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EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Capítulo I. La Toma de Decisiones y los Modelos Decisionales

“La tentación de la doctrina estratégica consiste


en combinar las ventajas de todo curso de
acción; conseguir el máximo de disuasión, pero
con el mínimo riesgo”.
Henry Kissinger

1.1 Introducción

La finalidad en el análisis de decisiones es simplificar y clarificar el objeto por el


cual se va ha tomar la decisión. Si éstos son confusos, ansiógenos o llenan de
vacilaciones, se debe tomar distancia del problema para encontrar una alternativa
que domine a las otras de una forma convincente. Esta alternativa siempre estará
en función del conocimiento y del tiempo disponible para la resolución, pero hay
que tener presente que ningún proceso formal, especialista sistémico, racional o la
mayor capacidad de un analista de decisiones u otros, podrán asegurar que el
resultado será siempre bueno. Sin embargo, el utilizar las herramientas de análisis
permitirá evaluar procedimientos antes de tomar decisiones y reducir el error de
juicio del decidor.

En cuanto a las materias de análisis de decisiones, se consideraron los siguientes


requisitos: el primero se refiere a que no existe un problema estricto de decisión
hasta que no hay formuladas con claridad, por lo menos, dos alternativas; el
segundo elemento es la presencia de un conflicto. Es valido citar que en la vida
cotidiana frecuentemente se adoptan decisiones, incluso se han aprendido a tomar
en forma casi automática, por lo que es posible muchas veces, predecir de alguna
forma su resolución, por tanto, si se tiene alternativas, pero se sabe que hacer, no
se está en presencia de un problema de decisión. En cambio, cuando la opción es
insegura porque hay demasiados elementos en conflicto, se tiene un problema
candidato a ser analizado; solo un último requisito es necesario considerar,
aunque parezca obvio: hay que estar dispuesto a dedicar el tiempo y esfuerzo
necesarios para resolver el problema.
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Para cada objetivo y alternativas planteadas, se debe encontrar criterios o


atributos que hagan diferenciar estas últimas; en el ambiente militar se denominan
factores de comparación. Cuando existen incertidumbres respecto a como
reaccionará el objeto de decisión, se deberán incorporar al análisis en forma de
probabilidades. Una vez identificados los atributos o criterios, se debe valorar las
alternativas. Esta fase de valoración termina cuando se consiguen, para las
diferentes alternativas puntuaciones que permiten ordenarlas.

Los modelos decisionales cuantitativos en el ámbito civil permiten evaluar la


eficacia de una decisión al medir el grado en que sus resultados satisfacen el
objetivo u objetivos especificados previamente, tanto por la persona como por el
grupo de personas que tomaron la decisión. Es una combinación de la teoría de
las utilidades con la teoría de las probabilidades. Estos modelos cuantitativos
pueden explorar todas las soluciones alternativas posibles con la intención de
encontrar la mejor u óptima en función de los criterios escogidos para decidir; por
otro lado, los modelos cualitativos pueden tratar de encontrar cualquier solución
satisfactoria.

La diferencia que existe en esta última manera de tomar decisiones (cualitativa),


con un marcado acento subjetivo, de intuición, experiencia del decidor o simple
adivinación no proporcionó, a simple vista, una aproximación lógica viable para el
problema de investigación, por consiguiente, se centró la exploración del problema
planteado en los modelos cuantitativos, en los cuales se trató de encontrar una
respuesta a la hipótesis propuesta. De igual modo, se constató la existencia de
modelos que asignan un valor a los atributos o factores sobre los cuales se aplica
la decisión, en ellos los datos cualitativos se transforman en cuantitativos,
empleando técnicas que parecen apropiadas para resolver el problema. Estos
modelos fueron tratados y explicados in extenso como un modelo cuantitativo
más.

El uso de métodos cuantitativos para solucionar problemas, generalmente implica


a mucha gente de toda organización. Los individuos de un equipo proporcionan
información de sus áreas respecto a diversas visiones del problema. El proceso de
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aplicar métodos cuantitativos requiere una sucesión sistemática de pasos


(ilustrados en la figura Nº 1.1 /)14.

