet ที่
กลับมาใหม่ในรูปโฉมรถเล็กมาแข่งกับญี่ปุ่น)
ตามนโยบายของนายใหม่ให้เลิกแข่งกันขาย มีการเปลี่ยนหลักการ
มาสร้าง GM family ชวนเชื่อให้ซ้ือ GM กันทัง้ ตระกูลจากเล็กไปใหญ่
จากเด็กไปหาคนแก่เลย ตอนนั ้น GM มีคู่แข่งสำาคัญคือ Ford ที่แข็งโป๊ ก
อยู่ในสมัยนั ้น เมื่อไปแข่งกับ Ford ซึ่ง Ford ไม่เคยยอมเปลี่ยน concept
ที่ทำารถออกแค่รุ่นเดียวใช้ได้ตลอดการ ทำาให้ GM เอาตลาดไปครอง
หลังจากที่พ่ายแพ้มากว่า 70 ปี ภายใต้การบริหารของ Sloan ทำาให้ GM
ในตอนนั ้นกลายเป็ นบริษัทที่มีผลกำาไรมากที่สุดในโลก จึงเป็ นสาเหตุให้

ท่านโด่งดังเป็ นพลุแตก ทัง้ ๆที่ไม่ได้เป็ นปรมาจารย์สร้างระบบบริหาร
จัดการที่โดดเด่นอะไรออกมา
ในยุคก่อน Sloan อเมริกายังมีรถรางอยู่ ในสมัยของ Sloan ได้
ยกเลิกเลิกรถรางไปครับ ก็น่าจะประมาณปี 1910 หรือ พ.ศ. 2463 แล้ว
หันมาใช้รถเมล์แทนโดยตามประวัติกล่าวว่า ท่านได้เข้าไปมีบทบาทอย่าง
มาก ท่านจึงถูกคนด่าหาว่าต้องการจะขายรถเลยหนุนให้มีการ
เปลี่ยนแปลง (รถรางบ้านเราก็มีใช้กันตัง้ แต่ พ.ศ. 2431 แล้วมายกเลิก
เอาในปี 2511 หลังอเมริกา 48 ปี ครับ เท่ากับยกเลิกไปแล้ว 30 ปี พอดี
พอดีผมเกิดทันได้ใช้รถราง เวลาจะมาจะได้ยินเสียงเก๊งๆมาแต่ไกล เพราะ
เขาใช้ระฆังตีครับ) นอกจากนั ้นท่านยังรบกับสหภาพขนาดหนั ก เพราะ
การเปลี่ยนแปลงของท่านเป็ นของใหม่ท่ีแรงงานอเมริกันยังไม่คุ้นเคย
ทัง้ สองฝ่ ายวางยุทธศาสตร์กันแทบไม่ทัน
เมื่อจับ GM เสียรวยแล้ว ประกอบกับสัง่ สมประสบการณ์ไว้
มากมาย ก็คงอยากจะเอื้อประโยชน์ให้สังคมบ้าง จึงจัดตัง้ สถานศึกษา
สอนการบริหารจัดการขึ้นเป็ นครัง้ แรก ชื่อ The Sloan Fellows ในปี
1931 ที่ MIT ครับ ทัง้ สองสถาบันนี้ดังสุดๆทัง้ คู่ และแขกรับเชิญของ
ผมนี้ก็จบมาจากทัง้ สองสถาบันนี้มากมาย จึงอดคันปากไม่ได้ท่ีจะต้องเอา
สถาบันทัง้ สองนี้มาพูดไว้ซะหน่ อยข้างล่างของท่าน Sloan นี้แหละ
ไม่ว่าคนเราจะเก่งแค่ไหนก็มีสิทธิถูกด่าได้มากแค่นั้น มันเป็ น
ธรรมดาที่ท่านกล่าวไว้ในโลกธรรม 8 ซึ่งเป็ นธรรมของโลกที่ไม่มีใครหนี
พ้น คือ มีลาภก็ต้องมีเสื่อมลาภ มียศก็ต้องมีเสื่อมยศ มีสรรเสริญสักวัน
ก็ต้องมีคนนิ นทา หากรักที่จะมีความสุขก็หนี ความทุกข์ไปไม่พ้น ตอน
หลังๆผลงานของท่านถูกวิจารณ์มากมาย เช่นระบบบัญชีท่ีชาวอเมริกัน
ใช้อยู่ภายใต้หลักการของท่าน ไปขัดกับระบบ lean manufacturing
ทำาให้ไปแข่งขันกับ Toyota ของญี่ปุ่นไม่ได้ (เรื่องของ lean
manufacturing เป็ นระบบที่ญ่ีปุ่นใช้มากโดยเฉพาะบริษัทโตโยต้า แทบ
จะเป็ นเจ้าพ่อ lean เลยทีเดียว ระบบนี้น่าสนใจมากๆ อยู่ในแผนของผม

ที่จะเขียนเช่นกันครับ) ที่แย่หนั กก็คือระบบสินค้าคงคลัง แบบของ
Sloan สู้ระบบ Just in Time ที่ไม่ต้องมีคลังสินค้าของ Toyota ไม่ได้
เลย (Just In Time หรือเรียกย่อๆว่า JIT ก็ญ่ีปุ่นเช่นกันเทียบไปเทียบ
มาแล้วผู้รู้บอกว่าระบบพวกนี้ เหนื อกว่าอเมริกาครับ JIT เป็ นระบบที่ดี
มากครับ แต่ผู้ส่งมอบหรือ supplier ก็ต้องระดับพระกาฬไม่เช่นนั ้นอาจ
พังทัง้ ผู้ผลิต และ supplier) ท่าน Sloan ถูกด่าจมในเรื่องนี้
อีกเรื่องหนึ่ งที่ถูกตีแหลกก็คือการมองพนั กงานในระดับปฏิบัติ
หรือที่เรียกว่า shop floor worker เป็ นคล้ายวัสดุสิน
้ เปลืองไป (คุณคง
เข้าใจนะว่าวัสดุสิน
้ เปลืองมันก็คือของที่ใช้แล้วหมดไปเช่น นำ้ ามันเครื่อง
ผงซักฟอก หรือสบู่อะไรทำานองนี้ มันไม่ได้เป็ นสินทรัพย์ขององค์กร ที่
ออกจะขัดกับระบบการมองในยุคปั จจุบัน) และถูกจัดไปอยู่ในประเภท
ต้นทุนผันแปร หรือ variable cost แทนที่จะเป็ น fixed cost (นี่ แหละ
เป็ นส่วนหนึ่ งของระบบบัญชีต้นทุนที่ถูกด่าเอามากๆ) การมองแบบนี้
แย้งกับ Toyota โดยสิน
้ เชิงที่มองเห็นคนงานเป็ นสิ่งที่ช่วยประหยัดค่าใช้
จ่าย และทำาให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการ ก็ style การบริหารจัดการ
มันก็แตกต่างกันลิบลับอยู่แล้ว ญี่ปุ่นดูแลคน ฝรัง่ เห็นคนเหมือน
เครื่องจักรในยุคนั ้น เมื่อสู้ญ่ีปุ่นไม่ได้มันก็ถูกด่าเป็ นของธรรมดา
มันตลกอยู่อย่างหนึ่ งนะครับจะเห็นได้ว่าอะไรๆของ Sloan ก็จะ
มีช่ ือ Sloan หมด เช่น Sloan School of Business ที่ MIT แม้กระทัง่
สถาบันมะเร็งอย่าง Sloan-Kettering Cancer Institute. ก็ยังมีช่ ือ
Sloan แต่ท่ท
ี ำาเงินหนั กที่สุดคือรถยนต์กลับไม่มีรถชื่อ Sloan คือเจ้า
General Motor หรือ GM นี่ แหละ และชื่อรุ่นของรถก็มีแต่ Chevrolet,
Pontiac, Oldsmobile, Buick และ Cadillac อาจจะเป็ นเพราะว่ามันมี

ของมันอยู่แล้วมัง้ ท่านจึงไม่อยากไปเปลี่ยนมัน ในขณะที่คู่แข่งตีคู่กันมา
ในยุคนั ้นกลับเป็ นรถ Ford ที่ตัง้ ตามชื่อเจ้าของ Henry Ford
Sloan เสียชีวิตเมื่อ 17 กุมภาพันธ์ 1966 (พ.ศ. 2509) ผมไม่เห็น
หนั งสือของท่านเลยครับ เห็นแต่คนอื่นเขียนให้เช่น
The Leadership Genius of Alfred P. Sloan: Invaluable Lessons
on Business, Management, and
Leadership for Today's Manager
Alfred P. Sloan / TIME Cover
Sloan Rules: Alfred P. Sloan and the Triumph of General
Motors
A Practical Introduction to Videohistory
In Search of Mind: Essays in Autobiography (Alfred P. Sloan
Foundation Series)
Art Poster Print - Alfred P. Sloan Jr.
ใครสนใจก็ไปหาอ่านเอา แต่หลายๆหลักการค่อนข้างโบราณไปแล้ว
ต่อไปก็จะพาไปหาคนดังเป็ นพลุแตกอีกท่านหนึ่ ง ที่ผ่านำ าหลักการลำา้ ยุค
เลยสมัย ไปนำ าเสนอในยุคนั ้น แต่ก่อนจะไปขอดักด้วยสาระของสอง
สถาบันหลักๆก่อนคือ MIT กับ Sloan School of Business สักหน่ อย
ก่อนครับ
Massachusetts Institute of Technology
Massachusetts Institute of Technology ย่อว่า MIT ผมถือว่า
เป็ นสถาบันระดับสุดยอดทางวิศวกรรมสถาบันหนึ่ งของโลก ถือกำาเนิ ด
มาเมื่อปี ค.ศ. 1861 (พ.ศ. 2403) เป็ นมหาวิทยาลัยเอกชนครับ ตัง้ อยู่
ที่เมือง Cambridge มลรัฐ Massachusetts (แมสซาชูเซทส์) จิตนาการ

ไม่ออกว่ารัฐนี้ อยู่ตรงไหนก็เปิ ดแผนที่อเมริกาดู มองไปทางขวาสุดติดฝั่ ง
ทะเลใกล้กับ New York นั่ นแหละครับ เขาแบ่งกันอย่างไรผมไม่มีเนื้ อที่
ที่จะอธิบาย เอาเป็ นว่าต้องใช้ภาพของเขาแหละครับว่า แบ่งเป็ น 5
schools และ 1 colleges ที่มีทัง้ หมด 32 academic departments
เทียบได้คง 32 คณะในมหาวิทยาลัยบ้านเรา
ผู้ก่อตัง้ ชื่อ William Barton Rogers ครับ ไม่ค่อยดังในบ้านเรา
โดยมีจุดมุ่งหมายหลักเพื่อรองรับอุตสาหกรรมที่ขยายตัวมากมายในยุค
นั ้น ผมได้พูดไว้ขา้ งบนมากแล้วว่าช่วงนี้เป็ นช่วงเริ่มๆของยุค
อุตสาหกรรม ความต้องการวิศวกรจึงมีมากหน่ อย การเรียนการสอนนั ้น
ก็ยึดหลัก learning by doing คือเรียนด้วยการปฏิบัติ ดังนั ้นสถาบัน
แบบนี้จึงมากด้วยห้องปฏิบัติการ และงานวิจัยครับ
ก่อตัง้ ไหม่ๆก็ยังไม่ค่อยดังเท่าไรหรอก มาดังสุดๆเอาตอนหลัง
สงครามโลกครัง้ ที่สองครับ (สงครามโลกครัง้ ที่หนึ่ ง เกิดระหว่างปี 1914
– 1918 หรือ พ.ศ. 2457 – 2461 ส่วนใหญ่อยู่ท่ียุโรป สงครามโลก
ครัง้ ที่สอง เกิดระหว่างปี 1939 – 1945 หรือ พ.ศ. 2482 – 2468
ทีนี้ทะเลาะกันทัว่ โลกเลย) ก็ช่วงสงครามโลกครัง้ ที่สอง นี่ แหละครับที่
MIT วิจัยอาวุธติดคอมพิวเตอร์ เรด้าร์ และพวกขีปนาวุธนำ าวิถีไปช่วย
ถล่มเยอรมันกับญี่ปุ่น พอสงครามเลิกเลยดังระเบิด
ความจริงแล้วแรกๆท่านก็มีแต่คณะวิศว แต่มาภายหลังโดยเฉพาะ
อย่างยิ่งหลังสงครามโลกนี่ ก็แตกหน่ อออกมาอีกหลายคณะเยอะแยะไป
หมด เช่นเศรษฐศาสตร์ ศึกษาศาสตร์ รัฐศาสตร์ และอีกเยอะแยะ
ดาษดื่นเหมือนมหาวิทยาลัยบ้านเราตอนนี้น่ี แหละ เลยชักจับทางไม่ได้ว่า
เก่งทางไหนกันแน่ ในยุคนี้
จากการสำารวจมหาวิทยาลัยชัน
้ นำ าของโลก 500 อันดับในปี 2005
MIT อยู่อันดับที่ 5 Thailand ไม่มีมหาวิทยาลัยไหนอยู่ใน list ของ
500 นี่ เลยครับ
คงต้องขอแค่นี้ละครับ ไม่อย่างนั ้นเล่ากันสามวันไม่จบ

Jr. ผู้ เป็ นศิษย์เก่าของ MIT ในปี 1895 (Alfred P.ศ. Sloan. 2457) เริ่มต้นด้วยการ บริหารจัดการในส่วนของงานทางด้านวิศวกรรม ในช่วงนั ้นการเรียนการ สอนด้านการบริหารจัดการกำาลัง hit มากครับ การสอนในระดับปริญญาโทด้านการบริหารจัดการเริ่มต้นในปี 1925 เพราะความต้องการมันมีมากเหลือเกิน และต่อมาในปี 1926 ก็ เพิ่มหลักสูตรปริญญาตรีเข้ามาอีกหลายสาขา คือ การตลาด การเงิน การ บัญชี และเศรษฐศาสตร์ และเริ่มมีหลักสูตรการบริหารจัดการพวก SME เข้ามาในตอนนี้ด้วย (โอ้โห! เรื่องของ SME เขาเริ่มกันมาตัง้ แต่ปี 2469 เท่ากับ 81 ปี มาแล้วครับของไทยเราเพิ่งมา hot ระยะหลังนี้เอง) สถาบันนี้เขาฉลาดครับเพื่อเสริมความเข้มแข็งเขาได้เชิญผ้ป ู ระสบ ความสำาเร็จในทางธุรกิจ และอุตสาหกรรมเข้ามา lecture ด้วยในวิชา พิเศษที่เตรียมไว้ นอกจากนั ้นยังมีหลักสูตรพิเศษเช่นแค่ 1 ปี ท่ีสอน . Sloan. Jr ผู้นี้สำาเร็จไป แล้วเข้าไปทำางานเป็ น Chairman ที่บริษัท GM และถูกจัดให้เป็ นหนึ่ ง ใน Guru ของโลกด้วยครับ) MIT Sloan ตัง้ ขึ้นในปี 1914 (พ.Sloan School of Management สถาบันที่สอนด้านการบริหารจัดการชัน ้ นำ าของโลกอีกแห่งหนึ่ งคือ Sloan School of Management เป็ นส่วนหนึ่ งของ MIT มหาวิทยาลัย เลื่องชื่อของโลก MIT Sloan School of Management ตัง้ อยู่ท่ี เมือง Cambridge รัฐ Massachusetts ทำาการสอนในสาขาต่างๆ มีนักศึกษาชัน ้ นำ ามากกว่า 60 ประเทศในโลกเข้าเรียน นอกจากสอนแล้วยังทำาการวิจัยในเรื่อง ต่างๆอีกมาก สถาบันนี้ตัง้ ชื่อตามผู้ก่อตัง้ คือ Alfred P.

พวกผู้จัดการหน่ ุมๆในด้านพื้นฐานการบริหารและการตัดสินใจ เพื่อนำ า ไปใช้ในชีวิตจริงที่ธุรกิจเต็มไปด้วยการแข่งขัน ความจริงชื่อ Sloan นี้มาใช้อย่างเป็ นทางการเต็มรูปแบบก็โน่ นในปี 1938 เพราะได้รับความช่วยเหลือจาก Alfred P. Sloan School of Management แต่คนก็ยังเรียกกันว่า MIT Sloan อยู่ ในช่วงปี 1980 ถึง 1990 MIT Sloan วางยุทธศาสตร์สร้างจุดเน้ นไป 3 ประเด็นคือ ทำาให้ผู้บริหารต้องรู้เทคโนโลยีเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ เน้ นความสำาคัญ ในความรู้ความเข้าใจในธรรมชาติของเศรษฐกิจ และสุดท้ายคือการ เปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงของโลก ในปี 1993 ได้ออกแผนปฏิบัติการ 5 ปี เน้ นไป 6 แนวทางใน 3 เส้นทางหลักคือความเชี่ยวชาญด้านอุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์ และ เทคโนโลยี ปั จจุบัน MIT Sloan จัดเป็ นสถาบันชัน ้ นำ าเป็ น 1 ใน 25 ตามการ สำารวจของ Forbes ครับ กลับมาต่อเนื้ อหาการบริหารจัดการ ที่คนดังตามที่พูดไว้แต่ต้นละ ครับ Elton Mayo -.เอลตัน เมโย บิดาแห่ง HR Management . Sloan อย่างเต็มที่ใน ช่วงนี้ แล้วก็เรียกกันเป็ นทางการว่า MIT Sloan ตัง้ แต่นั้นมา สถาบันเริ่มสอนปริญญาเอกในปี 1960 ในสาขา Industrial Management โดยแบ่งออกเป็ น 2 กลุ่มด้วยกัน กลุ่มแรกไปทางด้าน เศรษฐศาสตร์ จิตวิทยา คณิ ตศาสตร์ประยุกต์ และการวิเคราะห์ทางสถิติ ส่วนที่สองมุ่งการบริหารจัดการไปทาง การผลิต การตลาด การเงิน และ องค์กร ในปี 1964 เปลี่ยนชื่อใหม่อีกครับเป็ น Alfred P.

Elton Mayo -. 2423) เป็ นชาวออสเตรเลีย เกิดที่เมือง Adelaide ในออกสเตรเลีย ก่อนจะย้ายไปอเมริกาในปี 1922 สำาหรับชื่อของท่านนั ้น จากหลาย แหล่งไม่ค่อยเหมือนกัน บางแหล่งบอกว่าเป็ น George Elton Mayo บางแห่งก็ว่าเป็ น Elton G Mayo ผมเอาแค่ Elton Mayo ก็แล้วกัน เพราะดูตามหลักฐานแล้วท่านเป็ นลูกของ George and Hetty Mary Mayo ดังนั ้นถ้าจะมี George เข้ามาก็น่าจะเป็ น Elton George Mayo มากกว่า เพราะฝรัง่ บางคนชอบเอาชื่อพ่อ หรือชื่อป่ ูมาใส่ตรงกลางครับ สำาหรับการศึกษา ท่านจบปริญญาตรีปรัชญา และจิตวิทยา จาก University of Adelaide ในออสเตรเลีย จุดเน้ นของท่านไปทางด้าน Motivation หรือการจูงใจ HR Management หรือการบริหารงาน บุคคลและจิตวิทยาความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับพนั กงาน ในส่วนการทำางานของท่านเดิมทีพ่อแม่ต้องการให้เรียนหมอ ก็ไป เรียนตามความต้องการของพ่อแม่ แต่ผลการเรียนที่ University of Adelaide และที่ St. University of Pennsylvania แล้วทุ่มเทให้ กับงานด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรมเป็ นอย่างมากมาก (Wharton มาอีก .ศ.เอลตัน เมโยเกิด 26 ธันวาคม 1880 (พ. George's Hospital ทางด้านแพทย์ในกรุง London สะเปะสะปะครับ คือไม่เป็ นเรื่องนั่ นเอง เพราะความชอบมันมี อยู่อย่างเดียวคือจิตวิทยา เลยเอาแต่อ่านตำาราทางจิตวิทยาโดยไม่สนใจ เรียนหมอ แล้วไม่ใช่อ่านอย่างเดียวยังไปสอนคนอื่นเขาอีกด้วย หลังจาก จบแล้วทำางานที่มหาวิทยาลัย ก็ได้เป็ นศาสตราจารย์ท่ี University of Queensland ในกรุง Brisbane ออสเตรเลีย เมื่อย้ายถิ่นฐานไปอเมริกาในปี 1923 ท่านรู้สึกว่าบรรยากาศมัน ช่างเหมาะที่จะสร้างผลงานเกี่ยวกับการบริหารจัดการด้านอุตสาหกรรม เสียจริงๆ Mayo จึงเข้าไปร่วมในทีมงานวิจัยที่ Wharton School of Commerce and Finance.

แล้วครับ สถาบันนี้ระดับพระกาฬจริงๆในด้านการบริหารจัดการ ผมก็อด มันเขีย ้ วไม่ได้คงต้องพูดไว้สักหน่ อย ผมเอาไว้ด้านล่างของท่าน Mayo นี่ แหละครับ แล้วต่อด้วย Hawthorne Study) ในปี 1926 ได้ยา้ ยไปสอนที่ Harvard Business School และอยู่ท่ี นั ้นถึงปี 1947 แล้วไปสร้างผลงานวิจัยไว้มากมาย และในปี 1928 ถึง 1933 ก็เข้าไปลุยงานวิจัยจนออกมาเป็ นผลงานระดับสุดยอดสะท้าน ยุทธจักรในยุคนั ้นคือ Hawthorne Study เพื่อนร่วมงานของ Mayo กล่าวว่าผลงานของ Mayo สร้างพื้นฐาน เกี่ยวกับทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ และมีผลกระทบต่อระบบการบริหาร จัดการแนววิทยาศาสตร์ (Scientific management) ในช่วงปี 1940 เป็ นอย่างมาก เรียกว่าเชือดเฉื อนกันเลยทีเดียว ผลงานที่เด่นชัดตัวหนึ่ ง ต่อสายตาชาวโลกคือการทดลองที่ บริษัท Western Electric Company อันเป็ นที่มาของ Hawthorne Effect อันลือลัน ่ ซึ่งไปเปลี่ยนแปลง แนวทางของ Frederick W Taylor ด้าน การบริหารจัดการเชิง วิทยาศาสตร์ หรือ Scientific Management อย่างสิน ้ เชิง เพราะ Mayo มีความเชื่อว่า “ความพึงพอใจอันเนื่ องมาจากการทำางานนั ้นจะต้องมีพ้ืน ฐานอยู่บนการให้การยอมรับ ความมัน ่ คงในงาน และการเป็ นส่วนร่วม อยู่ในทีมงาน เหนื อผลตอบแทนที่เป็ นเงิน” ท่านยกสิ่งจำาเป็ นที่ผู้บริหารต้องมีคือ การมีส่วนร่วมกับพนั กงานให้ มากขึ้น และต้องเข้าไปถึงระดับจิตใจของคน การเปลี่ยนแปลงแนวความ คิดแบบนี้เป็ นตัวจุดประกายและก่อกำาเนิ ดแนวทางการบริหารจัดการโดย ใช้มนุษย์สัมพันธ์ในยุคปั จจุบัน (มาอ่านหลักการแบบนี้ในยุคปั จจุบันคุณ จะรู้สึกเฉยๆ แต่ถ้าเป็ นยุคโน้ นจะเป็ นเรื่องตื่นเต้นเพราะมันแปลกใหม่ไม่ เคยมีมาก่อน เหมือนกับที่กาลิเลโอ บอกว่าโลกกลมเลยทีเดียว) มีหนั งสืออยู่ 2 เล่มที่กล่าวประวัติและผลงาน พร้อมสดุดี Mayo เอาไว้เสียเลิศลอย เล่มแรกคือ The Life and Work of Elton Mayo .

Trahair ในปี 1984 ที่บรรจุ เรื่องราวของ Mayo ไว้ พร้อมกล่าวไว้ว่า “สำาหรับที่ปรึกษาในด้านการ บริหารจัดการเชิงปฏิบัติท่ีสนใจในเรื่องของทฤษฎีการบริหารจัดการ คุณ ต้องอ่านเล่มนี้” สำาหรับเรื่อง Hawthorne Experiment ที่ Mayo ไปสร้างผลงานไว้ คุณต้องอ่านเล่มนี้ครับ “Fritz Jules Roethlisberger and the Hawthorne Studies” ที่เอาเป็ นว่าสรุปง่ายๆได้ดังนี้ 1 ความสามารถของแต่ละบุคคลไม่ได้เป็ นตัวบ่งบอกถึงสมรรถนะ การทำางานของพวกเขาได้อย่างสมบูรณ์ แม้ว่าสภาพร่างกายและอารมณ์ ของพวกเขาส่อว่าน่ าจะทำาได้ดี แต่ผลผลิตที่ออกมากลับไปขึ้นกับปั จจัย ทางสังคมเสียมากกว่า 2 องค์กรที่ไม่เป็ นรูปแบบจะมีผลต่อผลผลิตที่ได้ สาเหตุเพราะ ความสัมพันธ์ท่ีหัวหน้ างานมีต่อคนงานที่ไม่เป็ นรูปแบบตายตัวเหมือน ระเบียบวิธีการทำางานจะมีอิทธิพลต่อการทำางานของคนงานที่ต้องทำาตาม ขัน ้ ตอนของงานที่ได้รับมอบหมาย 3 บรรทัดฐาน หรือวัฒนธรรม หรือแนวคิดของกลุ่มที่คนงานสังกัด อยู่จะมีผลกระทบต่อผลผลิต คนงานที่สามารถปรับตัวเข้ากันแล้วมี แนวทางที่เป็ นบรรทัดฐานเดียวกันจะทำาให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น (จริงๆแล้วผล จากการวิจัยที่ทำากับของจริงที่ Hawthorne ในเรื่องบรรทัดฐานของกลุ่ม . Urwick (หนึ่ งในปรมาจารย์ในหนั งสือเล่มนี้ด้วย ครับ) ในปี 1960 ซึ่งท่าน Mayo เสียชีวิตไปแล้ว ได้กล่าวว่า Mayo นั บ เป็ นคนแรกที่นำาเอาจิตวิทยาไปทดลองกับมนุษย์ในการปฏิบัติจริง ใน ห้องปฏิบัติการ และโรงงาน มันจึงทำาให้ท่านได้รับการให้ความสำาคัญใน ยุคนั ้นมาก และทำาให้ไปเปลี่ยนความเชื่อที่มีอยู่เดิมในด้านจิตวิทยา อุตสาหกรรมหลายอย่างด้วยกัน Mayo ได้ตอบคำาถามหลายๆอย่างที่ใน ขณะนั ้นยังหาคำาตอบไม่ได้ อีกเล่มหนึ่ งคือ The Humanist Temper: The Life and Work of Elton Mayo เขียนโดย Richard C.S.เขียนโดย Lyndall F.

The Human Problems of an Industrial Civilization.เหล่านี้ เมื่อดูดีๆแล้วก็ไม่ใช่ของใหม่อะไรในตอนนั ้น เพราะมีคนเคยทำา มาแล้วและก็นำาเสนอผลงานออกสู่สายตาชาวโลกไว้แล้วด้วย แต่ไม่โด่ง ดังมากเท่านั ้นเอง ก็เป็ นอย่างนี้แหละครับ ปรมาจารย์ดังๆของฝรัง่ ก็ไม่ใช่ คิดด้วยตัวเองหมดหรอก มันพัฒนาต่อยอดกันมาเป็ นลำาดับๆมาแล้ว สืบ ค้นจริงๆเผลอๆยาวไปถึงพวก Aristotle สมัยกรีก 400 กว่าปี ก่อนคริสต์ ศักราชโน่ นแน่ ะ) 4 สถานที่ทำางานก็คือระบบสังคมอันหนึ่ ง ผลการวิจัยพบว่าสถานที่ ทำางานเปรียบเสมือนสังคมหนึ่ งที่ประกอบด้วยปั จจัยย่อยๆประกอบกัน คนงานจะถูกสภาพของสังคมทัง้ จากภายในและภายนอกส่งผลกระทบ ทัง้ ในด้านทัศนคติและประสิทธิผลในการทำางาน 5 การได้รับการยอมรับ ความมัน ่ คงในการทำางาน และความรู้สึกใน การเป็ นเจ้าของเป็ นปั จจัยสำาคัญต่อขวัญกำาลังใจ และผลผลิตที่ได้มากกว่า สภาพเงื่อนไขทางกายภาพที่พวกเขาทำางานอยู่ คุณจะรู้สึกได้ว่าผลงานการวิจัยแบบนี้มาอ่านตอนนี้มองเห็นได้เลย ว่าเป็ นธรรมดามาก เพราะเราอยู่ในโลกของประชาธิปไตย รูปแบบการ บริหารจัดการองค์กรใช้หลักมนุษย์สัมพันธ์มากขึ้นแล้ว ซึ่งมีสภาพที่ผิด กับในยุคปี 1924 คือเมื่อ 80 กว่าปี ท่ีแล้ว ที่แนวทางการทำางานของ มนุษย์เป็ นเหมือนเครื่องจักร และนี่ แหละจึงเป็ นเหตุผลให้ต้องมีการ ทดลองแบบ Hawthorne Study นี้ขึ้นแล้วก็มีผลเป็ นที่น่าสนในต่อผู้คน ในยุคนั ้นเป็ นอย่างมาก ผลการทดลองตรงนี้ก็เท่ากับเป็ นการศึกษา ประวัติศาสตร์นั่นเอง Mayo เสียชีวิตวันที่ 7 กันยายน 1949 ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Mayo ที่เขียนไว้ ก็มีเช่น Teamwork and Labor Turnover in the Aircraft Industry of Southern California. . The Social Problems of an Industrial Civilization.

The Political Problem of Industrial Civilization. The Human Problems of an Industrial Civilization. 2424) ภายใต้ช่ ือที่เป็ นทางการว่า The Wharton School คณบดีคน ปั จจุบันขณะที่ผมเขียนเรื่องนี้อยู่ (พ.ศ. Some Notes on the Psychology of Pierre Janet. Robertson มีคณะต่างๆ 304 คณะ มีนักศึกษาอยู่ตอนนี้ 1671 คนครับ ตัง้ อยู่ท่ีเมือง ฟิ ลาเดลเฟี ย (Philadelphia) มลรัฐ Pennsylvania ใครนึ ก ไม่ออกเปิ ดแผนที่อเมริกาดูก็อยู่ทางขวา ใกล้ๆทะเล และใกล้กับ New York นั่ นแหละครับ Wharton ได้บ่งบอกพันธกิจของตัวเองว่า “นำ าทรัพยากรทาง ปั ญญาที่มีอยู่หลากหลายมาสร้างผู้นำาทางธุรกิจที่จะไปกระตุ้นให้เกิด ความเติบโตทัง้ ทางภาคอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจของโลก” . ท่านต่อไปที่จะกล่าวถึงก็คนอเมริกันเหมือนกัน ผลงานก็เริ่มเอนเอียง มาทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น แต่ก่อนจะไปตรงนั ้น ขอ แทรกเรื่องที่เกี่ยวโยง 2 เรื่องครับ คือ Wharton กับ Hawthorne Study Wharton สถาบันการเรียนการสอนบริหารชัน ้ นำ า Wharton ที่เราพูดถึงกันนี้มีช่ ือเต็มว่า Wharton School of the University of Pennsylvania เท่ากับเป็ นสถาบันที่สังกัดอยู่ใน the University of Pennsylvania นั่ นเอง ตัง้ ขึ้นเมื่อปี ค. The Social Problems of an Industrial Civilization Mayo. Elton. The Psychology of Pierre Janet. 1881 (พ.ศ. 2551) คือ Thomas S.ศ.

Wharton School เป็ นสถาบันที่สอนทางด้านธุรกิจที่มีช่ ือเสียง มากของโลก สังกัดอยู่ใน University of Pennsylvania (น่ าจะคล้ายๆ กับสถาบันศศินทร์ของจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย) ที่ตัง้ ขึ้นมาผ่าน ทางการบริจาคเงินช่วยเหลือของ Joseph Wharton ทำาให้เป็ นสถาบัน สอนธุรกิจที่เก่าแก่ท่ีสุดของโลก ตอนนี้ Wharton สอนหลักสูตรหลาย ระดับ ทัง้ Diploma ปริญญาตรี โท และเอกครับ Wharton ได้รับการยกย่องจากนิ ตยสาร และหนั งสือพิมพ์ชัน ้ นำ าทัง้ หลายว่าเป็ นสุดยอดสถาบันสอนทางด้านบริหารธุรกิจมาตัง้ แต่ปี 1990 แล้ว นอกจากนั ้น Financial Times ยังยกย่องให้เป็ นสถาบันสอนทาง ด้านบริหารธุรกิจที่ดีท่ีสด ุ ในโลกทุกปี เมื่อนิ ตยสารทำาการสำารวจเพื่อจัด อันดับ ยกเว้นในปี 2005 เท่านั ้นที่ Harvard เอาไปกิน Wharton มีศาสตราจารย์ประจำาอยู่ไม่น้อยกว่า 300 คน และ อัตราส่วน 8:1 ของ นั กศึกษาต่อแผนกวิชา ทำาให้กล่าวได้ว่าเป็ นสถาบัน สอนการบริหารจัดการที่ดีท่ีสุดในอเมริกา ตัวอย่างแผนกวิชาของ Wharton ต่างๆมีดังนี้ครับ Accounting Business and Public Policy Finance Health Care Systems Insurance and Risk Management Legal Studies Management Marketing .

Operations and Information Management Real Estate Statistics Hawthorne Study การทดลองอันลือลั่นยืนยันหลักการ HR Hawthorne effect เป็ นชื่อเรียกปรากฎการณ์จากผลการทดลอง ครับ มันเป็ นผลมาจากการศึกษาชื่อว่า Hawthorne Study ที่อธิบายการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์จากผลของการเปลี่ยนสภาพแวดล้อม ในการทำางาน ผลการทดลองเกิดการเปลี่ยนแปลงในทางการผลิตพอ สมควร แต่ไม่ได้ตรงกับความต้องการของ sponsor ผู้ออกเงินทุนให้ ทดลองในตอนต้น Hawthorne effect กลับไปกระทบกับระบบการ บริหารจัดการและความรู้ความเข้าใจในยุคนั ้นในการที่มนุษย์จะตอบ สนองต่อสภาพแวดล้อมของกระบวนการผลิตที่หลากหลาย เพราะแนว ความคิดเกี่ยวกับการทำางานของมนุษย์ในช่วงเวลานั ้นได้รับอิทธิพลจาก Taylor มามากและนานพอสมควรทีเดียว ที่เห็นว่าการทำางานของมนุษย์ ที่ได้ผลดีต้องทำาให้คล้ายคลึงเครื่องจักรครับ การวิจัยในครัง้ นั ้นในตอนเริ่มต้นเน้ นการเปลี่ยนแปลงของแสง สว่างในการทำางานเพียงอย่างเดียว เพราะผู้ริเริ่มคือบริษัท General Electric ที่เป็ นผู้ผลิตหลอดไฟรายใหญ่เริ่มสงสัยว่าการเปลี่ยนแปลง แสงสว่างในการทำางานจะทำาให้ผลผลิตดีขึ้นหรือไม่ หากดีขึ้นจริงคงขาย หลอดไฟได้อีกเยอะ เห็นไหมนี่ ไงคือเป้ าหมายเริ่มแรก และก็ตัง้ ธงไว้แล้ว ว่าผลมันน่ าจะออกมายังไง GE จึงให้เงินอุดหนุน National Research Council (NRC) ซึ่งเป็ นหน่ วยงานในสังกัด the National Academy of Sciences เพื่อทำาการวิจัยซึ่งทำากันอยู่ถึง 8 ปี คือตัง้ แต่ปี 1924 ถึง 1932 .

ช่วงแรกเป็ นการศึกษาผลกระทบของการส่องสว่างทำากันยาวถึง 3 ปี คือ 1924 -1927 โดยห้องทดลอง Hawthorne ตัง้ อยู่ท่ีเมือง Cicero รัฐ Illinois เป็ นของบริษัท Western Electric Company ครับ ตอน แรกก็จ้าง MIT มาดำาเนิ นการทัง้ หมด ออกค่าใช้จ่ายโดย GE การทดลอง แบ่งเป็ น 4 ชุด โดยแบ่งกลุ่มคนที่เข้ารับการทดลองออกเป็ น 2 กลุ่มคือ control group กับ experiment group ดังนี้ครับ Study 1a: เป็ นการทดลองแรกโดยไม่ใช้ control group การทดลองทำา กับ 3 แผนก ผลออกมายอดผลิตสูงขึ้นไม่ว่าจะลดหรือเพิ่มแสงสว่าง ก็ตาม Study 1b: ใช้ทัง้ 2 กลุ่ม โดย control group ไม่มีการปรับเปลี่ยนแสง สว่าง แต่ experiment group เพิ่มแสงสว่าง ผลผลิตเพิ่มทัง้ สองกลุ่ม หาความแตกต่างกันไม่ได้ สร้างความหัวเสียให้กับผู้เกี่ยวข้องมาก แทบ ไม่อยากทำาต่อ (ก็เล่นตัง้ ธงไว้แต่แรกอย่างที่ผมว่าทำาไมมันจะไม่หัวเสีย เล่า) Study 1c: ผู้วิจัยอยากรู้ว่าหากลดแสงลงจะเป็ นอย่างไร control group ยังคงไม่ปรับแสง แต่ experiment group ค่อยๆลดแสง ผลผลิตก็ยังเพิ่ม เหมือนเดิม สุดท้ายต้องเลิกเพราะคนงานประท้วงว่าแสงสว่างไม่พอ ทำางานไม่ได้ Study 1d: ทีนี้ทดลองกับผู้หญิง 2 คนเท่านั ้น ผลผลิตออกมาคงที่ มัน น่ าแปลกที่ว่า พอผู้ทดลองบอกว่าสว่างดีกว่า คนงานก็ชอบสว่าง พอผู้ ทดลองบอกว่าสลัวๆดีกว่าคนงานก็ว่าตาม ผู้ทดลองจึงสรุปว่าความชอบ ที่สว่างหรือไม่สว่างเป็ นนามธรรม สรุปไม่ได้ อยู่ท่ีพอถูกบอกว่าอย่าง ไหนดีก็ดีตาม มาถึงจุดนี้ผู้ทดลองบอกว่ามันต้องมีปัจจัยอื่นนอกจากแสงสว่างที่ ส่งผลกระทบต่อปริมาณการผลิต ก็สงสัยว่าความเห็นของผู้ทดลองที่ไป .

บอกผู้ถูกทดลองนี่ แหละเป็ นเหตุท่ีทำาให้การทดลองเกิดความยุ่งยาก เลย เลิกการทดลองในปี 1927 ผลสรุปไม่ได้อะไรเป็ นเรื่องเป็ นราว ต่อมาในปี เดียวกันนั่ นแหละ ศาสตราจารย์ของ Harvard คือ Elton Mayo พร้อมคณะมาเริ่มทดลองใหม่ การทดลองยาวนานไปจนจบในปี 1932 ใช้เวลาถึง 5 ปี การทดลองใหม่นี้มีการออกแบบงานใหม่ เปลี่ยน วันทำางาน เพิ่มระยะเวลาพัก และศึกษาค่าจ้างไปด้วยครับ การทดลองในห้องประกอบรีเลย์ในปี 1927-1929 ผู้ทำาการทดลองต้องการจะดูปัจจัยต่างที่มีผลกระทบต่อยอดผลิต ก็ เลยเลือกคนงานเป็ นผู้หญิง 2 คน แล้วให้สองคนนั ้นไปหาเพื่อนร่วม งานอีก 4 ทำาการประกอบรีเลย์เครื่องโทรศัพท์ครับ มีการเปลี่ยนแปลงตัวแปรบางอย่างในระหว่างการทดลองเป็ นระ ยะๆ เช่นเปลี่ยนค่าจ้างจากจ่ายเป็ นคนเป็ นจ่ายเป็ นกลุ่ม เปลี่ยนให้มีการ พักโดยบอกกับคนงานก่อนเป็ น 5 นาที 2 ครัง้ ต่อมาเปลี่ยนเป็ น 10 นาทีโดยไม่บอกก่อน ผลผลิตเพิ่มครับ แต่พอเปลี่ยนเป็ น 5 นาที 6 ครัง้ โดนประท้วงแล้วลดผลผลิต มีการแจกอาหารฟรีระหว่างหยุดพัก มีการ ลดจำานวนชัว่ โมงในการทำางานต่อวัน ผลผลิตเพิ่ม แต่พอลดลงไปอีก ผลผลิตกลับตก ผู้ทำาการทดลองสรุปว่าการให้เลือกทีมงานได้เอง การทำางานเป็ นก ลุ่ม และได้รับการดูแลแนะนำ าที่ดีจากหัวหน้ างาน เป็ นปั จจัยในการเพิ่ม ผลผลิต (แหม! ผมว่าเล่นเอาศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยามาลง เอาทฤษฎี ตัวเองมาลงด้วย แล้วผลสรุปยังสอดคล้องกับทฤษฎีตัวเองอีกด้วย) และ ผลสรุปอีกส่วนหนึ่ งบอกว่าการจัดทีมงานให้เป็ นจำานวน 6 คนนั ้นกำาลัง ดี การทดลองต่อมาอยากรู้ว่าค่าจ้างมีผลกระทบอย่างไร แต่เป็ นที่น่า แปลกใจว่าการเพิ่มค่าจ้างไม่ได้ทำาให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น การทดลองกับกลุ่มแยกแผ่นไมก้า 1928 – 1930 .

ศ. 2429) 6 ปี หลัง Mayo ครับ เป็ นคนอเมริกันโดยกำาเนิ ด มี จุดเน้ นในด้านการพัฒนาองค์กรครับ อาชีพของท่านคือผู้บริหารบริษัท โทรคมนาคม Barnard นั บเป็ นบุคคลสำาคัญคนหนึ่ งที่มีแนวคิดในการ พัฒนาองค์กร ด้วยหน้ าที่การงานที่ท่านทำาอยู่จึงทำาให้มองเห็นองค์กรเหมือน ระบบอย่างหนึ่ งที่คนเข้ามาทำากิจกรรมร่วมกัน สิ่งที่จุดประกายความคิดนี้ ของท่าน ท่านเอาไปเขียนไว้ในหนั งสือของท่านชื่อ Functions of the Executive เมื่อปี 1938 ซึ่งถือว่าเป็ นแนวความคิดที่ทรงอิทธิพลมากใน ยุค ศตวรรษที่ 20 นี้ แม้ว่าในช่วงเวลาของท่านจะอยู่ในศตวรรษที่ 18 ก็ตาม เพราะในหนั งสือได้บรรจุทฤษฎีองค์กร และบทบาทของผู้บริหารที่ . 1886 (พ.การทดลองในส่วนนี้เป็ นเรื่องค่าจ้างเช่นเคย โดยปรับเปลี่ยนวิธีเพิ่ม ค่าจ้างเป็ นรายบุคคลที่คำานวณตามจำานวนชิน ้ งาน(ทำามากได้มาก ทำาน้ อย ได้น้อย เพราะคำานวณตามชิน ้ งาน) แทนที่จะจ่ายเป็ นกลุ่มเหมือนข้างบน มีการเปลี่ยนแปลง ปรากฏว่าผลผลิตเพิ่มขึ้น 15 % การสัมภาษณ์ทั่วทัง้ โรงงานในปี 1928-1931 สรุปผลการวิจัยในภาพรวมมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริงคือ ผลผลิตเพิ่มขึ้นแต่เกิดในช่วงระยะเวลาสัน ้ ๆเท่านั ้น ดังนั ้นคำาว่า Hawthorne Effect จึงถูกนำ ามาใช้เรียกปรากฏการณ์การเพิ่มขึ้นของ ผลผลิตในช่วงระยะเวลาสัน ้ ๆ หรือเป็ นการบอกว่าผลผลิตจะเพิ่มขึ้นก็ต่อ เมื่อคนงานพึงพอใจในสภาพการทำางาน แต่ว่าหลังจากที่ผลการทดลอง ออกสู่สายตาคนทัว่ ไปก็มีคนวิจารณ์เรื่องนี้ กันมากทัง้ เห็นด้วยและไม่ ค่อยเห็นด้วย Chester Irving Barnard – เชสเตอร์ เออวิ่ง บาร์นาร์ด นั กผ้้นำาทาง ความคิดพัฒนาองค์กร Chester Irving Barnard – เชสเตอร์ เออวิ่ง บาร์นาร์ดเกิดปี ค.ศ.

ควรจะเป็ น และสิ่งที่ท่านเห็นก็คือองค์กรนั ้นมีอายุสัน ้ มาก องค์กรที่อายุ เกิน 100 นั ้นมีไม่มากจริงๆ ท่านก็วางหลักการไว้ว่าองค์กรไม่สามารถที่จะมีอายุยืนยาวได้หาก ไม่ดำาเนิ นการให้บรรลุเป้ าหมาย 2 ด้านคือ ประสิทธิผล (effectiveness) และประสิทธิภาพ (efficiency) เริ่มต้นของการบัญญัติคำาทัง้ สองนี้ ให้ ชัดเจนในแง่ของระบบการบริหารจัดการที่พวกเรามักใช้กันอยู่ แต่พอ ถามเข้าว่าสองคำานี้มันคืออะไร แตกต่างกันอย่างไร คนตอบได้ชัดเจนมี ไม่มากนั ก นิ ยามที่เราใช้กันอยู่ในปั จจุบันก็มาจาก ท่าน Barnard นี่ แหละครับ Barnard ได้ให้ความหมายของประสิทธิผลว่าเป็ นความสามารถที่ จะทำาให้ได้ตามแผนหรือตามเป้ าหมายที่กำาหนดไว้ แต่แนวความคิดเกี่ยว กับประสิทธิภาพจะแตกต่างไปจากความหมายที่แท้จริงของคำาอยู่บ้าง ซึ่ง ท่านได้ให้นิยามไว้ว่าประสิทธิภาพขององค์กรก็คือระดับที่องค์กรจะ สามารถทำาให้บุคลากรบรรลุถึงความต้องการได้ ซึ่งหากองค์กรใด สามารถบรรลุปัจจัยทัง้ สองนี้ได้องค์กรนั ้นก็จะสามารถอยู่รอดได้ ขอแทรกนิ ดนึ งครับว่าที่มีผู้บอกว่านิ ยามที่ท่าน Barnard ว่าไว้ไม่ ค่อยตรงกับความหมายที่แท้จริงของคำาไปบ้างก็เพราะที่เขาใช้กันอยู่นั้น คำาว่าประสิทธิภาพมองออกไปได้สองทางครับ ทางแรกมันหมายถึงอัตราส่วนที่ได้จากการนำ าเอาผลผลิต หรือ output มาตัง้ แล้วหารด้วยสิ่งป้ อนเข้า หรือ input ดังนั ้นหากจะวัดความ สามารถของกระบวนการสักอย่างคุณก็ต้องหา output ที่กระบวนการ นั ้นทำาได้เสียก่อน เอาตัง้ แล้วหารด้วย input ทัว่ ๆไปเขาก็วัดกันอย่างนี้ แหละครับ ฟั งดูแล้วเข้าใจง่ายดีนะ แต่เอาเข้าจริงๆมีสิทธิจอดเพราะไม่เข้า ใจจริงๆ คุณจะวัดประสิทธิภาพของอะไรคุณก็ต้องเข้าใจมันก่อน ปล้ วการจับมันมาหารกันนั ้นมันก็ต้องแปลงให้เป็ นหน่ วยเดียวกันเสียก่อน มันถึงจะหารกันได้ เมื่อผลออกมาแล้วเช่นว่าเท่ากับ 1 แสดงว่า output เท่ากับ input ไม่ได้มูลค่าเพิ่มอะไรออกมาเลย คือเท่าทุนนั่ นเอง หาก เป็ นกระบวนการผลิตถือว่าแย่ครับ มันต้องได้มากกว่า 1 .

5. 102.6 และ 95 ตามลำาดับครับ แต่กรณี นี้คุณต้องตัง้ มาตรฐานไว้ ก่อนนะครับ เห็นไหมครับประสิทธิภาพของโลกเขามองกันแบบนี้แต่ของท่านไป อิงที่ความเป็ นไปของบุคลากร แสดงว่าท่านค่อนข้างเน้ นในเรื่องของคน มาก Barnard ได้คิดทฤษฎีท่ีน่าสนใจที่องค์กรหลายๆแห่งได้นำามา ประยุกต์ใช้คือทฤษฎีเกี่ยวกับอำานาจหน้ าที่ของบุคลากร (authority) และทฤษฎีในการใช้ผลตอบแทนเป็ นแรงกระตุ้น (incentive) ในการ ทำางาน ในด้านเกี่ยวกับอำานาจหน้ าที่ของบุคลากร Barnard ได้แสดงจุด เน้ นไปที่การสื่อสาร ที่ต้องประกอบด้วยหลัก 3 ประการคือ 1 การสื่อสารภายในองค์กรต้องชัดเจน ทุกคนภายในองค์กรจะต้อง รู้ช่องทางในการสื่อสาร 2 ทุกคนควรจะมีความสามารถเข้าถึงข้อมูลที่ส่ ือสารได้ 3 เส้นทางการสื่อสารต้องสัน ้ และตรงถึงผู้ท่ีจะรับข่าวสารมากที่สุด เท่าที่จะทำาได้ ท่านบอกว่าประสิทธิภาพจึงจะมีส่วนเกื้อหนุนให้เจ้านายกับลูกน้ อง เข้าใจบทบาทของตัวเองและจะสามารถปฏิบัติหน้ าที่ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันท่านก็ยอมรับว่าอำานาจหน้ าที่นั้นต้องไหลจากข้าง บนลงล่าง แต่จะต้องได้รับการยอมรับของบุคลากรระดับล่างด้วย อำานาจ หน้ าที่จึงจะบรรลุผลที่ต้องการได้ท่ีขึ้นอยู่กับ 4 ปั จจัยดังนี้ .ทางที่สองที่เขาใช้ๆกันอยู่ก็จะเป็ นการเอาผลที่ได้ไปเทียบกับ มาตรฐานครับ สมมุติว่ามีการใช้ระบบ Time and Motion Study มา แล้วจนได้มาตรฐานว่า งานอย่างหนึ่ งใช้คน 1 คนทำาได้80 ชิน ้ ต่อวัน นั่ น คือ 80 ชิน ้ ต่อวันต่อคน วันที่ 1 นายแดงทำาได้ 70 ชิน ้ วันที่ 2 ทำาได้ 82 ชิน ้ วันที่ 3 ทำาได้ 76 ชิน ้ ประสิทธิภาพนายแดงทัง้ สามวันไม่เท่ากัน คือ 87.

1 บุคลากรต้องเข้าใจในสิ่งที่ผู้บริหารต้องการให้พวกเขาทำา 2 สิ่งที่ต้องการให้ทำานั ้นต้องสอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติของ องค์กร ไม่ใช่ไปสัง่ อะไรที่ขัดกับระเบียบปฏิบัติขององค์กรเข้าก็ไปไม่รอด 3 บุคลากรต้องมีความเข้าใจและมองเห็นอย่างชัดเจนว่า แนวทาง ปฏิบัติท่ีองค์กรวางไว้นั้นต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร เช่น ว่าองค์กรมีวัตถุประสงค์ในการทำากำาไร แนวทางปฏิบัติท่ีวางไว้มันก็ต้อง ไปตามนั ้น หากว่าองค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อการกุศล แนวทางปฏิบัติก็ ต้องมุ่งไปทางการกุศล ไม่ใช่ไปแสวงหากำาไร มันก็ยุ่งเท่านั ้นเอง 4 บุคลากรต้องมองเห็นอย่างชัดเจนว่า แนวทางปฏิบัติไม่ได้ไปขัด กับเป้ าหมายส่วนบุคคลของตนเอง ชัดไหมครับ ท่านเน้ นไปที่บุคลากรมากทัง้ ที่อยู่ในยุคที่ความเข้าใจ และหลักการที่ยึดถืออยู่ในตอนนั ้นไม่สัมพันธ์กับความคิดของท่านเลย เมื่อมาดูในยุคสมัยนี้จะเห็นว่าท่านเข้าใจถูกต้อง กาลเวลามีส่วนพิสูจน์ ความถูกต้องของเหตุการณ์ และก็ไม่ใช่ว่าความคิดของคนส่วนใหญ่จะ ถูกต้องเสมอไป หลายคนมีความคิดแต่ไม่กล้าแสดงออก กลัวจะไปขัดกับ สิ่งที่เขายึดถือกันอยู่บ้าง แล้วเป็ นไงใครผิดกันแน่ ในด้านของผลตอบแทนที่เป็ นแรงกระตุ้น (incentive) Barnard แสดงให้เห็นว่าแรงกระตุ้นนั ้นเกิดขึ้นได้ทัง้ จากที่เป็ นไปในรูปของผล ประโยชน์ ที่ท่านใช้คำาว่า tanginle incentive ที่ผมอยากจะแปลว่าแรง กระตุ้นที่สัมผัสได้ เช่นเงินทอง นั ้นแหละครับ และแบบจูงใจหรือชีช้ วน แต่ท่านจะไปเน้ นประการหลังมากกว่า ก็มีความคล้ายคลึงกับแนวความ คิดของท่าน Mayo Barnard กล่าวไว้ว่า “ภารกิจหลักของผู้บริหารคือการวางระบบใน การจูงใจพนั กงานให้เข้าสู่เป้ าหมายขององค์กร ทำาให้บุคลากรปฏิบัติงาน เพื่อจุดหมายร่วมกันมากกว่าที่จะไปเน้ นอำานาจหน้ าที่ และบทบาทที่แท้ จริงของผู้บริหารสูงสุดก็คือการบริหารคุณค่า (value) ขององค์กร” .

2434) ที่ Worcestershire ประเทศอังกฤษ ก็เป็ นคนอังกฤษครับ สำาเร็จปริญญาตรีจาก Oxford (เมืองที่ทา่ นเกิดดูไม่ยากจากแผนที่ .ศ.ศ.Barnard เสียชีวิตไปแล้วในปี 1961 (พ. 2504) ท่านเขียน หนั งสือเช่น The Functions of Executive ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น และ อีกมากซึ่งยังเป็ นที่สนใจค้นคว้าของผู้คนอยู่ในปั จจุบัน หนั งสืออื่นๆเช่น Organization and management The functions of the executive Organization and management The interest of business in social progress Mind in everyday affairs Elementary conditions of business morals Dilemmas of leadership in the democratic process Concerning the theory of modern price systems and related matters Observations and reflections on a brief call at Leningrad and Moscow ใครที่สนใจเรื่องขององค์กรไปหามาอ่านได้เลย เอามาใช้ในปั จจุบันได้ ครับ อ่านแล้วเรียบเรียงมาให้ชาวบ้านเขาอ่านต่อกันบ้างก็ได้ แนวความ คิดของพวกเราจะได้เป็ นสากลกับเขาบ้าง ท่านต่อไปที่จะกล่าวถึงก็สุดยอดแห่งยุทธจักรอีกท่านหนึ่ ง แนวคิด ของท่านนั ้นยังมีอิทธิพลในยุคนี้ อยู่มากครับ Lyndall Urwick -.ลินดัล เออร์วค ิ ผ้้ปรับแนวทฤษฎีองค์กรคน สำาคัญ Lyndall Urwick .ลินดัล เออร์วิค เกิดเมื่อ 3 มีนาคม 1891 (พ.

อังกฤษ เพราะอยู่แทบกลางเกาะอังกฤษเลย อย่ท ู างซ้ายของ London ส่วน Oxford อยู่ตรงกลางของ 2 เมืองนี่ ครับ) จุดเน้ นในมี่นี้ก็คือ ทฤษฎีองค์กร หรือ Organization Theory ตามปกติเมื่อพูดถึง Urwick ก็ต้องพูดถึง Gulick พร้อมๆกัน เพราะผลงานของทัง้ สองที่เป็ นที่โด่งดังสะท้านยุทธจักรในเรื่องทฤษฎี องค์กร หรือ organization theory นี้ แต่การเขียนที่มาที่ไปของทัง้ สอง ท่านด้วยกันตรงนี้ค่อนข้างยากเลยเขียนแยกไว้ ส่วนเรื่องทฤษฎีองค์กร แบบคร่าวๆตาม style ของทัง้ สองท่านนั ้นจะเขียนไว้ท่ีน่ี ท่ีเดียวครับ หลังจากจบการศึกษาท่านก็ไปทำางานกับกองทัพในช่วง สงครามโลกครัง้ ที่หนึ่ ง (สงครามโลกครัง้ ที่หนึ่ ง เกิดระหว่างปี 1914 – 1918 หรือ พ.ศ. 2457 – 2461) ท่านอยู่กับกองทัพจนได้ยศพันตรี จากการเป็ นทหารนี่ เองได้เกิดผลกระทบต่อแนวคิดและทฤษฎีด้านการ บริหารจัดการของท่านอย่างมาก หลังสงครามก็มาช่วยพ่อทำางานที่ โรงงานช็อกโกแลตโดยมีหน้ าที่บริหารจัดการโรงงานให้มีความทันสมัย ช่วงเวลาตรงนี้เองที่ท่านเริ่มมีผลงานออกมาเป็ นบทความ จากชื่อเสียงด้านการเป็ นนั กคิดในช่วงระหว่างเลานี้ ในปี 1928 จึง ต้องย้ายไปรับตำาแหน่ งผู้อำานวยการสถาบันการบริหารนานาชาติท่ีกรุงเจ นี วา ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ แม้จะเป็ นช่วงสัน ้ ๆแต่ก็ทำาให้ Urwick ออกผลงานเป็ นหนั งสือได้ถึง 2 เล่มคือ The Meaning of Rationalization และ The Management of Tomorrow อยู่ได้ 5 ปี สถาบันก็ปิดไป ท่านจึงกลับมาอังกฤษในปี 1933 แล้ว มาตัง้ บริษัทที่ปรึกษาชื่อ Orr and Partners ซึ่งพอดีกับระบบการบริหาร การศึกษาตอนนั ้นในประเทศอังกฤษไม่ค่อยได้เรื่อง ทุกระดับเลยครับ แม้กระทัง่ มหาวิทยาลัยชัน ้ นำ าของอังกฤษอย่าง Oxford ยังถูกชาวบ้าน เขาด่าเลยเรื่องระบบการเรียนการสอน ท่านจึงได้ตัง้ บริษัทที่ปรึกษากับ .

พรรคพวกและได้มีส่วนร่วมในการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับการศึกษาของ อังกฤษ ในปี 1937 ท่านได้ร่วมกับ Luther Gulick ออกบทความ The Principles of Administration Approach ในนิ ตยสาร The Science of Administration และในช่วงดังกล่าวได้วางแนวความคิดการบริหาร จัดการที่มององค์กรเหมือนเครื่องจักร และผู้บริหารจะต้องเดินตามกฎ เกณฑ์ต่างๆที่วางไว้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กร ซึ่งใน บทความของท่านทัง้ สองนั ้นมีเรื่องเกี่ยวกับ The Theory of Organization ที่บอกหน้ าที่ของผู้จัดการไว้ด้วย เป็ นที่กล่าวกันว่าแนวความคิดของทัง้ สองท่านนี้ประยุกต์เพิ่มเติม มาจากแนวความคิดที่ปรมาจารย์ Henri Fayol ท่านบัญญัติเอาไว้ โดย ต่อยอดให้ชัดเจนขึ้น นอกจากนั ้นยังมาจากปรมาจารย์ท่ีทา่ นชอบในหลัก การคือ Frederick Winslow Taylor เกี่ยวกับทฤษฎี scientific management ความจริงแล้วข่าวบอกว่าท่านยังมีความนิ ยมชมชอบในผล งานของท่าน Mary Parker Follett เป็ นอย่างมากอีกด้วย แม้ว่า ท่าน Follette จะออกไปทางขัดๆกับท่าน Taylor อยู่ก็ตาม และก็ตรงนี้น่ี เอง ที่ทำาให้แนวทางของ Urwick ไม่ได้แข็งโป๊ กเหมือน Fayol และ Taylor โดยสรุปแล้วแนวความคิดของท่าน Urwick นี้จึงค่อนไปทาง bureaucratic อยู่บ้างแต่ก็พยายามใส่หลักการของการจูงใจ หรือ Motivation ไปด้วยเหมือนกัน ใน The Theory of Organization มีคำา ย่อที่ทา่ นบัญญัติกันออกมาสู่สายตาชาวโลกคือ POSTCoRB ที่ใครใน หมู่นักบริหาร หรือที่เรียกว่าผู้จัดการทัง้ หลายไม่รู้จักตัวนี้ก็ยังนั บว่าห่าง ไกลครับ (ผมใช้คำาว่า กัน ก็เพราะ ท่าน Gullick ก็มีส่วนตรงนี้มากด้วย) ใน POSTCoRB มีอะไรอยู่บ้างมาดูกันครับ P = Planning หรือ การวางแผน .

O = Organizing หรือการจัดองค์กร S = Staffing หรือ การจัดคนเข้าทำางาน D = Directing หรือ การสัง่ การ Co = Co-ordinating หรือการประสานงาน R = Reporting หรือ การรายงาน B = Budgeting หรือการงบประมาณ อย่าไปสงสัยเลยนะครับว่าทำาไมเอา Co มาสองตัว ก็เพื่อให้จำาง่าย เท่านั ้นเอง ตัว o มันเป็ นสระหากไม่เอามาจะกลายเป็ น POSTCRB มัก อ่านไม่รู้เรื่องครับ ทำาให้จำายาก หลักการทัง้ 7 ตัวนี้แม้ว่าจะออกมาตัง้ แต่ ปี 1937 คือ 70 ปี มาแล้ว และแม้ว่าองค์กรในปั จจุบันจะเปลี่ยนรูปร่างไป มาก แต่ก็ยังพบหลักการทัง้ 7 อยู่ในหนั งสือบริหารจัดการอยู่มากมาย โดยหลักการนี้ท่านบอกว่าเป็ นการพยายามที่จะทำาให้เกิด one best way of doing work หรือวิถีทางที่ดีท่ีสุดทางเดียวในการทำางาน ทัง้ นี้ก็เพื่อ ให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพ (คำานี้ผมขอยืมเขามาใช้ครับ ฟั งดูอาจะเท่ดีแต่ใน ตัวศัพท์เข้าใจได้ยาก คำานี้มาจากภาษาอังกฤษว่า productivity ที่หมาย ถึงการเพิ่มผลผลิตนั่ นเอง) พร้อมกับเพิ่มประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ในการทำางาน ตอนจบท่านปลดเกษี ยณแล้วไปอยู่ออสเตรเลียครับ ท่านเสียชีวิตที่ ออสเตรเลียเมื่อ 5 ธันวาคม 1983 (พ. 2526) ส่วนหนึ่ งของหนั งสือ ของ Urwick ที่เขียนไว้ Leadership in the twentieth century Is management a profession? The elements of administration .ศ.

Shewhart – วอลเทอร์ เอ ช้ฮาร์ท ผ้้จุดประกาย Statistical Quality Control Walter A.The pattern of management Profitably using the general staff position in business The golden book of management The Hawthorne investigations Management of Tomorrow The meaning of rationalization The need is urgent to make leadership a reality ท่านต่อไปน่ าจะเป็ นคู่หูผลงานของท่านคือ Gullick แต่ทว่าเจตนา ดัง้ เดิมต้องการเรียงลำาดับตามที่ทา่ นเกิดมาให้ความรู้แก่โลก จึงต้องคัน ่ ด้วยปรมาจารย์ท่านหนึ่ งที่เกิดในปี เดียวกับ Urwick ก่อนครับ ที่เป็ น บุคคลที่สำาคัญยิ่งในประวัติศาสตร์เช่นกัน Walter A. Shewhart – วอลเทอร์ เอ ชูฮาร์ท (ชื่อเต็ม Walter Andrew Shewhart) ครับ เกิดเมื่อ 18 มีนาคม 1891 (พ. 2434 ) ที่ New Canton รัฐ Illinois เป็ นชาวอเมริกัน จบปริญญาตรีจาก University of Illinois ปริญญาเอกจาก Berkley. University of California ในปี 1917 จุดเน้ นในที่นี้คือ Statistical Quality Control หรือ การควบคุมคุณภาพโดยใช้สถิติ ระบบที่โด่งดังในแวดวงการบริหาร จัดการเชิงคุณภาพ หรือ Statistical Quality Control หลายที่เรียกท่าน ว่าเป็ นบิดาแห่งการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ หรือ the Father of Statistical Quality Control .ศ.

เรามาดูประวัติการทำางานของท่านสักหน่ อย Shewhart เริ่มงานที่ Western Electric Company บริษัทนี้ผมว่าแหล่งรวมนั กคิดในระบบที่ ผมเขียนนี้จริงๆ บริษัทนี้เป็ นผู้ผลิตอุปกรณ์ส่ ือสารให้กับ Bell Telephone ตอนนั ้นพอดี Bell Telephone ต้องการจะปรับปรุงระบบรับ ส่งข้อมูลให้มีความเชื่อถือได้มากขึ้น และตัวขยายสัญญานกับอุปกรณ์ ทัง้ หมดก็ฝังอยู่ใต้ดิน การวัดค่าจะต้องทำาข้างนอกซึ่งมีความยุ่งยากมาก พอสมควร Bell Telephone รู้ดีว่ายิ่งปรับแต่งอุปกรณ์มากเท่าไรผลการ ทำางานของอุปกร์ท่ีออกมาก็ย่ิงเพิ่มความผันแปรในความผิดพลาดขึ้นได้ มากเท่านั ้น ความผิดพลาดดังกล่าวส่งผลกระทบกับคุณภาพในการรับส่ง ข้อมูล ตอนนี้ คิดมิ่กว่าจะทำาอย่างไรจึงจะสามารถคาดคะเนเหตุการณ์ข้าง หน้ าได้ว่าอุปกรณ์ใกล้จะเสียหายแล้ว จะได้เตรียมการต่างๆได้ทันเวลา ในยุคนั ้นระบบการทำางานในด้านคุณภาพมีวิธีการเดียวคือจะต้อง ทำาการตรวจสอบหรือตรวจวัด ที่ในโรงงานอุตสาหกรรมเรียกกันว่า QC หากค่าที่วัดได้เกินเกณฑ์ท่ีกำาหนดผลิตภัณฑ์ท่ีถูกตรวจสอบนั ้นก็ถือว่า ใช้ไม่ได้ ที่อาจต้องทิง้ หรือมีการซ่อมแซม ยกตัวอย่างเช่น มีเครื่องจักรที่ เราต้องใช้มันผลิตชิน ้ ส่วน เมื่อผลิตออกมาก็ต้องมีการวัดว่าได้ตาม spec หรือไม่ ส่วนใหญ่ spec ที่กำาหนดก็จะมีสองค่าคือสูงกับตำ่า ผลการวัดจะ ต้องอยู่ระหว่างสองค่านั ้น เกินออกไปไม่ได้ เป็ นธรรมดาของการใช้งานเครื่องจักรในโลกนี้ท่ีเป็ นไปไม่ได้ท่ีค่า การวัดทุกชิน ้ จะออกมาเท่ากันพอดี ค่าที่วัดได้มันจะต้องมีความผันแปร ขึ้นบ้างลงบ้าง แต่หากยังอยู่ในระหว่างค่าสูงกับตำ่าก็เป็ นอันใช้ได้ และก็ เป็ นธรรมดาของเครื่องจักรอีกเช่นกันถ้าเสื่อมสภาพแล้วผลผลิตที่ออก มาก็จะออกไปนอก spec เรื่อยๆ ในการทำางานกับ Bell Telephone ครัง้ นั ้น Shewhart เป็ นวิศวกร ที่อยู่ในโครงการด้วย George D Edwards หัวหน้ าของ Shewhart เล่า ความหลังให้ฟังว่าเวลาขอดูผลสรุปจาก Shewhart ท่านจะส่งผลมาให้ เป็ นกระดาษแผ่นสองแผ่น ที่มีแผนภาพที่สมัยนี้เราเรียกกันว่า Control .

Chart หรือ แผนภูมิควบคุม พร้อมกับข้อความที่อธิบายผลของข้อมูลที่ เอามา plot ลงในแผ่นกราฟนั ้น ในการวิเคราะห์ระบบของ Shewhart ท่านมีความเห็นว่าความผิด พลาดที่เกิดขึ้นมาจากสาเหตุสองประการคือ common causes คือ สาเหตุธรรมดาที่แก้ไขไม่ได้เพราะมันเป็ นไปตามธรรมชาติ เช่นเมื่อเริ่ม เปิ ดไฟใหม่ๆ ไฟมันต้องกระชาก มันแก้ให้หายเลยไม่ได้ อย่างเก่งก็ต้อง คอยเฝ้ าระวังไม่ให้เครื่องจักรเสียหาย แต่ทว่าสาเหตุนี้ปกติมันไม่ส่งผลก ระทบรุนแรงมากนั กหรอกครับทัง้ ยังไม่ทำาให้เครื่องจักรเสียหายได้ เพราะหากมันเป็ นอย่างนั ้นคงไม่มีใครสามารถคิดเครื่องจักรมาใช้งานได้ เพราะเปิ ดไฟที ไฟกระชากที เครื่องจักรก็พัง ยังมีอีกสาเหตุหนึ่ ง ท่านเรียกมันว่า controllable cause หรือ สาเหตุท่ีสามารถควบคุมได้ท่ีอาจมาจากการที่เครื่องจักรเครื่องมือเริ่ม สึกหรอเราก็จัดการซ่อมแซมมันเสีย แต่ทว่าในขณะที่ทำาการผลิตอยู่บาง ที่เราก็ไม่อาจมองเห็นได้ และสาเหตุประการหลังนี้ถ้าบกพร่องจะทำาให้ เกิดความเสียหายใหญ่ เอาแค่ไม่รู้ล่วงหน้ าและเตรียมการอะไรไม่ทัน ต้องหยุดเครื่องอย่างเดียวแล้วซ่อมหนั กทำาให้เสียเวลาและค่าใช้จ่ายสูงก็ แย่อยู่แล้ว ปั ญหามันจึงอยู่ท่ีว่าจะทำาอย่างไรจึงจะรู้ล่วงหน้ าได้ว่าเจ้า สาเหตุท่ีสามารถควบคุมได้นี้มันเริ่มออกอาการแล้วนะ ตามหลักการของ Shewhart นั ้นพูดคร่าวๆได้ก็คือจะต้องมีการสุ่ม ข้อมูลมาวัดเป็ นชุดๆตามช่วงเวลาที่วางแผนไว้ แล้วใช้เทคนิ คสถิติ ธรรมดาที่ไม่ซับซ้อนมากมายนั ก คำานวณตัวเลขออกมา แล้วเอาตัวเลข ไป plot กราฟ ผลออกมาเป็ นอย่างไรก็เอาไปเทียบกับคำาทำานาย (คำา ทำานายที่ว่านี้หลักการก็คล้ายๆกับหมอดู แต่เป็ นหมอดูท่ีคำาทำานายได้ ผ่านการวิเคราะห์วิจัย แล้วรับรองผลมาแล้วว่าถูกต้องจริง และก็เอาไปใช้ ในระดับโลกกันมากมายแล้วด้วย) เมื่อหมอดูบอกว่ามันกำาลังจะมีปัญหา แล้วนะ ต้องหยุดเครื่องไม่เช่นนั ้นเสียหายหนั กแน่ เราก็หยุดแล้ว ซ่อมแซมเครื่องเสียมันก็จบ เหมือนกับขับรถมีเสียงดังก๊อกๆแก็กๆก็ต้อง หยุด ดันทุรังขับไปก็พัง ต่อมา ในปี 1933 สถาบันการทดสอบวัสดุของอเมริกา (ASTM) ได้ประยุกต์เอาไปใช้ในสงครามโลกครัง้ ที่สอง ซึ่งเป็ นเวลาเดียวกันกับที่ .

Dr.93 บ้าง มันแกว่งขึ้นลงเลยขอบเขตไป ก็คงตกอกตกใจต้องหยุด .08 บ้าง 2.07 บ้าง 1. Deming ออกผลงานของท่านเช่นกัน (Deming อายุอ่อนกว่า Shewhart 9 ปี ) และได้นำาผลงานของ Shewhart ไปใช้ท่ีญ่ีปุ่นด้วย ในปี 1939 Shewhart เขียนบทความชื่อ wrote Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control ที่อธิบายประเด็น ต่างๆในหลักการของท่าน และได้รับการชื่นชมจากบุคคลในวงการ มากมาย นอกจากนั ้นยังเขียนบทความอีกมากมาย และในจำานวนนั ้น บริษัท Bell Telephone เอาไปเก็บไว้ไม่ยอมเผยแพร่ให้ใครได้รู้ ผมอุตส่าห์เขียนมาถึงตรงนี้แล้วใครยังมองตัวนี้ ไม่ออกว่ามันคือ อะไร และมันทำางานอย่างไรบ้าง ยกมือ! ไม่มีใครยกก็ไม่เป็ นไร เพราะ คนไทยชอบแทงกัก ๊ อยู่แล้ว เป็ นแบบนี้เสมอ เวลาไปบรรยายเรื่องอะไร แล้วถามเรื่องที่เกี่ยวข้องที่คนฟั งน่ าจะรู้ พอให้ยกมือไม่มีใครยก พอถาม ต่อว่า เอ้า! ไม่ยกมือแสดงว่าทุกคนรู้ ไหนใครไม่รู้บ้างยกมือ เพื่อผมจะดู ว่าควรจะเสริมเข้าไปอีกไหม ก็หาคนยกมือไม่ได้เช่นกัน ผมบอกก่อนเลยนะครับว่าเครื่องมือตัวนี้สำาคัญมากๆในโรงงาน อุตสาหกรรมที่ผลิตสินค้าออกมาด้วยเครื่องจักรอัตโนมัติ เอาเป็ นว่าปั ๊ม เหรียญออกมาก็ได้ แต่ไม่ใช่ไปปั ๊มเหรียญ 10 บาทปลอมนะครับ ทีนี้ เวลาทำางานจริงๆ เหรียญมันปั ๊มออกมาตลอดเวลา สมมุติให้ spec ของ เหรียญมีเส้นผ่านศูนย์กลางเท่ากับ 2 เซนติเมตร (การใช้คำาภาษาไทยนี่ คงต้องระวัง สมัยเด็กๆพวกเราที่อายุมากหน่ อยตอนเรียนหนั งสือจะคุ้น เคยกับคำาว่าเส้นผ่าศูนย์กลาง ผมเข้าทำางานได้ไม่เท่าไร มีคำาออกมาว่า เส้นผ่านศูนย์กลางแล้วก็บังคับให้เราใช้ ท่านว่ามันถูกต้องกว่า ผมเปิ ดู ศัพท์ราชบัณฑิตก็พบทัง้ สองคำา) โดยมีค่าความคลาดเคื่อนที่ยอมให้ เท่ากับ ± .05 นั่ นหมายความว่าหากวัดได้ 2.95 ก็ต้องผ่าน ครับ มันก็มีคนตรวจเหมือนกันครับแต่พวกนี้มักจะใช้วิธีสุ่มตรวจ เป็ นระ ยะๆ เวลาสุ่มตรวจดูมันก็ผ่านทุกครัง้ ละครับ มันอยู่ในช่วงนั ้นตลอด วันดีคืนดี ค่าที่วัดได้มันเกิดออกมาเกินครับ เป็ น 2.05 หรือ 1.

