MODELO INTEGRAL DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN EL

MANTENIMIENTO COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN INDUSTRIAS

PETROLERAS DE CLASE MUNDIAL- ENFOCADO EN RCM

KATHERINE PAOLA CHICO TARRÁ

JOAQUIN SALAS TORRES

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES
DIPLOMADO EN INGENIERIA DE CONFIABILIDAD EN EL MANTENIMIENTO Y
LA PRODUCCIÓN II
CARTAGENA
2013

0
 MODELO INTEGRAL DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN EL
MANTENIMIENTO COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN INDUSTRIAS
PETROLERAS DE CLASE MUNDIAL- ENFOCADO EN RCM

KATHERINE PAOLA CHICO TARRÁ

JOAQUIN SALAS TORRES

Monografía de Grado presentada como requisito para optar el título de

Ingeniero Industrial

Tutores:
Ing. LUIS FERNANDO BERMÚDEZ VALENCIA
Ing. PRUDENCIA MEDINA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES
DIPLOMADO EN INGENIERIA DE CONFIABILIDAD EN EL MANTENIMIENTO Y
LA PRODUCCIÓN II
CARTAGENA
2013

1
 DEDICATORIA

A Dios
Porque gracias a él, pudimos cumplir nuestras metas y
objetivos, por brindarnos la sabiduría, fortaleza,
inteligencia y humildad.

Por iluminarnos durante este trabajo y nuestra carrera

profesional y por permitirnos finalizarlo con éxito.
Katherine y Joaquín

A mi Madre
Por su apoyo incondicional que me ha
brindado siempre y por creer siempre en mí.
Joaquín

A mi Madre
Sin su acompañamiento, cariño, compresión y amor
estoy segura que no estuviera en estos momentos
escribiendo esta dedicatoria, te debo todo y gracias
por ser un ejemplo de vida para mí. Te amo
Katherine

Profesores
Sin su guía y apoyo durante el desarrollo profesional
de nosotros no seríamos las personas que somos hoy
día integras y proactivas.
Katherine

2
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar le agradecemos a Dios, por iluminarnos durante la realización de este

trabajo y darnos la sabiduría necesaria para finalizarlo a satisfacción, así mismo a todas
aquellas personas, que de una u otro manera contribuyeron para hacer realidad este sueño
tan anhelado el cual nos permitirá culminar una de las grandes etapas de nuestras vidas,
ser profesionales en Ingeniería Industrial.

En segundo lugar les agradecemos, a nuestros queridos padres y familiares, que siempre
estuvieron presentes en nuestras luchas y virtudes, en nuestras alegrías y tristezas, por
brindarnos sus apoyos incondicionales por su esfuerzo diario que realizan por ofrecernos
una buena educación y por creer en nosotros.

Por ultimo también resaltar el esfuerzo y apoyo brindado por nuestros tutores, Luis
Fernando Bermúdez valencia y prudencia medina a los cuales les agradecemos todo sus
conocimientos y podernos guiar en este arduo camino. Los cuales hicieron un valeroso
aporte para una precisa orientación del trabajo presente.

Agradecimiento especial

Solo Dios conoce nuestros esfuerzos, nuestras tristezas, nuestros obstáculos y solo él sabe
el porque nos sucede, hoy me siento realizada a pesar de todas las dificultades
atravesadas, tú Madre me enseñaste a ser una persona tolerante, optimista y humilde y
por eso estoy aquí… Donde finalmente puedo decir, lo logramos… Te amo madre.
Katherine Chico Tarrá

3
 CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 6

Capítulo I – Evolución y conceptualización de la confiabilidad operacional en las industrias

petroleras 11

1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL 11

1.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO. 11
1.2. MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL 13
1.3. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL 14

2. INTRODUCCIÓN A CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL 16

2.1. CONFIABILIDAD OPERACIONAL O MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD
……………………………………………………………………………………………………………...17
2.2. HERRAMIENTAS CLAVES DEL RCM
¡Error! Marcador no definido.
2.2.1. Análisis de Modos y Efectos de Falla – AMFE
¡Error! Marcador no definido.
2.2.1.1.Objetividad del AMFE
¡Error! Marcador no definido.
2.2.1.2.Equipo Natural de Trabajo (ENT)
¡Error! Marcador no definido.

Capítulo II – Metodologías de la Confiabilidad operacional en el mantenimiento para la

planeación, seguimiento, control y mejora 21

3. PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

212
3.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO (MGM) 23
¿Por qué Balance Scorecard - Bsc En Mantenimiento? 24

4. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN EL

MANTENIMIENTO 28

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

30

Capítulo III – Aplicación de la Confiabilidad Operacional en el Mantenimiento en Industrias

Petroleras 31

6. CASO DE ÉXITOS EN LAS INDUSTRIAS PETROLERAS 31

4
 ECOPETROL S.A. 32
Metodología Para Definir Un Plan Estratégico De Mantenimiento 35
PDVSA - Petróleos de Venezuela S.A. 36

7. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DE CATEGORÍA DE CLASE MUNDIAL 38

8. PAPEL DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL DENTRO DE LAS EMPRESAS DE

CLASE MUNDIAL. 39

Capítulo IV – Propuesta Modelo de Gestión de Confiabilidad en el Mantenimiento - Resultado

de la Investigación 40

9. MODELO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CONFIABILIDAD

OPERACIONAL EN LAS INDUSTRIAS 40

10. HERRAMIENTAS PARA MEDICIÓN DE STATUS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL DE

LAS INDUSTRIAS DE ACUERDO AL MODELO PROPUESTO 59
BENCHMARKING 59
MATRIZ DE LA EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO 60

11. CONCLUSIONES 61

12. RECOMENDACIONES 62

BIBLIOGRAFÍA 63

5
 Listado de Gráficos

Pág.

Gráfico #1: Escala De La Evolución Del Mantenimiento 9

Gráfico# 2. Evolución Del Mantenimiento 10
Gráfico #3. Diez Mejores Prácticas De MCM 11
Gráfica #4. Esquema De Áreas De Optimización 12
Gráfica #5. Gestión De La Confiabilidad Operacional 13
Gráfico#6. Interrelación De Factores De Confiabilidad Y La Planeación
Estratégica 14
Gráfico#7. Los Cuatro Factores Habilitadores De La Confiabilidad Operacional 17
Gráfico#8. Esquema Del Equipo Natural De Trabajo 20
Gráfico#9. Técnicas De Optimización Para La Toma De Decisiones Y Sistemas
De Soporte Para El MGM 22
Gráfico#10: Esquematización De Las Ventajas De La Implementación De
Confiabilidad Operacional 30
Gráfico #11. Modelo De Gerencia De Activo EPC 33
Gráfico#12. Elementos Para La Definición De La Estrategia De Mantenimiento
36
Gráfico #13. Modelo Para La Definición De Un Plan Estratégico
Gráfico#14. Pasos De La Implementación De La Confiabilidad Operacional Como
Estrategia De Mantenimiento En La Empresa PDVSA, Petróleos De Venezuela
38
Gráfico#15. Diagrama Del Rol De La Confiabilidad Operación 40
Gráfico#16. Proceso De Auditoría, Para La Determinación Del Grado De Madurez
De Las Estrategias Implementadas 42

Listado de Anexos

Anexo 1. Diagnóstico Inicial Mantenimiento en Confiabilidad - Propuesta

6
 INTRODUCCIÓN

Hoy en día, las empresas con el fin de fortalecer e incrementar su ventaja

competitiva y debido a lo acelerado y complejo que resulta actualmente la toma
de decisiones a nivel empresarial, han centrado su atención en el mantenimiento
como tal, el cual está siendo la práctica en muchas empresas de clase mundial.
Los responsables y directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un
negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un
gasto. Este gran crecimiento evidenciado en la industria del mantenimiento ha
hecho indispensable la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la
progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas,
estrategias, métodos, prácticas gerenciales de planificación, medición del
desempeño del negocio y herramientas exitosas y bien aplicadas para que haya
una estrecha compenetración con el negocio.

El objetivo de la presente investigación es como un Modelo Integral de

confiabilidad operacional en el mantenimiento, resulta ser una estrategia
competitiva en empresas de clase mundial de la industria petrolera,
mediante la aplicación de RCM, ya que es un tema que se ha venido
implementado y ha tenido acogida en las empresas altamente competitivas en
este sector, tal es el caso de Ecopetrol S.A y PVSA1. La confiabilidad operacional
es un término evolucionado del mantenimiento, el cual surge desde la necesidad
del hombre de mantener sus equipos o instalaciones en buen estado, aunque
cabe aclarar que anteriormente esto solo se utilizaba cuando los equipos o
aparatos era imposible seguir usándolos. A eso se le llamaba ―Mantenimiento de
Ruptura o Reactivo‖ ya que la mayoría de las fallas que se experimentaban eran el
resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad.

Así mismo, con la introducción de tecnologías, se han venido desarrollando

nuevas herramientas, técnicas, filosofías y fue entonces hasta el año 1950 que un
grupo de ingenieros japonenses iniciaron un nuevo concepto de mantenimiento,
donde solo se seguían las instrucciones definidas en los manuales de cada equipo
o máquina acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y
mantenimiento de máquinas y sus dispositivos. Esta nueva tendencia se
llamó "Mantenimiento Preventivo". El papel de la tecnología influye en la decisión
de hacer confiables los sistemas productivos de las empresas, ya que, amplía las
tareas operacionales, las responsabilidades y requerimientos en cuanto al tiempo,
calificación y exactitud en la ejecución y organización de los mismos.

1
Petróleos de Venezuela S.A

7
De acuerdo a lo anterior, nace el término de la CONFIABILIDAD, el cual es
definido como ―la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un
determinado periodo de tiempo, bajo las condiciones de operación previamente
establecidas‖2. Esta herramienta surge, desde la Revolución Industrial, donde la
introducción de nuevas tecnologías, administración y estrategias de operación
eran cada vez más complejas y requerían mayor confiabilidad en los procesos.

La Confiabilidad operacional es definida también como la capacidad de un sistema

productivo para cumplir su función, sin fallas, dentro de sus límites de diseño y
operación, bajo un contexto operacional establecido, para un tiempo definido,
obteniendo productos con la calidad, cantidad y oportunidad requeridas3, esta
filosofía busca asegurar y mejorar la competitividad en los sistemas por medio de
esfuerzos, acciones y decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos
operando de manera eficiente y eficaz; clientes y usuarios satisfechos, reducción
de riesgos, costos óptimos y mínimos incidentes ambientales, es decir, debido a la
introducción de la seguridad y ambiente, han conllevado a la necesidad de
cambiar el enfoque de mantenimiento no solamente en el sistema productivo, sino
desde la planeación estratégica de las empresas, debido a: Creciente nivel de
exigencias en los parámetros de calidad de los servicios, obligación de reducir
riesgos de pérdidas de vidas humanas, mayor número de funciones operacionales
realizadas por equipos y máquinas, impactos ambientales (multas) entre otros
aspectos.

Todo esto, está dado con el objetivo de crear una cultura empresarial basada en la
confiabilidad operacional como una de las estrategias organizacional de las
empresas de clase mundial, en el cual los elementos que la conforman (humana,
equipos, procesos y procedimientos de mantenimiento), se ven en la
responsabilidad de cumplir con todas sus actividades en el ámbito laboral de una
forma confiable y segura que garantice unos procesos óptimos y la continuidad del
mismo durante un determinado tiempo, los cuales serán medidos y evaluados
mediante indicadores. Así mismo, el éxito de implementar Confiabilidad
operacional en las empresas de clase mundial, se debe al enfoque de mitigar las
fallas, analizarlas, evaluarlas y tomar acciones que conlleven a la mejora de la
gestión. Muchos autores han definido modelos de gestión para la implementación
de confiabilidad en las empresas, las cuales estaremos exponiendo en el siguiente
trabajo.

Dentro del mismo contexto, al transcurrir de los tiempos cuando se introdujo por
primer vez el término de ―Calidad‖. Inicialmente se entendía ―calidad de un
producto‖ el cual, sólo se verificaba la calidad de este cuando culminaba su

2
http://www.rcm2-soporte.com/articulos/confiabilidad/RCM-Articulo-confiabilidad-evolucion-Abr-18-
2011.pdf
3
Propuesta de Evaluación de la confiabilidad operacional
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/Propuesta-de-Evaluacion.pdf

8
proceso de transformación o producción. Este concepto, rápidamente evolucionó
al de ―Calidad Total‖ aplicable a todos los Productos, Servicios, Procesos y
Sistemas, pero además, la calidad ha tomado un enfoque desde la recepción del
material hasta que culmine su ciclo productivo, realizando trazabilidad e
implementado metodologías y estrategias que contribuyan a mejorar el sistema
productivo de una empresa. En efecto: La Empresa debe generar beneficios al
corto, medio y largo plazo, y para ello debe satisfacer requerimientos de calidad de
productos y servicios a los usuarios de los mismos, entendiendo por Calidad las
propiedades de una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que
cualquier otra de su misma especie. Este concepto es aplicable tanto a un
producto, servicio, proceso o sistema. Entonces, así cómo evolucionó el concepto
de calidad como un sistema global aplicado en las empresas para aseguramiento
de la calidad dentro de sus procesos, la confiabilidad como un bien necesario está
evolucionando de tal manera que ya se han definido herramientas y modelos de
gestión aplicables en el sector manufacturero y petrolero.

El ya antiguo concepto de ―Confiabilidad en el Mantenimiento‖, se fue

transformando en ―Confiabilidad en la Gestión de Activos‖. Amplió notablemente el
objetivo primario de optimizar la disponibilidad de Planta al mínimo costo. Hoy,
Siglo XXI, se entiende que la Gestión de Activos afecta a todos los aspectos de la
efectividad del negocio: seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de
recursos (humanos, materiales, energía), calidad del producto y servicio al cliente,
todo con Costo-Eficacia4.

En la presente monografía abarca temas que permiten brindar al lector una visión
general del estado e importancia de la confiabilidad en el mantenimiento dentro de
las industrias del sector petrolero y de categoría mundial. La cual se estructura en
x capítulos, los cuales abarcan ejes temáticos, aplicativos y propuestas.

En el Capítulo I – Evolución y conceptualización de la confiabilidad

operacional en las industrias petroleras, se indagará sobre la historia del
mantenimiento hasta nuestros días, su evolución y el impacto que ha tenido dentro
de las industrias de clase mundial, así mismo, se abarcarán temas conceptuales,
para que el lector tenga una mayor claridad acerca del objetivo del trabajo y si
desea implementar un sistema de gestión en confiabilidad pueda poseer de todas
las herramientas necesarias en este documentos.

Posteriormente, en el Capítulo II – Metodologías de la Confiabilidad

operacional en el mantenimiento para la planeación, seguimiento, control y
mejora, el lector podrá orientar la aplicación de la confiabilidad en el
mantenimiento como un sistema de gestión, así como el de calidad, ambiente y/o
seguridad, donde participarán no sólo los responsables directos (jefe o directivos

4
ELLMANN, Enrique, Una Estrategia de Negocios diferente, 2008.
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/Ellmann.pdf

9
de mantenimiento) de mantenimiento, sino también, todo aquel en que sus
funciones o actividades realizadas impacten en la buena gestión del proceso.

Así mismo, en el Capítulo III – Aplicación de la Confiabilidad Operacional en el

Mantenimiento en Industrias Petroleras, se presentarán casos de éxitos de
empresas de clase mundial que han implementado la gestión del mantenimiento
centrado en confiabilidad y los resultados generados en toda la empresa, de igual
forma, teniendo en cuenta la trayectoria de las empresas de clase mundial,
describiremos algunos de los aspectos relevantes que los caracterizan como
empresa de esta categoría y como ha influido el papel de la confiabilidad a nivel
estratégico- empresarial.

Por último, en el Capítulo IV – Propuesta Modelo de Gestión de Confiabilidad

en el Mantenimiento - Resultado de la Investigación, se propone un modelo
de gestión que engloba los pasos necesarios para la buena implementación,
seguimiento y control del sistema, así mismo, se proporcionaran las herramientas
necesarias que le permitan al lector, evaluarse desde el punto de vista estratégico-
gerencial-operacional su posición o nivel en cuanto a confiabilidad de sus
procesos y la selección de métodos o herramientas de acuerdo a las necesidades
de las organizaciones.

La investigación fue soportada con la búsqueda bibliográfica de cincuenta artículos

científicos, libros y noticias que evidenciaran el avance a nivel mundial y la
importancia en el ámbito estratégico de la confiabilidad en las empresas del sector
petrolero que lo han implementado.

10
 Capítulo I – Evolución y conceptualización de la confiabilidad operacional en las industrias
petroleras

1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

1.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO.

Durante la historia el hombre se ha encargado de diseñar métodos, herramientas y

estrategias, los cuales les permite facilitar su tarea en el ámbito laboral, en este
caso se hace referencia en la industria, en donde está enfrentado a una cantidad
de cambios al pasar el tiempo, cambios que son reflejado en su entorno y en su
forma de pensar y hacer las cosas, cuando se refiere a cambios, se habla de la
metodologías operacionales, las estrategias empresariales y los equipos
industriales como tal.

Gráfico #1: ESCALA DE LA EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

LRCM VIVIENTE
OPTIMIZACION DE
ESTRATEGIAS

M OPTIMIZACION
ECONOMICA
A
A CMMS
N ( SAP, MP2, etc.)
PRONOSTICO DE
PROBABILIDAD DE
CONTROL
V FALLAS Y VIDA OTUL
ESTADISTICO DEL
T MTTO.

A
E TPM MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
N TOTAL PRODUCTIVO CENTRADO EN LA
N CONFIABILIDAD (RCM)
C
I MANTENIMIENTO
E PLANEACION Y BASADO EN
M PROGRAMACION CONDICIONES (CBM)

I MANTENIMIENTO
D PREDICTIVO
E
E
N MANTENIMIENTO
L PREVENTIVO
T
O MANTENIMIENTO
REACTIVO

ACTUALIDAD
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Fuente: http://www.industrialtijuana.com/pdf/PLANESTRATITC.pdf

11
En un principio el mantenimiento (1940–1950 Aprox.) se veía como una simple
opción de reparar los equipos en caso de que ocurriese alguna avería, este
concepto fue cambiando hasta llegar hacer y obtener (1951–1975 Aprox.) una
mayor disponibilidad de la maquinaria, también se pudo lograr tener una mayor
duración de los equipos durante el tiempo y por último se logra menores costos de
mantenimiento de los equipos de la empresa.

Así mismo, al pasar los años a este concepto se le fueron adicionando nuevos
aportes (1986 hasta la actualidad) que lo convirtieron en lo que en la actualidad
es, en el cual se obtenía de los equipos una mayor disponibilidad y confiabilidad,
una mayor seguridad de los mismos, mejor calidad de los procesos en los cuales
estos intervenían, las empresas entran en una armonía con el medio ambiente, se
obtiene una maximización de la confiabilidad operacional y sobre todo los costos
comparados con los de los años anteriores, son aun menores5.

Gráfico #2. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

AÑOS 30 A MEDIADOS DE LOS
50:
•Equipos robustos,
sobredimensionados, simples.
•No existia alta mecanizacion de
la industrias.
•Poca importancia a los tiempos
de parada de los equipos.
•No habia necesidad de un
mantenimiento sistematico.
•Las actividades demandaban
pocas destrezas.
•Volumenes de produccion
bajos.
AÑOS 50 HASTA LOS AÑOS 70:
•Por primera vez, se comienza a
darle impotancia a la productividad.
•Mayor importancia a los tiempos de
paros de los equipos.
•Implantacion y crecimiento de
sistemas de planificacion y control
de mantenimiento.
•Maximizar la vida util de la
insfraestructura, sistemas, equipos
y dispositivos, por incremento del
capital asociado a la adquisicion de
los mismos.
AÑOS 70 HASTA EL PRESENTE:
•Alto grado de mecanizacion u
automatizacion.
•demanda por alto valor de
disponobilidad y confiabilidad de la
infraestructura, equipos y dispositivos.
•Importancia a la productividad y
estandar de calidad.
•Altos volumenes de produccion.
•Competitividad como factor de
sobrevivencia de las empresas.
•Alto nivel de competitividad del personal
de mantenimiento.
•Comienzo en los ultimos años de los 70,
de la aplicacion de la filosofias
mantenimiento productivo total (TPM) y
del Mantenimiento Centrado en
confiabilidad (MCC)

Fuente: Elaboración propia

5
http://www.industrialtijuana.com/pdf/PLANESTRATITC.pdf

12
1.2. MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

Es evidente que el mantenimiento hace parte fundamental de cualquier empresa a

nivel mundial y de clase mundial, pero eso no quiere decir que la organización que
tenga una implementación de mantenimiento como tal, eso de este tipo, por ende,
hay que diferenciar que hace que un mantenimiento sea de clase mundial y las
empresas sean catalogadas a nivel mundial entre las demás.

Por este motivo, el MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL (MCM), se puede

destacar como ser el conjunto de prácticas que se encarga de reunir diferentes
elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de negocios, para
crear un todo armónico con alto nivel práctico, las cuales aplicadas de forma
coherente ahorran de forma sustanciales a las empresas.

Gráfico 3. DIEZ MEJORES PRÁCTICAS DE MCM

GENTE PROCESOS TECNOLOGIA

Procesos orientados al
Integración con proveedores. Compromiso gerencial.
mejoramiento continuo.

Organización centrada en Procesos proactivos Optimización confiabilidad

equipos de trabajo. planificación y programación. operacional.

Contratistas orientados a las

Compromiso gerencial.
productividad.

Simplificación de procesos.

Gerencia disciplinada parada

de plantas.

Fuente: Elaboración propia

Así mismo, este tipo de empresas presentan unas características muy particulares
las cuales son claves para ser catalogadas de clase mundial, por esta razón las
empresas deben promover constantemente,

 La revisión y/o actualización de las mejores prácticas en el ámbito mundial,

13
  Encargarse de alinear las prácticas en función de la gente, los procesos y la
tecnología como tal,
 Enfatizar en el desarrollo de estrategias para facultar a las personas en su
desempeño,
 Establecer estrategias orientadas a la integración de los diferentes entes
que participan en la cadena de valor de los procesos, con visión holística
del negocio, considerar fundamentalmente a la tecnología de información
como habilitadora esencial para la integración de los procesos,
 Asignar un peso específico a la planificación disciplinada, como función del
proceso gerencial,
 Fomentar la identificación de oportunidades de mejoras, generando
cambios de paradigmas en el negocio y por último en orientar y gerenciar el
cambio planificado, como objetivo estratégico y educativos permanentes en
la gente6.

Gráfico 4. ESQUEMA DE ÁREAS DE OPTIMIZACIÓN

MEJORAS BUSCADAS RANGOS COMPORTAMIENTO

Producción 10 – 12% A
Paradas imprevistas 50 – 55% D
Horas/hombre 35 – 40% D
Costes de Mantenimiento 23 – 30% D
Costes de Producción 12 – 16% D
Accidentes 80% D
Retrabajo 20 – 40% D
Inventarios 10 – 30% D
Disponibilidad y Confiabilidad 10 – 15% A
:Aumento – A
:Disminuyo – D

Fuente: Elaboración Propia

1.3. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

En la búsqueda de garantías capaces de mejorar los procesos de cualquiera

empresa de clase mundial, por ende es indispensable contar con todas esas
actividades, elementos o recursos que interactuando entre sí, no da como
resultado una óptima confiabilidad operacional, para bien de la organización y su
mejora continua.

6
http://ing.uvm.edu.ve/expotecnologia/expotecnologia/ponencia/VIERNES/maria_isaac.pdf

14
Para entender más sobre el concepto de confiabilidad operacional, se toma como
referencia la siguiente definición: ―Capacidad de una instalación (infraestructura,
personas, tecnología) para cumplir su función (haga lo que se espera de ella), y en
caso de que falle, lo haga del modo menos dañino posible7‖.

De esto se refiere, cuando se habla de que un equipo es confiable, el cual permite

por medio de su funcionamiento y planeación de sus mantenimientos unas
garantías gracias a su estado actual, y sobre todo tener en cuenta, cuando este
puede fallar y tener un plan de contingencia para mitigar antes de que ocurra
alguna falla como tal.

Los procesos de mejoramiento de la confiabilidad operacional, se caracterizar

porque, se puede obtener mediante muchas iniciativas, lo cual garantizara el éxito
como tal del mismo, ya que se toma como referencia diferentes iniciativas, lo cual
llevara aun mismo fin pero logrando su mejoramiento.

Gráfico 5. GESTIÓN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL.

Fuente: Mantenimiento de clase mundial,

http://ing.uvm.edu.ve/expotecnologia/expotecnologia/ponencia/VIERNES/maria_isaac.pdf

7
Mantenimiento de clase mundial,
http://ing.uvm.edu.ve/expotecnologia/expotecnologia/ponencia/VIERNES/maria_isaac.pdf

15
2. INTRODUCCIÓN A CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

A partir de la segunda mitad del siglo XX y de la revolución industrial trajeron

consigo un incremento en la automatización y robotización de las líneas de
producción, tanto del modo de manufactura como del modo de procesos
continuos, en algunos casos el modo de servicios se vio también inmerso en tal
avance tecnológico. Esto se nota en una proliferación de nuevos sistemas y
productos con nuevas características, precios más bajos y altas exigencias de
calidad para cumplir con los altos estándares del cliente. Por tal motivo el
concepto de mantenimiento ha evolucionado de tal manera que se ha introducido
un nuevo concepto dentro del mismo ―Confiabilidad operacional‖ el cual, con el
transcurrir de los años se ha convertido en un componente estratégico y esencial
dentro de las organizaciones, especialmente de las industrias del sector petrolero
en la que se ha implementado.

Con la introducción del mantenimiento basado en la confiabilidad operacional se

ha logrado en las grandes industrias la minimización de costos, impactos
ambientales y fortalecimiento del tema de seguridad durante la ejecución de las
actividades. Y es por ello que se han desarrollado una serie de técnicas y/o
estrategias aplicables a cada área de las organizaciones para lograr un solo
objetivo común, crear un entorno confiable tanto para propietarios, comunidad,
empleados y clientes8.

Gráfico 6. INTERRELACIÓN DE FACTORES DE CONFIABILIDAD Y LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA. CREACIÓN PROPIA

Confiabilidad PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Operacional Entorno

C.P

C.H
M.E

C.E

Empresa

Fuente: Elaboración propia

8
PEREZ J. Carlos Mario, Confiabilidad y Evolución del Mantenimiento- http://www.rcm2-
soporte.com/articulos/confiabilidad/RCM-Articulo-confiabilidad-evolucion-Abr-18-2011.pdf

16
La gráfica anterior esquematiza la participación de la introducción de confiabilidad
operacional en toda la cadena de valor de una empresa, donde se muestra la
relación conjunta con la parte estratégica de una organización con cada uno de los
componentes que lo conforman Confiabilidad del Proceso (C.P), Mantenibilidad de
equipos (M.E), Confiabilidad de equipos (C.E) y Confiabilidad humana (C.H). Los
cuales al funcionar como un sistema se logran la satisfacción organizacional, del
entorno y cliente.

2.1. CONFIABILIDAD OPERACIONAL O MANTENIMIENTO BASADO EN

CONFIABILIDAD

Basándose en el artículo ―Confiabilidad y evolución del Mantenimiento‖

expuesto por el autor Carlos Mario Pérez J., la confiabilidad busca asegurar y
mejorar la competitividad de las empresas por medio de esfuerzos, acciones y
decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos que operen de manera
eficaz y eficiente; Clientes y usuarios satisfechos; Riesgos reducidos; Costos
óptimos y mínimos incidentes ambientales, promoviendo así un entorno confiable
no solo para los propietario y empleados, sino también para la comunidad y
clientes. De acuerdo a lo anterior, se logra evidenciar, que a medida que las
industrias se involucran en la filosofía del mejoramiento y rentabilidad de los
procesos, cada día se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar,
identificar, analizar, implantar y ejecutar actividades para la solución de problemas
y toma de decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las
áreas de: seguridad, ambiente, metas de producción, calidad de productos, costos
de operación y mantenimiento, así como garantizar una buena imagen de la
empresa y del personal que en ella labora9.