การผลิตแล้วมาหาสาเหตุว่ามันเกิดจากอะไร โดยทัว่ ๆไปหากปล่อยไว้ จนถึงขนาดนี้เครื่องจักรมันก็ไปไม่ไหวแล้วครับ การซ่อมต้องหนั ก และ เสียเวลามาก เพราะมันเกิดอาการที่เรียกว่าอาจเสียแล้ว ทีนี้ปัญหามันมีอยู่ว่าจะมีวิธีการอะไรบ้างไหมที่จะรู้ได้ก่อนว่ามัน กำาลังจะมีเรื่องเกิดขึ้นแล้วนะ ผมก็บอกว่ามีครับ ก็ใช้วิธีการของท่าน Shewhart นี่ แหละครับ ท่านเรียกว่า Control Chart แล้วเจ้า Control Chart นี่ มันทำางานอย่างไร จริงๆแล้วไม่ยากเลยครับ เราก็เอาค่าที่เด็กมัน วัดได้น่ี แหละเอามาคำานวณต่อ แต่คงต้องวางแผนให้ดีนิดนึ ง คือตัง้ เอาไว้ เลยว่าการวัดนั ้นให้ทำาประจำาอาจจะเป็ นกี่วันครัง้ ก็ได้ตามความเหมาะสม เก็บสักครัง้ ละ 100 ค่า เอามาคำานวณต่อตามหลักสถิติ ที่ไม่มีปัญญาจะ อธิบายตรงนี้ได้ ผลออกมาเอาไป plot กราฟ รูปออกมาเป็ นอย่างไรก็เอา ไปเทียบกับ รูปกราฟมาตรฐานดู หากตกรูปใด ปรากฎการณ์ท่ีเป็ น มาตรฐานสำาหรับรูปกราฟนั ้นๆก็มีอยู่แล้ว ท่านอาจจะสงสัยได้นะครับว่าหากผลที่ได้มันอยู่ระหว่างค่าตำ่าสุดกับ ค่าสูงสุดมันจะมีปัญหาไหม ตอบได้ว่ามีครับ หากมันขึ้นๆลงสมำ่าเสมอ ในอัตราคงที่มันก็มีกราฟในทำานองนี้อยู่ว่าจะเป็ นเรื่องแล้วในไม่ช้า ถ้า ปล่อยไว้ เปรียบเทียบได้กับรถยนต์อาจจะมีเสียงดังจิก ๊ ๆ ก็เอาไปให้ช่างดู ช่างบอกว่าลูกปื นมันเริ่มสึกเปลี่ยนดีกว่า แบบนี้มันก็เสียสตางค์น้อย ซ่อมก็เร็ว หากปล่อยไว้จนดังแครกๆ เข้าอู่ทีก็อาจเป็ นได้ว่าแผ่นโลหะมัน ไปสีกับแกนเครื่อง เจอแบบนี้ก็อาการหนั กครับ รูปที่ผมให้ดูข้างล่างนี้เป็ นหนึ่ งในตัวอย่างที่น่าจะไม่มีปัญหา แต่ผล การคำานวณมันบอกว่าหยุดเถอะครับ มาดูว่าเครื่องจักรมันเป็ นอะไรหรือ เปล่าได้แล้ว รูป control chart ผมยำา้ อีกทีว่ามันสำาคัญครับแต่โรงงานของเราไม่ค่อยใส่ใจ ผมเคยเป็ น ที่ปรึกษาบางโรงงาน ผลิตภัณฑ์คุยว่าคุณภาพสูง เข้าไปดูระบบใหม่ๆถาม วิศวกรว่า ใช้ Control Chart ที่ไหน เขายังไม่รู้จักเลยครับ ต้องเคี่ยวเข็ญ ให้เห็นความสำาคัญอยู่นาน จึงจะเอาด้วย .

ศ. 2435) อายุน้อยกว่า Urwick 1 ปี แต่มีผลงานร่วมกันครับ เป็ นคนอเมริกัน แต่ไปเกิดที่เมือง Osaka ประเทศญี่ปุ่นโน่ น การศึกษาท่านจบปริญญาตรีในปี 1914 และปริญญา เอกจาก Columbia University ในปี 1920 จุดเน้ นก็ ทฤษฎีองค์กร หรือ Organization Theory นั่ นเอง อย่างที่ว่าครับ Gulick เกิดในญี่ปุ่นเพราะพ่อเป็ นมิชชัน ่ เนอรี หรือ หมอสอนศาสนาอยู่ท่ีนั่น เกิดแล้วก็อยู่ท่ีญ่ีปุ่น 12 ปี จึงได้กลับอเมริกา . III) เกิดเมื่อ 17 มกราคม 1892 (พ.E.B) When must a thing be left to chance ท่านต่อไปเกิดตามมาทีหลัง 1 ปี ครับ Luther Gulick – ล้เธอร์ ก้ลิค อัศวินค่ก ้ ับ Urwick Luther Gulick – ลูเธอร์ กูลิค (ชื่อเต็ม Luther Halsey Gulick.ท่านเสียชีวิตเมื่อ วันที่ 11 มีนาคม 1967 ครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือ ของ Shewhart ที่เขียนไว้ มี Economic Control of Quality of Manufactured Product Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control Economic control of quality of manufactured product Application of statistical methods to manufacturing problems Importance of some statistical characteristics of a standard of quality Basis for economic control of quality (I.

2536) ส่วนหนึ่ ง ของหนั งสือของ Gulick ที่เขียนไว้ โดยที่ไม่รวมกับ Urwick ก็มี The Efficient Life Mind And Work Medical inspection of schools The Metropolitan Problem and American Ideas ท่านต่อไปเป็ นสุดยอดอีกคนหนึ่ งครับ ผลงานของท่านช่วยเกื้อหนุน ประเทศหนึ่ งให้กลายมาเป็ นมหาอำานาจอย่างรวดเร็วทีเดียว ไม่แค่นั้นยัง สร้างหลักการที่โลกต้องระลึกในความสามารถของท่าน .ศ.Gulick มีลักษณะเหมือน Taylor ตรงที่ไปเห็นสภาพการทำางานของคน งานในโรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพเข้าให้เลยเกิดแรงบันดาลใจ ท่านเคยทำางานให้กับรัฐวิสาหกิจของอเมริกา และได้วิพากวิจารณ์ ไว้ว่า การทำางานอย่างไม่มีประสิทธิภาพนั ้นไม่ใช่ว่าจะแสดงถึงความขี้ เกียจอย่างเดียว มันยังหมายถึงการขีโ้ กงด้วย เพราะการขีเ้ กียจก็เท่ากับ โกงเวลาของราชการพูด ให้แย่หนั กเข้าไปอีกก็คือการคอรัปชัน ่ เวลา นั่ นเอง นอกจากนั ้นมันยังแสดงให้เห็นถึงผู้บริหารของรัฐที่บริหารงาน แย่ด้วย รู้ว่าคนงานทำางานไม่เป็ นก็ยังไม่มีการฝึ กอบรม และบริหารงาน กันแบบไม่โปร่งใสตามอำาเภอใจ ขาดการตรวจสอบ และยังขาดความรับ ผิดชอบ ท่านวิจารณ์ความเหลวแหลกเสียจนกระทัง่ หน่ วยงานที่ท่านทำา อยู่สัญญาจะปรับปรุงให้ดีขึ้น นี่ มันต้องคนจริงแบบนี้ ที่การวิจารณ์ของ ท่าน มองในประโยชน์ส่วนรวม ไม่ใช่วิจารณ์เพื่อที่จะให้ผู้บริหารซื้อตัว เอาไปเพื่อปิ ดปาก ด้วยแนวความคิดและความสนใจในช่วงเวลานั ้นไปเหมือนกับ Lyndall Urwick ท่านทัง้ สองจึงช่วยกันพัฒนา The Theory of Organization ขึน ้ มาจนได้รับการยอมรับและถือเป็ นแนวทางการบริหาร จัดการองค์กรมาจนถึงปั จจุบัน ท่านได้กำาหนดแนวทางไว้ 7 ประการ เป็ นตัวย่อ POSTCoRB ที่ความหมายดูได้จากเรื่องราวของ Lyndall Urwick ครับ Gulick เสียชีวิตเมื่อ 10 มกราคม 1993 (พ.

ศ.Edwards Deming – เอ็ดเวิอร์ด เด็มมิ่ง ผ้้มีบทบาทช่วยชีวิตญี่ป่น ุ หลัง สงครามโลก Edwards Deming – เอ็ดเวิอร์ด เด็มมิ่ง (William Edwards Deming) ท่านเกิดเมื่อ 14 ตุลาคม 1900 (พ. 2443) เป็ นอเมริกัน ครับ ท่านจบปริญญาตริวิศวกรรมไฟฟ้ า จาก University of Wyoming ในปี 1921 ปริญญาโท จาก University of Colorado ในปี 1925 และ ปริญญาเอก จาก Yale University ในปี 1928 รวม 2 วิชาด้วยกันคือ คณิ ตศาสตร์ และ ฟิ สิกส์ จุดเน้ นคือ Statistical Process Control (การ ควบคุมกระบวนการด้วยวิธีการทางสถิต)ิ และ Productivity (การเพิ่ม ผลผลิต) ครับ บทบาทการทำางานของท่านจะเห็นได้ว่าท่านจบการศึกษาในขัน ้ ปริญญาโท และเอกด้าน mathematics และ physics ทำาให้ Deming กลายเป็ นนั กสถิติไปครับ และจากการเป็ นนั กสถิตินั้น ท่านก็ได้นำาวิชา สถิติมาประยุกต์กับวิชาการทางด้านการควบคุมคุณภาพ ผลงานของท่าน จึงทำาให้ถูกขนานนามว่าเป็ น Father of modern quality management เลยทีเดียว ที่มาที่ไปมันเป็ นอย่างไรก็ตามมาดูกันครับ มีข้อน่ าสังเกตที่คันปากอยากจะวิจารณ์สักหน่ อยนะครับว่าดู เหมือนกับการที่ท่านเรียนในระดับปริญญาตรีนั้นน่ าจะไม่มีจุดหมายตาม ที่เรียนมาเท่าไร เห็นไหมครับว่าท่านจบวิศวกรรมไฟฟ้ ามา เท่ากับเป็ น วิชาชีพแล้วครับ ออกไปทำางานได้แล้ว และหากจะเรียนต่อปริญญาโท ท่านก็ควรจะไปทางเดิม หรือไม่ก็ฉีกแนวไปเรียน บริหาร หรือกฎหมาย ไปโน่ น แต่น่ี กลับไปต่อทางด้าน คณิ ตศาสตร์ และฟิ สิกส์ ผมก็สุดจะเดา ว่ามันไปอย่างนั ้นได้อย่างไร มันต้องคนมีใจจริงๆจึงจะไปอย่างนั ้นได้ครับ ในช่วงเวลาที่ทำาปริญญาเอกอยู่นั้นท่านได้ทำางานกับ Bell Telephone Laboratory ด้วย และได้เรียนรู้เทคนิ คต่างๆจาก Walter .

Shewhart ปรมาจารย์ของผมข้างบน ซึ่งท่านเองมีความประทับใจในงาน ของ Shewhart เกี่ยวกับ Statistical Quality Control และ Control Chart มาก ในช่วงปี 1927 ท่านจึงได้พยายามต่อยอดโดยนำ าเข้าไปประยุกต์ใช้ กับกระบวนการผลิตในทางอุตสาหกรรม และการบริหารในโรงงานอย่าง จริงจัง Deming มองเห็นว่าหลักการนี้ไม่ใช่ว่าจะใช้ได้กับอุตสาหกรรม การผลิตแต่อย่างเดียว แต่ยังสามารถนำ ามาใช้ได้กับทุกกระบวนการที่มี ผลผลิตออกมา ซึ่งแนวคิดของท่านนั ้นส่งผลกระทบอย่างมหาศาลต่อ แนวทางการบริหารจัดการของโลกหลังปี 1950 เป็ นต้นไป ผลงานของ Deming หลายส่วนดัดแปลงมาจากผลงานของ Shewhart เช่นว่าท่านได้ออกหนั งสือ Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control ในปี 1939 ที่ดัดแปลงมาจากงานสอน ของ Shewhart ทัง้ ยวง หลังจบปริญญาเอกก็ได้ไปทำางานช่วยราชการกับนายพล Douglas MacArther เป็ นที่ปรึกษาประสานความร่วมมือกับรัฐบาลญี่ปุ่น ซึ่งใน ช่วงเวลานั ้นญี่ปุ่นเพิ่งบอบชำา้ สุดๆจากสงครามโลกมาใหม่ๆ โดยถูกระเบิด ปรมาณูเข้าไป 2 ลูกที่ฮิโรชิมา และนางาซากิ ในช่วงเวลานั ้น Deming ได้รับมอบภารกิจต้องไปให้ความรู้แก่ญ่ีปุ่นในเรื่องของ Statistical Process Control ที่มีส่วนสำาคัญทำาให้อุตสาหกรรมญี่ปุ่นพลิกฟื้ นจาก ลูกผีลูกคนกลับเจริญก้าวหน้ ามาถึงทุกวันนี้ ในปี 1940 Deming ได้พัฒนา Sampling Technique ที่นำาไปใช้ ในกองทัพสหรัฐในสงครามโลกครัง้ ที่สอง พร้อมกับสอน Statistical Process Control ให้กับอุตสาหกรรมผลิตอาวุธของกองทัพด้วย first visited Japan in 1947 to assist SCAP [Supreme Commander of the Allied Powers] in .

While the techniques taught were based on those he and others had developed through the 1920s and 1930s. the communications section of SCAP was teaching Japanese industrialists (particularly in electronics) the fundamentals of statistical control of quality.surveys of housing. At the same time. agriculture and unemployment. he was not involved in that initial teaching ในช่วงหลังสงครามโลกครัง้ ที่สอง Deming ได้ไปเยือนญี่ปุ่นครัง้ แรกในปี 1947 เพื่อช่วยเหลือหน่ วยงานทางทหารของพันธมิตรที่ช่ ือ Supreme Commander of the Allied Powers – SCAP ในด้านการ สำารวจที่อยู่อาศัย การเกษตร และสภาพการว่างงาน ที่ในเวลาเดียวกัน นั ้น SCAP ก็ได้กำาลังสอนการควบคุมคุณภาพโดยใช้สถิติ ให้กับ อุตสาหกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งทางด้านอิเล็คทรอนิ คส์ให้กับญี่ปุ่นอยู่ และวิชาการที่สอนไปนั ้นก็เป็ นทัง้ ของ Deming เองและผู้อ่ ืน แต่ท่านไม่ ได้ไปร่วมสอนด้วยในตอนนี้ จากการที่ Deming เองก็มีความสัมพันธ์ท่ีดีกับญี่ปุ่น สถาบัน Japanese Union of Scientist and Engineers เรียกย่อว่า JUSE ซึ่ง สถาบันนี้ได้เคยศึกษาหลักการของ Shewhart มาก่อนด้วย และในเดือน กรกฎาคม ปี 1950 ได้เชื้อเชิญ Deming ไปให้ความรู้และฝึ กอบรมด้าน Statistical Process Control ที่ Deming ได้ฝึกสอนให้กับนั กวิชาการ วิศวกร และผู้จัดการ รวมแล้วเป็ นร้อยๆคน แนวทางของ Deming ทำาให้ ญี่ปุ่นสามารถปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ของตัวเอง พร้อมกับลดค่าใช่ จ่าย และเพิ่มผลผลิตไปในเวลาเดียวกัน ทำาให้ญ่ีปุ่นก้าวเข้าสู่ตลาดโลก อย่างสง่างาม .

ในการสอนของ Deming ได้มีการ lecture กันทุกวันในหลักสูตร เกี่ยวกับ Quality Control ที่ห้องบรรยายของ Japan Medical Association ใน Kanda-Surugadai กรุงโตเกียวครับ ผ้บ ู ริหารสูงสุด ต้องเรียน 1 วันเต็มๆ หลังจากนั ้นอีก 7 วันก็เป็ นของผู้บริหาร ผู้จัดการ วิศวกร และนั กวิจัยต่างๆ หลังจากนั ้นญี่ปุ่นก็ได้แปลสิ่งที่สอนออกมา เป็ นหนั งสือชื่อ Some Theory of Sampling ออกเผยแพร่ไปทัว่ ญี่ปุ่น Deming ได้ปฏิเสธผลตอบแทนที่ญ่ีปุ่นหยิบยื่นให้ ดังนั ้นเพื่อเป็ น เกียรติแก่ Deming ญี่ปุ่นจึงตัง้ รางวัลที่เรียกว่า Deming Prize เพื่อมอบ ให้กับองค์กรที่ชนะเลิศในการประกวดคุณภาพที่ทำากันทุกปี Deming Prize นี้ญ่ีปุ่นยังได้จัดกันมาต่อเนื่ องจนถึงปั จจุบันนี้ นอกจากนั ้นญี่ปุ่น ยังสมนาคุณเครื่องราชอิสริยาภรณ์ชัน ้ สูงให้แก่ Deming ด้วย นอกจากผลงานอันลือลัน ่ กับญี่ปุ่น Deming ยังสร้างผลงานที่ ประเทศของตัวเองอีกมาก แนวคิดอันโด่งดังอีกอันหนึ่ งคือ Deming Circle ที่การบริหารสมัยใหม่ยึดเป็ นแนวทางที่สำาคัญอยู่ในแทบทุกเรื่อง ที่เกี่ยวข้องกับด้านคุณภาพ (ผมเสริมให้อีกเอ้า! ไม่ใช่แค่งานด้าน คุณภาพแต่มันหมายถึงงานทุกชนิ ดในโลกทีเดียว เอาไปใช้ได้หมดครับ) ซึ่งประกอบด้วย Plan-Do-Check-Act หรือ PDCA ที่เป็ นหลักการ สำาคัญอันหนึ่ งของ TQM และแม้แต่มาตรฐาน ISO 9000 version สุดท้ายที่ใช้กันอยู่ในเวลานี้คือ ISO9000:2000 ก็ได้เปลี่ยนแนวทาง อย่างสิน ้ เชิงจาก version 1994 มาเป็ นแนวทาง PDCA นี้ (ตัว A นั ้น ผมเขียนว่า Act ท่านไปเห็นที่อ่ ืนเขาว่าเป็ น Action ก็ไม่ต้องงง มันก็ คำาๆเดียวกันนั่ นแหละ ในเอกสารภาษาอังกฤษบางที่ก็ใช้ Act บางที่ก็ใช้ .

Education ที่รวบรวม หลักการต่างๆตามแนวความคิดของท่าน รวมทัง้ 14 ปั จจัยหลักในการ บริหารจัดการเพื่อความมีประสิทธิภาพขององค์กรคือ 1 ผู้บริหารสูงสุดต้องมุ่งมัน ่ ที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์และการบริการอย่าง ต่อเนื่ องพร้อมด้วยแผนงานที่สามารถแข่งขันและคงอยู่ในธุรกิจได้ 2 แสวงหาปรัชญาใหม่ๆเพื่อนำ ามาใช้ ต้องเข้าใจว่าเราอยู่ในยุคเศรษฐกิจ ใหม่ท่ีไม่อาจมีความล่าช้า ผิดพลาด และมีสินค้าหรือบริการที่เต็มไปด้วย ความบกพร่อง 3 ยุติการทำางานที่ต้องขึ้นอยู่กับการตรวจสอบ คุณภาพต้องเป็ นสิ่งที่ฝัง อยู่ในตัวสินค้าหรือบริการ และกระบวนการ (built in) และต้องป้ องกัน ข้อบกพร่องไม่ใช่ตามไปแก้ไข 4 ยุติแนวปฏิบัติท่ีมุ่งแต่ผลกำาไรจากการขายแต่ย่างเดียว ให้วางมาตรการ ด้านคุณภาพควบคู่กันไปด้วย พร้อมกับกำาจัดผู้ส่งมอบ (suppliers) ที่ไม่ สามารถทำาได้ตามระดับคุณภาพที่ตัง้ ไว้ 5 ผู้บริหารต้องค้นหาและแก้ไขปั ญหาเกี่ยวกับระบบงานอย่างต่อเนื่ อง ในทุกกระบวนการของระบบ 6 นำ าเทคนิ คการฝึ กอบรมเกี่ยวกับงานที่ทันสมัยมาใช้ 7 ต้องเปลี่ยนความรับผิดชอบของหัวหน้ างานจากเป้ าหมายที่เป็ น ปริมาณมาเป็ นคุณภาพ ซึ่งจะเกิดผลลัพท์ในทางที่เพิ่มปริมาณได้เอง ผู้ บริหารต้องแก้ไขปั ญหาที่ได้รับรายงานเกี่ยวกับของเสีย และเครื่องจักร เครื่องมือที่เสียอย่างเร่งด่วน . Government.Action ผมชอบคำาว่า Act มากกว่าเพราะมันเป็ นได้ทัง้ คำานามและกริยา เช่นเดียวกับ Plan. Do และ Check หากใช้ Action มันเป็ นได้แค่คำา นามเท่านั ้น) ในปี 1982 Deming ได้ออกหนั งสือ Out of Crisis และ The New Economic for Industry.

Education .ศ. 2536) ด้วยโรคชรา ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Deming ได้รวบรวมไว้ข้างล่างครับ Out of the Crisis The New Economics for Industry.8 ขจัดความหวาดกลัวในการทำางานให้หมดไปเพื่อให้การทำางานมี ประสิทธิภาพ 9 กำาจัดข้อปั ญหาระหว่างหน่ วยงาน บุคลากรในแต่ละฝ่ ายต้องร่วมกัน ทำางานเป็ นทีม เพื่อค้นหาปั ญหาในการผลิตและการบริการที่มาจากวัสดุ และ spec ของงานที่ไม่มีคุณภาพ 10 กำาจัดคำาขวัญ และ คติพจน์ทัง้ หลายออกไป สร้างผลผลิตโดยไม่ต้องมี สิ่งเหล่านั ้น 11 กำาจัดมาตรฐานของงานที่มุ่งแต่เอาตัวเลข 12 ขจัดสิ่งกีดขวางที่จะทำาให้คนงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่มี คุณภาพ 13 จัดทำาโครงการอย่างเข้มแข็งที่จะเป็ นการความรู้และฝึ กอบรม พนั กงาน 14 กำาหนดแนวทางให้ผู้บริหารระดับสูงที่จะผลักดันแนวปฏิบัติทัง้ 13 ข้อให้เกิดขึ้นเป็ นรายวัน นี่ ! เห็นไหม หลักการเป็ นอมตะแค่ไหน ในปี 1993 Deming ยังได้ก่อตัง้ สถาบัน W Edwards Deming เพื่อส่งเสริมการสร้างความเข้าใจแนวความคิดของท่านขึ้น เนื่ องจากบทความข้างต้นไปเกี่ยวข้องกับเรื่องภายนอกสองเรื่องคือ สถาบัน JUSE และ Deming Prize ผมคงผ่านไปปรมาจารย์ท่านต่อไป โดยอดไม่พูดเสียไม่ได้ ก็ต้องขอต่อในตอนท้ายของท่าน Deming สัก หน่ อย Deming เสียชีวิต 20 ธันวาคม 1993 (พ. Government.

Edwards Deming Work and Worship Among the Shakers Shaker Furniture: The Craftsmanship of an American Communal Sect Some notes on least squares Quality Productivity and Competitive Position JUSE หน่ วยงานเลื่องชื่อของญี่ปุ่น JUSE มีช่ ือเต็มว่า The Union of Japanese Scientists and Engineers มีคนแปลเป็ นไทยได้หลายอย่าง ใครสนใจชื่อไหนก็เลือกเอา เองครับ .ศ.สหภาพวิทยาศาสตร์และวิศวกรรมแห่งญี่ปุ่น ก่อตัง้ ขึ้นเมื่อเดือนพฤษภาคม ปี 1946 (พ.The Deming Dimension Some Theory of Sampling The World of W.สมาพันธ์นักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งญี่ปุ่น . 2489) โดยมีจุดมุ่ง หมายหลักเพื่อสนั บสนุนการศึกษาทางด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี อย่างเป็ นระบบ เพื่อการพัฒนาด้านวัฒนธรรมและอุตสาหกรรมของ ญี่ปุ่นครับ กิจกรรมของ JUSE เกี่ยวข้องอย่างมากในระบบการบริหาร จัดการ และญี่ปุ่นเองก็เป็ นประเทศชัน ้ แนวหน้ าในเรื่องนี้ (ความจริงก็ แทบทุกเรื่อง) ในปั จจุบัน JUSE เป็ นที่รู้จักกันทัง้ ในและนอกประเทศญี่ปุ่นครับ ว่าเป็ น “ศูนย์กลางของระบบการควบคุมคุณภาพของญี่ปุ่น” ความจริง .สมาคมนั กวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่น .

แล้วถ้าจะว่าถึงการพัฒนาประเทศมาถึงจุดนี้ ผมว่า JUSE มีบทบาทเป็ น อย่างมาก เพราะตัง้ แต่ย่ำาแย่จากสงครามโลกครัง้ ที่สองกว่า 50 ปี มาแล้ว JUSE เองก็ได้มีบทบาทที่สำาคัญในการเชื้อเชิญสุดยอดของอเมริกา 2 ท่านมาให้ความรู้ในการพัฒนาคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่น แล้ว JUSE ก็สานต่อโดยเป็ นหัวเรี่ยวหัวแรงในการพัฒนามาตลอด เพื่อเป็ นการส่งเสริมและยกระดับประเทศ JUSE ได้จัดให้มีรางวัล เรียกว่า Deming Prize ให้หน่ วยงานที่มีระบบการบริหารจัดการชัน ้ ยอดๆมาประกวด เพื่อเป็ นการจูงใจในการพัฒนาองค์กร ผมว่าญี่ปุ่นนี่ ใจ กว้างมากและให้เกียรติคนมากครับ มือใหม่อาจจะสงสัยว่าทำาไมญี่ปุ่นจัด รางวัลสำาคัญๆระดับนานาชาติทำาไมไม่ใช้ช่ ือญี่ปุ่น ทัง้ ๆที่ญ่ีปุ่นเองก็ ชาตินิยมจะตาย เขาให้เกียรติท่านปรมาจารย์คนสำาคัญคือ Dr. W Edward Deming ที่อุตส่าห์มาช่วยสอนวิชาการที่มีส่วนสร้างให้ญ่ีปุ่นยิ่ง ใหญ่จนทุกวันนี้ รางวัล Deming Prize จัดในเดือนพฤศจิกายนของทุก ปี กิจกรรมหลักๆที่ JUSE ทำาคือ 1 การบริหารจัดการด้านคุณภาพ Quality Control Circle 2 Reliability Engineering 3 Multivariate Analysis และ Design of Experiment หรือที่เราชอบ เรียกกันว่า DOE 4 การวิเคราะห์การตลาด Sensory Evaluation และ Products Liability 5 ระบบ ISO ทัง้ หมดและระบบเกี่ยวกับคุณภาพอื่นๆ .

Deming และได้ให้ช่ ือรางวัลนี้ ว่า Deming Prize สามารถพูดได้ว่า Deming Prize นั ้นเป็ นรางวัลที่มีมาก่อนใครใน โลกในรางวัลประเภทเดียวกันนี้ ซึ่งอยู่ในรูปของ TQC ที่เป็ นคำาที่ญ่ีปุ่น ใช้กันแพร่หลายในขณะนั ้น Deming Prize มีการจัดประกวดกันทุกปี และการให้รางวัลดังกล่าวส่งผลกระทบให้อุตสาหกรรมญี่ปุ่นมีมาตรฐาน สูงขึ้นตามไปด้วย ผู้ท่ีเข้าร่วมการแข่งขันจะมีความรู้สึกร่วมกันว่าพวกเขาได้เข้ามามี ประสบการณ์เกี่ยวกับหลักการบริหารจัดการที่สามารถนำ าไปประยุกต์ใช้ เพื่อเสริมสร้างคุณภาพในระบบงานของตัวเองได้อย่างแท้จริง และทุกๆปี ก็จะมีผู้เข้ามาใหม่ ผู้เข้ามาใหม่ก็จะเรียนรู้จากผู้ท่ีทำาไว้แล้วเดิมทัง้ ในหลัก การ และความเชื่อมัน ่ ว่าการบริหารจัดการด้านคุณภาพนั ้นเป็ นปั จจัย หลักในความสำาเร็จของธุรกิจอย่างแท้จริง นี่ เป็ นกลอุบายที่จะพา อุตสาหกรรมในชาติให้เจริญไปพร้อมๆกัน ไม่ใช่ตัวเก่ง ดี แล้วไปกดคน . Deming เดินทางไปประเทศญี่ปุ่น โดยคำาเชิญของ Japanese Union of Scientists and engineers หรือ เรียกย่อๆว่า JUSE ในปี 1950 หลังสงครามโลกครัง้ ที่สองเพื่อให้ความรู้ ในด้าน Statistical Process Control แก่ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และวิศวกร ของญี่ปุ่น เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพหลังจากญี่ปุ่นยำ่าแย่จากสงคราม และคุณภาพของผลผลิตด้านอุตสาหกรรมอยู่ในระดับตำ่ามาก เพราะว่า Dr. Deming ไม่ได้เรียกร้องอะไร และไม่ยอมรับสิ่งที่ JUSE มอบให้ JUSE จึงได้ตัง้ รางวัลให้แก่หน่ วยงานที่ส่งเข้าประกวด ด้านคุณภาพ และเพื่อเป็ นเกียรติแก่ Dr.Deming prize รางวัลอมตะในระบบการบริหารเชิงคุณภาพแรกของ โลก Deming Prize เป็ นรางวัลระดับชาติของญี่ปุ่นครับ ให้แก่ผู้ชนะ การประกวดด้านคุณภาพโดยจัดกันทุกปี แรกเริ่มเดิมที่มาจากการที่ Dr.

อื่นในชาติเดียวกัน ประเทศมันก็ล้าหลัง ตามเขาไม่ทันอย่างนี้แหละครับ ท่าน กลไกที่ผลักดันให้แต่ละองค์กรเกิดการพัฒนาในด้านต่างๆขึ้นด้วย ตัวเองมาจากหลักเกณฑ์การพิจารณาของ Deming Prize เองซึ่งจะเห็น ได้ว่ามีผู้วิจารณ์กันมากว่า วิธีการตรวจสอบเพื่อให้รางวัลของ Deming Prize นั ้นไม่ค่อยชัดเจน เมื่อมาดูจุดมุ่งหมายของการตรวจสอบผล Deming Prize ก็ไม่ได้ระบุว่ารูปแบบที่องค์กรนำ าเสนอจะต้องเป็ นไป ตามรูปแบบที่คณะกรรมการกำาหนดไว้ 100% แต่องค์กรที่เข้าประกวด จะต้องเข้าใจสถานภาพของตัวเอง กำาหนดหัวข้อ หรือเนื้ อหาสาระของ ตนขึ้นมาเอง และพัฒนาให้ออกไปเป็ นแบบ company wide หรือทัว่ ทัง้ องค์กร ผลที่ได้จึงวิวัฒนาการไปเรื่อยๆ และเกิดของแปลกใหม่ขึ้นตลอด ช่วงเวลาที่ผ่านมา นี่ เป็ นกลอุบายที่สำาคัญของการประกวด Deming Prize เพราะมันได้ประโยชน์แก่ทุกฝ่ ายรวมทัง้ คณะกรรมการเอง เพราะ มองเห็นสิ่งใหม่ๆอยู่เรื่อย รางวัล Deming Prize แบ่งออกเป็ น 3 ประเภทด้วยกันคือ 1. Deming Prize for Individuals มอบให้เฉพาะชาวญี่ปุ่นที่อุทิศ ตนด้วยความเพียรพยายามในการศึกษา TQM หรือ วิธีการทางสถิติท่ี นำ ามาใช้ใน TQM เพื่อความก้าวหน้ าของวงการ TQM ซึ่งมีผลงานโดด เด่นเป็ นที่ยอมรับ 3. The Quality Control Award for Operations Business Units มอบให้กับเฉพาะหน่ วยธุรกิจของบริษัทที่มีสมรรถนะพัฒนาการ . The Deming Application Prize มอบให้กับองค์กรที่อาจเป็ น ทัง้ องค์กร หรือบางแผนกงาน ทัง้ ภายใน และนอกประเทศญี่ปุ่น ที่มี สมรรถนะการดำาเนิ นธุรกิจยอดเยี่ยม และมีพัฒนาการจากการประยุกต์ ใช้ TQM ได้อย่างเหมาะสม ในปี นั้นๆ 2.

6 มีการทบทวนนโยบายหรือไม่ ผลเป็ นอย่างไร 1.2 การมอบอำานาจเหมาะสมแคไหน 2.3 ความเหมาะสมและความเข้มข้นของนโยบายมากน้ อยแค่ไหน 1.5 บุคลากรสนั บสนุน (staff) ทำาอะไรกันบ้าง .1 นโยบายผลักดันให้เกิดคุณภาพในการบริหารจัดการและการ ควบคุมคุณภาพหรือไม่ 1.ด้าน quality control หรือการบริหารจัดการที่โดดเด่น จากการประยุกต์ ใช้ TQM ในปี นั้นๆ มีคำาว่า หน่ วยธุรกิจ หรือ business units ออกมา ต้องเข้าใจด้วยนะครับ เนื่ องจาก Deming Prize ให้องค์กรต่างประเทศเข้าร่วมประกวดได้ บริษัทต่างๆในประเทศไทยจึงได้เข้าร่วมประกวดแล้วได้รับรางวัลมาเช่น บริษัท ผลิตภัณฑ์กระดาษไทย จำากัด บริษัทปูนซิเมนต์ไทย (ทุ่งสง) ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างซิเมนต์ไทย บริษัทไทยคาร์บอนแบล็ค จำากัด (มหาชน) และบริษัทเคมีภัณฑ์ซิเมนต์ไทย เป็ นต้น ทีนี้ลองมาดูว่าเขาใช้เกณฑ์อะไรในการตัดสิน 1 นโยบาย (Policy) 1.4 มีคณะกรรมการอะไรบ้าง มีกิจกรรมอะไรกันบ้าง 2.1 ขอบข่ายและหน้ าที่ความรับผิดชอบชัดเจนหรือไม่ 2.7 นโยบายสัมพันธ์กับแผนงานระยะยาวและระยะสัน ้ อย่างไร 2 องค์กรและการบริหารจัดการ 2.2 วิธีการกำาหนดนโยบายทำาอย่างไร 1.5 การส่งผ่านนโยบายไปสู่ท่ีตา่ งๆในองค์กรเป็ นอย่างไร 1.3 ความร่วมมือกันระหว่างหน่ วยงานภายในเป็ นอย่างไร 2.4 มีการใช้เทคนิ คสถิติหรือไม่ 1.

7 ตรวจสอบอะไรกันบ้างในการควบคุมคุณภาพ 3 การศึกษาและการเผยแพร่ความรู้ 3.6 กิจกรรม QC Circle ทำาอะไรกันบ้าง 2.2 แนวทางการวิเคราะห์มีความเหมาะสมแค่ไหน 5.2 จิตสำานึ กด้านการควบคุมคุณภาพเป็ นอย่างไร มีความเข้าใจใน เรื่องของการควบคุมคุณภาพแค่ไหน 3.1 การคัดเลือกปั ญหาหลักเป็ นอย่างไร 5.4 หลักการทางสถิติท่ีใช้มีความเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีท่ีใช้แค่ .2 การส่งผ่านสารสนเทศระหว่างแผนกงานเป็ นอย่างไร 4.1 จัดโปรแกรมการศึกษาอย่างไร และได้ผลเป็ นอย่างไร 3.3 มีการสอนเทคนิ คการใช้สถิติหรือไม่ และเอาไปใช้แค่ไหน 3.4 ดูแลเรื่องประสิทธิผลของการควบคุมคุณภาพแค่ไหน 3.4 การประมวลผลการวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ และการใช้งาน เป็ นอย่างไร ผลเป็ นอย่างไร 5 การวิเคราะห์ 5.5 การให้การศึกษาแก่ผู้ท่ีเกี่ยวข้องกับเราเช่นผู้ส่งมอบ (supplier) มีให้เขาบ้างหรือไม่ เป็ นอย่างไร 4 การเก็บรวบรวม การเผยแพร่และการใช้ข้อสนเทศ (information) เกี่ยวกับคุณภาพเป็ นอย่างไร 4.3 ความรวดเร็วในการส่งผ่านเป็ นอย่างไร เช่นมีการใช้ผ่านทาง computer บ้างหรือไม่ 4.1 การเก็บรวบรวมสารสนเทศจากภายนอกมีหรือไม่ เป็ นอย่างไร 4.2.3 นำ าหลักการทางสถิติไปใช้มากน้ อยเพียงไร ไหน 5.

6 มีการนำ าผลการวิเคราะห์ไปใช้มากน้ อยแค่ไหน 5.2 การกำาหนด การทบทวน และการยกเลิกมาตรฐานเป็ นอย่างไร 6.2 สิ่งที่ควบคุมและจุดที่ควบคุมเป็ นอย่างไร 7.1 มีขัน ้ ตอนการปฏิบัติงานในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการ บริการหรือไม่ .5 การใช้เทคนิ คสถิติตามมาตรฐานเป็ นอย่างไร 6.7 มีการนำ าเอาข้อเสนอแนะการปรับปรุงไปใช้มากน้ อยแค่ไหน 6 การมาตรฐาน 6.5 มีการวิเคราะห์ทางด้านคุณภาพและกระบวนการมากน้ อยแค่ 5.4 อุทิศให้กับสมรรถนะกิจกรรม QC Circle มากน้ อยแค่ไหน 7.6 เทคโนโลยีท่ีใช้เป็ นอย่างไร 6.3 มีการนำ าเอาระบบการควบคุมอะไรมาใช้บ้างเช่น control chart 7.4 เนื้ อหาสาระของมาตรฐานเป็ นอย่างไร 6.1 ระบบในการควบคุมคุณภาพ และกิจกรรมที่เกี่ยวเนื่ องกันเช่น ค่าใช้จ่ายเป็ นอย่างไร 7.7 การใช้มาตรฐานเป็ นอย่างไร 7 การควบคุม 7.3 ผลของการกำาหนด การทบทวน และการยกเลิกมาตรฐานเป็ น อย่างไร 6.6 สิ่งที่อยู่ในการควบคุมมีสภาพอย่างไร 8 การประกันคุณภาพ 8.5 สภาพที่แท้จริงของกิจกรรมการควบคุมเป็ นอย่างไร 7.1 มาตรฐานที่ใช้มีความเป็ นระบบมากน้ อยแค่ไหน 6.ไหน 5.

7 การบำารุงรักษาเครื่องมือเป็ นอย่างไร การควบคุมการรับจ้าง ช่วง การจัดซื้อ และการให้การบริการ เป็ นอย่างไร 8.8 ระบบการประกันคุณภาพเป็ นอย่างไร มีการตรวจประเมิน อย่างไร 8.1 มีการวัดผลอย่างไร 9.2 ผลิตภัณฑ์มีความปลอดภัยมากน้ อยแค่ไหน 8.9 การใช้ทคนิ คสถิติเป็ นอย่างไร 8.10 การประเมิน และการตรวจสอบระบบคุณภาพเป็ นอย่างไร 8.4 การออกแบบ การวิเคราะห์ การควบคุม และการปรับปรุง กระบวนการเป็ นอย่างไร 8.2 ผลของคุณภาพ การบริการ เวลาในการส่งมอบ ค่าใช้จ่าย ผล กำาไร ความปลอดภัย สภาพแวดล้อม เป็ นอย่างไร 9.11 สถานะที่แท้จริงของการประกันคุณภาพเป็ นอย่างไร 9 ผลที่ได้รับ 9.1 สถานะในปั จจุบันเป็ นอย่างไร และแผนมีสาระมากน้ อยแค่ 10.2 การวัดผลของข้อบกพร่องที่แก้ไขแล้วเป็ นอย่างไร .3 ผลที่ได้รับที่สัมผัสไม่ได้มีหรือไม่ 9.5 ความสามารถของกระบวนการเป็ นอย่างไร 8.6 การใช้เครื่องมือ การวัด การทดสอบ และการตรวจสอบเป็ น อย่างไร 8.4 การวัดผลของข้อบกพร่องที่แก้ไขแล้วเป็ นอย่างไร 10 แผนงานในอนาคต ไหน 10.3 ความพึงพอใจของลูกค้าเป็ นอย่างไร 8.8.

เรนสิส ลิคเอิร์ท เกิดเมื่อวันที่ 5 สิงหาคม 1903 (พ.4 มีความเชื่อมโยงกับแผนในระยะยาวแค่ไหน ดูๆแล้วก็เหมือนที่ถูกวิจารณ์เลย คือไม่ค่อยชัดเจนนั ก แต่น่าจะได้ สิ่งไม่ๆมามากเหมือนกัน Rensis Likert .10.ศ.เรนสิส ลิคเอิร์ท ผ้้นำาด้านทฤษฎีองค์กรอีกท่านหนึ่ ง Rensis Likert . 2446) ชาวอเมริกัน เจ้าเก่าอีกเช่นเคย ไม่ใช่ผมจะวิ่งวนอยู่แต่ใน อเมริกา แต่เป็ นเพราะว่าอเมริการได้ผลิตนั กคิดออกมาตามติดๆกัน ถ้า ไม่ผลิตเองก็เป็ นผลพลอยได้ท่ีดึงดูดคนระดับ พระกาฬเหล่านี้มาจาก ประเทศอื่น เพราะท่านเกิดอ้าแขนรับอยู่แล้วไม่ว่า ชาติ ศาสนาไหน ขอ ให้หัว bright มาทำาประโยชน์ให้อเมริกาได้ เป็ นเอาหมด แล้วบังเอิญทาง ยุโรปก็มีประเทศเดียวที่ใช้ภาษาอังกฤษ แล้วประเทศอังกฤษตอนหลังๆ ก็แผ่ว ไปดีเอาตอนต้นๆยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมโน่ น ความจริงพวกหัว bright ในยุโรปกับญี่ปุ่นก็น่าจะมีมาก แต่หากไม่แต่งตำาราออกมาเป็ น ภาษาอังกฤษ คาดว่าจะโฆษณาตัวเอง และผลงานยาก Likert ท่านจบศึกษาปริญญาตรีสังคมวิทยาจาก University of Michigan ในปี 1926 ปริญญาเอกในปี 1932 ด้านจิตวิทยาจาก Columbia University ใน New York City ครับ เห็นแบบนี้ก็เดาล่วง หน้ าได้เลยว่าผลงานต้องออกมาในเชิงจิตวิทยาบริหารคน หรือบริหาร องค์กรอะไรทำานองนั ้น ที่จะออกอะไรมาเป็ นทฤษฎีอิงวิทยาศาสตร์ หรือ สถิติไม่มีทางเป็ นไปได้ จุดเน้ นของท่านในฐานะแขกของผมนี้เป็ น ทฤษฎีการบริหาร จัดการ หรือ Management Theory พฤติกรรมของคนในองค์กรครับ และ การบริหารความขัดแย้ง (conflict management) ในด้านผลงานและการทำางาน Likert จัดเป็ นนั กจิตวิทยาองค์กรที่ เยี่ยมยอดคนหนึ่ ง ผลงานของท่านเกิดมาจากการเข้าทำางานในบริษัท .3 แผนในอนาคตเป็ นอย่างไร 10.

Union Pacific Railroad ก็พวกการรถไฟอะไรทำานองนั ้น แล้วมองเห็น ว่าระบบการสื่อสารภายในองค์กรที่น่ี มันแย่เอามากๆ ก่อให้เกิดปั ญหา มาก คนงานเกิดการ strike บ่อยๆก็เพราะพูดกันไม่รู้เรื่อง ท่านเลยทำา วิกฤติให้เป็ นโอกาส ถือโอกาสศึกษามันเสียเลยจากปั ญหาที่เป็ นของจริง ที่น่ี ไม่ต้องไปเข้าห้องทดลองอะไร จนออกมาเป็ นทฤษฎีพฤติกรรม องค์กรให้ใช้กันภายหลังได้ หากมีใครเคยใช้ Likert Scales ที่มีค่าจาก 1-5 และ linking pin model วิเคราะห์ทัศนคติของบุคลากร ก็ให้รู้ด้วยว่าคนที่คิดค้นมันขึ้นมา คือท่านนี้เอง Likert เป็ นผู้สถาปนาสถาบันการศึกษาสังคม หรือที่มีช่ ือ เรียกว่า Institute of Social Research ที่อยู่ใน University of Michigan และในช่วงเวลานั ้นท่านได้ทำางานวิจัยไว้มากมาย ในปี 1970 ได้ออกหนั งสือ Management Theory ที่เป็ นที่นิยมกันมากในญี่ปุ่น ในส่วนของผู้บริหาร Likert ได้สรุปรูปแบบของผู้บริหารไว้ใน หนั งสือ The Human Organization เป็ น 4 จำาพวกที่มีคนเอาไปเขียน หนั งสือต่อยอดออกไปเยอะครับ คือ 1 ผู้บริหารแบบใช้อำานาจ – explosive authoritative system พวกนี้เผด็จการสูง มักไม่ค่อยได้รับความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา ถนั ดข่มขู่มากกว่าชมเชย การติดต่อสื่อสารเป็ นแบบทางเดียวจากบนลง ล่าง การตัดสินใจขึ้นกับข้างบนเท่านั ้น 2. ผู้บริหารแบบปรึกษาหารือ – consultative system . ผู้บริหารแบบเมตตา – benevolent authoritative system พวกนี้ปกครองแบบพ่อปกครองลูก ได้รับความไว้วางใจจากลูก น้ องมากเป็ นพิเศษเพราะมีอะไรคุยกันได้ สร้างแรงจูงใจโดยการให้รางวัล การติดต่อสื่อสารสองทางจากทัง้ ล่างสู่บนและบนลงล่าง รับฟั งความคิด เห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง และมีการมอบอำานาจยอมให้การตัดสินใจ อยู่กับลูกน้ อง แต่ยังอยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิด 3.

2510 เข้าไปแล้ว ในช่วงนี้จะคาบเกี่ยว เข้าใกล้ยุคสารสนเทศมากเข้าไปเต็มที แนวทางการคิดของปรมาจารย์ เหล่านี้ ค่อยๆโยงเข้าหาให้ความสำาคัญกับคนเข้ามาทุกที ท่านบอกอีกว่า การเปลี่ยนแปลงใดๆในองค์กรอาจจะนำ ามาซึ่งความ เจ็บปวดอยู่บ้าง แต่ก็จำาเป็ นหากผู้บริหารจะนำ าองค์กรไปสู่อนาคต แน่ นอนครับการเปลี่ยนแปลงแบบนี้ย่อมเจ็บปวดกับผู้บริหารเป็ นอย่าง ยิ่งโดยเฉพาะผู้บริหารระดับกลาง แทบวางตัวไม่ถูกทีเดียวที่จะต้อง เปลี่ยนตัวเองจากผู้คอยชีน ้ ิ้วสัง่ การแบบมีอำานาจ รู้งานบ้างไม่รู้บ้างก็ ทำาได้ แต่หากจะต้องเปลี่ยนไปเป็ นโค้ชที่ต้องรู้งานเป็ นอย่างดี ไม่รู้แล้วจะ ไปสอนเขาได้อย่างไร แล้วอำานาจสัง่ การก็ยังหดหายไปอีก ก็คงทำาใจยาก เหมือนกัน นอกจากตรงนี้แล้วท่านยังได้ระบุปัจจัยที่จะก่อให้เกิดการบริหาร จัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพคือ 1 การจูงใจในงานต้องผ่านทางการใช้หลักและเทคนิ คสมัยใหม่ ไม่ใช่ใช้หลักการบริหารแบบเดิมๆที่ใช้รางวัลล่อ หรือข่มขู่ .ผู้บริหารแบบนี้ก่อนตัดสินใจมักขอคำาปรึกษาลูกน้ องก่อน และมัก จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาประกอบการตัดสินใจ เสมอ ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ มีลงโทษบ้างและชอบการบริหารแบบ มีส่วนร่วม มีการติดต่อสื่อสารแบบสองทางจากระดับล่างขึ้นบนและจาก ระดับบนลงล่าง นโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน แต่ก็อย่างว่า จะคุยกับลูกน้ องก่อนเสมอ นอกจากปรึกษาลูกน้ องแล้วตัวเองยังให้คำา ปรึกษาแก่ลูกน้ องอีกด้วย 4. ผู้บริหารแบบมีส่วนร่วม – participative – group system พวกนี้ลูกน้ องมักให้ความไว้วางใจ และเชื่อฟั ง รับฟั งความคิดเห็น ของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ มีการให้รางวัลตอบแทนแต่มักมาในรูปของ กลุ่ม นิ ยมการบริหารแบบมีส่วนร่วม ตัง้ เป้ าหมายร่วมกัน มีการติดต่อ สื่อสารแบบ 2 ทางทัง้ จากระดับบนลงล่างและระดับล่างขึ้นบน ในทัง้ 4 แบบนี้ทา่ นเชียร์แบบที่ส่ีมากที่สุด และท่านบอกว่าเอาไป ใช้ได้เป็ นอย่างดีกับองค์กรประเภทที่มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างกำาไร ถ้าคุณ ผู้อ่านสังเกตดูดีๆ จะเห็นว่าแนวความคิดของท่านตรงนี้มันอยู่ในช่วง เวลาประมาณปี 1967 หรือ พ.ศ.

2 ผู้บริหารต้องมองคนของตนในแบบที่รู้ว่าทุกคนต่างก็มีความ ต้องการและความจำาเป็ น และมีความต้องการให้คนอื่นเห็นคุณค่าของตัว เอง ผู้บริหารต้องคงรักษาความมีคุณค่าในตัวเองของคนของตน และ สนั บสนุนให้มีการเสริมสร้างให้มากขึ้น 3 ผู้บริหารต้องสร้างองค์กรที่มีความยึดเหนี่ ยวเกาะกุมกันอย่าง แน่ นแฟ้ น ต้องสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูง ที่มีความมุ่งมัน ่ ที่จำา ทำาให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์กร 4 ทีมงานที่สร้างขึ้นมานั ้นต้องสนั บสนุนซึ่งกันและกัน ที่ไม่ใช่แต่ จะสนั บสนุนกันอย่างแท้จริงเท่านั ้น ยังต้องการความเคารพซึ่งกันและ กันด้วย Likert เสียชีวิตในปี 1981 ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Likert ที่ เขียนไว้ Some Applications of Behavioural Research Public Opinion and the Individual New Ways of Managing Conflict A technique for the measurement of attitudes (Archives of psychology) New patterns of management Likert's system 4 Developing patterns of management The Human Organization Motivational dimensions of administration Trends toward a world-wide theory of management Behavioural research: A guide for effective action Past and future perspectives on system 4 .

โจเซฟ เอ็ม จ้แรน บิดาแห่งการควบคุมคุณภาพ Joseph Moses Juran -.โจเซฟ เอ็ม จูแรน เกิดเมื่อวันที่ 24 ธันวาคม 1904 (พ.ศ. Juran -.The dual function of statistics ผมว่าคุ้มที่ผบ ู้ ริหารจะอ่านหนั งสือพวกนี้ ที่อ่านภาษาอังกฤษไม่แข็ง แรง ไม่รู้เขามีแปลเป็ นไทยกันบ้างหรือเปล่า น่ าศึกษาจริงๆสำาหรับผู้ บริหารครับ ท่านต่อไปก็สุดยอดในยุทธจักรอีกท่านหนึ่ ง เทียบชัน ้ เท่า Dr. 2447) ในตระกูลชาวยิวที่ค่อนข้างยากจน ประเทศโรมาเนี ย พ่อของท่าน Jakob Juran เป็ นช่างทำารองเท้าอยู่ใน หมู่บ้าน ท่านยังพูดติดตลกในเรื่องนี้ ว่า “ในตอนที่ท่านเล็กๆ หมู่บ้าน ของท่านที่ผลิตรองเท้าไม่เคยมีปัญหาในเรื่องคุณภาพ ไฟฟ้ าก็ไม่เคยดับ เรื่องรถเสียก็ไม่เคยมี เพราะทัง้ หมู่บ้านไม่มีไฟฟ้ าใช้ รวมทัง้ รถยนต์ก็ไม่มี วิ่งด้วย” เพื่อโอกาสในชีวิตที่ดีกว่าในปี 1909 พ่อของท่านก็ไปอเมริกา หลังจากที่ไม่ได้เจอพ่อเสีย 3 ปี ในที่สุดเมื่อท่านอายุได้ 8 ขวบในปี 1912 พ่อของท่านก็ได้พา Juran และครอบครัวทัง้ หมดย้ายถิ่นฐานจาก โรมาเนี ยไปอยู่ในอเมริกา จนกลายเป็ นคนอเมริกันไปครับ จุดเน้ นของ ท่านคือ การบริหารจัดการระบบคุณภาพ (quality system management) และการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล (human resource management) ชีวิตในอเมริกาตอนย้ายไปใหม่ไม่ได้สวยงามอะไรหรอกครับ ครอบครัวต้องไปอาศัยอยู่ในบ้านแคบๆ สกปรกๆ และเพื่อให้รายได้พอ ไปกันได้กับรายจ่าย เด็กๆต้องออกไปทำางานกันด้วย ท่านต้องทำางานทุก อย่างเพื่อหาเงิน แล้วในเวลาเดียวกันก็ต้องเรียนหนั งสือไปด้วย Juran ที่ อายุน้อยที่สุด และตัวเล็กที่สุดในห้องส่อแววปราดเปรื่องมาตัง้ แต่เด็ก . Deming ครับ Joseph M.

แล้วครับ ตอนเรียนหนั งสือท่านจะทำาคะแนนคณิ ตศาสตร์และฟิ สิกส์ได้ อยู่ในเกณฑ์ top มาตลอด เป็ นคนแรกในครอบครัวที่ได้เข้าเรียนมหาวิทยาลัยในปี 1920 และ ก็ท่ีน่ี แหละได้เป็ นแชมป์ ในการแข่งขันหมากรุกตัง้ แต่อายุยังน้ อยๆอยู่ เลยทีเดียว ที่แสดงให้เห็นถึงความเก่งกาจในการวิเคราะห์ส่ิงต่างๆได้เป็ น เยี่ยม ต่อมาท่านก็จบปริญญาตรีสาขาวิศวกรรมไฟฟ้ า ในปี 1924 จาก มหาวิทยาลัย Minnesota แล้วต่อทางกฎหมายได้มาอีกหนึ่ งปริญญา เมื่อพูดถึง Juran ก็มักจะเกี่ยวโยงกับ Deming เพราะท่านทัง้ สอง เคยไปสอนญี่ปุ่นสมัยหลังสงครามโลกในเรื่องเกี่ยวกับคุณภาพ และ สร้างความประทับใจไว้กับญี่ปุ่นมากเหมือนกัน ในช่วงนั ้นต่างคนก็ต่าง ทำาไปครับไม่เกี่ยวข้องกันโดย Juran นั ้นเกิดหลัง Deming แค่ 4 ปี เอง ครับ หลังจากจบการศึกษาท่านก็ได้เข้าทำางานกับบริษัท Western Electric Company ในตำาแหน่ งผู้ตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (เห็นไหมครับบริษัทนี้ แหล่งผลิตปรมาจารย์เลยทีเดียว) ท่านเริ่มทำางานเมื่อปี 1920 ในตำาแหน่ งงานที่พวกเราเรียกกันว่า QC โดยนำ าเอาหลักการที่มีใช้กันอยู่ใน Bell Telephone Company เรื่อง sampling หรือการชักตัวอย่างมาใช้มาก ประกอบกับการใช้ Control Chart ตามแนวคิดของ Shewart และหลักการต่างๆที่ Taylor ทำาเอาไว้ (สังเกตได้ไหมครับว่าความสนใจของ Juran และ Deming จะ ไปในแนวทางเดียวกัน แต่ไม่มีเอกสารที่ไหนบอกไว้ว่าทัง้ สองท่านมี ความเกี่ยวโยงกันตรงไหน ความแตกต่างพอมีอยู่บ้างที่ Juran นั ้นยัง เน้ นความสนใจลงไปที่คนอีกด้วย) .

Walter Shewhart และ George Edwards โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะนำ าเอาหลักการต่างๆที่คิดค้น กันใน Bell Laboratories มาใช้ท่ีโรงงานนี้ จึงได้มีการจัดตัง้ ทีมงานมาร องรับ Juran ก็ได้เป็ นหนึ่ งในทีมงานนี้ด้วย และวิชาที่ถ่ายทอดมาก็มี เรื่อง Statistical Process Control เป็ นตัวหลัก ในปี 1928 เป็ นยุคที่เศรษฐกิจค่อนข้างตกตำ่า Horthorne factory ต้องลดคนงานอย่างมากมายจาก 40000 คนลงมาเหลือ 7000 คน เพื่อ เอาตัวรอดท่านได้ลดเงินเดือนและเวลาตัวเองลงไป จึงรอดตัวทำางานต่อ ไปได้ เวลาว่างมันก็มีมากเข้า เป็ นธรรมดาของคนไม่ชอบอยู่ว่างท่านก็ เลยไปเรียนกฎหมายซะ ได้มาอีกปริญญาหนึ่ ง แม้จะพอรอดมาได้แต่ก็ ง่อนแง่นเต็มที จนไม่มีตำาแหน่ งใดเลยที่มัน ่ คงในบริษัทนี้ ตรงนี้แหละที่ ท่านคิดแยกตัวออกมาเป็ นอิสระ โดยไปทำาเป็ นที่ปรึกษา ให้กับบริษัท ต่างๆในอเมริกาไปด้วย และตรงนี้ท่ีได้เข้าไปคลุกคลีกับบริษัท General Motors ใน Detroit แล้วไปรับหลักการของ Pareto Principle มา ท้ายที่สุดก็ลาออกจาก western Elrctric ในปี 1945 หลังจากอยู่ท่ี นั่ นมา 21 ปี มาตัง้ บริษัทที่ปรึกษา มุ่งไปทางด้าน Quality Management System ท่านออกบทความมากเหมือนกัน และในปี 1951 ได้ผลิตผลงานที่สำาคัญทำาให้โด่งดังขึ้นมาอีกคือการออกหนั งสือ Quality Control Handbook ที่เป็ นเสาหลักในด้านคุณภาพได้เลย ใช้ อ้างอิงกันไปทัว่ โลก และเป็ นตำาราที่ Classic จริงๆ .ด้วยความที่สมองเปรื่องปราชญ์และความสามารถสูง หลังจาก ทำางานได้เพียง 4 ปี ก็ก้าวขึ้นสู่ตำาแหน่ งบริหารแล้วก็เติบโตขึ้นเรื่อยๆ ชีวิตการทำางานของท่านก็ผันแปรไปเรื่อยๆค่อยถลำาลึกเข้าไปในแวดวง ของระบบการบริหารจัดการคุณภาพ มีอยู่ครัง้ หนึ่ งที่ผู้ย่ิงใหญ่ท่ีโด่งดัง จากบริษัท Bell Laboratories มาเยี่ยมโรงงานของท่านที่ Hawthorne factory นี้ท่ีประกอบด้วย Don Quarles.

ในปี 1954 ท่านได้รับเชิญจากญี่ปุ่น โดยสถาบัน JUSE ที่มีความ ปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะพัฒนาคุณภาพอุตสาหกรรมของตัวเอง ตาม หลัง Dr. Deming ไปไม่ก่ีปีเอง และหลังจากนั ้นไม่นานญี่ปุ่นก็แปลง สภาพตัวเองจากประเทศที่ผลิตของที่ไม่มีคุณภาพ กลายเป็ นประเทศที่ ได้รับการยอมรับจากทัว่ โลก เสริมสร้างให้ญ่ีปุ่นกลายเป็ นมหาอำานาจทาง เศรษฐกิจของโลกภายในเวลาไม่ก่ีสิบปี Juran ก็เป็ นอีกผู้หนึ่ งที่ทำาประโยชน์ให้กับญี่ปุ่นไว้มากแต่ไม่ขอรับ ผลตอบแทนใดๆ ญี่ปุ่นโดยจักรพรรดิ ์ ฮิโรฮิโต จึงได้มอบเครื่องราชอิสริ ยาภารณ์ขัน ้ สูงสุดสำาหรับชาวต่างชาติ ที่ช่ ือว่า Order of the Sacred Treasure ให้แก่ท่านเพื่อเป็ นการขอบคุณ คนที่คุ้นเคยกับ QC Story ของญี่ปุ่นหรือพวก Seven QC Tools จะเห็นว่ามีเครื่องมืออยู่ตัวหนึ่ งเป็ นที่นิยมมากคือ Pareto Diagram แผนภูมินี้คิดค้นขึ้นโดย Vilfredo Pareto ที่ผมโม้ไว้แล้วข้างต้น โดย Juran เอามาแตกหน่ อ ต่อยอดออกไปผสมผสานกับระบบ quality ตาม หลักการของ 80-20 หรือที่เรียกกันว่า Vital few and Trivial many ครับ (ผมก็พูดไว้แล้วเหมือนกัน) ผลงานที่โด่งดังอันหนึ่ งของ Juran ก็คือการเอาแนวความคิดเรื่อง Quality Control Circle หรือ QCC ของญี่ปุ่น ไปต่อยอดในอเมริกาใน ปี 1966 จนเป็ นที่โด่งดังไปทัว่ โลก Juran ได้รับการยกย่องเป็ น “Father of Quality” (แสดงว่า Quality นี่ มีพ่อหลายคนเหมือนกัน เพราะอย่าง Deming นี่ ก็ถูกเรียกว่าเป็ น “Father” เช่นกัน) ในปี 1973 ท่านออกมาโต้แย้งว่า หลักการ Scirntific management ของ Taylor นั ้นตอนนี้ได้กลายมาเป็ นวัตถุโบราณไปแล้ว และจะต้องมีการหาอะไรมาแทนที่ ท่านได้วางหลักการของคุณภาพใน .

การควบคุม (control) .ระบบใหม่ว่าเป็ นกิจกรรมที่ต้องนำ าการบริการเข้ามาเสริมกับระบบการ ผลิตด้วยให้สมดุลกัน ในปี 1979 เมื่ออายุ 75 ท่านได้ก่อตัง้ Juran Institute ขึน ้ มาโดยมี วัตถุประสงค์เพื่อเผยแพร่และต่อยอดแนวความคิดทางด้านบริหารจัดการ ของท่านเอง ผลงานที่ลือลัน ่ อีกชิน ้ หนึ่ งของ Juran คือ “Juran Trilogy” ที่บอก กล่าวแก่ชาวโลกออกมาในปี 1986 ซึ่งเป็ นแนวทางพัฒนาเพิ่มเติมจาก QCC ที่ทำากันเป็ นกลุ่มๆ เน้ นที่พนั กงานระดับล่าง เอามาปรับเปลี่ยน เป็ น Cross-Functional Management (ระบบ QCC เน้ นการแก้ปัญหา และพัฒนาองค์กรของบุคลากรระดับรากหญ้า และปั ญหาจะอยู่ในระดับ หน่ วยงานย่อยที่ทีมงานสังกัดอยู่งานใครงานมัน ส่วน Cross Function management นั ้นเน้ นปั ญหาระดับข้ามสายงาน สามารถแก้ปัญหาใน ระดับองค์กรได้) แล้ววางหลักให้ประกอบด้วยกระบวนการ 3 ขัน ้ ตอน ด้วยกันคือ .การวางแผน (planning) .การปรับปรุง (improvement) ขัน ้ ตอนที่สำาคัญในการที่จะทำาให้ระบบคุณภาพเป็ นยุทธศาสตร์ท่ี สำาคัญขององค์กรในลักษณะของ company-wide จะต้องประกอบด้วย 1 การชีบ ้ ่งลูกค้า (identify customer) และความต้องการของ ลูกค้า ท่านเน้ นออกมาด้วยครับว่าทัง้ ลูกค้าภายนอกและภายใน และจะ ต้องดำาเนิ นการให้บรรลุความต้องการนั ้น 2 กำาหนดมาตรการ และเป้ าหมายด้านคุณภาพ ขึ้น และดำาเนิ นการ ให้บรรลุ 3 สร้างกระบวนการทำางานที่ทำางานได้จริงให้สามารถรองรับเป้ า หมายด้านคุณภาพ .

Philip B.ในปี เดียวกันนั ้นท่านก็ได้มีส่วนร่วมในการก่อตัง้ รางวัลระดับสุด ยอดของอเมริกา ทำานองเดียวกับ Deming Prize ของญี่ปุ่นคือ Malcolm Baldrige National Quality Award หรือ MBNQA ด้วยแนวคิดแบบนี้ละครับที่ต่อยอดออกไปเป็ นระบบต่างๆอีก มากมายรวมทัง้ TQM ที่มีให้เห็นกันอยู่ในโลกเวลานี้ Juran มีความเห็น ว่า “ไม่มีเส้นทางลัดใดๆที่จะเข้าสู่ระบบคุณภาพได้ ท่านเชื่อว่าคุณภาพ ต้องเริ่มที่ยอดสุด กระตุ้นผู้บริหารระดับกลาง แล้วก็ฝึกอบรมพนั กงาน ระดับล่าง” ปรมาจารย์ท่ีมีความคิดไปในแนวเดียวกันนี้ นอกจาก Juran แล้วก็มี Edwards Deming. Crosby และ Tom Peters ครับ ผมว่า เป็ นแนวเดียวกันนะครับไม่ใช่เหมือนกัน เพราะความจริงแล้วไม่เหมือน กัน ซำา้ บางกรณี ยังเห็นไม่ตรงกันก็มีครับ ในเรื่องเดียวกันนี่ แหละ แต่ก็ ดังระเบิดทัง้ หมด Juran เป็ นปรมาจารย์ท่ีอายุยืนมากครับ ท่านเพิ่งเสียชีวิตไปเมื่อ 28 กุมภาพันธ์ 2008 อายุรวมได้ 103 ปี ครับ ท่านเขียนหนั งสือไว้มากมาย ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Juran ที่เขียนไว้ Juran's Quality Handbook Juran's Quality Handbook Architect of Quality Good Day for a Hanging Quality Planning and Analysis: From Product Development Through Use A History of Managing for Quality Managerial Breakthrough : A New Concept of the Manager's Job .

Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services Juran on Leadership For Quality ก่อนจะจบเรื่องราวของท่าน เนื่ องจากท่านเป็ นสุดยอดปรมาจารย์คน หนึ่ ง และมีส่วนช่วยก่อตัง้ รางวัล MBNQA ก็อดไม่ได้ท่ีจะต้องพูดถึง รางวัลนี้กันสักหน่ อย Malcolm Baldrige National Quality Award (MBAQA) สุดยอด รางวัลหนึ่ งของโลก รางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award เป็ นรางวัล ที่มอบให้กับบริษัทอเมริกันที่มีระบบการบริหารจัดการด้านคุณภาพดี เด่น รางวัลนี้จัดขึ้นทุกปี และจะมอบให้กับบริษัทไม่เกิน 5 บริษัทต่อปี เท่านั ้นครับ รางวัลนี้เริ่มมาตัง้ แต่วันที่ 20 สิงหาคม 1986 (พ.ศ. 2529) ตอนนั ้นอยู่ในช่วงของประธานาธิบดี Ronald Reagan ที่ได้ตราออกมา เป็ นกฎหมายเลยทีเดียว เรียกว่า Public Law 100-107 (ดูเถอะเขา สนั บสนุนกันถึงขนาดนี้ ของไทยเราไม่รู้รัฐบาลสนใจแค่ไหน) ต่อมากฎหมายนี้เป็ นที่รู้จักกันในชื่อ the Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act แปลกันตรงๆก็เป็ นพระราช บัญญัติ ดีๆนั่ นเอง โดยมี the American Society of Quality Control และ the National Institute of Standards and Technology เป็ นเจ้า ภาพ Jack Grayson เป็ นหัวเรือใหญ่โดยมีจุดประสงค์เป็ นรางวัลระดับ ชาติในการ .

1 รับรองบริษัท หรืออุตสาหกรรมที่มีระบบการบริหารจัดการแบบ TQM ของอเมริกา 2 สนั บสนุนและส่งเสริมจิตสำานึ กด้านคุณภาพ 3 ประกาศให้โลกรู้ถึงความสำาเร็จในการมีกลยุทธ์ด้านคุณภาพ เกณฑ์ตัดสินของการให้รางวัลหลักๆบริษัทจะต้องประสบผลสำาเร็จใน การ 1 ส่งมอบคุณค่าที่มีการปรับปรุงอย่างสมำ่าเสมอให้กับลูกค้า และอุทิศตน ให้กับความสำาเร็จทางด้านการตลาด 2 พัฒนาและปรับปรุงประสิทธิผล และความสามารถขององค์กรโดยรวม อย่างต่อเนื่ อง 3 อยู่ในสถานะที่เป็ นองค์กร และบุคลากรเรียนรู้ จากเกณฑ์ตัดสินในภาพรวม ได้แบ่งเกณฑ์ท่ีใช้ตัดสินจริงออกเป็ น 7 ประเภทด้วยกันคือ 1 ภาวะผู้นำา (Leadership) 2 การวางแผนกลยุทธ์ 3 การมุ่งเน้ นด้านลูกค้าและการตลาด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการบริหารจัดการความรู้ (knowledge management) 5 การมุ่งเน้ นให้ความสำาคัญกับแรงงาน 6 การบริหารจัดการกระบวนการ 7 ผลสำาเร็จที่ได้รับ ในเกณฑ์ท่ี 1 หรือ ภาวะผู้นำาจะดูว่าผู้บริหารระดับสูงแสดงออกซึ่ง คุณค่า (value) ทิศทาง และความคาดหวังทางด้านสมรรถนะ การมุ่ง เน้ นลูกค้า ผู้มส ี ่วนได้ส่วนเสียกับองค์กร การมอบอำานาจ นวัตกรรม และ การเรียนรู้ ธรรมาภิบาล และความรับผิดชอบต่อสังคมไว้อย่างไร .

ในเกณฑ์ท่ี 2 จะดูว่าองค์กรมีการกำาหนดเป้ าหมายทางกลยุทธ์และ แผนปฏิบัติการไว้อย่างไร ดูว่านำ าไปใช้อย่างไร พร้อมกับตรวจวัดอย่างไร ในเกณฑ์ท่ี 3 จะดูว่าองค์กรกำาหนดคุณลักษณะที่ต้องการ ความ คาดหวัง และทางเลือกที่สำาคัญในด้านลูกค้าและการตลาดไว้อย่างไร มี การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าไว้อย่างไร และดูปัจจัยหลักที่นำาไปสู่การ ได้ลูกค้ามา ความพึงพอใจ การคงรักษาลูกค้าไว้ และการขยายตัวของ ธุรกิจออกไป ในเกณฑ์ท่ี 4 จะดูว่าองค์กรคัดเลือก รวบรวม วิเคราะห์ บริหาร จัดการ และปรับปรุงข้อมูล ข่าวสาร และทรัพย์สิมทางความรู้อย่างไร ในเกณฑ์ท่ี 5 จะดูระบบการทำางาน การเรียนรู้ของบุคลากร และ การจูงใจขององค์กรว่าสามารถทำาให้บุคลากรพัฒนาและใช้ศักยภาพของ ตัวเองในการที่จะปรับให้เข้ากับเป้ าหมายและแผนปฏิบัติการขององค์กร ได้มากน้ อยเท่าไร นอกจากนั ้นยังจะดูความใส่ใจขององค์กรต่อสภาพ แวดล้อมในการทำางาน และบรรยากาศที่เกื้อหนุนบุคลากรให้สามารถ ทำางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทัง้ ความเติบโตของบุคลากรและ องค์กร ในเกณฑ์ท่ี 6 จะดูปัจจัยหลักในด้านการบริหารจัดการกระบวนการ ขององค์กร ดูผลิตภัณฑ์ การบริการ และกระบวนการทางธุรกิจหลัก รวม ทัง้ คุณค่าต่างๆ และกระบวนการสนั บสนุน เกณฑ์ท่ี 6 นี้จะครอบคลุม กระบวนการทำางานทัง้ หมดในองค์กร ในเกณฑ์ท่ี 7 จะดู สมรรถนะและการพัฒนาในปั จจัยหลักๆทาง ด้านธุรกิจเช่น ความพึงพอใจของลูกค้า สมรรถนะของผลิตภัณฑ์และการ บริการ สมรรถนะทางด้านการเงิน และการตลาด ผลของการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ สมรรถนะการปฏิบัติงาน ธรรมาภิบาล และความรับผิด ชอบต่อสังคม นอกจากนั ้นยังดูระดับที่สัมพันธ์กับคู่แข่งในตลาดเดียวกัน อีกด้วย การจัดแบ่งองค์กรที่เข้าประกวด แบ่งเป็ น 3 ลักษณะคือ การผลิต การบริการ และกิจการขนาดเล็ก โครงสร้างของ MBNQA จะแตกต่างไป .