Lo anterior se puede considerar como el objetivo fundamental que persigue la

filosofía de las empresas de Clase Mundial, para lo cual los esfuerzos se localizan
en cuatro grandes aspectos, según los autores Huerta, López y Parra en su
artículo ―Lecciones aprendidas en el proceso de implantación del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad en el sector Petrolero”.

1. - Excelencia en sus procesos medulares10: Lo esfuerzos deben

concentrarse en los procesos medulares de las empresas es decir en su razón
de ser.

2. - Máxima disponibilidad – Producción requerida – Máxima seguridad:

La meta del negocio debe centrarse en obtener el nivel de disponibilidad que

9
HUERTA, Rosendo – LOPEZ José – PARRA, Carlos, “Lecciones aprendidas en el proceso de implantación
del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en el sector Petrolero” -
http://www.confiabilidadoperacional.com/files/13175626655-Confiabilidad%20-%20MCC.pdf
10
Procesos vertebrales dentro de las organizaciones

17
 satisfaga y oriente las actividades hacia los niveles de producción que
realmente son requeridos, con elevados estándares de seguridad.

3. - Calidad y rentabilidad de los productos: Los productos que se generan

deben ser de la más alta calidad, con una estrategia orientada a la mejor
relación costo-beneficio que garantice la máxima rentabilidad.

4. - Motivación y satisfacción del personal: El personal debe estar

altamente motivado e identificado, es decir, debe tener sentido de pertenencia.
Así mismo, tanto el personal como los clientes deben estar satisfechos con el
nivel de servicio y/o la gestión que se les brinda.

Las empresas que han logrado alcanzar estos cuatro estándares, pertenecen al
privilegiado grupo de la Categoría Clase Mundial, y el aspecto que las identifica es
la aplicación de prácticas comunes denominadas Las Diez Mejores Prácticas, y
que corresponden con:

1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientados a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales de servicios
4. Apoyo y visión de la gerencia
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de procura de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gerencia de paradas de plantas
10. Producción basada en confiabilidad

De acuerdo a la implementación del RCMO (Mantenimiento basado en

confiabilidad Operacional) en las grandes industrias de talla mundial, los
resultados o antecedentes para su introducción se han reorientado debido a la
creciente importancia que han tomado los temas de seguridad y ambiente. Para
lograr el éxito empresarial las empresas deben quemar etapas, así como si
habláramos del ciclo de productos: Introducción, desarrollo, maduración y
envejecimiento u obsolescencia. El ciclo empresarial de acuerdo al autor Carlos M.
Pérez, se puede describir de la siguiente manera.

La categoría Clase Mundial garantiza una excelente CONFIABILIDAD

OPERACIONAL, lo cual no es más que la capacidad de una instalación o sistemas
(integrados por procesos, tecnologías y RR.HH), para cumplir su función dentro de
sus límites de diseño y bajo contexto operacional especifico. Es importante

18
puntualizar que en un programa de optimización de Confiabilidad Operacional, es
necesario el análisis de cuatro factores habilitadores11:

Gráfico 7. LOS CUATRO FACTORES HABILITADORES DE LA CONFIABILIDAD

OPERACIONAL

Fuente: RCM-Mantenimiento centrado en confiabilidad,

http://www.mantenimientoplanificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos/ariel%20ZYLBERBERG/RC
M_Scorecard_overview.pdf

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es una metodología utilizada para

determinar sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que los activos
físico continúen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional
presente, estableciendo planes óptimos de mantenimiento basado en una
perfecta armonía proceso- personas-tecnología, que garantice el nivel requerido
de Confiabilidad Operacional.

Confiabilidad Humana: Incluye varios elementos que permiten mejorar las

competencias laborales asociadas con los conocimientos, las habilidades y las
destrezas de cada uno de los miembros de la organización en su puesto de
trabajo con la finalidad de general capital intelectual, los elementos son:
 Capacitación
 Motivación
 Comunicación
 Pertinencia
 Ergonomía
 Desarrollo

11
HUERTA, Rosendo – LOPEZ José – PARRA, Carlos, “Lecciones aprendidas en el proceso de
implantación del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en el sector Petrolero” -
http://www.confiabilidadoperacional.com/files/13175626655-Confiabilidad%20-%20MCC.pdf

19
Confiabilidad de Procesos: Desde el punto de vista de la ingeniería, la
confiabilidad de procesos es la probabilidad de que un conjunto de actividades o
eventos (coordinados u organizados) se realizan o suceden (alternativa o
simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.

Confiabilidad de Equipos
 Confiabilidad desde el diseño
 Extensión TPEF/MTBF

Mantenibilidad de Equipos
 Efectividad y calidad de mantenimiento
 Estrategias de mantenimiento
 Programas de mantenimientos
 Reducción de TPPR/MTTR

La confiabilidad es la probabilidad de que no ocurra una falla de determinado tipo,

para una misión definida y con un nivel de confianza dado12.

El RCM - El mantenimiento Centrado en Confiabilidad, se inscribe, dentro de

los procesos de mejora continua, como una herramienta de ciclo proactivo: las
mejoras no se producen solamente a partir del aprendizaje de las fallas que
ocurren, sino que se generan a la velocidad deseada por la organización,
utilizando todo el know-how de sus integrantes13.

El RCM ha sido utilizado en miles de empresas de todo el mundo: desde grandes

empresas petroquímicas hasta las principales fuerzas armadas del mundo utilizan
RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus equipos, incluyendo la
gran minería, generación eléctrica, petróleo y derivados, metal-mecánica, etc.
Debido a las múltiples metodologías que se originaban para la identificación y
eliminación de fallas, se normalizo con la norma SAE JA101114, para evitar
confusiones, así mismo, esta especifica los requerimientos que debe cumplir un
proceso para poder ser denominado un proceso RCM.

12
la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad, disciplinas Modernas aplicadas al mantenimiento,
Scientia et Technica Año XII, No 30, Mayo de 2006 UTP. ISSN 0122-1701;
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=confiabilidad%20en%20mantenimiento&source=web&cd=2&
cad=rja&ved=0CDAQFjAB&url=http%3A%2F%2Frevistas.utp.edu.co%2Findex.php%2Frevistaciencia%2F
article%2Fdownload%2F6513%2F3787&ei=skJ9UamoBLa-
4AOvwoBI&usg=AFQjCNEx2RfCUhHEBL5rqEQrLf4x-ToMKQ
13
http://www.maconsultora.com/MantConfiabilidad.html
14
RCM-Mantenimiento centrado en confiabilidad,
http://www.mantenimientoplanificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos/ariel%20ZYLBERBERG/RCM
_Scorecard_overview.pdf

20
 Capítulo II – Metodologías de la Confiabilidad operacional en el mantenimiento para
la planeación, seguimiento, control y mejora

3. PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

La moderna gestión de mantenimiento de acuerdo a lo expuesto por los autores,

PARRA M, Carlos y CRESPO M, Adolfo en su libro ―Ingeniería de Mantenimiento
y Fiabilidad Aplicada en la gestión de Activos – Desarrollo y aplicación
práctica de un Modelo de Gestión del Mantenimiento‖15 incluye todas aquellas
actividades de gestión que determinan los objetivos o prioridades de
mantenimiento (que se definen como las metas asignadas y aceptadas por la
dirección del departamento de mantenimiento), las estrategias (definidas como los
métodos de gestión que se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y las
responsabilidades en la gestión. Lo anterior permitirá luego, en el día a día,
implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la
ejecución del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en
cuenta aquellos aspectos económicos relevantes para la organización.

Se puede demostrar (Crespo, 2007), que para la gestión eficaz y eficiente del
mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los
dos siguientes aspectos:

a) El proceso de gestión de mantenimiento, que tiene un curso de acción, es decir

una serie de pasos a seguir y;
b) El marco general de referencia para la gestión, es decir la estructura básica de
soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema
básico, que es necesario para una gestión avanzada del mantenimiento.

El proceso de gestión de mantenimiento se divide en dos partes principales:

a) La definición de la estrategia de mantenimiento;

b) La implementación de la estrategia de mantenimiento.

La primera de estas partes, el proceso de definición de la estrategia de

mantenimiento, requiere la definición de los objetivos de mantenimiento como
―input‖ del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan
directamente del plan de negocio de la organización en cuestión. Diseñar
estrategias de mantenimiento que estén alineadas con los planes de negocio es

15
PARRA M, Carlos y CRESPO M, Adolfo, ―Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la
gestión de Activos – Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión del Mantenimiento‖,
Edición INGEMAN, Julio 2012, pág. 1. http://www.confiabilidadoperacional.com/files/1357856285Cap-
1-2-Libro-Parra-Crespo-V-Julio-2012.pdf

21
un aspecto clave y condiciona la consecución de los objetivos del mantenimiento y
en última estancia los reseñados en el plan de negocio de la organización.

La segunda parte del proceso, la implementación de la estrategia tiene un distinto

nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles
adecuados de formación del personal, de preparación de los trabajos, con la
selección de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas o, por
ejemplo, con el diseño y consecución de la ejecución a tiempo de los diferentes
programas de mantenimiento.

Gráfico 9. TÉCNICAS DE OPTIMIZACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y SISTEMAS DE

SOPORTE PARA EL MGM

Fuente: http://confiabilidad.net/print/utilizacion-del-balance-scorecard-en-la-industria-minera-en-chile/

El modelo de gestión del mantenimiento (MGM) propuesto está compuesto por

ocho bloques (Gráfico 26.), que distinguen y caracterizan acciones concretas a
seguir en los diferentes pasos del proceso de gestión de mantenimiento. Es un
modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma
precisa el curso de acciones a llevar a cabo en este proceso de gestión para
asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.

22
Como se indica en los primeros tres bloques del modelo, se busca condicionar la
eficacia de la gestión, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las misma y
su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones
para la planificación y programación del mantenimiento, incluyendo por supuesto
la planificación de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques
6 y 7 están dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del coste de
los activos a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en
acciones para asegurar la mejora continua de la gestión.

3.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGM)

De acuerdo a los autores Crespo y Gupta, la estructura de soporte comprende un

conjunto de técnicas que son necesarias para lograr un buen funcionamiento del
modelo de gestión. Esta estructura contiene una serie de pilares que pueden
clasificarse como:

1. El pilar de tecnologías de la información (IT Pillar). Aquí se incluye el GMAO

(herramientas de soporte informático a la gestión del mantenimiento, por
ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.) y las tecnologías de conocimiento de la
condición, que serán fundamentales para la mejora de la eficacia y eficiencia
en la gestión de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones
tácticas y operacionales con los objetivo del negocio.

2. El pilar de técnicas de ingeniería de mantenimiento. Aquí se incluyen técnicas

como el RCA, RCM, TPM, modelos estocásticos para modelar el proceso de
fallos, técnicas cuantitativas de optimización, y otras técnicas de investigación
de operaciones orientadas a la optimización de los recursos que utilizamos en
mantenimiento.

3. El pilar de técnicas para la mejora organizacional. Es un pilar tan importante

como los pilares anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de
actividad, para promover una mejor competencia en la gestión de las
relaciones inter y extra organizacionales.

En el gráfico 26, se presenta un modelo práctico que incluye la utilización de

algunas herramientas comerciales relacionadas con las áreas de Ingeniería de
Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8
bloques (8 fases) del MGM.

A continuación, se hará una introducción brevemente de cada técnica y se

analizará cómo pueden participar activamente en los procesos de toma de
decisiones que tienen lugar en cada etapa del proceso.

23
  Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestión de mantenimiento.
Para poder asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la
estrategia no son inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders
et al., 1994), se introduce e implementa en el área de mantenimiento técnicas
como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard –BSC- (Kaplan y
Norton, 1992)).

El Balanced Scorecard, es una metodología que logra integrar lo Estrategia y la

evaluación del desempeño del Negocio. Su aplicación en el mantenimiento está
obteniendo excelentes resultados.

Desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton.
Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica en otras áreas del
negocio con unos resultados extraordinarios en empresas de EU, USA, asiáticas e
Iberoamérica.

El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente,

Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas
cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e
iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto16.

El BSC es específico para la organización para la cual es desarrollado y permite la

creación de una serie de indicadores claves de rendimiento para medir el
desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados con los objetivos
estratégicos de la organización. Al contrario que otras medidas convencionales
que están orientadas al control, BSC coloca en el centro de su análisis la
estrategia global y la visión del negocio para de esta forma enfatizar en la
consecución de una serie de metas en el rendimiento de la organización. Estas
metas se diseñan para alinear a la gente con una visión general para la
organización. Las metas para los indicadores seleccionados se establecen
siguiendo un proceso participativo que requiere de la involucración de agentes
interiores y exteriores a la organización de mantenimiento, la participación de la
dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades
operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio
(Fase 1).

¿Por qué Balance Scorecard - Bsc En Mantenimiento?

 Las mediciones son importantes ―Si no puedes medirlo no puedes gerenciarlo‖.

El sistema de medición afecta muchísimo el comportamiento de la gente tanto
del interior como del exterior de la empresa.

16
http://confiabilidad.net/print/utilizacion-del-balance-scorecard-en-la-industria-minera-en-chile/

24
 El BSC conserva la medición técnica y financiera, pero realiza además un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan los procesos
internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito a largo
plazo.

 Indicadores técnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la

historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una guía adecuada para
las acciones que hay que realizar hoy en día y después para crear un valor
futuro.

 Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los

objetivos y estrategias de mantenimiento están definidos, existen un número
importante de técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base
sistemática sobre la cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los
activos productivos en base a la importancia de su función para la consecución de
los objetivos del negocio (Fase 2). Los activos con índice mayor serán los
primeros en ser analizados. En muchas ocasiones no existen datos históricos en
base a los cuales obtener estos índices, pero la organización de mantenimiento
puede necesitar algún tipo de evaluación sobre la cual basar la toma inicial de
decisiones. En estos casos es posible utilizar técnicas de naturaleza más
cualitativa para ir así garantizando niveles adecuados iniciales de efectividad en
las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de activos están
establecidas, es necesario definir una estrategia clara de mantenimiento a aplicar
a cada categoría de activo.

 Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas

de alto impacto. En activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a
incluir en nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles
fallos repetitivos, crónicos, cuya frecuencia de aparición pueda incluso ser
excesiva (Fase 3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las
causas de estos fallos podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en
nuestro programa de gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más
fácil acometer las fases sucesivas de análisis y diseño de planes de
mantenimiento, que requieren de una importante inversión de tiempo y recursos.

Existen diferentes métodos para realizar este análisis de puntos débiles en activos
críticos, una de los más conocidos es el del análisis de causa raíz de fallos (Root
Cause Failure, Análisis – RCFA). Las causas por las cuales los fallos aparecen
pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa física es la razón por
la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual el activo tuvo el
problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos (acción u omisión)
que acaban dando lugar a causas físicas de fallo. Finalmente, las causas latentes
incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión que hacen
posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso del

25
tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serán
por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión
del mantenimiento.

 Fase 4. Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de

mantenimiento preventivo. El diseño del plan de mantenimiento preventivo para un
determinado sistema (Fase 4) requiere la identificación de sus funciones y de la
forma en que estas funciones dejan de cumplirse, además del establecimiento de
una serie de tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en
consideraciones que tienen que ver con la seguridad y la economía de nuestro
sistema. Un método formal para la consecución de este objetivo es el
Mantenimiento Centrado en confiabilidad (Reliability Centered Maintenance -
RCM).

 Fase 5. Técnicas de optimización para la mejora de los programas de

mantenimiento. La optimización de los planes y programas de mantenimiento
(Fase 5) puede ser realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas
de mantenimiento que resultan de un diseño inicial del plan y del programa de
tareas. Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte de tiempo
elegido para el análisis. De esta forma, los modelos con largo horizonte temporal
se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de mantenimiento, el
diseño del almacén de repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos más
idóneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a
medio plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de
actividades a realizar en una parada importante de una planta, mientras que los
modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un más corto plazo se
centran en la mejora de la asignación de recursos y en su control (Duffuaa, 2000).
Los enfoques de modelado, analíticos y empíricos, son muy diversos. La
complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a la consideración de
ciertas suposiciones para simplificar la resolución analítica de los modelos, o a
veces reducir las necesidades computacionales.

 Fase 6. Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La

ejecución de las actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas
y programadas tal y como se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser
evaluada y las desviaciones controladas para perseguir continuamente los
objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs17 de mantenimiento
seleccionados por la organización (Fase 6). Muchos KPIs, son construidos o se
componen a partir de otra serie de indicadores técnicos y económicos de nivel
más bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organización captura
datos convenientes y que esto los datos son correctamente

17
Indicadores claves de desempeño

26
agregado/desagregados según el nivel requerido de análisis de operaciones de
mantenimiento.

 Fase 7. Instrumentos para análisis de costes de ciclo de vida del activo y

para su control. Un análisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de
un activo durante su vida útil. El análisis de un activo típico podría incluir costes de
planificación, investigación y desarrollo, producción, operación, mantenimiento y
retirada del equipo. Los costes de adquisición del equipo (que incluyen
investigación, diseño, prueba, producción y construcción) son por lo general
obvios, pero el análisis de costes de ciclo de vida depende crucialmente de
valores derivados de la fiabilidad. Por ejemplo del análisis de la tasa de fallos, del
coste de las piezas de recambio, de los tiempos de reparación, de los costes de
los componentes, etc. Un análisis de costes de ciclo de vida es importante para
tomar decisiones sobre la adquisición de nuevos equipos (reemplazo o la nueva
adquisición) (Campbell y Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas
importantes:

- Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.

- Permite a un análisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar cómo
bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento en el futuro;
- Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas.

 Fase 8. Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora

continua de la gestión de mantenimiento (Fase 8) será posible utilizando técnicas
y tecnologías emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como
resultados de los estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de
gestión. Por lo que respecta a la aplicación de nuevas tecnologías de
mantenimiento, el concepto ―e-maintenance‖ emerge como componente del
concepto ―e-manufacturing‖ (Lee, 2003), el cual promueve el beneficio de las
nuevas tecnologías de la información y comunicación para crear entornos
corporativos y distribuidos multi-usuario. ―E-Maintenance‖ puede ser definido
(Tsang et al., 1999) como un soporte de mantenimiento que incluye recursos,
servicios y gestión necesarios para permitir la ejecución de un proceso proactivo
de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sólo incluye tecnologías
de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free, wireless, infotronic technologies) sino
también, actividades ―e-maintenance‖ (operaciones y procesos) como los de ―e-
monitoring‖, ―e-diagnosis‖, ―e-prognosis‖…etc. Además de nuevas tecnologías
para el mantenimiento, la participación de las personas de mantenimiento dentro
del proceso de mejora será un factor crítico para el éxito. Desde luego, requerirán
los niveles más altos de conocimiento, experiencia y educación (entrenamiento),
pero al mismo tiempo, las técnicas simples que permitan la involucración de
operadores en la realización de tareas de mantenimiento serán sumamente

27
importantes para alcanzar los niveles más altos de calidad de mantenimiento y la
eficacia total del equipo18.

4. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN

EL MANTENIMIENTO

El uso de mediciones de desempeño está creciendo rápidamente en áreas de

mantenimiento alrededor del mundo. Esto nace de un concepto bastante simple:
no se puede administrar lo que no se puede medir. La medición del desempeño es
así un elemento crucial de la gestión de mantenimiento y es por ello que las
metodologías utilizadas para determinar el desempeño son de vital importancia, ya
que mediciones poco confiables llevan a conclusiones poco confiables y, por ende,
a acciones deficientes.

Los Indicadores de mantenimiento y los sistemas de planificación empresarial

asociados al área de efectividad permiten evaluar el comportamiento operacional
de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes de esta
manera será posible implementar un plan de mantenimiento orientado a
perfeccionar la labor de mantenimiento.19

Desde el punto de vista de la estrategia BSC, las cuatros perspectivas aplicadas al

mantenimiento se puede enfocar desde el punto de vista de los indicadores
técnicos económicos del mantenimiento.20

Financiera
 Efectividad
 Indicadores económicos

Cliente
 Satisfacción del cliente
 Gestión de la calidad
 Fiabilidad humana

Procesos Internos
 Gestión de la efectividad
 Planificación

18 PARRA M, Carlos y CRESPO M, Adolfo, “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la

gestión de Activos – Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión del Mantenimiento”, Edición
INGEMAN, Julio 2012, pág. 4. http://www.confiabilidadoperacional.com/files/1357856285Cap-1-2-Libro-
Parra-Crespo-V-Julio-2012.pdf
19
Indicadores de Confiabilidad Propulsores en la Gestión del Mantenimiento,
http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20mantenimiento_archivos/indica
dores%20confiabilidad%20amendola.pdf
20
http://confiabilidad.net/print/utilizacion-del-balance-scorecard-en-la-industria-minera-en-chile/

28
  Gestión de stock
 Gestión de compras
 Gestión de contratación
 Mantenimiento preventivo
 Tecnología de la información

Aprendizaje y crecimiento
 Rendimiento
 Tecnología

Costes
Esta área mide los gastos asociados a la gestión de mantenimiento, así como son
distribuidos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.

 Costes de Mantenimiento por Unidad de Producción

 Costes de Mantenimiento por Hora Hombre
 Relación de Costes Mantenimiento Vs Producción.
 Índice Costes de Mantenimiento Preventivo
 Índice Costes de Mantenimiento Correctivo

Fiabilidad humana
Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro en la función de
mantenimiento.

 Índice de Frecuencia Bruta

 Índice de Frecuencia Neta
 Índice de Severidad

Efectividad
Los indicadores asociados a esta área permiten ver el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además mide la
calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de
mantenimiento.

 Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)

 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)
 Disponibilidad (D)
 Utilización (U)
 Confiabilidad (C )
 Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures
MTBF).

29
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE CONFIABILIDAD
OPERACIONAL

La confiabilidad operacional aplicada como estrategia competitiva en

organizaciones de clase mundial posee ventajas y desventajas; en este caso se
tomó como referencia a grandes empresas petroleras de talla mundial lo cual, nos
permitió identificarlas durante su implementación.

La implementación de la C.O. como estrategia competitiva, permitiría:

Gráfico 10: ESQUEMATIZACIÓN DE LAS VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

CONFIABILIDAD OPERACIONAL

CALIDAD TIPO DE SERVICIO COSTO TIEMPO RIESGO

 Aumentar la  Mejora trabajo el  Reduce los  Reduce el  Seguridad e
disponibilidad de equipo y la niveles de tiempo de integridad
las plantas. (2 – comunicación. mantenimiento reparación ambiental son
10%)  Ayuda a programada (10 (MTTR). prioritarios.
 Elimina las fallas entender mejor – 50%).  Reduce la  Fallas con
crónicas. los  Optimiza los duración de las consecuencias a
 Aumenta la requerimientos programas de paradas de la seguridad o al
flexibilidad de los clientes. mantenimiento. planta. ambiente son
operacional.  Disminuye las  Administración  Aumenta la inaceptables.
 Programa de paradas no de contratos corrida de las  Reduce al
mantenimiento programadas. más eficientes. plantas (60 – mínimo la
basado en datos  alarga la vida de 300%) posibilidad de
reales. los equipos de múltiples fallas.
propósitos
especiales.
 Actividades de
mantenimiento
en función de un
análisis costo
beneficios.

Fuente: Implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) en un sistema de producción –

CARLOS PARRA

Las desventajas de la implementación de esta estrategia en las grandes empresas

de clase mundial, depende en sí:

 Compromiso de la alta gerencia.

 Conocimiento de las personas - capacidad las personas encargadas en la
implementación.
 Sobre costos, en la implementación de la estrategia como tal.
 Inadecuada implementación de la estrategia.
 Flexibilidad de las personas al cambio.
 Tiempo de la implementación (meses y años).
 Familiarizarse con la cultura de la confiabilidad operacional y tomarla como
parte de la estrategia competitiva de la organización.

30
 Capítulo III – Aplicación de la Confiabilidad Operacional en el Mantenimiento en
Industrias Petroleras

6. CASO DE ÉXITOS EN LAS INDUSTRIAS PETROLERAS

Hoy día el sector de la industria petrolera se ha venido posesionando como

potencia industrial debido al producto demandante que ofrece (El crudo y sus
derivados), así mismo, se ha convertido en unos de los ejes de mayor atención en
las centrales de riesgo y entidades ambientales debido a los procesos que
intervienen en su sistema productivo (Extracción, Transformación, verificación y
transporte) y los recursos o materias primas utilizados. Evocando de esta manera
la atención en cuanto a los impactos ambientales, la prevención de lesiones,
contaminación y enfermedades generados por la actividad (Medio Ambiente,
Seguridad y Salud Ocupacional).

Es por ello, que con el desarrollo de técnicas, herramientas, filosofías entre otros,
se han venido implementando dentro de las industrias del sector como estrategia
para contrarrestar los perjuicios causados al entorno, humanidad y a los mismos
trabajadores, así mismo, para reducción de costos de producción y gastos
administrativos. La experiencia en las industrias han demostrado, que no solo
basta atacar o ser reactivos una vez identificada la oportunidad de mejora, sino
mirar más allá (ser proactivo), y estudiar-analizar el por qué sucedió para prevenir
su aparición en situaciones futuras. Para tener una conceptualización mucho más
amplia, se citarán dos casos de éxitos de empresas de industrias petroleras,
Ecopetrol S.A (Colombia) y PDVSA (Venezuela).

Citando lo expuesto por los autores GÓMEZ, Javier y COTE, César, en su trabajo
investigativo ―Formulación de un plan estratégico de Mantenimiento para la
superintendencia de operaciones TIBÚ de Ecopetrol S.A, basado en los resultados
del diagnóstico de la organización en la gestión del mantenimiento‖, se mostrará
de forma simplificada los resultados obtenidos una vez aplicada la filosofía de
confiabilidad en sus procesos y las herramientas utilizadas para logarlo.

31
ECOPETROL S.A.

Ecopetrol S.A., petrolera Colombiana, es considerada la primera empresa del

sector y del país, la cual, según el Ranking 2012 presentado por Singapur la firma
Platts se ubicó en el puesto 14 entre las compañías energéticas con mejor
desempeño en el mundo.

Gran parte de este éxito se debe a su modelo organizacional y la implementación

de estrategias gerenciales y sistemas de gestión eficaces que contribuyen al buen
desempeño de la empresa. Para este caso, expondremos un punto clave que ha
influido en el éxito empresarial de Ecopetrol S.A. el cual es el de la
implementación de un Plan estratégico de mantenimiento.

Primeramente, Ecopetrol desde su gestión posee variedad de estrategias

gerenciales que le permiten visualizar su operación de forma global, una de ellas
es la adopción de un sistema de gestión de activos, el cual, esta discriminado en
la empresa de la siguiente manera, según el estudio realizado por los autores,
GÓMEZ, Javier y COTE, César.