J. Tulsa. Okla. Fla. (health care) Sharp Healthcare San Diego. (health care) ปี 2005 Sunny Fresh Foods. Leipsic. Development and Engineering Center (ARDEC) Picatinny Arsenal. Wisc. ปี 2006 MESA Products. La. Calif. (health care) City of Coral Springs Coral Springs. N. Inc. Ohio (small business) Mercy Health System Janesville. Monticello. Inc.S. Calif. Minn. San Diego. (small business) Premier Inc. (service) . (manufacturing) DynMcDermott Petroleum Operations New Orleans. Miss. (service) North Mississippi Medical Center Tupelo.จาก Deming Prize อยู่บา้ ง หน่ วยงานของรัฐ หรือองค์กรที่ไม่หวังผล กำาไรไม่อยู่ในขอบข่ายที่จะเข้าประกวดได้ เมื่อมองดูหลักการคร่าวๆแล้วพอสรุปได้ว่า 1 ให้รางวัลปี ละไม่เกิน 5 บริษัท 2 ให้ความสำาคัญกับการเก็บรวบรวมข้อมูล และการวิเคราะห์มากที่สุด 3 การปฏิบัติงานด้านคุณภาพไม่ใช่แต่การตรวจสอบเพื่อแยกแยะของ เสียเท่านั ้น แต่ให้มุ่งเน้ นความพึงพอใจของลูกค้าด้วย นั บแต่เริ่มต้นมามี 49 บริษัทเท่านั ้นที่ได้รับรางวัลไปแล้ว ใครเป็ น ใครอ่านชื่อเอาเองก็แล้วกัน ปี 2007 PRO-TEC Coating Co. (nonprofit) U. Army Armament Research.

J. Pa. (education) Bronson Methodist Hospital Kalamazoo. (education) Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton Hamilton. (health care) ปี 2004 The Bama Companies Tulsa. Inc. (manufacturing) Boeing Aerospace Support St. (health care) Saint Luke’s Hospital of Kansas City Kansas City. Colo. (small business) Community Consolidated School District 15 Palatine. Texas (education) Jenks Public Schools Jenks. (service) Stoner Inc. Okla. Ill. (education) Baptist Hospital. Inc. Louis. Mo. Okla. Tenn.Park Place Lexus Plano. Nashville. Texas (small business) Richland College Dallas. Pa. Mich. (manufacturing) Texas Nameplate Company. (health care) ปี 2002 . Quarryville. Indianola. (health care) ปี 2003 Medrad. Monfort College of Business Greeley. (service) Caterpillar Financial Services Corp. Fla. N. Pensacola. Mo. Inc. Dallas. Texas (small business) Kenneth W.

(education) University of Wisconsin-Stout Menomonie.-Region Americas Carrollton. Alaska (education) Pearl River School District Pearl River.Motorola Inc. Greenwood Village. Incorporated San Antonio.Y. (small business) ปี 1999 STMicroelectronics. Louis. Garland. Texas (manufacturing) . Tenn. Wis.M. Inc. N. Texas (small business) SSM Health Care St. (service) Los Alamos National Bank Los Alamos. Ohio (manufacturing) KARLEE Company. Inc. (health care) ปี 2001 Clarke American Checks. (education) ปี 2000 Dana Corp. Texas (manufacturing) Operations Management International. (manufacturing) Branch-Smith Printing Division Fort Worth. Inc. Government and Industrial Solutions Sector Schaumburg.-Spicer Driveshaft Division Toledo. Ill. N. Texas (manufacturing) Pal’s Sudden Service Kingsport. Commercial. Mo. Colo. (small business) Chugach School District Anchorage.

NY (small business) ปี 1995 Armstrong World Industries’ Building Products Operation Lancaster.(manufacturing) . (service) Xerox Business Services Rochester. Pa. (manufacturing) Texas Nameplate Company Inc. Toledo. Minn. Webster.L. Calif. San Diego. (manufacturing) Solectron Corp. Minn. (manufacturing) Merrill Lynch Credit Corp. (manufacturing) Solar Turbines Inc. Calif. (small business) Trident Precision Manufacturing Inc. Paul. Minn. L.BI Performance Services Minneapolis. (manufacturing) Dana Commercial Credit Corp. Atlanta. Fla. Ga. Ohio (service) Custom Research Inc. Texas (small business) ปี 1997 3M Dental Products Division St. (service) The Ritz-Carlton Hotel Company. NY (service) ปี 1996 ADAC Laboratories Milpitas. Milpitas.C. Minn. Calif. Calif. (small business) ปี 1998 Boeing Airlift and Tanker Programs Long Beach. Minneapolis. Dallas. Jacksonville. (service) Sunny Fresh Foods Monticello.

(service) The Ritz-Carlton Hotel Co. Worth. NJ (manufacturing) Texas Instruments Inc. Texas (small business) . Texas (manufacturing) AT&T Universal Card Services Jacksonville. Mo.J. Tenn. (manufacturing) Ames Rubber Corp. Watsonville. Texas (service) Wainwright Industries Inc. St. (small business) ปี 1993 Eastman Chemical Co. Kingsport.Corning Telecommunications Products Division Corning. (service) GTE Directories Corp. Fla. (manufacturing) Marlow Industries Dallas. Milpitas. (manufacturing) Zytec Corp. Calif. NY (manufacturing) ปี 1994 AT&T Consumer Communications Services Basking Ridge. (small business) ปี 1991 Solectron Corp. Dallas/Ft. NJ (small business) ปี 1992 AT&T Network Systems Group/Transmission Systems Business Unit Morristown. Hamburg. Minn. Peters. Eden Prairie. N. Defense Systems & Electronics Group Dallas. Atlanta. Calif. (service) Granite Rock Co. Ga.

Schaumburg. Pa. (manufacturing) Federal Express Corp.ดักลาส แมคเกรเกอร์ เกิดเมื่อ ปี 1906 (พ. Tenn. Minn. (manufacturing) Xerox Corp. (service) Wallace Co. Spartanburg. S. Beverly. Mich. Memphis. Ill.C. (manufacturing) Globe Metallurgical Inc. Texas (small business) ปี 1989 Milliken & Co.ดักลาส แมคเกรเกอร์ กับทฤษฎี XY ทฤษฎี เชิงบวกอันลือลั่น Douglas McGreGor . Business Products and Systems Rochester.ศ. (Manufacturing) Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp. Pittsburgh. Ohio (small business) คงเห็นแล้วนะครับว่าบริษัทไหนบ้างที่ได้รับรางวัลนี้ มีหลายบริษัท ที่บา้ นเรารู้จักดีครับ ของเขาไม่ใช่ให้กันง่ายๆ เพราะเป็ นกฎหมาย ท่านต่อไปที่จะนำ าเสนอเกิดหลังท่าน Juran 2 ปี เอง Douglas McGreGor . 2449) เป็ นชาวอเมริกัน การศึกษา จบปริญญาตรีวิศวกรรม เครื่องกล ปริญญาโทและปริญญาเอกจิตวิทยา จาก Harvard ในปี 1933 . (manufacturing) IBM Rochester Rochester.ปี 1990 Cadillac Motor Car Division Detroit. Inc. NY (manufacturing) ปี 1988 Motorola Inc. Houston.

และ 1935 ตามลำาดับครับ จุดเน้ นของท่านไปโด่งดังมากที่ ทฤษฎีการ จูงใจ หรือ Motivation ครับ ในสมัยเด็กๆ McGregor ชอบไปช่วยพ่อของท่านทำางาน และหลังจากจบ ปริญญาเอกท่านก็ได้ไปเป็ นศาสตราจารย์สอนที่ MIT Sloan School of Management และสอนที่นั่นตลอดจนถึงวาระสุดท้ายของชีวิต ในปี 1960 McGregor ได้ออกหนั งสือ The Human Side of Enterprise ที่สร้างความฮืออา และถูกนำ ามาใช้เป็ นหลักในการเรียนการ สอนด้านบริหารจัดการจนกระทัง่ ปั จจุบัน หนั งสือได้บ่งบอกแนวทางใน การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำานวยในการสร้างแรงจูงใจในการทำางาน แก่พนั กงานผ่านทางการบริหารจัดการที่ดี ท่านเรียกสิ่งนี้ว่า Theory X และ Theory Y เป้ าหมายของ McGregor คือความต้องการให้ผู้บริหาร เปลี่ยนแนวความคิดมาปฏิบัติให้สอดคล้องกับ Theory Y ส่วนทฤษฎี X นั ้นเป็ นความคิดแบบเดิมๆที่ควรจะเลิกได้แล้ว McGregor มีความเชื่อว่าการทำางานอย่างผู้นำานั ้นต้องทำาตัวเป็ นที่ ปรึกษาในองค์กรของตนเอง หากท่านอยู่ในสถานะนั ้นท่านก็จะพยายาม หลีกเลี่ยงการเป็ น “เจ้านาย” ท่านเชื่อว่ามนุษย์สัมพันธ์ท่ีดีนั้นจะสามารถ กำาจัดความขัดแย้งได้ ท่านเห็นว่ามุมมองของผู้บริหารที่มีความแตกต่าง และมีความหลากหลายจะส่งผลกระทบต่อวิธีการที่จะบริหารองค์กร ท่าน มองเห็นอย่างชัดเจนว่าสไตล์การปฏิบัติตัวแบบ “เจ้านาย” ซึ่งเป็ นที่นิยม ชมชอบปฏิบัติกัน ผ่านทางการควบคุมและชีน ้ ิ้ วสัง่ การเป็ นสิ่งที่ผิด และ สวนทางกับการเพิ่มผลผลิต มีวิธีการอยู่ 2 อย่างในการมองคนตามแนวทางของ McGregor ผู้ บริหารส่วนมากจะมีความโน้ มเอียงที่จะมองว่าคนทัง้ หลายจำาเป็ นที่จะ ต้องมีการควบคุมและสัง่ การ McGregor เรียกการมองแบบนี้ว่า Theory X และการมองอีกอย่างหนึ่ งที่เห็นว่าคนมีความสามารถและอยากที่จะ .

ทำาสิ่งต่างๆด้วยตนเองได้ มีความรับผิดชอบเป็ นธรรมชาติอยู่แล้ว สามารถชีน ้ ำ าตนเองเข้าสู่เป้ าหมายขององค์กรได้ ซึ่งขัดแย้งพอสมควรกับ แนวทางที่เป็ นอยู่ในยุคนั ้น แบบนี้ทา่ นว่าเป็ นการมองแบบ Theory Y ซึ่งในสมัยนั ้นยังไม่มีใครคิดเป็ นเรื่องเป็ นราวในเรื่องแบบนี้ จึงเท่ากับว่า McGregor เป็ นคนวางรากฐานของทฤษฎีในอนาคตที่สำาคัญเกี่ยวกับ การจูงใจ หรือ motivation และเป็ นการสร้างแนวทางใหม่ให้ผู้บริหารใน ยุคนั ้น (กว่า 60 ปี มาแล้วครับ) เป็ น “ผู้นำา” มากกว่า “เจ้านาย” ครับ หากจะลองเทียบกันดูแนวคิดสำาหรับเรื่องนี้ ในยุคนั ้นที่มีมาก่อน หน้ า McGregor พอเทียบเคียงได้ว่า Theory X จะเป็ นแนวทางเหมือน ของ F. W. Taylor ส่วน Theory Y เป็ นแนวทางคล้าย Elton W Mayo ครับ ลองมาดูเนื้ อหากันหน่ อยครับว่าทัง้ สองทฤษฎีท่ีท่านยกมาเทียบความ แตกต่ากันไว้นั้น มันแตกต่างกันอย่างไร McGregor X-Y Theory McGregor เชื่อว่าในการบริหารจัดการกับคนนั ้นมีแนวทางขัน ้ พื้น ฐานอยู่ 2 ประการท่านเรียกมันว่า ทฤษฎี X กับทฤษฎี Y ผ้บ ู ริหาร มากมายชอบใช้ทฤษฎี X แล้วปรากฏว่าผลงานออกมามักแย่ (แต่ก็ชอบ ใช้กันจังเลย) ผู้บริหารที่มีสติปัญญาเขาใช้ทฤษฎี Y ครับ ที่เขาบอกว่าได้ ผลดีมากกว่า เพราะมันสามารถทำาให้พนั กงาน หรือลูกจ้าง หรือผู้ใต้ บังคับบัญชา หรือลูกน้ อง แล้วแต่จะเรียกมีกำาลังใจทำางาน และสามารถ เติบโต รวมทัง้ พัฒนาตัวเองได้ อันจะนำ ามาซึ่งการพัฒนาองค์กรต่อไป ทีนี้ เรามาดูกันครับที่ McGregor ว่าไว้ทัง้ สองทฤษฎีมันเป็ นอย่างไรกัน ผู้บริหารที่ยึดทฤษฎี X (ผู้บริหารที่มีสไตล์ชอบสัง่ การ) จะมีความ เชื่อว่า .

1 โดยปกติแล้วมนุษย์มีนิสัยไม่ชอบทำางานและจะพยายามหลีก เลี่ยงงานให้มากที่สุดเท่าที่จะทำาได้ 2 เนื่ องจากการที่มนุษย์ไม่ชอบทำางานจึงจำาเป็ นต้องมีการบังคับ ควบคุมและลงโทษเพื่อที่จะให้ทำางาน 3 มนุษย์โดยทัว่ ไปตามธรรมชาติจะพยายามหลีกเลี่ยงความรับผิด ชอบ ไม่ค่อยมีความทะเยอทะยาน แต่เหนื อสิ่งอื่นใดต้องการความมัน ่ คง ในการทำางาน ทฤษฎีนี้เขาบอกว่าเป็ นการมองในแง่ลบ ทีนี้มาดูผู้บริหารที่ยึดทฤษฎี Y (ผ้บ ู ริหารที่มีสไตล์ชอบการมีส่วน ร่วม) จะมีความเชื่อว่า 1 การใช้ความพยายามทางด้านร่างกายและจิตใจในการทำางานนั ้น เป็ นเรื่องธรรมชาติเช่นเดียวกับการเล่นสนุกสนาน 2 คนเรามีความสามารถในการควบคุมและชีน ้ ำ าตนเองเพื่อเข้าสู่เป้ า หมายขององค์กรได้ โดยไม่จำาเป็ นต้องมีการควบคุมจากภายนอกหรือ ด้วยการข่มขู่กันว่าจะมีการลงโทษถ้าไม่ทำา 3 ความมุ่งมัน ่ ตัง้ ใจที่จะทำาให้ได้ตามเป้ าหมายขององค์กรเป็ นองค์ ประกอบหนึ่ งของผลตอบแทนที่คนเราได้รับเช่นเดียวกับความสำาเร็จที่ ทำาได้ตามนั ้น 4 ปกติคนเราจะยอมรับและแสวงหาความรับผิดชอบอยู่แล้ว 5 ความสามารถในการใช้จินตนาการ ความเฉลียวฉลาดและความ คิดสร้างสรรค์เพื่อแก้ปัญหาต่างๆขององค์กรนั ้นมีอยู่อย่างกว้างขวางใน หมู่มนุษย์ 6 ในแวดวงของสังคมอุตสาหกรรม ศักยภาพทางด้านสติปัญญา ของมนุษย์ได้ถูกนำ ามาใช้แต่เพียงบางส่วนเท่านั ้น ทฤษฎีนี้เขาบอกว่าเป็ นการมองในแง่บวก ทีนี้มาดูท่ีตัวคนกันบ้าง ผู้บริหารตามทฤษฎี X จะมีลักษณะอย่างนี้ ครับ .

1 เป็ นคนหวังผลตอบแทนในการทำางานโดยไม่สนใจอย่างอื่น และ แรงขับดันในการทำางานมาจากเส้นตายที่ถูกกำาหนดไว้ 2 ขาดความอดทน 3 ชอบขีดเส้นตายและยื่นคำาขาด 4 ทำาตัวห่างจากผู้คนและลูกน้ อง 5 ดื้อรัน ้ 6 ภาคภูมิใจที่อยู่เหนื อผู้อ่ ืน 7 เจ้าอารมณ์ 8 ชอบตะโกนว่าคนอื่น 8 ชอบออกคำาสัง่ และชอบชีน ้ ิ้ว 9 ชอบข่มขู่คนให้ทำาตามคำาสัง่ 10 สัง่ อย่างเดียวไม่เคยถาม 11 ไม่เข้ามีส่วนร่วมกับผู้อ่ ืนหรือลูกน้ อง 12 ทำางานเป็ นทีมไม่เป็ น 13 ไม่สนใจทุกข์สุขหรือขวัญกำาลังใจของลูกน้ อง 14 อัตตาสูง ภาคภูมิใจในตนเองจนกลายเป็ นความหยิ่งผยอง 15 นิ ยมสื่อสารทางเดียว 16 เป็ นนั กฟั งชัน ้ เลว 17 หาความแน่ นอนไม่ค่อยได้ บางทีออกจะติดประสาทอยู่บ้าง 18 ต่อต้านสังคม 19 ใจมีแต่จะคิดหาทางแก้แค้น ชอบด่ากลับ 20 ขอบคุณหรือชมเชยไม่เป็ น .

21 ยึดเยื้อการให้รางวัล กดค่าจ้างหรือผลตอบแทนหรือการเลื่อน ขัน ้ ของลูกน้ อง 22 พิถีพิถันในเรื่องค่าใช้จ่ายจนกลายเป็ นขีเ้ หนี ยว 23 คอยแต่จะหาแพะรับบาป 24 ชอบแต่ว่าและตำาหนิ แทนที่จะแนะนำ าในทางสร้างสรรค์จาก ปั ญหาที่เกิดขึ้นและหาทางป้ องกันไม่ให้เกิดซำา้ 25 ไม่นิยมข้อเสนอแนะ 26 รับมือกับวิจารณ์ไปในทางลบ และจะแก้เผ็ดหากคำาวิจารณ์มา จากลูกน้ องหรือเพื่อนร่วมงาน 27 เจรจาต่อรองไม่เป็ น แต่ยังเข้าใจว่าตัวเองต่อรองเก่ง 28 ชอบคิดว่าการออกคำาสัง่ คือการต่อรอง 29 ยึดความรับผิดชอบเอาไว้แต่ผลักภาระไปให้ลูกน้ อง 30 มองการลงทุนข้างหน้ าเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่ องใน อนาคตไม่ออก 31 เป็ นคนที่ขาดความสุข ปรมาจารย์บอกไว้ว่าทำางานกับคนทฤษฎี X นั ้นลำาบากครับไม่ว่า คุณจะเป็ นเจ้านาย ลูกน้ อง หรือเพื่อนร่วมงาน บางคนแสดงออกแบบ ทฤษฎี X รุนแรงมาก แต่หากคุณเป็ นลูกน้ องมันก็มีวิธีรับมือกับเจ้านาย แบบนี้อยู่บ้าง คุณต้องหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ า (นอกจากจะถูกขู่เข็ญ คุกคามเอามากๆหรือแสดงอาการนั กเลงเข้าใส่ก็ไปอีกเรื่องนึ งครับ ซึ่ง ปรมาจารย์ท่านก็ไม่ได้บอกออกมานะครับว่าให้ทำาอย่างไร คิดเอาเองละ กัน) การส่งผลงานที่เป็ นรูปธรรม และมีข้อมูลชัดเจน เป็ นวิธีการที่ดี ที่สุดที่จะรับมือกับคนพวกนี้ .

ศ. [case study no.ศ.a.เรก เรแวนส์ (ชื่อเต็ม Reginald Revans) เกิด ปี 1907 (พ. Planning. and Environmental Management in a Changing Caribbean ท่านต่อไปเป็ นปรมาจารย์ผู้สร้างแนวคิดที่ไม่เหมือนใคร แต่ได้ผลจริง Reg Revans .McGregor เสียชีวิตในปี 1964 (พ. 2450) เป็ นชาวอังกฤษ ครับ นานๆโผล่มาทีนึง ท่านจบ ปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัย Cambridge มีจุดเน้ นด้าน Action Learning หรือ การเรียนรู้ด้วยการปฏิบัติ ครับ แนวความคิดนี้ถือว่า แปลกใหม่เพราะเท่าที่ผ่านมายังไม่เห็นมีใครตัง้ ทฤษฎีแบบนี้ . Hanna Company: a Case Study in Corporate Transformation Going Down Ugly Resources. 3]) M. 2449) ด้วยอายุเพียง 58 ปี เองครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ McGregor ที่เขียนไว้ หาอ่านได้ตาม รายชื่อดังนี้ครับ Human Side of Enterprise Professional Manager Leadership and Motivation: Essays of Douglas McGregor The Dewey and Almy chemical company and the International chemical workers union.เรก เรแวนส์ กับทฤษฎีการเรียนร้้ด้วยการปฏิบัติท่ีไม่ เหมือนใคร Reg Revans .: A case study (Causes of industrial peace under collective bargaining.

หลังจากจบมาได้เข้าทำางานวิจัยใน Emmanuel College และในปี 1935 ได้เป็ น Chief Education Officer ที่มหาวิทยาลัย Essex หลัง จากนั ้นประมาณปี 1955 Revans จึงได้เข้ามาเกี่ยวข้องในเรื่องของการ บริหารจัดการอุตสาหกรรมอย่างเต็มตัว Revans สอนหนั งสือมาแทบตลอดชีวิต ความชอบของท่านก็ตามที่ ฝรัง่ พูดกันว่า “talk and chalk” แนวคิดของ Revans โต้แย้งการเรียน การสอนในเรื่องการบริหารจัดการว่าจะมาอ่านแต่หนั งสือ หรือฟั งการ บรรยายอย่างเดียวไม่ได้หรอก การเรียนบริหารจัดการต้องเน้ นการ share หรือแบ่งปั นความรู้หรือปั ญหาที่แท้จริงร่วมกัน หนั งสือที่ขึ้นชื่อของท่าน ออกมาก็อายุ 68 เข้าไปแล้ว ท่านอยู่กับ Action Learning จนเสียชีวิต (อายุ 96) ที่มาของ Action Learning นั ้นเกิดขึ้นจากการที่ Revans อาศัย และทำางานอยู่ในเหมืองแร่ในช่วงที่เป็ น ผู้อำานวยการการศึกษาของคณะ กรรมการถ่านหินแห่งชาติของอังกฤษ ประสบการณ์ช่วยให้ท่านเข้าใจว่า คนเราเรียนได้ดีท่ีสุดเมื่อร่วมกันเป็ นกลุ่ม (แหม! เหมือนญี่ปุ่นเลย) กระบวนการเรียนรู้ตามแนวของ Revans นั ้นสามารถเขียนออกมา เป็ นสมการได้เลยครับว่า การเรียนรู้ (L) = ความรู้ท่ีถูกโปรแกรมเอาไว้ (P) + ความสามารถ ในการถามคำาถามที่มองทะลุปรุโปร่ง (Q) ความรู้ท่ีถูกโปรแกรมเอาไว้นั้นอาจมาจากการอ่านหนั งสือ การฟั ง การบรรยาย หรือจากวิธีการอื่นที่เป็ นรูปแบบ แต่อาจจะต้องใช้เวลา มากกว่าจะหาสิ่งที่ต้องการพบและถือว่าไม่เพียงพอที่จะเติมเต็มความ ต้องการที่แท้จริงได้ .

ศ. 2498 ที่ใกล้การเกิดของ QCC มาก แต่คงไม่มีอะไรสัมพันธ์กันหรอกครับ) ตามปกติ Action Learning มักจะประกอบด้วยกิจกรรมเหล่านี้ คือ 1 เรียนรู้จากประสบการณ์ 2 แก้ปัญหาที่ซับซ้อน 3 ได้รับความรู้ในส่วนที่เกี่ยวข้อง 4 สนั บสนุนการเรียนรู้เป็ นกลุ่ม ปั จจัยแต่ละตัวต่างก็มีความสำาคัญแต่จะอยู่ด้วยตัวของมันเองไม่ได้ จะ ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน .คำาถามที่จะทำาให้มองเห็นคำาตอบอย่างทะลุปรุโปร่งคือคำาถามที่ถาม ในเวลาที่เหมาะสม ขึ้นกับประสบการณ์ท่ีมีมา และทัศนคติท่ีดีท่ีมีต่อ เรื่องนั ้นๆ ซึ่งไม่ใช่คำาถามประเภทสำาเร็จรูปที่ใครๆเขาก็ถามกัน Revans ถือว่า P เป็ นเรื่องของผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งไม่ใช่ตัวหลักของ Revans เพราะ มันนำ าคุณไปได้ไม่ไกลถ้าไม่ทุ่มเทมากจริงๆ ส่วน Q เป็ นเรื่องของผู้นำาที่ ต้องการจะผลักดันให้เกิดความสำาเร็จผ่านทางการถาม ที่ท่านถือว่ามี ความสำาคัญมากกว่า เพื่อความเข้าใจเพิ่มเติมอยากจะขยายความอีกสักหน่ อยว่า Action Learning นั ้นก็คือกระบวนการที่เอาคนที่มีทักษะ ความชำานาญและ ประสบการณ์ในระดับที่แตกต่างกันมารวมกลุ่มกันเพื่อจะวิเคราะห์ ปั ญหาในการทำางานแล้วสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อแก้ปัญหา กลุ่มที่ว่านี้ จะต้องพบปะกันอยู่เสมอเป็ นระยะๆเมื่อแผนปฏิบัติการดำาเนิ นไป ก็เรียน รู้จากการปฏิบัตพ ิ ร้อมกับแก้ปัญหาไปในเวลาเดียวกันด้วย Action Learning เป็ นรูปแบบหนึ่ งของ Learning by Doing (จากความหมาย อันนี้ผมขอวิจารณ์ต่อนิ ดนึ งว่า กระบวนการนี้มันช่างคล้ายคลึงกับระบบ QCC หรือ Quality Control Circle ของญี่ปุ่น และกระบวนการ CFT หรือ Cross Functional Team ที่อเมริกาเอาไปประยุกต์ต่อ Revans นั ้นอยู่ในยุคประมาณปี 1995 หรือ พ.

2546) ท่านได้ก่อตัง้ ศูนย์วิจัยไว้ท่ี Revans Centre for Action Learning and Research University of Salford. and I'll forget. Lancs.ศ. and I'll understand" ขอแปลว่า “บอกฉั น เดี๋ยวฉั นก็ลืม แสดงให้ดู ฉั นอาจจะจำาได้ ให้ฉันเข้าไปร่วมด้วย ฉั นจะได้เข้าใจ” ในเมื่อเข้าใจแล้วมันก็ลืมยากครับ Revans เสียชีวิตในปี 2003 (พ. and I may remember. Show me.มีผู้กล่าวว่า Action Learning นั ้นสอดคล้องกับสุภาษิ ตจีนที่ว่า "Tell me. 1980 ท่านต่อไปเป็ นนั กคิดผู้ย่ิงใหญ่ไม่แพ้ใคร ยังคงดังอยู่จนถึงปั จจุบัน ครับ . M5 4WT. Salford. Involve me. Revans ไม่ได้เขียนหนั งสือไว้มากมาย ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Revans ที่เขียนไว้ คือ The ABC of Action Learning (Mike Pedler Library) Action learning: new techniques for management London: Blond & Briggs.

Max Wertheimer และ Kurt Goldstein โดยเฉพาะท่าน . 2451) ที่ New York เป็ นชาวอเมริกัน ตระกูลนี้เดิมทีเป็ น ตระกูลชาวยิวที่อพยพมาจากรัสเซียที่หวังมาสร้างตัวในอเมริกา ท่านจบ ปริญญาตรี ในปี 1930 ปริญญาโทในปี 1931 และปริญญาเอกในปี 1934 ทัง้ หมดเป็ นด้านจิตวิทยา จุดเน้ นจึงไปทางด้าน จิตวิทยา หรือ psychology โด่งดังเอามากๆจากการคิดลำาดับชัน ้ ความต้องการของ มนุษย์ (hierarchy of human needs) และได้รับยกย่องเป็ นบิดาแห่ง จิตวิทยาความต้องการของมนุษย์ Maslow เกิดในเมือง Brooklyn เป็ นลูกชายคนโตในพี่น้อง 7 คน ครับ เด็กๆเป็ นคนเก่งแต่ขีอ ้ ายเพราะความยากจนในตอนเริ่มแรก และ พ่อก็ผลักดันหนั กมากเหลือเกินให้เรียนหนั งสือ เพื่อความสำาเร็จใน อนาคต จึงทำาให้ชีวิตในวัยเด็กไม่ค่อยมีความสุขนั ก พ่อต้องการให้เรียน กฎหมาย แต่ตัวเองชอบจิตวิทยา แต่ก็ยังตามใจพ่อหน่ อยโดยไปเรียน กฎหมายที่ City College of New York เรียนได้ 3 เทอมก็ย้ายไป Cornell ไปเรียนจิตวิทยา (แหม! Guru ของผมเป็ นแบบนี้หลายคนเลย ครับ) แล้วก็เอาดีทางนี้ มีผลงานในการค้นคว้าวิจัยมากมายครับ Maslow ยังมีเรื่องที่ทำาให้พ่อแม่ผิดหวังอีกเรื่องนึ งก็คือไปแต่งงานกับ Bertha Goodman ที่เป็ นเครือญาติกัน ตลอดช่วงเวลาการทำางาน Maslow มีครูอาจารย์ท่ท ี ่านนั บถือ หลายคนเช่น Professor Harry Harlow.อับราฮัม มาสโลว์ (ชื่อเต็มว่า Abraham Harold Maslow) เป็ นลูกคนโตใน เจ็ดคน เกิดเมื่อวันที่ 1 เมษายน 1908 (พ.อับราฮัม มาสโลว์ สุดยอดทฤษฎีความต้องการ ของมนุษย์ Abraham Maslow . Ruth Benedict.Abraham Maslow . Alfred Adler.ศ.

สุดท้ายนี้ได้สร้างผลงานเขียนแสดงแนวความคิดเกี่ยวกับ selfactualization หรือความต้องการประสบผลสำาเร็จในชีวิต ในหนั งสือที่ โด่งดังชื่อ The Organism ในปี 1934 ท่านได้พยายามเรียนรู้และจดจำา แนวทางจากท่านเหล่านี้ ซึ่งต่อมาได้นำามาใช้เป็ นแนวทางในการพัฒนา ทฤษฎีของตนเองซึ่งได้หยิบยืมมาจากแนวคิดของนั กจิตวิทยาอีกหลาย คนเหมือนกัน แต่ท่านที่ได้เอ่ยนามมานั ้นค่อนข้างชัดเจนหน่ อย Maslow มองว่าความต้องการของมนุษย์ว่ามีลักษณะเป็ นขัน ้ บันไดครับ ความต้องการประสบผลสำาเร็จในชีวิต (Selfactualization needs) ความต้องการได้รับการยกย่อง (Esteem needs) ความต้องการทางสังคม (Social needs) ความต้องการความปลอดภัย (Safety needs) ความต้องการทางกายภาพ (Physiological needs) ความต้องการตำ่าสุดถือว่าเป็ นพื้นฐานจะอยู่ข้างล่าง ท่านเรียกว่า Physiological needs หรือความต้องการทางกายภาพ เช่นความต้องการ พื้นฐานอย่างน้ อยก็ปัจจัย 4 ตามแบบของไทยเรา แต่ฝรัง่ เขาไม่พูดเป็ น ปั จจัย 4 หรอกครับ เขายกตัวอย่างเป็ นพวก อากาศ นำ้ า อาหาร และความ ต้องการทางกายพื้นฐานต่างๆ การพักผ่อนนอนหลับ ความต้องการทาง เพศ ที่มากน้ อยแตกต่างกันไปตามแต่ละบุคคลครับ เมื่อความต้องการทางกายภาพได้สมปรารถนาแล้ว คนเราไม่พอ หรอกครับก็เกิดความต้องการในระดับที่สูงขึ้นไปคือ Safety needs แปล เป็ นว่าความต้องการความปลอดภัย (บางที่เขียนว่า safety and security .

needs) ความปลอดภัยนี้ครอบคลุมหลายอย่างทัง้ ทางร่างกายและจิตใจ และไม่ใช่จากอันตรายอย่างเดียว ยังครอบคลุมความมัน ่ คง หรือ security หรือ stability ด้วย เช่นมีการมีงานที่มัน ่ คง มีบ้านช่องที่มัน ่ คง หรือชีวิต ที่ไม่ต้องเสี่ยงภัย มีเงินมีทองเหลือเก็บ เมื่อมีความมัน ่ คงดีแล้วไม่พอแค่นั้นก็จะเกิดความต้องการทาง สังคม (Social needs) (บางที่เขียนว่า love and belonging needs) ต่อไป เช่นการมีความรัก เป็ นส่วนหนึ่ งของสังคมที่ตัวเองชอบ มีเพื่อน ครอบครัว ต่างๆเหล่านี้เป็ นต้น เมื่อมีตรงนี้พร้อมแล้ว ไม่หยุดแค่นี้อีก ความต้องการต่อไป Maslow เรียกว่า ความต้องการได้รับการยกย่อง หรือ Esteem needs ต้องการให้คนอื่นหรือสังคมของเรานั ้นเห็นว่าเรามีค่า เป็ นที่ยอมรับ นั บถือจากผู้อ่ ืน ต้องการเกียรติยศ มีตำาแหน่ ง มีฐานะในสังคมของเรา หรือบางทีก็สูงไปกว่านั ้น ตรงนี้พระพุทธเจ้าสอนว่า คนจะค่อนข้างเริ่มมี อัตตา หรือตัวตนที่ใหญ่ขึ้น แล้วทุกข์ก็จะเริ่มมากขึ้นตามไปด้วยหากสิ่งที่ ต้องการไม่ได้รับการตอบสนอง หรือได้ไม่เต็มเม็ดเต็มหน่ วย บางคนเกิด เป็ นปมด้อยที่สู้คนอื่นเขาไม่ได้ ที่ฆา่ ตัวตายไปเยอะก็ตรงนี้แหละครับ ทัง้ สี่ขัน ้ ที่พูดมาแล้วนี้ Maslow เรียกมันว่า D-needs ก็คือ deficit needs หรือความต้องการที่ยังไม่เพียงพอ เมื่อได้ตอบสนองตามที่หวังก็จะเกิดความต้องการในลำาดับสุดท้าย คือความต้องการประสบผลสำาเร็จในชีวิต หรือ Self-actualization needs จะมาถึงตรงนี้ได้คนจะต้องรู้จักตนเองตามที่เป็ นจริงเสียก่อน เมื่อรู้ว่าที่ จริงตนเองเป็ นอะไรแล้ว ก็อยากจะก้าวไปสู่จุดนั ้น เมื่อก้าวไปได้ก็เท่ากับ พบความสำาเร็จที่ตนต้องการ แล้วก็จะพัฒนาไปตามแนวนั ้น และที่ สังเกตได้ชัดอย่างหนึ่ งคือคนกลุ่มนี้จะเน้ นสิ่งต่างๆที่อยู่นอกตัวเอง เพราะไม่ต้องมาใส่ใจในตัวเองให้มากอีกแล้ว คนพวกนี้จะมองออกว่า อะไรมันจริง อะไรมันเก๊ ขัน ้ นี้ Maslow เรียกมันว่า B-needs หรือ being needs คือได้สมใจแล้ว .

self-esteem. and Peak Experiences Maslow on Management Motivation and Personality Dominance. Values.ศ.Maslow มีความเห็นว่าเมื่ออยู่ท่ีขัน ้ ไหนคนเราก็จะไม่หยุดยัง้ ยังคง พยายามที่จะผลักดันตัวเองสูงขึ้นไปอีก แต่ถ้ายังไม่สมประสงค์ในขัน ้ นั ้น ก็จะไม่สามารถก้าวสูงขึ้นไปได้ ตามปกติคนเรามาถึงขัน ้ ที่ 5 แล้วก็จะ หยุดแค่นี้ แต่หากยังไม่หยุด ที่เห็นได้กันอยู่ทัว่ ไปก็แสดงว่ายังมาไม่ถึง ขัน ้ ที่ 5 จิตใจยังคงวนเวียนอน่ ูในขัน ้ ที่ 4 ยังไม่สามารถพัฒนามาที่ตรงนี้ ได้ ความจริงแล้วในปี 1970 Maslow ได้ปรับแก้ทฤษฎีของตัวเองจาก version 1954 คือเพิ่ม cognitive needs หรือความต้องการในการรับรู้ และเข้าใจสิ่งต่างๆต่อยอดออกไปเหนื อ Self-actualization needs และ สุดท้ายก็ท่านเองนั่ นแหละที่เพิ่มเข้าไปอีก 1 ที่สุดยอดของปิ รามิดคือ Aesthetical needs (อ่านว่า อีสเธ็ททิเคิล) คือความต้องการที่จะ สร้างสรรค์ เช่นความสวยงาม หรืออะไรทำานองนี้ แต่สองตัวหลังนี่ ไม่ ค่อย hit คนไม่ค่อยเอามาเขียนกันครับ Maslow เสียชีวิตเพราะหัวใจวายเมื่อ 8 มิถุนายน 1970 หรือ พ. H. Maslow The Maslow Business Reader Motivation and Personality . 2513 ครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Maslow ที่เขียนไว้ Toward a Psychology of Being. self-actualization: germinal papers of A. 3rd Edition The Farther Reaches of Human Nature (An Esalen Book) Religions.

2452) พื้นเพเป็ นชาว ออสเตรีย ท่านเกิดในกรุงเวียนนา ประเทศออสเตรีย พ่อเป็ นนั ก กฎหมาย แม่เป็ นหมอ จบการศึกษาระดับปริญญาเอกในสาขาวิชา กฎหมายนานาชาติท่ีเยอรมัน มีจุดเน้ นการบริหารจัดการ (Management) ครับ Drucker จัดเป็ นปรมาจารย์ชัน ้ แนวหน้ าในทางการบริหารคนหนึ่ ง ทีเดียว แนวทางของท่านถูกนำ ามาใช้เป็ นแนวความคิดในการบริหาร จัดการสมัยใหม่อย่างแพร่หลาย Drucker เขียนตำาราไว้มากกว่า 30 เล่ม ล้วนเกี่ยวข้องกับนวัตกรรม การบริหารจัดการ และการบริหารเชิงกล ยุทธ์ Drucker ให้แนวความคิดไว้ว่าจุดมุ่งหมายของการทำาธุรกิจก็เพื่อ การรักษาลูกค้า ดังนั ้นกิจการมีส่ิงจำาเป็ นต้องทำา 2 ประการคือ การ จัดการด้านการตลาด (marketing) และการสร้างนวัตกรรม (innovation) .ศ. and Peak Experiences : The Third Force the Psychology of Abraham Maslow Hardcover with Dust Jacket ท่านต่อไปก็เป็ นปรมาจารย์โด่งดังสุดยอดอีกท่านหนึ่ งที่หากไม่เคย ได้ยินชื่อท่านก็ไม่ใช่คนในวงการบริหารจัดการคุณภาพหรอกครับ Peter Drucker – ปี เตอร์ ดรักเกอร์ สุดยอดคัมภีร์บริหาร Peter Drucker – ปี เตอร์ ดรักเกอร์ (ชื่อเต็ม Peter Ferdinand Drucker) เกิดเมื่อ 19 พฤศจิกายน 1909 (พ. The Eupsychian Ethic New Knowledge in Human Values Religions. Values.Eupsychian Management. A Journal.

สำาหรับการศึกษาในระยะต้น ตามที่ว่าท่านเกิดที่ออสเตรีย แต่ต้อง ย้ายถิ่นฐานไปเยอรมันนี เพราะโอกาสหางานทำาในออสเตรียมีน้อย เรียนต่อในเยอรมันจนได้ปริญญาเอก ในขณะนั ้นลัทธินาซีกำาลังรุ่งเรือง และข้อเขียนของท่านถูก ban จึงต้องย้ายอีกครัง้ หนึ่ งไปอังกฤษ อยู่ได้ 4 ปี ก็ย้ายไปอเมริกา ไปเป็ นอาจารย์สอนแบบอิสระ เมื่อได้ citizen ที่ อเมริกาจึงได้สอนเป็ นหลักเป็ นแหล่งที่ มหาวิทยาลัยนิ วยอร์ค จากปี 1971 เป็ นต้นไปจนกระทัง่ เสียชีวิตท่านสอนอยู่ท่ี Clarke และ Claremont Graduate University แนวความคิดที่ต้องการจะเข้ามาเป็ นนั กคิดในวงการธุรกิจเกิดขึ้นใน ปี 1945 เกิดขึ้นเมื่อเข้าไปร่วมงานกับบริษัทรถยนต์ General Motors เพื่อศึกษาระบบการปฏิบัติงาน Drucker ให้ความสนในกับการทำางาน ด้วยสมองมากกว่าด้วยมือ และในไม่ก่ีปีต่อมาท่านก็ออกหนั งสือ Concept of the corporation ในช่วงแรกๆ บริษัท GM ก็ไม่ได้ใส่ใจในข้อแนะนำ าที่บอกไว้ใน หนั งสือมากนั ก เพราะเป็ นเนื้ อหาที่ต้องบริหารด้วยการกระจายอำานาจ ตามแนวคิดสมัยใหม่ ไม่ใช่เอาอำานาจไปกระจุกตัวอยู่แต่ในหน่ วยงาน กลางเท่านั ้นที่หลายๆองค์กรกระทำากันที่ GM ตอนนั ้นอาจจะยังไม่ พร้อมเพราะเต็มไปด้วยระบบ bureaucracy (ที่ผมเคยกล่าวไว้แล้วว่าเป็ น ระบบเจ้าขุนมูลนาย) ซึ่งท่านบอกว่าได้ยินมาว่าในช่วงแรกๆนั ้นผู้จัดการ คนไหนมีหนั งสือของ Drucker จะโดนไล่ออกทีเดียว แต่ต่อมาแนวความ คิดนี้ได้ถูกนำ าไปใช้ปฏิบัติอย่างกว้างขวางรวมทัง้ ใน GM ด้วย ทำาไม GM จะไม่เดือดร้อนได้ล่ะ ก็เพราะเนื้ อหาในหนั งสือ เกี่ยวข้องกับ GM โดยตรง เป็ นการศึกษาและวิเคราะห์บริษัทว่าเป็ น เสมือนหน่ วยสังคมขนาดใหญ่ท่ีมีกิจกรรมต่างๆเกี่ยวข้องกับธุรกิจ แหม! ชำาแหละเข้าไปถึงว่าการบริหารภายในเป็ นอย่างไร ผู้จัดการทัง้ หลายถูก .

เลือกขึ้นมาอย่างไร พวกเขาทำาอะไรกันบ้าง แผนกต่างๆของ GM มีอะไร บ้างและทำางานกันอย่างไร แค่นั้นไม่พอ เล่าไปๆยังเอาไปเปรียบเทียบกับ ระบบการบริหารจัดการอื่นๆด้วย สรุปประเด็นว่า GM เป็ นบริษัทใหญ่จะ บริหารงานให้มีประสิทธิภาพจำาเป็ นต้องมีการกระจายอำานาจ กว่า GM จะยอมรับแนวความคิดในหนั งสือเล่มนี้ กินเวลาเข้าไป หลายสิบปี ทีเดียว แต่ในที่สุดก็เห็นว่ามันมีประเด็นหลายอย่างที่ GM ต้องแก้ไข ในปี 1954 Drucker ได้ออกหนั งสือ The Practice of Management ที่ให้แนวความคิดไว้ว่า ผู้ประกอบการต้องมีความชัดเจน ใน 3 ประการคือ 1 ต้องรู้ว่าธุรกิจของเราคืออะไร? 2 ต้องรู้ว่าลูกค้าของเราคือใคร? 3 ต้องรู้ว่าอะไรบ้างที่ลูกค้ามองเห็นว่ามีคุณค่า? Drucker ได้บัญญัติศัพท์ท่ีน่าสนใจไว้สองคำาคือ “Knowledge Worker” และ “Management by Objectives” คำาแรกหมายถึง “พนั กงานที่มีความรอบร้”ู ซึ่งเป็ นบุคลากรที่เป็ นที่ต้องการของทุก องค์กร ส่วนคำาหลังนั ้นนั บว่าเป็ นศัพท์ทางการบริหารจัดการใหม่ในสมัย นั ้น ที่วางแนวการบริหารจัดการที่ต้องกำาหนดวัตถุประสงค์ หรือเป้ า หมายในการทำางานไว้ล่วงหน้ า ที่กลายมาเป็ นทฤษฎีทางการบริหารที่ยัง ใช้กันอย่างหนาแน่ นในทุกวันนี้ ครับ ในปี 1966 ท่ำนดิ้กหนั งสือชื่อ Effective Executive ที่จด ั ไดูว่ำ เป็ นหนั งสือบริหำรที่ classic เล่มหนึ่ ง ที่กล่ำวถึงควำมสำำคัญในกำรที่ ผู้บริหำรควรจะมุ่งเนูนใหูควำมสำำคัญกับภำระงำนในหนูำที่ของตนนั้ น ว่ำมีอะไรบูำงใหูชัดเจนทั้งนี้ เพื่อหลีกเลี่ยงกำรเสียเวลำไปวันๆกับ เรื่องที่ไม่เป็ นสำระ .

ในการเป็ นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพนั ้นท่านวางขัน ้ ตอนไว้ 5 ประการคือ 1 ต้องค้นหาวิธีการว่าจะบริหารเวลาอย่างไร อะไรที่ควรใช้เวลา อะไรที่ไม่ ควรไปเสียเวลา แม้ว่าท่านจะไม่ได้พูดอะไรไว้มาก แต่ก็เห็นได้ชัดว่า แนวทางของท่านคือการมอบอำานาจ และการให้ผู้บริหารทำาตัวเหมือน โค้ช รับฟั งความเห็นของลูกน้ องโดยควรทำาให้เป็ นเรื่องเป็ นราวหรือมีการ กำาหนดเวลาที่จะให้มีการแสดงความเห็น 2 ผู้บริหารต้องใช้สำานึ กพิจารณาให้ดีว่าตัวเองจะทำาอะไรให้กับองค์กร และพนั กงานของตัวเองได้บ้าง 3 ผู้บริหารต้องเลือกคนทำางานให้เหมาะสมตามจุดแข็งที่เขามีอยู่ ให้ เหมาะกับภารกิจที่มอบหมาย 4 ในการเลือกธุรกิจ ต้องเป็ นประเภทที่ยืนยาว ไม่ไปเลือกธุรกิจที่อายุ สัน ้ 5 ผู้บริหารต้องคัดเลือกความเห็นที่ได้รับจากบุคลากรที่เห็นว่ามีความ เหมาะสม นำ าลงปฏิบัติอย่างเป็ นรูปธรรม เพื่อให้บุคลากรเกิดกำาลังใจใน การมีส่วนร่วมพัฒนาองค์กร ลองมาฟั งคำากล่าวที่สำาคัญบางส่วนของ Drucker “เป้ าหมายของการตลาดคือการที่จะต้องรู้และเข้าใจลูกค้าถึงขนาดที่ว่า ต้องทำาให้ผลิตภัณฑ์หรือการบริการมีความเหมาะสมตามที่ลูกค้าต้องการ และให้ผลิตภัณฑ์หรือการบริการนั ้นมันขายตัวเอง” “ผู้จัดการคือคนที่ทำาสิ่งต่างๆให้ถูกต้อง (doing thing right) แต่ผู้นำาคือ ผู้ท่ท ี ำาสิ่งที่ถูกต้อง (doing the right thing)” .

“การตรวจสอบผลของการตัดสินใจเทียบกับสิ่งที่ได้คาดหมายเอาไว้จะ แสดงให้เห็นจุดแข็งของผู้บริหาร รู้ส่ิงที่จะต้องปรับปรุงแก้ไข และทำาให้รู้ ว่ามีข้อมูลข่าวสารอะไรอีกบ้างที่เราไม่ร”ู้ “สิ่งที่สำาคัญที่สุดของการสื่อสารคือการได้รู้ส่ิงที่ไม่ได้บอกออกไป” “ความพยายามที่จะทำานายอนาคตมันก็เหมือนกับการขับรถไปบนถนน ในต่างจังหวัดในเวลากลางคืนที่ไม่มีไฟถนนและกำาลังมองกระจกหลัง อยู่” Drucker เสียชีวิตด้วยโรคชราเมื่อ 11 พฤศจิกายน 2005 (พ.ศ. The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done The Practice of Management Maker of management. 2548) ในชีวิตของท่านเขียนหนั งสือไว้ 31 เล่ม ที่ส่วนหนึ่ ง มีดังนี้ The Effective Executive Concept of the Corporation. Managing the Nonprofit Organization Innovation and Entrepreneurship Management Challenges for the 21st Century Management .

The Practice of Management The Effective Executive The Nonprofit Leader of the Future : A Drucker Foundation Seminar by Satellite Managing for Results The Executive in Action : Managing for Results. The New Realities. Peter Drucker on the Profession of Management เห็นได้ว่าส่วนใหญ่จะเน้ นปรัชญาด้านการบริหาร ท่านต่อไปที่จะนำ า เสนอ โยนกลับไปยุโรปครับ ท่านน่ าจะไม่ค่อยดังเท่าไรในเมืองไทย แต่ เป็ นท่านหนึ่ งที่ผมชมชอบงานของท่านมากที่สุดครับ ตรงใจจริงๆ .Innovation and Entrepreneurship People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management Classic Drucker: Wisdom from Peter Drucker from the Pages of Harvard Business Review The Drucker Foundation Self-Assessment Tool. Participant Workbook The Age of Discontinuity. the Effective Executive Post-Capitalist Society Excellence in Nonprofit Leadership People and Performance. Innovation and Entrepreneurship.

ศ.E.อี เอฟ ช้เมเกอร์ ปรมาจารย์เศรษฐกิจแนวพุทธ E. 2454) ที่ กรุงบอนน์ ประเทศเยอรมันนี ก็แน่ นอนต้องเป็ นชาวเยอรมันครับ ท่าน เรียนจบปริญญาตรีท่ี มหาวิทยาลัย Oxford ประเทศอังกฤษ แล้วไปต่อ Diploma ที่ Columbia University ที่ New York สหรัฐอเมริกา จุด เน้ นของท่านอยู่ท่ีเศรษฐกิจ และ ecology (แปลว่านิ เวศวิทยา ที่เป็ นการ เกิดขึ้นของสิ่งทัง้ หลาย) พื้นฐานของท่านยังเป็ นนั กสถิติอีกด้วย พูดถึงผลงานของท่านก็อยากจะถามคุณผู้อ่านสักนิ ดครับว่าเคย ได้ยินคำาว่า “Small is beautiful” ใหม ที่แปลว่า เล็กๆนั่ นแหละดี ขอให้ รู้ด้วยว่ามาจากท่านนี่ แหละครับ ความสามารถของท่านไม่เบา ในช่วง ก่อนสงครามโลกท่านย้ายจากเยอรมันมาอยู่ในอังกฤษเพราะความที่ไม่ ชอบนาซี และตอนนั ้นมันก็อยู่ในช่วงสงครามพอดี ที่คงจะเป็ นเพราะ ท่านเป็ นคนเยอรมัน ทางอังกฤษก็เลยส่งเข้าค่ายกักกันเสีย ต่อมาได้ไปพบเข้ากับ John Maynard Keynes นั กเศรษฐศาสตร์ ชาวอังกฤษที่มีช่ ือเสียงในสมัยนั ้น มีชีวิตอยู่ในช่วงปี 1883-1946 และ เป็ นเจ้าของทฤษฎี Keynesian economics ที่เอามาเป็ นพื้นฐานด้าน เศรษฐศาสตร์ในปั จจุบันได้ทฤษฎีหนึ่ ง เกิดถูกชะตาและเห็นความ สามารถเลยนำ าท่านออกจากค่ายกักกันเข้ามาช่วยรัฐบาลอังกฤษอีกแรง หนึ่ งในด้านเศรษฐกิจ ต่อมาในปี 1943 ท่านได้ตีพิมพ์เอกสาร Economica ที่กลับไป สร้างความกระอักกระอ่วนให้กับ Keynes พอสมควรเพราะแยกออกมา พิมพ์ต่างหากทัง้ ๆที่ Keynes ก็กำาลังจะเสนอของตัวเองเหมือนกันโดยไม่ ได้คุยกับ Keynes ก่อน จนรัฐบาลอังกฤษเกิดชอบใจเอาไปพิมพ์เป็ น .F. Schumacher . Schumacher .อี เอฟ ชูเมเกอร์ (ชื่อเต็ม Ernst Friedrich "Fritz" Schumacher) เกิดวันที่ 16 สิงหาคม 1911 (พ.F.

สมุดปกขาวในอีก 2-3 อาทิตย์ต่อมา ที่สำาคัญก็คือแนวทางของท่านมัน ต่างกันกับของ Keynes ครับ ด้วยความสามารถของท่านเอง ทำาให้สามารถอยู่กับรัฐบาลอังกฤษ ได้ดิบได้ดีเป็ นถึง Chief Economic Adviser ให้กับ National Coal Board ซึ่งเป็ นองค์กรที่บอกได้เลยว่ามีขนาดใหญ่ท่ีสุดในโลกครับใน ตอนนั ้น เพราะมีลูกจ้างถึง 800.ศ.000 คน ขณะที่อยู่ในตำาแหน่ งนี้ท่านเสนอว่าถ่านหิน หรือ coal ควรจะเป็ น ตัวให้พลังงานแก่โลกมากกว่านำ้ ามัน ท่านมองว่านำ้ ามันเป็ นทรัพยากรที่มี อยู่จำากัด (เอ! แล้วถ่านหินไม่จำากัดหรือไง ผมสงสัยเอง) เกรงว่าไม่นาน ก็จะต้องหมด แล้วจะสร้างความปั่ นป่ วนเรื่องราคา และเตือนโลกว่า นำ้ ามันจะสร้างปั ญหาด้านราคาให้กับโลก (ท่านพูดไว้ปีในระหว่างปี 1950-1970 ตอนนี้มันเดือนมิถุนายนปี 2008 ห่างกันเกือบ 40 ปี ราคานำ้ ามันเหยียบ บาร์เรลละ 140 ดอลล่าร์สหรัฐแล้ว super 95 ใน เมืองไทยตอนนี้ราคาขายปลีกก็ 40 กว่าบาทครับ) ดูการมองเห็นการ ไกลของท่านก็แล้วกัน ในขณะที่ราคาถ่านหินไม่มีปัญหาอะไร เป็ นเรื่องแทบไม่น่าเชื่อที่ฝรัง่ เขาเรียกว่า thinking outside the box ผมแปลว่าคิดนอกกรอบ ละกัน ในปี 1955 (พ.2498) เมื่ออายุ ได้ 59 ท่านได้เดินทางไปพม่าครับเพื่อให้คำาปรึกษาด้านเศรษฐกิจ ขณะที่ อยู่ท่ีพม่าท่านศึกษาศาสนาพุทธไปด้วย คุณคงรู้นะครับว่าคนพม่าค่อน ข้างจะเคร่งศาสนาพุทธ แล้วท่านก็ได้พัฒนาทฤษฎีขึ้นมาทฤษฎีหนึ่ ง (คิดว่าชาวพุทธน่ าจะสนใจ) ท่านเรียกมันว่า "Buddhist Economics” หรือ “เศรษฐกิจแนวพุทธ” ที่วางอยู่บนพื้นฐานที่ว่าแต่ละคนต้องทำาการ งานที่ดีเพื่อเป็ นพื้นฐานในการพัฒนาชีวิต ท่านประกาศออกไปว่า “การผลิตโดยใช้ทรัพยากรในท้องถิ่นเพื่อ การบริโภคในท้องถิ่นเป็ นหนทางที่ดีท่ีสุดของสภาพเศรษฐกิจของชีวิต มนุษย์” นี่ แหละครับแทงใจเหลือเกิน คนเราจะโลภมากไปสักแค่ไหน มี .

เท่าไรจึงจะพอ ถ้าคุณสังเกตดูให้ดีๆ หากไม่รู้จักแนวทางนี้ มีเท่าไรมันก็ ไม่พอ เมื่อมันไม่พอมันจะไปมีความสุขในชีวิตตอนไหน เพราะตายมันก็ เอาไปไม่ได้ และยิ่งมีมากก็ย่ิงต้องพยายามรักษามันไว้ให้ได้ คุณคงรู้นะ ว่าการรักษาอะไรไว้ ไม่ให้แตกหัก สูญหายหรือเสียหาย มันสร้างความ ทุกข์ให้มากแค่ไหน ตรงนี้ผมว่าของผมเองครับ ไม่ใช่ของท่าน Schumacher ว่ากันว่าตลอดชีวิตของท่านนั ้นพัฒนาการที่ท่านได้สร้างขึ้นมาทำาให้ ท่านมีแนวคิดที่ต่างจาก John Maynard Keynes ที่ดึงท่านออกมาจาก ค่ายกักกัน แนวคิดของท่านนั ้นผู้รู้ท่านว่ากันว่าจะเป็ นรองก็แค่ Adam Smith เท่านั ้น จากผลพวงที่ได้จากสิ่งที่ศึกษามาจากพม่าในปี 1973 ท่านออก บทความเรื่อง “Small is Beautiful” ที่เป็ นเรื่องเกี่ยวกับหลักการทาง เศรษฐศาสตร์ ซึ่งไม่ได้บรรจุไว้ด้วยตัวเลขมากมาย เหมือนกับหนั งสือใน วิชานี้โดยทัว่ ๆไป ผมว่าน่ าอ่านมากครับเพราะเข้ากับหลักชาวพุทธได้ ผล งานของท่านยังมีอีกมากมายจริงในเรื่องเศรษฐกิจตามแนวของท่านนี้ หลายส่วนเป็ นเรื่องของสิ่งแวดล้อมที่ทันสมัยจริงๆกับเวลานี้ ที่มีปัญหา กันนั กเรื่องโลกร้อน หนั งสือเล่มนี้ถูกคัดเลือกเป็ นหนึ่ งในหนั งสือเเห่ง ศตวรรษ (Book of The Century) โดย The New York Public Library เลยทีเดียวครับ หนั งสือเล่มนี้มีคนไทยเอามาแปลกันหลายคน ครับ ตัง้ ชื่อว่า “จิ๋วแต่แจ๋ว” ออกมาก่อนเลย โน่ นตัง้ แตปี 2524 ต่อมาก็ มาไม่ก่ีปีมานี้ก็ออกเป็ นหนั งสือแปลมาอีกเล่มหนึ่ งให้ช่ ือว่า “เล็กนั ้น งาม” ผมโฆษณาให้เสร็จเลย หามาอ่านได้แลยครับ หนั งสือเล่มนี้แบ่งออกเป็ น 4 ตอน คือ ตอนที่ 1 The Modern World หรือ โลกยุคใหม่ ที่แบ่งออกเป็ นบทย่อยอีก 5 บทคือ .

1.1 The Problem of Production หรือ ปั ญหาในการผลิต เน้ นเรื่อง
การที่มนุษย์เอาประโยชน์จากธรรมชาติมาใช้สอย แล้วทำาลายธรรมชาติ
กันแบบขาดสติ
1.2 Peace and Permanance หรือ สันติและความยัง่ ยืน กล่าวถึง ความ
โลภของมนุษย์ในสังคมโลกที่มือใครยาวสาวได้สาวเอา ถูกความมืดมัว
บดบังไม่สามารถเห็นความเป็ นมนุษย์ท่ีแท้จริงได้
1.3 The Role of Economics หรือบทบาทในทางเศรษฐกิจ กล่าวถึง
กลไกของเศรษฐศาสตร์มหภาค ที่ก่อให้เกิดปั ญหาแก่โลก มองทุกสิ่งทุก
อย่างเป็ นสินค้าไปหมด
1.4 Buddhist Economics หรือ เศรษฐกิจแนวพุทธ ที่กล่าวถึงการนำ า
แนวทางของพุทธศาสนามาประยุกต์ใช้กับสภาพเศรษฐกิจ นั ้นทำาได้
อย่างไร
1.5 A Question of Size หรือปั ญหาของขนาด ก็เชื่อมโยงมาจากสภาพ
อภิมหาเศรษฐกิจนั ้นเอง ที่ทำาให้มนุษย์เกิดความหลงผิดว่า ยิ่งใหญ่ย่ิง
ใหญ่ย่ิงดี นำ าไปสู่การก่อให้เกิดความโกลาหล เอารัดเอาเปรียบดังเช่น
ปั จจุบัน
ตอนที่ 2 เป็ นเรื่องของทรัพยากรครับ แบ่งออกเป็ น 5 บทย่อยเช่นกัน
2.1 The Greatest resource – Education หรือทรัพยากรที่ย่ิงใหญ่
ที่สุดก็คือการศึกษา ท่านได้พูดถึงการศึกษาที่มีมาตลอดในช่วงหลาย
ศตวรรษ ที่ถูกชีน
้ ำ าด้วยแนวความคิดที่ผิดๆ ทำาให้ไม่สามารถแก้ไขปั ญหา
ของมนุษย์ได้จริง
2.2 The Proper Use of Land หรือการใช้ผืนดินอย่างเหมาะสม ท่าน
กล่าวถึงการใช้ผืนดินของมนุษย์ท่ีนับวันจะถูกทำาลายลงไปจากมลภาวะ
ทำาให้ผิวดินหมดความสมบูรณ์ แล้วเราควรจะทำาอย่างไร
2.3 Resources of Industries หรือแหล่งทรัพยากรที่เอามาใช้ใน
อุตสาหกรรม กล่าวถึงมนุษย์ได้ทำาลายธรรมชาติเอามาป้ อนเป็ นวัตถุดิบ
ในการผลิตทางอุตสาหกรรม

2.4 Nuclear Energy – Salvation or Damnation? หรือพลังงาน
นิ วเคลียร์ ช่วยกอบกู้หรือสร้างความหายนะกัแน่
2.5 Technology with a Human Face หรือ เทคโนโลยีท่ีมีหน้ าตาเป็ น
มนุษย์
ตอนที่ 3 The Third World หรือประเทศในโลกที่สาม แบ่งออกเป็ น 4
บทย่อย
3.1 Development หรือ พัฒนาการ ที่พูดถึงประเทศในโลกที่สาม ก็ประ
เทศจนๆอย่างเรานี่ แหละครับ ฝรัง่ มันกันออกไปอยู่ในโลกที่สามนานมา
แล้ว คนเหล่านี้เขาอยู่กันอย่างไร ยากจน อดอยากแค่ไหน
3.2 Social and Economic Problems Calling for the
Development of Intermediate Technology หรือ ปั ญหาทาง
เศรษฐกิจและสังคม ที่เรียกร้องให้มีการพัฒนาเทคโนโลยีระดับกลางๆ
มาใช้บา้ ง ก็หมายถึงเทคโนโลยีท่ีเหมาะสมกับประเทศในโลกที่สาม
นั่ นเอง
3.3 Two Million Villages หรือ สองล้านหมู่บ้าน ชุมชนแออัด
3.4 The Problem of Unemployment in India หรือปั ญหาการว่าง
งานในอินเดีย เขาจะอยู่กันอย่างไร
ตอนที่ 3 Organization and Ownership หรือ องค์กรและความเป็ น
เจ้าของ แบ่งออกเป็ น 5 บทย่อย
3.1 A Machine to Foretell the Future? หรือ เครื่องทำานายอนาคต
สภาพปั จจุบันมันก็ย่อมเห็นอนาคตได้แล้ว
3.2 Towards a Theory of Large-Scale Organisation หรือ การมุ่ง
เข้าส่ท
ู ฤษฎีองค์กรขนาดใหญ่
3.3 Socialism หรือ ลัทธิสังคมนิ ยม

3.4 Ownership หรือความเป็ นเจ้าของ ชีใ้ ห้เห็นสถานะของความเป็ น
เจ้าของในปั จจุบัน ที่ชีใ้ ห้เห็นถึงอะก็ยึดครองไปเสียทัง้ หมด ถือว่าคิดได้
ก่อนคนอื่นไม่มีสิทธิใช้ ก็พวกลิขสิทธิน
์ ั่ นไง
3.5 New Patterns of Ownership หรือรูปแบบใหม่ของการเป็ น
เจ้าของ ทำานายให้เห็นได้เลยว่าอนาคตจะเป็ นกันอย่างไร
อย่างที่ผมบอกไปแล้วครับว่าเป็ นหนั งสือเกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์ แต่
กลับขายดีเป็ นเทนำ้ าเทท่า เป็ น best sellers หรือหนั งสือขายดีท่ีสุด อยู่
นานเชียวครับ
Schumacher เสียชีวิตแล้วเมื่อ 4 กันยายน 1977 (พ.ศ. 2520)
ด้วยหัวใจวายที่สวิตเวอร์แลนด์ส่วนหนึ่ งของหนั งสือที่ Schumacher ที่
เขียนไว้ก็มี
Commentaries by E. F. Schumacher
This I Believe, and Other Essays
Guide for the Perplexed by E. F. Schumacher
Good Work by Schumach
The Wisdom of Permanence
Schumacher on Energy
Good Work
Small is Beautiful: economics as if people mattered
Equality through Trusteeship: An Alternative for Full
Employment along Gandhian Lines
A New Lease on Farmland: Assuring a Future for Farming in
the Northeast
Schumacher on Energy

The age of plenty: A Christian view
Findhorn Magazine - Economics As a Way of the Spirit (One
Earth)
What will planning mean in terms of money? (The Planning
bogies)
Think About Land
The Breakdown of Great Britain
The End of an Era
ท่านต่อไปเปลี่ยนทิศทางครับ มาดูปรมาจารย์ในเอเชีย บ้างครับ
Kaoru Ishikawa – เคียวรึ อิชิคาวา ผ้้ช่วยกอบก้้หายนะหลัง
สงครามโลก
Kaoru Ishikawa – เคียวรึ อิชิคาวา เกิดเมื่อปี 1915 (พ.ศ.
2548) เป็ นชาวญี่ปุ่น จบการศึกษาระดับปริญญาตรี Apply Chemistry
ในปี 1939 ที่ University of Tokyo จุดเน้ นของท่านในที่นี้คือ Cause
and Effect Diagram หรือ Fish Bone Diagram หรือผังก้างปลา ครับ
ประวัติโดยย่อท่านเป็ นคนญี่ปุ่น เกิดในญี่ปุ่นครับ จบการศึกษาแล้ว
ก็ไปเป็ นทหารเรือ จนถึงปี 1941 ย้ายไปทำางานกับบริษัท Nissan ไม่ใช่
ส่วนของรถยนต์นะครับ แต่เป็ นเกี่ยวกับเชื้อเพลิงเหลว เพราะท่านจบ
เคมี อยู่จนถึงปี 1947
ในปี 1949 Ishikawa ได้เข้าร่วมกับสถาบัน JUSE (Union of
Japanese Scientist and Engineers สถาบันหลักทางด้าน Quality
Management System ของญี่ปุ่น) ท่านนี้น่ี แหละที่เป็ นกำาลังสำาคัญคน
หนึ่ งในการรับการถ่ายทอดวิทยายุทธ์จาก Deming และ Juran ที่ผมเคย

พูดไว้แล้วในตอนที่ญ่ีปุ่นมีปัญหาการผลิตทางอุตสาหกรรมหลัง
สงครามโลก เท่ากับสามารถบอกได้ว่า Ishikawa เป็ นผู้แปล เรียบเรียง
และเผยแพร่เนื้ อหาวิชาการออกมาเป็ นภาษาญี่ปุ่น ดังนั ้นความเติบโต
ของญี่ปุ่นท่านจึงมีบทบาทอยู่มาก
ในปี 1960 ท่านได้ย้ายไปสอนหนั งสือที่ University of Tokyo
ในคณะวิศวกรรมศาสตร์ แล้วที่น่ี แหละได้นำาเอาหลักการ Quality
Control Circles นำ าเสนอกับ JUSE ซึ่งได้เชิญบริษัทต่างๆเข้าร่วมโดย
เน้ นหลักการในการสอนระดับผู้จัดการสูงสุด และระดับกลางก่อน มีคน
เข้าร่วมเยอะครับ แต่โปรแกรมนำ าร่องทำาได้ครัง้ ละบริษัทเท่านั ้น โดย
Nippon Telephone & Telegraph เอาไปก่อน แล้วต่อไปก็ระบาดหนั ก
เข้าไปในองค์กรต่างๆทัง้ ภาคเอกชนและภาครัฐ แถมยังไปสวมกันได้
พอดีกับระบบ TQC (Total Quality Control)
โดยหลักการแล้ว Ishikawa ต้องการเปลี่ยนแนวความคิดในการ
ทำางานของคน ท่านเที่ยวกระตุ้นคนให้ทำางานไม่ใช่แต่เพื่อเงิน แต่ต้อง
ทำางานให้ได้คุณภาพ (ญี่ปุ่นตอนนั ้นโดนตีหนั ก เพราะสินค้าญี่ปุ่นไม่มี
คุณภาพเอาเลย ใครคิดไม่ออกให้มองดูของจีนมากมายที่มีอยู่ในตลาด
บ้านเราเวลานี้ – ปลายปี 2007 ครับ แทบไม่ผิดอะไรกับของญี่ปุ่นเมื่อ
40 ปี ท่ีแล้วเลย) ท่านที่เกี่ยวข้องอยู่กับระบบการบริหารจัดการคุณภาพ
คงจะเคยได้ยินศัพท์ CWQC หรือ Company-Wide Quality Control
ก็ท่านผู้นี้แหละที่เป็ นตัวตัง้ ตัวตี และศัพท์คำานี้ก็ใช้สลับไปสลับมาได้กับ
TQC ความจริงแล้ว CWQC หรือ TQC นั ้นไม่ใช่หมายความแต่เฉพาะ
กิจกรรมที่มีในองค์กรเท่านั ้น แต่ยังคลุมไปถึงกิจกรรมหลังการขายอีก
ด้วย ด้วยเหตุนี้กระมัง Juran ถึงต้องกลับมาญี่ปุ่นอีก เพื่อดูว่าที่ตัวเอง
สอนเขาเอาไว้ มันแตกลูกหลานออกไปเป็ น CWQC แล้วก็ TQC
อย่างไรเพื่อให้อเมริกาสามารถนำ าไปประยุกต์เป็ น TQM ได้

เมื่อต้องการความคิดในวงกว้างว่าอะไรมันเป็ นต้นตอของผลที่ กำาหนดเอาไว้แล้วบ้าง 2.ท่านยังเป็ นผู้นำาเสนอหลักการ Cause and Effect Diagram หรือ Fish Bone Diagram หรือ Ishikawa Diagram แปลเป็ นไทยว่า แผนภาพสาเหตุและผล หรือแผนภาพก้างปลา แล้วแต่จะเรียก อันเลื่อง ชื่อ ที่ถูกเสนอออกสู่สายตาสาธารณชนในปี 1960 มีการนำ ามาใช้อย่าง แพร่หลาย และยังถูกเอาไปเป็ นหนึ่ งใน Seven QC Tools ด้วย ทีนี้ลองมาดูกันสักหน่ อยครับว่าเจ้าแผนภาพก้างปลานี่ หน้ าตามัน เป็ นย่างไร Cause-and-Effect diagram – แผนภาพสาเหตุและผล เครื่องมือชัน ้ ยอดหาต้นตอของปั ญหา แผนภาพเหตุและผล (Causes-and-Effect diagram) หรือ แผนภาพก้างปลา (Fish-Bone diagram) ก็เป็ นรูปแบบการเขียนกราฟ ชนิ ดหนึ่ งนั่ นเองครับ ที่ใช้ในการชีบ ้ ่งความสัมพันธ์ท่ีเป็ นได้ของสาเหตุและ ผล โดยผลของมันก็คือตัวปั ญหาที่ได้คัดเลือกขึ้นไว้เพื่อมาค้นหาสาเหตุ นั่ นเอง ซึ่งหมายถึงตัวสถานะปั จจุบัน จุดเด่นในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ นั ้นโดยใช้ผังตัวนี้ก็อยู่ท่ีโครงสร้างที่นำาเสนอที่มีการโยงสาเหตุเข้ากับผลที่ ตัง้ เอาไว้ท่ีทำาให้มองแล้วเข้าใจได้ง่าย ปกติแล้วเราจะนำ ามันมาใช้เมื่อ 1. ให้ชีบ ้ ่งข้อความที่เป็ นผลที่จะวิเคราะห์ โดยต้องมัน ่ ใจว่าทุกคนที่มา เข้าร่วมกันนั ้นเข้าใจตัวปั ญหานี้อย่างชัดเจน . เมื่อได้ตัวปั ญหาที่ตกลงใจจะแก้ไขแล้วแต่ยังไม่เข้าใจว่าอะไรเป็ น สาเหตุปลีกย่อยของตัวปั ญหาอย่างแท้จริงและควรจะแก้ไขที่ประเด็นใด ก่อน ทีนี้ลองมาดูขัน ้ ตอนในการนำ ามาใช้สักหน่ อย 1.

สภาพแวดล้อม (เช่น วัฒนธรรม โครงสร้างองค์กรและ เทคโนโลยี) หัวข้อที่ว่านี้ต้องนำ ามาใช้เป็ นเฉพาะหัวข้อเพื่อเป็ นแนวทางในการ คิดเข้าสู่สาเหตุของปั ญหาเท่านั ้นซึ่งไม่ใช่ตัวต้นตอของปั ญหา ต้องระวังตรง นี้ด้วย เช่นว่า พนั กงานขีเ้ กียจ ตรงนี้มันเป็ นตัวต้นตอแล้วครับไม่ต้องไปตัง้ คำาถามต่อว่าทำาไมถึงขีเ้ กียจอีก ขืนไปตัง้ อาจวนกลับที่เก่าได้ 4.2 ระดมสมองหาสาเหตุแล้วใส่ไว้ในก้างเลย 5. คน (Man) 2. เขียนโครงร่างของแผนภาพ (ก้างปลา) โดยมีผลอยู่ในกล่องทาง ด้านขวามือ (หัวปลา) มีก้างหลักลากจากหัวปลาทางซ้าย พร้อมด้วยก้าง ย่อยที่แตกออกจากก้างหลักไป เผื่อพื้นที่ให้พอเพียงกับตัวประกอบต่างๆ ของแผนภาพ การเขียนให้เขียนตัวใหญ่พอที่จะมองเห็นได้ 3. เครื่องจักร (Machine) 3. การวัด (Measurement) 6. วิธีการ (Method) โดยปกติทัว่ ๆตัวประกอบเหล่านี้จะเรียกว่า ทรัพยากร (Resources) ครับ ซึ่งประกอบด้วย 4M หากต้องการจะเพิ่มเติมหัวข้อที่ อาจมีคือ 5.2. ให้ใช้หัวข้อต่างๆเหล่านี้เป็ นหัวเรื่องของก้างย่อย หรืออาจจะสร้าง เพิ่มเติมขึ้นก็ได้โดยวิธีระดมสมอง หัวข้อต่างๆอาจมีดังต่อไปนี้ 1.1 ระดมสมองหาสาเหตุออกมาก่อนโดยยังไม่ต้องนำ าไปใส่ไว้ใน ก้าง เมื่อเข้าใจดีแล้วจึงนำ าไปใส่ไว้ในก้าง 4. ในแต่ละสาเหตุอาจมีสาเหตุย่อยรองลงไปอีกได้ คำาถามที่จะเอามา ใช้ในการทำาให้เกิดความคิดหาสาเหตุย่อยก็คือ “ทำาไมจึงเกิดสิ่งนี้ขึ้น” หรือ . ระดมสมองหาสาเหตุโดยสามารถทำาได้ 2 วิธีคือ 4. วัสดุ (Material) 4.

.“ทำาไมคนจึงทำาให้เกิดสิ่งนี้ขึ้น” หรือ “ทำาไมเครื่องจักรจึงทำาให้เกิดสิ่งนี้ขึ้น” หรือ “วัสดุอะไรจึงทำาให้เกิดปั ญหา ...” แต่ละก้างสาเหตุอาจมีก้างย่อย และก้างรองๆลงไปเท่าไรก็ได้ แผนภาพที่ดีนั้นควรจะขุดลึกลงไปด้วย คำาถามว่า “ทำาไม” หรืออะไร ให้ได้อย่างน้ อยถึง 5 ครัง้ 6. ชีบ ้ ่งต้นตอหลักของปั ญหา โดยอาจวงกลมด้วยหมึกสีแดง เพื่อแบ่ง แยกให้ชัดเจนว่าเป็ นปั ญหาที่สำาคัญจริงๆ 7.ข้อสังเกต จุดที่ยากที่สุดในการประชุมแผนภาพนี้คือการตัดสินใจว่า จะเขียนตัวปั ญหาลงไว้ก้างไหน ผู้ประสานงาน หรือผู้ฝึกสอนที่ควรจะต้อง มี จะต้องถามความเห็นของกลุ่มเพื่อจะช่วยให้ทีมงานได้ใช้ความคิดมากขึ้น ตัวอย่างก็ดูตามรูปครับ เสียบ่อย ยีห้่ อ เครือ่ งจักร เครือ่ งกรอง ไฟตก เครือ่ งบด สกปรก ภาชนะ ประสบการณ์ ใจร้อน คน น้า้ ยีห้่ อ ละลาย ไม่เคยท้า อุณหภูมิ ไม่เหมาะสม วิธีการ น้าต ้ าล การท้า ความสอาด ความประพฤติ ไม่เข้ากัน ไม่เคยท้า ไม่สอาด ยีห้่ อ การผสม ความช้านาญ ไม่มี อารมณ์ ไฟฟา้ ครีม ดับบ่อย ขีเกี ้ ยจ วัสดุ เก็บไว้นาน เวลา น้อยไป กาแฟรสชาดไม่ดี ... เก็บรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อทบทวนสาเหตุของปั ญหา เพราะ ผังก้างปลานั ้นก็เหมือนเดิมคือเป็ นสิ่งที่ออกมาจากความคิดเห็นที่ระดม สมองกันมา โดยที่ยังไม่มีข้อมูลสนั บสนุน เพราะฉะนั ้นทางที่แน่ นอนคือ ควร เก็บข้อมูลในแต่ละหัวข้ออีกครัง้ 8.

ศ.อีเลียต จ๊าคส์ เกิดเมื่อ 18 มกราคม 1917 (พ. Kaoru (1990).Ishikawa เสียชีวิตเมื่อ ปี 1989 (พ.อีเลียต จ๊าคส์ นั กพัฒนาองค์กรด้านจิตวิทยา Elliott Jaques -.ศ. Introduction to Quality Control ท่านต่อไปจะพาคุณไปที่ทวีปอเมริกาครับ แต่ไม่ใช่ประเทศอเมริกา Elliott Jaques -. 2460) ชาวแคนาดา ไม่ต้องสงสัยนะครับทำาไมเป็ นคนแคนาดา หรือที่ เรียกว่า Canadian แต่ช่ ือเป็ นฝรัง่ เศส ก็เพราะพื้นเดิมของแคนาดาก็คือ ฝรัง่ เศสนั่ นเอง จบปริญญาตรีเกียรตินิยมวิทยาศาสตร์จากมหาวิทยาลัย Toronto จบแพทย์จากมหาวิทยาลัย Johns Hopkins แล้วยังได้ปริญญา เอกในสาขา social relations จากมหาวิทยาลัย Harvard อีกด้วยครับ จุดเน้ นของท่านอยู่ท่ี การพัฒนาองค์กร หรือ Organization Development และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในด้านการทำางานท่านเข้าเป็ นทหารในหน้ าที่หมอทหารให้กับ กองทัพแคนาดาด้วยยศพันตรี เป็ นนายทหารผู้ประสานงานกับกองทัพ อังกฤษ และหลังจากที่สงครามโลกสงบลงท่านก็ยังคงอยู่ในอังกฤษต่อ พื้นฐานของ Jaques เป็ นนั กวิเคราะห์ด้านจิตวิทยาครับ ท่านพัฒนา รูปแบบขององค์กรขึ้นมาแล้วก็เรียกมันว่า “Requisite Organization” . 2532) ส่วนหนึ่ งของ หนั งสือของ Ishikawa ที่เขียนไว้ QC Circle Koryo How to Operate QC Circle Activities Ishikawa.

Social Power and the CEO (2002).(requisite แปลว่าสิ่งที่จำาเป็ น หรือสิ่งที่ขาดไม่ได้) เป็ นรูปแบบซึ่งเป็ น เอกภาพขององค์กรที่เน้ นภาวะผู้นำาในการบริหารจัดการที่มี ประสิทธิภาพ ถึงแม้จะขัดๆกับแนวทางในสมัยนั ้นอยู่บ้างแต่ก็เป็ น แนวคิดที่ได้รับการยอมรับเป็ นอย่างมาก นอกจากนั ้นยังเขียนหนั งสือ กว่า 20 เล่ม และเขียนเอกสารที่คล้ายกับวิทยานิ พนธ์ท่ีเป็ นผลมาจาก งานวิจัยของท่านอีกกว่า 60 เล่ม ในช่วงปี 1965 Jaques ได้นำาเสนอหลักการที่เรียกว่า Mid-life crisis ที่ภรรยาของท่านคือ Kathryn Cason กล่าวไว้ว่า Jaques ต้องใช้ เวลาถึง 25 ปี กว่าที่โลกจะยอมรับหลักการอันนี้ ซึ่งคงเป็ นเพราะท่านทำา อะไรที่มันเกินยุค คงจะสังเกตช่วงเวลาในการสร้างผลงานของท่านได้นะ ครับว่ามันยังอยู่ในช่วงของยุคอตสาหกรรมที่ความเชื่อเรื่องคนยังฝั งราก เป็ นแบบเดิมๆอยู่เช่นแบบของ Taylor เป็ นต้น นั บเป็ นความตัง้ ใจของ ท่านที่พยายามจะนำ าเสนอหลักการเพื่อแก้ไขปั ญหาในชีวิตการทำางาน ของคนเพื่อสร้างประสิทธิภาพสูงสุด กว่าจะได้หลักการที่ว่าออกมาได้นั้นท่านต้องใช้ความพยายามและ ความสามารถเป็ นอย่างมาก การทดลองของท่านนั ้นทำากับองค์กรหลาย รูปแบบที่มีวัฒนธรรมต่างกันอย่างสิน ้ เชิง เช่นในกองทัพ หรือกับบริษัท เอกชน ท่านเฝ้ าสังเกตพฤติกรรมของคน และใช้หลักวิเคราะห์ทาง วิทยาศาสตร์ จนสามารถเขียนรายงานผลการวิจัยทัง้ ให้ข้อสรุปที่หน่ วย งานในกองทัพ และบริษัทเอกชนเอาไปใช้ในการคัดเลือกคนเข้าทำางาน คำาว่า mid-life crisis นั ้นเป็ นคำาที่ใช้ในซีกโลกตะวันตกที่หมายถึง ความกังวลสงสัยในตนเองที่มีชีวิตมาถึงวัยกลางคนแล้ว เพราะจุดนี้ได้ ผ่านชีวิตของความเป็ นเด็กมาแล้วกำาลังเดินทางเข้าสู่ช่วงท้ายของชีวิต ผล ของมันก็อาจก่อใก้เกิดความต้องการที่จะเปลี่ยนอะไรบางอย่างในชีวิตไม่ ว่าจะเป็ นงานอาชีพ หรือชีวิตการแต่งงาน เป็ นต้น ดังนั ้นผลงานวิจัยใน ด้านนี้ย่อมมีประโยชน์ในการวิเคราะห์ลักษณะของคนได้อย่างดีเยี่ยม หนั งสือที่เด่นดังก็เช่น The Life and Behavior of Living Organisms (2002). .

Requisite Organization (1996). Fair Employment (1982) Requisite Organization (1989) Executive Leadership (1991) . Human Capability (1994) และ General Theory of Bureaucracy (1976) หนั งสือพวกนี้ได้รับการ ยอมรับไปทัว่ โลก เพราะเป็ นหลักการที่เป็ นพื้นฐานของการพัฒนาความ เข้าใจในด้านความหมายของการทำางาน และบุคลากรที่เกี่ยวของกับงาน เหล่านั ้น รวมทัง้ วิธีการในการที่จะวัดความสลับซับซ้อนของบทบาทใน การทำางานของคน และจากความเป็ นนั กจิตวิทยาท่านจึงได้ทุ่มเทที่จะ ศึกษาค้นคว้าแนวทางด้านวิทยาศาสตร์ทางสังคม (social science) โดย มีจุดหมายที่จะทำาความเข้าใจธรรมชาติของศักยภาพของมนุษย์ ที่ สอดคล้องกับพัฒนาการตัง้ แต่เยาว์วัย Jaques เสียชีวิต 8 มีนาคม 2003 ครับ หนั งสือที่เขียนไว้ เองและร่วม กับคนอื่นมีดังนี้ The Changing Culture of a Factory (1951) Measurement of Responsibility (1956) Equitable Payment (1961) Product Analysis Pricing (1964) Time-Span Handbook (1964) Glacier Project Papers (1965) Creativity and Work ( 1970) Fair Pay and Work (1971) A General Theory of Bureaucracy (1976) Levels of Abstraction (1978) The Form of Time (1982) Free Enterprise.

1918 (พ. 2461) เป็ นชาวรัสเซียโดยกำาเนิ ด ต่อมาได้ย้ายถิ่นฐาน เข้าไปที่อเมริกา จุดเน้ นของท่านอยู่ท่ีวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic management ครับ Ansoff เกิดที่เมืองวลาดิวอสต๊อกของรัสเซีย ต่อมาได้ยา้ ยถิ่นฐาน ไปอยู่ในอเมริกาแล้วสำาเร็จปริญญาตรีในปี 1937 สำาเร็จปริญญาทาง วิทยาศาสตร์ ในสาขา Dynamics of Rigid Bodies และต่อปริญญาเอก ที่ Brown University ในสาขา Applied Mathematics หลังจากนั ้นได้ มาอยู่ท่ี California เป็ นศาสตราจารย์สอนหนั งสืออยู่ 17 ปี ท่านได้รับ การยกย่องเป็ นปรมาจารย์คนแรกในเรื่องของการบริหารเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic Management ที่คิดค้นหลักการบริหารจัดการเพื่อแก้ ปั ญหาความยุ่งยากทางธุรกิจในช่วงเวลาเวลานั ้น ผลงานเด่นชัดของ Ansoff ในด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic management สร้างชื่อเสียงให้จนได้ช่ ือว่าเป็ น “The Father of Strategic Management” กว่าจะเผยแพร่หลักการของตัวเองออกไปได้ ท่านได้ทำาการค้นคว้า และวิจัยมากมาย Ansoff เน้ น 3 ด้านด้วยกันคือ ความสลับซับซ้อนของ .ศ.ศ.Human Capability (1994) Social Power and the CEO (2002) The Life and Behavior of Living Organisms (2002) ท่านต่อไปก็สุดยอดอีกท่านหนึ่ ง แนวทางของท่านกำาลังลุกลามอยู่ใน วงการบริการจัดการไปอย่างกว้างขวาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศไทย Harry Igor Ansoff – แฮรี่ อิกอร์ แอนซอฟ บิดาแห่งการบริหาร เชิงกลยุทธ์ Harry Igor Ansoff – แฮรี่ อิกอร์ แอนซอฟ ท่านเกิดปี ค.

General Electric ที่รู้จักกันในนามของ GE. บริษัท IBM หรือบริษัทนำ้ ามันยักษ์ใหญ่อย่าง Gulf Oil เป็ นต้น หลายประเทศอย่าง เนเธอแลนด์ และญี่ปุ่น ได้ให้เกียรติท่านโดย การตัง้ รางวัลในประเทศที่เกี่ยวกับการวิจัย และการบริหารจัดการทาง ด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์นี้ Ansoff ก่อตัง้ Ansoff Associates International ที่มีเป้ าหมาย เพื่อช่วยเหลือบริษัทต่างๆทัว่ โลกในการสร้างผลกำาไร เดิมที่อยู่แต่เพียง ในอเมริกา ต่อมาขยายออกไปยังยุโรป และเอเชีย Ansoff เสียชีวิต 14 กรกฎาคม 2002 ด้วยโรค นิ วมอเนี ยร์ ครับ หนั งสือที่มีช่ ือเสียงของ Ansoff เช่น Corporate Strategy (19652508) . .ศ. 2493) จาก การที่เข้าไปร่วมงานกับบริษัท Lockheed Aircraft Corporation ได้ สร้างสมประสบการณ์ทางด้านวิเคราะห์สภาพทางธุรกิจของบริษัทไว้เป็ น อย่างมาก ใครที่ทำางานหรือเรียนหนั งสือในสาขาการตลาดอาจเคยใช้เครื่อง มือที่เรียกว่า Product-market Growth Matrix ที่ใช้ในการวิเคราะห์ กลยุทธ์การเติบโตของธุรกิจเทียบกับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆทัง้ ในตลาดเดิมและ ตลาดใหม่ นี่ เป็ นผลงานจากการคิดของ Ansoff นั่ นเอง นอกจากนั ้น ท่านยังเป็ นที่ปรึกษาให้กับบริษัทใหญ่ๆหลายแห่งในอเมริกาเช่น Westinghouse.From Strategic Planning to Strategic Management.สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ รูปแบบที่ผันแปรของความสำาเร็จของ ยุทธศาสตร์ และการบริหารเชิงกลยุทธ์ในชีวิตจริง หนั งสือของ Ansoff ที่เกี่ยวกับการวางแผน การใช้กลยุทธ์ และแนวความคิดในการบริหาร จัดการที่ช่วยลดช่องว่างระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติได้รับการแปลออก ไปมากกว่า 8 ภาษา ในช่วงสงครามโลกครัง้ ที่สองท่านได้เข้าไปร่วมในกองทัพสหรัฐ เป็ นผู้ฝึกสอนในวิชา Physics จากการที่เป็ นนั กคณิ ตศาสตร์ท่านได้ เปลี่ยนสาขาใจไปสนใจในด้านธุรกิจแทนในปี 1950 (พ.

Strategic Management และ Implementing Strategic management โดยเฉพาะก่อนที่หนั งสือ Corporate strategy จะออกมานั ้นองค์กรทัง้ หลายยังอยู่ในความมืดด้วยซำา้ ว่าจะวางแผนกันอย่างไร และจะตัดสินใจ กันอย่างไร ที่ทำาๆกันอยู่ในตอนนั ้นก็ทำากันง่ายๆคือเอางบประมาณของ ปี ท่ีแล้วมาแล้วก็บวกเพิ่มเข้าไปตามที่ต้องการ เหมือนกับระบบงาน ราชการไทยในช่วงที่ยังไม่รู้จักการวางแผนยุทธศาสตร์ ต้องขอเสริมสักนิ ดครับว่ากลยุทธ์ในระดับของ Ansoff นั ้นเป็ น หลักการค่อนข้างสูง การทำาความเข้าใจไม่ใช่เรื่องง่ายๆ หลักการพวกนี้ไม่ เหมือนกับหลักการพื้นฐานในด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ท่ีผมพูดไว้แล้ว ในตอนต้น กลยุทธ์ในระดับนี้เหมาะกับการเอาไปวิเคราะห์ทางด้านการ ตลาดครับ ผู้ท่ีอ่านหนั งสือของ Ansoff แล้วเอาไปใช้ปฏิบัติก็มีทัง้ ประสบผล สำาเร็จ และไม่ประสบผลสำาเร็จ ผมว่าการจะนำ าแนวความคิดของใครไปใช้ งานมันขึ้นกับสภาพแวดล้อมขององค์กรนั ้นๆด้วย ประการสำาคัญมีความ รู้ลึกซึ้งแค่ไหนที่จะเอาไปปฏิบัติจริง และอีกอย่างหนึ่ งก็คืออาจจะรู้แต่ไม่ ได้ทุ่มเทเต็มที่ ดังนั ้นจะว่าทฤษฎีของเขาไม่ดีจริงจึงไม่น่าจะพูดได้ หนั งสืออื่นๆของท่านที่เขียนไว้ก็เช่น Business Strategy From Strategic Planning to Strategic Management Implementing Strategic management Dispersal Positioning in Strategic Portfolio Analysis New Corporate Strategy Strategic Issue management Strategic Management : Classic Edition The Secrets of Strategic Management:: The Ansoffian Approach Business Strategy (Modern Management Readings) .

ศ.Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals Understanding and Managing Strategic Change นอกจากนี้ยังมีอีกเยอะแยะครับ ท่านต่อไปที่จะหยิบยกมาพูดก็เป็ นปรมาจารย์ท่ีมีแนวคิดลักษณะ เดียวกันกับท่าน Ansoff แต่ไปเน้ นที่องค์กรขนาดใหญ่กว่าจนถึงระดับ ข้ามชาติ Alfred D Chandler – อัลเฟรด ดี แชนเลอร์ กลยุทธ์องค์กรระดับ ข้ามชาติ Alfred D Chandler – อัลเฟรด ดี แชนเลอร์ (Alfred DuPont Chandler) เกิดเมื่อวันที่ 15 กันยายน 1918 (พ. 2462) เป็ นชาว อเมริกันโดยกำาเนิ ด จบการศึกษาจาก Harvard College ในปี 1940 ไป เป็ นทหารเรืออยู่ 5 ปี ในช่วงสงคราม และกลับมาศึกษาต่อจนได้ปริญา เอก ที่ Harvard ในสาขาวิชาประวัติศาสตร์ ในการทำาปริญญาเอก Chandler อาศัยเอกสารที่เป็ นงานของ Henry Varnum Poor ผู้ก่อตัง้ Standard & Poor เป็ นพื้นฐาน (เอ้า! ใครไม่รู้จัก Standard & Poor บอกมา ก็ไม่ใช่ใครที่ไหนหรอกครับ พวกต้มยำากุ้งน่ าจะรู้จักดี บริษัทนี้ เป็ นหนึ่ งในหลายบริษัทที่ทำามาหากินในทางประเมินเครดิตของประเทศ ต่างๆให้นักลงทุนพิจารณา จึงทรงอิทธิพลมาก เราก็โดนอ่วมไปแล้วตอน วิกฤติต้มยำากุ้งในปี 40 ไงครับ) จุดเน้ นของท่านไปอยู่ท่ี Business Organization โดยเฉพาะอย่าง ยิ่งองค์กรระดับใหญ่ๆประเภทข้ามชาติ หลังจากจบปริญญาเอก Chandler สอนอยู่ท่ี MIT ในปี 1950 และ 1951 ได้เป็ นศาสตราจารย์ในปี 1960 ในปี 1963-1971 ไปเป็ น ศาสตรจารย์ท่ี Johns Hopkins University และหลังจากนั ้นในปี 1970 .

ได้เป็ นศาสตราจารย์สอนทางด้านประวัติศาสตร์ธุรกิจที่ Harvard Business School แม้จะจบปริญญาเอกในด้านประวัติศาสตร์ แต่ในด้านการ บริหารธุรกิจ Chandler ก็ให้ความสนใจในเรื่องบทบาทของผู้บริหารของ บริษัทใหญ่ๆ หนั งสือเล่มหนึ่ งของท่านชื่อ The Visible Hand :The Managerial Revolution In American Business ที่ตีพิมพ์ในปี 1977 ให้แนวคิดในการปฏิวัติระบบการบริหารจัดการกันเลยทีเดียว แนวความ คิดนี้มีลักษณะท้าทายต่อแนวทางของ Adam Smith ที่โด่งดังและเป็ นที่ ยึดถือกันอยู่ในสมัยนั ้นและที่เกี่ยวกับ Invisible คือมือที่มองไม่เห็น นั่ นเอง Chandler มองว่ากิจกรรมต่างที่เกี่ยวข้องกับทางด้านเศรษฐกิจใน องค์กรใหญ่ๆที่เพิ่มขึ้นนั ้นมาจากการประสานความร่วมมือทางด้านการ บริหารจัดการที่ดีมากกว่าที่จะมาจากอิทธิพลของตลาดตามแนวทางของ Adam Smith สังเกตได้ว่าของ Chandler นั ้นเป็ น The Visible Hand แต่ของ Adam Smith จะเป็ น Invisible Hand หนั งสือเล่มนี้ได้รับ รางวัล Pulitzer ในที่สุด ช่วงชีวิตของ Chandler นั ้นจัดว่าโลกกำาลังอยู่ในระบบทุนนิ ยม อย่างแท้จริง ความสนใจของท่านจึงมุ่งไปที่เศรษฐกิจในระบบทุนนิ ยม เป็ นส่วนใหญ่ ซึ่งมีอยู่ 3 รูปแบบด้วยกันในขณะนั ้นคือ 1 ลัทธิทุนนิ ยมส่วนบุคคล หรือ personal capitalism อย่างใน ประเทศอังกฤษ 2 ลัทธิทุนนิ ยมในการแข่งขัน หรือ competitive capitalism อย่าง ในอเมริกา 3 ลัทธิทุนนิ ยมแบบสหกรณ์ หรือ cooperative อย่างในเยอรมัน .

Organization. Chandler.: business history as a management tool. and Regions The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise Alfred D.Chandler เสียชีวิตเมื่อ 9 พฤษภาคม 2007 ครับ จริงๆแล้วผลงาน ของท่านหลายส่วนถูกเอาไปต่อยอดพัฒนาโดย Ansoff ปรมาจารย์ข้าง บนที่กล่าวถึงเมื่อครู่ ที่เป็ นคนที่อยู่ในรุ่นเดียวกันนั่ นแหละครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Chandler คือ Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Science Industries The Dynamic Firm: The Role of Technology. Essential Alfred Chandler Chandler: Strategy Structure (Cloth) Management Hierarchies Leviathans: Multinational Corporations and the New Global History Inventing The Electronic Century. Jr. Strategy. Management: Past and Present: A Casebook on the History of American Business .

Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise หนั งสือของ Chandler เน้ นไปทางด้านโครงสร้างขององค์กรเสีย เยอะ จะมีบางส่วนที่เป็ นการบริหารเชิงกลยุทธ์ ท่านต่อไปเป็ นบุคลากรที่มีคุณค่ายิ่งในระบบการบริหารจัดการเชิง คุณภาพที่ลืมไม่ลงจริงๆ Armand V. 2465) เป็ นชาวอเมริกัน การศึกษาจบปริญญาตรีจาก Union College ปริญญาโทและเอกจาก MIT ครับ อยู่ในขัน ้ พระกาฬ เหมือนกัน จุดเน้ นที่สร้างผลงานไว้เป็ นทางด้าน การควบคุมคุณภาพ หรือ Quality Control ครับ ตามประวัติ ท่านเคยทำางานเป็ นผู้อำานวยการฝ่ ายปฏิบัตการผลิต (Manufacturing Operation Director) อยู่ท่บ ี ริษัท General Electric หรือ GE อยู่ในระหว่างปี 1958 ถึง 1968 ในช่วงเดียวกันนี้ยังดำารง ตำาแหน่ งเป็ นประธาน American Society for Quality (ASQ) ใน ระหว่างปี 1961 ถึง 1963 อีกด้วย ปั จจุบันเปิ ดบริษัททางด้านวิศวกรรม ชื่อ General Systems อยู่ท่ี Massachusetts รับออกแบบและติดตัง้ ระบบการปฏิบัติงานทัง้ ในอเมริกา ยุโรป ตะวันออกไกล และละติน อเมริกาครับ ท่านเดินทางไปปฏิบัติงานด้วยตัวเองเสียด้วย ใครที่อยู่ในแวดวงระบบการบริหารจัดการด้านคุณภาพ หรือ Quality Management System คงไม่มีใครไม่เคยได้ยินคำาว่า Total Quality Control หรือ TQC ว่าเป็ นคำาที่ญ่ีปุ่นใช้เรียกระบบที่เป็ นการ . Feigenbaum – อาร์มานด์ วี ไฟเก้นเบาว์ เกิดเมื่อ ปี 1922 (พ. Feigenbaum – อาร์มานด์ วี ไฟเก้นเบาว์ ผ้้ให้กำาเนิ ด Total Quality Control Armand V.ศ.

Deming และ Dr. Juran แล้ว แต่ทว่าในความเป็ นจริงคำาๆนี้เกิดขึ้นมา ก่อนแล้วที่อเมริกา โดย Feigenbaum ครับ ผมจะไขให้ฟังว่ามันมาได้อย่างไร และมันไปเกี่ยวพัน หรือไม่เกี่ยว กันอย่างไร ในความหมายของ Feigenbaum นั ้นท่านให้หมายถึงหลายๆ ระบบที่เข้ามารวมอยู่ด้วยกันคือ การบำารุงรักษาด้านคุณภาพ หรือ Quality maintenance การปรับปรุงคุณภาพ หรือ Quality improvement ของทุกๆกลุ่มในโรงงาน ตามด้วยความพึงพอใจของ ลูกค้า หรือ customer satisfaction ซึ่งครอบคลุมทุกระดับการบริหาร จัดการด้วยตามหลักการที่วางไว้ว่าคุณภาพนั ้นไม่ใช่ของใครคนใดคน หนึ่ ง แต่เป็ นของทุกคนในองค์กรที่ต้องรับผิดชอบร่วมกัน จึงเห็นได้ว่าในทางแนวนอนคือระดับแผนกต่างๆในองค์กรเมื่อถูก จับมาโยงกัน แล้วให้อยู่ในระบบเดียวกันคือต้องมีการควบคุมคุณภาพใน ทุกงานก็พอชัดเจน แต่ทว่าทางแนวตัง้ หรือสายงานบังคับบัญชานั ้นยังไม่ ชัดเจนนั ก จึงถือได้ว่าท่านผู้นี้แหละคือผู้ให้กำาเนิ ดคำาๆนี้ อย่างแท้จริง ที่ผมบอกว่าผิดกับของญี่ปุ่นที่ชัดเจน ทัว่ ทัง้ องค์กรจริงๆ และก็ บังเอิญจริงอีกนั่ นแหละครับ เพราะของญี่ปุ่นนั ้นเขาพัฒนา QCC ขึน ้ มา ก่อน พอต้องการจะให้มันทัว่ องค์กรเขาก็จะต้องเอาคำาเดิมนั่ นแหละมา ต่อยอด ต่อไปต่อมาก็กลายเป็ น TQC ที่เอามาฟาดฟั นกับ TQM ของ อเมริกา ซึ่ง TQC ของญี่ปุ่นก็ไม่เหมือน TQM ของอเมริกาทัง้ ๆที่เป็ น Total เหมือนกัน ญี่ปุ่นใช้ TQC มานาน จนในที่สุดก็สู้กระแสโลกไม่ได้ คำาเรียก TQC จึงค่อยๆหายไป แต่ก็ยังไม่หมดหรอก เปลี่ยนไปเรียก TQM แทน ทัง้ ๆที่ TQM ของญี่ปุ่นก็ไม่เหมือน TQM ของฝรัง่ นอกจากชื่อเสียงด้านนี้ แล้ว ท่านยังมีช่ ือเสียงในทางด้าน Quality Cost หรือต้นทุนด้านคุณภาพอีกด้วย .ควบคุมคุณภาพทัว่ ทัง้ องค์กร ที่เกิดต่อมาภายหลังจากที่ QCC ถือ กำาเนิ ดในญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครัง้ ที่สอง ด้วยความช่วยเหลือจาก Dr.

ชื่อของ Feigenbaum เริ่มปรากฏสู่สายตาชาวโลกจากหนั งสือเล่ม แรกของท่านในปี 1951 ชื่อ Quality Control: Principles. and Administration ในหัวเรื่องว่า Total Quality Control (เห็นได้ชัด ว่าเป็ นคำาที่ใช้มาก่อนที่ JUSE จะเริ่มกระบวนการนี้ ) หนั งสือเล่มนี้ถูก แปลออกไปหลายสิบภาษารวมทัง้ ภาษาญี่ปุ่นด้วย โดยหลักการของ Feigenbaum นั ้นท่านยำา้ นั กยำา้ หนาว่าคำาว่า “คุณภาพ” ไม่ได้หมายความว่าดีท่ีสุด แต่จะดีท่ีสุดในแง่ของการใช้งาน ของลูกค้าและราคา คำาว่า control หรือควบคุมมีความหมาย 4 ระดับคือ 1 ต้องมีมาตรฐาน หากไม่มีมาตรฐานก็ไม่รู้จะไปวัดเทียบกับอะไร 2 ต้องมีการประเมินเทียบกับมาตรฐาน 3 ต้องปรับปรุงแก้ไขเมื่อไม่ได้ตามมาตรฐาน 4 ต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่ องตามมาตรฐาน ต่อมาในปี 1990 หนั งสือ Total Quality Control ของท่านได้ ขยายขอบเขตของคุณภาพออกไปเป็ น 10 ประการคือ 1 คุณภาพเป็ นกิจกรรมของทัง้ องค์กร 2 คุณภาพเป็ นสิ่งที่ลูกค้าเป็ นคนบอก ไม่ใช่เรา 3 คุณภาพและค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นร่วมกัน แยกจากกันไม่ออก 4 คุณภาพจะต้องเกิดจากทัง้ บุคลากรแต่ละคน และทัง้ ทีมงาน 5 คุณภาพถือเป็ นวิธีการบริหารจัดการอย่างหนึ่ ง 6 คุณภาพและนวัตกรรมแม้จะแยกจากกัน แต่ก็ต้องพึงพาอาศัยกัน 7 คุณภาพคือจริยธรรม 8 คุณภาพต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่ อง . Practice.

ท่านต่อไปโด่งดังไม่แพ้ใคร แต่คนที่เอาผลงานของท่าน ก็คนกันเอง นั่ นแหละ ดังระเบิดกว่าเยอะ Chris Argyris – คริส อากีรส ี ปรมาจารย์องค์กรเรียนร้้ Chris Argyris – คริส อากีรีส เกิดวันที่16 กรกฎาคม 1923 (พ. Practice. and Administration.9 คุณภาพมีประสิทธิภาพสูงสุดในด้านต้นทุน และเป็ นเส้นทางที่ ประหยัดที่สุดในการเพิ่มผลผลิต 10 คุณภาพต้องทำาเป็ นระบบทัว่ ทัง้ องค์กร โดยเชื่อมโยงกับลูกค้าและ ผู้ ส่งมอบ ท่านผู้นี้เป็ นท่านแรกในเรียงลำาดับอาวุโสของผมที่ยังมีชีวิตอยู่ครับ อายุทา่ นตอนนี้ ก็ 86 แล้วครับ ท่านเขียนหนั งส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Feigenbaum ที่เขียนไว้ Quality Control: Principles. McGraw-Hill Professional. 2466) เป็ นคนอเมริกัน ครับ ท่านจบปริญญาโททางด้าน เศรษฐศาสตร์ และปริญญาเอกทางด้าน พฤติกรรมองค์กร ตรงกับผล งานจริงๆ ผลงานที่โดดเด่นออกมาในด้านองค์กรเรียนรู้ หรือ learning organization จากแนวคิด บทความและผลการศึกษาและวิจัยที่มุ่งไปแก้ ปั ญหาที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติขององค์กรทัง้ หลาย ได้ทำาให้ปรมาจารย์อีก ท่านหนึ่ งคือ Peter M Senge นำ าไปเขียนเป็ นหนั งสือที่สร้างชื่อเสียงโด่ง ดังคือ The Fifth Discipline นี่ แหละผมถึงบอก Senge กลับดังกว่า . McGraw-Hill The Power of Management Capital.ศ. McGraw-Hill Total Quality Control.

แต่เดิมนั ้น Argyris เป็ นนั กพฤติกรรมศาสตร์ผู้มีความสนใจใน การศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ท่ีถูกมองว่าเป็ นแค่นักการศึกษาธรรมดาๆ คนหนึ่ งเท่านั ้น แต่จากการศึกษาค้นคว้า พร้อมสังเกตพฤติกรรมองค์กร ในช่วงปี 1950 ถึง 1960 ที่มหาวิทยาลัย Yale ท่านก็กลายเป็ นคนที่ไม่ ธรรมดาในด้านการบริหารจัดการ จนทำาให้เป็ นผู้หนึ่ งที่ได้รับการยกย่อง ว่าเป็ นหนึ่ งใน guru ด้ารการบริหารจัดการในยุคนี้ หลังจากที่ได้เข้าร่วมในสงครามโลก ท่านก็กลับมาใช้ชีวิตธรรมดาซึ่ง ก็เหมือนคนหน่ ุมทัว่ ไปที่มุ่งหวังอยากจะทำาอะไรให้ปรากฏแก่โลกไว้ โดย ได้ไปเลือกเส้นทางการศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์กรและคนใน องค์กร จริงๆแล้ว Argyris ก็เป็ นคนหนึ่ งที่แสดงตนท้าทายต่อแนวคิดของ Taylor ที่มีใช้กันอยู่ในช่วงเวลานั ้นมากที่ถึงกับเรียกว่าเป็ น Taylorism เลยทีเดียว (ยุคของท่านถือว่ายังอยู่ในยุคอุตสาหกรรมอยู่ แนวความคิด ของคนจึงยังฝั งรากอยู่กับ Taylor) Argyris มองว่าคนเรานั ้นมีศักยภาพ อยู่ในตัวของเราเองที่จะคิดพัฒนาสิ่งต่างๆได้ ไม่ใช่อยู่ในสภาพเหมือน เครื่องจักรตามแนวทางของ Taylor แนวความคิดของ Argyris นี้ได้ นำ าเข้าไปสู่การบริหารจัดการสมัยใหม่ท่ีมองเห็นทรัพยากรมนุษย์คือ กำาลังสำาคัญขององค์กร ดังนั ้นคนต้องได้รับการพัฒนาและสามารถนำ าสิ่ง ที่อยู่ภายในมาใช้ได้ คนไม่ใช่เครื่องจักรที่ต้องรับคำาสัง่ อย่างเดียว ผลงานที่สำาคัญอย่างของ Argyris ออกมาในปี 1976 คือการใช้ หลักการพัฒนาทักษะในการทำางานของคน แนวทางนี้จะเน้ นการสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างคนทำางานด้วยกัน และพยายามหลอมละลาย พฤติกรรมที่แข็งกระด้างของคนทำางานบางส่วน ท่านเรียกหลักการนี้ว่า double loop learning ที่พัฒนามาจากแนงความคิดของท่านร่วมกับ Dr. David Schon (เดวิน โชน) ในปี 1974 ทฤษฎีนี้เป็ นทฤษฎีแห่งการเรียนรู้ท่ีสามารถเข้าไปเปลี่ยนแปลง ทัศนะและสมมุติฐานที่ฝังรากลึกอยู่ในตัวของแต่ละคน ที่เมื่อ เปลี่ยนแปลงได้ก็จะส่งผลกระทบแก่ระบบความรู้ความเข้าใจ การศึกษา .

และสภาพของภาวะผู้นำาในองค์กรได้เลยทีเดียว และทำาให้ประสิทธิภาพ ในการตัดสินใจของบุคลากรดีมากยิ่งขึ้น มีการยอมรับความผิดพลาดที่ ตัวเองมีส่วนในความรับผิดชอบดีมากยิ่งขึ้น ท่านบอกว่าธรรมดาเป็ น ธรรมชาติของมนุษย์ท่ีจะสำานึ กและยอมรับผิดในตัวของแต่ละบุคคลไม่ เท่ากัน แต่เมื่อผ่านการศึกษาและปฏิบัติตามนี้ จึงเท่ากับเป็ นการหลอม พฤติกรรมของคนได้ระดับหนึ่ ง ทฤษฎีนี้พยายามแยกแยะให้เห็นความชัดเจนในความแตกต่างของสิ่ง ที่คนกระทำาลงไป ซึ่งท่านเรียกตัวนี้ว่า theory-in-use กับสิ่งที่พวกเขา พูดออกมา ซึ่งท่านเรียกมันว่า espoused theory ที่ท่านเห็นว่าคนเรานั ้น มันมีช่องว่างในทัง้ สองประการนี้อยู่ หลักการนี้เมื่อเอาไปใช้ให้ถูกต้อง แล้ว จะทำาให้สามารถทำาความเข้าใจในพฤติกรรมองค์กร และ กระบวนการต่างๆของมันได้เป็ นอย่างดี ช่องว่างระหว่าง สิ่งที่คนพูดออกมา หรือ espoused theory กับ พฤติกรรมที่พวกเขากระทำาลงไปนั ้นมีอยู่จริง และสามารถสังเกตเห็นได้ ในทุกสถานการณ์ และไม่ใช่มีแต่ในกระบวนการเรียนรู้เฉพาะของแต่ละ หรือที่ว่าเรียนกันเองเท่านั ้น แต่ยังรวมไปถึงการเรียน้ ูทัว่ ไปที่องค์กรหรือ ชุมชนได้ออกแบบไว้อย่างชัดเจนแล้วด้วย จึงมีส่ิงที่จะสามารถเห็นได้หากมีการวิเคราะห์กันจริงๆว่าคนเรามัก กระทำาอะไรลงไปอย่างมีเงื่อนไข และเงื่อนไขที่ว่านั ้นก็คือสมมุติฐานที่ แอบซ่อนอยู่ในจิตใจนั่ นเอง และพวกเขาก็รู้ชัดว่ามันก็มีส่ ืงที่แอบซ่อนอยู่ ในจิตใจนั ้นอยู่ด้วยจริง แม้ว่าแต่ละคนอาจจะรู้ว่าคนอื่นที่เกี่ยวข้องอยู่ ด้วยนั ้นก็รู้ในบางสิ่งบางอย่างที่เป็ นปั ญหาที่ทัง้ สองฝ่ ายต่างก็มีความวิตก กังวลร่วมกันอยู่แต่ส่ิงที่กระทำาลงไปก็ทำาไปเหมือนกับว่าอีกฝ่ ายไม่ได้รู้ เรื่องนี้เลย พวกเขาจะทำาสิ่งปกปิ ดเหล่านี้ด้วยความชำานาญ และ พฤติกรรมที่แสดงออกในลักษณะนี้ จะไปปิ ดบังการเรียนรู้ท่ีจะทำาให้ องค์กรเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นได้ --------------------------------------------------------------------ทฤษฎีท่ีว่านี้แบ่งขัน ้ ตอนของกระบวนการปฏิบัติออกเป็ นสี่ขัน ้ ตอนด้วยกันคือ .

1 พยายามค้นหา espoused theory และ theory-in-use ออกมา 2 นิ ยามมันเสียใหม่ 3 ค้นหาแนวทางการปฏิบัติใหม่ 4 สรุปผลการปฏิบัติร่วมกันออกมาให้ชัดเจน ในการนี้คงต้องอาศัยความสามารถของผู้ฝึกสอน หรือ facilitator ที่จะชีแ ้ นะให้ออกมาในลักษณะที่ว่า 1 ในการเรียนที่เป็ นกลุ่มนั ้นจะต้องพูดจากันแบบเปิ ดอก ด้วยความสัตย์ จริงว่ามันมีอะไรอยู่บ้างในมือเวลานี้ เป็ นหลักการสากลที่ว่าความจริงนั ้น เป็ นสิ่งที่ประเสริฐสุด ตราบใดเท่าที่มันไม่ทำาให้เกิดความกระอักกระอ่วน หรือเป็ นการข่มขู่คุกคาม 2 ในการเรียนให้มองเลยลักษณะอาการของปั ญหาออกไปข้างหน้ า โดย ต้องมีลักษณะเป็ นพลวัต หรือ dynamic อยู่เสมอ อย่าให้มันหยุดนิ่ ง ด้วยคำาถามยอดฮิตที่ต้องตัง้ ไว้ในใจอยู่เสมอคือ “ทำาไม?” 3 แนวทางในการเรียนรู้ต้องสามารถช่วยให้คนเรียนสามารถตรวจสอบ รูปแบบจิตใจของตนได้ตลอดเวลา 4 อย่าทำากันแบบเหลาะๆแหลาะ ให้เอาจริงเอาจัง กับแนวทางในการแก้ ปั ญหา และต้องพยายามมุ่งเข้าสู่แนวทางการสื่อสารใดๆก็ตามที่จะไปลด จำานวนบุคคลที่พยายามที่จะใช้สมมุติฐานที่ฝังรากอยู่ในตัวเองในการ แสดงออกทางการกระทำา ให้มุ่งที่จะทำาให้บุคคลพยายามเข้าใจซึ่งกันและ กันอย่างแท้จริง ในปี 1990 ท่านได้นำาเสนอผลการวิจัยเพิ่มเติมในด้านของการเฝ้ า สังเกต การรวบรวมข้อมูลข่าวสาร การตัง้ สมมุติฐาน และการกระทำาของ คนเรา ที่มีลักษณะเหมือนกับสิ่งที่ท่านเรียกว่า "ladder of inference." ผมขอแปลว่า ขัน ้ บันไดของการสรุปวินิจฉั ย จากการวิจัยท่านได้ค้นพบว่า ทุกคนมีแนวโน้ มที่จะปี นขัน ้ บันไดนี้อย่างรวดเร็วเกินไปครับ เอาเป็ นว่า ทันทีท่ีเห็นหรือได้ยินใครพูดหรือทำาอะไร คนเราจะประมวลข้อสังเกต และข้อมูลข่าวสารออกมาใหม่ซ่ ึงขึ้นกับสมมุติฐานที่ฝังรากอยู่ในตัวเอง .

Method and Practice Reasons and Rationalizations: The Limits to Organizational Knowledge Knowledge for Action Teaching Smart People How to Learn Personality and Organization The Conflict Between System and the Individual Reasoning. 2467) ชาวญี่ปุ่น ท่านจบปริญญาตรีวิศวกรรมสิ่งทอจาก Kiryu Technical College ปริญญาเอกจาก Kyushu University จุดเน้ นของ . Learning.และหลายครัง้ ที่การกระทำาตอบกลับไปจะไปลดทอนสัมพันธภาพอันดีซ่ ึง กันและกัน เมื่อเกิดลักษณะเช่นนี้ขึ้นในองค์กรและสังคมความขัดแย้ง ย่อมง่ายที่จะเกิดขึ้น เห็นแนวทางการทำางานของท่านไหมครับ งานวิจัยของท่านได้ลง ลึกไปที่ระดับจิตใจของคน ผมว่าหากท่านได้มีโอกาสศึกษาศาสนาพุทธ ในแนวปั ญญาที่แท้จริง เอาแค่มองตามแนวขันธ์ห้า ก็พอจะเข้าใจความ เป็ นมนุษย์ได้ดีมากแล้ว อย่างไรก็ตามผมถือว่างานวิจัยของท่านเท่ากับ สามารถพิสูจน์ปัญญาของพระพุทธเจ้าของเราได้ระดับหนึ่ ง เหมือนกับ ไอน์สไตน์ท่ีค้นหาวิธีสลายวัตถุออกไปเป็ นพลังงาน ให้เห็นว่าสิ่งทัง้ หลายไม่ได้มีตัวตนที่แท้จริง ท่านได้เขียนหนั งสือไว้มาก บางส่วนก็เช่น Understanding organizational Behavior On Organization Learning : Theory.ศ. and Action: Individual and Organizational ท่านต่อไปก็ตัดกลับไปที่ญ่ีปุ่นครับ แขกรับเชิญชาวญี่ปุ่นคนที่สอง Genichi Taguchi – เก็นนิ ชิ ทาก้ชิ ลงลึกในระบบบริหารจัดการเชิง คุณภาพ Genichi Taguchi – เก็นนิ ชิ ทากูชิ เกิดเมื่อ 1 มกราคม 1924 (พ.

Shewhart ซึ่งในปี 1958 ท่านก็ได้ออกหนั งสือ Design of Experiment หรือ DOE อัน ลือลัน ่ มาสู่สายตาชาวโลก ที่นำามาใช้กันอยู่ในปั จจุบัน .ท่านคือเรื่อง Design of Experiment. Loss Function และ Off-line quality control ครับ ไม่ค่อยมีคนแปลศัพท์พวกนี้เท่าไร เพราะแปลไปก็ คงไม่ได้ความหมาย และก็ใช้กันอยู่กับพวกวิศวกรเป็ นส่วนใหญ่ Taguchi เป็ นทัง้ นั กสถิติ และวิศวกรครับ ที่เรียนทางด้านสิ่งทอมาก็ ไม่ใช่อะไรหรอก ก็เพื่อจะเอาไปใช้ในธุรกิจของครอบครัวที่ผลิตและขาย กิโมโน ท่านเข้ามาเกี่ยวข้องกับระบบการบริหารจัดการเชิงคุณภาพโดย การนำ าเอาวิชาการทางสถิติเอามาใช้ในการควบคุมคุณภาพของการผลิต สินค้าในโรงงานอุตสาหกรรมของท่านตัง้ แต่ในตอนแรกนั่ นเอง ต่อมาในปี 1942-1945 ท่านได้เข้าร่วมกับกองทัพเรือในหน่ วยงาน Astronomical Department of the Navigation Institute และที่น่ี เอง ได้อาจารย์ท่ส ี ำาคัญคนหนึ่ งคือ Matosaburo Masuyama ที่ได้ให้ความรู้ เกี่ยวกับการทดลองในการออกแบบต่างๆ ที่เอามาเป็ นพื้นฐานที่สำาคัญ ในทฤษฎีของท่าน ต่อไปก็เข้าทำางานในกระทรวงสาธารณสุข และที่ Institute of Statistical Mathematics กระทรวงศึกษาธิการ หลังจากได้วิทยายุทธ์มาพอสมควรแล้ว ในปี 1950 ก็ได้ไปทำางานให้ กับห้องปฏิบัติการการสื่อสารทางไฟฟ้ า บริษัท Nippon Telephone and Telegraph สอนพวกวิศวกรอยู่ถึง 12 ปี และให้คำาปรึกษากับบริษัท ต่างๆในญี่ปุ่นรวมทัง้ Toyata ที่ได้นำาทฤษฎีของท่านไปประยุกต์ใช้ด้วย ท่านได้ออกหนั งสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Orthogonal array ที่ร่ำาเรียนมา จาก Masuyama และหลังจากนั ้นก็ไปสอนหนั งสือ เป็ นศาสตราจารย์ให้ กับ Indian Statistical Institute อีก 2 ปี และที่น่ี แหละก็ได้พบกับ ปรมาจารย์ท่ส ี ำาคัญคนหนึ่ งของอเมริกา Walter A.

A.Fisher เป็ นผู้ ประยุกต์นำามาใช้แต่แรกก่อนในทางเกษตรกรรม เพื่อปรับปรุงผลผลิต การเกษตรโดยเฉลี่ยของกระบวนการ Taguchi เห็นว่าไม่ใช่แต่ การเกษตรอย่าเดียว ทางการผลิตก็จำาเป็ นที่จะต้องให้ได้ผลผลิตตามเป้ า หมายเช่นกัน ท่านจึงเอาวิชาการมาพัฒนาเพิ่มเติมให้สมบูรณ์จนเอาไปใช้ ในทางการผลิตได้ เช่นว่า ในการผลิตแบตเตอรี่ก็จำาเป็ นต้องให้ได้แรงดัน ไฟฟ้ าตามที่กำาหนดไว้ การที่มีความคลาดเคลื่อนมากเกิดจากคุณภาพ ของการผลิตที่รวมปั จจัยสำาคัญต่างๆที่ต้องค้นหาออกมาให้ชัดเจนก่อน ในขัน ้ ออกแบบ ซึ่งจะทำาให้เป็ นระบบได้ง่ายเข้าก็โดยใช้ DOE นี่ แหละ เพื่อให้ครบถ้วนทุกกระบวนการท่านจึงเห็นว่าในยุคของท่านวิศวกร โรงงานจะต้องเข้าใจเรื่อง ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากคุณภาพสินค้าที่ไม่ดี (cost of poor quality) ในทุกปั จจัยการผลิตที่เกี่ยวข้องด้วย ซึ่งในช่วงเวลา นั ้นวิศวกรโรงงานรู้จักแค่ว่า cost of poor quality ซึ่งเท่ากับจำานวนของ ที่ไม่ได้ตาม spec คูณกับค่าใช้จ่ายในการซ่อม นำ ากลับไปทำาไหม่ และทิง้ เท่านั ้น แต่ตามหลักการของ Taguchi ต้องรวมค่าใช้จ่ายทางด้านสังคม เข้าไปด้วย คิดให้มันครบวงจรเลย เพราะเอาแต่คิดในสิ่งที่มองเห็น ส่วน ที่มองไม่เห็นแต่มีอยู่จริงจะไม่สนใจไม่ได้ อีกคำาหนึ่ งที่เอามาใช้คือ off-line quality control ท่านเห็นว่า ทางที่ ดีท่ีสุดในการกำาจัดความบกพร่องทัง้ หลายที่อาจเกิดในการผลิตคือการให้ มาจัดการเสียก่อนให้เรียบร้อยในขัน ้ ตอนการออกแบบที่ประกอบด้วย 3 กระบวนการคือ .ในปี 1979 ท่านได้สร้างผลงานไว้อีกเรื่องหนึ่ งคือ Quality Loss Function หลังจากนั ้นก็ได้ไปเยือนอเมริกาถึง 2 ครัง้ โดยครัง้ แรกไป แสดงผลงานไว้ท่ี Visited Princeton University และครัง้ ที่สองที่ Bell Lab ในการไปเยือนนั ้นได้หิว้ ทฤษฎีท่ีคิดค้นไว้ทัง้ หมดไปเผยแพร่ท่ี อเมริกาจนโด่งดังไปทัว่ โลก โดยหลักการแล้ว Design of Experiment นั ้น R.

จอห์น ฮัมเบล ท่านเกิดเมื่อ ปี 1925 (พ.Parameter design การออกแบบปั จจัย ที่ต้องมานั่ งคิดกันก่อนว่ามันมี ปั จจัยอะไรประกอบกันอยู่บ้าง .จอห์น ฮัมเบล ผ้้ตอ ่ ยอด MBO เสียโด่งดัง John Humble -. 2468) เป็ นคนอังกฤษ ครับ จุดเน้ นของท่านอยู่ท่ีหลักวิชา Management by . and Europe The Mahalanobis-Taguchi Strategy: A Pattern Technology System Taguchi Methods: Research and Development Taguchi Methods: Signal-To-Noise Ratio for Quality Evaluation Taguchi Methods: On-Line Production ก่อนจะเข้าอเมริกาเจ้าเก่าที่มีนักคิดแสดงผลงานออกสู่โลกมากมาย ต้องแวะเข้าไปยุโรปก่อนครับเพราะสถานะการณ์มันบังคับ John Humble -..System design หรือการออกแบบระบบ .ศ.Tolerance design หรือการออกแบบค่าคลาดเคลื่อนที่ยอมให้ ที่ในปั จจุบันวิศวกรในสายการออกแบบ และการผลิตได้นำามาใช้กัน อย่างแพร่หลาย แต่ก็เป็ นธรรมดาโลก ผลงานของ Taguchi ก็ได้รับการ วิจารณ์ในทางลบก็มี ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Taguchi ที่เขียนไว้ Taguchi's Quality Engineering Handbook The Mahalanobis-Taguchi System Taguchi Methods: Design of Experiments (Taguchi Methods Series) Taguchi Methods: Case Studies from the U.S.

Objectives (MBO) การบริหารจัดการด้วยวัตถุประสงค์ ในชีวิตการ ทำางาน Humble เป็ นที่ปรึกษาครับ ที่ให้คำาปรึกษากับหน่ วยงานต่างๆ มากมายทัง้ ทางด้านเอกชนและภาครัฐ ความจริงการบริหารจัดการด้วยวัตถุประสงค์ หรือ Management by Objectives นี้มีมาแต่ดัง้ เดิมแล้ว คือตัง้ แต่สมัยปรมาจารย์ Peter Drucker เมื่อปี 1950 โน่ นแน่ ะครับ Drucker เริ่มต้นไว้แล้วคงไม่มีเวลา ไปสานต่อ Humble มาต่อยอดแล้วเอามาใช้อย่างจริงจังจนโด่งดังไปทัว่ โลก รวมทัง้ เมืองไทยก็ไม่เบาเลยครับ ที่จริงผมว่าของของเขาก็ดีจริงๆ เพราะการบริหารจัดการ หรือไม่ว่าจะทำาอะไรมันก็ต้องมีวัตถุประสงค์ หรือ objectives ทัง้ นั ้น ขอขยายความอีกนิ ดเกี่ยวกับคำาที่ใช้คือ ในภาษาไทยคำาว่า วัตถุประสงค์หรือเป้ าหมายมันก็คล้ายๆกันนั่ นแหละครับเราก็ใช้คำาปนเป กันอยู่ ถึงแม้ว่าคำาว่าเป้ าหมายมันจะมีคำาภาษาอังกฤษเหมือนกันว่า target หรืออาจจะเป็ น goal ก็ได้ ต่อไปผมขอใช้คำาว่าเป้ าหมายก็แล้วกัน เพราะดูมันจะสื่อกับคนทัว่ ไปได้มากกว่า โดยหลักการแล้ว MBO ที่ริเริ่มขึ้นมาตัง้ แต่สมัยแรกนี้จะมีการ กำาหนดเป้ าหมายงานให้กับพนั กงานถึงรายคนเลยทีเดียว แล้วก็ติดตาม ควบคุมให้ได้ตามเป้ าหมายนั ้น ด้วยความคิดที่ว่าพนั กงานจะทำางานได้ดีก็ ต่อเมื่อรู้เป้ าหมายในการทำางานที่ชัดเจน และจะยิ่งดีขึ้นหากพวกเขาได้ เข้ามามีส่วนร่วมในการตัง้ เป้ าหมายนั ้นๆเอง แต่หากบุคลากรไม่ได้มีส่วน ร่วมแล้ว ในบางกรณี ไม่เพียงแต่ไม่เสริม กลับยิ่งทำาให้เลวร้ายลงเพราะ กลับไปต่อต้านเสียอีก ดูเหมือนความยากของ MBO จะอยู่ท่ีวิธีการวัดผลนี่ เอง หากการตัง้ เป้ าหมายเป็ นรูปธรรม (objective ผมวงเล็บไว้ตรงนี้ก็เพราะ objective มันยังแปลได้อีกเป็ นว่า รูปธรรม คือสิ่งที่มองเห็นเป็ นเรื่องเป็ นราว เป็ น ตัวเลข อะไรทำานองนั ้น ที่แตกต่างจาก subjective ที่แปลว่านามธรรม แต่ะต้องไม่ได้ เช่น สวย หอม พวกนี้วัดยากครับ) ก็พอวัดได้ เช่นว่าจะ .

ธีโอดอร์ เลอวิทต้นตำารับคำาฮิตติดลาด Globalization Theodore Levitt -.ธีโอดอร์ เลอวิท เกิดเมื่อ 1 มีนาคม 1925 (พ.เงื่อนไข (condition) เป้ าหมายที่กำาหนดไว้เป็ นตัวเลขนั ้นวัดได้ง่ายที่สุด เช่น จะเพิ่มลูกค้า อีก 20 คนภายใน 3 เดือน ในกรณี ของบรรยายก็เช่นว่า จะเขียนรายงาน ในระหว่างปี งบประมาณหน้ า เป็ นการตัง้ เป้ าหมายแบบบรรยาย เป้ า หมายแบบเงื่อนไขยิ่งยากใหญ่ เช่นจะปรับปรุงขวัญและกำาลังใจภายในปี นี้ เป็ นต้น ดังนั ้นถ้าทำาได้ควรหาทางกำาหนดเป็ นตัวเลขจะดีกว่า Humble น่ าจะเขียนหนั งสือไว้ไม่มากที่เห็นก็ Management by Objectives ครับ ท่านต่อไปสร้างผลงานไว้จนลื่อลัน ่ คนเอาของท่านไปใช้มากมายทัง่ โลกจริง Theodore Levitt -.ระดับ (scale) . 2468) ในเยอรมันนี ครับ แต่ก็ตามฟอร์ม เหมือนกูรูของผมส่วน ใหญ่ ย้ายไปอเมริกาในอีก 10 ปี ต่อมา และเป็ นคนอเมริกันในที่สุดท่าน .ศ.เพิ่มยอดขายให้เป็ น 100 ล้านบาทต่อปี แต่หากเป้ าหมายเป็ นนามธรรม (subjective) จะวัดได้ยากสักหน่ อย เช่นว่าความพึงพอใจของลูกค้า หรือ สภาพแวดล้อมในการทำางานที่ดี เป็ นต้น โดยทัว่ ไประดับความสามารถในการวัดของเป้ าหมายแบ่งได้เป็ น 5 ระดับด้วยกันคือ เป็ น .ตัวเลข (hard number) .บรรยาย (verbal) .อัตราส่วน (ratio) .

จบปริญญาเอกปี 1951 ด้านเศรษฐศาสตร์ครับ จุดเน้ นของท่านไปทาง ด้าน Marketing หรือการตลาด แล้วบัญญัติศัพท์อันลือลั่น Globalization ออกมา ในด้านการทำางาน พื้นเพเดิมของ Levitt เป็ นนั กเศรษฐศาสตร์ครับ และเป็ นศาสตราจารย์สอนอยู่ท่ี Harvard Business School นอกจาก นั ้นยังเป็ นบรรณาธิการให้กับ Harvard Business Review อีกด้วย ท่านผู้นี้แหละเป็ นต้นตำารับของคำาว่า “Globalization” ที่เราเอามาแปล กันว่า “โลกาภิวัฒน์” ความหมายของคำาว่า globalization เมื่อดูตาม Wikipedia Encyclopedia แล้วจะเห็นว่าความหมายก็คือ “Globalization is the increasing interconnectedness of people and places as a result of advances in transport.” แปลเป็ นไทยได้ว่า “คือการเชื่อมต่อถึงกันระหว่างบุคคลที่เพิ่มมากขัน ้ ซึ่งเป็ นผลมาจากความก้าวหน้ าของการขนส่ง การคมนาคม และ เทคโนโลยีข้อมูลข่าวสารที่ทำาให้การเมือง เศรษฐกิจ และวัฒนธรรมย่อ ส่วนเข้าหากัน” ท่านเขียนไว้ในนิ ตยสาร “Marketing Myopia”ภายใต้หัวเรื่องที่ว่า “Globalization of Markets” สาเหตุหนึ่ งที่มันฮือฮาขึ้นมาเพราะมัน เป็ นของใหม่ เนื่ องจากการตลาดในสมัยนั ้นให้นิยามของ marketing ไว้ แคบเหลือเกิน ความเป็ นนั กคิดที่เยี่ยมยอดของท่านประโยคต่างๆที่กล่าวออกไป กลายเป็ นสิ่งที่ผู้คนเอาไปสานต่อ ในปี 1959 ท่านได้เข้าร่วมกับ . communication. and information technologies that causes political. and cultural convergence. economical.

Harvard Business School และกลายเป็ นผู้มีช่ ือเสียงของโลกด้วยคำา กล่าวว่า “What business you in?” ที่เป็ นประโยคคำาถามง่ายๆให้ความ หมายลึกซึ้งถึงนั ยสำาคัญในงานที่คนที่ถูกตัง้ คำาถามทำาอยู่ ในความหมาย ของท่านนั ้น พูดง่ายๆว่าเมื่อใครเขาถามแบบนี้ ก็อย่าตอบให้มันแคบนั ก ให้ตอบกว้างๆไป ยกตัวอย่างเช่นว่า ถ้าถามว่าคุณทำากิจการอะไรอยู่? ถ้า คุณทำาเกี่ยวกับการเดินรถโดยสารอยู่ ก็อย่าไปตอบเพียงแค่นั้น ให้ตอบ ว่า ทำาเกี่ยวกับการขนส่งอยู่ เพราะถ้าตอบแคบไปลูกค้าก็หนี หมด คิดว่า คุณไม่กว้างพอ แนวทางการตลาดแบบนี้ช่างไปกันได้กับระบบทุนนิ ยม จริงๆ ในปี 1983 ท่านยังได้นำาเสนอศัพท์อีกตัวหนึ่ งคือ corporate purpose โดยคำาว่า purpose หรือจุดมุ่งหมายนั ้นก็เพื่อจะรักษาลูกค้าไว้ ที่มีส่วนกลายมาเป็ นจุดมุ่งหมายหลักขององค์กรในการบริหารจัดการยุ คหลังๆนี้ เสริมเข้ากับแนวความคิดของปรมาจารย์ทางคุณภาพอย่าง Juran จะเห็นได้ว่า คำาๆนี้ได้ช่วยเปลี่ยนเป้ าหมายเดิมของธุรกิจที่ตอนนั ้น มีอยู่อย่างเดียวคือ “make money” หรือ “ทำาเงิน” เมื่อมีการเปลี่ยนจุด มุ่งหมายวิธีการก็พลอยเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย team work การลด ลำาดับชัน ้ ของโครงสร้างองค์กร และอื่นๆก็ตามมาเป็ นแถวครับ ผมไม่อาจเล่าเรื่องราวของท่านมากมายได้ เพราะความจริงท่านเป็ น ปรมาจารย์ท่ส ี ำาคัญทางด้านการตลาด แต่เพื่อความสมบูรณ์ของลำาดับ ความสำาคัญของปรมาจารย์ของโลกที่เกิดขึ้นมาตามลำาดับนั ้นก็ต้องมีเรื่อง ของท่านอยู่ด้วย Levitte เสียชีวิตเมื่อ 28 มิถุนายน 2006 อายุได้ 81 ปี ครับ ส่วน หนึ่ งของหนั งสือของ Levitte ที่เขียนไว้ ก็มี Marketing Imagination Ted Levitt on Marketing .

The Globalization of Markets Marketing Success Through Differentiation . 2468) เป็ นชาว อเมริกัน จบ .Marketing for Business Growth Innovation in Marketing Theodore Levitt: marketing.think before you leap After the sale is over Third Sector: New Tactics for a Responsive Society Thinking about Management เอาละครับโยกกลับมาที่แหล่งสะสมกูรูของโลก คืออเมริกา นำ าท่านสู่ เทคนิ คใหม่ Warren Bennis – วอเรน เบนนิ ส ก้ร้ผ้ถ่ายทอดวิชาการของผ้้นำา Warren Bennis – วอเรน เบนนิ ส (ชื่อเต็มว่า Warren Gameliel Bennis ) เกิดเมื่อ 8 มีนาคม 1925 (พ.: A study of communications effects Marketing Myopia Business Classics Fifteen Key Concepts for Managerial Success The new markets -.Of Anything Production-Line Approach to Service Exploit the Product Life Cycle Marketing Intangible Products and Product Intangibles The Marketing Mode: Pathways to Corporate Growth Industrial purchasing behavior.ศ.

ศ.การศึกษาจาก Antioch College ในปี 1947 ได้ปริญญาเอกทางด้าน economic และ social science จาก MIT จุดเน้ นของท่านคือ Leadership หรือ ภาวะผู้นำา และการพัฒนาองค์กร (organizational development) Bennis เติบโตมาจากตระกูลชาวยิวใน New Jersey เข้ารับราชการ เป็ นทหารในปี 1943 ถึงขนาดได้รับรางวัล Purple Heart และ Bronze Star ก็พวกเหรียญกล้าหาญทำานองนั ้น Bennis ถือเป็ นลูกศิษย์ก้นกุฏิของ Douglas McGregor ปรมาจารย์ ของผมข้างบนผู้โด่งดังในทฤษฎี X-Y Bennis เป็ นผู้ท่พ ี ยายามนำ าหลัก การของทฤษฎีลงปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลอย่างจริงจังและเพื่อเป็ นการพิสูจน์ ทฤษฎีไปด้วยในตัว ในช่วงแรกนั ้น หลังจากจบการศึกษาก็ได้เข้าสอนที่ Sloan School of Management ของ MIT นั่ นเอง Bennis เคยกล่าวคำาคมที่สะท้อน ความเป็ นจริงแก่นักสร้างฝั นอย่างเดียวแต่ไม่เอาจริงเอาจังไว้ว่า “หากมี วิสัยทัศน์ (vision) แล้วไม่นำาลงส่้การปฏิบัติ ในไม่ช้าวิสย ั ทัศน์นั้นก็จะ เป็ นเหมือนขีเ้ ถ้าที่ปลิวหายไปในอากาศ” ในปี 1971 ท่านดำารงตำาแหน่ ง President ของ University of Cincinnati ที่มหาวิทยาลัยนี้ท่านได้วางเป้ าหมายไว้ว่าท่านต้องการที่จะ นำ า (lead) มากกว่าที่จะบริหาร (manage) ดังนั ้นจึงได้วางหลักสร้าง แนวทางแห่งการเป็ นผู้นำาไว้ท่ีสถาบันแห่งนี้ ท่านกล่าวว่า “ผมรู้สึกตัวว่า ผมพยายามที่จะเป็ นมันทุกอย่างให้กับองค์กร เป็ นทัง้ พ่อ ผู้แก้ปัญหา คน ตรวจสอบ ตำารวจ อาจารย์สอนศาสนา จิตแพทย์ และ นายธนาคาร” ผลงานศึกษาค้นคว้าของท่านที่สถาบัน MIT ในปี 1960 (พ. 2503) ทำาให้โฉมหน้ าระบบการบริหารจัดการของโลกเปลี่ยนแปลงไป มาก จากโครงสร้างองค์กรแบบดัง้ เดิมที่มีมากมายหลายชัน ้ เหลือเพียงไม่ .

กี่ชัน ้ แถมยังมีความเป็ นประชาธิปไตยในองค์กรมากยิ่งขึ้น เห็นแล้วหรือ ยังครับแนวทางในการปรับองค์กร ทำาลายล้างระบบ bureaucracy มา จากท่านนั่ นเอง แล้วกลายมาเป็ นรูปทรงขององค์กรมาตรฐานในปั จจุบัน ต่อมาในปี 1979 ท่านไปเป็ นศาสตราจารย์ ในมหาวิทยาลัย Southern California และเป็ นปรมาจารย์ผู้มีช่ ือเสียงในสาขาวิชาการบริหารธุรกิจ อีกทัง้ ยังเป็ นประธาน และผู้ก่อตัง้ Leadership Institute ของ มหาวิทยาลัยดังกล่าวอีกด้วย อ่านมาถึงตรงนี้ท่านคงมองอะไรออกได้หลายอย่างแล้ว กว่าผมจะ เข้าใจสิ่งที่ผมกำาลังจะพูดนี้ผมก็ต้องใช้เวลาค้นคว้าและอ่านมามากพอ สมควร ไม่มีอะไรมากหรอกครับผมกำาลังจะพูดถึงวิชาการบริหารจัดการ ประเภทที่เต็มไปด้วยทฤษฎีทัง้ หลาย และยังไม่ได้พิสูจน์กันออกมาอย่าง แน่ ชัดว่าตรงไหนผิดตรงไหนถูก ตรงไหนสมบูรณ์ครบถ้วนตรงไหนน่ า จะขาดอะไรไป คุณจะเห็นนะครับว่าเรื่องราวหลายๆเรื่อง ในเรื่องเดียวกันนั ้นแหละก็ มีกูรูอยู่หลายคน แต่ละคนก็มีแนวคิดของตนเอง เมื่อเวลาคิดอะไรก็เอา แนวทางของตนเข้ามาใส่ ผลมันจึงออกมาไม่เหมือนกัน เรื่องที่เห็นได้ชัด มากก็เจ้าภาวะผู้นำานี่ แหละ แค่วิชานี้ก็คิดออกมาหลายคน แต่ละคนก็ต่าง กระบวนท่ากัน ท่านจะศึกษาต้องทำาใจ ใช้สติปัญญาไตร่ตรองดูว่าของ ใครน่ าจะ work ผมเคยศึกษาเรื่อง leadership อย่พ ู ักหนึ่ งแล้วเป็ นงง ทำาไมมันช่างไม่เหมือนกันเลยในตำาราแต่ละเล่ม มาถึงจุดหนึ่ งก็ถึงบางอ้อ ว่า คนเขียนตำาราเอามาจากอาจารย์ท่ีต่างกันนี่ เอง แล้วมันเกี่ยวกับท่าน Bennis ของผมที่กำาลังเขียนอยู่นี้ตรงไหน เกี่ยว ครับเพราะผมกำาลังจะเขียนหลักการ leadership ของท่าน Bennis หาก ไม่เหมือนกับกูรูท่านอื่น ก็ไม่ต้องงง มันเป็ นเช่นนั ้นเองครับ ท่านว่าของท่านตามนี้ครับ ท่านบรรยายคุณภาพของผู้นำาไว้ 6 ประการ 1 Integrity หรือตรงไปตรงมา คำาว่า integrity นั ้นแปลได้หลายอย่างครับ ความดีงาม ก็ได้ ความ สมบูรณ์ หรือ บูรณภาพก็ได้ ความตรงไปตรงมาก็ได้ แต่ท่ีทา่ นพูดไว้ท่าน .

หมายถึง alignment of words and actions with inners values ครับ อ่านไปอ่านมาไปติดที่ value อีก นี่ แหละภาษาบริหาร แล้ว value มัน คืออะไร จะแปลเป็ นไทยว่ายังไงดีเนี่ ย ! เอ้า! ต้องมาดู value กันอีก คำาว่า value มันก็ผ่ามีความหมายได้ หลายอย่างเช่นกัน มูลค่าก็ได้ ประโยชน์ก็ได้ คุณค่าก็ได้ ไหนมาดูซิท่าน ว่าเอาไว้อย่างไร ท่านบอกว่า Values are powerful drivers of how we think and behave. อ่านได้ความว่า มันคือตัวขับที่ทรงพลังอำานาจ ของการที่เราจะคิดและทำา ดังนั ้นสรุปรวบยอดเลยดีกว่าว่าคำาว่า integrity นั ้นมันก็คือ ความ สอดคล้องต้องกันของคำาพูดและการกระทำาที่เกิดขึ้นจากแรงขับดันที่อยู่ ภายในจิตใจของการที่เราจะคิดและทำานั ้นเอง พูดง่ายๆว่าคนที่มี integrity จะเป็ นคนที่คิด พูด และทำา ตรงกัน คนที่ มี integrity จึงเป็ นคนที่เชื่อถือได้ คนแบบนี้จะมีวิถีทางการปฏิบัติตนที่ คนอื่นเอาไปเป็ นเยี่ยงอย่างได้ครับ และสิ่งนี้น่ี เองจะสามารถเสริมสร้าง องค์กรที่มีประสิทธิภาพ และมีวัฒนธรรมอันดีงามได้ อ้าว! ท่านผู้นำาข้อ 1 ผ่านหรือเปล่า 2 Dedication หรือ อุทิศตน คำำว่ำ dedication หมำยควำมว่ำกำรทุ่มเททั้งเวลำและพลังงำน ใหูกับภำรกิจเพื่อใหูงำนไปขูำงหนูำ ไม่ใช่ กำรทุ่มเทใหูเมื่อไรก็ไดูท่ี คุณว่ำง เพรำะฉะนั้ นผู้นำำจะไม่พ้ดคำำว่ำ ถูำผม/ดิฉันมีเวลำ จะทำำ อะไรลงมือทำำทันที ไม่มีก่ีอูำงโน่นอูำงนี่ แลูวก็ไม่ทำำ 3 Magnanimity หรือ ใจกว้าง ในควำมหมำยของภำวะผู้นำำคนคนนี้ จะยกย่อง และใหูกำรยอมรับ ในควำมสำำเร็จของล้กนูอง และหำกผิดพลำดมำเขำก็จะรวมรับผิด .