Gráfico 11. MODELO DE GERENCIA DE ACTIVO EPC

Fuente: trabajo investigativo ―Formulación de un plan estratégico de Mantenimiento para la superintendencia de

operaciones TIBÚ de Ecopetrol S.A, basado en los resultados del diagnóstico de la organización en la gestión del
mantenimiento” Autores: GÓMEZ, Javier y COTE, César

32
De acuerdo al gráfico anterior, el cuál esquematiza el modelo de gerencia de
activos de Ecopetrol S.A., se resalta la gestión desde tres enfoques: CONTROL,
CORRECCIÓN Y MEJORAMIENTO, así mismo, la visión general de la empresa
comprendiendo todos los aspectos que ella participa: Equipos, instalaciones,
personal, metodologías, procedimientos y métodos de control.

El trabajo que se desarrolle en Ecopetrol debe estar evaluado en términos de

riesgos, costos y beneficios, de esta manera garantizan el cumplimiento del
objetivo general de empresa, el cual es ―Aseguramiento de la Confiabilidad
Operacional a un costo óptimo‖, el cual depende del diseño, las personas y de los
procesos definidos en la empresa. Para lo anterior, se requiere de la participación
de todas las dependencias; un proceso de aprendizaje continuo y el desarrollo de
una cultura de cambio sostenible; y de equipos multidisciplinarios para resolver
problemas.

Las principales estrategias del proceso de gerencias de activos se desarrollan

sobre los siguientes elementos:

Gráfico 12. ELEMENTOS PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Determinación de criticidad
de activos Análisis de riesgos

Optimización de la Definición de metodologías

gerencia integral de activos de gerencia integral para los
distintos tipos de activos.

 Análisis de Costos de Ciclo de vida -

Estrategias utilizadas LLC
para dar de baja,  Análisis Beneficio- Riesgo-Costo
renovación o reposición  Análisis de los aspectos financieros y
de plantas y equipos. de valor económico agregado (EVA)

Fuente: Elaboración propia

Así mismo, para el mejoramiento de la confiabilidad – estrategias de proceso de

gerencias de activos, está asociado al reconocimiento y cumplimiento de las
siguientes premisas.

 Los problemas de confiabilidad involucran muchos aspectos del proceso y

requieren de equipos multidisciplinarios para resolverlos.

33
  La confiabilidad no está asociada solamente a los equipos, implica el
mejoramiento de los procedimientos y de los sistemas asociados a la
operación y a las personas.
 La confiabilidad es un objetivo de la empresa y no exclusivamente de las
aéreas de mantenimiento.
 La confiabilidad operacional es responsabilidad de todos y requiere de un
proceso de aprendizaje y del desarrollo de una cultura de cambio
sostenible.

 Mantenibilidad o aseguramiento de la confiabilidad desde el diseño: en

este apartado, definen que todos los Proyectos deberán propender por la
aplicación de la Metodología Costo de Ciclo de Vida – LCC y velar por la
entrega de una óptima Mantenibilidad de los equipos y plantas y de la
información de los equipos y materiales nuevos y obsoletos.

 Confiabilidad de equipos: Se debe buscar la completa aplicación de las

metodologías de mejoramiento o aseguramiento de la confiabilidad, tales
como: Mantenimiento centrado en confiabilidad – RCM, Inspección basada en
Riesgo – RBI, Funciones de protección Instrumentales – IPF, Eliminación de
Defectos, entre otras. La aplicación de dichas herramientas dependerá del
alcance y profundidad de la justificación técnico-económica con criterio de
riesgos-costo-beneficio.

 Confiabilidad del Proceso: La operación contribuye y aporta

significativamente con la confiabilidad al ser parte integral del proceso de
Administración de Activos, así como en el estricto cumplimiento de las
ventanas operacionales, el Cuidado Básico de Equipos, las Rondas
Estructurales y el Mantenimiento menor realizado por el operador.

 Confiabilidad Humana: Trabajo permanente en el incremento de la

productividad y el aseguramiento de las competencias y habilidades del
personal de Proyectos, Operaciones, Mantenimiento, Aéreas de Soporte,
Equipos de Dirección, a través del cambio cultural y la evaluación del
desempeño con reconocimiento y ajustes.

 El aseguramiento de la Confiabilidad de Datos es la base principal para que

los demás componentes de la confiabilidad operacional puedan desarrollarse y
con ellos tomar las mejores decisiones. Es así que se deben implementar,
utilizar y sostener en forma efectiva las mejores herramientas informáticas que
permitan el desarrollo de los componentes de la confiabilidad.

34
 Metodología Para Definir Un Plan Estratégico De Mantenimiento

Para la definición de un plan estratégico de mantenimiento para la

superintendencia de operaciones TIBÚ de Ecopetrol S.A. se basó en la matriz de
excelencia, en la cual se definen los aspectos claves para el buen funcionamiento
de la empresa y aumento de su rentabilidad.

Gráfico #13. MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Elaboración de
diagnóstico
1
A los diez aspectos
claves de la matriz de
excelencia  Estrategia de mantenimiento
 Administración y organización
2  Planeación y programación
Benchmarking Mediante de  Técnica de Mantenimiento
Auditoría  Medidas de desempeño
 Tecnología de información y uso
 Equipos de mejoramiento
 Análisis de confiabilidad
3  Análisis de procesos
Definición de
Categoría
planes de acción Mundial
1
Basado en
2 confiabilidad Pasos para definir
4 un Plan Estratégico
Proactivo
3 de Mantenimiento
Determinación nivel
Preventivo
de mantenimiento 4
5 Reactivo

Fuente: Elaboración Propia con base al modelo propuesto por los autores GÓMEZ, Javier y COTE, César

Por otra parte, podemos destacar lo expuesto en el artículo llamado PDVSA: Una
implementación exitosa de Gerencia de Activos Basada en Riesgo. El cual tiene
como autor a RODRÍGUEZ, Valmore, Centros de Excelencia21, en esta se muestra
los beneficios que ha logrado la empresa por el concepto de implementación de
esta nueva estrategia empresarial (confiabilidad operacional en el mantenimiento).

21
Petróleos de Venezuela SA. rodriguezv@pdvsa.com-
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/bernardo8.pdf

35
PDVSA - Petróleos de Venezuela S.A.

Petróleos de Venezuela es una compañía muy grande, gubernamental e integrada

de petróleo, gas y petroquímica. En 1995 se embarcó en una serie de iniciativas
de Confiabilidad Operacional de ―abajo-arriba‖ en sus refinerías y en el negocio
aguas arriba, logrando éxito creciente y cambios de actitud significantes. Más
recientemente esto se ha complementado por una adopción ―arriba-abajo‖ de un
modelo de Gerencia Integrada de Activo, involucrando un re-adiestramiento
substancial de la gerencia y la aplicación de nueva estructura organizacional,
medición de desempaño y procesos de decisión basados en riesgo.

Habiendo probado muchos métodos modernos de optimización de confiabilidad y

mantenimiento, cada uno con éxito limitado, PDVSA ha evolucionado (con la
ayuda de Woodhouse Partnership Limited) una aproximación mixta incluyendo
RCM, RBI, TPM, RCA y herramientas cuantificadas de optimización costo riesgo.

Una técnica de análisis de criticidad apuntó las áreas importantes basada en el

desempeño, costos, medio-ambiente y áreas de seguridad (los procesos, los
sistemas, los equipos), dónde la caja de herramientas de Confiabilidad
Operacional se aplica a un nivel cuantitativo de detalle total. Las áreas de volumen
de criticidad alta son manejadas por técnicas basadas en reglas como RCM/RBI,
técnicas basadas en plantillas para sistemas de baja criticidad. Este juego de
procedimientos técnicos se complementa por un enfoque grande en los factores
humanos, la motivación, equipos de trabajo multi-destreza, la mejora continua y
estrategias de comunicaciones y recompensas. Los resultados han sido
espectaculares, particularmente para una compañía estatal con significantes
limitaciones institucionales, políticas y comerciales.

Más de US$230 millones por año de beneficios netos se han atribuido hasta ahora
al programa y esto se reconoce como simplemente el principio y todo esto por
concepto de la disminución: de fallas, tareas superfluas y riesgo y por producción
adicional. Y todo esto se logra por el estudio e implementación de un
mejoramiento en la Confiabilidad Operacional.

En 1995, la Refinería de Cardón estaba buscando una mejora mayor del

desempeño, Confiabilidad, capacidad y problemas de eficacia estaban arrastrando
la planta abajo en las referencias internacionales. Una actualización mayor estaba
en marcha y en el ―El Proyecto de la Transformación‖ fue concebido para levantar
la Confiabilidad Operacional de la infraestructura existente.

En primer lugar, se contrató a Woodhouse Partnership Ltd. (TWPL) es un pequeño

(45 fuertes) equipo de especialistas de campo experimentados y de pelo canoso
en la Gerencia de Activos y la Confiabilidad Operacional.

36
Así que la iniciativa se expandió al modelo total de Confiabilidad Operacional de
TWPL, y se lanzó un programa de capacitación de personal, investigación y de
mejora de confiabilidad. Los elementos de RCA, RCM, RBI y Optimización Costo
Riesgo (CRO) fueron aplicados según la criticidad y características del problema.
Alrededor de 300 personas fueron especializadas en estos métodos y el mensaje
fue "hagan lo básico bien, y sólo apliquen los métodos sofisticados donde sean
claramente necesarios". Esta aproximación tuvo un impacto rápido en las fallas de
bombas para la refinería, por ejemplo, movió el tiempo promedio entre fallas de 6
meses a un promedio de 24 meses dentro del primer año. Se revisaron los
requerimientos de repuestos, se evaluaron intervalos de mantenimiento e
inspección y un número grande de proyectos menores se filtraron por
costo/beneficio e impacto al riesgo. Las preparaciones del presupuesto anual, con
alrededor de 300 componentes de proyectos y propuestas, fue filtrado, el
costo/beneficio y riesgo se evaluó al igual que la jerarquía en un tiempo record,
con significantes mejoras en la claridad y credibilidad.22

Gráfico 14. PASOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

COMO ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA PDVSA, PETRÓLEOS DE
VENEZUELA

4. Proceso de
1. contratan a
3. Capacitacion análisis causa de 5. Revisión de
Woodhouse
2. Auditoria. / Facilitacion del raíz y un plan de estrategias de
Partnership Ltd.
RCM. cambios del mantenimiento.
(TWPL)
comportamiento.

7. Adaptarse a la nueva
9. la autoconfianza; la cultura local flexible en
8. Dirigida a los 6. Inspección
competencia local y el alcance y
problemas como lo hace el
seguridad para asegurar la profundidad de
importantes. RCM/RBI.
mejora continua sostenida.
aplicación.

.
Fuente: Elaboración propia

La caja de herramientas consistió en una aplicación basada en criticidad, de la

profundidad de sofisticación adecuada, una revisión multi-disciplinaria y el acuerdo
de la mejor manera para continuar.

22
RODRIGUEZ, Valmore-PDVSA: Una implementación exitosa de Gerencia de Activos Basada en Riesgo.
Pág. 3. http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/bernardo8.pdf

37
7. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DE CATEGORÍA DE CLASE
MUNDIAL

Es evidente que las empresas de categoría de clase mundial, se diferencian de las

demás, por sus procesos productivos, por la confiabilidad operacional de sus
procesos, la responsabilidad social que tienen ante la sociedad y sobre todo, la
forma como estas se encargan de estandarizar cada una de sus operaciones, para
su aplicación día a día, buscando así una mejora continua, la cual debe de estar
enlazada a la implementación de esta nueva cultura de mantenimiento mundial, la
cual es la confiabilidad operacional, por esta razón, la C.O., ha pasado de ser una
parte del mantenimiento, para hacer parte de las estrategias empresariales de las
organizaciones como tal.

Por esta razón las empresas de categoría de mundial, se identifican porque tienen
las siguientes características23:

 Liderazgo visionario: todas estas compañías tienen grupos de directores y

gerentes dedicados al mejoramiento continuo que motivan a las personas a
trabajar en equipo e identificar y eliminar desperdicios para generar valor para
el cliente.

 Involucramiento y compromiso de los empleados: estas compañías

involucran a los empleados de todos los niveles de organización y tienen
programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los
conocimientos y habilidades necesarias para mejorar e implementar las nuevas
tecnologías que acompañan el mejoramiento continuo.

 Procesos de flujo continuo: las compañías de energía (petróleo) de clase

mundial tienen mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones
para reducir el tiempo de ciclo, inventario en procesos y buscan los problemas
no los ocultan.

 Programa de mantenimiento preventivo y predictivo: se tienen programas

de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando
de minimizar la ocurrencia de falla.

 Equipos de diferentes áreas: se utiliza personal de diferentes departamentos

para formar equipos de trabajo (Diseño, manufactura, mercadeo) y poder
comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización para poder
entregar los mejores productos en el menor tiempo.

23
Mantenimiento de clase mundial

38
8. PAPEL DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL DENTRO DE LAS
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL.

Las empresas de clase mundial están enfrentadas permanentemente a iniciativas,

estudios y proyectos orientados a mejorar continuamente su competitividad en
beneficio del resultado del negocio, como también asegurar su permanencia en el
mercado global de manera sustentable. En este desafío la Confiabilidad
Operacional, en empresas intensivas en activos físicos, asume un rol fundamental,
ya que aporta al mejoramiento integrado de la productividad, la calidad, y el
cuidado de las personas y el entorno.

Logrando cultivar dentro de las organizaciones, la cultura del mejoramiento

continuó en búsqueda de la calidad. Lograr instaurar esta nueva forma de hacer
requiere, además de los aportes conceptuales, de tecnologías, procedimientos,
metodologías y herramientas rigurosas, flexibles y de fácil implementación,
requiere del compromiso de la alta gerencia como parte importante para lograr
este objetivo.

Gráfico 15. DIAGRAMA DEL ROL DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Fuente: SPENDOLINIEL Michael J. - PROCESO DE BENCHMARKING

Pág. 2 -
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmarking.pdf

39
 Capítulo IV – Propuesta Modelo de Gestión de Confiabilidad en el Mantenimiento -
Resultado de la Investigación

9. MODELO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CONFIABILIDAD

OPERACIONAL EN LAS INDUSTRIAS

De acuerdo a la investigación realizada y a la metodología utilizada por las

empresas de clase mundial que tienen dentro de su planeación como estrategia
la mejora de la confiabilidad en el mantenimiento, se definió un modelo de
gestión con aplicabilidad al área de producción y mantenimiento, el cuál le
facilitará a las empresas que quieran aumentar su rentabilidad definir parámetros
y estrategias específicas para lograrlo.