ชอบ ขออธิบำยเพิ่มเติมนิ ดนึ งครับ เนื่ องจำกผู้นำำตูองมอบอำำนำจใหู ล้กนูอง พวกเขำจึงจะมีสมองที่เอำไปคิด และเอำไปทำำไดู เมื่อมอบ ไปแลูวก็ไม่ใช่ปล่อย ตูองตำมด้ครับ หำกมันเกิดผิดพลำด คุณก็ตูอง กลูำที่จะแอ่นอกรับดูวย 4 Humility หรือความนอบน้อมถ่อมตน น่ าจะไม่ต้องอธิบายกันมาก ความหมายของมันก็คือคุณจะเป็ นคนที่ ไม่ถือตนเหนื อคนอื่น ซึ่งต้องเป็ นความรู้สึกที่อยู่ภายในจริงๆ คือไม่เห็น ว่าคนอื่นตำ่าต้อยกว่าตน ไม่ใช่เสแสร้งทำา เขาว่าไม่มีใครรู้ ตัวเองนั่ นแหละ รู้ตัวเองดี ผู้นำาที่มีลักษณะเช่นนี้ อยู่ในตัวเขาจะเห็นว่าทุกคนต่างมีคุณค่า เหมือนกัน เพียงแต่ว่าเราต่างทำาหน้ าที่ต่างกันเท่านั ้น เขาไม่ได้ต่ำาต้อย กว่าเราเลย อ้าว! ใครยังไม่ได้ก็ไปฝึ กซะ ลดอัตตา ตัวตนของตัวเองลงซะบ้าง ลด ไม่ได้ ชาตินี้ก็อย่าเป็ นผู้นำาเลย ยังไปไม่ถึงหรอก 5 Openness หรือเปิ ดกว้าง คุณสมบัติข้อนี้เป็ นความสามารถที่จะรับฟั งความคิดเห็นใดๆที่แตก ต่างไปจากตนเอง เวลารับฟั งใคร คนพวกนี้จะหยุดการตัดสินในสิ่งนั ้นๆ ไว้ก่อน จนกว่าจะรับฟั งจนจบ แล้วใช้วิจารณญานด้วยเหตุและผล ปละ คุณงามความดีในการตัดสิน ผู้นำาที่มีคุณสมบัติข้อนี้จะฟั งจนจบโดยไม่พยายามที่จะขัดหรือตัดตอน ความคิดเสียแต่เนิ่ นๆ ตรงนี้แหละจะสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ผู้อ่ ืน เพราะ อย่างน้ อยเขาจะเห็นว่าคุณรับฟั ง อีกประการหนึ่ งคนพวกนี้จะไม่ดูถูก ความคิดของผู้อ่ ืนว่าไม่เข้าท่าบ้าง งี่เง่าบ้าง อะไรทำานองนี้ ท่านว่าคนแบบ นี้เป็ นคนในยุคสารสนเทศครับ เพราะข้อมูลข่าวสาร และปั จจัยต่างๆมัน มีมากมายเหลือเกิน ดูปัจจัยให้ครอบคลุมเสียก่อนค่อยตัดสิน 6 Creativity หรือ สร้างสรรค์ ความหมายของมันก็คือการคิดที่แตกต่างออกไป สามารถคิดออกไป นอกกรอบได้ หรือที่เรียกว่า think outside the box เพื่อให้ได้มุมมองที่ หลากหลายกว่าที่เป็ นอยู่ สำาหรับผู้นำาที่สามารถจะมองเห็นอนาคตจะมอง เห็นสิ่งต่างๆที่คนอื่นมองไม่เห็น ก็เป็ นแบบนี้แหละคนอื่นจึงต้องเดิน ตามครับ .

ชัดไหมครับ คงไม่ต้องพูดอะไรมากความ คงมีคนสงสัยบ้างนะครับว่า แล้วผู้นำา กับผู้บริหาร มันต่างกันอย่างไร ความจริงผมพูดไว้ส่วนหนึ่ ง แล้วในตอนต้นๆ แต่อยากจะชีใ้ ห้เห็นเพิ่มเติมตามแนวความคิดของ ปรมาจารย์ครับ ผู้นำานั ้นจะให้ความสนใจต่อทิศทาง วิสัยทัศน์ เป้ าหมาย วัตถุประสงค์ ความมีประสิทธิผล และจุดมุ่งหมายขององค์กรครับ ผ้บ ู ริหารจะให้ความ สนใจต่อประสิทธิภาพทัง้ ระยะสัน ้ และวันต่อวัน ท่านบอกไว้ว่าผู้บริหาร สามารถที่จะแปลงการเป็ นผู้นำาได้หากว่าปรับสายตาของตนเองให้ไกล กว่าที่เป็ นอยู่ ผู้บริหารเขาก็จะบริหารของเขาไปโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานประจำาที่แก้ ปั ญหาไปวันๆ ในขณะที่ผู้นำากำาลังสร้างนวัตกรรม ผ้บ ู ริหารมุ่งเน้ นกับ ระบบละโครงสร้างผู้นำาเน้ นที่คน ผ้บ ู ริหารมุ่งอยู่แต่การควบคุมในขณะที่ ผู้นำาสร้างความเชื่อถือ ผู้บริหารมองไปไกลแค่พ้ืน ผู้นำามองไปสุดขอบฟ้ า โน่ น ผ้น ู ำ าที่ดีนั้นท่านจะให้ความใส่ใจทัง้ ภาพเล็กและภาพใหญ่ ยอม เหนื่ อยในรายละเอียด แต่ยังมีความสามารถในการทำาให้ลูกน้ องเห็น คุณค่าในตัวพวกเขาเอง ผู้นำาจะคอยสร้างแรงบันดาลใจด้วยการปลุกเร้า อยู่เสมอ เสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์ให้แก่ลูกน้ อง กระตุ้นให้พวกเขา เกิดความกล้าที่จะเสี่ยง และเรียนรู้จากความผิดพลาด สิ่งเหล่านี้หาไม่ได้ จากผู้บริหารที่สนใจแต่เรื่องเฉพาะหน้ าไปวันๆ คงต้องพอไว้แค่นี้ หากมีโอกาสจะเขียนภาวะผู้นำาให้เต็มๆกว่านี้ ส่วน หนึ่ งของหนั งสือของ Bennis มี Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader (1997) The Future of Leadership: Today's Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow's Leaders Managing People Is Like Herding Cats: Warren Bennis on Leadership (1997) On Becoming a Leader (1994) Leaders: Strategies for Taking Charge (Collins Business Essentials) .

1926 (พ.ศ. 2469) เป็ นคนอังกฤษครับ จบปริญญาตรีกับโทที่มหาวิทยาลัย Cambridge และได้ปริญญาเอกที่ Cranfield University จุดเน้ นของ ท่านอยู่ท่ี Management Team หรือที่เรียกกันว่า ทำางานเป็ นทีม การทำางานของท่านในช่วงแรกๆเป็ นนั กวิจัยที่ Cranfield University การศึกษา ค้นคว้าและวิจัยมุ่งไปที่การปฏิบัติงานของ .Organizing Genius The Power of Truth: A Leading with Emotional Intelligence Conversation with Warren Bennis The Corporate Culture Survival Guide (1999) The Temporary Society (1998) Why Leaders Can't Lead The Strategic for Taking Charge An Invented Life:Reflections on Leadership and Change.ศ. (1993) The Unconscious Conspiracy Leading for a Lifetime: How Defining Moments Shape Leaders of Today and Tomorrow ยังมีมากกว่านี้ อีกนะครับ ใครสนใจด้านนี้ก็หาอ่านเอาได้ เขาให้ idea ไว้เยอะครับ ท่านต่อไปที่ผมจะพูดถึงก็มาแนวเดียวกันนี่ แหละครับ สอด รับกันได้สวยจริงๆ Meredith Belbin – เมเรดิท เบลบิน ทำายังไงทีมจึงจะ work Meredith Belbin – เมเรดิท เบลบิน เกิดปี ค.

พนั กงานในโรงงานอุตสาหกรรมเป็ นหลักโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อศึกษา การทำางานของพนั กงาน หลังจำกอย่้ท่ี Cranfield University ไดูระยะหนึ่ ง ในปี 1960 ท่ำนก็กลับมำที่ Cambridge แลูวก็ทำำวิจัยต่อ ก็ในดูำนอุตสำหกรรม อีกนั ่นแหละ จนกระทัง่ ในปี 1981 ถึงไดูตีพิมพ์ผลงำนของตัวเอง ออกมำในร้ปแบบของหนั งสือที่ช่ ือว่ำ Management Team แต่ไม่ไดู รับควำมสนใจมำกมำยเท่ำไร ก็คนจะไปสนใจอะไรมำกมำยในเรื่อง กำรทำำงำนเป็ นทีม เพรำะมันเป็ นของใหม่อย่ำงนึ ง และยุคสมัยมันก็ เพิ่งเริม ่ เปลี่ยนแปลง ยังหำทฤษฎีอะไรต่ำงมำสนั บสนุ นไดูยำก ลำำพัง มีแต่งำนวิจัยอย่ำงเดียวเรียกรูองควำมสนใจไดูไม่ง่ำยหรอกครับ ในหนั งสือ Management Team ของท่าน Belbin ได้ออกแบบ model ของการทำางานเป็ นทีมไว้มีช่ ือว่า nine team roles ที่ระบุว่า สมาชิกของทีมต้องปฏิบัติหน้ าที่ต่างๆให้ครบทุกข้อ แต่ไม่ได้ชช ี้ ัดว่าแต่ละ คนจะสามารถปฏิบัติได้ทุกข้อจริง เพราะบางข้ออาจจะเหมาะกับคนบาง คน บางข้อไม่เหมาะ และทีมจะต้องประกอบด้วยบุคลากรไม่น้อยกว่า 3 คน จะเห็นได้ว่าระบบการทำางานเป็ นทีมของ Belbin นี้สามารถใช้ได้กับ ทีมงานทุกรูปแบบ Belbin ให้ช่ ือหน้ าที่ต่างๆไว้ดังนี้ 1 Plant จะแปลตัวนี้ก็ไม่ยากอะไรหรอก แต่แปลแล้วมัน ไม่ส่ ืออะไรเลย ผมจึงขอใช้ศัพท์ภาษาอังกฤษไปดีกว่า คนที่ทำาหน้ าที่เป็ น Plant นี้เป็ นหนึ่ งในสมาชิกของทีมที่เป็ นคน สร้างสรรค์ มีจินตนาการ และไม่ติดอยู่ในกรอบ คนผู้นี้สามารถแก้ปัญหา ที่ยากๆได้ เขาจะไม่ค่อยคลุกคลีอยู่ในทีมงานมากเท่าไรหรอก แต่พอมี ปั ญหาก็จะเข้ามาช่วยแก้ไขไว้ได้ 2 Resource Investigator คนๆนี้จะทำาตัวเป็ นเหมือนเครื ข่ายใยแมงมุม ไม่ว่าทีมงานจะต้องการอะไร คนนี้ก็จะสามารถหาคนที่จะ .

มาทำาตรงนี้ให้สำาเร็จได้ คนนี้ให้ข้อมูลได้เก่ง แต่ดูไม่ค่อยนิ่ งอยู่กับที่กับ ทาง แต่ด้วยความสามารถในด้านการเชื่อมต่อจึงช่วยทีมได้มาก 3 Coordinator คนนี้มีหน้ าที่คอยสร้างความมัน ่ ใจได้ว่า สมาชิกในทีมจะทุ่มเทพลังงานและตัดสินใจในสิ่งต่างๆ ทำาหน้ าที่คล้ายๆ กับหัวหน้ าทีมที่ให้เสมอภาคเกิดขึ้นภายในทีม ใครก็ตามในทีมที่คิดจะ รวบรัดตัดความอะไรอย่างรวดเร็วอาจจะหัวเสียกับคนๆนี้ท่ีอยากจะให้ฟัง เสียงของทีมงานก่อน ที่ย่อมจะทำาให้การตัดสินใจใดๆของทีมเป็ นไปด้วย ความถูกต้องมากขึ้น 4 Shaper เป็ นสมาชิกของทีมคนหนึ่ งที่ชอบท้าทายและ สร้างแรงกดดัน เขาจะมีแรงขับ และความกล้าที่จะเอาชนะอุปสรรคได้ดี 5 Monitor Evaluator คนนี้เป็ นคนที่มีปัญญาดี วางแผนเก่ง และ มองอะไรทะลุปรุโปร่ง มีอะไรมาก็จะลงไปดูทุกอย่าง และตัดสินสิ่งต่างๆ อย่างแม่นยำา เขานี่ แหละที่เป็ นผู้วางมาตรการในการวิเคราะห์ส่ิงต่างๆ และคอยขัดขวางทีมงานจากการถูกชีน ้ ำ าไปในทางที่ไม่ถูกต้อง 6 Team worker คนนี้มีไว้เพื่อให้แน่ ใจว่าความสัมพันธ์อันดี ระหว่างบุคคลในทีมจะแน่ นแฟ้ นอยู่เสมอ คนนี้ค่อนข้างจะสนในใน บรรยากาศของการอยู่ร่วมกัน เมื่อสมาชิกของทีมคนใดคนหนึ่ งถูก กดดันไม่ว่าจะเรื่องอะไรก็ตาม คนๆจะเสนอหน้ าออกไปแก้ไข ด้วย พฤติกรรมของคนๆนี้จะสร้างความหงุดหงิดใจให้กับพวกที่ต้องการไปเร็ว โดยไม่สนใจว่าใครจะไดรับรับผลกระทบที่เป็ นความสะเทือนใจบ้าง 7 Implementer คนนี้เป็ นนั กคิดครับ ชอบคิดและสร้าอะไรที่ เป็ นกระบวนการและเป็ นระบบ ที่นำาไปสู่เป้ าหมายที่ทีมต้องการ คนนี้จะ รับปั ญหามาและเอามากำาหนดขัน ้ ตอนที่จะแก้ไข เนื่ องจากการที่ชอบทำา อะไรอย่างเป็ นระบบ อาจทำาให้สมาชิกของทีมที่มีจิตนาการเลิศลอย ไม่รู้ จะเป็ นจริงมากน้ อยแค่ไหนเกิดความหงุดหงิดใจอยู่บ้าง 8 Completer Finisher คนนี้จะคอยลงลึกในรายละเอียด อะไรที่ เป็ นข้อบกพร่องจะผ่านหูผ่านตาได้ยาก พวกที่ชอบทำาอะไรก็สักแต่ว่าทำา ให้เสร็จๆไปจะหงุดหงิดมากเมื่อเจอเข้ากับคนๆนี้ คุณภาพของงานที่ออก มาดีเรียบร้อยจึงต้องอาศัยเจ้าหมอนี่ ครับ 9 Specialist คนๆนี้ความจริง Belbin เสริมเข้ามาในตอนหลัง แรกๆท่านไม่มีคนๆนี้ครับ ตอนหลังท่านเห็นว่าหากขาดผู้เชี่ยวชาญ .

Crosby – ฟิ ลลิปส์ ครอสบี เจ้าของปรัชญาของเสียต้องเป็ น ศ้นย์ ...The Belbin Way Problem in Adult Retraining Managing Without Power The Coming Shape of Organization Management Team : Why They Succeed or Fail Changing the Way We Work The Job Promoters: A Journey to a New Profession The Corning shape of Organization Beyond the Team ท่านต่อไปโด่งดังไม่แพ้คนอื่น ยังไม่ไปไหนหรอกครับอยู่ในอเมริกา นี่ เอง Philip B.พิเศษ ทีมคงต้องวุ่นวายและเสียเวลาในการวิเคราะห็ และตัดสินใจใน สิ่งๆต่างๆได้อย่างรวดเร็ว ก็อย่างที่บอกไว้ในตอนต้นนั่ นแหละครับ หากจะสร้างทีมงานก็ ต้องหาคนที่มีลักษณะดังกล่าวมาร่วมทีมงานให้ครบ ไม่จำาเป็ นต้องมี 9 คนนะครับ หนึ่ งคนอาจจะรับไปมากกว่า 2 วิญญาณก็ได้ ไม่ขัดข้องอะไร เพราะท่านบอกไปแล้วว่าทีมงานนั ้นมี 3 คนก็ได้ครับ ในหนั งสือ Management Teams ที่ว่าไปแล้วนั ้นได้สรุปของงานที่ ค้นคว้าวิจัยออกมาบ่งบอกถึงพฤติกรรมต่างๆที่เกิดขึ้นในการทำางานเป็ น ทีม หนั งสืออื่นๆเช่น Team Roles at Work R Meredith Belbin: team building How to Build Successful Teams.

มุ่งเน้ นทางด้านการบริหารจัดการด้านคุณภาพ มี สำานั กงานอยู่ในอเมริกาสองแห่งคือที่ Winter Park และ Florida และ ในต่างประเทศอีก 8 แห่ง ในปี นี้เองได้ออกหนั งสือมา 1 เล่มให้ช่ ือว่า Quality Is Free ที่หมายถึงคุณภาพเป็ นของฟรี มันมีอยู่แล้วใน ธรรมชาติ สามารถหามาใช้ได้เองโดยไม่ต้องเสียค่าใช่จ่ายอะไร หนั งสือ เล่มนี้ออกมาโดนใจชาวบ้านอีกเช่นเคย เพราะในช่วงนั ้นในอเมริกามี ปั ญหาด้านคุณภาพ ทำาท่าจะสู้ญ่ีปุ่นไม่ได้ครับ ที่เห็นท่าจะทนอีกต่อไปไม่ ไหว มันต้องทำาอะไรกับคุณภาพบ้าง ลองมาดูความหมายที่แท้จริงของ Zero Defects กันสักนิ ด Zero Defects หาใช่ว่าจะต้องทำาให้ของเสียเป็ นศูนย์เสียทีเดียว เพราะ .ศ.Philip B. 2469 ) ที่เมือง Wheeling รัฐ West Virginia เป็ นชาวอเมริกัน จุดเน้ นของท่านมีท่ีเด่นๆหลายอย่างที่ยังเรียกเป็ นที่ติดปากของผู้คนชาว บริหารจัดการคือ ของเสียเป็ นศูนย์ หรือ Zero Defects “ทำาให้ถูกต้อง เสียตัง้ แต่เริ่มต้น” หรือ “right first time” และ “คุณภาพเป็ นของฟรี” หรือ “Quality is free” ชีวิตการทำางานของท่านเล่าว่าหลังจากจบการศึกษาได้ไปเป็ นทหารใน สงครามโลกครัง้ ที่สอง และสงครามเกาหลี หลังจากนั ้นได้เข้าทำางานที่ บริษัท Crosly Corp. เป็ นช่างอิเล็กทรอนิ กส์ และได้เป็ นสมาชิก the American Society for Quality Control คำากล่าวอันเลื่องชื่อ “Zero Defects” เริ่มต้นตอนที่ท่านทำางานกับ บริษัท Martin Company ที่ Orlando รัฐ Florida ในหน้ าที่ผู้จัดการ ฝ่ ายควบคุมคุณภาพอยู่ ท่านได้สร้างผลงานโดยทำาให้อัตราของที่ต้องทิง้ ลดลงไป 25% และประหยัดเงินไปได้ถึง 30% ในปี 1979 Crosby ได้ตัง้ บริษัทที่ปรึกษาชื่อ Philip Crosby Association. Crosby – ฟิ ลลิปส์ ครอสบี เกิด 18 มิถุนายน 1926 (พ. Inc.

ธรรมชาติของมันอาจทำาไม่ได้ แต่เป็ นข้อความหรือปรัชญาที่จะต้องระลึก อยู่ในใจเสมอ คล้ายๆกับว่า คุณไม่ได้มีหน้ าที่ท่ีจะทำาให้เกิดของเสีย ให้จำา ใส่ใจไว้ แต่ในความเป็ นจริงก็มีบางอุตสาหกรรมเช่นกันที่จะต้องยึดถือ เรื่องนี้ไว้อย่างเอาจริงเอาจัง ผมยกตัวอย่างเช่นอุตสาหกรรมการบิน ลอง คิดดูวันๆมีเครื่องบินขึ้นลงวันละกี่เที่ยว เดือนละกี่เที่ยว ปี ละกี่เที่ยว ให้ คุณผิดพลาดแค่ .001% อะไรจะเกิดขึ้น คนจะตายกี่คน การที่จะทำาให้ดีท่ีสุดตามนั ้นได้ตัวต่อมาที่สำาคัญก็คือ Do it right at the first time คือทำาให้มันถูกต้องเสียตัง้ แต่เริ่มต้น เมื่อเริ่มถูก โอกาสที่ จะเกิดของเสียมันก็น้อยตามไปด้วย Crosby ยำา้ ว่าการบริหารจัดการจะ ต้องถือเอา “คุณภาพ” เป็ นสิ่งแรก หลักการที่สำาคัญในการบริหารจัดการให้ได้คุณภาพของ Crosby ต้อง ประกอบด้วย 1 คุณภาพคือความสอดคล้องกับข้อกำาหนดของผลิตภัณฑ์หรือการ บริการ 2 ให้ยึดหลักการป้ องกัน หรือ quality prevention ไม่ใช่การแก้ไข หรือ correction 3 “ของเสียเป็ นศูนย์” คือมาตรฐาน 4 การวัดผลกำาไรให้ดูท่ีคุณภาพไม่ใช่ราคา ในการพัฒนาคุณภาพ Crosby แนะนำ าไว้ 14 ขัน ้ ตอนคือ 1 ผู้บริหารต้องมีความมุ่งมัน ่ ในเรื่องของคุณภาพ และให้บอกกล่าวไปให้ ทุกคนเข้าใจตามนี้อย่างชัดแจ้ง 2 ตัง้ ทีมงานปรับปรุงคุณภาพ โดยให้ผู้บริหารของแต่ละแผนกเข้าร่วม 3 กำาหนดกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ ทำาการวัดเพื่อกำาหนด ประเด็นคุณภาพที่เป็ นปั ญหาทัง้ ในปั จจุบัน และที่มีแนวโน้ มในอนาคต 4 คำานวณค่าใช้จ่ายที่จะต้องเกิดขึ้นหากไม่มีคุณภาพ 5 ปลุกเร้าบุคลากรให้มีจิตสำานึ กในด้านคุณภาพ .

ศ. 2544) ส่วนหนึ่ งของ หนั งสือของ Crosby ที่เขียนไว้ Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management Quality and Me: Lessons from an Evolving Life Philip Crosby's Reflections on Quality: 295 Inspirations from the World's Foremost Quality Guru The Absolutes of Leadership (Warren Bennis Executive Briefing) Let's Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to Ask Phil Crosby .6 กำาหนดมาตรการ และเริ่มทำาการปรับปรุง 7 เผ้าติดตามการปรับปรุงคุณภาพ และให้ตัง้ คณะกรรมการ zero defects 8 ฝึ กอบรมหัวหน้ างานเรื่องคุณภาพ 9 จัดวัน “ของเสียเท่ากัยศูนย์” 10 ส่งเสริมบุคลากรให้กำาหนดเป้ าหมายคุณภาพของตัวเอง 11 ส่งเสริมให้บุคลากรสื่อสารกับผู้บริหารเกี่ยวกับอุปสรรคในด้าน คุณภาพ 12 รับรู้ในความพยายามของผู้มีส่วนร่วม 13 ตัง้ คณะกรรมการคุณภาพดูแลรับผิดชอบ 14 ไปเริ่มต้นที่ข้อ 1 ใหม่ คุณภาพต้องหมุนวนกลับไม่มีรู้จบ Crosby เสียชีวิตใน 18 สิงหาคม 2001 (พ.

เอ็ดการ์ เอช ชไฮน์ เกิดเมื่อ ปี 1928 (พ. Schein .ศ.Quality Is Still Free: Making Quality Certain In Uncertain Times ปรมาจารย์ท่านต่อไปชื่อไม่ค่อยเป็ นอเมริกันหรืออังกฤษเท่าไร ออก ไปทางยุโรปโน่ น แตไม่เป็ นไรครับอเมริการดูดไปเรียบร้อยแล้ว Edgar H.เอ็ดการ์ เอช ชไฮน์ ผ้้พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ขนานแท้ Edgar H. 2471) ที่สวิตเซอร์แลนด์ แล้วก็เป็ นคนสวิสขนานแท้ แต่ก็เหมือนกับ ปรมาจารย์ท่านอื่นของผม ถ้าอยู่ในบ้านเกิดเมืองนอนโอกาสจะดังเป็ น พลุแตกท่าจะยาก จึงย้ายถิ่นฐานไปอเมริกา ในปี 1939 เปลี่ยนสัญชาติ เป็ นอเมริกันไปเลย สำาหรับการศึกษา ท่านจบปริญญาตรีท่ี University of Chicaco ปริญญาโททางจิตวิทยาในปี 1949 ที่ Stanford University และ ปริญญาเอกที่ Harvard ในสาขาจิตวิทยาสังคม จุดเน้ นที่ทำาให้โด่งดังไป ที่ วัฒนธรรมองค์กร (organization culture) ครับ ในแง่ของการทำางาน ท่านมีผลงานเป็ นที่รู้จักกันในนามของการเป็ นผู้ เชี่ยวชาญหลายด้าน หลายๆสิ่งที่ Schein พัฒนาขึ้นมาพอจะแยกแยะ คร่าวๆได้ดังนี้ 1 organizational culture หรือ corporate culture ซึ่งก็ตัวเดียวกัน แหละครับ คือวัฒนธรรมองค์กร หรือ วัฒนธรรมบริษัท ที่ความหมาย ของมันก็คือ การรวมตัวกันอย่างเป็ นพิเศษเฉพาะของค่านิ ยม (value) และบรรทัดฐาน (norm) ที่กลุ่มคนมีอยู่ร่วมกัน วัฒนธรรมองค์กรนี้จะ เป็ นตัวควบคุมวิธีการที่กลุ่มคนเหล่านี้ปฏิบัติต่อกัน และปฏิบัติต่อผู้ เกี่ยวข้องภายนอกองค์กร . Schein .

ค่านิ ยม (values) องค์กรของใครของมันแตกต่างกันออกไปครับ ค่านิ ยม (values) นี้สำาคัญครับ เพราะมันจะเป็ นตัวสร้างบรรทัดฐาน (norms) สร้างแนวทาง (guidelines) หรือความคาดหวัง (expectation) ที่บ่งบอกถึงพฤติกรรม (behavior) ของคนในองค์กรในสถานการณ์ ต่างๆ และจะเป็ นตัวควบคุมพฤติกรรมของเขาเหล่านั ้นด้วย อย่างที่ผม เคยยกตัวอย่าง สมมุติองค์กรใดเก่งทางขีโ้ กง คนในองค์กรนั ้นก็มี พฤติกรรมขีโ้ กงไปด้วย คนดีๆไม่ขีโ้ กงเข้าไปอยู่ด้วยจะอยู่ได้ยาก สุดท้าย ค่านิ ยมที่ต้องขีโ้ กงก็ลามไปควบคุมพฤติกรรมของคนที่เข้ามาใหม่ หาก คนที่เข้ามาใหม่ขัดขืนเพราะจิตสำานึ กในตัวเองมันคอยรุมเร้าอยู่ตลอด เวลา คนๆนั ้นย่อมอยู่ในองค์กรนั ้นไม่ได้ คุณคงไม่เคยเห็นผู้ดีแท้ๆเข้าไป อยู่ในแก๊งโจรหรอกนะครับ .เมื่อลงรายละเอียดสักนิ ดก็จะไปว่าที่ค่านิ ยม หรือ values ขององค์กร (คุณผู้อ่านจะเห็นคำาว่า value ปรากฏตัวอีกครัง้ ที่ตรงนี้ ผมเคยพูดไว้ข้าง บนไปแล้ว แต่เมื่ออยู่ตรงนี้มันเป็ นตนละตัวนะครับท่าน เมื่อไรที่พูดถึง องค์กร และมีคำาว่า value ปรากฏขึ้น มักจะใช้คำาว่า ค่านิ ยม ครับ) ซึ่งก็ คือ ความเชื่อและความคิดอ่านเกี่ยวกับเป้ าหมายที่สมาชิกในองค์กร แสวงหาร่วมกัน และมีความคิดว่าจะมีวิธีการทำาอย่างไรให้ถึงเป้ าหมาย นั ้น เป้ าหมายที่ว่าตรงนี้ก็แล้วแต่สถานการณ์ครับ บางองค์กรดูไม่มีเป้ า หมายอะไรเลย แต่มี ค่านิ ยมอยู่ครับ เพราะมันเป็ นสิ่งที่คนในองค์กรมี ร่วมกันอยู่ มันจึงพออยู่กันได้ หากค่านิ ยมหลากหลายองค์กรนั ้นท่าจะยุ่ง ตามปกติวัฒนธรรมองค์กรจะมีปัจจัยเป็ นองค์ประกอบอยู่ 4 อย่าง ด้วยกันคือ .ประสบการณ์ (experiences) .ทัศนคติ (attitudes) .ความเชื่อ (beliefs) .

2 coercive persuasion น่ าจะแปลเป็ นไทยได้ว่า “การชักจูงเชิงบังคับ” ก็เป็ นผลงานอีกอันหนึ่ งของ Schein ที่ท่านเป็ นคนบัญญัติศัพท์นี้ขึ้นมา เองในปี 1961 เมื่อทำาการศึกษานั กโทษสงคราม (prisoner of war POW) ของจีน ที่ถูกยัดเยียดด้วยวิธีการต่างๆ ความหมายของมันง่ายๆก็ คือความพยายามที่จะบังคับคนให้เปลี่ยนแปลงความเชื่อ ความคิด ทัศนคติ หรือพฤติกรรมโดยใช้แรงกดดันทางด้านจิตวิทยา อิทธิพลที่ไม่ ชอบธรรม การข่มขู่ ทำาให้เป็ นทุกข์ หรืออะไรต่างๆทำานองนี้ 3 organizational development คือกระบวนการที่องค์กรจะพัฒนา ความสามารถภายใน หรือ internal capacity ของตัวเองขึ้นมาให้มี ประสิทธิภาพสูงสุดในระยะยาว การพัฒนาองค์กรนี้จะไปสัมพันธ์กับ เรื่องของการที่องค์กรจะต้องดำาเนิ นการตามพันธกิจให้บรรลุเป้ าหมายที่ กำาหนดไว้ และอาจต้องนำ าความรู้เกี่ยวกับ behavioral science มาใช้ ด้วย 4 career development เป็ นองค์ประกอบย่อยอยู่ใน organizational development ที่บ่งบอกว่าบุคลากรแต่ละคนในองค์กรจะบริหารจัดการ อาชีพของตัวเองอย่างไร และรวมทัง้ การที่โครงสร้างองค์กรจะมีส่วนส่ง เสริมให้บุคลากรก้าวหน้ าได้อย่างไรด้วย 5 group process consultation จะเป็ นกิจกรรมที่ออกแบบไว้เพื่อเสริม สร้างจิตสำานึ ก และความเข้าใจให้กับกลุ่ม เพื่อให้แต่ละกลุ่มในองค์กร สามารถเสริมสร้างและปรับปรุงการทำางานของสมาชิกกลุ่มให้ทำางานด้วย กันได้อย่างมีประสิทธิภาพ การดำาเนิ นการในเรื่องนี้ต้องอาศัยที่ปรึกษา ครับ ธรรมดาทำากันเองท่าจะยาก หลายองค์กรคิดว่าทำาไมต้องมีท่ีปรึกษา เราทำากันเองก็ได้ ผมก็ไม่ เถียงอะไรหรอกสำาหรับองค์กรที่คิดแบบนี้ แต่ผมฟั นธงว่า ไม่ work .

หรอก นั่ นมันเป็ นเพียงข้อแก้ตัวที่จะไม่ทำาเรื่องนั ้น เพราะในการทำาเรื่อง อะไรที่ไม่ใช่หน้ าที่โดยตรงของคุณ มันทำาให้ดีได้ยาก ต้องใข้ความอดทน สูง ความชำานาญ และประสบการณ์มันก็แตกต่างกันครับ และอีกอย่าง หนึ่ งที่สำาคัญคือไม่ยอมรับฟั งกัน ความจริงมันก็เป็ นพฤติกรรมของ คนในองค์กรอย่างหนึ่ ง หนั กเบาต่างกัน แต่ขอโทษทีคนไทยหนั กครับ ต้องคนนอกพูดจึงจะเชื่อ การดำาเนิ นการกับกิจกรรมเหล่านี้ท่ีปรึกษาหรือผู้ฝึกสอนจะเฝ้ า สังเกตปฏิสัมพันธ์ท่ีสมาชิกในกลุ่มมีต่อกันในสภาพการทำางานตามปกติ และในการประชุมกลุ่ม หลังจากนั ้นที่ปรึกษาก็จะแจ้งผลของการเฝ้ า สังเกตเพื่อให้สมาชิกกลุ่มนำ าไปปรับปรุงทัศนคติ และพฤติกรรมที่จะช่วย ให้กลุ่มมีความสำาเร็จ วัฒนธรรมองค์กรเป็ นเรื่องยาว เป็ นวิชาการสาขาหนึ่ งทีเดียวที่ใคร เข้าใจก็สามารถนำ ามาประยุกต์ใช้ นำ ามาวิเคราะห์ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง องค์กรให้รับมือกับความเปลี่ยนแปลงของโลกได้ พื้นเพของ Schein เป็ นนั กจิตวิทยา ที่สนใจในจิตวิทยาอุตสาหกรรม และองค์กร ท่านเข้าทำางานกับ Sloan School of Business MIT เมื่อปี 1956 เป็ นศาสตราจารย์ในปี 1964 และก่อตัง้ บริษัทให้คำาปรึกษาเพื่อ ให้คำาปรึกษาแก่รัฐบาล และอุตสาหกรรม หนั งสือที่แต่งในปี 1985 คือ Organizational Culture and Leadership ปูพ้ืนฐานเกี่ยวกับ วัฒนธรรมองค์กรให้กับการบริหารจัดการมากมาย สำาหรับงานให้คำาปรึกษาของท่านเน้ นเรื่องวัฒนธรรมองค์กร การ พัฒนาองค์กร process consultation และ career dynamics ลูกค้ามีทัง้ ในสหรำฐอเมริกา และประเทศต่างๆ เช่น Digital Equipment Corporation. Exxon. ICI. the Economic Development Board of Singapore และ the International Atomic Energy Agency . Saab. Motorola. Hewlett-Packard. Citibank. Ciba-Geigy. Apple. Procter & Gamble. Shell. British Petroleum หรือ BP.

Schein ได้รับคำาชมเชยและรางวัลอีกหลายอย่างจากข้อเขียน เช่นจาก บทความ the Lifetime Achievement Award in Workplace Learning and Performance of the American Society of Training Directors. ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Schein ที่เขียนไว้ Organizational Culture and Leadership (The Jossey-Bass Business & Management Series) Organization Development: A Jossey-Bass Reader Process Consultation Revisited: Building the Helping Process Consultation: MAOM Capstone Course for the University of Phoenix Organizational culture and leadership / Edgar H. เมื่อวันที่ 3 เดือนกุมพาพันธ์ ปี 2000 ได้รับรางวัล the Everett Cherington Hughes Award for Career Scholarship จาก the Careers Division of the Academy of Management เมื่อวันที่ 8 สิงหาคม ปี 2000 และ the Marion Gislason Award for Leadership in Executive Development จาก the Boston University School of Management Executive Development Roundtable เมื่อวันที่ 11 เดือนธันวาคม 2002. Schein Career Anchors: Discovering Your Real Values and Guide The Clinical Perspective in Fieldwork (Qualitative Research Methods) .

Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs Career Anchors: Self Assessment Organizational Psychology (Foundations of Modern Psychology) Interpersonal Dynamics Career Anchors: Trainer's Manual Career Survival: Strategic Job and Role Planning (Pfeiffer Career Series) The Art of Managing Human Resources (Sloan Management Review) Career Anchors: Facilitator's Guide Package Career Anchors: Participant Workbook Career Imprints: Creating Leaders Across An Industry Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View Organizational Culture And Leadership – Coercive persuasion. A socio-psychological analysis of the "brainwashing" of American civilian prisoners by the Chinese Communists Coercive Persuasion Organizational Psychology (Foundations of Modern Psychology Series ) ท่านต่อไปที่จะนำ ามาพูดถึงดูหัวข้อแล้วอย่าคิดว่าซำา้ แม้จะชื่อเหมือน กันว่าเป็ น วัฒนธรรมองค์กร ก็เป็ นองค์กรคนละขนาดครับ .

ศ. 2471) เป็ นชาว เนเธอแลนด์ หรือที่เรียกว่า ดัช ครับ การศึกษาของท่านสำาเร็จปริญญาโท วิศวกรรมศาสตร์ มีจุดเน้ นอยู่ท่ี วัฒนธรรมองค์กร หรือ Organization Cultures ข้ามชาติครับ ผลงานและการทำางานของท่าน Hofstede มีแนวความคิดว่าวัฒธรรม ของชาติจะส่งผลกระทบแก่พฤติกรรมของสังคมในองค์กร หรือ วัฒนธรรมองค์กร และยิ่งนานเข้าก็จะยิ่งซึมลึกและมีผลต่อความเป็ นไป ขององค์กรมากขึ้น งานของ Hofstede แสดงให้เห็นว่าหากบริษัทข้าม ชาติไปลงทุนในประเทศใดประเทศหนึ่ งแล้วใช้แนวคิดหรือการตัดสินใจ ใดๆเหมือนกับที่ใช้ในประเทศของตน การตัดสินใจนั ้นๆจะส่งผลกระทบ ให้กับการดำาเนิ นงานของธุรกิจในทางที่แย่ลง หากได้มีการศึกษาล่วง หน้ าถึงวัฒนธรรมของประเทศนั ้นๆก่อนการลงทุน ผลการดำาเนิ นงาน อาจช่วยลดอุปสรรคและปั ญหาต่างๆลงได้ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดก็คือการ ลงทุนของบริษัทข้ามชาติของสหรัฐอเมริกาในตะวันออกกลาง ในประเทศตะวันตกหากมีการเจรจาความเพื่อความตกลงกันของทัง้ สองฝ่ าย การจับมือ (shake-hand) จะหมายถึงการจบการเจรจาและ พร้อมที่จะเริ่มงานกันได้ แต่ในตะวันออกกลางไม่ใช่อย่างนั ้นครับ ในการ เจรจาที่สุดท้ายมีการจับมือกันแล้วแต่ไม่ได้หมายความว่าการเจรจาตกลง กันได้ แท้ท่ีจริงเป็ นการจบในขัน ้ ต้นเท่านั ้น การจับมือกันนั ้นเป็ น สัญลักษณ์บอกว่าการเจรจาที่เข้มข้นขึ้นกว่าเดิมกำาลังจะเกิดขึ้น ผลงานวิจัยของ Hofstede ที่ได้ทำาไว้ในแต่ละประเทศสร้างประโยชน์ อย่างมหาศาลแก่ธุรกิจข้ามชาติ ด้วยผลงานเหล่านี้ทำาให้ท่านได้รับการ ยกย่องเป็ น guru ในทางบริหารจัดการคนหนึ่ ง ท่านได้สรุปผลการวิจัยที่ วัฒนธรรม 5 ระดับมีผลกระทบต่อการดำาเนิ นงานของธุรกิจโดยย่อคือ .กีท ฮอฟสตีด ผ้้บุกเบิกวัฒนธรรมองค์กรข้ามชาติ Geert Hofstede -.Geert Hofstede -.กีท ฮอฟสตีด ชื่อเต็มว่า Gerard Hendrik Hofstede เกิดเมื่อ 2 ตุลาคม 1928 (พ.

1 Power Distance Index เป็ นดัชนี ท่ีแสดงให้เห็นว่าประเทศที่ค่า power distance น้ อยๆเช่นประเทศในกลุ่มยุโรปตะวันออกมีวัฒนธรรม ที่ยอมรับลักษณะของอำานาจในการปกครองที่ค่อนข้างจะเป็ น ประชาธิปไตย และความสัมพันธ์ของบุคลากรจะไม่เหลื่อมลำา้ กันมาก ผู้ ใต้บังคับบัญชาค่อนข้างที่จะมีรูปแบบของการทำางานที่สะดวกสบายกว่า ส่วนในประเทศที่ power distance มากจะมีลักษณะที่มีการปกครอง แบบพ่อลูกที่มีการใช้อำานาจมาก 2 Individualism กับ Collectivism เป็ นวัฒนธรรมของประเทศที่มี ความแตกต่างกัน ในแง่ของ Individualism หรือที่แปลกันว่า ลัทธิ ปั จเจกชนนั ้น ประชาชนในประเทศเหล่านี้จะมีความเป็ นตัวของตัวเองสูง ประเภท “ข้าเก่งคนเดียว” เช่นอเมริกา รูปแบบของสังคมและพฤติกรรม องค์กรที่แสดงออกจะแตกต่างกับพวก Collectivism ที่พอจะแปลเป็ น ไทยได้ว่า “ลัทธิส่วนรวม” ที่พฤติกรรมสังคมจะยึดโยงอยู่กับหมู่คณะเช่น ญี่ปุ่นเป็ นต้น 3 Masculinity กับ Famininity วัฒนธรรมในลักษณะแบบนี้จะมีความ แตกต่างกันของหญิงและชายค่อนข้างสูง (Masculinity คือชาย ส่วน Famininity คือหญิงครับ) วัฒนธรรม masculinity เน้ นการแข่งขัน ความทะเยอทะยาน และอะไรทำานองนั ้น ส่วนวัฒนธรรม femininity เน้ นความสัมพันธ์ และคุณภาพชีวิตเป็ นหลัก 4 Uncertainty Avoidance Index เป็ นตัวชีว้ ัดสังคมที่มีความรู้สึกต่อ ความไม่แน่ นอนหรือความคลุมเครือ เป็ นตัวที่บอกว่ากลุ่มชนใน วัฒนธรรมที่แตกต่างกันเหล่านี้มีความใส่ใจที่จะค้นหาความจริง (Truth) .

Stories. Behaviors. and Synthetic Cultures Culture's Consequences. Institutions and s Across Nations Cultures and s Exploring Culture: Exercises. Studies. and Field Observations The Game of Budget Control: How to Live with Budgetary Standards and Yet Be Motivated by . International Differences in WorkRelated Values Uncommon Sense About s: Cases.มากน้ อยแค่ไหน วัฒนธรรมประเภทหลีกเลี่ยงความไม่แน่ นอน หรือ Uncertainty Avoiding Culture จะพยายามหาทางลดความไม่แน่ นอน ให้มากที่สุด โดยจะมีการออกกฎ ระเบียบ หรือมาตรการความปลอดภัย ให้สูงไว้ ประเทศญี่ปุ่นนำ าหน้ าในดัชนี ตัวนี้ ส่วนประเถทหลังค่อนข้างจะ ผ่อนปรนในความคิดที่แตกต่างจากที่ตัวเองเป็ นอยู่ 5 Long-Term Orientation กับ Short-Term Orientation วัฒนธรรม แบบ Long-Term เน้ นความประหยัดมัธยัสถ์เพื่อสร้างความมัน ่ คง และ มุมานะ ส่วนประเภท Short-Term เน้ นขนบธรรมเนี ยมประเพณี ค่อน ข้างจะพยายามรักษาหน้ าตัวเองมาก ด้วยหลักการเหล่านี้บริษัทข้ามชาติได้ให้ความสนใจและนำ าดัชนี ต่างๆ ที่ทา่ นได้ทำาไว้ไปพิจารณาก่อนมีการลงทุนครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือ ของ Hofstede ที่เขียนไว้ Outlines & Highlights for Cultures and s by Hofstede Cultures and s: Software of the Mind Culture's Consequences: Comparing Values.

Them Culture's Consequences.ฟิ ลิป คอตเลอร์ เกิดเมื่อ 27 พฤษภาคม 1931(พ.ศ. 2474) เป็ นชาวอเมริกัน ท่านจบ ปริญญาโท ทางเศรษฐศาสตร์ ปี 1953 University of Chicago ปริญญาเอก เศรษฐศาสตร์ ปี 1956 ที่ M.T. Business Horizons และ Sloan Management Review นอกจากนั ้นก็เป็ นที่ปรึกษาผ่านทาง . International Differences Management control of public and not-for-profit activities (Research report) ช่วงเวลานี้ ในยุคนั ้นเป็ นช่วงเวลาที่อเมริการและยุโรปกำาลังประสบ วิกฤติในเรื่องของระบบการทำางาน เพราญี่ปุ่นเริ่มมาแรงตีตลาดทัว่ โลก กระเจิดกระเจิงไปหมด ปรมาจารย์ทัง้ หลายที่คิดหลักการขึ้นมาในช่วง เวลานี้ก็ต้องไหวตัวเปลี่ยนแปลงกันยกใหญ่ ในช่วงนี้แขกรับเชิญของผม จึงมีแต่เรื่องขององค์กร และการเปลี่ยนแปลง กูรูทา่ นต่อไปก็เป็ นเรื่อง ของการตลาดครับ Philip Kotler . Bill Gates และ Peter Drucker ส่วนทางยุโรปก็ยกย่องให้เป็ นผู้เชี่ยวชาญการวางกลยุทธ์ด้าน การตลาดของโลกเลยทีเดียวครับ Kotler แต่งหนั งสือด้านการตลาดไว้หลายเล่ม และก็มีหลายเล่มที่ติด อันดับ best seller ส่วนบทความก็เขียนไว้เป็ นร้อย ลงทัง้ ใน journal ชัน ้ นำ าต่างๆ Harvard Business Review.ฟิ ลิป คอตเลอร์ ปรมาจารย์กลยุทธ์การตลาด Philip Kotler . ครับ จุดเน้ นของท่านไปที่ การตลาด หรือ Marketing นิ ตยสาร Financial Times เคยจัดอันดับให้ Kotler อยู่อันดับ 4 ของ management guru ต่อท้าย Jack Welch.I.

Philip Kotler and Dawn Iacobucci. Industry. Marketing in the Public Sector: A Roadmap for Improved Performance. B2B Brand Management. ธนาคารแห่ง อเมริกา. 2001 Building Global Biobrands: Taking Biotechnology To Market Marketing Insights From A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know Marketing Asian Places: Attracting Investment. 2006 Philip Kotler and Nancy Lee. 2006. Pearson Education. and Tourism to Cities. John Wiley & Sons. Wharton Philip Kotler and Waldemar Pfoertsch. Kellogg on Marketing. Marketing Management. States and Nations Marketing Professional .บริษัทของท่านเองชื่อ Kotler Marketing Group (KMG) ให้คำา ปรึกษาด้านการตลาดแก่ IBM. ยางรถยนต์ Michelin. Springer. GE และ Motorola เป็ นต้น โดยให้คำาปรึกษาครบวงจรทัง้ ด้าน กลยุทธ์ การวางแผนการตลาด การจัดองค์กรด้านการตลาด และการ ตลาดข้ามชาติ นอกจากนั ้นยังเดินสายไปหลายประเทศรวมทัง้ ในเอเชีย ด้วย เนื่ องจากท่านเป็ นกูรูท่ีเน้ นไปทางด้านการตลาด แต่หนั งสือเล่มนี้ เน้ นไปทางด้านระบบการบริหารจัดการเชิงคุณภาพ จึงไม่ค่อยมีทฤษฎี อะไรของท่านมานำ าเสนอ แต่อย่างไรก็ตามต้องนำ าเสนอท่านไว้ท่ีน่ี เช่น กัน เพราะว่าท่ายเคยติดสุดยอดกูรูในนิ ตสารชัน ้ นำ าครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Kotler ที่เขียนไว้ Philip Kotler and Kevin Lane Keller.

Services: Forward-Thinking Strategies for Boosting Your
Business, Your
Image, and Your Profits, 2nd Edition
Social Marketing: Improving the Quality of Life
Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth, and
Renewal
Kotler's strategic perspective on the new marketing
A Framework for Marketing Management
Marketing Management
Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate
Markets
ท่านต่อไปขยับกลับมาที่เรื่องขององค์กรที่ชุกนั กในช่วงนี้ครับ
Charles Handy – ชาร์ล แฮนดี้ ผ้้ทุ่มเทให้กับการศึกษาพฤติกรรม
องค์กร
Charles Handy – ชาร์ล แฮนดี้ เกิดปี 1932 (พ.ศ. 2475) เป็ นชาว
ไอริชครับ (ชาวไอริช ก็อยู่ในประเทศ Ireland ใกล้ๆกับเกาะอังกฤษนั่ น
แหละครับ) ท่านจบการศึกษาปริญญาตรี ที่มหาวิทยาลัย Oxford อัน
โด่งดัง และได้รับปริญญาเอกดุษฎีบัณฑิตกิตติมศักดิ ์ หลายต่อหลาย
มหาวิทยาลัยด้วยกัน รวมทัง้ จาก Trinity College ในกรุงดับลิน ด้วย
จุดเน้ นคือพฤติกรรมองค์กร การพัฒนาสังคมและการบริหารจัดการ
ในด้านการทำางาน Handy เติบโตมาเหมือนกับเด็กบ้านนอก หลังจาก
จบการศึกษาก็ เริ่มทำางานกับบริษัท Shell International แล้วก็เข้าไปมี
ส่วนร่วมในการก่อตัง้ London Business School อันขึ้นชื่อ ซึ่งต่อมาใน

ปี 1972 ท่านก็ได้ไปสอนที่นั่น ในช่วงที่นิตยสาร Harvard Business
Review ซึ่งเป็ นนิ ตยสารที่ทรงอิทธิพลของอเมริกาจะฉลองครบรอบ 50
ปี ปรมาจารย์ Peter Drucker และ Henry Mintzberg ยังได้มาขอให้
ท่านเขียนบทความลงในนิ ตยสารด้วย ดูซิอยู่ยุโรปแท้ๆ ปรมาจารย์จาก
อเมริกายังติดต่อมาเลย ดังแค่ไหน (Peter Drucker ผมพูดถึงท่านไป
แล้วข้างบน ส่วน Mintzberg ก้เป็ นปรมาจารย์คนหนึ่ งของผมครับ แต่
ยังมามาถึงเพราะท่านอายุน้อยกว่า Handy 7 ปี ครับ)
ผลงานของ Handy ได้รับการยกย่องเป็ นสุดยอดหนึ่ งใน 50 ของนั ก
คิดใน (ตรงนี้ก็อยากจะทำาความเข้าใจเหมือนกันครับว่า การจัดอันดับ
แบบนี้ทำากันหลายค่าย และก็หลายปี ไม่ได้เป็ นเฉพาะของใครคนเดียว
เหมือน Miss Universe การจะตัดสินอะไรว่าใครเก่ง ใครแน่ แค่ไหน คง
ต้องเข้าใจข้อมูลตรงนี้ด้วย) จะเป็ นรองก็แต่ Drucker เท่านั ้น และใน
อังกฤษเองก็ยกย่องท่านว่าเป็ นผู้มีวิสัยทัศน์กว้างไกลที่สุดในอังกฤษ
หนั งสือเล่มแรกของท่านคือ Understanding Organization ที่ออก
ในปี 1976 (ปรับปรุงแก้ไขไหม่ในปี 1991) ได้รับการต้อนรับอย่าง
ล้นหลามจากผู้คน และอีก 2 ปี ต่อมาหลังจากที่เล่มแรกออกก็ออกเล่ม
สองชื่อ God Of Management ที่ Handy ไปเอาเทพเจ้าของกรีกมา
เป็ นตัวละครเพื่ออธิบายวัฒนธรรมองค์กรใน 4 รูปแบบด้วยกัน คือ
- เทพเจ้าสยูซ (Zeus) หมายถึงพลังอำานาจ สยูซเป็ นเทพเจ้าสูงสุดครับ
เป็ นหัวหน้ าเทวดาทัง้ หลาย เขาเอาไปเทียบเท่าพระอินทร์ หรือเง็กเซียน
ฮ่องเต้ ทำานองนั ้น
- เทพเข้าอพอลโล (Apollo) หมายถึงกฎเกณฑ์หรือหลักการ เทพอ
พอลโล เป็ นลูกชายคนโตของสยูซครับ เป็ นเทพเจ้าแห่งแสงสว่าง หรือ
ดวงอาทิตย์

- เทพเจ้าเอทธีน่า (Athena) หมายถึงความเชี่ยวชาญ หลักแหลม ทำาแต่
งาน เป็ นเทพแห่งปั ญญาครับ
- เทพเจ้าไดโอนี ซุส (Dionysus) ที่เป็ นตัวแทนของลักษณะข้ามาคน
เดียว เป็ นพวกมืออาชีพไม่ค่อยประสานกับใคร เป็ นเทพแห่งความ
สำาราญครับ
หนั งสือเล่มนี้ ก็ได้รับการตอบรับอย่างดีเช่นกัน ความจริงผลงานชิน
้ นี้
ว่ากันว่าต่อยอดมาจากงานของ Harrison
งานจำานวนมากของ Handy เน้ นไปทางด้านเกี่ยวกับสังคม ปรัชญา
และการดำารงชีวิต เช่นในปี 1984 ได้ออกหนั งสือ The Future of
Work และปี 1989 ออกหนั งสือ The Age of Unreason ที่นับเป็ นผู้
บุกเบิกในการสร้างแนวความคิดเกี่ยวกับคุณค่าของความรู้และความ
สามารถในการตัดสินใจด้วยตนเอง
ผลงานในช่วงหลังๆของท่านจะไปในด้านจริยธรรมและปรัชญาทาง
ธุรกิจและสังคมที่สะท้อนออกมาจากหนั งสือ Inside Organization ซึ่ง
เห็นชัดได้ว่าแนวทางของท่านเป็ นไปในทางปรัชญา และสิ่งที่อยู่ภายใน
จิตใจมากกว่าที่จะเป็ นพวกหลักการ ทฤษฎี หรือแผนภูมิต่างๆ
แนวความคิดที่มีช่ ือเรียกว่า Motivation Calculus ของท่านก็เป็ น
ความคิดที่ต่อยอดมาจากหลักการความต้องการของมนุษย์ 5 ระดับของ
Maslow ที่พูดถึงภาวะต่างๆและการทำางานของบุคคล อีกสองคำาที่ทำาให้
มีคนรู้จักท่านมากในช่วงนั ้นคือ Shamlock Organization และ
Portfolio Worker ครับ
ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Charles Handy ก็เช่น
Understanding Organizations
Myself and Other More Important Matters
The Elephant and the Flea

Age of Unreason
Gods of Management: The Changing Work of Organizations
Waiting for the Mountain to Move: Reflections on Work and
Life
The Hungry Spirit
The Age of Paradox
The New Philanthropists
Beyond Certainty: The Changing Worlds of Organizations
Empty Raincoat
Inside Organizations
About a Hundred Years: A History of Sound Recording
The Age of Unreason
แขกของผมคนต่อไปยังเป็ นฝรัง่ อยู่ครับ ยังไม่เป็ นแขกจริงๆ แต่ท่ีเป็ น
แขกจริงๆก็มีครับ เอาว่าเป็ นฝรัง่ ก่อนดีกว่า จริงๆแล้วเมื่อคุณอ่านมาถึง
จุดนี้ คุณก็น่าจะพอสังเกตได้ว่า กูรูทัง้ หลายที่ได้รับการยกย่องขึ้นมา โดย
เฉพาะอย่างยิ่งในส่วนของการบริหารจัดการเนี่ ยนะครับ มีอยู่หลายรูป
แบบเหมือนกัน ที่น่าจะเป็ นกูรู จริงแท้ก็คงเป็ นพวกที่เป็ นนั กวิขาการ
จริงๆที่ส่วนใหญ่จะสอนหนั งสือในมหาวิทยาลัยดังๆ แล้วคิดค้นทฤษฎี
ทางการบริหารจัดการ หรือดัดแปลงก็แล้วแต่ผ่านทางงานวิจัย แล้วเผย
แพร่ออกมาทางบทความหรือหนั งสือ แล้วขายดีเป็ นเทนำ้ าเทท่า คนเอาไป
ใช้แล้ว work เขาก็ยกย่องให้เป็ นกูรู
ประเภทที่สองนี่ ไม่ได้แต่งตำารงตำาราอะไรกับเขามากมาย หรือบางท่าน
ไม่ได้ออกหนั งสือด้วยซำา้ แต่ไปบริหารงานในองค์กรใหญ่ๆแล้วทำากำาไร
ให้เขาได้มหาศาล ท่านก็จัดให้เป็ นกูรู
ประเภทที่สามนี่ ไม่มีทฤษฎีท่ีชัเจนอะไรมากมาย แต่เขียนหนั งสือออก
มาเกิดถูกตาชาวบ้าน ฝรัง่ เขาซื้อกัน ก็ดังขึ้นมา แล้วก็ถูกจัดให้เป็ นกูรูเช่น
กัน ใครอยู่ในประเภทใหนดูผลงานเอาเองก็แล้วกัน

ท่านต่อไปอย่างที่ว่าเป็ นฝรัง่ ครับดังเป็ นพลุแตก

Stephen Covey – สตีเฟน โควี เจ้าของอุปนิ สย
ั 7+1
Stephen Covey – สตีเฟน โควี เกิดเมื่อวันที่ 24 ตุลาคม 1932
(พ.ศ. 2475) ที่เมือง Salt Lake City รัฐ Utah ก้แถบเทือกเขา Rocky
ใครมองไม่ออกว่าอยู่ทางไหนก้ดูแยนที่อเมริกา แล้วมองไปทางซ้ายที่ยัง
ไม่ติทะเลนะครับ ด้านบนๆหน่ อย แถวๆ Calofonia เป็ นชาวอเมริกัน
จุดเน้ นของท่านยกให้กับหนั งสือสองเล่มที่ขายดียังกับเทนำ้ าเทท่าครับ
แต่ทว่าท่านไม่ได้เขียนแค่สองเล่มนะครับ เล่มอื่นก็มีแต่อาจไม่เข้าตา
กรรมการเท่าสองเล่มที่ว่า
การศึกษาของท่านก็ท่ี University of Utah นั่ นแหละครับ ไปต่อโท
ที่ Harvard University ได้ Master of Business Administration หรือ
MBA มา แล้วไปต่อปริญญเอกที่ Brigham Young University แล้วก็
สอนวิชาการบริหารจัดการธุรกิจที่มหาวิทยาลัยที่ท่านจบมานี่ แหละครับ
แนวความคิดที่ทำาให้ท่านเกิดความต้องการที่จะเขียนหนั งสือเล่มหนึ่ ง
ขึ้น มาจากขณะใช้ชีวิตอยู่ท่ีเมือง Oahu ใน Hawaii ได้อ่านข้อความใน
ย่อหน้ าของหนั งสือเล่มหนึ่ งที่พูดถึงการเปลี่ยนแปลงชีวิตของคน และมี
ข้อความว่า “มันมีช่องว่างอยู่ระหว่างสิ่งกระตุ้นกับการสนองตอบ และ
กุญแจสำาคัญที่จะไขปั ญหาสร้างหนทางที่จะทำาให้เราเติบโตและมีความสุข
ที่แท้จริงได้นั้นก็อยู่ท่ีว่าเราจะใช้ช่องว่างนั ้นได้อย่างไร” ก็แค่ประโยค

"Living the 7 Habits: Stories of Courage and Inspiration" และ เล่มที่กำาลังวัดวงว่าจะแรงเท่าเล่มแรกหรือไม่ ก็คือ "The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness". 2533) ครับ ให้บทเรียนที่สำาคัญในการที่บุคคลต้องการจะเปลี่ยนแปลงตนเองให้เป็ น คนมีประสิทธิภาพขึ้น หนั งสือเล่มนี้ ครอบคลุมประเด็นต่างๆทัง้ ทางธุรกิจ และชีวิตส่วนตัวของคน ซึ่งก็คือเอาไปใช้กับธุรกิจก็ได้ ใช้กับชีวิตประจำา วันก็ได้ครับ หนั งสือเล่มนี้ขายได้ 12 ล้านเล่มทัว่ โลก ท่านได้เป็ นผู้ร่วมก่อตัง้ สถาบัน Franklin-Covey organization ที่ เป็ นแหล่งเผยแพร่หลักการเกี่ยวกับภาวะผู้นำา และการบริหารจัดการ ชื่อ เสียงที่โด่งดังของท่านอีกเรื่องหนึ่ งก็คือ time management หรือการ บริหารเวลา ที่องค์กรทัว่ โลกได้นำาหลักการไปประยุกต์ใช้ นอกจากนั ้น บริษัทชัน ้ นำ าใน Fortune 500 ของอเมริกาต่างก็อาศัยหลักการด้าน ภาวะผู้นำา การทำางานเป็ นทีม และการบริการที่มุ่งเน้ นลูกค้า ไปประยุกต์ ใช้กันอย่างมากมาย มีหนั งสือที่น่าสนใจและโด่งดังมากอีกเล่มหนึ่ งของท่านคือ First Thing First ที่ได้แต่งรวมกันกับ Roger และ Rebecca R.พื้นๆธรรมดานี่ แหละที่จุดประกายให้ท่านเกิดปั ญญาที่จะเขียนหนั งสือ เล่มหนึ่ งออกมา หนั งสือเล่มที่ผมพูดถึงก็คือ The 7 Habits of Highly Effective People หรือที่ทา่ นแปลกันเป็ นภาษาไทยว่า “7 อุปนิ สัย พัฒนาสู่ผู้มี ประสิทธิผลสูง” ออกมาสู่สายตาชาวโลกเมื่อปี 1990 (พ. Merrill เป็ นหนั งสือบริหารจัดการที่ขายดีสุด ยอดอีกเล่มหนึ่ ง นอกจากนั ้นก็มี"The Nature of Leadership".ศ. กูรูของผมคนนี้ท่าททางจะเป็ น family man จริงๆครับ ท่านมีชีวิตอยู่ อย่างมีความสุขกับภรรยาชื่อ Sandra มาเกือย 50 ปี แล้ว (ท่านเกิดปี .

1932 ตอนนี้ 2008 อายุทา่ นปั จจุบันก็ 76 ปี พอดี) คงไม่ต้องตกใจนะ ครับถ้าผมจะบอกว่าท่านมีลูกถึง 9 คนครับ คงต้องมาพูดถึงหนั งสือ The 7 Habits of Highly Effective People หรือ 7 อุปนิ สัย พัฒนาสู่ผู้มีประสิทธิผลสูง นี่ กันสักนิ ด เมื่อดู ตามคำาสัมภาษณ์ของท่านแล้วท่านบอกไว้ว่ามันไม่ใช่ของไหม่อะไรหรอก และท่านก็ไม่ได้อ้างสิทธิว่าท่านเป็ นคนค้นพบสิ่งนี้ เพียงแต่เอามา ปรับปรุง ต่อเติมให้เข้าที่เข้าทาง และมันก็เป็ นของธรรมดาที่มีอยู่ใน ธรรมชาติ โดยเฉพาะในคัมภีร์ของศาสนาที่สำาคัญๆของโลก ไม่ใช่ท่านไปสร้างมันขึ้น ที่ว่ามันมีอยู่เป็ นธรรมดา (คำาพูดแบบนี้คุ้นๆ ให้ เดาก็ว่าคงไปอ่านบทความทางศาสนาพุทธที่ไหนสักแห่งแน่ เลย) แต่ เวลาจะเอามันมาใช้มันไม่ใช่ธรรมดา ท่านกล่าวว่าอาจมีข้อโต้แย้งได้ว่าหลักการที่ท่านว่าไว้นั้นมันขัดกับ ธรรมชาติของมนุษย์ เช่นตัวแรก หรืออุปนิ สัยที่ 1 เลย proactive ผมจะ ขอแปลว่า “ทำาเสียก่อน” มันขัดกับธรรมชาติของมนุษย์ท่ีเป็ น reactive ที่แปลว่า “ตอบสนอง” คือเราเป็ นสิ่งมีชีวิตประเภทที่มีอะไรเกิดขึ้นจึงจะ ตอบสนอง ไอ้ท่ีจะไปคิดทำาอะไรก่อนมันไม่ใช่สัญชาติญาณ แต่ท่านบอก ว่าเราเป็ นสัตว์ประเสริฐ เราต้องสามารถฝึ กฝนนิ สัยนี้ขึ้นมาได้ ต้องขอแถมนิ ดนึ ง มันคันไม้คันมือ คำาว่า proactive นี้มันแปลเป็ น ไทยให้กระชับได้ยากสักหน่ อย ผมเห็นที่เขาแปลๆกันเช่นว่า ต้องเป็ น ฝ่ ายเริ่มต้นทำาก่อน ก็ใช้ได้ แต่ผมชอบสัน ้ ๆ ผมจำาว่าเมื่อสมัยผมแปลข่าว ต่างประเทศอยู่ก็ประมาณเกือบ 15 ปี มาแล้วมัง๊ ผมก็เจอคำานี้ แหละ งง สุดๆไม่รู้ความหมายที่แท้จริงของมัน พจนานุกรมแปลไทยเป็ นอังกฤษก็ ไม่มีคำานี้ ผมต้องค้นแทบแย่กว่าจะได้ ความจริงคำาว่า proactive นี้ไม่ได้มีมาจากดัง้ เดิม มันเป็ นศัพท์ท่ี บัญญัติขึ้นในปี 1946 โดย นั กจิตวิทยา (จริงๆท่านเป็ นหมอ) ที่ช่ ือ Viktor Emil Frankl เป็ นชาวออสเตรียครับ ท่านมีชีวิตอยู่ในช่วงปี 1905 – 1997 ท่านได้เขียนคำานี้ไว้ในหนั งสือของท่านชื่อ Men’s .

Search for Meaning ที่ใช้บรรยายคนที่มีมองตัวเองแทนที่จะไปเที่ยว โทษว่าคนอื่นผิด มองปั ญหาว่าเป็ นของคนอื่นแทนที่จะเห็นว่าปั ญหามัน มาจากตัวเราเองต่างหาก (โอ้โห! นี่ มันธรรมะของพระพุทธเจ้านี่ นา) แต่พอมันมาเป็ นคำาที่ใช้ในหนั งสือของ Covey มันก้เลยมีความหมาย ไปว่า “ลงมือเสียก่อน ก่อนที่สถานะการณ์มันจะกลายเป็ นสิ่งที่เข้ามา เผชิญหน้ าหรือกลายเป็ นวิกฤติการณ์ไป” ตอนนี้จะเข้ามาที่ตัวหนั งสือเล่มนี้สักนิ ด ก็พูดง่ายๆว่า 7 อุปนิ สัยนี้ มันมีอะไรบ้าง อุปนิ สัยที่ 1 .think win-win ต้องเป็ นคนที่คิดแบบ ชนะ-ชนะ ท่ำนบอกว่ำนี่ ก็เป็ นอุปนิ สัยของผู้นำำเช่นกัน ผู้นำำจะมองเห็นว่ำ ควำมสำำเร็จจะเกิดขึ้นไดูตูองไดูรบ ั ควำมร่วมมือจำกผู้อ่ ืน ผูน ้ ำำจะไม่ คิดที่จะทำำอะไรโดยมุ่งจะเอำชนะแต่อย่ำงเดียว คำำว่ำ ชนะ-ชนะ มัน หมำยถึงชนะทั้งสองฝ่ ำยนะครับ ไม่ใช่ว่ำเรำเอำแต่ชนะอย่ำงเดียว ก็ คงสอดคลูองกับคำำว่ำสมำนฉันท์ละมั๊งครับ แต่ผมว่ำสมำนฉันท์เนี่ ย มันตูองมีใจสมำนทั้งสองฝ่ ำย ไม่ใช่เรำจะสมำนคนเดียวอีกฝ่ ำย .be proactive ต้องเป็ นคนที่ทำาเสียก่อนที่ปัญหามันจะ เกิดขึ้น ท่านบอกว่าหากทำาแบบนี้ได้เราก็จะไปควบคุมสิ่งแวดล้อมได้แทนที่จะ ให้มันมาควบคุมเรา เหมือนอย่างที่มันเป็ นๆกันอยู่นี้ อุปนิ สัยที่ 2 .begin with the end in mind ต้องเป็ นคนที่ก่อนจะเริ่ม ทำาอะไรให้มองเห็นผลที่จะเกิดขึ้นเสียก่อน ท่านมองลักษณะเช่นนี้ เป็ นคุณสมบัติของผู้นำาครับ หากทำาเช่นนี้ได้ก็ เหมือนคุณมีกรอบที่จะเดินไปสู่เป้ าหมาย มันจะได้ไม่เขวไปไหน อุปนิ สัยที่ 3 .put first things first ต้องเป็ นคนที่รู้จักว่าจะทำาอะไร ก่อนอะไรหลัง หรือรู้จักจัดลำาดับความสำาคัญนั่ นเอง ท่านบอกว่ามันเป็ นเหมือนกับเรารู้จักจัดระบบของสิ่งต่างๆ แล้วลงมือ ปฏิบัติให้สอดคล้องกับระบบที่วางไว้ อุปนิ สัยที่ 4 .

ชักชวนเท่ำไร ทำำอย่ำงไรก็ไม่ยอมสมำนดูวย แลูวเรำก็ยอมใหูเขำทุบ เอำทุบเอำ คงจะตำยไปเสียก่อนไดูสมำนละมั๊ง อุปนิ สัยที่ 5 .synergize ต้องร้จ้ ักการเสริมประสานพลัง ก็อีกนั ่นแหละท่ำนบอกว่ำมันเป็ นอุปนิ สัยที่เสริมสรูำงควำมร่วมมือ กำรรวมพลังประสำนกันดีกว่ำที่จะแยกกันทำำ สังเกตไหมครับว่ำ เชือกมี่มัดกันเป็ นกลุ่มแลูวควัน ่ เกลียวมันจะทนและรับนำ้ำหนั กไดู มำกกว่ำ เชือกเสูนเดี่ยวๆ และจะทำำแบบนี้ ไดูมันก็มำจำกรำกฐำนที่ ตูองเขูำใจผู้อ่ ืน ตรงนี้ ก็เหมือนกับรวมกันเรำอย่้ แยกกันเรำตำย อะไรทำำนองนี้ อุปนิ สัยที่ 7 .seek first to understand and then to be understood ต้องเข้าใจผ้้อ่ ืนก่อนก่อนที่จะให้ผ้อ่ ืนเขาเข้าใจเรา ท่ำนว่ำนี่ เป็ นอุปนิ สัยที่ดีเหมำะแก่กำรเอำมำใชูในกำรสื่อสำรครับที่ มีประโยชน์สุดยอดจริงๆ คลูำนคลึงกับคำำกล่ำวที่ว่ำ “คูนหำโรคเสีย ก่อนก่อนที่จะสัง่ ยำ” ดูวยแนวคิดเช่นนี้ ท่ำนบอกว่ำจะสำมำรถคง ควำมสัมพันธ์อันดีกับผู้อ่ ืนไดู และสำมำรถทำำใหูเกิดกำรประสำน ควำมร่วมมือกันไดูเป็ นอย่ำงดี อุปนิ สัยที่ 6 .sharpen the saw ต้องลับมีดให้คมอย่้เสมอ ท่ำนบอกว่ำมันเป็ นอุปนิ สัยที่ทำำตัวเองใหูใหม่สดอย่้ตลอดเวลำ และครอบคลุมอุปนิ สัยอื่นๆดูวย ซึ่งหำกทำำไดูเช่นนี้ ก็สำมำรถผลัก ดันใหูอุปนิ สัยอื่นๆงอกงำมตำมไปดูวย ในกำรรับตัวเองใหูคมอย่้ เสมอนั้ นท่ำนแนะนำำไวู 4 แนวทำงดูวยกันคือ spiritual (จิตวิญญำณ .

physical (ร่ำงกำย) .ศ. mental (สติปัญญำ).หรือสภำพจิตใจนั ่นเอง). 2547 หนั งสืออุปนิ สัยที่ 8 ก็ตามออกมาชื่อว่า From Effectiveness to Greatness แปลว่า จากความีประสิทธิผลสู่ความยิ่งใหญ่ ชื่อหนั งสือมัน เป็ นอย่างนั ้น แต่ตัวที่ชีน ้ ำ าให้เอาไปใช้คือ "Find your voice and inspire others to find theirs" หรือ ค้นหาศักยภาพในตัวเองให้พบเสีย ก่อน แล้วก็ไปปลุกเร้าคนอื่นให้เขาค้นหาในตัวเขาบ้าง ตรงนี้แหละครับ ผมว่าท่านได้เอาศักยภาพในความเชี่ยวชาญของท่านออกมาถ่ายทอดผู้ อื่น หนั งสือเล่มนี้เน้ นมากในการสร้างความเป็ นภาวะผู้นำาให้แก่ตัวเอง สรุปแล้วว่าอ่านแล้วมีประโยชน์ครับ แต่ใครอ่านแล้วจะได้ประโยชน์ มากกว่ากันก็อยู่ท่ีพ้ืนนิ สัย และความมุ่งมัน ่ ในตัวเองอยู่มากเหมือนกัน และจะเอาไปเปรียบเทียบในระดับองค์รวมที่จะปลูกฝั งกันในระดับ องค์กร หรือประเทศชาติมันก็ไม่ใช่ง่ายๆ เพราะลักษณะนิ สัยของคนไทย อย่างหนึ่ งที่มันไม่ค่อยจะเอื้อให้พัฒนาเรื่องแบบนี้ได้เลยจริงๆ ต่อไปก็น่า จะเป็ นวิธีการที่จะนำ ามาใช้ เอาวิธีการที่ไม่เหมาะสมมาใช้ ไม่ถูกกาลเทศะ โดยไม่ดูประเด็นแรกคือพื้นฐานของคนไทย ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรม . กำยภำพ 2.สติปัญญำ 3.สังคม อำรมณ์ อ่านแล้วเข้าใจไหมครับ เข้าใจ! อ่านแล้วดีไหมครับ ดี! แล้วทำาได้ไหม ครับ สงสัยอยู่! ท่านบอกแล้วว่า หลักการแบบนี้มันธรรมดาๆ ใครอ่าน แล้วก็รู้ว่ามันธรรมดา แต่เวลานำ าไปใช้มันกลับไม่ธรรมดา เพราะมันขัด กับธรรมชาติความเคยชินบางอย่างของมนุษย์ ซึ่งธรรมชาติตัวนี้แหละ มันสร้างความวุ่นวายให้กับสังคมมนุษย์อย่างสาหัสโดยที่เราไม่รู้ตัวด้วย ซำา้ หากจะทำาให้ดีขึ้นมันอยู่เฉยๆไม่ได้หรอกครับ เพราะเราสะสมความ เคยชินที่ไม่ดีมาตัง้ แต่เกิด มันต้องฝึ กหัดตัวเอง แก้ไของคายพทางจิตใจ เสียใหม่ จะใช้แบบค่อยเป็ นค่อยไปก็ได้ แต่เห็นผลช้าหน่ อย หรือจะทุบ โต๊ะเปรีย ้ งแบบระบบ re-engineering ที่ผมจะพูดข้างหน้ าก็ได้ผลเร็วดี แต่เจ็บตัวหน่ อย พอออกหนั งสือทัง้ 7 อุปนิ สัยมาแล้วในปี 2004 หรือ พ.จิตวิญญำณ 4. social/emotional (สังคมและอำรมณ์) 1.

การดำาเนิ นชีวิต เอะอะจะ copy เขาลูกเดียวก็ work ยากครับ อีก ประเด็นหนึ่ งก็ความมุ่งมั่นและความจริงใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระดับผู้นำา ทุกระดับจนถึงระดับประเทศ หากผู้นำาขาดความจริงใจ มุ่งเข้ามาเพื่อ แสวงหาประโยชน์ หรือแค่เป็ นชื่อเสียงและเกียรติประวัติแก่วงตระกูล อย่างนี้ก็เศร้าครับ ให้เพิ่มเข้าไปอีก 20 อุปนิ สัยก็แก้ภาพรวมขององค์กร ไม่ได้ ท่านต่อไปชื่อเสียงโด่งดังด้านการใช้สมอง เมืองไทยเรารู้จักท่านค่อน ข้างดี Edward de Bono – เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน ผุ้เชี่ยวชาญด้านคิด คิด แล้ว ก็คิด Edward de Bono – เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน เกิดเมื่อ 19 พฤษภาคม 1933 (พ.ศ. Cambridge และ Harvard . 2476) เป็ นชาวมอลต้า (Malta) ถ้าไม่รู้จักก็จะ บอกให้ว่า Malta เป็ นประเทศที่เป็ นเกาะ มีทัง้ สิน ้ 7 เกาะด้วยกัน อยู่ใน ทะเลเมอดิเตอเรเนี ยน ทางตอนใต้ของยุโรป หรือทางตอนเหนื อของ ทวีปแอฟริกา ประเทศอยู่ทางตะวันออกของตูนีเซีย และทางเหนื อของ ลิเบียครับ เคยเป็ นอาณานิ คมของอังกฤษมาก่อน ภาอังกฤษก็คล่องปรื๋อ เลยครับ อยากรู้คงต้องเปิ ดแผนที่เอาหน่ อยนะ ท่านจบการศึกษาจาก วิทยาลัยการแพทย์ของ Malta ศึกษาต่อที่ มหาวิทยาลัย Oxford ประเทศอังกฤษได้รับปริญญาทางจิตวิทยา และ สรีระศาสตร์ กลับมาศึกษาต่อและได้ปริญญาเอกที่มหาวิทยาลัย Cambridge จุดเน้ นของท่านไปทาง จิตวิทยา และมีช่ ือเสียงมากจาก ทฤษฎีความคิดทางขวาง (Lateral Thinking) ที่ Dictionary ของ Oxford เอาคำานี้เข้าไปใส่ในพจนานุกรมเลยทีเดียว หลังจากจบปริญญาเอก Bono ได้เข้าสอนที่ Oxford.

ในปี 1969 Bono ก่อตัง้ สถาบัน Cognitive Research Trust (CoRT) เพื่อปฏิบัติการตามแนวความคิดของท่าน ตลอดช่วงชีวิตมีผลงานเป็ น หนั งสือออกมากว่า 70 เล่ม ถุกแปลออกไปมากกว่า 30 ภาษา นอกจาก นั ้นยังได้ใช้เวลาในการสอนโดยมีจุดเน้ นเกี่ยวกับการคิด ไปพูด และ บรรยายตามสถานที่ตา่ งๆมากมาย เมื่อมองดุแนวทางหรือเทคนิ คของท่านแล้วจะเห็นได้ว่างานของท่าน นั ้นมุ่งเน้ นไปทางด้านการพัฒนาองค์ประกอบต่างๆทางความคิดที่พัฒนา ไปสู่การสัมผัสรู้ท่ีใช้เป็ นโครงร่างไปสู่ความคิดในเชิงนวัตกรรมและการ สร้างวรรค์ นอกจากงานเหล่านี้แล้วในปี 1995 (พ.ศ. 2538) ยังได้สร้างหนั งที่ เกี่ยวกับวิชาการ ชื่อ 2040 : Possibilities by Edward de Bono ปกติ งานเขียนของ Bono มักจะใช้ภาษาง่ายๆ ธรรมดาๆ แต่มีความชัดเจน แต่ มักถูกวิจารณ์ว่าใช้ภาษาที่แห้งแล้งไปหน่ อย และพูดซำา้ ๆซากๆ หนั งสือเล่มหนึ่ งที่โด่งดังไปทัว่ โลก รวมทัง้ ในเมืองไทยด้วยคือ Six Thinking Hats ที่เป็ นการคิดโดยอาศัยหมวก 6 ใบที่มี 6 สีคือ หมวกสี ขาว ที่คิดแบบข้อเท็จจริง เป็ นข้อมูลตัวเลข หมวกสีแดง คือคิดตาม อารมณ์และความรู้สึก หมวกสีดำา คิดแบบคอยเตือนภัยให้มีการระวังตัว หมวกสีเหลือง คิดแบบคาดการณ์ไปในทางบวก หมวกสีเขียว คิดสิ่งที่ เป็ นความคิดริเริ่ม และหมวกสีฟ้า ที่มาควบคุมกระบวนการคิดอีกที ในปี 2005 มหาวิทยาลัยในอเมริกาคือ The New Univeristy of Advancing Technology ในเมือง Phoenix รัฐ Arizona ได้แต่งตัง้ ให้ ท่านเป็ น Professor of Thinking หรือศาสตราจารย์ในทางความคิดเลย ครับ ท่านเขียนหนั งสือออกมากว่า 70 เล่ม แปลออกไปมากกว่า 40 ภาษา ที่หลายประเทศเช่น เสปน แคนนาดา นอร์เวย์ สวีเดน เดนมาร์ก อเมริกา อังกฤษ อิตาลี ออสเตรเลีย นิ วซีแลนด์ ปอร์ตุเกส เวเนซูเอลา อาเยนตินา สิงค์โปร์ มาเลเซีย อินเดีย รัสเซีย และจีน ต่างเอาไปใช้เป็ น .

มีไข่อยู่ 6 ใบในตะกร้า มีคน 6 คนเอาไข่ไปคนละ 1 ใบ ทำาไมยังมีไข่ 1 ใบอยู่ในตะกร้า? .หนั งสือสอนในโรงเรียน ซึ่งจริงๆแล้วว่ากันว่าหลักการของท่านนั ้นใช้ได้ ตัง้ แต่เด็กสี่ขวบขึ้นไปเลยทีเดียว ส่วนองค์กรที่เอาแนวคิดของท่านไปบรรจุในหลักสูตรฝึ กอบรม พนั กงานก็มี โนเกียของฟิ นแลนด์ อิริคสันของสวีเดน 3M ของ เยอรมันนี โบอิง้ ของอเมริกา โรเล็กซ์ของสวิสเซอร์แลนด์ ซีเมนของ เยอรมันนี บีทข ี องอังกฤษ เนสเล่ของสวิสเซอร์แลนด์ เป็ นต้น ผมไม่ค่อยเห็นเมืองไทยสนใจในเรื่องพวกนี้เลย ไม่ว่าจะเป็ นทฤษฎี ของ Bono หรือของ Covey ก็ตาม แต่ของ Covey เคยเห็นมีหน่ วยงาน ราชการบางแห่งที่ผู้บริหารมีจิตสำานึ กสูง ได้พยายามเอาไปสอนกับ ข้าราชการในหน่ วยงานนั ้นๆ แต่ก็อีกนั่ นแหละสอนน่ ะมันสอนได้ ง่าย นิ ดเดียว หาคนไปบรรยายก็ได้แล้ว หากแต่ว่าสอนแล้วตามดูกันบ้างไหม ว่ามีใครเอามาใช้บ้าง เคยสร้างตัวชีว้ ัดที่สัมพันธ์กับสิ่งที่สอนแล้วเอามา วัดดูบ้างไหม การคิดทางขวาง หรือ Lateral Thinking (อย่าเอาไปปนกับหนั งสือ เล่ม ความคิดคู่ขนาน นะครับ มันคนละเล่มกัน) ศัพท์คำานี้ท่านบัญญัติ ขึ้นเองในหนั งสือของท่านที่ออกมาในปี 1967 ชื่อ The Use of Lateral Thinking ท่านได้ให้นิยามไว้ว่าเป็ นแนวทางการคิดที่เป็ นการเปลี่ยน หลักการ (concepts) และการสัมผัสรู้ (perception) ครับ เป็ นการคิด แบบที่เหตุผลยังไม่ปรากฏชัดออกมาในทันทีท่ีคิด และเป็ นการคิดที่ไม่ได้ เป็ นแบบธรรมดาทัว่ ไปที่เป็ นตรรกะแบบขัน ้ เป็ นตอน เหตุผลที่ว่าบางสิ่งบางอย่างเมื่อเอาความคิดแบบตรรกะธรรมดามาคิด มันอาจจะคิดไม่ออก หรือมองว่าคำาถามมันบ้าๆบอๆ เช่นว่า .พ่อกับลูกชายนั่ งรถไปด้วยกัน พ่อเป็ นคนขับ รถเกิดอุบัติเหตุพ่อเสีย ชีวิต ลูกชายบาดเจ็บสาหัส ลูกชายถูกพาส่งโรงพยาบาล แล้วถูกนำ าเข้า ห้องผ่าตัด หมอผ่าตัดบอกว่าไม่กล้าผ่าลูกชายของตัวเอง ทำาไมมันเป็ น เช่นนี้ไปได้? .

คำาตอบว่า 25 ฟุตไม่น่าจะทำาได้ แล้วจะเอาดินที่ขุดไปไว้ท่ีไหน จะโยน ขึ้นไปปากบ่อมันก็สูงเลยหัวเกินไป .หรืออาจเป็ นคำาถามง่ายๆว่า คนสองคน ใช้เวลาสองชัว่ โมง ขุดหลุมได้ ลึกห้าฟุต คนสิบคนใช้เวลาสองชัว่ โมงขุดหลุมได้ลึกกี่ฟุต? สำาหรับคำาถามสุดท้ายนี้ถ้าเราใช้หลักตรรกะธรรมดาเอาไปคำานวณ คำา ตอบก็คงจะเป็ น 25 ฟุต แต่ถ้าคิดทางขวาง มันต้องคิดต่อกันมาอีก มากมาย เช่นว่า .คนตัง้ สิบคนลงไปขุดหลุมเดียวกัน จะขุดทีละคนหรือขุดพร้อมกัน หลุมคงต้องกว้างมากกว่าสองคนขุด จะได้มีท่ีพอสำาหรับเหวี่ยงจอบ .10 คนอาจใช้เครื่องมือที่ต่างกัน อาจจะมีบางคนนอกเหนื อจากสองคน นั่ นใช้รถขุดมาขุดก็ได้ .แล้วรูปร่างของหลุมมันเป็ นอย่างไร อะไรทำานองนี้ มันต้องคิดอีกเยอะเลย ส่วนคำาตอบของคำาถามข้อแรก ที่มันมีไข่ในตะกร้าอยู่ 1 ใบ เพราะคน สุดท้ายเขาเอาตะกร้าที่มีไข่ไปด้วย และคำาตอบสำาหรับคำาถามข้อที่สองก็ คือ หมอผ่าตัดเป็ นแม่เด็กครับ โดยทัว่ ไปท่านสอนว่าวิธีการนำ า Lateral Thinking มาใช้นั้นมีเครื่อง มืออยู่หลายตัวด้วยกันคือ 1 Random entry หรือเลือกแบบสุ่ม สมมุติว่าคุณกำาลังอยากจะปรับปรุงห้องนำ้ า แล้วมองหาอะไรสักอย่าง ในออฟฟิ ส ก็มองไปที่ปากกา ก็เห็นต่อไปว่าปากกาทำาด้วยพลาสติก คน เอาปากกามาเซ็นเช็ค ใส้ปากกาหาซื้อได้ท่ีเดียวที่ห้างสรรพสินค้า เมื่อ เดือนที่แล้วมีคนเจ้าของร้านขายนำ้ าหอมให้ปากกาเรามา 1 ด้าม เมื่อวาน เพื่อนมาหาที่ออฟฟิ สแล้วเอาปากกาไปนั่ งเขียนการ์ตูน วันนี้ หนั งสือพิมพ์ลงโฆษณาปากกายี่ห้อหนึ่ งสวนน่ าใช้ .ดินยิ่งขุดลึกก็ย่ิงแข็ง อาจจะไปเจอก้อนหินหรือตานำ้ าก็ได้ ..

อะไรต่างๆเหล่านี้ จากปากกานี้ มันสร้างแนวคิดอะไรบ้างที่ให้เรา ปรับปรุงห้องนำ้ าได้ บ้าง? 2 Provocation หรือการกระต้น ุ ปลุกเร้า คิดอะไรที่มันนอกกรอบ ไม่เหมือนกับที่คิดอยู่ปกติ หรือไม่เหมือนคน ธรรมดาคิดที่คนอื่นอาจเห็นว่ามันงี่เง่า เป็ นไปไม่ได้ เช่นว่า คิดรถยนต์บิน ได้ดำานำ้ าได้ไปได้ทุกที่ ต้องเอาปี กเรื่องบินหรือเฮริคอปเตอร์มาติด ต้อง สร้างช่องเก็บปี ก ต้องหาวัตถุเบาๆมาสร้าง และอีกสารพัดที่ต้องคิด 3 Challenge หรือท้าทาย เป็ นกำรคิดอะไรกับของธรรมดำที่มันมีอย่้แลูว ไม่ใช่ว่ำสิ่งที่เป็ นอย่้ มันเป็ นปั ญหำ มันไม่ไดูเป็ นหรอกแต่คด ิ เพื่อใหูมันเกิดแนวคิด เช่น บูำนคิดกระทะที่มีท่ีจับ มันไม่มีอะไรเสียหำยหรอกกับกำรที่กระทะ มันตูองใชูท่ีจับ แต่ถูำไม่มีมันจะเป็ นอย่ำงไร เรื่องของท่าน Bono นี้มีอีกมากมายเขียนกันสามเล่มไม่จบ คงต้อง ผ่านไปท่านอื่นก่อนครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Bono มีดังนี้ Atlas of management Thinking Case of the disappearing elephant Children solve Problems Conflicts The dog Exercising machine Edward de Bono’s Master thinker’s handbook Eureka Five day course in thinking Future positive .

you are wrong Lateral thinking Lateral thinking for management Lateral thinking: A textbook of creativity Letters of thinkers The mechanism of mind Po:beyond yes and no Parallel thinking Practical thinking Serious creativity Six action shoes Six thinking hats Surpetition Tactics: The act of science and success Teach your child to think Teach yourself how to think Teaching thinking The use of Lateral thinking Water Logic .The greatest thinkers Handbook of positive revolution The happiness purpose I am right.

2477) เป็ น ชาว Scottland การศึกษาจบจากมหาวิทยาลัย Cambridge จุดเน้ นของ ท่านอยู่ท่ีภาวะผู้นำา หรือ leadership Adair เริ่มต้นงานอาชีพด้วยการเป็ นหัวหน้ าหน่ วยทหารที่ประจำาการ อยู่ในประเทศอียิปต์ และประเทศต่างๆแถบนั ้นอยู่หลายปี หลังจากการ รับใช้ชาติก็ได้ผ่านงานอีกหลายด้านในหลายหน่ วยงาน จนมารับหน้ าที่ เป็ นผู้ฝึกสอนด้านประวัติศาสตร์การทหาร และเป็ นที่ปรึกษาด้านภาวะ ผู้นำาไปด้วยในเวลาเดียวกัน จนกระทัง่ ถึงปี 1979 ได้ก้าวขึ้นเป็ น ศาสตราจารย์ในด้าน ภาวะผู้นำา หรือ leadership ที่ University of Surreys ต่อจากนั ้นในช่วงระหว่างปี 1981-1896 ท่านได้ร่วมงานกับ Sir John Harvey – Jones นำ าเอาระบบ leadership เข้าไปพลิกฟื้ นบริษัท ICI ของประเทศอังกฤษที่กำาลังจะล้มให้กลับมามีกำาไรหลายพันล้าน ปอนด์ได้ นี่ ละครับจุดเริ่มดังมาจากตรงนี้ท่ีท่านได้เอาทฤษฎีของท่านลง ปฏิบัติให้ผลทันตาเห็น .Word power เห็นไหมครับ มีแต่คิด คิด แล้วก็คิดทัง้ นั ้น เหมาะกับคนไทยมากเลย ครับเพราะเมืองไทยเป็ นเมืองพุทธ พระพุทธเจ้าสอนให้เรารู้จักคิดอยู่แล้ว ไม่ใช่เชื่อกันสะเปะสะปะ แต่ทำาไมคนไทยเรากลับเชื่อมันมัว่ ไปหมด น่ า จะลองไปอ่านกาลามสูตรที่พระพุทธเจ้าสอนดูบ้าง อย่าไปรีบเชื่อ คิดก่อน ครับ ท่านต่อไปก็อยู่ท่ียุโรปนี่ แหละครับ ผมบอกแล้วว่าช่วงนี้เป็ นช่วง เปลี่ยนแปลงยุค แต่ละคนก็ช่วยกันคิดหาหลักการกันมากมาย ท่านต่อ ไปก็อยู่ตรงนี้อีกละครับ ภาวะผู้นำา แต่ท่านจะดังอยู่แถบยุโรป John Adair – จอห์น เอแดร์ กับทฤษฎีสามห่วง Adair – จอห์น เอแดร์เกิดเมื่อ ปี ค. 1934 (พ.ศ.ศ.

แนวความคิดอันหนึ่ งที่ Adair วางไว้คือ Adair’s Three Circles หรือที่เรียกว่า Action Centered Leadership Model ที่เขาบอกว่า ผู้นำา ต้องให้ความสนใจกับ 3 ประเด็นสำาคัญที่มีความเกี่ยวเนื่ องและสัมพันธ์ กัน คือ 1 ภารกิจ หรือ task 2 ทีมงานเอง หรือ team 3 แต่ละบุคคลที่ประกอบขึ้นเป็ นทีม หรือ individual ในแต่ละช่วงเวลาจุดเน้ นของแต่ละประเด็นจะแตกต่างกันไป แต่ทัง้ 3 ประเด็นจะต้องสัมพันธ์กันอยู่ตลอดเวลา ในส่วนของ task จะครอบคลุมการบริหารจัดการทัว่ ๆไปที่เกี่ยวกับ องค์กร การกำาหนดวัตถุประสงค์และเป้ าหมาย ในส่วนของทีมจะครอบคลุมภารกิจที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน และปฏิบัติงานร่วมกันในทีมงาน และกับทีมงานอื่น ในส่วนของ individual จะมีความผันแปรไประหว่างแต่ละบุคคล ที่ ผู้นำาจะต้องให้ความสนใจอยู่ตลอด .

เฉพาะเจาะจง M = Measurable – วัดได้ A = Achievable – บรรลุถึงได้ R = Realistic – สามารถทำาให้เป็ นจริงได้ T = Time constrained – มีระยะเวลากำากับ 2 วางแผน (planning) ต้องมีจิตใจเปิ ดกว้าง มีความคิดเชิงบวก และ สร้างสรรค์ แผนจะต้องมีความเป็ นไปได้ และมีการทดสอบเสียก่อน 3 การชีแ ้ จง (briefing) ผู้นำาต้องสามารถชีแ ้ จงบทบาทและภาระหน้ าที่ แก่ทีมงานได้ เพื่อสร้างบรรยากาศของการทำางานร่วมกัน อีกทัง้ เป็ นการ สร้างแรงจูงใจให้แก่ทีมงานอีกด้วย 4 การควบคุม (controlling) ผู้นำาต้องมีความสามารถในการควบคุม ตนเอง และมีทักษะในการมอบหมาย (delegate) และเฝ้ าติดตาม (monitor) เพื่อให้ได้ผลงานที่มากที่สุดจากทรัพยากรที่น้อยที่สุด 5 การประเมิน (evaluating) ผู้นำาต้องสามารถที่จะเข้าถึงผลลัพท์ของ การปฏิบัติงาน ประเมินสมรรถนะ และให้การแนะนำ าฝึ กอบรมลูกทีมได้ .ทัง้ 3 ประเด็นกลายมาเป็ นพื้นฐานในการบริหารจัดการในเรื่องที่ เกี่ยวกับภาวะผู้นำาในปั จจุบัน Adair วางหลักการไว้ว่าสิ่งที่ผู้นำาพึงต้องปฏิบัติคือ 1 ระบุภารกิจ (define task) โดยการกำาหนดวัตถุประสงค์ (objective) ลงไปให้ชัดเจน โดยอาศัยหลักการของการกำาหนดวัตถุประสงค์ คือ SMART ที่ประกอบด้วย S = Specific .

6 การจ้งใจ (motivation) ผู้นำาต้องรู้วิธีการจูงใจคนที่ Adair ได้ให้หลัก การที่ผู้นำาต้องปฏิบัติไว้ 8 ด้านด้วยกันคือ 1 ต้องรู้จักวิธีจูงใจตนเอง 2 คัดเลือบุคลากรที่สามารถจูงใจได้ 3 แยกแยะปฏิบัติต่อแต่ละบุคคลเป็ นการเฉพาะ 4 วางเป้ าหมายที่ท้าทายแต่เป็ นเป้ าหมายที่เห็นผลสำาเร็จได้ ไม่ เลื่อนลอย 5 มีความเข้าใจว่าความก้าวหน้ านั ้นจะเป็ นแรงจูงใจในตัวเอง 6 ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างแรงจูงใจ 7 รู้จักให้รางวัลที่เหมาะสม 8 ยอมรับและชื่นชมในความสำาเร็จของลูกทีม 7 การจัดวางระบบ (organizing) ผู้นำาต้องสามารถที่จะจัดวางระบบให้ ตนเอง ให้แก่ทีมงาน และองค์กรที่สังกัด 8 สร้างตัวอย่างที่ดี ผู้นำานั ้นเป็ นตัวอย่างของคนในองค์กรโดยอัตโนมัติ อยู่แล้ว ผู้นำาท่านไหนไม่รู้ก็โปรดเข้าใจไว้ด้วย ดังนั ้นองค์กรจะไปได้สวย แค่ไหน ก้อยู่ท่ีผู้นำาทัง้ สิน ้ จะเห็นได้ว่า Adair อยู่ในยุคของการบริหารจัดการสมัยใหม่ท่ีเน้ นการ ทำางานเป็ นทีม โดยหน้ าที่ท่ีหลักๆของผู้นำาที่ Adair วางไว้คือ 1 Planning หรือการวางแผน คือการกำาหนดแนวทางและเป้ าหมาย การดำาเนิ นงาน 2 Controlling หรือการควบคุม ที่ต้องทำาให้ได้ตามแผน 3 Supporting หรือการให้การสนั บสนุน ในทุกเรื่องราวเพื่อให้ทีม งานบรรลุตามเป้ าหมาย 4 Informing หรือการให้ข่าวสารข้อมูล เพื่อให้ทีมงานได้รับทราบ ความเป็ นไปของกิจกรรมที่ฏิบัติ .

How to develop leadership skills Not Bosses but Leaders .How to save time and spend it wisely Effective Team Building Effective Innovation .How to Lead the Way to Success Great Leaders Effective Time Management .5 Evaluating หรือการประเมินผล เพื่อดูว่าความคืบหน้ าเป็ นไปตาม แผนหรือไม่ Adair เป็ นคนหนึ่ งที่บอกว่า ผู้นำาแตกต่างจากผู้บริหาร ผู้บริหารใครๆ ก็เป็ นได้ แต่ผู้นำาเป็ นไม่ได้ทุกคน ผู้นำาจะเป็ นผู้ท่ีมีทักษะการบริหารงาน สูง เป็ นไงครับท่านผู้นำาทัง้ หลายท่านมีตามที่ John Adair ว่าอยู่มากน้ อย แค่ไหน? Adair เขียนหนั งสือไว้กว่า 40 เล่ม ที่แปลเป็ นภาษาต่างๆหลายภาษา หนั งสือบางส่วนของ Adair How to Grow Leaders: The Seven Key Principles of Effective Leadership Development Effective Leadership Development Effective Leadership .How to make a winning team .How to stay ahead of the competition Fifty-fifty rule Effective Communication Effective Teambuilding .

(สงสัย ชื่อเล่นชื่อ Jack เพราะในชื่อไม่เห็นมี Jack) เกิด 19 พฤศจิกายน 1935 (พ.The Understanding Motivation Effective Motivation .แจ๊ค เวลช์ ชื่อเต็ม John Francis Welch. Jr. 2478) อเมริกัน ครับ จบปริญญาตรีวิศวกรรมเคมีในปี 1957 ต่อ ปริญญาโท และได้ปริญญาเอกที่ University of Illinois ในปี 1960 ท่านไม่ได้สร้างทฤษฎีอะไรขึ้นมาจึงต้องให้ผลงานของท่านกว้างๆไปว่า การบริหารจัดการ .A guide to thinking for management success Effective Strategic Leadership The Inspirational Leader Leadership Skills ใครสนใจด้าน leadership ก็หาอ่านได้เลยครับ ภาษาอังกฤษคงต้อง แข็งแรงหน่ อย เพราะหนั งสือพวกนี้เขาเขียนให้ฝรัง่ อ่าน อ่านภาษา อังกฤษบางทีก็ต้องทำาใจเพราะบางคนก็เอา idiom และ slang มาใส่ใน หนั งสือมาก อ่านยากน่ าดู ต่อไปก็มาถึงอีกท่านหนี่ งครับที่ประสบผลสำาเร็จจากการบริหารงาน ทำาให้บริษัทที่ง่อนๆแง่นๆ กำาลังจะแย่กลับฟื้ นตัวกำาไรมหาศาล ท่านไม่ ได้คิอหลักการอะไรของท่านขึ้นมาเองเป็ นรูปธรรมเหมือนท่านๆอื่นๆ ใน บ้านเรารู้จักท่านดีครับ Jack Welch .ศ.แจ๊ค เวลช์ ปรมาจารย์ผ้พลิกผัน GE ให้มากำาไร มหาศาล Jack Welch .How to get extraordinary results from everyone Effective Decision Making .

500 ดอลล่าร์ต่อปี อยู่ได้ไม่นานก็ลาออกเพราะทนไม่ไหว กับสภาพแวดล้อมที่เป็ น bureaucracy หรือเจ้าขุนมูลนายในบริษัท แต่ ถูกหัวหน้ าเบรกไว้ โดยได้รับคำารับรองว่าจะจัดการสิ่งที่ Welch ไปด้วยไม่ ได้ คือสภาพเจ้าขุนมูลนายนั่ นเอง ก็เลยต้องทำางานต่อ ด้วยความสามารถอย่างแท้จริง ท่านได้เป็ น CEO ให้กับ GE ในช่วงปี 1981 ถึง 2001 ในช่วงนั ้นสามารถทำากำาไรให้กับ GE ได้อย่างมหาศาล Welch เปลี่ยนยักษ์ใหญ่ท่ีตัวโตอุ้ยอ้ายและพยายามดิน ้ รนเพื่อความอยู่ รอดให้เป็ นยักษ์เล็กที่กระฉั บกระเฉงว่องไว ตลอดการบริหารของท่าน เส้นทางของ Welch ได้เลื่อนเป็ น vice president ในปี 1972 เป็ น senior vice president ในปี 1977 เป็ น vice chairman ในปี 1979 และเป็ น chairman กับ CEO สองตำาแหน่ งควบกันในปี 1981 กลาย เป็ นผู้บริหารคนที่ 8 ของ GE ที่อายุน้อยที่สุด ด้วยความเป็ นคนแข็ง บางครัง้ ก็บอกได้ว่าโหดครับ แต่มีความยุติธรรม และเปิ ดเผย การบริหารจัดการของท่านใน GE จึงได้สามารถวางระบบ ต่างๆอย่างมีประสิทธิภาพ ระดับผู้จัดการถูกผลักดันให้ทำางานอย่างมี ผลิตผลมากขึ้น ใครทำางานไม่ได้เรื่องก็ให้ออกเสีย ท่านไล่ผู้จัดการห่วยๆ ออกปี ละถึง 10% จนกระทัง่ ถูกด่าว่าเป็ นพวกเถรตรงจอมโหด แต่ไปจ่าย โบนั สอย่างงามกับคนที่ทำางานดี (น่ านั บถือ) จัดการกับระบบสินค้า คงคลังที่ไม่มีประสิทธิภาพให้ดีขึ้นมากมาย จัดการกับระบบ bureaucracy ที่มีอยู่ถึง 9 ชัน ้ สายการบังคับบัญชา ซึ่งเป็ นต้นเหตุให้ ท่านต้องลาออกในตอนแรกได้อย่างเด็ดขาด ปิ ดโรงงานที่ขาดทุน ลด .ในชีวิตการทำางานของท่านสิ่งที่ทำาให้ท่านโด่งดังมาจากความสามารถ ในการบริหารจัดการที่กลายเป็ นตำานานของท่านเอง จุดเน้ นหลักๆของ ท่านไปที่ กลยุทธ์ในการบริหารจัดการ และภาวะผู้นำาครับ หลังจากจบการศึกษา Welch เข้าทำางานกับ General Electric หรือ GE ตัง้ แต่ปี 1960 ในตำาแหน่ งวิศวกรเคมี (chemical engineer) รับ เงินเดือน 10.

000 คน ในปี 1980 เหลือ 299.000 คนในปี 1985 หายไป แสนกว่าคน แล้วปล่อยโรงงานว่างไว้ ลดค่าใช้จา่ ยให้กับ GE อย่าง มหาศาล ท่านเคยกล่าวไว้ว่า “งานหลักของผมคือการพัฒนาความ สามารถของคน ผมเป็ นคนสวนที่ต้องคอยรดนำ้ าและใส่ปุ๋ยให้กับผู้ บริหาร 750 คน แน่ นอนบางครัง้ ผมก็ต้องดึงหญ้ากาฝากออกบ้าง” ในช่วงเวลาดังกล่าวอเมริกาเกิดระบบงานคุณภาพขึ้นมาตัวหนึ่ งคือ Six Sigma ที่ถือกำาเนิ ดมาจาก Motorola Welch ได้นำาเข้ามาใช้ใน GE ในปี 1995 สร้างกำาไรให้กับบริษัทอย่างมหาศาล ถึง 130.000 ล้าน ดอลลาร์ในปี 2000 ด้วยฤทธิข์ อง Six Sigma นี้ เป็ นธรรมดาโลก โลกธรรม 8 (มีลาภได้ก็เสื่อมลาภได้ มียศได้ก็เสื่อม ยศได้ ได้รับสรรเสริญสักวันก็ต้องถูกนิ นทา มีสุขได้ก็มีทุกข์ได้ เป็ นของ ธรรมดาโลก) กล่าวไม่ผิดมีคนชมก็ต้องมีคนด่า คนว่าท่านก็มีมาก ว่าไม่ ควรยกย่องท่านมากเกินไปเพราะความสำาเร็จของ GE ไม่ได้ขึ้นกับคนคน เดียว ความจริงก็ถูกแต่ผมว่าไม่ถูกทัง้ หมด ถ้าหัวไม่ส่ายหางมันจะกระดิก ได้หรือ ท่านไม่ได้ทำาคนเดียวหรอกเพราะมันทำาไม่ได้อยู่แล้ว แต่ Welch ถูกจ้างมาให้บริหาร ไม่ได้ถูกจ้างมาให้นั่งกินเงินเดือน ท่านจะไม่บริหาร แบบนี้ก็ได้ ทำาไปวันๆคอยเวลาเกษี ยณเหมือนผู้บริหารสูงสุดหลายๆ องค์กรทำาก็ได้ แล้วมันก็แก้ปัญหาอะไรไม่ได้ องค์กรไม่พัฒนา ท่านได้ ทุ่มเทสุดกำาลังความสามารถ คนแบบนี้ไม่ยกย่องแล้วจะไปยกย่องใคร .ค่าแรง ยกเลิกสายงานผลิตเก่าๆออกหมด ในเรื่องของระบบเจ้าขุน มูลนายนี้ใครไม่เห็นด้วยและไม่ยอมเปลี่ยนแปลงท่านจะเปลี่ยนตัว ย้าย ไปเข้ากรุหรือไม่ก็ต้องไปทำาที่อ่ ืน Welch ตัง้ วิสัยทัศน์ไว้ว่า GE ต้องเป็ นที่หนึ่ ง หรืออย่างแย่ก็ท่ีสอง ของอุตสาหกรรมนี้ หรือไม่ก็เลิกไปเลย ต่อมายุทธศาสตร์ของ Welch ถูกคัดลอกไปใช้ในอุตสาหกรรมต่างๆทัว่ อเมริกา ในช่วงทศวรรษ 1980 Welch ถูกตัง้ ฉายาว่า “Neutron Jack” ซึ่ง neutron หมายถึงระเบิดนิ วตรอนที่ร้ายแรงกว่าปรมาณู ท่านลดคนงาน จาก 411.

ผมว่ายกย่องนั่ นมันเรื่องหนึ่ ง แต่จะเอาตามเขาหรือไม่ มากน้ อยแค่ไหน มันคนละเรื่อง คงต้องดูปัจจัยประกอบว่ามันเกื้อหนุนหรือเปล่าด้วย ไป เอาตามเขาแต่ไม่ดูตัวเองสิ่งที่ทำาไปก็อาจไม่ work ผู้วิจารณ์กล่าวว่าผู้บริหารคนอื่นต่างหากที่ช่วยทำาเงินให้กับบริษัท การหลุดรอดจากการขาดทุนก็ไม่เกี่ยวกับ Welch เพราะบริษัทก็มีอัตรา การเติบโตปี ละ 16 % อยู่แล้ว และการที่ Welch กดดันพนั กงานให้ ทำางานอย่างมีประสิทธิภาพเป็ นการต้อนคนเข้ามุม และมีอีกมากครับที่ พวกขีอ ้ ิจฉา แต่ตัวเองไม่มีปัญญาได้ขุดมาเล่นงานท่าน ผมว่าผู้บริหาร สูงสุดนี่ แหละที่สำาคัญที่สุด ตามปกติองค์กรจะเป็ นอย่างไรก็อยู่ท่ีคนใน องค์กรนั ้น คนจะเป็ นอย่างไรก็ให้ดูผู้บริหารสูงสุด เพราะฉะนั ้นองค์กรจะ เป็ นอย่างไรก็ให้ดูท่ีคนมีอำานาจเต็มนั่ นแหละ ชัดที่สุด ผมสัมผัสมาเยอะ มากครับ หนั งสือเล่มแรกของท่านเขียนขึ้นหลังจากปลดเกษี ยณแล้วชื่อ Jack.องค์กรที่มีความสามารถที่จะเรียนรู้ และแปลงสิ่งที่เรียนรู้นั้นไปสู่การ ปฏิบัติอย่างรวดเร็วเป็ นสิ่งสำาคัญที่จะทำาให้ เกิดความได้เปรียบในการ แข่งขัน .เปลี่ยนแปลงเสียก่อน ก่อนที่คุณจะถูกเปลี่ยน .การสร้างความเชื่อมัน ่ ในตนเองให้กับคนเป็ นสิ่งที่สำาคัญที่ผมต้องทำา เพราะว่าหลังจากนั ้นเขาจะสามารถไปทำาของเขาต่อเองได้ .ควบคุมเป้ าหมายของคุณ ไม่เช่นนั ้นจะมีคนอื่นมาคุมแทน .อย่าทำาตัวเป็ นผู้บริหาร ให้ทำาตัวเป็ นผู้นำา . Straight from the Gut บางประโยคที่น่าสนใจของท่าน .เผชิญหน้ ากับความจริงตามที่มันเป็ นอยู่ขณะนี้ ไม่ใช่ตามที่มันเคยเป็ น หรือที่คุณอยากจะให้มันเป็ น .ผมเรียนรู้มาว่าความผิดพลาดเป็ นครูได้ดีเท่ากับความสำาเร็จที่ได้รับ .คุณจะต้องยุติธรรมกับทุกๆคน .

หากคุณไม่มีศักยภาพในการแข่งขันก็อย่าไปแข่งขันเลย .. 2481) ชาวอเมริกัน ท่านจบการศึกษาจาก Harvard Business School จุดเน้ น Organization Behavior หรือ พฤติกรรมองค์กร ในด้านการทำางาน หลังจากจบการศึกษาก็ได้ทำางานให้กับ Stanford's Graduate School of Business ในขณะเดียวกันก็เป็ นที่ปรึกษาให้กับ ทำาเนี ยบประธานาธิบดีด้วย นอกจากนั ้นยังเป็ นที่ปรึกษาให้กับบริษัท . General Electric.ริชาร์ด ที พาสคาล เกิดปี 1938 (พ.หากคุณเลือกคนถูก แล้วให้โอกาสเขาที่จะสยายปี ก พร้อมกับหนุน หลังเขาคุณก็ไม่ต้องบริหารจัดการอะไรมากเลย .ผู้จัดการที่เข้มแข็งและตัดสินใจอย่างชาญฉลาดจะสร้างความมัน ่ คงและ เป็ นที่ต้องการของโลกในปั จจุบัน ผู้จัดการที่อ่อนแอจะสร้างปั ญหา ผู้ จัดการที่อ่อนแอเป็ นผู้ทำาลายงาน ไม่ใช่สร้างงาน ท่านต้องทำางานหนั กจึงไม่น่าเขียนอะไรได้มาก ส่วนหนึ่ งของหนั งสือ ของ Jack Welch ที่เขียนไว้ At Any Cost: Jack Welch.ริชาร์ด ที พาสคาล ผ้้ชนะใจญี่ปุ่น Richard Tanner Pascale -. and the Pursuit of Profit Jack: Straight From The Gut The New GE: How Jack Welch Revived an American Institution Winning by Jack and Suzy Welch Winning: The Answers by Jack and Suzy Welch ท่านต่อไปก็อยู่ท่ีอเมริกานี่ แหละ ผลงานของท่านก็ยังวนเวียนอยู่ท่ี เรื่องขององค์กร และกลับเป็ นที่ประทับใจชาวบ้านที่อยู่ห่างไกล Richard Tanner Pascale -.ศ.

ต่างๆใน Fortune 500 อีกด้วย (ใครไม่รู้จัก Fortune 500 หรือ Fortune 1000 บ้างบอกมา) Pascale เริ่มมีช่ ือเสียงโด่งดังก็เมื่อปี 1981 นี้เอง ก็เพราะปรมาจารย์ อย่าง Tom Peters และ Robert H Watermann ได้ต่อยอดแนวคิดของ ท่านไป ออกมาเป็ นหนั งสือ In Search of Excellence ที่โด่งดังเป็ นพลุ แตก ก็เลยพลอยทำาให้ Pascale โด่งดังไปด้วย ผลงานอีกอันหนึ่ งที่นักบริหารที่ทำางานอยู่กับกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ รู้จักดีคือ McKinsey Seven S Model ที่เป็ นผลจากการคิดค้นของ Tom Peters และ Robert H Watermann ซึ่ง Pascale ได้ทำาการวิจัย เพิ่มเติมร่วมกับ Anthony Athos แล้วเอาไปประยุกต์ใส่ไว้ในหนั งสือ Art of Japanese Management ที่กลายเป็ นหลักการที่ไม่เคยล้าสมัย จนกระทัง่ ปั จจุบัน หนั งสือ Art of Japanese Management พูดถึงการที่ผบ ู้ ริหารจะต้อง พบกับสถานการณ์ท่ีมีความผันแปรไปเรื่อยๆ ไม่มีอะไรที่มีความชัดเจน ให้ตัดสินใจได้ง่ายๆ และบางครัง้ อาจเป็ นความขัดแย้ง ซึ่งเกิดขึ้นจาก Soft S’s ทัง้ สี่ตัว (อะไรคือ Soft S และอะไรคือ Hard S ก็ดูใน ผมได้ ไปใส่ไว้ในหัวข้อของ Tom Peters ครับ) หนั งสือบอกว่ากรณี เช่นนี้ แหละที่วัฒนธรรมตะวันออกสามารถสอนวัฒนธรรมตะวันตกได้ โดย แทนที่จะใช้การบังคับเป็ นหลัก อันดับแรกก็ต้องให้ยอมรับความไม่ ชัดเจนนั ้นเสียก่อน ตัง้ สติ แล้วค่อยคิดหาทางแก้ไข ในการแก้ไขก็ต้องได้ รับข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้อง เหมาะสม และชัดเจน แล้วค่อยๆก้าวไปข้าง หน้ า จะเห็นได้ว่างานของ Pascale นั ้นเกี่ยวข้องกับระบบงานของญี่ปุ่น เป็ นส่วนมาก ท่านได้เข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจของ Honda โดย เฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่ Honda เข้าสู่อเมริกาใหม่ๆ จากผลงานวิจัยท่าน .

ได้เขียนบทความชื่อ Perspectives on strategy: the real story behind Honda's success ที่เกี่ยวกับบริษัทรถยนต์ Honda โดยตรง แต่ทว่า บทความของท่านนี้ค่อนข้างจะไม่สอดคล้องกับบทความที่สำาคัญเกี่ยวกับ การเฟื่ องฟูของ Honda ในอเมริกาสองบทความที่ทำาโดย the Boston Consulting Group's และผู้บริหารของ Honda เองที่ว่า ผลสำาเร็จของ Honda นั ้นเกิดจากการลงทุนทางด้านเทคโนโลยีและการเงินในระยะ ยาวแทนที่จะมุ่งผลกำาไรในระยะสัน ้ ผลงานวิจัยของท่านยังไปเกี่ยวข้อง กับ Henry Mintzberg ที่อยู่ในยุคเดียวกับท่านด้วย ในหนั งสือ Managing on the Edge: Companies That Use Conflict to Stay Ahead ท่านได้เสนอแนะว่าเพื่อหลีกเลี่ยงความเฉื่ อย ชาเมื่อกาลเวลาผ่านไป และทำาให้มีความสดชื่นอยู่เสมอ องค์กรจะต้องทำา ตามหลักการ 4 ตัวนี้ครับ กระชับ (fit) ซอยย่อย (split) ยืนหยัดต่อสู้ (contend) และเหนื อกว่า (transcend) อีกเล่มหนึ่ งที่อยากจะพูดถึงคือ Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business ที่ Pascale ได้ให้ แนวคิดการบริหารจัดการในยุคใหม่นี้ท่ีเต็มไปด้วยความสับสนอลหม่าน ไม่มีอะไรที่น่ิ งอยู่กับที่ ทุกอย่างขับเคลื่อนไปข้างหน้ าอย่างรวดเร็ว กิจการ ควรจะทำาตัวอย่างไรถึงจะไปรอด ไปหาอ่านกันได้ท่ีเล่มนี้ ครับ ท่านยังให้ ข้อสังเกตอีกว่า แนวทางเหล่านี้อาจเป็ นพื้นฐานในการบริหารจัดการใน ยุคอีก 10-20 ปี ข้างหน้ าอีกด้วย Pascale ไม่ได้ให้คำาปรึกษาเฉพาะบริษัทญี่ปุ่น ท่านยังเป็ นที่ปรึกษา ให้กับบริษัทอเมริกันเช่น Ford และ IBM อีกด้วย ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Pascale ที่เขียนไว้ .

เฮนรี่ มินซเบิรก ์ ผ้้เชี่ยวชาญด้านการบริหาร เชิงกลยุทธ์ครบกระบวนการ Henry Mintzberg . Quebec .ศ.เฮนรี่ มินซเบิร์ก เกิด 2 กันยายน 1939 (พ.Art of Japanese Management Shared power: A study of four Federal funding systems in Appalachia Surfing the Edge of Chaos หนั งสือมีไม่มากครับ ส่วนใหญ่ท่านเขียนไว้เป็ นบทความ ท่านต่อไป จัดว่าเป็ นปรมาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ทา่ นหนึ่ งที่ โลกนั บถือในผลงานท่าน Henry Mintzberg . 2482) เกิดใน Canada ไปเรียนหนั งสือในอเมริกา แล้วกลับไปทำางาน ใน Canada ในด้านการศึกษาท่านจบ ปริญญาโท MBA ปี 1965 และ ปริญญาเอกจาก MIT Sloan School of Management ปี 1968 จุด เน้ นของท่านไปทาง การบริหารเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic management ครับ ไม่เหมือนปรมาจารย์ทา่ นอื่น แนวคิดทางด้านการบริหารจัดการของ Mintzberg ไม่ได้ยึดแนวทาง 1 หรือ 2 แนวทางที่เห็นว่ายอดๆ แล้วตาม ด้วยวิธีปฏิบัติไม่ก่ีรายการเหมือน guru ท่านอื่นๆ แต่แนวทางของท่าน ค่อนข้างกว้าง เกี่ยวข้องกับสิ่งที่ผู้บริหารต้องทำาทัง้ หมดจะเรียกว่าแบบ บูรณาการเลยก็ได้ และยืนอยู่บนหลักที่ว่าการบริหารคือการเอาทักษะ ของคนไปใช้กับระบบ ไม่ใช่เอาระบบมาใช้กับคน ท่านเชื่อของท่านอย่าง นี้ แนวทางในหนั งสือของท่านจึงไปในแนวทางนี้ หมด ปั จจุบันเป็ นศาสตราจารย์สอนอยู่ท่ี Desautels Faculty of Management ที่ McGill University เมือง Montreal.

ประเทศ Canada ซึ่งสอนมาตัง้ แต่ปี 1968 จนถึงปั จจุบัน ท่านเขียน หนั งสือไว้หลายเล่ม และบทความอีก 140 กว่าเรื่อง หนั งสือเล่มแรกที่ สะท้อนแนวคิดของ Mintzberg ออกมาในปี 1973 ชื่อ The Nature of Managerial Work และอีก 2 ปี ก็ออกเอกสารทางวิชาการชื่อ The Manager's Job: Folklore and Fact ทัง้ หนั งสือและเอกสารทาง วิชาการนี้เขียนออกมาจากผลการวิจัยเป็ นหลัก โดยบอกว่าผู้บริหารจะ ต้องทำาอะไรบ้างตามภาระหน้ าที่ของตนเอง ที่ฉีกแนวออกไปจากหลัก การทัว่ ๆไปในช่วงนั ้น หนั งสือที่ช่ ือ The Rise and Fall of Strategic Planning วิพากษ์ วิจารณ์การนำ ากลยุทธ์ไปใช้ขององค์กรในปั จจุบัน คนที่ต้องทำางาน เกี่ยวข้องอยู่กับเรื่องของกลยุทธ์ต้องหามาอ่านครับ นอกจากนั ้นท่านยัง เป็ นที่ปรึกษาให้กับอีกหลายบริษัทด้วย นอกจากจุดเน้ นทางด้านกลยุทธ์แล้ว ในหนั งสือ Manager Not MBAs ได้พูดเกี่ยวกับการเรียนการสอนวิชาบริหารธุรกิจในปั จจุบันว่า สอนกันอย่างไม่ถูกต้อง วิจารณ์แม้กระทัง่ Harvard Business School ลากยาวไปถึง Wharton ด้วย ไม่แน่ จริงจะกล้าวิจารณ์หรือ ที่มุ่งเน้ นจะ เอาการบริหารจัดการไปโยงกับวิทยาศาสตร์เสียหมด ท่านบอกว่าปริญญา โทนั ้นต้องเรียนปฏิบัติให้มากๆหน่ อย ถึงแม้ท่านจะไม่เห็นด้วยกับหลักการของหลายๆคนแต่ก็ไม่ได้โจมตี บุคคล ท่านเพียงวิจารณ์หลักการเท่านั ้น แล้วก็หาทางพิสูจน์อย่างเป็ นรูป ธรรม ในหนั งสือ The Nature of Managerial Work ท่านได้นำาเสนอ ลักษณะในการทำางานของผู้บริหาร 6 ประการ พร้อมด้วยบทบาทอีก 10 ข้อ ที่ผู้บริหารทุกระดับตัง้ แต่หัวหน้ างานจนถึงประธานกรรมการ มักจะ ปฏิบัติกันอยู่ ลักษณะ 6 ประการประกอบด้วย .

คือเป็ นตัวแทนขององค์กรจึงเหมือนเป็ นหุ่นเชิด ขององค์กร 1.คือเป็ นผู้ท่ีพยายามสร้างบรรยากาศและจูงใจลูก น้ อง 1.2 เป็ นคนหว่านเมล็ดพืช .คือการจัดส่งข้อมูลข่าวสารที่ได้รับมา จากภายนอกไปกระจายให้ทัว่ ภายในองค์กร 2.1 เป็ นหุ่นเชิด .3 เป็ นโฆษก .คือต้องจัดส่งข้อมูลข่าวสารจากภายในไปสู่ ภายนอก .3 เป็ นผู้ประสานงาน – คือต้องคอยทำาและคงรักษาไว้ซ่ ึงการ ติดต่อทัง้ หลายที่เป็ นเครือข่ายใยแมงมุมกับสิ่งที่อยู่ภายนอกองค์กร 2 ข้อมูลข่าวสาร 2.คือต้องคอยเฝ้ าดูและเก็บรวบรวมข้อมูลทุก ประเภทที่เห็นว่าจะเป็ นประโยชน์กับองค์กร 2.2 เป็ นผู้นำา .1 งานของผู้บริหารจะเป็ นส่วนผสมของงานปกติหรืองานประจำาที่ถูก กำาหนดรูปแบบไว้แล้วผสมกับภารกิจที่ไม่มีรูปแบบ 2 ผู้บริหารนั ้นต้องเป็ นทัง้ บุคคลธรรมดาและผู้ชำานาญพิเศษ 3 ผู้บริหารนั ้นพึ่งพาข้อมูลข่าวสารจากทุกแหล่งแต่ชอบจากที่มาจากวาจา มากที่สุด 4 งานของผู้บริหารเป็ นกิจกรรมที่มีลักษณะที่สัน ้ ๆ หลากหลาย และไม่ เป็ นชิน ้ เป็ นอัน 5 งานบริหารจัดการเป็ นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์ ซึ่งต้องพึ่งพา กระบวนการที่สัมผัสได้ประกอบกับความรู้สึกที่เห็นว่าถูกต้อง 6 งานบริหารจัดการนั ้นยิ่งนานเข้าก็ย่ิงมีความซับซ้อน ส่วนบทบาท 10 ประการท่านได้แบ่งออกได้เป็ น 3 กลุ่มมีดังนี้ 1 ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลต่อบุคคล 1.1 เป็ นยามเฝ้ าระวัง .

3 การตัดสินใจ 3.4 เป็ นนั กเจรจา – เจรจาต่อรองกับบุคคลและองค์กรต่างๆ Mintzberg เขียนหนั งสือไว้หลายเล่ม ก็อย่างที่ผมเคยว่าไว้เมื่อคุณ ต้องการจะดูแนวคิดปรมาจารย์ท่านไหนก็ดูได้จากตำาราที่ท่านเขียนไว้นั้น แหละ ส่วนเนื้ อที่ตรงนี้ก็ไม่เหมาะที่จะเอามาบรรยายได้หมดครับ แม้ว่าผลงานที่เกิดขึ้นจะอยู่ในช่วงที่อยู่อเมริกา แต่ในปี 1977 ท่านก็ ย้ายไปทำางานที่ แคนนาดา ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Mintzberg ที่เขียนไว้ ด้วยตังเองและร่วม กับผู้อ่ ืน Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation Mintzberg on Management The Rise and Fall of Strategic Planning Structure in Sevens: Designing Effective Organizations Structure in Fives: Designing Effective Organizations The Strategy Process: Concepts. Cases (4th Edition) The Structuring of Organizations by Henry Mintzberg .2 เป็ นคนที่คอยแก้ปัญหา .คือต้องตัดสินใจในการดำาเนิ นการ กับทรัพยากรของบริษัท 3.ที่ต้องริเริ่มให้มีการเปลี่ยนแปลงและปรับตัว ให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม 3.1 เป็ นนั กวิสาหกิจ .ต้องคอยจัดการกับเหตุการณ์ท่ีไม่ได้ คาดคิดมาก่อน 3.3 เป็ นคนแบ่งสรรทรัพยากร . Context.

Than You Ever Imagined.The Flying Circus: Tales of a Tormented Traveler Strategy Bites Back: It Is A Lot More. than You Ever Imagined Henry Mintzberg in Conversation: The Cult of Management & the Culture of Management Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development The Nature of Managerial Work by Henry Mintzberg The Working Leader: The Triumph of High Performance Over Conventional Management Principles The Strategy Process: Contexts and Cases The Nature of Managerial Work by Henry Mintzberg The Strategy Process: Concepts. Cases : Global Strategy Process. and Less.. Contexts.European Edition Readings in the Strategy Process .. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations Rise and Fall of Strategic Planning Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management Strategy Bites Back: It Is Far More. And Less. The .

โรเบิร์ต เอส แคพแปลน เกิดเมื่อปี 1940 (พ.Power in and Around Organizations (The Theory of Management Policy) Structure in Fives Designing Effective Organizations Structure et dynamique des organisations by Strategy Safari ("Financial Times") Why I Hate Flying: Tales for the Tormented Traveler The Strategy Process: Concepts and Cases The Strategy Process: European Edition ปรมาจารย์ท่านต่อไปที่ผมจะนำ าเสนอยิ่งใหญ่สุดยอดเช่นกัน โด่งดังไป ทัว่ โลกจากทฤษฎีท่ีท่านนำ าเสนอ ในเมืองไทยก็ดังเป็ นพลุแตกครับ Robert S.โรเบิร์ต เอส แคพแปลน ผ้้ย่ิงใหญ่แห่ง Balanced Scorecard Robert S.Kaplan .ศ. 2483) เป็ นชาวอเมริกัน จบการศึกษาระดับปริญญาตรีและโท วิศวกรรม ไฟฟ้ าจาก MIT และ ปริญญาเอก Operation Research จาก Cornell University จุดเน้ น Balanced Scorecard – BSC ครับ ความสนใจของท่านในช่วงแรกๆเกี่ยวกับการบริหารจัดการเหล่านี้ เป็ นไปในทางเรื่องของต้นทุนหรือค่าใช้จ่าย (costing) และระบบการวัด สมรรถนะในการปฏิบัติงานเสียมากกว่า ต่อมาจึงขยายแนวคิดไปเป็ น balanced scorecard ท่าน และ Norton เขียนเอกสารออกมามากมาย ร้อยกว่าชิน ้ และหนั งสือประมาณ 13 เล่มครับ แปลออกไปกว่า 20 ภาษา .Kaplan .

Kaplan เป็ นศาสตราจารย์สอนหนั งสืออยู่ท่ี Harvard Business School ในช่วงแรก หลังจากนั ้นได้ร่วมกับ Norton สร้างผลงานคู่กันดัง เป็ นพลุแตกเมื่อออกหลักการของ Balanced Scorecard มาสู่สายตาชาว โลกในปี 1992 จริงๆแล้ว Balanced Scorecard ก็ไม่น่าจะมีอะไรใหม่ สดถอดด้ามมากนั ก แต่เป็ นการผนึ กแนวความคิดต่างๆที่ปรมาจารย์ทัง้ หลายก่อนหน้ านั ้นพัฒนากันต่อๆมา เข้าด้วยกันได้อย่างวิเศษ ที่มันโด่ง ดังมากก็เป็ นเพราะธุรกิจในช่วงเวลานั ้นเขาไม่คิดอะไรกันมากนอกจาก เงินอย่างเดียว เป้ าหมายของธุรกิจคือเงินไม่สนใจอย่างอื่น กิจการมันก็ ไม่พัฒนาอะไร สู้ญ่ีปุ่นไม่ได้ Kaplan และ Norton มองเห็นว่าพัฒนาแบบนี้มันขาดความสมดุล (balance) จึงได้สร้างหลักการที่คิดว่าน่ าจะสมดุลมากกว่าขึ้นมาว่าต้อง พัฒนามัน 4 ด้านไปพร้อมๆกัน คือ ลูกค้า (customer) การเงิน (finance) กระบวนการภายใน (internal process) และ การเรียนรู้และ การเติบโต (learning and growth) พร้อมกับมีการตัง้ เป้ าหมายที่เรียก ว่า objective ซึ่งเป็ นตัวชีว้ ัด (performance indicator) เอายุทธศาสตร์ หรือ strategy เข้ามาผสม ออกมาเป็ นสูตรสำาเร็จใหม่ท่ีเข้าท่าจริงๆ จะว่าถึงรางวัลหรือเกียรติคุณที่ท่านได้รับกันมันก็มากเหลือเกิน สาธยายไม่หมด รวมทัง้ ปริญญาดุษฎีบัณฑิตกิตติมศักดิ ์ และแถมยังได้ รางวัลยอดเยี่ยมทางด้านบัญชีถึงกับเข้าไปอยู่ใน Accounting Hall of Fame เลยครับ (น่ าจะเป็ นผลมาจากเรื่องของ Activity-based Costing หรือ ABC ในปี 1988 ที่โด่งดังเอาเรื่องเหมือนกัน ทัง้ ๆที่จบวิศวกรรม ไฟฟ้ ามาแท้ๆ) และถูกจัดเข้าไปอยู่ใน 1 ใน 50 สุดยอดนั กคิดในปี 2003 เมื่อ Balanced Scorecard ออกมาก็มีผู้นำาไปทดลองใช้ประสบผล สำาเร็จดีมากก็เช่น .

Chemical Retail Bank ตอนนี้เปลี่ยนชื่อเป็ น Chase Manhattan แล้ว ภายใน 3 ปี พลิกฟื้ นสร้างผลกำาไรมากมาย ..CIGNA Insurance นำ าลงใช้ในปี 1993 ผลกำาไรจากลำาดับท้ายๆ มาเป็ น 1 ใน 4 ภายใน 5 ปี .Mobil Oil เอาไปใช้ในปี 1993 พอ 1995 ผลกำาไรขยับจากที่ โหล่มาเป็ นที่หนึ่ งเลยครับ .Hilton Hotels ภายใน 2 ปี เองครับกำาไรไม่รู้เรื่อง เรื่องราวของ Balanced Scorecard ผมตัง้ ใจจะเขียนไว้เป็ นเล่มหนึ่ ง ต่างหาก แต่อย่างไรก็ตามจะเขียนย่อๆไว้ก่อน ในเล่มนี้ คิดไปคิดมาว่าจะ เขียนที่ไหนดี เนื่ องจากมันเป็ นระบบที่สมบูนณ์แบบในตัวมันเองจึงคิด ว่าเอาไปสรุปไว้ในชุดของระบบงานต่างหากดีกว่า ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Kaplan ที่เขียนไว้ Implementing Activity-Based Cost Management Advanced Management Accounting Management Accounting Design of Cost Management Systems Time-Driven Activity-Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits The Balanced Scorecard The Balanced Scorecard Putting the Balanced Scorecard to Work Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance .

2483 ) เป็ นชาวอเมริกันเช่นกัน การศึกษาของท่าน ปริญญาเอก จุดเน้ นก็คง ต้องเป็ น Balanced Scorecard ประวัติของ Norton ไม่ค่อยปรากฏในที่ใดๆ ที่ปรากฏเดี่ยวๆมีไม่มาก ส่วนใหญ่ก็จะพูดควบไปกับ Kaplan . Norton – เดวิด พี นอร์ตัน เกิดปี 1940 (พ.ศ.The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets Management Accounting Time-Driven Activity-Based Costing The Office of Strategy Management How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization ท่านต่อไปที่จะพูดถึงซึ่งก็คงไม่ยาวนั ก เพราะผลงานของท่านไปรวมไว้ กับ Kaplan อยู่แล้ว David P. Norton – เดวิด พี นอร์ตัน ผ้้สร้างผลงานอันลือลั่นค่้กับ Kaplan David P.

Inc. ในปี 1993 หนั งสือส่วนใหญ่จะเขียนร่วมกับ Kaplan หนั งสือของ Norton เขียน ไว้ เองคือ Psychophysical Measurement of Visual Function ท่านต่อไปเป็ นแขกรับเชิญจากเอเชียครับ ท่านคงเดาว่าเป็ นญี่ปุ่นละซี่ ผิดครับเที่ยวนี้ C.K Prahalad – ซี เค พราแลด ปรมาจารย์จากเอเซีย ผ้้บัญญัติ core competency C. 2484) ที่เมืองทามิล นาดู ประเทศอินเดีย ก็เป็ นชาว อินเดียครับ ชื่อของท่านความจริงอ่านเป็ นไทยค่อนข้างยาก มีความ เกี่ยวข้องอยู่กับพระวิศณุ ในศาสนาฮินดูนั่นแหละครับ และคงต้องเข้าใจ นิ ดนึ งนะว่า C.Norton นอกจากจะมีผลงานคล้ายคลึงกับ Kaplan แล้วยังเป็ นผู้ก่อ ตัง้ และประธานกรรมการบริษัท Collaborative.K. Inc. ที่ก่อตัง้ ขึ้นในปี 1998 Norton ยังก่อตัง้ บริษัทของตนเองชื่อ Nolan.K Prahalad – ซี เค พราแลด ชื่อเต็มว่า Coimbatore Krishnarao Prahalad (คอมบาทอร์ กฤษณะราว พราแลด) เกิดเมื่อปี 1941 (พ. Norton & Co. ซึ่ แป็ น บริษัทที่ปรึกษาในปี 1980 แต่ขายต่อให้กับ KPMG ในปี 1992 นอกจากนั ้นยังเป็ นผู้ร่วมก่อตัง้ บริษัท Renaissance Solutions.ศ. นั ้นเป็ นนามสกุลครับ ส่วนตัวชื่อคือ พราแลด พ่อของ ท่านเป็ นผู้พพ ิ ากษา และเป็ นผู้เชี่ยวชาญด้านภาษาสันสกฤต มีลูก 9 คน ท่านจบปริญญาตรีวิทยาศาสตร์เมื่ออายุ 19 แล้วก็เข้าไปทำางานที่บริษัท ยูเนี่ ยน คาร์ไบด์ ที่เป็ นโรงงานผลิตแบตเตอรี ครับ ท่านคงได้อะไรมา เยอะที่น่ี และบอกได้ว่าการทำางานที่น่ี ทำาให้ชีวิตของท่านผลิกผันไปที เดียว .

Ahmedabad หรือ IIM-A พบรักแล้วก็แต่งงานที่นั่น ซึ่งกว่าจะแต่งได้ ต้องใช้เวลาถึง 5 ปี กว่าทางบ้านจะอนุญาต จุดเน้ น ของท่านความจริงมี หลายอย่างและไปทางด้านการตลาด แต่ท่ีเกี่ยวข้องกับหนั งสือเล่มนี้ เห็นจะเป็ น core competency หรือ สมรรถนะหลัก กับการตลาดคนจน ครับ เมื่อแต่งงานเสร็จก็ย้ายไปอเมริกาเข้าศึกษาต่อที่ Harvard Business School และจบปริญญาเอกด้านการบริหารจัดการที่นั่น หลังจากนั ้นก็ กลับมาที่อินเดียมาสอนอยู่ท่ี IIM-A ที่เดิม แต่แนวความคิดทางด้าน ธุรกิจระดับโลกของท่านถูกต่อต้านหนั กจากกลุ่มรัฐนิ ยม หรือ nationalist ในอินเดีย ท่านจึงต้องกลับไปอเมริกาแล้วไปสอนอยู่ท่ี มหาวิทยาลัยมิชิแกนครับ เมื่อไปอยู่ท่ีอเมริกาก็ออกบทความไว้มาก กะรรมดาของอาจารย์ มหาวิทยาลัยที่ขยันอ่านและเขียนหนั งสือ งานหลักๆของท่าก็ไปใน แนวทางการตลาด ท่านออกบทความลง Harvard Business Review ในปี 1990 ชื่อ The Core Competence of the Corporation ให้ชาว โลกได้รู้จักแนวความคิดด้าน Core Competency แล้วก็มีผู้นำาไปใช้ มากมายครับ นอกจากบทความแล้วยังเขียนหนั งสือร่วมกับ Gary Hamel ในปี 1994 หนึ่ งในปรมาจารย์ของผมในหนั งสือเล่มนี้ท่ีตอนนั ้นยังเป็ น นั กศึกษาทางด้านการธุรกิจสากลอยู่ ชื่อว่า Competing the Future แล้วใส่หลักการของ Core Competency เข้าไปด้วย กลายเป็ นหนั งสือที่ ขายดีท่ีสุดไประยะหนึ่ งทีเดียวครับ ท่านมาดังมากๆก็ตอนนี้เอง ในปี 2004 ได้ออกหนั งสืออีกเล่มหนึ่ งชื่อ The Future of Competition ร่วมกับ Venkat Ramaswamy (เวนกัต รามาสวามี) ที่ให้ .ต่อไปก็ย้ายไปทำางานที่ Indian Institute of Management.

แนวความคิดในด้านการตลาดเอาไว้มาก ท่านกล่าวเตือนไว้ว่าธุรกิจ ปั จจุบันจะต้องมองให้ออกว่าไม่ใช่แต่สภาพแวดล้อมอย่างกลไกตลาดที่ สร้างกฎเกณฑ์ทางการค้าจะเปลี่ยนแปลงไปเท่านั ้น ระบบของผู้เล่นที่อยู่ ในสนามการค้าซึ่งเป็ นผู้สร้างปั จจัยทัง้ หลายก็ยังแปรเปลี่ยนไปอย่าง รวดเร็วอีกด้วย ลูกค้าสมัยนี้ไม่ได้มองอะไรอยู่แค่ไกล้ๆ พวกเขามองไป ข้างหน้ า แล้วก็ลงมือทำาด้วย (ท่านใช้คำาว่า pro-active ครับ) ลูกค้าไม่ใช่ สิ่งที่เป็ นนามธรรมที่จะต้องทำาให้เกิดความพึงพอใจอีกต่อไป (ซึ่งท่านก็ คงจะหมายความว่าในช่วงที่ผ่านมาแม้จะยึดถือว่าจะต้องให้ความพึงพอใจ สูงสุดแก่ลูกค้า แต่ก็ทำากันอย่างเป็ นนามธรรม ทำานองไม่เป็ นแก่นสาร กันสักเท่าไร) ท่านกล่าวว่าสื่อที่สำาคัญคือ internet ที่ทำาให้ลูกค้าเข้ามามีส่วนร่วม มากขึ้น นอกจากนั ้นหลักการทางด้านคุณค่า หรือ value ก็ยัง เปลี่ยนแปลงไปอีกด้วยเพราะว่าเจ้าตัวคุณค่านี้มันไม่ได้ฝังตัวอยู่ในตัว ผลิตภัณฑ์หรือการบริการ ผู้ผลิตหรือผู้ให้การบริการก็ไม่สามารถที่จะ ทำาให้มันค่อยๆซึมซาบเข้าไปที่ไหนได้ ทางเดียวที่จะทำาได้ก็คือต้องเข้าไป สร้างร่วมกันกับลูกค้า ที่สามารถทำาได้โดยการให้ลูกค้าได้มีประสบการณ์ กับมัน เพราะฉะนั ้นทางเดียวที่องค์กรจะประสบผลสำาเร็จในการแข่งขัน ก็ด้วยการสร้างกลยุทธ์ใหม่เท่านั ้น เห็นไหมครับหนั งสือมุ่งไปที่การ ตลาดเพื่อการแข่งขันเท่านั ้น และในปี เดียวกันก็ออกหนั งสือ The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits จัดพิมพ์โดย สำานั กพิมพ์ Wharton School Publishing ตรงนี้แหละครับที่ท่านนำ า เสนอหลักการด้านการตลาดกับคนจน เป็ นที่รู้จักกันไปทัว่ โลก คน ยากจนที่มีอยู่มากมายในโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งก็ในอินเดียนั่ นแหละ ครับมากมายเหลือเกิน ท่านเรียกกลุ่มคนเหล่านี้ว่า bottom of the pyramid ก็ฐานของปิ รามิดนั่ นเอง ที่ท่านมองว่าคนเหล่านี้ แหละเป็ น ตลาดที่ผป ู้ ระกอบการยังไม่ได้เข้าไปสัมผัสเลยด้วยซำา้ .

มูลค่าของตลาดคนจนเหล่านี้ท่านประมาณไว้ถึง 13 trillion ดอลล่า ร์สรอ (สรอ ก็สหรัฐอเมริกาครับ) ต่อปี (trillion ก็คือ 10 ยกกำาลัง 12 เท่ากับ 1 000 000 000 000 ก็แสนล้านนั่ นเอง แล้วคูณเข้าไปอีก 33 คร่าวๆออกมาเป็ นเงินบาท หนั กไปหรือเปล่าก็ไม่รู้) ท่านกล่าวว่าตลาด ที่แท้จริงนั ้นไม่ใช่คนรวยเพียงหยิบมือเดียวในประเทศกำาลังพัฒนา หรือ คนชัน ้ กลางหรอก แต่มันอยู่ท่ีคนจนเป็ น billions (billion ก็คือ 1 000 000 000 ก็พันล้านนั่ นแหละครับ) ที่เพิ่งจะเข้ามาอยู่ในตลาดนี่ ต่างหาก ตลาดเหล่านี้สามารถสร้างขึ้นได้จากการร่วมมือกันระหว่างอุตสาหกรรม ทัง้ ในประเทศและข้ามชาติ องค์กรประเภท NGO และที่สำาคัญที่สุดก็คือ คนจนเหล่านี้นั่นเอง ท่านต้องการให้คนเหล่านี้ เข้ามามีอิทธิพลต่อตลาด บ้าง และด้วยแนวคิดอันนี้ท่านยังเคยถูกเชิญมาบรรยายที่เมืองไทยเมื่อ เดือนกรกฎาคม 2548 บอกไว้ก่อนนะครับค่าตัวแพงมาก นั กคิดดังๆ แบบนี้ และผู้ท่ีเชิญมา (สมัยนี้คงต้องใช้คำาให้เท่ๆหน่ อยว่าเชิญ แต่ผมว่า ค่าตัวไม่ใช่น้อยๆ) จริงๆแล้วก็น่าคิดนะครับแนวความคิดเช่นนี้ ที่ความตัง้ ใจจริงน่ าจะ หวังดีแก่คนจน ซึ่งผมคิดว่ามันจะเป็ นแนวคิดแบบ Lateral Thinking เหมือนที่ท่าน Bono กล่าวไว้ก็ได้ แต่ผมว่าธุรกิจนี่ เชื่อใจยากครับ ผมมี ความรู้สึกว่าเมื่อไรที่เป็ นธุรกิจ มันจะเกิดการเอารัดเอาเปรียบตามมา เอา แค่มีกำาลังฟาดฟั นกันในรุ่นเดียวกันยังเอากันไม่ค่อยอยู่ หากเอาคนจน เข้ามาที่เสียเปรียบโดยธรรมชาติอยู่แล้ว จะไปมีแรงสู้กับพวกหน้ าเลือด ไหวหรือ ใครจะเข้ามาช่วยคุ้มครองคนจนได้บ้าง หนั งสือเล่มใหม่ๆที่ออกมาก็เช่น The New Age of Innovation แต่งร่วมกับ M.S. Krisnan ครับ ความที่แนวความคิดเข้าตาสังคมโลกธุรกิจ ท่านจึงได้รับการจัดอันดับ ติด 1 ใน 10 ปรมาจารย์นักดิดของโลกมากว่า 10 ปี แล้วครับ (การจัด .

อันดับนี้เขาทำากันทุกปี โดยการ vote จากนั กธุรกิจชัน ้ นำ าของโลก ไม่แน่ จริงไม่ติดหรอก) ไหนๆก็มาถึงตรงนี้แล้วก็อยากจะพูดถึงหลักการ core competency ของท่านสักหน่ อย Core Competency เมื่อพูดถึง competency มัก็มีเรื่องให้พูดได้มากจริงๆ เพราะคำาว่า competency นั ้น มันเป็ นคำาที่มีมาตัง้ แต่ดัง้ เดิมแล้ว และความหมายของ มันก็มีชัดเจนอยู่ในตัว แต่มาในระยะหลังๆก็มีปรมาจารย์บางท่านที่ พยายามแปลความหมายเพื่อเอามาใช้ประโยชน์กับการบริหารจัดการมาก ขึ้น แต่ในช่วงแรกๆนั ้น คำาว่า competency จะมีใช้มากก็เป็ นของตัว บุคคลครับ มาถึงยุคของท่าน Prahalad กับ Gary Hamel ที่ทา่ นเชี่ยวชาญทาง ด้านการตลาด ก็ได้บัญญัติคำาว่า Core competency ขึ้น และความหมาย หลักของท่านนั ้นเน้ นไปที่องค์กรครับ ดังนั ้นตามความหมายของท่านมัน จึงเป็ น ความสามารถที่องค์กรจะทำาได้ดีเพื่ออำานวยประโยชน์ให้แก่ลูกค้า ยากที่คู่แข่งจะเลียนแบบได้ และก็สามารถยกระดับไปได้อย่างกว้างขวาง เพื่อนำ าไปใช้กับผลผลิตที่หลากหลายของบริษัท ซึ่งมีได้หลายรูปแบบ ไม่ ว่าจะเป็ นเทคโนโลยี เทคนิ ค กระบวนการ การออกแบบและการพัฒนา วัฒนธรรม การตลาด ทรัพยากรบุคคล กระบวนการผลิต ระบบ สารสนเทศ หรือแม้กระทัง่ ความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็ นต้น จึงเห็นได้ว่า สิ่งที่จะออกมาเป็ น core competency นั ้น มีหลากหลายมาก Core competency ของท่านนั ้นสามารถนำ ามาใช้เพื่อให้บริษัทได้ เปรียบในการทำาธุรกิจในตลาด ไม่มช ี ่วงเวลาจำากัดใดๆเพราะ core competency นั ้นสามารถพัฒนาขึ้นภายในองค์กรได้เอง ผ่านทางการ เรียนรู้และการปฏิบัติ .