Por consiguiente, con la aplicación del modelo propuesto, el cual tiene como
base la herramienta Matriz de la excelencia en el Mantenimiento, se pretende
identificar la posición actual de la empresa con respecto a sus debilidades y
fortalezas frente a las competencias presentes en el mercado. Es de vital
importancia conocer todos los componentes de la empresa, para así tomar
medidas que ayuden a convertir las debilidades en fortaleza y encaminar sus
actividades hacia la obtención o reconocimiento como empresa de clase mundial
en el mantenimiento.

De igual manera, para aplicar un modelo estratégico de mantenimiento dentro de

las empresas, se deben aplicar los conceptos y las técnicas utilizadas
actualmente como RCM, AMEF, TPM, CBM, entre otros, más convenientes, de
acuerdo a lo identificado en la revisión inicial. El modelo propuesto – Anexo 1:
Diagnóstico inicial mantenimiento en confiabilidad,

En el modelo de gestión se definen los procesos o actividades específicas que se

requieran implementar para alcanzar de manera efectiva los objetivos de
desempeño de una organización. Así mismo, tiene un enfoque bajo la filosofía
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), la cual permite que las organizaciones
tomen acciones que contribuyan hacia su mejoramiento continuo, así mismo, se
identifican las necesidades de optimización, incorporación de nuevas tecnologías
referente a procesos y formación, entrenamiento y capacitación para las
personas.

40
 GRÁFICO 15. FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
PROPUESTO

Fuente: Elaboración Propia

1
FASE I

Existir compromiso gerencial, en donde se manifieste la necesidad de incluir

dentro de su estrategia Organizacional la Confiabilidad en todas las áreas de esta:

El compromiso se evidencia al establecer Políticas, Objetivos y planes

estratégicos que promuevan el mejoramiento en los procesos y aumento de la
rentabilidad bajo un enfoque de gestión de activos, el cuál debe ser evaluado
periódicamente en términos de riesgos, costos y beneficio. Es decir, en esta fase
se deben definir las Políticas, Objetivos, Estrategias, Metas y Actividades
enfocadas al mejoramiento de la confiabilidad en el mantenimiento (Que quiero y
hacia donde quiero ir)

2 FASE II

Definición de comités estratégicos o Equipos Naturales de Trabajo para la

resolución de problemas: con esta conformación se pretende involucrar a todas
las áreas de gestión de la empresa, al definirse responsabilidades y autoridades
correspondientes. Para lo anterior, es necesario definir una estructura
organizacional enfocada al objetivo del plan estratégico de confiabilidad. Definición
de Responsabilidades y autoridades (Manual de funciones, jerarquización) con el
fin de integrar a todo el personal a participar activamente en el proceso.

41
 3 FASE III

Definición estado de confiabilidad en la empresa: Una vez identificado a todos

los involucrados en la gestión del mantenimiento, se hace necesario evaluar el
estado de la empresa en cuanto a los estándares definidos en la matriz de
excelencia de mantenimiento y las normas PASS 55, NTC 14224 y la ISO 9001.

Para desarrollar esta fase, existen variedad de metodológica, en este trabajo solo
estudiaremos tres: Auditorías, Diagnóstico y Benchmarking (Ver Tema 10 del
presente documento). La práctica de auditorías o benchmarking, las cuales son
métodos altamente confiables si se realizan por personal competente, a
continuación se propone metodología para el proceso de auditoría.

Gráfico 16. PROCESO DE AUDITORÍA, PARA LA DETERMINACIÓN DEL GRADO DE

MADUREZ DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS

DIAGNÓSTICO AUDITORIA: Proceso

INICIAL
Definir Alcance y propósito
del sistema o procesos que
se desea mejorar o conocer
su grado de cumplimiento
BENCHMARKING
MATRIZ DE EXCELENCIA
DE MANTENIMIENTO
Sistemático A los diez aspectos
claves de la matriz de
excelencia
1. Identificar las áreas para  Estrategia de mantenimiento
la aplicación de la  Administración y organización
herramienta diagnóstica  Planeación y programación
Debe cubrir  Técnica de Mantenimiento
 Medidas de desempeño
2. Diseñar herramienta  Tecnología de información y uso
diagnóstica  Equipos de mejoramiento
 Análisis de confiabilidad
 Análisis de procesos

Entrevista en campo, datos 3. Implementar herramienta

históricos, documentación y diagnóstica PRIMER PASO PARA DECIDIR E
registros. IMPLEMENTAR MEJORAMIENTO EN LA
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

4. Identificación de Categoría
oportunidades de mejora 1 Mundial
Basado en
2 confiabilidad
5. Determinación del estado Proactivo
del mantenimiento en la 3
empresa
Preventivo
4
6. Definición de planes de 5 Reactivo
MATRIZ DE EXCELENCIA
DE MANTENIMIENTO acción

Fuente: Elaboración propia

Al realizar auditorías en empresas se provee una visión de la estructura,

relaciones, procedimientos y personal relativo a una buena práctica del
mantenimiento.

42
Si la empresa se le es difícil contratar este servicio, en este caso se propone una
herramienta funcional, la cual permitiría evaluar los aspectos relacionados en las
organizaciones para llegar a ser de clase mundial en el mantenimiento (Ver.
Anexo 1). Esta herramienta consta de preguntas enfocadas hacia el nivel
estratégico hasta el operativo, dividiéndose en once grupos: 1. Generalidades de
gestión de un modelo de mantenimiento en confiabilidad, 2. Estrategia de
mantenimiento, 3. Administración y organización, 4. Planeación y programación,
5. Técnicas de mantenimiento, 6. Medidas de desempeño, 7. Tecnología de
información y su uso, 8. Infraestructura e instalaciones, 9. equipos de
mantenimiento, 10. Análisis de confiabilidad y 11. Análisis de procesos.

1. Generalidades de gestión de un modelo de mantenimiento en

confiabilidad: La finalidad de estas preguntas es conocer de forma general la
composición de la empresa, desde su estructuración en procesos y
responsabilidades hasta la documental.
2. Estrategia de mantenimiento: Se centran en identificar los activos,
estrategias definidas para su optimización y disponibilidad, así como los
recursos destinados para ello.
3. Administración y organización: Identificación de roles y responsabilidades
en el proceso de gestión de activos que garanticen la confiabilidad de estos
durante la ejecución de actividades.
4. Planeación y programación: Modelos de programación y planeación para la
toma de decisiones eficaces y oportunas.
5. Técnicas de mantenimiento: Se busca identificar las técnicas utilizadas y su
eficacia dentro del sistema productivo.
6. Medidas de desempeño: Este grupo es de vital importancia dentro de un
proceso cualquiera, ya que permite identificar si lo implementado ha
contribuido con el objetivo y así tomar correcciones de forma oportuna y
eficaz.
7. Tecnología de la información: Herramientas informáticas para optimización
de recursos (tiempo), formación de personal, entre otros.
8. Infraestructura e instalaciones: Hace referencia a la existencia de
manuales, criticidad de los equipos, codificación y revisiones técnicas de la
información.
9. Equipos de mejoramiento: Identificación de formación en el equipo de
trabajo, implementación de acciones que ayuden a mejorar el desempeño del
personal.
10. Análisis de confiabilidad: Definición de metodologías sistemáticas para la
captura y análisis de la información estadística del desempeño de los activos
productivos en cuanto a confiabilidad y mantenibilidad.
11. Análisis de procesos: Es importante llevar un seguimiento a la percepción
de las partes interesadas, sobre todo en lo operacional, así mismo, de realizar
revisiones periódicas como auditorias para identificar el grado de
cumplimiento de lo planeado y metodologías de medición del desempeño de
procesos como indicadores.

43
Las cuales se deben ir calificando: EI: Efectivamente Implementado/ PI:
Parcialmente Implementado-En consolidación en todos los procesos / EP: En
proceso - Iniciado implementación en todos los procesos / D: Documentado no
implementado / NI: No Implementado. De acuerdo a los hallazgos encontrados
marcando con el número 1. Posteriormente, la herramienta realiza los cálculos
correspondientes por grupo para obtener el estado por cada una de las categorías
definidas en la Matriz de Excelencia en el Mantenimiento, así mismo se determina
el nivel en que se encuentra, para tomar acciones pertinentes que conlleven a
posicionarse en el lugar deseado.

Por consiguiente estas actividades se realizan, con el fin, de evaluar si el sistema

de control interno implementado por la administración de mantenimiento está
operando de manera efectiva y eficientemente e identificar oportunidades de
mejora en las áreas críticas para que los servicios sean entregados con la calidad,
costo y oportunidad que son requeridos. Donde cuyo objetivo primordial es dar
recomendaciones a la alta administración tanto para fortalecer los controles
internos existentes o para sugerir nuevos controles, como para promover la
eficiencia de los procedimientos existentes después de evaluarlos.

Así mismo, para poder lograr un mantenimiento centrado en confiabilidad se debe

hacer un diagnóstico del estado de los equipos mediante un análisis de criticidad,
teniendo en cuenta el tipo de fallas, su frecuencia, los costos de mantenimiento,
impacto operacional, impacto de seguridad higiene y ambiente y flexibilidad
operacional, información obtenida de los registros históricos de mantenimiento,
manuales y procedimientos. Para lo anterior se tiene en cuenta la tabla de

El análisis de criticidad es una metodología del RCM que se utiliza para

jerarquizar los activos creando una estructura que facilita la toma de decisiones
acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde
sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en
la realidad actual.

Riesgo = Frecuencia de fallas x Consecuencias (1)

Frecuencia = Número de fallas en un tiempo determinado (2)
Consecuencia = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos Mtto. + Impacto
SAH) (3)

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que presenta el

sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y
flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y

44
ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen como criterios
fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:

Gráfico 17. CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DE CRITICIDAD

Frecuencia de Fallas: Costo de Mtto
Nada rentable mayor a 6 Mayor o igual a
4
fallas/año $2000,000 2
Poca rentabilidad 4-6 fallas /
3
año Inferior a $2000,000 1
Bueno 3-4 fallas / año 2
Excelente menos de 3
1
fallas/año

Impacto de Seguridad
Impacto Operacional Ambiente Higiene
(SAH):
Incumplimiento total de su Afecta la seguridad
10 humana tanto externa
funcionalidad
como interna y requiere
8
la notificación a entes
Perdida del subsistema y tiene 7 externos de la
repercusión en otros sistemas organización.
Impacto en niveles de inventario 4
o calidad Afecta el
7
No generan ningún efecto ambiente/instalaciones
1
negativo y producción
Afecta las instalaciones
causando daños severos 5

Flexibilidad Operacional Provoca daños menores

(ambiente + seguridad) 3
No existe opción de
disponibilidad y no hay función 4 No provoca ningún tipo
de repuesto de daños a personas, 1
Existen talleres de reparación instalaciones o ambiente
2
nacionales
Existen talleres de reparación
1
locales
Fuente: Elaboración propia

Posteriormente se analizan las áreas de criticidad, la cual está comprendida por:

Área de sistemas No Críticos (NC) Área de sistemas de Media Criticidad (MC)
Área de sistemas Críticos (C)24.

24
PARRA, Carlos, MODELO INTEGRAL PARA OPTIMIZAR LA CONFIABILIDAD EN
INSTALACIONES PETROLERAS http://confiabilidad.net/articulos/limpieza-verde-y-confiable/

45
 Grafico 18. Matriz de Criticidad

Fuente: Elaboración propia

Finalmente se realiza un cuadro resumen de riesgos analizando la criticidad de los

equipos. Ver Grafico 18.

Grafico 18. Ejemplo Resumen de Riesgos Institucionales

Impacto
Flex
en
$ ibili
Frecue segurida
M dad Consecu Criticida Criticidad Recomend
SISTEMAS ncia de IO d,
TT Ope encia d total (NC,SC,C) aciones
Falla ambient
O raci
ee
onal
higiene
Seguir
ejecutando
SISTEMA
2 7 1 1 1 9 18 NC los planes
MECÁNICO
de mtto
preventivo
Seguir
SISTEMA ejecutando
DE 2 7 1 1 8 16 32 NC los planes
FRENOS de mtto
preventivo
Realizar
diagnóstico
en el
sistema que
SISTEMA permita
3 10 2 2 5 27 81 C
ELÉCTRICO identificar
las fallas y
sus causas
reales para
definir

46
 planes de
mtto
efectivos.
Realizar
diagnóstico
en el
sistema que
permita
SISTEMA identificar
HIDRAULIC 3 10 2 3 5 37 111 C las fallas y
O sus causas
reales para
definir
planes de
mtto
efectivos.
Seguir
SISTEMA ejecutando
DE 2 1 1 1 8 10 20 NC los planes
DIRECCIÓN de mtto
preventivo
Inspecciona
SISTEMA
r las áreas
DE
3 7 1 2 1 16 48 SC del sistema
REFRIGER
con más
ACION
frecuencia
Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta la criticidad de los equipos se procede aplicar el AMEF

(Análisis de Modos y Efectos de fallas) el cual es un método dirigido a lograr el
aseguramiento de la Calidad, mediante el análisis sistemático el cual contribuye a
identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso,
evaluando su gravedad-severidad, ocurrencia y detección, mediante los cuales,
se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre
las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.

Los siguientes términos, que aparecen en la definición anterior, son los llamados
parámetros de evaluación. Más adelante se analizará cada uno de ellos25.

25
AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos, Edición Librería HOR DAGO, Bizcaiko Foru, pág. 5.

47
Se debe conocer cuáles son los mecanismos que pueden desencadenar en una
falla y las consecuencias de esto. Esta información es importante a fin de
seleccionar la tecnología y los procedimientos óptimos de inspección.