เอ! ถ้ามันมีมากมายเต็มไปหมดอย่างนี้มันจะเอาอะไรมาวัดได้เล่าว่า สิ่งนี้คือ core competency มันก็พอมีตัวที่จะวัดได้ครับในทรรศนะของ ท่าน ก็คือว่า ความสามารถใดๆที่สามารถทำาให้เกิดความได้เปรียบในการ แข่งขันแบบยัง่ ยืน ตรงนั ้นก็จะเป็ น core competency ครับ หากเมื่อใด กิจการได้ระบุ core competency ไว้แล้ว แต่เมื่อเวลาผ่านไปกลับไม่ สามารถทำาความได้เปรียบในการแข่งขันได้ ความสามารถอันนั ้นมันก็ไม่ ใข่ core competency อีกต่อไป ลองมำด้ตัวอย่ำงของจริงกันสักนิ ดครับ เช่นกรณี ของ Honda เครื่องยนต์ของ Honda นั้ นสำมำรถจะเอำไปใชูกับผลิตภัณฑ์ต่ำงๆ ไดูอย่ำงมำกมำยเช่นว่ำ ตั้งแต่เครื่องตัดหญูำ ไปจนรถบรรทุก และ รถยนต์ ลองมำด้ของ Volvo เขำบูำงคุณจะเห็นเขำโฆษณำมำตลอด ในดูำนควำมปลอดภัย คุณเคยเห็นเครื่องบิน Concorde ใหมนั ่น แหละ core competency ของเขำหละ เครื่องบินโดยสำรเหนื อเสียง หรือจะมำด้ของไทยเรำบูำงก็ไดู สมัยก่อนมีภัตตำคำรที่ล้กคูำเยอะมำ ครับ เด็กเสิฟบริกำรกันแทบไม่ทันเลยทีเดียว แลูวรูำนก็กวูำง เขำทำำ อย่ำงไรครับ จับเด็กเสิฟติดสเก็ตเสียเลย ปรำกฏว่ำบริกำรไดูรวดเร็ว ทันใจดี หรือไม่ก็อย่ำงบริกำรส่ง Pizza ใหูล้กคูำ บอกว่ำเกิด 20 นำทีไม่เอำเงิน ครับล้กคูำไดูประโยชน์ ท่านต่อไปก็สุดยอดอีกละครับ Tom Peters .ทอม ปี เตอร์ สุดยอดของการไขว่คว้าหาสิ่งที่ดีท่ีสุด In Search of Excellence .

Tom Peters .ทอม ปี เตอร์ เกิดวันที่ 7 พฤศจิกายน ปี 1942 (พ.ศ.Waterman JR (โรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน จูเนี ยร์) เพราะทัง้ คู่โด่งดังมาด้วยกัน โดย เฉพาะอย่างยิ่งจากหนั งสือ In Search of Excellence ในช่วงปี 1966 ถึง 1970 ท่านเข้ารับราชการทหารในกองทัพเรือ เข้า ร่วมรบในสงครามเวียตนาม แล้วกลับมาทำางานที่กระทรวงกลาโหม หลัง จากนั ้นยังเข้าทำางานที่ทำาเนี ยบขาวในสมัยประธานาธิบดี Richard Nixon ในปี 1974 แล้วออกมาทำางานเป็ นที่ปรึกษากับบริษัท McKinsey & Company จนถึงปี 1981 หลังจากนั ้นได้ออกมาเป็ นที่ ปรึกษาอิสระครับ Tom Peters โด่งดังสุดๆจากหนั งสือ In Search of Excellence เมื่อ 26 ปี ท่ีแล้ว (ปี 1982) ที่อเมริกาอยู่ในช่วงล้มลุกคลุกคลาน การแข่งขัน สู้ใครไม่ได้ เงินเฟ้ อ 10 % อัตราดอกเบีย ้ 20 % คนว่างงาน 10% ขณะ ที่ญ่ีปุ่นกำาลังเคีย ้ วอเมริกาอยู่ แปลกที่ว่าคนไม่ค่อยเดือดร้อนใส่ใจกัน เรื่องนี้มากมายเท่าไร หลังจากหนั งสือออกมาจึงเริ่มรู้สึก และวาง แนวทางที่จะแก้ไขสถานการณ์ . 2485) ที่เมือง Baltimore รัฐ Maryland สหรัฐอเมริกา เป็ นชาว อเมริกัน ท่านจบการศึกษาวิศวกรรมโยธาในปี 1965 จบปริญญาโทปี 1966 ไปต่อที่ Stanford Business School ทางด้านธุรกิจ เอาปริญญา โทมาอีก 1 ใบ พร้อมด้วยปริญญาเอกที่เดียวกัน นอกจากนั ้นยังได้ ปริญญาดุษฎีบัณฑิตกิตติมศักดิจ์ าก State University of Management ที่ Moscow ประเทศรัสเซียด้วย ในปี 2004 จุดเน้ นการ บริหารจัดการองค์กร เมื่อเอ่ยถึง Tom Peters ก็มักจะพ่วงด้วย Robert H.

ในปี 1999 หนั งสือได้รับการยกย่องเป็ น 1 ใน 3 สุดยอดหนั งสือ บริหารจัดการของโลก ในปี 2002 Britain’s Bloomsbury Publishing ของอังกฤษได้ทำา poll ที่ผลออกมาว่าเป็ นหนั งสือด้านบริหารธุรกิจที่ย่ิง ใหญ่ท่ีสุด In search of Excellence ติดอันดับอยู่ในนิ ตยสาร New York Times มากกว่า 3 ปี ขายออกไปมากกว่า 3 ล้านเล่ม ในหนั งสือมีอะไร อยู่บ้างลองมาดูครับ ส่วนที่สำาคัญของหนั งสือไปอยู่ท่ี 8 บทหลังครับ ที่กำาหนดแนวทาง ปฏิบัติเพื่อให้เป็ นองค์กรที่เป็ นเลิศ (excellence) แต่ 4 บทแรกก็สำาคัญ และน่ าสนใจเพราะเป็ นการสร้างความเข้าใจและชีใ้ ห้เห็นถึงการทำางาน ของคนในองค์กร บทแรกพูดถึงการวิจัยซึ่งผลของมันเป็ นที่มาของหนั งสือโดยมีจุดเน้ น ไปที่ McKinsey 7-S Framework และเกณฑ์ในการวิเคราะห์องค์กร ขนาดใหญ่ บทที่สองเป็ นเรื่องของการใช้สติปัญญาเข้าจัดการกับรูปแบบการ บริหารจัดการในลักษณะที่เป็ นเหตุเป็ นผล ที่ต้องใช้หลักของความเป็ น จริง (fact) และตัวเลข (number) เข้ามาเกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการ แนวทางการใช้เหตุผลและตัวเลขสู่การบริหารจัดการถูกเอาไปบรรจุอยู่ใน ตำาราทางด้านธุรกิจเป็ นส่วนใหญ่ หลักการเหล่านี้ชีใ้ ห้เราเห็นว่าผู้บริหาร ที่ได้รับการฝึ กฝนมาอย่างดีสามารถที่จะบริหารอะไรก็ได้ บทที่สองสอน เราให้เราสามารถแยกแยะ และวิเคราะห์ส่ิงต่างๆให้ถูกต้องก่อนที่จะ ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ การขาดการวิเคระห์จะชักนำ าเราไปสู่ความผิดพลาด ที่มีโทษมหันต์ได้ บทที่สามบอกเราว่า “บุคลากรต่างก็รอรับการจูงใจอย่”ู ทฤษฎีการ จูงใจที่เป็ นหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ถูกนำ ามาบรรจุไว้ในบทนี้ท่ีมี จุดเน้ นที่บุคลากร คนเขียนมีความสามารถจริงๆที่ไปนำ าเอาส่วนดีของ หลักการต่างๆหรือบทวิจัยที่ทำากันไว้ในอดีตโดยปรมาจารย์รุ่นก่อนๆทัง้ จากด้านธุรกิจ จิตวิทยา ประวัติศาสตร์ และแม้กระทัง่ ฟิ สิกส์เข้ามาผสม ผสานทำาให้บทนี้น่าอ่านมาก ผู้เขียนไม่ลืมที่จะหยิบยกเอาเรื่อง วัฒนธรรมองค์กร องค์กรเรียนรู้ และการบริหารการเปลี่ยนแปลงเข้ามา .

Liberation Management (ปี 1992: ได้รับยกย่องเป็ น "หนั งสือบริหารจัดการของศตวรรษ" ในช่วง ศตวรรษที่ '90) และในปี 2003 Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age สนใจจะพัฒนาองค์กรสู่ความเป็ นเลิศไปหามาอ่านได้เลยครับ ยังไม่ล้า สมัยหรอก กลับทันสมัยเสียอีก เพราะระบบการบริหารจัดการบ้านเรา ตามหลังเขาเป็ นสิบๆปี . Thriving on Chaos (ปี 1987).ประยุกต์ บทนี้ยำา้ เตือนผู้บริหารว่างานที่แท้จริงของการบริหารจัดการคือ การจัดการกับความคลุมเครือไม่ชัดเจนให้มันชัดเจนและขจัดความขัด แย้งในองค์กรให้หมดไป แปดบทหลังปูพ้ืนฐานสู่ความเป็ นเลิศประกอบด้วย 1) เน้ นการปฏิบัติ 2) ใกล้ชิดลูกค้า 3) มีอิสระในการทำางานและมีความรู้สึกเป็ นเจ้าของ 4) สร้างผลผลิตโดยอาศัยบุคลากร 5) มีความเชื่อมัน ่ ในคุณค่าหรือค่านิ ยมที่เน้ นแรงการใช้กลยุทธ์เป็ นตัว ผลักดันและให้สัมผัสกับงานที่ทำาอยู่อย่างใกล้ชิด 6) ทำาธุรกิจที่มีตนเองเชี่ยวชาญ 7) สร้างรูปแบบที่เรียบง่าย โดยไม่ต้องวางระบบพนั กงานอำานวยการหรือ งานฝ่ าย staff ให้มากนั ก คือให้ไปเน้ นที่พวก line นั่ นเอง (ท่านคงเข้าใจ นะครับเอาสัน ้ ๆพวก line คือกองหน้ า ชนกับงานหลักโดยตรง พวก staff เป็ นฝ่ ายกองหนุนครับ) 8) เข้มงวดและผ่อนปรนตามสถานการณ์ให้เหมาะสม หลังจาก In Search of Excellence ยังตามมาอีกหลายเล่ม ใน จำานวนนั ้นมี A Passion for Excellence (ปี 1985 ร่วมกับ Nancy Austin).

เคนนิ จิ โอแม เกิด : 21 กุมภาพันธ์ 1943 (พ.ส่วนหนึ่ งของหนั งสือที่ Tom Peters เขียนไว้ และร่วมกับผู้อ่ ืนเขียน Leadership (Tom Peters Essentials) The Brand You 50 Design (Tom Peters Essentials) Talent (Tom Peters Essentials) Tom Peters Live .ศ.เคนนิ จิ โอแม ขุนพลเอเซียสุดยอดกลยุทธ์อีกท่าน หนึ่ งเหมือนกัน Kenichi Ohmae -.Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age In Search of Excellence The Pyrsuit of WoW! Trends (Tom Peters Essentials) Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution The Project 50 (Reinventing Work The Circle of Innovation ท่านต่อไปก็ตัดกลับมาที่เอเชียอีกครับ ที่เอเชียนี่ ก็มีแค่ 2 ประเทศ เท่านั ้นแหละที่ช่ ือเข้าตาฝรัง่ ท่านนี้เป็ นญี่ปุ่นครับ Kenichi Ohmae -. 2486) ที่ Kithakyushu ทางตอนใต้ของประเทศญี่ปุ่นชาวญี่ปุ่น ท่านจบการศึกษาปริญญาตรีจาก Waseda University ปริญญาโทจาก Tokyo Institute of Technology และ ปริญญาเอกจาก Massachusetts Institute of Technology (MIT) .

ซึ่งเป็ นบริษัทที่ปรึกษาด้านการบริหาร จัดการข้ามชาติ ที่โด่งดังมากเอาการโดยเฉพาะเรื่องของการบริหารเชิงกล ยุทธ์ให้กับหลายต่อหลายองค์กรในอุตสาหกรรมที่หลากหลาย ว่าตัง้ แต่ อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิ กส์ บริษัทด้านการเงิน โทรคมนาคม อุปกรณ์ สำานั กงาน อาหาร ยาง และอื่นๆอีกมาก ท่านผู้นี้แหละที่มีส่วนพัฒนา บริษัทมาตัง้ แต่เริ่มแรกและอยู่มานานถึง 23 ปี ในฐานะผู้บริหารระดับสูง เขียนหนั งสือไว้เป็ นร้อยๆเล่ม และบทความอีกมากมายลงใน Wall Street Journal. Harvard Business Review.จุดเน้ นของท่านไปทางการบริหารเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic Management ผู้พัฒนา 3C’s Model เกี่ยวกับบทบาทการทำางานของท่าน คุณผู้อ่านคงเคยได้ยินเกี่ยวกับ McKinsey & Company. Foreign Affairs. New York Times เป็ นต้น (ไม่รู้เอาเวลาที่ไหนมาเขียน) เช่น The End of the Nation State และ The Borderless World ตอนนี้ยังอยู่ในกรุง โตเกียวครับ Ohmae ได้รับฉายานามที่รู้กันไปทัว่ โลกว่า Mr. Strategy หรือผู้ ชำ่าชองด้านกลยุทธ์ทีเดียว จนหนั งสือพิมพ์ The Financial Times ของ อังกฤษขนานนามว่า “ปรมาจารย์ด้านบริหารจัดการคนเดียวของญี่ปุ่น” ในปี 1994 นิ ตยสาร The Economist คัดเลือกท่านเป็ นหนึ่ งในห้า ปรมาจารย์ชัน ้ นำ าด้านการบริหารจัดการของโลก ในปั จจุบันหลายๆบริษัท ในญี่ปุ่นยังคงใช้บริการที่ปรึกษาจากท่านในการปรับรูปร่างของกิจการ นอกจากพวกบริษัททัง้ หลายแล้วในวงการรัฐบาลทัง้ ในญี่ปุ่นเองและประ เทศอื่นๆก็ยังอาศัยบริการจากท่านอีกด้วย หลักการ 3C’s Model อันโด่งดังได้ถูกนำ าเสนอไว้ในหนั งสือชื่อ The Mind of the Strategist นำ าเสนอกรอบแนวคิด และคำาแนะนำ าในทาง ปฏิบัติในการผนึ กรวมกลยุทธ์ 3C คือ Corporation (บริษัท) Customer (ลูกค้า) และ Competitor (คู่แข่ง) เข้าด้วยกัน ซึ่งถือเป็ น . Inc.

สามเหลี่ยมกลยุทธ์ (Strategic Triangle) ที่จะทำาให้องค์กรอยู่ในสภาพ ที่แข่งขันได้ พอสรุปหลักการคร่าวๆได้ดังนี้ 1 Corporate-based Strategy หรือกลยุทธ์กิจการ กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่ง หมายที่จะทำาให้กิจการมีความเข้มแข็งมากที่สุดเมื่อต้องอยู่ในสภาพ แวดล้อมที่มีการแข่งขัน ในด้านนี้ Ohmae มองว่ากิจการไม่จำาเป็ นต้องเป็ นผู้นำาในทุกๆด้าน หากสามารถทำาได้ดีในส่วนที่เป็ นปั จจัยหลัก แม้กระทัง่ เพียงปั จจัยเดียว ปั จจัยอื่นก็ย่อมพลอยดีตามไปด้วย ในกรณี ท่ีเกิดปั ญหาค่าจ้างแรงงานมีราคาแพง กิจการต้องส่งงานออก ไปทำาข้างนอก (subcontract) ซึ่งหากคู่แข่งไม่สามารถปรับกลยุทธ์การ ผลิตของตัวเองได้ทัน กิจการก็จะได้เปรียบในด้านนี้ การจัดการเกี่ยวกับต้นทุนสามารถทำาได้ 3 ทางคือ 1 ให้พยายามลดต้นทุนขัน ้ พื้นฐานเสียก่อน 2 ระมัดระวัง 3 ด้าน คือ คำาสัง่ ซื้อที่ได้ ตัวผลิตภัณฑ์ท่ีมีการสัง่ ซื้อ และกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์เหล่านั ้น 3 ให้ใช้วิธีแบ่งภาระร่วมกัน (share) ในส่วนของกระบวนการหลักให้ กับส่วนอื่นของกิจการ หรือแม้กระทัง่ กับกิจการอื่นถ้าทำาได้ ประสบการณ์ชีใ้ ห้เห็นว่าการแบ่งสรรทรัพยากรกับผู้อ่ ืนหรือบริษัทอื่นจะ ทำาให้เราได้เปรียบ 2 Customer-based Strategy หรือกลยุทธ์ล้กค้า Ohmae จัดให้ลูกค้า เป็ นตัวหลักของกลยุทธ์ทัง้ หมด เป็ นที่แน่ นอนอยู่แล้วว่าลูกค้าจัดเป็ น หัวใจของธุรกิจที่ต้องใส่ใจให้มากที่สุด อาจต้องมากกว่าผู้ถือหุ้นเสียอีก กลยุทธ์ด้านนี้ต้องแบ่งออกเป็ นส่วนย่อยๆดังนี้ 2.1 แบ่งส่วนตามวัตถุประสงค์ (objectives) วิธีการนี้ต้องแยก ลูกค้าออกตามจุดมุ่งหมาย ยกตัวอย่างเช่นว่าในเรื่องของกาแฟ บางคน ดื่มเพื่อให้ไม่ง่วง บางคนดื่มเพื่อผ่อนคลาย และบางคนดื่มเพื่อเข้าสังคม เมื่อแบ่งแบบนี้แล้วต้องใช้กลยุทธ์ท่ีต่างกัน .

1 ภาพลักษณ์ (image) ให้ไปดู Sony กับ Honda ขายได้ มากกว่าคู่แข่งเพราะว่าทัง้ สองบริษัทลงทุนประชาสัมพันธ์และโฆษณาสูง กว่ามาก และทัง้ สองบริษัทจะบริหารจัดการด้านลูกค้าได้ดีกว่า ใครเคย ซื้อรถ Honda จะเข้าใจได้ดีในเรื่องนี้ (ผมหมายถึงรถป้ ายแดงนะครับ) ในขณะที่ยากที่จะแยกแยะความแตกต่างในแง่ของคุณภาพสินค้า ภาพ ลักษณ์จึงเห็นได้ชัดกว่า 3.2 แบ่งตามขอบเขตของลูกค้า (coverage) การแบ่งแบบนี้เกิด จากผลของการศึกษาต้นทุนด้านการตลาดเทียบกันในแต่ละเขต ที่จะ ต้องมาดูผลตอบแทนที่ได้รับที่สัมพันธ์กับแต่ละเขต และทำาให้ต้นทุน ด้านการตลาดของเราให้อยู่ในสภาพได้เปรียบ 2.2.2 โครงสร้างกำาไรกับต้นทุน (profit and cost structure) ก่อนอื่น ให้สำารวจความแตกต่างในแหล่งที่มาของผลกำาไรก่อน ว่ามันมาจากทาง ใหนบ้าง เช่นจากผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการบริการ สองต้องวางกลยุทธ์ ควบคุมความแตกต่างระหว่างต้นทุนคงที่กับต้นทุนผันแปร ปั จจัยพวกนี้ มีผลกระทบต่อการตลาดทัง้ นั ้น 3.3 เทคนิ คไก่รองบ่อน กระบวนการสนั บสนุนที่ต้นทุนสูง หาก บริษัทที่เป็ นรองคิดจะแข่งขันในด้านการโฆษณากับสื่อที่ราคาสูง หรือใน กิจกรรมการค้นคว้าและวิจัย จะทำาให้ต้นทุนคงที่สูงขึ้นอย่างน่ าใจหาย แล้วในที่สุดบริษัทยักษ์ใหญ่ก็จะชนะไป จึงต้องวางกลยุทธ์ในเรื่องนี้ให้ เหมาะสมด้วย .3 แบ่งตามการวิเคราะห์ตลาด ในตลาดที่มีการแข่งขันสูง กิจการ กับคู่แข่งมักจะมีวิธีการวิเคราะห์ลูกค้าที่คล้ายคลึงกัน นานๆเข้าผลจาก การวิเคราะห์ก็มักมีแนวโน้ มว่าทำาให้ผลวิเคราะห์ไม่แม่นยำา กิจการต้อง หยิบเอากลุ่มของลูกค้าหลักมาวิเคราะห์ใหม่แล้ววิเคราะห์ซำา้ ให้ตรงกับสิ่ง ที่ต้องการค้นหา 3 Competitor-based Strategy หรือกลยุทธ์ค่้แข่ง Ohmae ชีแ ้ นะให้ ไปดูแหล่งที่ทำาให้เกิดความแตกต่างทางด้านกระบวนการ เช่นการผลิต การออกแบบ งานวิศวกรรม การขาย หรือการบริการเหล่านี้เป็ นต้น โดย ดูส่ิงเหล่านี้คือ 3.

3. rev ed: Power and Strategy in the Interlinked Economy The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies Traid Power Mind of the Strategist Ohmae Kenichi's Isshinjyuku: All Clear By Your Action Fact and friction: Kenichi Ohmae on U. the Triad Power : The Coming Shape of Global Competion Beyond National Borders: Reflections on Japan and the World .S.4 Hito-Kane-Mono เป็ นภาษาญี่ปุ่นครับแปลว่า คน เงิน และ ทรัพย์สิน (ถาวร) สามตัวนี้ต้องสมดุลกันครับ เช่นว่าเงินมีมาก แต่คน เก่งๆมีน้อยต้นทุนค่าจ้างก็สูญเปล่า คนมีมากแต่เงินไม่ค่อยมีอาจอยู่ได้ ไม่นาน สามอย่างจึงต้องสมดุลกัน เรื่องของ Ohmae มีอีกมาก และส่วนใหญ่กลยุทธ์ของท่านไปทางการ ตลาดครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือที่เขียนไว้ The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business The Next Global Stage: The Challenges and Opportunities in Our Borderless World The Borderless World.-Japan relations The Evolving Global Economy: Making Sense of the New World Order (Harvard Business Review Book) End of the Nation State.

2486) เป็ นชาว เนเธอร์แลนด์ ท่าน การศึกษาท่านจบในระดรบ ปริญญาเอก ครับ จุดเน้ นของท่านอยู่ท่ี ภาวะผู้นำา หรือ Leadership และ การบริหารจัดการองค์กร ครับ ในชีวิตการทำางาน De Vries ได้รับการยกย่องจากนิ ตยสาร The Financial Times และ The Economist ว่าเป็ นสุดยอดนั กคิดด้านการ บริหารจัดการของยุโรปคนหนึ่ งครับ ด้วยความเป็ นผู้เชี่ยวชาญด้าน จิตวิทยา De Vries ได้ทุ่มเทศึกษาและวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมการ เปลี่ยนแปลงขององค์กรและบุคคล ภาวะผู้นำา การทำางานเป็ นทีม ภาวะ ความกดดันของผู้บริหารและอื่นๆอีกหลายด้าน นอกจากนั ้นท่านยัง .แมนเฟรด เคทส์ เดอ วรีส เกิด ปี 1943 (พ.Borderless World Power and Strategy In The The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy Pathfinder 2 Japan: Business Obstacles and Opportunities The Borderless world – Power and strategy in the interlinked economy The Mind of the Strategist The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy ตัดภาพไปที่ยุโรปบ้างครับ ประเทศนี้ในยุโรปก็เพิ่งเป็ นแขกรับเชิญเข้า มาคนแรก Manfred Kets De Vries .ศ.แมนเฟรด เคทส์ เดอ วรีส ผ้้จัดการต้อง เป็ นโค้ชเท่านั ้น Manfred Kets De Vries .

ดำารงตำาแหน่ งประธานแผนกภาวะผู้นำาในสถาบัน INSEAD (INSEAD เป็ นสถาบันที่มีช่ ือเสียงมากในการเรียนการสอนด้านการบริหารจัดการ (Business School) ของยุโรป สอนกันถึงขัน ้ ปริญญาเอก INSEAD ตัง้ อยู่ท่ี Fontainbleau ประเทศฝรัง่ เศสครับ จบมาจากที่น่ี ก็ไม่เบาเหมือน กัน ดูเนื้ อหารับคร่าวๆข้างล่างได้เลยครับ) De Vries เขียนหนั งสือเอง และเขียนร่วมกับคนอื่นไม่ต่ำากว่า 20 เล่ม และเอกสารงานวิจัยต่างๆมากกว่า 200 ชิน ้ เป็ นศาสตราจารย์สอน ตามสถาบันการบริหารจัดการที่ดังๆทัว่ โลก เช่นที่ Harvard Business School ในอเมริกา McGill University และที่ The Ecole des Hautes Etudes Commerciales ที่เมือง Montreal เป็ นนั กพูดที่เยี่ยมยอดที่ สร้างความน่ าสนใจในการเรียนเป็ นอย่างมาก เป็ นที่ปรึกษาในการ ออกแบบและเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร รวมทัง้ การบริหารงาน บุคคลทัง้ ในยุโรป อเมริกา แอฟริกา และเอเชียครับ ใครที่เคยเห็นหนั งสือการบริหารจัดการสมัยใหม่ท่ีเน้ นหน้ าที่ของผู้ จัดการที่ไม่ใช่จะมาชีน ้ ิ้วสัง่ การอีกต่อไป แต่ผู้จัดการต้องทำางานเหมือน เป็ นโค้ช หรือ พี่เลีย ้ ง ผสมกับการมอบอำานาจ ซึ่งเป็ นหลักการบริหาร จัดการสมัยใหม่รองรับยุคสารสนเทศ ส่วนหนึ่ งก็มาจากแนวทางของ ท่านนี้แหละครับ ก็อย่างที่เคยว่าไว้ การจะเอาระบบที่เขาคิดไว้แล้วมาใช้ ต้องเข้าใจด้วยว่าต้องทำาแบบบูรณาการหรือครบวงจร นั่ นคือต้องมีอีก หลายระบบมาสอดรับกันครับ เช่นว่าอุตส่าห์ปรับโครงสร้างองค์กร วาง รูปแบบการทำางานเป็ นทีม เอาเรื่องยุทธศาสตร์มาใช้ แต่ยังใช้ระบบเล่น พรรคเล่นพวก ไม่ประเมินความชอบตามผลงาน ก็ไปไม่รอดหรอกครับ อย่างนี้เป็ นต้น จริงๆแล้วในยุคของ De Vries นั ้นมีปรมาจารย์หลายท่านได้นำาเสนอ เรื่องของภาวะผู้นำาไว้ระดับหนึ่ งแล้ว ว่ากันตัง้ แต่ภาวะผู้นำาของพวกคน เถื่อน จนถึงของ god เลยทีเดียว แต่ DeVries วิจารณ์ว่าแม้จะมีคนนำ า เสนอไว้เยอะแยะไปหมด แต่ไม่ work (คงไม่แซว John Adair หรือ .

Warren Bennis นะเพราะอยู่ในยุคใกล้กันและ ก็เป็ น guru เรื่อง leadership เหมือนกัน) ผู้นำาที่แท้ต้องออกมาจากข้างในตัวเรานี่ เอง ท่านบอกว่า leadership หรือภาวะผู้นำานั ้นเหมือนหนั งโป๊ ครับ (ท่านพูด ของท่านอย่างนี้จริงๆ ไม่ใช่ผมซีซ ้ ัว้ มาเขียน) คือมันยากที่จะนิ ยามออก มา แต่ง่ายที่จะมองเห็นได้ ท่านว่าไว้ว่ากระบวนการของผู้นำานั ้นอย่างน้ อยก็ต้องมีการวางแผน การจัดองค์กร การสัง่ การ และการควบคุม คุณภาพของผู้นำาจะขึ้นอยู่กับ การคาดคะเนเหตุการณ์ข้างหน้ าได้ ความสามารถในการเพิ่มพูนมิตรภาพ กับผู้คน ความสามารถในการวิเคราะห์ส่ิงต่างๆ และมีความฉลาดทาง อารมณ์ (ท่านใช้คำาว่า emotional intelligence ไม่ใช่ emotional quotient หรือ EQ ) ท่านยกตัวอย่างโดยเอาภาวะผู้นำาของท่านนั ้นไป เปรียบเทียบกับลักษณะของท่าน Winston Churchill ครับ ในหนั งสือ The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People & Organizations ท่านให้แนวคิดไว้ว่า แม้ว่าความ ฉลาดทางอารมณ์ หรือ emotional intelligence จะมีประโยชน์ แต่ก็ดูจะ ไปกันไม่ค่อยได้กับความรู้สึกจริงๆของคนเราเท่าไร ถ้าจะว่ากัน ความมี เหตุมีผลนั ้นมันย่อมเหนื อกว่าความรู้สึกของคนเราอยู่แล้ว แต่หากตัด ความรู้สึกออกไปเลยความกระตือรือร้นมันก็พาลหายไปด้วย แล้วการก ระทำามันก็หายตามกันไป เท่ากับว่าแล้วมันจะมีประโยชน์อะไร ท่านจึง เน้ นให้ผู้นำามองความรู้สึกของคนด้วย หนั งสือเล่มนี้ตัง้ ใจจะเปลี่ยนคนและองค์กรให้มันดีขึ้น เพราะคนและ องค์กรมันก็เหมือนๆกัน องค์กรมีคนอยู่ข้างใน มันก็ต้องขับเคลื่อนไป ตามแรงของคน หนั งสือจะบอกด้านมืดของพฤติกรรมของผู้นำา และผลก ระทบต่อสมรรถนะการทำางาน เนื้ อหาบางส่วนจะพูดถึงกระบวนการด้าน จิตวิทยา และวิธีการสอนคนแบบโค้ชของผู้นำา โดยนำ าเอาแนวทางแบบ Zen มาใช้ด้วย อยากทราบรายละเอียดและแนวความคิดก็หาอ่านดูครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ De Vries ที่เขียนไว้ เองและร่วมกับคนอื่น .

new edition 1985) Organizational Paradoxes: Clinical Approaches to Management (1980. editor) The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing CounterProductive Styles of Management (1984. Fools and Impostors (1993. Richard Branson. and David Simon (1999) Struggling with the Demon: Perspectives on Individual and Organizational Irrationality (2001) The Leadership Mystique (2001) . new edition 1994) The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management (1984. 2003) Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organizations and their Leaders (1995) Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm (1996) The New Global Leaders: Percy Barnevik. new edition 1990) Unstable at the Top (1988) Prisoners of Leadership (1989) Handbook of Character Studies (1991) Organizations on the Couch (1991) Leaders.Power and the Corporate Mind (1975.

2500) ก่อตัง้ INSEAD ค. 2504) ก่อตัง้ INSEAD Alumni Association .ศ.ศ.ศ. 1961 (พ.ศ. 1957 (พ. The New Russian Business Leaders (2004) Are Leaders Born or Are They Made: The Case of Alexander the Great (2004) Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic (2004) นอกจากนั ้นก็เป็ น journals อีกมากมายครับ หลายสถาบันในอเมริกาก็แนะนำ ามาบ้างแล้ว INSEAD อยู่ท่ย ี ุโรปก็ ดังใช่ย่อย ลองมาดูกันสักหน่ อยครับ INSEAD INSEAD (อ่ำนว่ำ “อิน-ซี-แอด”) เป็ นสถำบันสอนวิชำ บริหำรธุรกิจระดับนำนำชำติ ชั้นนำำของโลก มำจำกคำำเต็มว่ำ Institut Européen d'Administration des Affaires (อย่ำไปตำมหำตัวย่อเลย ครับ ตัวย่อของทำงยุโรปยกเวูนอังกฤษมันพิกลๆอย่้แลูว ) ตั้งอย่้ท่ี เมือง Fontainebleau ไกลูกรุงปำรีส และมีอีกสำขำอย่้ในสิงคโปร์ ใน ปี 2006 ไดูไปบุกเบิกใหม่อีกแห่งที่ Abu Dhabi ( กรุง Abu Dhabi อย่้ในประเทศ United Arab Emirates ครับ ) ประวัติย่อๆของ INSEAD มีดังนี้ ค.The Happiness Equation (2002) The Global Executive Leadership Inventory (2004).

ศ. President and CEO. ค. Alfred Dunhill . ค. Eastman Kodak André Calantzopoulos. 2000 (พ. BP Antonio Perez. 2544) เปิ ดในสิงคโปร์อย่างเป็ นทางการ เริ่มเป็ น พันธมิตรกับ Wharton และในเดือน มีนาคมก็ได้ประกาศการเป็ น พันธมิตรกับ Wharton อย่างเป็ นทางการ ค. 2517) เริ่มโปรแกรมเกี่ยวกับ Asian business. CEO. Former CEO. CEO.ศ. 2532) เริ่มสอนระดับปริญญาเอก ค. Philip Morris Franz B.ศ. Chairman. CEO.ศ.ศ. 1989 (พ.ศ. Designate Chairman Diageo Helen Alexander.ศ. Former Chairman. 2512) เปิ ด the school's Fontainebleau forest campus. Swisscom Philip Hampton.ค. 2003 (พ. 1969 (พ. 2546) เปิ ดหลักสูตร MBA INSEAD มีล้กศิษย์ล้กหำเป็ นใหญ่เป็ นโตในหน่วยงำนต่ำงๆมำกมำย สรุปไวูส่วนหนึ่ งดังนี้ Patrick Cescau.ศ.ศ. Chairman and CEO. Roche AG. Unilever Lord Simon of Highbury. Chairman and CEO. 2001 (พ. J Sainsbury Peter Job. The Economist Group Jens Alder. CEO. Humer. 2543) เริ่มสอนในสิงคโปร์ ค. Reuters Simon J Critchell.ศ.ศ. 1974 (พ.ศ.

Singapore Press Holdings Henry Engelhardt.Reinold Geiger. Merrill Lynch & Co. Pitts. Northrop Grumman Claudi Santiago. GE Oil & Gas Johannes Feldmayer. Siemens AG . Chief Executive. President. Head of Global Internet Investment Banking. James F. L'Occitane en Provence Yves Carcelle. Vice Chairman. former President. Head of Trading. founder and CEO. Founder and CEO. Chairman and co-founder. Deputy Governor. BP Kenneth Courtis. CEO. CEO. Admiral Insurance Group plc Jens Alder. Lehman Brothers Andrea Orcel. TDC Andy Burgess. Head of Global Financial Institutions Group. Power and Renewables. Microsoft Russia David Kostman. Goldman Sachs Alan Chan. Aerospace Systems Division. Somerset Entertainment Driss Ben-Brahim. Member Managing Board. CEO. Goldman Sachs Sir Andrew Large. Bank of England Birger Steen. Louis Vuitton Vivienne Cox. CEO. Gas.

Global Head of Investment Banking. The Blackstone Group กูรูคนต่อไปของผมเป็ นผู้หญิงครับ ผมไม่ค่อยได้เชิญผู้หญิงมาไม่ใช่ อะไรหรอกครับ ท่านไม่ค่อยแสดงบทบาทในแวดวงการบริหารจัดการ มากนั ก กูรู สุดยอด 1 ใน 50 ก็มีติดบ้างไม่ติดบ้าง หรือคน vote ส่วน ใหญ่เป็ นผู้ชายก็ไม่รู้ได้ Rosabeth Moss Kanter . CEO. BT Group. Vice Chairman Capital Guardian (Canada) inc. Hampton former Group Finance Director.Richard N. Shell EMEA and South Asia ilar Junco. Private Equity. Lloyds TSB. Managing Director. 2486 ) ชาวอเมริกัน การศึกษาท่านจบปริญญาตรีสังคมวิทยา เกียรตินิยม ปริญญาโทและปริญญาเอกจาก Michigan University ในปี 1965 และ 1967 ตามลำาดับ (จากโทไปเอก 2 ปี เองแฮะ!) จุดเน้ นของ . and BritishSteel Carles Watson. Merrill Lynch Jusuf Kalla Vice President of Indonesia Philip R.ศ. Havas. Centre for Exploitation of Science and Techonology Andrea Orcel.โรสาเบท มอส แคนเตอร์ ผ้้ตอกยำา้ ว่าต้อง บริหารการเปลี่ยนแปลง Rosabeth Moss Kanter .โรสาเบท มอส แคนเตอร์ เกิดปี 1943 (พ. Peter Torreele. COO. President. World Economic Forum Peter Hewkin.

ท่านอยู่ท่ี Change Management หรือ การบริหารการเปลี่ยนแปลง ที่ สัมพันธ์กับ การบริหารเชิงกลยุทธ์ นวัตกรรม และภาวะผู้นำา ในชีวิตการทำางาน Rosabeth Moss Kanter ได้รับขนานนามว่าเป็ น ผู้นำาด้านการบริหารจัดการธุรกิจคนหนึ่ ง เป็ นนั กประพันธ์หนั งสือการ บริหารจัดการที่ได้รับรางวัลดีเด่นมากมาย รวมทัง้ เป็ นผู้เชี่ยวชาญด้าน การบริหารเชิงกลยุทธ์ นวัตตกรรม และการบริหารการเปลี่ยนแปลง Kanter เป็ นศาสตราจารย์สอนในมหาวิทยาลัย และเป็ นที่ปรึกษาให้กับ หน่ วยงานเอกชนและราชการ รวมทัง้ บุคลากรระดับนายกรัฐมนตรี และ ผู้นำารัฐบาลอื่นๆ หลายต่อหลายประเทศในโลก รวมทัง้ CEO ทัง้ หลาย แม้กระทัง่ First lady (ใครไม่รู้จัก First lady บ้างอ้าว!) จนได้รับ ปริญญาดุษฎีบัณฑิตกิติมศักดิถ ์ ึง 12 แห่งด้วยกัน ได้รับรางวัลต่างๆ มากมายรวมทัง้ The Academy of Management’s Distinguished Career Award ที่นับว่าเป็ นรางวัลขัน ้ สูงสุดของพวกนั กการศึกษา หรือ นั กวิชาการ และติดอันดับที่ 11 ในการจัดอันดับสุดยอดแนวความคิดใน การบริหารจัดการธุรกิจในปี 2000 Kanter ได้ทุ่มเทให้กับงานศึกษาและวิจัยด้านภาวะผู้นำาไว้มาก แทบ ทุกด้านในยุคสารสนเทศนี้ ในส่วนของการบริหารจัดการทางธุรกิจ Kanter ศึกษาและวิจัยในหลายสาขาเช่นอุตสาหกรรม การกีฬา โรงเรียน แม้กระทัง่ ภาพรวมทางเศรษฐกิจและสังคมของระดับประเทศในบาง ประเทศที่เกิดความเปลี่ยนแปลง พร้อมทัง้ ให้ข้อแนะนำ าเมื่อองค์กร ต้องการความเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ทันยุคทันสมัย ถ้าคุณพบบริษัทที่ ปรึกษาชื่อ Goodmeasure Inc. ที่หลายประเทศใช้บริการอยู่ นั่ นแหละ ของ Kanter เองซึ่งมีอยู่ในหลายประเทศ .

and the CEO Fixing Corporate Governance: A Roundtable Discussion at Harvard Business School What it Takes to Lead Through Turmoil? Do You Have Change Fatigue? From Tigers to Kaleidoscopes: Thinking About Future Leadership What Makes a Good Leader? Evolving for Success [Part One] Evolving for Success [Part Two] The Ten Deadly Mistakes of Wanna-Dots From Spare Change to Real Change: The Social Sector as a Beta Site for Business Innovation ท่านต่อไปดูช่ ืออย่างหลงผิดว่าเป็ นญี่ปุ่นล่ะครับ . Pathology.Kanter มีผลงานชิน ้ หนึ่ งที่สร้างความสนใจต่อนั กบริหารที่มีช่ ือว่า “Tokenism” ที่เป็ นการวิจัยผลของการเป็ นคนส่วนน้ อยในกลุ่มว่าจะมี ผลกระทบสมรรถนะการทำางานของตนเองและกลุ่มอย่างไร Kanter ออกหนั งสือ และเขียนร่วมกับผู่อ่ ืนมากกว่า 17 เล่ม ที่แปลออก ไปมากกว่า 17 ภาษา ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Kanter ที่เขียนไว้ Lessons Not Learned About Innovation Report From Egypt: Studying Global Influences American Auto's Troubled Road How Leaders Create Winning Streaks How Leaders Build Winning Streaks Psychology.

2486 ) เป็ น คนอเมริกันครับ ท่านจบปริญญาเอก ด้าน บริการธุรกิจ จาก University of Chicago จุดเน้ นของท่าคือ Theory Z Ouchi เกิดที่ Honolulu รัฐ Hawaii ประวัติการทำางานเป็ น ศาสตราจารย์อยู่ทัง้ Stanford Business School และ Anderson School of Management ที่ University of Califonia บทบาทของ Ouchi มีหลายด้าน ไปเน้ นหนั กที่ทางการศึกษาเสียก็ มาก ในส่วนของการบริหารจัดการก็นำาเสนอเกี่ยวกับระบบการบริหาร จัดการของอเมริกันเทียบกับญี่ปุ่นให้เห็นชัดๆว่า อเมริกาสู้ญ่ีปุ่นไม่ได้ ตรงไหน อะไรคือความแตกต่างในระบบการทำางานของญี่ปุ่นกับอเมริกา การนำ าเสนอของ Ouchi ก็เหมือนปรมาจารย์ทัว่ ๆไปคือไม่ผ่านทาง หนั งสือก็ต้องเป็ นบทความ ท่านออกหนั งสือเล่มแรกในปี 1981 ชื่อว่า Theory Z : How American Management Can Meet the Japanese Challenge โดนใจนั กธุรกิจอเมริกันมากพอสมควร (อย่าเอา Theory Z ของ Ouchi ไปเทียบกับ Theory XY ของ McGregor นะครับ มัน คนละเรื่องเดียวกัน คือจะว่าคนละเรื่องมันก็ใช่เพราะคนนำ าเสนอก็อายุ ต่างกัน 30 กว่าปี ไม่น่าจะสัมพันธ์กัน และ Theory Z ก็ไม่ใช่ทฤษฎีท่ี ส่งมาหักล้าง Theory XY จะว่าเรื่องเดียวกันก็มีเค้านิ ดๆตรงที่ Theory Z เป็ นการทำางานแบบของคนญี่ปุ่นที่ดูแลและเอาใจใส่คนทำางาน ซึ่ง Theory Y ก็บอกให้คิดอย่างนั ้น และ Ouchi ก็มาตัง้ ของตัวเองเป็ น Theory Z ที่ไม่ได้โยงกับใครหรือสื่อความหมายอะไรในตัวของมันเอง เลย เหมือนกับตัง้ ล้อ Theory XY เสียยังงัน ้ แหละ) .William Ouchi – วิลเลี่ยม อ้ชิ ผ้้อาจหาญตัง้ Theory Z William Ouchi – วิลเลี่ยม อูชิ เกิด ปี 1943 (พ.ศ.

Kotter .หนั งสือของ Ouchi ติด best sellers และคงอยู่อย่างนั ้นเป็ นเวลา 5 เดือน ก็ไม่เบาทีเดียวละ พอเล่มแรกออกมาก็ตามด้วยเล่มที่สองชื่อ The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge บอกเทคนิ คต่างที่จะต้องนำ าไปปฏิบัติ ท่านได้นำาเสนอหลักควบคุม 3 ประการในการบริหารจัดการองค์กร คือ .ต้องควบคุมตลาด .ต้องควบคุมลักษณะเจ้าขุนมูลนาย หรือ ระบบ Bureaucracy ไม่ให้ เกิดขึ้น .ต้องควบคุมกลุ่มเล็กกลุ่มน้ อยในองค์กรที่แบ่งฝั กฝ่ ายแล้วสร้างปั ญหา ช่วงหลังๆนี้ Ouchi หันไปเน้ นเรื่องการศึกษาแทน แล้วออกหนั งสือ มาหลายเล่มเกี่ยวกับการศึกษา ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Ouchi ที่เขียนไว้ Making Schools Work: A Revolutionary Plan to Get Your Children the Education They Need Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge Organizational Economics: Toward a New Paradigm for Understanding and Studying Organizations The M-Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge John P.จอห์น พี คอทเตอร์ กับแนวทางการเปลี่ยนแปลง องค์กรรับมือวิกฤติ .

2490) เป็ นชาวอเมริกันครับ ท่านจบ ปริญญาตรีจาก M. และ Harvard จุด เน้ นของท่านคือ ภาวะผู้นำา และการบริหารการเปลี่ยนแปลง ที่มุ่งไปทาง ด้าน marketing เป็ นส่วนใหญ่ หลังจากจบการศึกษาท่านก็ได้เข้าสอนที่ Harvard Business School และในปี 1980 ได้เลื่อนชัน ้ เป็ นศาสตราจารย์ด้วยอายุเพียง 33 Kotter ได้รับการยกย่องเป็ นสุดยอดนั กคิดด้านภาวะผู้นำา และการบริหารการ เปลี่ยนแปลงของโลกเลยทีเดียวครับ จนถึงเวลาที่ผมเขียนหนั งสือนี้ Kotter แต่งหนั งสือไว้ทัง้ หมด 16 เล่ม หนั งสือของ Kotter หลายเล่มติดอันดับขายดีท่ีสุดเช่น The Heart of Change และ John P. Kotter on What Leader Really Do ติด อันดับขายดีของ Amazon.ศ.com หนั งสือของท่านหลายเล่มขายได้เป็ น ล้านๆเล่มทัว่ โลก ถูกแปลออกไปมากกว่า 70 ภาษา นอกจากนั ้นยังได้ รางวัลเกียรติยศอีกมาก เวลาท่านได้รับเชิญไปพูดหรือบรรยายที่ไหนก็จะ ยึดแนวทาง “ด้วยวิธีการเพียงหนึ่ งเดียวเท่านั ้นคือต้องจูงใจให้เกิดการ ปฏิบัติเพื่อผลที่ดีขึ้น” ในหนั งสือ The Heart of Change ท่านวางกลักการเอาไว้ 8 ประการ ดังนี้ 1 สร้างจิตสำานึ กของความเร่งด่วน โดยการวิเคราะห์การแข่งขัน และชีบ ้ ่ง แนวโน้ มของวิกฤติการณ์ 2 จัดตัง้ ทีมงานเพื่อมุ่งสู่ความเปลี่ยนแปลง 3 กำาหนดวิสัยทัศน์ 4 สื่อวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ และพฤติกรรมองค์กรที่คาดหวัง 5 กำาจัดอุปสรรคของการเปลี่ยนแปลง และกระตุ้นให้เกิดความกล้าที่จะ เสี่ยง .T.จอห์น พี คอทเตอร์ เกิดปี 1947 (พ.John P.Kotter .I.

6 ยอมรับนั บถือ และให้รางวัลกับความสำาเร็จในระยะสัน ้ 7 ระบุตัวบุคลำกรที่จะนำำกำรเปลี่ยนแปลงลงปฏิบัติ 8 ทำำใหูมัน ่ ใจไดูว่ำ กำรเปลียนแปลงจะตูองเป็ นสิ่งที่ฝังรำกอย่้ใน วัฒนธรรมองค์กร เพื่อแปลงสภำพและเติบโตอย่ำงยัง่ ยืน หนั งสืออีกเล่มหนึ่ งที่อยู่ใน list ของหนั งสือขายดีท่ีสุดคือ Leading Change ที่ได้มาจากการทำาการวิจัยไว้มากกว่า 100 บริษัทที่ได้ช่ ือว่ายอด เยี่ยมในการแข่งขัน ในหยังสือท่านได้พูดถึงความผิดพลาดต่างๆที่เกิดขึ้น ในการดำาเนิ นการเปลียนแปลง และได้วางกระบวนการไว้ 8 ขัน ้ ตอนที่จะ ทำาให้มัน ่ ใจได้ว่าบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไม่ล้มเหลว ที่กลาย เป็ นคัมภีร์ของผู้บริหารทัว่ โลกไปแล้ว 1 เสริมสร้างจิตสำานึ กของความเร่งด่วนให้มากขึ้น 2 สร้างพันธมิตรให้ช่วยชีน ้ ำา 3 กำาหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ 4 สื่อวิสัยทัศน์ไปให้ทุกคนได้รับรู้ 5 ต้องมอบอำานาจ 6 สร้างชัยชนะในระยะสัน ้ 7 สร้างรายได้ให้แข็งแกร่งและสนั บสนุนให้มีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น 8 กำาหนดแนวทางใหม่ๆสำาหรับอนาคต ในปี 2001 นิ ตยสาร Business Week จัดอันดับท่านเป็ นที่ 1 ด้าน leadership guru ในอเมริกา อันดับแบบนี้ไม่ใช่ได้มาง่ายๆ หรือเอาเงิน ซื้อเอาก็เป็ นไปไม่ได้นะครับ มันต้องฝี มือจริงๆ และที่มาของการจัด อันดับก็ได้จากการสำารวจไปยังบริษัทต่างๆทัว่ อเมริกา 504 บริษัทด้วย กันครับ .

Kotter on What Leaders Really Do Matsushita Leadership Corporate Culture and Performance A Force for Change The Leadership Factor .ผลงานเมื่อเร็วๆนี้ท่ีน่าจะไปหามาอ่านคือ Our Iceberg is Melting (นำ้ าแข็งที่กำาลังละลายที่คงไม่เกี่ยวกับโลกร้อน) เพิ่งจะออกเมื่อ กันยายน 2006 นี่ เอง ให้ไว้อีก 8 ขัน ้ ตอนเช่นกัน (ไม่รู้ว่าทำาไมมันชอบออกมา เป็ นเลข 8 ผมเคยอ่านหนั งสือเล่มหนึ่ งบอกวิธีการในการทำาอะไรต่างๆ หลายสิบประเภท และขัน ้ ตอนของแต่ละประเภทมันก็มี 10 ขัน ้ ตอนเท่า กันหมด ยังงงๆอญุ่เหมือนกันว่า เอ! มันมีแค่ 10 เหมือนกันจริงหรือ) หนั งสือเล่มนี้ชีน ้ ำ าให้เห็นเป็ นสิ่งที่ผู้ต้องการเปลี่ยนแปลงต้องมีจึงจะ ทำาให้การเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิพล ผมเห็นหนั งสือเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงในเมืองไทยเราก็มาก ครับ หลายเล่มคงแปลและเรียบเรียงมาจากแนวคิดของ Kotter นี่ เอง เรื่องนี้เป็ นเรื่องสำาคัญครับเพราะโลกมันกำาลังผ่านยุคจากยุค อุตสาหกรรมมาสู่ยุคสารสนเทศ ทุกสิ่งทุกอย่างมันอยู่น่ิ งเฉยไม่ได้ คน ต้องเปลี่ยน องค์กรต้องเปลี่ยน ระบบการบริหารจัดการก็ต้องเปลี่ยน ถ้า ไม่เปลี่ยน ยืนอยู่น่ิ งๆก็เหมือนเดินถอยหลัง เพราะคนอื่นเขาเดินไปข้าง หน้ ากันหมดแล้ว อ่านต่อไปเรื่อยๆคุณจะเห็นผลงานของบางท่าน เปลี่ยนแบบยกเครื่องกันเลยก็มีครับ ใจเย็นๆอีกไม่นานก็ถึง ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Kotter ที่เขียนไว้ Our Iceberg is Melting Leading Change The Heart of Change John P.

value chain. generic strategies of cost leadership.ศ. 2490 ) เป็ นชาวอเมริกัน เกิดที่เมืองแอนน์ ฮาร์เบอร์ รัฐ Michigan ท่านจบ ปริญญาตรีดา้ นวิศวกรรมเครื่องกล ปี 1969 ปริญญาโท MBA ที่ Harvard Business School ปี 1971 และจบปริญญาเอก ด้าน เศรษฐศาสตร์ธุรกิจที่ Harvard Business School ปี 1973 จุดเน้ นไป ทางการบริหารจัดการ เศรษฐศาสตร์ และกลยุทธ์การแข่งขัน (competitive strategy) สิ่งที่สนใจของ Porter มีหลายประเด็นดังกล่าวข้างต้น โดยมีเป้ า หมายที่จะทำาให้องค์กรสามารถพัฒนากลยุทธ์ในการแข่งขันได้ เพื่อความ ได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) หลักการหลายๆ อย่างของ Porter จะพบอยู่ในหนั งสือบริหารจัดการสมัยใหม่ทัว่ ไป เช่น 5 forces analysis. product differentiation และ marketing positioning เป็ นต้น บางเรื่องที่ดังๆใช้กันมาก ผมก้เอามาใส่ไว้ด้วยในที่ นี้ คนเราคิดอะไรทำาอะไรไว้เยอะๆก็มีสิทธิสับสนปนเปกันไปบ้างเหมือน กัน Porter ที่ว่ายิ่งใหญ่แล้วก็ยังมีคนวิพากษ์วิจารณ์ท่านในเรื่องที่ว่า ข้อคิดบางเรื่องก็ไม่ค่อยลงรอยกันทัง้ หมด คือแย้งกันเองก็มี .Power and Influence The General Managers ท่านต่อไปเรื่องราวก็ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดอีก แตท่านนี้ดังเอา มากๆครับ Michael Porter-ไมเคิล พอร์เตอร์ ผ้้เยี่ยมยุทธการตลาด ผ้้สร้าทฤษฎี Five Force Michael Porter-ไมเคิล พอร์เตอร์ เกิดเมื่อ ปี 1947 (พ. strategic group.

เห็นได้จากการที่ Porter นำ าเอาเครื่องมือและภาษาต่างๆที่ใช้ในทาง เศรษฐศาสตร์เข้ามาประยุกต์เป็ นแผนกลยุทธ์ ท่านเขียนหนั งสือไว้ 17 เล่ม และบทความอีกกว่า 120 ชิน ้ ในด้านการเรียนการสอน ท่านดำารงตำาแหน่ งศาสตราจารย์ท่ี Harvard Business School ผลงานที่สร้างเอาไว้ทัง้ หมดก็ถูกนำ าไปใช้เป็ น หลักสูตรที่ใช้สอนใน Harvard Business School นั่ นเอง และก็เป็ น ธรรมดาที่มหาวิทยาลัยในประเทศโลกที่สามอย่างเราก็เอามาเป็ น หลักสูตรสอนในบ้านเราเหมือนกัน เหมือนกับอีก 65 มหาวิทยาลัยทัว่ โลก ในด้านของกลยุทธ์ท่ีเป็ นผลงานของ Porter ท่านให้ความสำาคัญกับ กลยุทธ์การแข่งขัน หรือ competitive strategy มาก หนั งสือที่ออกมา คือ Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors ถือเป็ นหนั งสือทางด้านกลยุทธ์เล่มแรกของท่าน ที่มี การพิมพ์ถึง 63 ครัง้ (ไม่ได้บอกว่าครัง้ ละกี่เล่มเสียด้วย!) ถูกแปลออก ไป 19 ภาษา หนั งสือเกี่ยวกับกลยุทธ์เล่มต่อไปคือ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance พิมพ์ ในปี 1985 พิมพ์ 38 ครัง้ ไปแล้วครับจนถึงปั จจุบัน เล่มต่อไปคือ On Competition เล่มนี้ 1998 ครับ ที่รวมเอาเนื้ อหาข้างในชื่อว่า “What is Strategy?” ที่ลงไว้ใน Harvard Business Review เอาไว้ด้วย เล่มต่อ ไปคือ Global Competitiveness ออกมาแล้วครับ ปี 2007 ก็อย่างที่ผมเคยบอก ปรมาจารย์ด้านการตลาดก็มีทฤษฎีของท่านผู้ เชี่ยวชาญด้นอื่นอ่านแล้วอาจจะไม่ค่อย get นั ก แต่ทว่าท่า Porter นี้ สร้างทฤษฎีทางด้านการบริหารจัดการไว้ด้วย ผมก็เลยต้องนำ าเสนอผล งานท่านไว้สักเล็กน้ อยให้เป็ นที่เข้าใจครับ .

5 Forces Analysis หลักการ 5 forces analysis จัดได้ว่าเป็ นโครงสร้างหลักที่ใช้วิเคราะห์ อุตสาหกรรมและการพัฒนาทางด้านกลยุทธ์ได้เลยทีเดียว โดยที่จุดมุ่ง หมายเพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันในตลาดได้ อำานาจต่อรอง ภัยคุกคามจาก ของล้กค้า ผ้้เข้ามาใหม่ อำานาจต่อรอง การต่อส้้เพื่อแข่งขัน ภัยคุกคามจาก ของผ้้สง่ มอบ ในอุตสาหกรรมเดียวกันผลิตภัณฑ์ทดแทน Porter เรียก model นี้ว่าสภาพแวดล้อมจุลภาค หรือ microenvironment ซึ่งมีความหมายตรงกันข้ามกับ สภาพแวดล้อม มหัพภาค หรือ macroenvironment จะเห็นได้ว่าปั จจัยเหล่านี้ส่งผลกระ ทบต่อพฤติกรรมองค์กร การให้การบริการลูกค้า การสร้างผลกำาไรของ บริษัท และความสามารถในการแข่งขันในตลาดโดยตรง การ เปลี่ยนแปลงอะไรก็ตามกิจการจะต้องประเมินทุกปั จจัยที่เกี่ยวข้อง ทัง้ หมด เพราะทุกปั จจัยมีความสัมพันธ์กัน มาดูปัจจัยต่างๆครับ .

1 การต่อสู้เพื่อแข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน เป็ นการต่อสู้กันของผู้ ขายในตลาด 2 ภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่จะมาจากผู้ขายผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือใกล้ เคียงกันที่เข้ามาในตลาดทีหลัง 2 อำานาจต่อรองของลูกค้าที่อยู่ในตลาด 3 อำานาจต่อรองของผู้ส่งมอบต่อผู้ขาย 5 ภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทนที่ใช้แทนกันได้ท่ีมีอยู่ในตลาด ความรู้ความเข้าใจในแต่ละปั จจัยที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรบังคับให้ องค์กรต้องวางกลยุทธ์เพื่อรับมือ แรงขับดันที่ 1 : ระดับของการต่อส้้ (Competitive Rivalry within Industry) ความเข้มข้นของการต่อสู้ซ่ ึงถือว่าชัดเจนที่สุดในแรงขับดันทัง้ ห้าช่วย ให้มองเห็นได้ว่าคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือการบริการของกิจการมีระดับ อยู่ในตลาดมากเท่าใด จริงๆแล้ว Porter ท่ม ุ เทความคิดให้กับปั จจัยนี้ มากที่สุด และถือว่าเป็ นปั จจัยที่บอกได้ว่ากิจการมีความน่ าสนใจอยู่ใน ตลาดมากน้ อยแค่ไหน เมื่อมันสำาคัญ Porter จึงจัดให้มันอยู่ตรงกลาง ระดับของการต่อสู้จะสูงหากมีภัยคุกคามมากจากผลิตภัณฑ์ทดแทน และ อำานาจต่อรองจากลูกค้าและผู้ส่งมอบ แรงขับดันที่ 2 : ภัยคุกคามจากผ้้เข้ามาใหม่ (Threat of New Entrants) แรงขับดันตัวนี้รวมถึงที่มีแนวโน้ มและที่มีอยู่แล้วในตลาดซึ่งจะส่ง ผลกระทบต่อผลกำาไรครับ ตามปกติผู้เข้ามาใหม่จะมีมากน้ อยเพียงไรขึ้น กับอุปสรรคหรือสิ่งกีดขวางในการเข้ามาของอุตสาหกรรมนั ้นๆเช่นเป็ น อุตสหกรรมที่ต้องใช้เงินลงทุนสูง หรือเป็ นอุตสาหกรรมที่ hi-tech มากๆ โดยทัว่ ๆไปจะประกอบด้วย 1 Economy of Scale (การประหยัดจากขนาดการผลิต) คือซื้อวัตถุดิบ มากๆจะได้ราคาที่ลดลง .

2 Cost of Entry (ต้นทุนการเข้าใหม่) เช่นการลงทุนในเทคโนโลยี 3 Distribution Channels (ช่องทางการจัดจำาหน่ าย) 4 Government Legislation (กฎหมาย หรือระเบียบข้อบังคับ) 5 Cost Advantages (ความได้เปรียบด้านต้นทุน) ปั จจัยนี้ไม่ได้ขึ้นกับ ขนาดของกิจการ 6 Differentiation (ความแตกต่าง) เป็ นความแปลกใหม่ท่ีแตกต่างจาก ผู้อ่ ืนที่อาจมาจากนวัตกรรมใหม่ๆ หรือพวก brand name เป็ นต้น แรงขับดันที่ 3 : ภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of Substitute Products) แรงขับดันตัวนี้ขึ้นกับปั จจัยต่างๆเหล่านี้ครับ 1 ดัชนี price-to-performance หรือ ราคาต่อสมรรถนะ ของแต่ละ ผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่แตกต่างกันออกไปตามความต้องการขัน ้ พื้น ฐานของลูกค้า 2 Switching Cost หรือ ต้นทุนสับเปลี่ยน ที่หมายถึงต้นทุนต่างๆที่เกิด ขึ้นในส่วนที่เพิ่มเติมเข้ามาโดยไม่ได้คาดคิดไว้ก่อนเช่น การฝึ กอบรมซำา้ การปรับปรุงเครื่องมือ การออกแบบใหม่ท่ีเกิดขึ้นเมื่อลูกค้าเปลี่ยนไปใช้ ผลิตภัณฑ์หรือการบริการอื่น 3 Product-for-product substitution การทดแทนผลิตภัณฑ์ต่อ ผลิตภัณฑ์ เช่นการเปลี่ยนจากการใช้รถมาใช้บริการสาธารณะ การ เปลี่ยนจากโทรศัพท์น้านมาใช้มือถือ การเปลี่ยนจากการใช้ fax มาใช้ email เป็ นต้น ซึ่งขึ้นกับความต้องการที่เปลี่ยนไป 4 Generic Substitution การสับเปลี่ยนข้ามสาย เป็ นการสับเปลี่ยนที่มี ส่วนสัมพันธ์กับธุรกิจเดิมไปมาก เช่นเปลี่ยนจากธุรกิจให้เช่า VDO ไป เป็ นการท่องเที่ยว เป็ นต้น 5 การสับเปลี่ยนไปยังผลิตภัณฑ์อ่ ืนที่ลูกค้าติดเช่นบุหรี่ หรือ เหล้า .

แรงขับดันที่ 4 : อำานาจต่อรองของล้กค้า (Bargaining Power of Customers) แรงขับดันตัวนี้รุนแรงแค่ใหนขึ้นกับ 1 ขนาด (size) 2 ความหนาแน่ น (concentration) 3 การบอกกล่าว (inform) ปั จจัยตัวนี้ขึ้นกับปริมาณที่ลูกค้าได้รับการ บอกกล่าวมากน้ อยแค่ไหน 4 ความแตกต่างของคู่แข่ง (differentiation of competitors) คู่แข่งมี อะไรดีมากน้ อยกว่าเราแค่ไหน โดยทัว่ ๆไปจะมีลักษณะดังนี้ 1 แรงขับดันนี้จะสูงเมื่อมีคนทำากิจกรรมนี้มากในตลาด เช่นพวกค้าขาย ปลีกให้กับร้านโชห่วย 2 แรงขับดันนี้จะมีขึ้นเมื่อมีผู้ค้ารายย่อยมาก 3 การเปลี่ยนผู้ส่งมอบทำาได้ง่ายและมีต้นทุนตำ่า แรงขับดันที่ 5 : อำานาจต่อรองของผ้้ส่งมอบ (Bargaining Power of Suppliers) แรงขับดันตัวนี้ถือเป็ นกระจกส่องอำานาจของผู้ผลิต เพราะผู้ผลิตต้อง พึ่งพาผู้ส่งมอบอยู่แล้ว ดังนั ้นปั จจัยแรกที่ต้องดูคือความสัมพันธ์ของ ขนาด และความหนาแน่ นของผู้ส่งมอบกับผู้ท่ีทำาอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ และประการที่สองอยู่ท่ีความแตกต่าง (differentiation) ของการส่งมอบ ที่รวมทุกปั จจัยไม่ว่าจะเป็ นคุณภาพ หรือวิธีการการส่งมอบเป็ นต้น โดย จะมีปัจจัยที่มีผลกระทบดังนี้ 1 เมื่อ switching cost หรือต้นทุนสับเปลี่ยนสูง 2 Brand name ดัง 3 ความเป็ นไปได้ในการรวมตัวของผู้ส่งมอบ (เช่นการซื้อกิจการของผู้ส่ง มอบ) .

Zott จาก INSEAD และ Amit จาก Wharton ก็วางไว้ แตกต่างกัน ก็เลือกใช้เอาเอง พูดง่ายๆอย่างนี้ก็แล้วกันในสมัยเริ่มแรกที่ business model หรือรูป แบบทางธุรกิจ ที่เริ่มต้นใหม่ๆไม่ซับซ้อนเอาเป็ นว่าแค่ shop keeper model หรือรูปแบบการจัดการร้านค้าธรรมดาก็แล้วกัน ก็จะมาดูท่ี เกี่ยวข้องว่าจะตัง้ ร้านค้าของตัวเองไว้ท่ีไหน การแสดงผลิตภัณฑ์ทำา อย่างไร เมื่อกาลเวลาผ่านไปเนิ่ นนานเข้ากิจการที่ทำาต่างๆก็เกิดขึ้น มากมาย business model ก็เริ่มซับซ้อนขึ้น ก็มีการตัง้ ชื่อกันขึ้นมา อย่าง .4 การแตกตัวออกของลูกค้า คือการที่ลูกค้าแตกตัวออกเป็ นส่วนย่อย เช่นป๊ มนำ้ ามันในต่างจังหวัดแตกออกเป็ นหัวจ่ายเล็กๆตามหมู่บ้าน เป็ นต้น เรื่องของ 5 force analysis มีอีกมากกล่าวในที่นี้ไม่พอครับ Strategic Group ผมขอแปลคำานี้ตรงๆไปเลยว่า “กลุ่มยุทธศาสตร์” ก็แล้วกัน ความ หมายของมันก็คือการที่กลุ่มบริษัทต่างๆในอุตสาหกรรมเดียวกันที่มีรูป แบบธุรกิจ (Business Model) หรือยุทธศาสตร์ท่ีคล้ายคลึงกันเช่นว่า อุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือที่อาจมี strategic group อยู่หลายกลุ่ม ซึ่ง จะแบ่งเป็ นกี่กลุ่มอย่างไรนั ้นขึ้นกับว่าเรามองมันด้วยมิติไหน ก่อนอื่นของพูดถึง Business Model สักเล็กน้ อยก่อน ซึ่งความ หมายของมันก็คือรูปแบบทัง้ ที่เป็ นทางการและไม่เป็ นทางการที่กิจการ เอามาใช้เพื่อแสดงลักษณะของกิจการนั ้นเอง เช่นว่าอาจจะแสดงในรูป ของการบวนการทำางาน (operation process) หรือโครงสร้างองค์กร (organization structure) ก็แล้วแต่ ทว่าคำาๆนี้มันมีใช้กันอยู่อย่างแพร่ หลายในวงการกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการ ตลาด นั กทฤษฎีแต่ละคนก็วางของตัวเองลงไป เช่น Malone จาก สถาบัน MIT.

เช่นของเราก็อาจจะมีเช่น “ร้านค้าเท่าทุน” ก็ถือเป็ น business model แบบหนึ่ งครับ กลับมาที่ strategic group การใช้ Strategic group มักทำาเป็ นที่เขา เรียกกันว่า grid คือมีแกนเป็ น 2 มิติ ส่วนกิจการอยู่ตำาแหน่ งตรงไหนก็ ใส่ลงไปที่ตรงนั ้น เมื่อเทียบกับตัวแปรทัง้ 2 ตัว ผมว่าคงต้องดูรูป ประกอบดีกว่าครับ ก็ขอสรุปไว้คร่าวๆนะครับว่า Porter พัฒนา strategic group ขึ้นมา และเอามันไปใช้ในการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ (ท่านผู้อ่านอย่าสับสนนะ ครับว่าบางทีผมก็เขียนว่า “กลยุทธ์” บางที่ก็ใช้คำาว่า “ยุทธศาสตร์” มันก็ คำาเดียวกันนั่ นแหละครับ มันมาจากภาษาอังกฤษว่า strategy สมัยก่อน มีแต่คนใช้คำาว่า “กลยุทธ์” คำาว่า “ยุทธศาสตร์” ออกจะทันสมัยกว่า หน่ อย) โดยเขาอธิบายมันในรูปแบบของ mobility barriers หรือคือ .

อุปสรรคที่ไม่หยุดนิ่ ง เพราะความไม่หยุดนิ่ งของมันนี่ เองที่ทำาให้เราต้อง คอยวิเคราะห์อยู่เสมอว่าตอนนี้เราอยู่ตรงไหนกันแน่ จะได้เห็นตัวเอง เทียบกับองค์กรอื่น ตัวแกนตัง้ และแกนนอนอาจประกอบด้วยปั จจัยเหล่านี้ ครับ 1 ปริมาณความหลากหลายของผลิตภัณฑ์หรือการบริการ 2 ปริมาณเนื้ อที่ทางภูมิศาสตร์ท่ีกิจการครอบคลุมถึง 3 จำานวนตลาดที่กิจการยึดครองอยู่ 4 ช่องทางการจัดจำาหน่ าย 5 ปริมาณของตราสินค้า หรือ brand (คำาว่าปริมาณไม่ใช่จำานวนนะครับ มองเป็ นระดับความเข้มแข็งก็ได้) 6 ความสามารถด้านการตลาด 7 คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือการบริการ 8 นโยบายราคา Value Chain – โซ่ของคุณค่า ตัวนี้เอามาใช้กันมากครับ ภาคอุตสาหกรรมที่พยายามจะอธิบายการ สร้างมูลค่าเพิ่มในกระบวนการของตัวเอง ก็ดัดแปลงเอามาเขียน มันเป็ น ภาพนี่ ครับเขียนแล้วไม่ต้องอธิบายมากความ Michael Porter พัฒนา หลักการ value chain แล้วบรรจุไว้ในหนั งสือ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ออก มาเมื่อปี 1985 หน้ าตาเป็ นอย่างรูปข้างล่างครับ .

ในกระบวนการไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็กเมื่อมีส่ิงป้ อนเข้า หรือ input ป้ อนเข้าสู่กระบวนการแล้วก็จะต้องมีผลที่ได้ หรือ output ออกมา ถ้า เป็ นองค์กรธุรกิจหรืออุตสาหกรรมการผลิต ผลที่ได้ย่อมมีมูลค่าเสริม หรือมูลค่าเพิ่มเมื่อเทียบกับสิ่งป้ อนเข้ากิจการจึงจะเกิดกำาไร Value Chain ก็คือลำาดับของกิจกรรมที่ผลิตภัณฑ์หรือการบริการต้องผ่านเป็ น ขัน ้ ๆไปและคุณค่าเสริมที่เกิดขึ้นในแต่ละขัน ้ มีอะไรบ้างบอกไว้ใน กระบวนการของ value chain นี้ ยกตัวอย่างง่ายๆในการเจียรนั ยเพชร แต่ละขัน ้ ตอนที่ผ่านไป จะทำาให้เพชรมีคุณค่ามากขึ้น จากเดิมที่เห็น เหมือนก้อนหินธรรมดา และมีราคาต่างกันลิบลับ ทีนี้เมื่อมามองใน องค์กรที่มีการผลิต ที่มีกิจกรรมต่างๆประกอบด้วย “กิจกรรมหลัก หรือ primary activities” เช่น กระบวนการผลิต (production operation) กระบวนการขนส่งภายใน (inbound logistics) กระบวนการขนส่งสินค้าภายนอก (outbound logistics ) .

.การตลาดและการขาย (marketing and sales) และการบริการที่รวมถึง การซ่อมบำารุงด้วย (service-maintenance) “กิจกรรมสนั บสนุน หรือ support activities” ประกอบด้วย การ บริหารจัดการสาธารณูปโภคพื้นฐาน (infrastructure management) การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (human resource management) การวิจัยและพัฒนา (research and development) และการจัดซื้อ (procurement) การเงิน พัสดุ และอีกหลายกระบวนการ Value chain นี้ถูกนำ ามาใช้เป็ นเครื่องมือที่สำาคัญยิ่งในการวิเคราะห์ เพื่อวางแผนยุทธศาสตร์ครับ โดยมีเป้ าหมายสูงสุดว่าต้องการให้เกิด คุณค่าสูงสุดในแต่ละขัน ้ ในขณะเดียวกันก็ต้องให้เกิดค่าใช้จ่าย หรือ ต้นทุนตำ่าสุด ในกรณี ท่ีเป็ นผลิตภัณฑ์ท่ีต่างกันการวิเคราะห์ก็ต้องทำาแยกกันครับ แต่อาจนำ ามาเชื่อมโยงกันได้ในกรณี ท่ีอุตสาหกรรมนั ้นมีโครงสร้างที่ใหญ่ หากเป็ นโครงสร้างใหญ่ Porter เรียกอีกชื่อหนึ่ งครับว่าเป็ น Value system คือแปลงไปเป็ นระบบนั่ นเอง ที่อาจจะประกอบด้วย value chain หลายๆตัว เวลาวิเคราะห์ก็จำาเป็ นต้องแยกซอยแต่ละขัน ้ ออกไป และก็อาจต้องใช้ กลยุทธ์ท่ีแตกต่างกันออกไปด้วย เช่นว่าบางจุดอาจมีความต้องการให้มี การป้ อนวัตถุดิบเข้ามาตรงจุดที่จะประกอบชิน ้ ส่วนเพื่อลด cost ใน การขนส่ง ในขณะเวลาเดียวกัน ตลอดทัง้ สายก็จะต้องมีการไหลของ ข้อมูลติดต่อกันไปด้วย เมื่อทำาตลอดสายแล้วก็จะเกิดเป็ น business model เฉพาะตัวของผลิตภัณฑ์นั้นๆไป ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Porter ที่เขียนไว้เองและร่วมกับคนอื่น Interbrand Choice. . Strategy and Bilateral Market Power.