Esto requiere del conocimiento de la maquinaria desde el punto de vista mecánico,

eléctrico y operacional. Saber cómo la máquina está conformada y como trabaja
nos indica los modos en que puede fallar, así se definirá la mejor forma de captar
los síntomas de estas fallas en su estado prematuro26.

La mejor forma de ejecutar un proceso AMFE es mediante la implementación de

un equipo natural de trabajo (ENT), el cual debe estar integrado por personal
familiarizado y conocedor de la planta, proceso o activo objeto de análisis, y por el
facilitador, especialista en RCM y quién conducirá el análisis para garantizar que
se cumplan con éxito cada una de las etapas.

Cuando se debe iniciar un AMFE?

 Cuando se diseñen nuevos procesos o diseños,

 Cuando cambien procesos o diseños actuales sin importar su razón,
 Cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos
actuales,
 Cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños actuales,

Dentro del proceso de diseño de un producto, el AMFE es de aplicación durante

las fases del diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción. En esta fase
el AMFE se complementa con otras herramientas de ingeniería de calidad como el
QFD, benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones.

ELEMENTOS DEL AMFE

El AMFE permite identificar sistemáticamente para un sistema y/o activo, los

siguientes elementos:

 Función o Estándar de función

 Falla funcional o falla de función
 Modo de falla
 Efecto de falla
 Consecuencia de falla
 Calificación de las fallas

26
Artículo ―Estrategias de Mantenimiento Predictivo‖
http://www.confiabilidad.com.ve/pdf/SERVICIOS_DE_MANTENIMIENTO_PREDICTIVO_-
_GTS_CONFIABILIDAD.pdf

48
  Manejo de Fallas

a. Función o Estándar de función

Deben estar enfocadas a lo que se desee que realicen los sistemas o activos. Se
dividen en primarias o secundarias. Su descripción está constituida por un verbo,
un objeto y el estándar de función.

b. Fallas funcionales

Se presentan cuando una función no se cumple incluso cuando se pierde

cualquiera de los estándares de desempeño. Para definir una falla funcional solo
se requiere escribir la función en sentido negativo, es decir, negar el estándar de
función o la función.

 Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y

expectativas de funcionamiento asociadas al activo en cuestión.
 En el mundo del RCM los estados de falla son conocidos como fallas
funcionales porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una función
de acuerdo al parámetro de funcionamiento que el usuario considera
aceptable.
 Antes de poder aplicar herramientas apropiadas para el manejo de la falla,
se necesita identificar qué fallas pueden ocurrir.

Codificación de Fallas: De acuerdo a la norma BS ISO 14224: 2006 la cual

define las codificaciones de fallas de la siguiente forma:

Estándar de función + modo de falla + falla funcional + maquina.

Sistema
Subsistema

Componente

Gráfica 15. Análisis de fallas

De acuerdo a la gráfica anterior, para analizar las fallas se deben descomponer en

primer lugar el sistema en tres partes, desde lo más complejo a lo más sencillo, y
una vez desagregado el sistema, se comienza analizar de abajo hacia arriba-
Componentes- subsistemas y sistemas.

49
Para realizar este análisis las metodologías más utilizadas son los diagramas de
bloques, los cuales se representan de la siguiente manera.

Gráfico 19. Análisis de efectos y modos de fallas “de atrás hacia adelante”

Componente 1

Componente 2
Subsistemas 1
Análisis #1
Componente 3

Componente 4

Sistema Subsistemas 2

Conclusiones Análisis #2
y resultados de
los análisis
Subsistemas 3

Fuente: Elaboración propia

c. Modos de fallas

Son las razones que dan origen a las fallas funcionales. Son las condiciones que
se presentan, como:

 Desgastes
 Fractura
 Perdida de calibración
 Suciedad
 Atascamiento
 Calibración o ajuste inadecuado

Es decir, lo que hace que la planta, sistema o activo no realice la función deseada.
Cada falla funcional puede ser originada por más de un modo de falla. Cada modo
de falla tendrá asociado ciertos efectos, que son básicamente las consecuencias
de que dicha falla ocurra.

50
  Una vez que se ha identificado la falla funcional, el próximo paso es tratar
de identificar todos los hechos que puedan haber causado cada estado
de falla. Estos hechos se denominan modos de falla.
 Incluye todos los modos de fallas posibles que han ocurrido en el equipo
o en equipos iguales, así como fallas que aún no han ocurrido pero existe
la posibilidad de que así sea.
 La mayoría consigna como causas el deterioro o desgaste. Hay que
incluir también errores humanos, errores de diseño y errores
administrativos

d. Efectos de fallas

Son simplemente los que pueden observarse si se presenta un modo de falla en

particular. Esta descripción debe incluir información como tal:

 Qué evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido. Esto quiere
decir que se debe tener la información necesaria para determinar
consecuencias y tareas de mantenimiento.
 De qué modo representa una amenaza para la seguridad o medio
ambiente (si es que la representa).
 De qué manera afecta a la producción o a las operaciones (si las afecta).
 Qué daños físicos (si los hay) han sido causados por la falla.
 Qué tiempo se requiere para restablecer la función
 Cuáles son los costos de penalización y reparación
 El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla y
efectos trae como consecuencia la oportunidad de mejorar el desempeño
y la seguridad.

e. Consecuencias de las fallas

Cada una de las fallas afecta a la organización de algún modo, pero en cada caso,
los efectos son diferentes:

 Pueden afectar operaciones, calidad del producto, el servicio al cliente, la

seguridad o el medio ambiente. Todas tomarán tiempo y costarán dinero
para ser reparadas.

f. Clasificación de las fallas

 Consecuencia de fallas ocultas: no tienen un impacto directo, pero

exponen a la organización a fallas múltiples con consecuencias serias y
hasta catastróficas. (La mayoría están asociadas a sistemas de
protección sin seguridad inherente)

51
  Consecuencias ambientales y para la seguridad: si es posible que cause
daño o la muerte de alguna persona o daño ambiental.

 Consecuencias operacionales: si afecta a la producción (cantidad,

calidad, atención al cliente o costos operacionales) además del costo
directo de la reparación.

 Consecuencias no-operacionales: las fallas que caen esta categoría no

afectan a la seguridad ni la producción, sólo se relacionan con el costo
directo de la reparación.

Tomando como referencia el artículo expuesto por la Librería HOR DAGO, titulado
―AMFE: Análisis Modal de Fallos y efectos‖ A continuación se indican en el
presente trabajo los pasos necesarios para la aplicación del método AMFE de
forma genérica, tanto para diseños como para procesos. Los pasos siguen la
secuencia indicada en el formato AMFE27.

Gráfico 22. FORMATO AMFE

27
Librería HOR DAGO, “AMFE: Análisis Modal de Fallos y efectos”

52
Paso 1: Nombre del producto y componente

En la primera columna del formato AMFE se escribe el nombre del producto sobre
el que se va a aplicar. También se incluyen todos los subconjuntos y los
componentes que forman parte del producto a analizar, bien sea desde el punto
de vista de diseño del producto o del proceso que se vaya a utilizar para la
fabricación.

Paso 2: Operación o función

La segunda columna se completa con distinta información según se esté

realizando un AMFE de diseño o proceso.
 Para el AMFE de diseño se incluyen las funciones que realiza cada uno de
los componentes, además de las interconexiones existentes entre los
componentes.
 Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que se realizan
a lo largo del proceso de fabricación de cada componente incluyendo las
operaciones de aprovisionamiento, de producción, de embalaje, de
almacenado y de transporte.

Paso 3: Modo de fallo

Para complementar la tercera columna se recomienda comenzar con una revisión

de los informes realizados en AMFEs anteriores, relacionados con el producto o
proceso que se está analizando.
Un modo de fallo significa que un elemento o sistema no satisface o no funciona
de acuerdo con la especificación, o simplemente no se obtiene lo que se espera
de él. El fallo es una desviación o defecto de una función o especificación. Con
esa definición, un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y sin
embargo hemos de considerarlo como tal.

Paso 4: Efecto/s del fallo

Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta columna se describirán los

efectos del mismo tal como lo haría el cliente. Los efectos corresponden a los
síntomas. Generalmente hacen referencia al rendimiento o prestaciones del
sistema.

Cuando se analiza una parte o componente se tendrá también en cuenta la

repercusión en todo el sistema, lo que ofrecerá una descripción más clara del
efecto. Si un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegirá
el más grave.

Entre los efectos típicos de fallo podrían citarse los siguientes:

53
  Diseño: ruido, acabado basto, inoperante, olor desagradable, inestable,
vibraciones, etc.
 Proceso: no puede sujetar, no puede alinearse, no puede perforar, no se
puede montar, etc.

Para la obtención de los efectos se utiliza mucho el "Diagrama causa-

consecuencia" entendiendo por consecuencia el efecto. Llamado comúnmente el
diagrama de espina de pescado, el cual, es una herramienta utilizada para
analizar las causas de problemas en diferentes ambientes laborales, académicos
o personales28.

Gráfico 20. Espina de pescado – Diagrama Ishikawa

Paso 5: Gravedad del fallo

Este índice está íntimamente relacionado con los efectos del modo de fallo. El
índice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente.
Esta clasificación está basada únicamente en los efectos del fallo. El valor del
índice crece en función de:

 La insatisfacción del cliente. Si se produce un gran descontento, el cliente

no comprará más.
 La degradación de las prestaciones. La rapidez de aparición de la avería.
 El coste de la reparación.

El índice de gravedad o también llamado de Severidad es independiente de la

frecuencia y de la detección. Para utilizar unos criterios comunes en la empresa ha
de utilizarse una tabla de clasificación de la severidad de cada efecto de fallo, de
forma que se objetivice la asignación de valores de S. En la siguiente tabla se
muestra un ejemplo en que se relacionan los efectos del fallo con el índice de

28

http://books.google.com.co/books?id=P1wVofNLtdsC&pg=PT153&dq=espina+de+pescado&hl=es&sa=X&e
i=wFyKUfHIIM-84APao4CYDw&ved=0CC0Q6AEwAA

54
severidad. En cada empresa se debería contar con unas tablas similares
adaptadas al producto, servicio, diseño o proceso concreto para el que se vaya a
utilizar.

Tabla 1. Clasificación según gravedad o severidad de fallo

Este índice sólo es posible mejorarlo mediante acciones de diseño, y no se ve

afectado por los controles actuales. Como la clasificación de gravedad está
basada únicamente en el efecto de fallo, todas las causas potenciales del fallo
para un efecto particular de fallo, recibirán la misma clasificación de gravedad.

Paso 6: Características críticas

Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y detección sean

superiores a 1, consideraremos el fallo y las características que le corresponden
como críticas. Estas características, que pueden ser una cota o una
especificación, se identificarán con un triángulo invertido u otro signo en el
documento de AMFE, en el plan de control y en el plano si le corresponde. Aunque
el NPR resultante sea menor que el especificado como límite, conviene actuar
sobre estos modos de fallo.

Paso 7: Causa del fallo

En esta columna se reflejan todas las causas potenciales de fallo atribuibles a

cada modo de fallo. La causa potencial de fallo se define como indicio de una
debilidad del diseño o proceso cuya consecuencia es el modo de fallo. Las causas
relacionadas deben ser lo más concisas y completas posibles, de modo que las
acciones correctoras y/o preventivas puedan ser orientadas hacia las causas
pertinentes.

Entre las causas típicas de fallo podrían citarse las siguientes:

En diseño: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga, entre otros.

55
En proceso: daño de manipulación, utillaje incorrecto, sujeción, amarre, entre
otros.

Decir que al igual que en la obtención de los efectos se hacía uso del diagrama
"causa-efecto", a la hora de detectar las causas de un fallo se hace uso del "Árbol
de fallos" que permitirá obtener las causas origen de un fallo.

Paso 8: Probabilidad de ocurrencia

Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa específica se

produzca y dé lugar al modo de fallo. El índice de la ocurrencia representa más
bien un valor intuitivo más que un dato estadístico matemático, a no ser que se
dispongan de datos históricos de fiabilidad o se haya modelizado y previsto éstos.
En esta columna se pondrá un valor de probabilidad de ocurrencia de la causa
específica. Tal y como se acaba de decir, este índice de frecuencia está
íntimamente relacionado con la causa de fallo, y consiste en calcular la
probabilidad de ocurrencia en una escala del 1 al 10, como se indica en la tabla
siguiente:

Tabla 2. Clasificación según la probabilidad de ocurrencia

Cuando se asigna la clasificación por ocurrencia, deben ser consideradas dos

probabilidades:

 La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo. Para esto,

deben evaluarse todos los controles actuales utilizados para prevenir que
se produzca la causa de fallo en el elemento designado.
 La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, ésta provoque el
efecto nocivo (modo) indicado. Para este cálculo debe suponerse que la
causa del fallo y de modo de fallo son detectados antes de que el producto
llegue al cliente.

56
Para reducir el índice de frecuencia, hay que emprender una o dos acciones:

 Cambiar el diseño, para reducir la probabilidad de que la causa de fallo

pueda producirse.
 Incrementar o mejorar los sistemas de prevención y/o control que impiden
que se produzca la causa de fallo.

Para poder reducir el índice de frecuencia de una causa, es atacar directamente la

raíz o causa raíz de la misma mediante la aplicación de herramientas de análisis
causal, así mismo, mejorar los controles de vigilancia o monitoreo que conlleve a
la busca de soluciones optimas que contribuyan a la mejora del índice.

Paso 9: Controles actuales

En esta columna se reflejarán todos los controles existentes en la actualidad para

prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.

Paso 10: Probabilidad de no Detección

Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,

supuestamente aparecido, llegue al cliente. Se está definiendo la "no-detección",
para que el índice de prioridad crezca de forma análoga al resto de índices a
medida que aumenta el riesgo.

Paso 11: Número de Prioridad de Riesgo (NPR)

El Número de Prioridad de Riesgo (NPR) es el producto de la probabilidad de

ocurrencia, la gravedad, y la probabilidad de no detección, y debe ser calculado
para todas las causas de fallo. El NPR es usado con el fin de priorizar la causa
potencial del fallo para posibles acciones correctoras. El NPR también es
denominado IPR (índice de prioridad de riesgo).