. Boston The Competitive Advantage of Nations. Boston Can Japan Compete? Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cases in Competitive Strategy. Competition in an Open Economy: A Model Applied to Canada. On Competition. Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage. 1991.Studies in Canadian Industrial Organization. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Competition in Global Industries. Canada at the Crossroads: The Reality of a New Competitive Environment. Business Policy: Text and Cases. 1992. Global Competitiveness 2007. Upgrading New Zealand's Competitive Advantage. Stockholm: Norstedts Forlag AB. Advantage Sweden. Council on National Issues and Minister of Supply and Services.

2490) เป็ นชาวอเมริกัน ครับ ท่านจบ วิศวกรรมการ บินอวกาศ จาก Stanford University ปริญญาโทจาก MIT ในปี 1972 และปริญญาเอกจาก MIT Sloan School of Management ปี 1978 จุดเน้ นของท่านอยู่ท่ี องค์กรเรียนรู้ หรือ Learning Organization เชงเก โด่งดังสุดๆจากหนั งสือ The Fifth Discipline : The art and practice of the learning organization ออกมาเมื่อปี 1990 (พิมพ์ ออกไป 750. Shell และ AT&T พร้อมทัง้ ได้บัญญัติ ศัพท์ Learning Organization หรือองค์กรเรียนรู้นี้ออกมาด้วย ในขณะ เดียวกันท่านก็ยังเป็ น ผู้อำานวยการศูนย์กลางการเรียนรู้ขององค์กร มีท่ี ตัง้ อยู่ท่ี MIT Sloan School of management อีกด้วย สาเหตุท่ี The Fifth Discipline โด่งดังมากก็เพราะมันไปกระทบจุด สำาคัญในเรื่อง แนวทางการเรียนรู้ขององค์กร ของแวดวงธุรกิจ และการ .ศ.ปี เตอร์ เอ็ม เชงเก สุยอดที่มากับหนั งสือยอดเยี่ยม The Fifth Discipline Peter M. Senge . Senge .ท่านต่อไปก็สุดๆอีกเช่นกัน ดังระเบิดด้วยหนั งสือก้องโลก Peter M.000 เล่ม คำาว่า discipline อ่านว่า ดิสซิพลิน ครับ ระวังอย่า อ่านผิด มันจะออกไปทาง line ที่อ่านว่า ไลน์ ไม่ได้ครับ อีกคำานึ งไม่เกี่ยว กับเรื่องนี้หรอกแต่อยากจะแถมเพราะชอบอ่านผิดกันมาก และมันก็เจ อบ่อยๆด้วยใน internet explorer คือคำาว่า favorite เขาอ่านว่า เฟวึริท ครับไม่ใช่ เฟเวอร์ไรท์ ) เนื้ อหาของแนวความคิดที่เขียนออกมาเป็ นหนั งสือนี้ได้มาจากการ วิจัยที่ทำากันไป 5 เรื่องด้วยกัน (five discipline) ในการวิจัยท่านได้ไป ทำาที่บริษัท Ford. Chrysler.ปี เตอร์ เอ็ม เชงเก (Peter Micheal Senge) เกิด เมื่อปี 1947 (พ.

and Society .ศึกษา ที่ในช่วงเวลานั ้นยังนั บว่าแย่เอามากๆ จากผลการวิจัยได้เขียน ออกมาเป็ นหนั งสือ จนนิ ตยสาร Harvard Business Review ยกย่อง ให้เป็ นหนึ่ งในสุดยอดหนั งสือในรอบ 75 ปี ทีเดียว เล่มที่สองออกมาคือ The Fifth Discipline Fieldbook ขายออกไป ได้ 270. Viewer's Workbook The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations Presence: An Exploration of Profound Change in People.000 เล่ม เนื้ อหาก็เป็ นการตอบคำาถามในใจของผู้อ่านเล่มแรก เพราะอ่านไปแล้วอาจไม่เข้าใจหลายที่ว่ามันจะทำาต่อกันอย่างไร หนั งสือ เล่มที่สองนี้มีการเพิ่มเติมเครื่องมือ และวิธีการในการพัฒนาความ สามารถในการเรียนรู้ขององค์กรเข้าไปอีกให้มันสมบูรณ์ขึ้น นอกจาก หนั งสือแล้วท่านยังได้ออกบทความเกี่ยวกับ System Thinking คือการ คิดที่เป็ นระบบในทางด้านบริหารจัดการอีกด้วย Dr. Shenge เดินสายสอนวิชาการของท่านไปทัว่ โลก แปลงทฤษฎี ออกไปเป็ นเครื่องมือ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในการใช้งานมากขึ้น ความ มุ่งมัน ่ สูงสุดก็เพื่อให้เกิดการกระจายบทบาทของผู้นำาในองค์กรเพื่อเสริม สร้างความสามารถของบุคลากรในการทำางานให้เข้าสู่เป้ าหมายเดียวกัน ขององค์กร ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Senge ที่เขียนไว้ The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization Leading in a Time of Change: What It Will Take to Lead Tomorrow. Organizations.

Schools That Learn: A Fifth Discipline Fieldbook for Educators. 2481) เกือบ 70 ปี มาแล้ว ที่ John Dewey เขียน หนั งสือชื่อ Experience and Education ที่ให้หลักการเรียนรู้โดยอาศัย ประสบการณ์ และเป็ นกิจกรรมที่ต้องทำาอย่างต่อเนื่ องไปเรื่อยๆ เพื่อ พัฒนาองค์กรไม่หยุดยัง้ ปี 1940 Kenneth Craik นั กจิตวิทยา สร้างศัพท์ขึ้นมา 1 คำาคือ mental model ให้ชาว MIT ไปใช้ในยุคต่อมา ในช่วงทศวรรษ 1940-1950 ไม่รู้ปีไหน เกิดการประชุมที่เรียกว่า Macy Conference แล้วเกิดศัพท์ท่ีสำาคัญขึ้นมาคำาหนึ่ งคือ “systems thinking” . and Everyone Who Cares About Education ใครเป็ นแฟนชอบ idea ก็ไปหาอ่านได้ครับ ภาษาคงต้องแข็งแรง หน่ อยเพราะเขาเขียนให้เจ้าของภาษาอ่านครับ ในเมื่อหนั งสือของท่าน มันดังที่หลักการของ Learning Organization ก็อยากจะเอาเรื่องราวมา นำ าเสนอสักหน่ อย Learning Organization ก่อนอื่นมาทำาความรู้จักองค์กรเรียนรู้และรู้ท่ีมาที่ไปของมันเสียก่อน ว่ามันคืออะไร และทำาไมต้องทำาให้องค์กรของเราเป็ นองค์กรเรียนรู้ และ อย่าสับสนเมื่ออ่านหลายตำาราเพราะคนเขียนเรื่ององค์กรเรียนรู้นอกจาก คนดังคือ Peter M. Parents. Senge เขียนไว้ในหนั งสือที่ดังเป็ นพลุแตก The Fifth Discipline แล้วผมก็ยังเห็นที่อ่ ืนอีกหลายที่ อ่านไปอ่านมาไม่รู้ว่า ต้นตอเดียวกันหรือเปล่า เคยมีคนเขียนไว้ว่าถ้าจะนั บกันจริงๆ ต้องไป โน่ น ปี 1938 (พ.ศ.

Bill O’Brien. Ray Stata และ Bill O'Brien เป็ นที่ปรึกษา หลัก (บางท่านในรายชื่อนี้เป็ นพระเอกอยู่ในหนั งสือของผมด้วยเช่น .ในปี 1979 Charlie Hiefer ที่ปรึกษา และนั กวิจัย Robert Fritz ทำา เรื่อง Leadership and Mastery ที่กลายไปเป็ นปั จจัยหนึ่ งของ learning organization ในปี 1984 Pierre Wack เจ้าของศัพท์ท่ีโด่งดังอีกคำาหนึ่ งคือ “scenario planning” เขียนบทความ ที่เป็ นรากฐานที่สำาคัญอย่างหนึ่ ง คือการใช้ scenario planning เข้าไปในกิจกรรม learning activity ปี 1982 เอาละเริ่มชัดเจนขึ้นแล้วครับเมื่อ Peter Senge. Chris Argyris. Arie de Geus. Ray Stata ผู้โด่งดังในธุรกิจของพวกท่านในสมัย นั ้นเพราะพวกนี้เป็ น CEO ทัง้ นั ้น พร้อมด้วยผู้บริหารระดับสูงอีกหลาย คนเริ่มมีการประชุมพบปะกันเป็ นประจำาเพื่อก่อตัง้ กลุ่มศึกษาเรื่อง องค์กรเรียนรู้ (learning organization study group) ขึน ้ มา สถานที่ ประชุมก็คือ MIT อันลือลัน ่ ปี 1989 Bill Isaacs และผู้ช่วยคือ David Bohm นั ก Quantum Physics (เอ! นั ก Quantum Physics ก็เอากับเขาด้วยหรือนี่ ) แห่ง Oxford University บอกกล่าวกับ Senge ถึงเรื่องของ การสร้างทีมงาน ที่มีความสามารถเพื่อให้เอาไปผนวกไว้กับองค์กรเรียนรู้ด้วย หลังจากพบกัน คุยกัน กินอาหารกัน สนุกสนานเฮฮากันมาเกือบ 7 ปี ก็ทนไม่ไหว น่ าจะต้องมีอะไรสนุกๆกันมากกว่านี้ (ผมว่าเอาเองนะ ครับ) ในปี 1989 The Center of Organization Learning ก็เกิดขึ้นมา ที่ MIT โดยมี Peter Senge เป็ นผู้อำานวยการ Ed Schein. Arie de Geus.

Senge ความหมายขององค์กรเรียนรู้ก็คือองค์กรที่ บุคลากรได้ใช้ความสามารถที่มีอยู่ในตัวสร้างสรรค์ผลที่ต้องการได้รับ อย่างแท้จริง มีการปลูกฝั งรูปแบบการคิดอย่างเป็ นระบบ มีปณิ ธาน (ความมุ่มาดปรารถนา) ของตนเองอย่างเป็ นอิสระ และมีการเรียนรู้ร่วม กันอย่างต่อเนื่ อง ถ้าจะถามว่าทำาไมต้องทำาให้องค์กรเป็ นองค์กรเรียนรู้ เหตุผลก็มีอยู่ หลายประการที่เป็ นทัง้ ปั จจัยภายนอกและปั จจัยภายใน เมื่อดูปัจจัยภายนอกก็ให้ดูว่าตอนนี้โลกมันเป็ นอย่างไร องค์กรต่างๆ ในโลกเขาปรับตัวเองกันไปถึงไหนแล้ว เราอยู่ตรงไหน การบริหารจัดการ ที่มีมาตัง้ แต่เริ่มองค์กรเราทำาอะไรที่เป็ นการพัฒนาไปแล้วบ้าง ต้องเข้าใจ ว่าปั จจุบันโลกก้าวเข้ามาอยู่ในยุคสารสนเทศ หรือ information technology age ที่กล่าวง่ายๆเป็ นยุคที่สามแล้ว แล้วในยุคนี้มันมีอะไร บ้าง จะเห็นได้ว่ายุคนี้มันเต็มไปด้วยข้อมูลข่าวสาร มันมากันได้อย่างไร มัน มากันมากมายขนาดนี้ก็เพราะความรุดหน้ าทางเทคโนโลยี ไม่ว่าจะเป็ น ด้าน computer หรือเครื่องมือสื่อสารโทรคมนาคม ที่เขาเรียกว่าย่อโลก .Schein เจ้าพ่อ วัฒนธรรมองค์กร หรือ Argyris ครูบาอาจารย์ของ Senge ผู้คิดเรื่องนี้ขึ้นมาก่อนแต่ไม่ได้ลงทำาเป็ นรูปธรรม) คนทำางานก็มี หลายคนขีเ้ กียจเอ่ยชื่อ มันจะยาวเกินไป หลังจากนั ้นได้ปีเดียวคือ 1990 หนั งสือ The Fifth Discipline ก็ ออกมา มีศัพท์ตา่ งๆพลัง่ พลูออกมาด้วยเช่น .team learning ( จากผลงานของ David Bohm's ).mental models ( จากงานของ Kenneth Craik.shared vision ( จากผลงานของ Innovation Associates ที่ Charlie Hiefer ทำามากับมือ) และ .system dynamics และ personal mastery (จากงานของ Fritz) . ว่ากันตาม Dr. Pierre Wack และ Argyris) .

เหลือสัน ้ นิ ดเดียว ก็เพราะข้อมูลข่าวสารมันเดินเร็วมาก เหตุการณ์เกิด ขึ้นในซีกโลกฝั่ งตรงข้าม เราสามารถได้เห็น และได้ยินได้ฟังภายในไม่ก่ี วินาทีถ้าสื่อไปอยู่ตรงนั ้นและเราเปิ ดสื่อรับอยู่ องค์กรจึงอยู่น่ิ งเฉยไม่ได้ เพราะสภาพการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีมันเปลี่ยนแปลง ไป อีกปั จจัยหนึ่ งที่สำาคัญคือการที่ค่านิ ยมหรือวัฒนธรรมในเรื่องเป้ า หมายสูงสุดขององค์กรเปลี่ยนแปลงไป เป็ น “ต้องสร้างความพึงพอใจ สูงสุดให้แก่ลูกค้า” เมื่อมองดูลักษณะขององค์กรหยาบๆก็พอจะแบ่งเป็ น ภาครัฐและภาคเอกชน ภาคเอกชนก็แบ่งเป็ นอุตสาหกรรมและการ บริการ ในภาคเอกชนนั ้น ปรัชญา “ต้องสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ ลูกค้า” ไม่เป็ นที่น่าสงสัยเพราะท่านต้องยกลูกค้าให้สูงสุดอยู่แล้ว ไม่เช่น นั ้นท่านจะทำาธุรกิจอยู่ได้อย่างไรถ้าลูกค้าเขาไม่เอากับท่าน และการเข้าสู่ เป้ าหมายที่ว่ามันก็ต้องปรับเปลี่ยนการทำางาน ปรับเปลี่ยนระบบของ องค์กรเช่นว่า ปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ให้แบนราบลง เน้ นการทำางาน เป็ นทีม บริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ การมอบอำานาจและอื่นๆอีกมาก มาดูภาครัฐบ้าง ถามว่าภาครัฐเราทำางานกันอย่างไรในอดีต ครับ เหมือนเป็ น “เจ้านาย” ประชาชนไงครับ ก็ไม่ว่ากันเพราะในอดีตการ ปกครองมันเป็ นเผด็จการ อำานาจสูงสุดอยู่ท่ีผู้ปกครอง ท่านจะทำาอะไร ก็ได้ อำานาจนั ้นถ่ายเทกันลงมาจากผู้อยู่สูงสุดมาจนถึงระดับล่างสุดเลยที เดียว ระดับล่างสุดที่ผมหมายถึงคือเจ้าหน้ าที่รัฐล่างสุดที่ต้องสัมผัส ประชาชน ปั จจุบันอาจเป็ นข้าราชการซี 1-5 หรือแม้แต่ลูกจ้างประจำา หรือ ลูกจ้างชัว่ คราว ตำาแหน่ งลักษณะนี้ ในอดีตเป็ น “เจ้านาย” กันทัง้ นั ้น แหละครับ ย้อนหลังอดีตเมืองไทยไปไม่ก่ีปี สภาพแบบนี้ยังมีอยู่ชัดเจน ใครต้องติดต่อราชการรู้ดีว่าพวกท่านที่ผมกล่าวมานั ้นคือ “เจ้านาย” ทัง้ นั ้น แล้วปั จจุบันเป็ นไง ยังมีไดโนเสาร์พันธ์นี้อยู่อีกเยอะครับ มีเหตุผลอะไรไหมที่ภาครัฐต้องปรับตัว มีแน่ ครับ อย่างน้ อยท่านก็ เห็นว่าการปกครองมันเปลี่ยนแปลงไปเป็ นประชาธิปไตย อำานาจเปลี่ยน ไปอยู่ในมือประชาชน (จริงหรือเปล่าหนอ!) ท่านก็ต้องบริการประชาชน เพราะท่านกินเงินเดือนจากภาษี เขา อีกอย่างหนึ่ งที่สำาคัญคนเรามันต้อง อยู่ร่วมกัน เอกชนเขาพัฒนาคน พัฒนาระบบของเขาไปแล้ว แล้วท่านล่ะ! ผมบอกได้เลยว่าอยู่ไกล้กัน ไม่พัฒนาให้เหมือนกันก็อยู่ด้วยกันยาก จริง ไหม? ตัวอย่างเช่นว่า คนหนึ่ งเป็ นคนดี สุภาพ ให้การบริการดี อีกคน .

หนึ่ งไม่เอาไหน ไม่พัฒนา แต่งตัวรับไม่ได้ มารยาทแย่ สองคนนี้จะคบกัน ได้หรือ โดยธรรมชาติมันก็ยากครับ คนดีเขาจะหนี ไปเองเพราะพูดกันไม่รู้ เรื่อง ก็อย่างที่ผมว่า หากภาครัฐไม่ปรับตัว เอกชนเขาก็หนี ไปที่อ่ ืนหมด ถามว่าแล้วใช้หลักการสูงสุดอันเดียวกันได้ไหมคือ “ต้องสร้างความ พึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า” ราชการมีลูกค้าไหม คำาๆนี้ไม่ค่อยคุ้นกับ ราชการเท่าไหร่หรอกครับเพราะในอดีตเรามีแต่พวกที่ต้องเข้ามาขอรับ ความช่วยเหลือจาก “เจ้านาย” ราชการก็เลยไม่รู้จักคำาว่า “ลูกค้า” หรือ “customer” แต่ตอนนี้เริ่มรู้แล้วครับ ถามว่าหน่ วยราชการมีลูกค้าไหม ตอบได้เลยว่า “มี” ทุกหน่ วยงานเพราะท่านทำางานก็ต้องมีผลงานส่งให้ คนอื่น ลูกค้าไม่จำาเป็ นต้องเป็ นประชาชน ท่านทำางานให้ใครเขานั่ นแหละ คือลูกค้าท่าน ดังนั ้น “ต้องสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า” ใช้กัน ได้ตรงๆเลยครับ เป็ นที่น่ายินดีสำาหรับประเทศไทยเราอย่างมากที่เราพอจะมีผู้บริหารที่ มองเห็นตรงนี้ ท่านจะเห็นภาพที่เปลี่ยนแปลงไปของราชการหลายๆ หน่ วยที่การบริการประชาชนดีขึ้นมาก มีเยอะครับบอกได้ไม่หมด จะขอ ยกตัวอย่างเช่น อำาเภอหรือเขตที่เรียกกันในเมืองหลวงก็พอเห็นแล้ว หลายๆแห่งแตกต่างไปจากอดีตมาก ไม่ว่าจะเป็ นการบริการด้านไหน จะ ดูดีทัง้ ในด้านคุณภาพ เวลา และค่าใช้จ่าย ขอผ่านมาที่องค์ประกอบภายในบ้างเราเคยสำารวจตัวเราเองไหมว่า เป็ นอย่างไร ผ้บ ู ริหารรู้งานในองค์กรแค่ไหน ผู้บริหารรู้วิธีการบริหารบ้าง หรือไม่ เอกสารข้อมูลเราเป็ นอย่างไร เก็บเป็ นที่เป็ นทางหรือไม่ หาได้ง่าย หรือไม่ ระบบงานของเราเป็ นอย่างไร มัว่ หรือเปล่า คนของเรารู้งานดีหรือ ไม่ สภาพแวดล้อมในการทำางานดีหรือไม่ บริการลูกค้าแย่หรือไม่ คนที่ ต้องทำางานสัมผัสกับลูกค้ามีพฤติกรรมเป็ นอย่างไร ผ้บ ู ริหารรู้หรือไม่ รู้ แล้วแก้ไขหรือไม่ ผลผลิตเป็ นอย่างไร ตำ่าหรือสูง อย่าว่าแต่ต่ำาหรือสูงเลย รู้หรือเปล่าว่าแค่ไหนตำ่าแค่ไหนสูง? ตัง้ เป้ าหมายกันไว้บ้างไหม? บุคลากรขีโ้ กงหรือไม่ (ถ้าเป็ นภาครัฐก็ต้องใช้คำาว่าฉ้ อราษฎร์บังหลวง) ผู้ บริหารรู้หรือเปล่า ค่าใช้จ่ายเป็ นอย่างไรเคยสนใจไหม? ต้นทุนต่อหน่ วย เท่าไรเคยสนใจไหม? หรือไม่รู้ด้วยซำา้ ว่าจะดูอย่างไร จัดซื้อเป็ นอย่างไร? ได้ของดีมาใช้จริงหรือเปล่า ทำางานเห็นแก่ตัวเอาแต่ประโยชน์ตัวเองหรือ ไม่ ความสามัคคีเป็ นอย่างไรแก่งแย่งชิงดีกันหรือไม่ โอ้โห! เขียนอีก 3 .

หน้ าก็ไม่จบ คุณงามความดีทัง้ หลายนี้ ทัง้ หมดนี้ใครต้องรับผิดชอบเต็มๆ ครับ? แน่ นอนผู้บริหารสูงสุดนั่ นไง แล้วองค์กรของท่านเป็ นอย่างไร ท่านรู้หรือเปล่า? เหล่านี้แหละครับเป็ นที่มาว่าท่านต้องปรับเปลี่ยน องค์กร อย่างน้ อยก็ให้ทันกับโลกข้างนอก Senge บอกว่าในขณะที่บุคลากรมีความสามารถที่จะเรียนรู้ โครงสร้างเท่าที่มีอยู่กลับไม่เอื้ออำานวยให้ทำาเช่นนั ้นได้ อีกอย่างหนึ่ งก็คือ ไม่มีเครื่องมือ หรือเครื่องชีน ้ ำ า หรือแนวความคิดว่าจะเข้าสู่กระบวนการที่ ต้องการได้อย่างไร ในขณะเวลาเดียวกันก็มีการขยายองค์กรให้มันโตขึ้น ยิ่งโตขึ้นก็ย่ิงซับซ้อนหนั กเข้าไปอีก ตามแนวความคิดของ Dr. Senge องค์กรเรียนรู้จะต้องอาศัยหลักการ 5 ประการเพื่อการพัฒนาตัวออกมาจากองค์กรในรูแบบดังเดิม หลักการ ทัง้ ห้าคือ 1 ความคิดเชิงระบบ หรือ System Thinking 2 ความเชี่ยวชาญของบุคลากร หรือ Personal Mastery 3 รูปแบบจิตใจ หรือ Mental Models 4 เสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วม หรือ Building Shares Vision 5 เรียนรู้จากการทำางานเป็ นทีม หรือ Team Learning เห็นได้อย่างชัดเจนเลยนะครับว่าหลักการทัง้ ห้าที่อยู่ใน The Fifth Discipline นั ้นพัฒนามาจากที่ผมพูดไว้ข้างบนเลย มาต่อยอด ทำาการ วิจัยเสริมทฤษฎี แล้วก็ประกาศออกมาทางหนั งสือ พอดีโดนใจคนในยุค นั ้นเลยโด่งดังเป็ นพลุแตกครับ ขอเสริมไว้หน่ อยว่า Senge ใช้คำาว่า discipline เราก็แปลกันว่า “วินัย” ก็แปลได้นะครับแต่มันกินความ หมายที่เขาต้องการบอกหรือไม่ ผมอยากจะขยายอีกนิ ดนึ งว่า คำาว่า discipline ของ Senge นั ้น มันหมายถึงหลักเกณฑ์และแนวปฏิบัติ .

ต่างๆที่เราศึกษา ทำาให้เกิดความเข้าใจ แล้วก็ผนึ กรวม (integrate) เข้าไป ในชีวิตของเราครับ คือทำาให้มันกลายเป็ นนิ สัยนั่ นเอง บางแห่งถึงแปลคำา นี้ว่า “อุปนิ สัย” ก็เข้าท่าดีครับ ทีนี้คงมาดูกันได้แล้วว่าแต่ละตัวมันมีอะไรของมันบ้าง เริ่มจากตัวที่ หนึ่ งก่อนเลยครับ 1 ความคิดเชิงระบบ หรือ System Thinking หลักการนี้ชัน ้ เซียน เท่ากับเข้าใจธรรมชาติในการเรียนรู้ของมนุษย์ จริงๆ โดยหลักการแล้วการมองอะไรที่สะเปะสะปะ มองไม่เห็นองค์รวม จะไม่มีทางที่จะเข้าใจเรื่องต่างๆอย่างถ่องแท้ เพราะสิ่งทัง้ หลายมัน สามารถมองได้หลายมุม ยกตัวอย่างเช่นกรวยใส่นำ้า เมื่อมองด้านข้างก็จะ เห็นมันเป็ นสามเหลี่ยม เมื่อมองด้านบนกลับเห็นมันเป็ นวงกลม แค่นี้ก็ เห็นไม่เหมือนกันแล้ว หรือลองมองลูกเต๋า คนหนึ่ งบอกลูกเต๋ามีแต้ม เดียว บางคนบอกมีสองแต้ม เป็ นต้น แต่คนที่มีปัญญาเขายกลูกเต๋าขึ้น มาดูก็จะรู้ว่ามันมีถึงหกด้าน พอเข้าใจองค์รวมก็รู้ว่าที่แท้จริงลูกเต๋ามันคืออะไรคนที่มององค์รวม ไม่ออกก็เหมือนตาบอดคลำาช้าง จับถูกตรงไหนก็ว่าช้างมันเป็ นอย่างนั ้น ไม่มีทางเกิดความเข้าใจได้ มันคงเป็ นไปไม่ได้ท่ีจะเอาหลักการของ Dr. Senge มาวางไว้ตรงนี้ได้ เพราะรายละเอียดมันมาก คงจะพูดได้เฉพาะหลักการย่อยที่สำาคัญๆคือ คนเรามีแนวโน้ มที่จะมองอะไรที่เป็ นส่วนย่อยมากกว่าองค์รวม และเรา มักจะมองไม่เห็นว่าองค์กรนั ้นมันเป็ นกระบวนการที่มีการขับเคลื่อนอยู่ ตลอดเวลา หรือที่เขาเรียกว่า dynamic process ดังนั ้นการมีระบบที่ดี จะนำ าไปสู่แนวทางการปฏิบัติท่ีถูกต้อง ท่านบอกไว้ว่าเราก็รู้ว่าประสบการณ์นั้นมันสอนเราดีท่ีสุด แต่เรามัก ไม่เคยได้รับประสบการณ์โดยตรงจากผลกระทบของการตัดสินใจที่ สำาคัญๆของเรา เรามักจะคิดว่าเมื่อทำาอะไรลงไปซึ่งก็คือเหตุเราก็จะสนใจ ต่อผลในช่วงที่อยู่ใกล้กับเหตุนั้นเท่านั ้น ไม่ค่อยได้สนใจระยะยาวจะเป็ น อย่างไร เวลาเกิดปั ญหา เราก็แก้กันแบบเฉพาะหน้ าไม่มองว่าปั ญหานั ้น มันกระทบไปที่ไหนบ้าง คือมองแต่สัน ้ ๆที่จุดนั ้น มองภาพรวมไม่ออก ซึ่ง มักทำาให้เกิดปั ญหาในระยะยาว หรือการทำาอะไรบางอย่างเราก็มองว่ามัน ประหยัดแต่มองแค่สัน ้ ๆ ไม่มองว่าระยะยาวมันประหยัดจริงหรือ ผมเอง เคยเห็นคนบ้านอยู่บางกะปิ ห้างที่บางแคบอกให้ไปรับของฟรีแกก็ขับรถ .

conquer หรือ overcome ที่แปลว่า เอาชนะ เหนื อ เป็ นนายอะไรทำานองนั ้น จะใช้อะไรก็ช่างเถอะครับ ผมใช้ ว่า “ความเชี่ยวชาญ” ก็แล้วกัน Dr. Senge บอกว่า องค์กรเรียนรู้ผ่านทางการเรียนรู้ของบุคคล เคย ได้ยินไหมครับที่เขาว่าองค์กรก็เหมือนคน มีเกิด มีตัง้ อยู่ แล้วก็มีเสื่อม สลายและดับไปในที่สุด สิ่งที่อยู่ข้างในองค์กรก็คือคน คนเป็ นอย่างไร องค์กรก็เป็ นอย่างนั ้น คนเก่งองค์กรก็เก่ง คนแย่องค์กรก็แย่ครับ ความ แย่ตรงนี้ผมไม่ได้หมายความว่าไม่เก่ง อาจจะเก่งแต่แสดงไม่ออกเพราะผู้ บริหาร หรือวัฒนธรรมองค์กรมีปัญหาไปขวางอยู่ ผมเคยเห็นองค์กรแย่ๆ หลายองค์กรไม่มีผลงาน เป็ นที่ดา่ ของชาวบ้านก็ไม่สนใจ ทำางานไม่เอา อ่าว แต่พอไปดูคนข้างใน บางคนทำา side line หรือว่าทำางานนอก เป็ น กรรมการโน่ นกรรมการนี่ บางคนมีธุรกิจเล็กๆของตัวเอง ดูเอาก็แล้วกัน แล้วจะว่าคนมันไม่เก่งได้อย่างไร มันแสดงไม่ออกครับ กลับมาที่ Senge แม้องค์กรจะเรียนรู้ผ่านทางคน แต่ก็ไม่ได้ หมายความว่าคนเรียนรู้แล้วองค์กรจะได้รับการเรียนรู้ด้วย นั่ นก็คือคน เรียนแล้วไม่ได้เอาความรู้นั้นไปทำาต่อให้กับองค์กร มีอยู่มากมายเลยครับ .ไป ไม่คิดว่าค่านำ้ ามันเท่าไร ค่าทางด่วนเท่าไร ค่าสึกหรอเท่าไร มากกว่า ราคาของนั่ นหรือเปล่า Senge ได้นำาเสนออุปกรณ์บางอย่างเช่น System Map หรือแผนที่ ระบบที่แสดงประเด็นหลักๆของระบบที่ควรสนใจ และความเชื่อมโยง ของมันให้เราสามารถเอาไปต่อยอดใช้ได้ หลักการของ System Thinking เป็ นสิ่งสำาคัญอันหนึ่ งที่เราต้องเรียนรู้ใน learning organization ครับ 2 ความเชี่ยวชาญของบุคลากร หรือ Personal Mastery การแปลจากอังกฤษมาใช้คำาไทยไม่ใช่ว่าเป็ นเรื่องง่ายๆใครๆก็ทำาได้ ก็ อาจใช่บางส่วนแต่การใช้ศัพท์จะสื่อความหมายไกล้เคียงกับต้นทางแค่ ไหน นั่ นคือปั ญหา จริงๆแล้วคำาว่า mastery มาจาก master ที่อาจแปล ว่าการคุม การควบคุม ถือไพ่เหนื อ การชนะ ความเชี่ยวชาญอะไรก็ได้ตัง้ เยอะ คำาพ้องของมันก็มี subdue.

เรียนไปแล้วก็เอาตำาราขึ้นหิง้ ไว้ ไม่ได้เอามาใช้ แล้วก็ชอบกันจริง ”อบรม” เนี่ ยแต่อบรมแล้วเอาไปใช้อย่างไรไม่มีใครสนใจ วินัยเรื่อง ความรอบรู้ของบุคลากรของ Senge นี้จะต้องทำาให้ส่ิงที่ เรียนรู้มาเกิดความชัดเจน ลึกซึ้งเข้าไปถึงมโนทัศน์ของผู้เรียนอย่างต่อ เนื่ อง มุ่งเน้ นลงไปเพื่อให้เกิดพลังชีวิต เสริมสร้างความเพียรพยายาม และมองให้เห็นสิ่งที่เป็ นรูปธรรมตามที่เป็ นจริง (โอ้โห! สอนยังกับ ศาสนาพุทธ) วินัยตัวนี้เป็ นยิ่งกว่าสมรรถนะ (competency) เป็ นยิ่งกว่า ทักษะความชำานาญ มันหมายถึงความเชี่ยวชาญเลยทีเดียว Senge มอง ว่าเรียนให้มันรู้ และให้เกิดความเชี่ยวชาญ จึงจะ master ได้ (คงแบบ กระบี่ท่ีหนึ่ ง หรือกระบี่อยู่ท่ีใจ ในหนั งจีนกำาลังภายในทำานองนั ้น) ท่านบอกว่าคนเราเมื่อมาได้ถึงขนาดนี้จะมีชีวิตอยู่ในรูปแบบที่มีการ เรียนรู้อย่างต่อเนื่ อง และมันก็เหมือนกันที่ผู้เฒ่าผู้แก่ของเราบางท่าน บอกว่าความรู้เรียนกันจนตายก็ไม่หมด ก็จริงของท่าน Senge ใช้คำาว่า “They never arrive” หมายความว่าเรียนยังไงก็ไม่หมด ดังนั ้นคำาว่า mastery จึงหมายความถึง lifelong discipline ด้วย คนที่มีวินัยหรือ อุปนิ สัยข้อนี้สูงจะรู้สึกเสมอว่าตัวเองยังโง่อยู่ แต่จะมีความมัน ่ ใจในตัว เอง ตรงกันข้ามกับพวกนำ้ าเต็มแก้ว ที่เห็นว่าตัวเองรอบรู้ไปหมด ใครอย่า อานำ้ ามารินให้เลย ไม่รับแล้วเพราะรู้หมดแล้ว คนพวกหลังนี้เลยพัฒนา ยาก 3 ร้ปแบบจิตใจ หรือ Mental Models โดยคำาศัพท์ตัวนี้ไม่ส่ ือให้เกิดความเข้าใจในสิ่งที่ต้องการทำ่าร ไม่ เหมือนรูปศัพท์แบบ system thinking จึงต้องขยายความ mental model ออกมาหน่ อยก่อน รูปแบบตามของ Senge ตัวนี้มันเป็ นสิ่งที่ฝังลึกอยู่ในจิตใจของเรา ครับ และมันก็จะสัง่ ให้เราทำาอะไรตามรูปแบบที่มันเป็ นอยู่ คล้ายๆกับคน ที่มองโลกในแง่ลบเพราะเคยไปฝั งใจกับสิ่งที่เป็ นลบ เจออะไรมันก็จะ ออกเป็ นลบอยู่เสมอ (ตัวนี้น่าจะไกล้เคียงกับหนึ่ งในขันธ์ห้าคือตัว .

“สัญญา” ใครที่พอรู้ก็น่าจะเทียบได้ว่าผมผิดหรือถูก ใครไม่รู้ว่า สัญญา ตามขันธ์ห้าคืออะไรก็ไม่เป็ นไร เพราะชาวพุทธมากหลายไม่ค่อยจะรู้ว่า ศาสนาพุทธสอนอะไรอยู่แล้ว) Senge บอกว่ามันเหมือนกับสมมุติฐาน ลักษณะบางอย่างในใจที่มันเอาไปช่วยตัดสินว่าเราจะเอาอย่างไร หรือ เป็ นภาพที่มันฝั งอยู่ในใจ ที่จะมีอิทธิพลต่อการทำาความเข้าใจโลก หรือ เหตุการณ์ต่างๆของเรา และเป็ นตัวสั่งว่าเราจะทำาอะไรลงไปดี ยกตัวอย่างง่ายๆที่มีอยู่เยอะแยะในองค์กรที่พัฒนายาก เราจะมีผู้คนที่ เขามีความรู้สึกว่าเขาทำางานหนั ก เสียเปรียบคนอื่นที่ไม่ค่อยทำางาน เขา อาจจะเป็ นคนทำางานดี เจ้านายจึงใช้เพราะเกิดความไว้ใจ พอถูกใช้เข้า มากๆก็ท้อใจ เหนื่ อยใจ ชักไม่อยากทำา ทำาไมเจ้านายไม่ใช้คนอื่น และ บางทีท่ีแย่กว่านั ้นคาดหวังผลตอบแทนไว้สูง พอไม่ได้ก็ท้อแท้ ผมไม่ได้ ว่าอะไรพวกคุณ แต่ถ้าเป็ นผมมองสิ่งเหล่านี้ ผมมองว่ามันเป็ นแรงจูงใจ อย่างหนึ่ ง เป็ นสิ่งที่เจ้านายเขาไว้ใจเราเขาจึงให้เราทำา และการทำามากมัน ก็เกิดประสบการณ์ทำาให้เราเก่งขึ้น นอกจากมากเกินควรจนไม่มีเวลาพัก ผ่อนนั่ นก็อีกเรื่องหนึ่ ง คนที่มี mental models ในทางที่ผิด ผลสุดท้ายก็ จะแสดงพฤติกรรมออกมาผิดๆ เช่นโดดงาน ขาดงานบ่อย บางคนเสียคน ไปเลยก็มี น่ าเสียดาย อีกตัวอย่างเช่นว่านายขาวเป็ นหัวหน้ า มีลูกน้ อง 5 คน วันหนึ่ งมีของ หาย เห็นนายแดงเดินป้ วนเปี้ ยนอยู่แถวนั ้น แต่จับไม่ได้ ในใจสงสัยนาย แดงอยู่แล้ว อยู่มาสักพักของหายอีก ใจมันก็พุ่งไปที่นายแดงก่อนทันที แบบนี้ถือว่า mental models ไม่ถูกต้องเสียแล้ว มันก็จะพาไปหาเรื่อง เอากับนายแดงได้ ทัง้ ๆที่นายแดงก็ไม่ได้เอาไป องค์กรเรียนรู้มุ่งแก้ model ตรงนี้ มันพอมีวิธีครับ 4 เสริมสร้างวิสย ั ทัศน์ร่วม หรือ Building Shares Vision วิสัยทัศน์คืออะไร? ท่านคงต้องเข้าใจมันก่อนถึงจะเข้าใจได้ว่าหัวข้อนี้ เขาต้องการอะไร คำาๆนี้มีมาแต่โบรำ่าโบราณแล้ว (ของฝรัง่ นะ ไม่ใช่ของ ไทย) แต่ขอโทษทีเมื่อไปอ่านตำาราหลายเล่มเจอเข้าอาจเกิดอาการเป็ นงง ได้ เพราะแม้แต่ศัพท์ธรรมดาแบบนี้ท่านก็ยังให้นิยามมันแตกต่างกันไป จนเราซึ่งบริโภควิชาการของเขาอาจเกิดอาการสับสนได้ ในปั จจุบันวิสัย ทัศน์ถูกนำ ามาใช้มาก ที่เด่นๆก็เห็นจะเป็ นการบริหารเชิงกลยุทธ์ท่ีให้ไว้ .

ตรงๆ และอีกแทบจะทุกระบบในเรื่องของการบริการจัดการ ยกเว้น ISO9000 ที่สลับไปใช้คำาว่า นโยบาย แทน ซึ่งมันก็ไม่เหมือนกันนะครับ คำาว่าวิสัยทัศน์กับนโยบายนี่ เอาว่าง่ายๆอย่างนี้ก็แล้วกันแล้วก็ตรงความหมายดีด้วยว่า “วิสัยทัศน์ คือภาพที่องค์กรต้องการจะมองเห็นในอนาคต” หรือ “สิ่งที่องค์กร ต้องการจะเป็ นในอนาคต” เมื่อพูดถึงอนาคตมันก็เป็ นเรื่องข้างหน้ า และ ไม่รู้ว่าเมื่อไร ดังนั ้นผู้ท่ีเอาจริงเอาจังในวิสัยทัศน์ก็จะบอกมันไปเลยว่าเจ้า ภาพที่ว่าต้องการจะเห็นนั ้นมันเมื่อไร สามเดือน หกเดือน หนึ่ งปี สองปี สามปี หรือยี่สิบปี ให้มันรู้กันไปเลยว่าอีกสองปี องค์กรของฉั นจะเป็ น อย่างนี้นะ เช่นว่า บริษัทของฉั นจะเป็ นเลิศในจังหวัดในด้านการให้การ บริการภายในปี 2010 (ผมเขียนตอนนี้ 2008 ครับ) เมื่อรู้อย่างนี้แล้ว มันก็เหมือนเป็ นเป้ าหมายแล้ว บางคนจึงมองวิสัยทัศน์ว่าคือเป้ าหมาย เมื่อจะเป็ นเลิศในด้านนี้ มันก็จะต้องมาดูรอบข้างว่ามีใครบ้าง เขาทำาเรื่อง นี้กันไปถึงไหน เราจะต้องทำาอะไรบ้างมันถึงจะเป็ นเลิศ ก็เขียนรายการ ออกมาว่าจะต้องทำาอะไรบ้าง เจ้ารายการพวกนั ้นมันก็กลายเป็ น ยุทธศาสตร์ หรือกลยุทธ์ไป เมื่อมองไปที่องค์กร จะเห็นว่ามีผู้คนเต็มไปหมด และหลายระดับชัน ้ ต่างคนก็มีท่ีมาที่ไปแตกต่างกัน ประสบการณ์ก็แตกต่างกัน อายุ ความรู้ และอะไรต่อมิอะไรก็ไม่เหมือนกันเลย มาลงเรือลำาเดียวกันอยู่ คนหนึ่ ง อยากไปทางซ้าย 90 องศา อีกคนอยากไปทางขวา 90 องศา อีกหลาย คนต่างก็อยากไปที่ตัวเองอยาก แล้วมันจะไปกันได้อย่างไร คนมันมี ความคิดของตนเองซึ่งก็อาจเป็ นความคิดที่ดีอยู่แล้ว หากว่าองค์กรมีวิธี การที่จะให้พวกเขาเหล่านั ้นมา share กัน เล่าสู่กันฟั ง หาวิธีการสรุปที่ดี ที่สุด และอื่นๆ องค์กรก็น่าจะไปได้สวย การ share ตรงนี้ไม่ใช่ว่าพอได้วิสัยทัศน์แล้วก็เลิกกันไป ยังครับ องค์กรเรียนรู้บอกให้เราต้องมาร่วมกันกำาหนดหลักการ สร้างแนวทาง การปฏิบัติ หรืออื่นๆให้ครบถ้วน แล้วก็ร่วมกันนำ าลงปฏิบัติด้วย Senge มองแบบทฤษฎี Y ของ McGregor ว่าทุกคนมีความคิดอ่านอยู่แล้ว เมื่อ เห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรก็อยากจะทำาให้มันเป็ นจริง มันขาดแต่วิธีการ และเครื่องไม้เครื่องมือที่จะทำาให้บรรลุถึงเท่านั ้น .

ครับรู้แต่ว่าต้อง share แต่วิธีการทำาอย่างไรเขียนไม่ไหวครับ 5 เรียนร้จ้ ากการทำางานเป็ นทีม หรือ Team Learning ครับเหมือนที่เขียนไว้ข้างบน Learning organization ของ Senge เชื่อว่าวิธีการเรียนรู้ท่ีดีท่ีสุดต้องเรียนเป็ นกลุ่มหรือเรียนเป็ นทีม มันจะ ทำาให้รู้จริง และรู้แน่ น และรู้อย่างคุ้มค่าจริงๆคือรู้พร้อมกันทีเดียวหลาย คน ท่านอาจจะแย้งว่าการเรียนแบบสอนหน้ าห้องหรือฉาย VDO ให้ดูก็ รู้พร้อมกันหลายคน ก็ใช่ครับ แต่มันต่างกัน รู้แบบนั ้นไม่นานก็ลืม แต่รู้ แบบทีมนี้มันต้องเข้าไปสัมผัส ต้องเข้าร่วมด้วย แล้วก็จะรู้ลึก หลักการตัว นี้ช่างเหมือน Action Learning ของ Reg Revans เสียเหลือเกิน ยกตัวอย่างที่ง่ายที่สุดคือทีมฟุตบอล ใครไปฝึ กเล่นคนเดียว เก่งแค่ ไหนก็ไปไม่ได้ไกล แต่หากฝึ กเป็ นทีม แน่ นอนมันไม่อาจเท่ากันทุกคนได้ แต่มันก็ยังไปได้เร็วและได้ผลในภาพรวมมากกว่า หรือแม้จะทำางานวิจัย หรือการค้นคว้าทดลองอะไรบางอย่างที่ต้องอาศัยผู้รู้หลายด้าน การแยก ไปต่างคนต่างทำาแล้วเอาผลมาร่วมกัน จะสู้การร่วมทีมแล้วทำาไปด้วยกัน ไม่ได้ การร่วมทีมกันจะทำาให้ผู้วิจัยสามารถศึกษาประเด็นปั ญหาของผู้ อื่นกลายมาเป็ นความรู้ได้ ทัง้ ห้าปั จจัยเป็ นภาพขององค์กรเรียนรู้ ยิ่งเอาปั จจัยทัง้ ห้าเข้ามาหลอม รวมเข้าด้วยกันมันก็จะทำาให้องค์กรมีสมรรถนะสูงเยี่ยม จะเห็นได้ว่า องค์กรเรียนรู้ไม่ใช่เรื่องของการเพิ่มผลผลิต หรือการสร้างสถานที่ทำางาน ให้น่าทำางานเท่านั ้นแต่เท่ากับเป็ นจริยธรรมขัน ้ พื้นฐานในองค์กรเลยที เดียว การวางรูปแบบองค์กรแบบเดิมอาจให้ผลทางด้านเศรษฐกิจ แต่ ส่วนที่สูญเสียไปคือคุณค่าของมนุษย์ ซึ่งหากเป็ นองค์กรเรียนรู้เราจะได้ สองอย่างมาพร้อมๆกัน ต่อไม่ไหวแล้วครับ เขียนไปเขียนมามันทำาท่าจะกลายเป็ นเขียนเรื่อง learning organization ไป ท่านต่อไปที่ผมอยากจะนำ าเสนอ ก็คน อเมริกันเหมือนเดิม Frederick Herzberg – เฟรดเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก ผ้้บริหารที่จ้งใจไม่เป็ น ทำาให้องค์กรยำา่ อย่้กับที่ .

Frederick Herzberg – เฟรดเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก เกิดเมื่อ ปี 1948 (พ. 2491) เป็ นคนอเมริกัน ท่านจบการศึกษาปริญญาเอกจิตวิทยา จุดเน้ นของท่านคือหลักการจูงใจ หรือ Motivation ตามประวัติของท่าน ในช่วงเวลาที่กำาลังศึกษาอยู่ Herzberg ต้องเข้า รับราชการทหารเป็ นนายกองลาดตระเวนครับ หลังจากจบการศึกษา Herzberg ก็ได้ก้าวเข้ามาเป็ นนั กจิตวิทยาที่สร้างผลงานมาสู่แนวทางการ บริหารจัดการกับเขาเหมือนกัน ท่านเคยกล่าวไว้ว่าจุดสำาคัญที่ทำาให้ท่าน ต้องมาสนใจกับทฤษฎีแรงจูงใจนี้มาจากการที่บ้านพักอาศัยอยู่ใกล้ชิดใน ระแวกเดียวกับชาวเยอรมัน และสังคมในระแวกนั ้นมีระดับการจูงใจสูง ท่านได้ออกหนั งสือที่ทำาให้มีช่ ือเสียงโด่งดังขึ้นมาในปี 1968 คือ One More Time: How do you motivate your employee? ที่นำาเสนอ ทฤษฎี Motivation-Hygiene ที่รู้จักกันในอีกชื่อหนึ่ งว่า Two Factors Theory และหลักการของ Job Enrichment (enrichment แปลง่ายๆได้ ว่าการเพิ่มคุณค่า หรือความสมบูรณ์ก็ได้ครับ) Herzberg สำาเร็จปริญญาตรีในปี 1946 ศึกษาต่อจนได้รับปริญญา เอกสาขาจิตวิทยา หรือ Psychology หลังจากนั ้นก็สอนหนั งสือและ ทำางานวิจัยทางด้านจิตวิทยาที่ Case Western Reserve University ใน Cleveland ซึ่งท่านก็ได้ก่อตัง้ Department of Industrial Mental Health ขึ้นที่นั่น แล้วต่อมาก็ย้ายไปสอนวิชาบริหารที่ University of Utah ครับ Motivation-Hygiene Theory หรือ Two Factors Theory ได้พูด ถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในงานที่ทำา ซึ่งเกิดขึ้นได้จาก 2 ปั จจัยด้วยกันคือ 1 ความพึงพอใจ (Satisfaction) ซึ่งเป็ นผลมาจากแรงจูงใจในการทำางาน ประกอบไปด้วย ความสำาเร็จ (Achievement) การได้รับการยอมรับ .ศ.

ศ. 2543) อายุ แค่ 52 เองครับ ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Herzberg ที่เขียนไว้มีดังนี้ The Motivation to Work One More Time: How Do You Motivate Employees? Herzberg: Motivation to Work People: Managing Your Most Important Asset .(Recognition) ตัวงานที่ทำา (Work Itself) ความรับผิดชอบ (Responsibility) การได้รับการเลื่อนขัน ้ เลื่อนตำาแหน่ ง (Promotion) และความเจิญเติบโต (Growth) 2 สุขอนามัย (Hygiene Factor) หรือเป็ นปั จจัยที่เสริมพลานามัยในการ ทำางาน ประกอบด้วย ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ต่างๆ (Pay and Benefits) นโยบายบริษัทและการบริหาร (Company Policy and Administration) ความสัมพันธ์ในหมู่พนั กงานด้วยกัน (Relationships with co-workers) สภาพแวดล้อมทางกายภาพในการทำางาน (Physical Environment) การควบคุมดูแลงาน (Supervision) สถานภาพ (Status) และความมัน ่ คงของงาน (Job Security) ในปี 1959 ท่านได้ร่วมกับ Bernard Mausner และ Babara Synderman ทำาการวิจัยและออกหนั งสือ The Motivation at Work มาที่สร้างความสนใจให้แก่วงการบริหารมากโดยเฉพาะในภาค อุตสาหกรรมได้นำาไปใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อสร้างแรงจูงใจในการ ทำางาน ผลงานชิน ้ นี้ยังคงมีนักบริหารในปั จจุบันนำ าไปใช้กันอยู่ ผลงานของท่านออกจะมาทางเดียงกับ Abraham Maslow ที่ผม เขียนไว้ข้าบน Herzberg เสียชีวิตไปแล้วเมื่อปี 2000 (พ.

ศ. 1970 และ 1973 ตามลำาดับครับ จุดเน้ น Re-engineering หรือปรับรื้อระบบ และการปรับปรุงกระบวนการ สำาหรับชีวิตการทำางาน หลังจากที่ Hammer จบการศึกษาที่ MIT ก็ สอนอยู่ท่ี MIT ในสาขาวิชา Computer Science จากการที่เป็ นวิศวกร และสอนวิชา computer ท่านจึงได้มีจุดเน้ นอยู่ท่ีกระบวนการเป็ นหลัก ในปี 1993 Hammer ออกหนั งสือ Re-engineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution ร่วมกับ James .The managerial choice: To be efficient and to be human Behavioral Science Research in Industrial Relations One more time: How do you motivate your employees? Work and the Nature of Man Herzberg on Motivation The Managerial Choice: To Be Efficient And To Be Human The wise old Turk Work and the Nature of Man Job attitudes: Review of research and opinion ท่านต่อไปสร้างผลงานที่สะเทือนโลกทีเดียว ทำาให้ประเทศไทยเราถูก แรงสะเทือนไปด้วย แบบ after shock ของแผ่นดินไหวเลยครับ Michael Hammer – ไมเคิล แฮมเมอร์ ผ้้สร้างผลงานสะเทือนโลก Michael Hammer – ไมเคิล แฮมเมอร์ เกิดเมื่อปี 1948 (พ. 2491) เป็ นชาวอเมริกัน จบการศึกษาปริญญาตรี โท และเอก จาก Massachusetts Institute of Technology (MIT) ในปี 1968.

A Champy สร้างความฮืออาให้วงการบริหารจัดการเป็ นอย่างมาก ขาย ได้กว่า 2.5 ล้านเล่ม และยังคงอยู่ในรายการ best seller ของ New York Time กว่า 1 ปี หนั งสือเล่มนี้ยังคงเป็ นหนั งสือที่สำาคัญในวงการ บริหารจัดการมาจนถึงปั จจุบัน และท่านยังได้รับการยกย่องให้เป็ น 1 ใน 25 สุดยอดโดยนิ ตนสาร Times อีกด้วย จากแนวความคิดของ Hammer และ Champy ท่านมองเห็นว่า ปั ญหาต่างๆที่เกิดขึ้นอยู่ในองค์กรธุรกิจจำาเป็ นที่จะต้องได้รับการแก้ไข อย่างขุดรากถอนโคน เพราะสิ่งที่เป็ นไปได้ในอดีตนั ้นอาจล้าสมัยและ เป็ นไปไม่ได้ในปั จจุบัน ทำาให้การทำางานขาดประสิทธิภาพ และจะแก้ไข กันแบบใช้เวลานานอย่าง TQM มันไม่ทันการเสียแล้ว ดังนั ้นเพื่อที่จะ ให้มันมีประสิทธิภาพเร็วที่สุด ก็ต้องมาทำาการออกแบบกระบวนการ ต่างๆกันใหม่ ไม่ใช่ตามแก้กันทีละจุด เพราะมันทำาให้เสียเวลา องค์กรจะ ต้องมองกระบวนการทัง้ หมดที่ควรจะมีตัง้ แต่จุดเริ่มแรกของกิจกรรมเลย ดูว่าจะต้องทำาอะไรกันบ้าง และทำาอย่างไรจึงจะเกิดประสิทธิภาพสูงสุด แล้วปรับมันใหม่ทัง้ กระบวนการ โดยมีการตัง้ ทีมงานรับผิดชอบในการ ปรับนี้ซ่ ึงมีลักษณะเหมือน Cross Function Team หรือทีมงานข้าม สายงาน ที่เป็ นทีมใหญ่ในการแก้ปัญหา อย่างไรก็ตามใครคิดอะไรออกมาก็ไม่ใช่ว่าจะมีผู้เห็นด้วยไปทัง้ หมด เพราะในการ re-engineering นั ้นมีกิจกรรมที่เจ็บปวดคือการลดขนาด องค์กรตามมาด้วย จึงทำาให้หลายคนเห็นว่า re-engineering นั ้นเป็ น อุบายในการเอาคนออกนั่ นเอง และจะว่ากันจริงๆแล้วในยุคนั ้นประมาณ ปี 1993 ถึง 1996 ได้มีกิจการจำานวนมากนำ าเอาแนวทางนี้ ไปใช้ ซึ่งก็ ไม่ใช่ว่าจะประสบผลสำาเร็จไปทุกราย จากข่าวคราวในช่วงนั ้นบอกว่า มีถึง 70% ทีเดียวที่ล้มเหลว หลายๆองค์กรที่ทำา re-engineering จะมีผู้บริหารของหลายหน่ วยงาน ทีเดียวที่จะหัวเสียเป็ นอย่างมากเมื่อผลการวิเคราะห์ของทีมงานที่ทำาใน การวิเคราะห์ระบบทัง้ หมดก่อนมีการ re-engineering ออกมาแล้วว่างาน .

ในหน่ วยงานของตนไม่มีประสิทธิภาพ หรือไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ องค์กร จึงทำาให้คนคัดค้านกันมาก ในเวลาเดียวกันก็ไม่ให้ความร่วมมือ เท่าที่ควร หากผู้บริหารไม่แข็งและขาดความมุ่งมัน ่ อย่างแท้จริงแล้ว จะไป รอดได้ยาก นี่ เป็ นสาเหตุสำาคัญให้ทำา re-engineering ไม่สำาเร็จ หลังจากออกหนั งสือไประยะหนึ่ งมีคนวิจารณ์มาก Hammer จึงได้ ออกหนั งสือมาอีกเล่มหนึ่ งชื่อ The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade ยอมรับความผิดพลาดบางส่วน รวมทัง้ การใช้ถ้อยคำาในหนั งสือเล่มแรก จึงได้มีการปรับปรุงแก้ไขและ ตอบคำาถามข้อข้องใจ แต่หลักการเดิมก็ยังคงอยู่ จะเห็นได้ว่า Hammer เน้ นที่กระบวนการ หรือ process มาก ท่านได้วิจารณ์กระบวนการ ทำางานขององค์กรต่างๆโดยเปรียบเปรยว่า หลายองค์กรรู้จักวิธีเปิ ดไฟ แต่ ไม่รู้ว่าจะทำาอย่างไรเมื่อเปิ ดแล้วมันไม่ติด แทนที่จะเปลี่ยนหลอดไฟหรือ ตรวจสอบสวิตช์หรือสายไฟ พวกก็เอาแต่ปิดเปิ ดมันอย่างนั ้นจนกว่าจะ ติด ที่ผมว่ามันสะเทือนเลื่อนลั่นมาถึงเมืองไทยเหมือน after shock ก็ เพราะเรารับเรื่องนี้ไปเต็มๆ ไม่เฉพาะองค์กรภาคเอกชนเท่านั ้นที่ทำาเรื่อง นี้ ภาครัฐก็เอาไปอย่างเต็มภาคภูมิ ในช่วงนั ้นบังเอิญผู้บริหารประเทศ ค่อนข้างฟิ ต มองเห็นว่าระบบราชการมันอืดอาด ตอบสนองด้านการ บริการประชาชนไม่ได้เต็มที่ เช้าชามเย็นชามแก้ไม่หาย เลยใช้ระบบ reengineering นี่ แหละเข้ามาลุย ปรับรื้อองค์กร และยุปไปหลายองค์กร เหมือนกัน ในขณะเวลาเดียวกัน เรื่อง one-stop service ก็มาแรง ประเภทยื่นเรื่องแล้วต้องเดินต่อไปอีก 30 โต๊ะ สมควรเลิกได้แล้ว ครับก็ลุยกันน่ าดู work บ้าง ไม่ work บ้างตามประสา ที่ไม่ work ดู คล้ายทำาตามกระแส เพราะเจ้า one-stop service ที่แท้จริงแล้วมันไปกัน ได้ดีกับ re-engineering ได้ดีทีเดียว แต่มันต้องมีอุปกรณ์สารสนเทศ .

1948 (พ.รองรับให้พอเพียง และรู้จักการมอบอำานาจที่ถูกต้อง รู้ครึ่งๆกลาง ทำาอีก ครึ่งของที่รู้ มันจึงไม่ work ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Hammer ที่เขียนไว้เอง และเขียนร่วมกับ Champy มีดังนี้ครับ Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives ท่านต่อไปมาที่เอเชียครับ เป็ นคนเอเว๊ยที่ผลงานเข้าตาฝรัง่ อีกคนครับ Sumantra Ghoshal – ซ้แมนทรา โคชอล ที่ยโุ รปยกย่องเป็ น EuroGuru Sumantra Ghoshal – ซูแมนทรา โคชอล ท่านเกิดปี ค.ศ.ศ. 2491) เป็ นชาวอินเดีย เกิดในอินเดีย จบปริญญาตรีท่ี Delhi University ในสาขาวิชา ฟิ สิกส์ และได้ทุน Fullbright ไปทำาปริญญา เอกที่อเมริกาถึง 2 ปริญญาด้วยกันจาก MIT และ Harvard Business School อะไรจะเก่งขนาดนั ้น จุดเน้ นของท่านอยู่ท่ี กลยุทธ์ องค์กร และ การบริหาร สำาหรับชีวิตการทำางาน หลังจบปริญญาเอก ท่านได้ทำางานให้กับ INSEAD Business School ในประเทศฝรัง่ เศส และเขียนตำาราไว้ หลายเล่มด้วยกัน นอกจากนั ้นยังได้ทำางานให้กับสถาบัน Advanced .

Institute of Management Research (AIM) ในอังกฤษ และเป็ น ศาสตราจารย์สอนด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ท่ี London Business School Ghoshal มีความเชี่ยวชาญทางด้านการบริหารจัดการองค์กรใหญ่ๆ ระดับนานาชาติ แม้จะจบการศึกษาในอเมริกา แต่ก็ไปสร้างผลงานไว้ใน ยุโรปมากมาย จนได้รับสมญานามว่า EuroGuru หรือเป็ นปรมาจารย์ของ ยุโรปเลยทีเดียว Ghoshal ออกหนั งสือ 11 เล่ม และบทความอีกกว่า 70 บทความ โดยในช่วงแรกๆของการทำางานนั ้นท่านมีจุดเน้ นไปทางด้าน Matrix Structure ขององค์กรข้ามชาติ เป็ นที่กล่าวกันว่าถ้าพูดถึงการบริหารจัดการองค์กรข้ามชาติก็ต้องพูด ถึง Ghoshal ความไฝ่ ฝันของท่านนั ้นถึงกับมีความพยายามที่จะจัดตัง้ สถาบันการศึกษาองค์กรข้ามชาติในอินเดียเลยทีเดียว และก็ได้รับผล สำาเร็จเป็ นสถาบันชื่อ Indian School of Business หรือ IBS ด้วยการ สนั บสนุนของ Northwestern University และ London Business School ผลงานต่างๆของ Ghoshal มักทำาร่วมกันกับ Christopher Bartlett เช่นหนั งสื่อที่โด่งดังของทัง้ คู่ช่ ือ Managing Across Border ที่ Financial Time ยกย่องให้เป็ น 1 ใน 50 ของหนั งสือบริหารจัดการที่ ทรงอิทธิพลมากที่สุด เรื่องราวของท่านแม้จะเป็ นเรื่องกลยุทธ์ ก็ไปทางด้านการตลาดข้าม ชาติเสียเป็ นส่วนมาก Ghoshal เสียชีวิตที่กรุง London เมื่อปี 2004 รวมอายุได้ 56 ปี เท่านั ้น .

a Frame of Mind by A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower. decisive manager: cultivating a company of actiontakers.: Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes Organization Theory and the Multinational Corporation The Differentiated Network: Organizing Multinational Corporations for Value Creation Managing radical change: What Indian companies must do to become World-class . Achieve Results.7 หนั งสือ : ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Ghoshal ที่เขียนไว้เอง และเขียน ร่วมกับ Bartlett แสดงไว้ข้างล่างครับ Matrix Management: Not a Structure. and Stop Wasting Time Managing Across Borders: The Transnational Solution The Individualized Corporation: A Fundamentally New Approach to Management Transnational Management: Text and Cases Managing Across Borders: The Transnational Solution Beware the Busy Manager The bold.

ศ.ท่านต่อไปของผมนั ้นจัดได้ว่าอายุไม่มากเทียบกับที่ผ่านมา ท่านนี้ก็ โด่งดังมาคู่กับ C.K. 2497) เป็ นชาวอเมริกัน ท่านจบการศึกษาจาก Andrew University และ Ross School of Business ของ University of Michigan จุดเน้ นของท่าน คือ Core Competency และ Strategic management เนื่ องจากท่านอายุน้อยกว่า C. Praharad ที่ได้พูดไปแล้วในตอนต้นครับ Gary Hamel – แกรี่ แฮมเมล ปรมาจารย์ core competency Gary Hamel – แกรี่ แฮมเมล เกิด ปี ค.ศ. Praharad และผลงานของท่านก็มีส่ สนร่วมกันคือ Core Competency จึงคงไม่พูดอะไรมาก นอกจาก ประวัติของท่าน Hamel เกิดในตระกูลที่ไม่ร่ำารวยนั ก แต่จากการเป็ นนั กการศึกษา ของท่านทำาให้มีช่ ือเสียงดังทะลุฟ้าในยุคสารสนเทศนี้ หลังจากที่ได้ออก หนั งสือชื่อ Leading the Revolution ที่เขียนเกี่ยวกับบริษัท Enron ความสนใจของท่านนอกจากการบริหารจัดการทัว่ ไปแล้วยังมีจุดเน้ นอยู่ ที่การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์อีกด้วยตามเนื้ อหาที่ให้ไว้ใน หนั งสือ Leading the Revolution นี้ นิ ตยสาร The Economist ตัง้ สมยานามท่านเป็ น guru คนหนึ่ ง และ แม้แต่นิตยสาร Financial Times ก็ยกย่องท่านเป็ นนั กคิดที่หาตัวจับ ยาก นอกจากนั ้น The Journal of Business Strategy ก็ยังยกท่านให้ เป็ น 1 ใน 25 นั กคิดชัน ้ นำ าของโลกในศตวรรษที่ 20 เทียบเคียงกับ Henry Ford และ Bill Gates . 1954 (พ.K.

Best Buy. IBM และ แม้กระทัง่ Microsoft กิจกรรมในปั จจุบันที่น่าสนใจอย่างหนึ่ งของท่านคือความพยายามที่จะ สร้าง Management Innovation Lab หรือ ห้องปฏิบัติการนวัตกรรม ด้านการบริหารแห่งแรกของโลก ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Hamel ที่เขียนไว้เอง และเขียนร่วมกับคน อื่น The Future of Management Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life Competing for the Future The Why. 3M. Procter & Gamble. Competence-Based Competition The Core Competence of the Corporation The Quest for Resilience . What. General Electric. Time Warner. and How of Management Innovation Strategic Intent Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment Creating the Future Competing for the Future.หนั งสือขายดี 2 เล่มของท่านคือ Leading the Revolution และ Competing the Future ไปปรากฏอยู่ในรายชื่อหนั งสือที่เป็ น best seller กว่า 20 ภาษา Hamel มีผลงานการเป็ นที่ปรึกษากับบริษัทชัน ้ ำ าเช่น Nokia.

Corporate Imagination and Expeditionary Marketing Waking Up IBM: How a Gang of Unlikely Rebels Transformed Big Blue Funding Growth in an Age of Austerity Staying Ahead of Your Competition Bringing Silicon Valley Inside Collaborate with Your Competitors .Schonberger . Schonberger . และ .ริชาร์ด เจ โชนเบอร์เจอร์ 1 ชื่อ : Richard J.ริชาร์ด เจ โชนเบอร์เจอร์ 2 เกิด : ปี (พ. ) 3 ชาว : อเมริกัน 4 การศึกษา : ปริญญาตรี วิศวกรรม และปริญญาเอกจาก Nebraska University สาขา Operation Management และ Management Information System 5 จุดเน้ น : world-class manufacturing และ lean manufacturing 6 การทำางาน : Schonberger เป็ นที่ปรึกษาให้กับหน่ วยงานต่างๆด้าน อุตสาหกรรม และองค์กรธุรกิจทัว่ โลกมากกว่า 300 ราย เมื่อไรที่เห็นคำา ว่า “world-class manufacturing” ก็ให้รู้ไว้ได้เลยว่าท่านผู้นี้แหละเป็ นผู้ บัญญัติขึ้นมา ซึ่งหมายถึงการผลิตในระดับโลก จริงๆแล้ว TQM นั ้นว่า ชัน ้ ยอดแล้ว แต่ก็มีปรมาจารย์บางท่านให้ world class นั ้นเหนื อกว่า นอกจากเป็ นที่ปรึกษาแล้วยังได้เขียนบทความอีกมากกว่า 150 ชิน ้ ทาง ด้านบริหารธุรกิจลงในนิ ตยสาร Harvard Business Review.ศ.and Win Richard J.

Wall Street Journal ทางด้านการทำางานก็เช่น Quality Progress และ Journal of Cost Management และได้รับรางวัลอีกมากมายเจียรนั ย กันไม่หมด ผลงานของ Schonberger ทางบริหารจัดการมุ่งไปทางด้านญี่ปุ่นอยู่มาก นอกจาก world class manufacturing แล้ว ผลงานที่ออกสู่สายตาชาว โลกก็คือ Japanese Manufacturing Techniques ที่บอกได้ว่าท่านเป็ น นั กเขียนคนแรกที่ทำาให้โลกรู้จักและเข้าใจคำาว่า lean manufacturing หรือที่คนไทยเราเรียกกันว่า การผลิตแบบลีน (lean แปลไม่ออกครับ จริงๆคำาว่า lean มันแปลว่าเอียงหรือลาด คงต้องถามเจ้าตัวเอาเองว่ามัน lean ตรงไหน) โดยตัวท่านเคยบอกว่าคำาว่า lean นั ้นได้มาจากการไป เห็นการผลิตของโรงงานมอเตอร์ไซค์ Kawasaki ใน Nebraska ที่ท่าน สอนอยู่ แล้วตอนไปเห็นก็กำาลังยืนตัวเอียงพิงประตูมองดูอยู่ (ผมว่าน่ า จะเป็ น joke ของท่านมากกว่า อีก 4 ปี ต่อมาหนั งสือเล่มที่สองก็ออกมาคือ World Class Manufacturing ผู้ท่ีจะเรียกได้ว่ามีการผลิตแบบ World class จะต้อง แสดงให้เห็นในระบบการผลิตที่เป็ นไปตาม best practice และจะทำา แบบนี้ได้ก็ต้องพยายามให้ได้ดีท่ีสุดในประเด็นต่างๆที่เป็ นส่วนสำาคัญใน การแข่งขันคือ คุณภาพ ราคา ความเร็วในการส่งมอบ ความเชื่อถือได้ใน การส่งมอบ ความยืดหยุ่น (flexibility) และมีนวัตกรรม (innovation) แต่หากมีอุปสรรคบางประการที่อยู่เหนื อการควบคุมเช่นเรื่องของ ทรัพยากร ก็ต้องนำ าเรื่องของ qualifying factor เข้ามาใช้ ทัง้ สองเล่มกลายมาเป็ นพื้นฐานการผลิตแบบลีนของ Toyota หรือที่ เรียกว่า TPS คือ Toyota Production Syatem .

2007) . Strength. forthcoming.ส่วนเล่มที่สามก็น่าสนใจไม่น้อย Building a Chain of Customers ออกมาหลังเล่มที่สอง 4 ปี ทีนี้มาพูดถึงโครงสร้างองค์กรแบบใหม่ท่ีแยก ออกเป็ น business unit หรือหน่ วยธุรกิจ และเป้ าหมายสูงสุดอยู่ท่ีความ พึงพอใจของลูกค้า แต่ละ business unit ก็ต้องมีเป้ าหมายของตัวเองที่ จะสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าให้สูงสุด 7 หนั งสือ : ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Schonberger ที่เขียนไว้ Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity (1982) World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (1986) World Class Manufacturing Casebook: Implementing JIT and TQC (1987) Building a Chain of Customers (1990) SynchroService World Class Manufacturing—The Next Decade: Building Power. and Value (1996) Let’s Fix It! Overcoming the Crisis in Manufacturing: How the World’s Leading Manufacturers Were Seduced by Prosperity and Lost Their Way (2001) Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement (Wiley.

ศ.โรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน จูเนี ยร์ 1 ชื่อ : Robert H. ) 3 ชาว : อเมริกัน 4 การศึกษา : ปริญญาตรี geophysics จาก Colorado School of Mines ปริญญาโท MBA จาก Stanford University .โรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน จูเนี ยร์ 2 เกิด : ปี (พ.=============================================== ============ =============================================== ============ =============================================== ============= =============================================== ============ =============================================== ============= =============================================== ============ =============================================== ============= Robert H.Waterman JR -.Waterman JR -.

และยังทำางานให้กับมูลนิ ธิอีกหลาย แห่ง Waterman ใช้คำาว่า Adhocracy กับองค์กร ที่นับเป็ นจุดเน้ นของท่าน คำาว่าองค์กรที่ถือหลักการ adhocracy จะเป็ นองค์กรที่มีโครงสร้างเรียบ ง่าย ไม่สลับซับซ้อนเหมือนองค์กรแบบ bureaucracy ที่มีโครงสร้าง องค์กรหลายชัน ้ ที่เราคุ้นเคยกันในรูปแบบของหน่ วยงานราชการในยุค ก่อนหน้ านี้ (หน่ วยงานราชการสมัยนี้ปรับตัวโดยนำ าระบบเอกชนที่ มี โครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายขึ้นแล้ว ) ท่านให้แนวคิดว่าในยุคที่มีการ เปลี่ยนแปลงสูงองค์กรก็ต้องสามารถที่จะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนี้ ได้ สิ่งที่องค์กรปั จจุบันต้องการมากคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่จะเกื้อหนุน การใช้เทคนิ คต่างๆในการแก้ปัญหา ในหนั งสือ Adhocracy: the Power to Change ท่านได้ใช้ทักษะจากการเป็ นที่ปรึกษาด้านการ บริหารจัดการมากว่า 25 ปี นำ าเสนอวิธีการในการที่จะสร้างองค์กรแบบ adhocracy และผลักดันให้มันทำางานได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างทีม งานและการแยกกระจายหน่ วยงานที่ใหญ่และซับซ้อนออกเป็ นหน่ วย ย่อย สร้างวัฒนธรรมให้มุ่งเน้ นการแก้ปัญหาอย่างเป็ นธรรมชาติ . Inc.5 จุดเน้ น : การบริหารจัดการองค์กร 6 การทำางาน : Waterman เป็ นที่รู้จักเคียงคู่กันมากับ Tom Peters ที่ โด่งดังมาจากผลงานวิจัยที่เอามาเขียนเป็ นหนั งสือ In Search of Excellence นอกจากความสามารถทางด้านงานเขียนแล้วยังเป็ นนั ก บริหาร และนั กพูดชัน ้ เยี่ยม หนั งสือที่ท่านแต่งครอบคลุมการบริหาร จัดการ และการจูงใจ ท่านเคยทำางานเป็ นที่ปรึกษาให้กับ McKinsey & Company ที่เดียวกับ Tom Peters เป็ นเวลา 21 ปี Waterman มีบริษัทที่ปรึกษาของตนเอง ชื่อ The Waterman Group.

7 หนั งสือ : ส่วนหนึ่ งของหนั งสือของ Waterman ที่เขียนไว้ The Renewal Factor Adhocracy: the Power to Change What America Does Right =============================================== ============ =============================================== ============ ===================================================== ======= .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer: Get 4 months of Scribd and The New York Times for just $1.87 per week!

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times