Paso 12: Acción correctora

En este paso se incluye una descripción breve de la acción correctora

recomendada. Para las acciones correctoras es conveniente seguir un cierto orden
de prioridad en su elección. El orden de preferencia en general será el siguiente:

1. Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso general.

2. Cambio en el proceso de fabricación.
3. Incremento del control o de la inspección.

Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del índice de prioridad NPR en
dos casos, suele ser más económico el caso que no emplea ningún control de

57
detección. Es en general más económico reducir la probabilidad de ocurrencia de
fallo que dedicar recursos a la detección de fallos.
Es conveniente considerar aquellos casos cuyo índice de gravedad sea 10,
aunque la valoración de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100 o del
valor considerado como límite.

Cuando en un modo de fallo intervienen muchas causas que no son

independientes entre sí, la primera medida correctora puede ser la aplicación del
Diseño de Experimentos (DDE), que permitirá cuantificar objetivamente la
participación de cada causa y dirigir acciones concretas. Es un medio muy potente
y seguro para reducir directamente la frecuencia de defectos.

Paso 13: Definir responsables

En esta columna se indicarán los responsables de las diferentes acciones

propuestas y, si se cree preciso, las fechas previstas de implantación de las
mismas.

Paso 14: Acciones implantadas

En esta columna se reflejarán las acciones realmente implantadas que pueden, en

algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente recomendadas.

Paso 15: Nuevo Número de Prioridad de Riesgo

Como consecuencia de las acciones correctoras implantadas, los valores de la

probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad (S), y/o la probabilidad de no
detección (D) habrán disminuido, reduciéndose, por tanto, el Número de Prioridad
de Riesgo. Los nuevos valores de S, O, D y NPR se reflejarán en las columnas 15,
16, 17 y 18.

Si a pesar de la implantación de las acciones correctoras, no se cumplen los

objetivos definidos en algunos Modos de Fallo, es necesario investigar, proponer
el implantar nuevas acciones correctoras, hasta conseguir que el NPR sea menor
que el definido en los objetivos. Una vez conseguido que los NPR de todos los
modos de fallo estén por debajo del valor establecido, se da por concluido el
AMFE.

58
Ejemplo: se muestra la ficha del AMFE de una máquina dobladora, donde se les es calculada su severidad,
ocurrencia de falla, disponibilidad y el número de probabilidad de riesgo. En donde su escala de valoración se
describe a continuación.

AMFE Producto de
S, O, D
AMFE DE: ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA
EQUIPO FECHA: 23 de Abril
AMFE Nº: 0001 REALIZADO POR: Katherine Chico Tarrá - Joaquín Salas Torres
PROCESO de 2013
NOMBRE DEL EQUIPO: Dobladora de la lámina NÚMERO: 0001 U-0001
EQUIPO AFECTADO DESCRIPCION
manual – NIAGRA MODELO: U-250-P U-250-P
FALLA CAUSAS REALES O
FUNCION MODO DE FALLA EFECTOS ACCIONES S O D RPN
FUNCIONAL POTENCIALES
Doblar láminas de acero o Doblados no precisos y con
acero galvanizado por Desalineación de mal acabado…resultados
Suministro de materiales no
ningún motivo se puede las muelas en el no deseados (según Detener y ajustar las muelas. 2 2 3 12
autorizados.
utilizar la dobladora para equipo. especificaciones del cliente
doble de tubos, mallas, y del producto)
varillas o cualquier otro Producto no conforme por Tener en cuenta condiciones de
material que no sea lámina. no cumplimiento de Desajuste de la máquina. funcionamiento cuando la
4 2 4 32
La longitud mínimo de 2500 especificaciones, el Maquina nueva maquinaria es nueva o tiempo de
mm, con una capacidad de producto final no cumple no utilización
plegado de láminas Cal. 18, con los criterios de Suministro de materiales no Limar o sanar la superficie de las
el cual trabaja con un 3 5 2 30
aceptación. autorizados. muelas.
ángulo de plegado entre 0º
Producto final
- 135º; debe poseer una
doblado
muy buena lubricación con Ranuras, orificios y
bastante grasa amarilla rayones en la
pesada a presión y diario; y superficie de las
debe ajustarse después de muelas.
un tiempo sin uso y debe Verificación material utilizado y
ser ordenado en la Pérdidas Económicas. Rotura de los soportes. 3 4 2 24
realizar mttos autónomos
utilización de las muelas.
Espacio entre las cuchillas
y muelas no debe
graduarse a menos de D =
1 E; Presión del prensa
chapas ligera

57
4 FASE IV

Ejecución del Plan de Trabajo generado por el proceso de auditoría, aplicación de

herramientas diagnósticas y seguimiento del mismo.

Así mismo se definen indicadores estratégicos a nivel Departamental para medir el

cumplimiento del plan estratégico y la gestión de mantenimiento con una serie de
indicadores que permitirán además conocer el cumplimiento del plan, medirá
también la efectividad del mismo, que se deberá ver reflejado en un mejoramiento
de estos indicadores claves de desempeño.

 Cumplimiento del plan estratégico

 Costo de mantenimiento vs. Costo total de la producción
 Disponibilidad total de la planta
 Relación mantenimiento proactivo vs., reactivo
 Backlog de mantenimiento
 Índice frecuencia de accidentalidad en el negocio
 Índice de severidad de accidentalidad del negocio
 Diferidas de mantenimiento.

5 FASE V.

Realizar auditorías, permite a las organizaciones tener un punto de vista objetivo

por parte de un ente externo a la organización, el cuál generara valor agregado a
la actividad al evaluar cada unos de los aspectos mencionados en la matriz de
excelencia.

Todas las actividades deben ser evaluadas en términos de riesgos, costos y

beneficios, de esta manera garantizan el cumplimiento del objetivo general de
empresa, el cual es ―Aseguramiento de la Confiabilidad Operacional a un costo
optimo‖, el cual depende del diseño, las personas y de los procesos definidos en la
empresa. Para lo anterior, se requiere de la participación de todas las
dependencias; un proceso de aprendizaje continuo y el desarrollo de una cultura
de cambio sostenible; y de equipos multidisciplinarios para resolver problemas.}

6 FASE VI

Toma de acciones y estandarización de procesos: Luego de la evaluación objetiva,

se procede a levantar planes de acción, identificando la causa raíz del problema
mediante aplicación de técnicas como los 5 porqués, lluvia de ideas, pareto,
espina de pescado, entre otros. Así mismo, se deben documentar las decisiones
concretada para prevenir su ocurrencia.

58
10. HERRAMIENTAS PARA MEDICIÓN DE STATUS DE CONFIABILIDAD
OPERACIONAL DE LAS INDUSTRIAS DE ACUERDO AL MODELO
PROPUESTO

Nuestro modelo propuesto de la confiabilidad operacional como parte de la

estrategia organizacional de las empresas del sector petrolero, está apoyado con
las siguientes herramientas estratégicas:

 Benchmarking
 Matriz de la excelencia en mantenimiento

Las cuales nos facilitaran conocer el estado de nuestras organizaciones actuales

con respecto a organizaciones de clase mundial, cuyas empresas ya cuentan o
utilizaron estas herramientas y las cuales han sido fundamentales durante la
implementación de la dicha estrategia.

BENCHMARKING

―El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales‖.29

 Desarrollo de un proceso genérico de benchmarking

Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking Emergen cuatro líneas de

conducta generales:

1. Seguir una sencilla secuencia de actividades: Mantenga el modelo de

proceso lo más básico posible. No le agregue pasos al proceso por amor a
la ―superioridad numérica‖.
2. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización. El segundo
requisito es un vigoroso énfasis en la planificación y la organización de las
actividades que se realizan antes de cualquier verdadero contacto con el
socio de Benchmarking.
3. Emplee benchmarking enfocado en el cliente. El benchmarking es un
proceso que, como producto, trae información. Las organizaciones que lo
utilizan con éxito consideran el producto de información de benchmarking
como cualquier otra clase de producto.
4. Conviértalo en un proceso genérico. Esto significa que el proceso de
benchmarking debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber
alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación

29
SPENDOLINIEL Michael J. - PROCESO DE BENCHMARKING
Pág. 4 - http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmarking.pdf

59
 (recuerde el ejemplo de la estructura de la casa), no hay necesidad de un
modelo exclusivo de benchmarking para cada departamento, división o
sección de una organización.

MATRIZ DE LA EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO

Este tipo de matriz se caracteriza porque, permite conocer por medio de pasos
establecidos el estado actual de la organización, tomando como referencia
principal el estado y las características esenciales que hacen que una
organización sea catalogada de clase mundial (Ver Anexo 1. Diagnóstico Inicial,
hoja #3).

Un ejemplo de la aplicación de esta herramienta seria:

Una empresa x, que necesita saber que necesita, conocer y comparar su estado
actual, es necesaria la aplicación de dicha herramienta, por esta razón se tiene en
cuenta las características que debe tener una cualquiera empresa para ser de
clase mundial.
La matriz de la excelencia, está conformada por filas y columnas. En las filas
encontramos los respectivos niveles de las empresas, desde la empresa de clase
mundial hasta las empresas en la cual solo aplica reactivo como estrategia de
mantenimiento para combatir las fallas y en las columnas los aspectos
fundamentales que poseen cada una de las empresas.

 Matriz de la excelencia:
Gráfico #17: MATRIZ DE LA EXCELENCIA DE MANTENIMIENTO

Fuente: Planeación, Programación y Control de activos- ACIEM

60
 11. CONCLUSIONES

De acuerdo con lo expuesto en la presente monografía se puede concluir, que el

modelo integral de confiabilidad operacional en el mantenimiento como estrategia
gerencial en industrias petroleras de clase mundial - enfocado en RCM, es una
pieza de gran importancia para aquellas empresas que quieran hacer parte de ese
selecto grupo, las cuales han implementado dentro de sus estrategia
organizacionales, la estrategia de confiabilidad operacional en el mantenimiento,
en donde tiene como concepto, la capacidad de una instalación (infraestructura,
personas, tecnología) para cumplir su función, y en caso de que falle, lo haga del
modo menos dañino posible. Los cuales están relacionados con los 4 factores de
habilidades de la confiabilidad operacional, las cuales son:

 Confiabilidad humana
 Mantenibilidad de equipos
 Confiabilidad de equipos
 Confiabilidad de procesos

Por esta razón, en empresas intensivas de clase mundial en activos físicos, se

puede afirmar que en dichas empresas, la confiabilidad operacional en el
mantenimiento como estrategia gerencial, asume un rol fundamental, ya que
aporta al:

 Mejoramiento integrado de la productividad,

 El mejoramiento integrado de la calidad,
 Al cuidado de las personas
 Y al cuidado del entorno.

Así mismo, hay que destacar que de acuerdo a la investigación realizada y a la

metodología utilizada por las empresas de clase mundial que tienen dentro de su
planeación como estrategia la mejora de la confiabilidad en el mantenimiento
como tal, se logró definir un modelo de gestión, el cuál le permitirá a las
empresas de clase PROACTIVAS, que quieran aumentar su rentabilidad definir
indicadores, parámetros y estrategias específicas para lograrlo.

Al implementar de forma organizada el modelo propuesto, se pretende evidenciar

una mejor optimización de recursos, mayor organización y por ende disminución
de costos e impactos al ambiente, ya que se consideraran todos los aspectos
involucrados en el proceso de mantenimiento, tanto a nivel organizacional como
del entorno. Además, al trabajar bajo el enfoque PHVA se promueve la mejora,
mediante el seguimiento, control y toma de acciones de las actividades que se
implementen.

61
 12. RECOMENDACIONES

Para que una empresa logre alcanzar altos niveles de confiabilidad dentro de sus
procesos: Administrativos, operativos, estratégicos y de apoyo, es necesario que
realice como primera medida, una autoevaluación acerca del estado de sus
procesos e implementación de estrategias y/o herramientas que contribuyan hacia
el mejoramiento organizacional. Para la realización de la autoevaluación o
diagnóstico como producto de la investigación, se elaboró una herramienta
diagnóstica basada en el cuadro de excelencia, donde se evalúan los aspectos:
Estrategia de mantenimiento; Administración y Organización; Planeación y
Programación; Técnicas de Mantenimiento; Medidas de desempeño; Tecnología
de información y su uso, Infraestructura e instalaciones; Equipos de Mejoramiento;
Análisis de Confiabilidad y Análisis de procesos. Al evaluar los diez aspectos
anteriores, se muestra una visión general sobre el estado de la empresa en cuanto
sus activos físicos e intangibles.

El diagnóstico proporciona información suficiente para la toma de decisiones que

contribuyan al mejoramiento de la confiabilidad operacional dentro de las
empresas.

Se recomienda la conformación de grupos estratégico con espíritu de líder, que

gestionen la buena práctica dentro de los procesos.

Es importante desarrollar actividades de formación para el personal que permita

fortalecer las capacidades intelectuales, interpersonales de este, y además, para
que contribuyan en la búsqueda de nuevas estrategias de gestión que permitan
optimizar tiempo, costo y aumento de la calidad. Para ello, se debe establecer y
alimentar un programa de capacitación con actividades relacionadas al
mejoramiento continuo de la confiabilidad operacional dentro de la empresa.

Implementar las actividades definidas en el plan de acción del Anexo 1.

Diagnóstico Inicial Mantenimiento en Confiabilidad, las cuales están discriminada
según los diez aspectos claves de la matriz de excelencia de mantenimiento. Para
lo cual, es de gran ayuda la participación de los equipos naturales de trabajo, para
que realicen seguimiento al cumplimiento de las actividades.

Así, mismo determinar las metodologías de revisión para las actividades del
sistema de gestión, tales como: Revisión por la dirección, Desempeño de
procesos, diligenciamiento de formatos, entre otros.

62
 13. BIBLIOGRAFÍA

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65