De los elementos descritos en el punto anterior, se pudo inferir que las decisiones
en el ámbito civil están condicionadas para encontrar el mejor resultado esperado,
que, por ejemplo, en un ambiente empresarial, estará marcado por un beneficio
económico establecido por sobre el umbral de rentabilidad15. Para esto la
organización definirá claramente el problema y desarrollará un modelo matemático
para aquellas decisiones de nivel estratégico u operacional.

Fig. 1.1 Sistema de toma de decisiones

Una vez construido el modelo, existen muchas técnicas matemáticas disponibles


para obtener la mejor solución a pesar del vasto número de alternativas y/o de la
complejidad implicada. Para establecer el problema matemáticamente, se deben
determinar las variables de decisión y las limitaciones que tendrán las variables
(condiciones que se deben cumplir). Posteriormente, para resolver el modelo

14
Mathur, Kamlesh y Solow, Daniel. Investigación de Operaciones. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A. , México, 1996, pp 4 -7.
15
Umbral de rentabilidad: volumen mínimo de ventas que una empresa debe realizar para
empezar a obtener rentabilidad. La cobertura de los costes por los ingresos señala claramente el
punto crítico a superar por cualquier actividad lucrativa.
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matemático se deberán obtener los valores numéricos para la variable de decisión


y selección de la técnica de administración (métodos óptimos o métodos
heurísticos16), finalmente validar la solución comprobando si es congruente con los
objetivos planteados y si las soluciones resultantes son aplicables.

Es valido destacar que existe la posibilidad de modificar el modelo si la solución no


ha captado todas las limitaciones del problema real, como también en el caso que
ciertos aspectos hayan sido pasados por alto o que los datos puedan haberse
estimado o registrado erróneamente.

En el ámbito civil se encontraron diversos modelos matemáticos para distintos


tipos de problemas y condicionados al grado y calidad de la información obtenida
(certidumbre, riesgo, incertidumbre). La definición de estos modelos y la capacidad
para adaptarse a diferentes situaciones, tienen relación con las variables
matemáticas con las cuales fueron elaborados.

Los modelos cuantitativos para la toma de decisiones, vistos a través de una


clasificación simplificada, se agruparon en determinísticos y probabilísticos: en los
primeros el resultado es el esperado, por tanto, no existe riesgo; en los segundos,
en cambio, existe incertidumbre sobre el resultado.

Los modelos determinísticos, en su mayoría, están construidos con herramientas


de programación. Aquí el problema no es “qué” decidir, sino “cuándo” tomar la
decisión. En tanto, en los modelos basados en teorías probabilísticas, las
consecuencias de una acción dada, dependen de algún evento sobre el cual no se
tiene certidumbre, pero se conoce su posibilidad de ocurrencia. En otros modelos
probabilísticos, se desconocen las probabilidades de los eventos futuros y las
consecuencias de éstos.

Como la construcción de un modelo está condicionada al grado y calidad de la


información, el interés de esta memoria fue identificar aquellos modelos

16
Forma de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como las reglas
empíricas.
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cuantitativos para ser incorporados al proceso de toma de decisiones de nivel


estratégico institucional, solamente se describieron modelos decisionales
aplicados para trabajar con algún grado de incertidumbre. Asimismo, además de
analizar procedimientos y modelos de toma de decisiones, se citaron algunas
características del decidor, los factores o atributos para la selección de la
alternativa, el número de factores a considerar y cómo valorarlos. Todo lo anterior,
servirá como referente para aplicar los modelos matemáticos a problemas de
decisión en el nivel estratégico institucional durante el proceso de gestación de la
resolución.

Este capítulo contempla dos partes diferenciales: la primera relacionada con el


tomador de decisiones, sus capacidades, sus limitaciones, la estructura de los
problemas y su valorización. La segunda, con el detalle de algunas herramientas
de toma de decisiones y criterios específicos para un determinado modelo.

Se consideró pertinente explicar la psicología, estructura y valores de la toma de


decisiones, porque no es posible mejorar las decisiones ni formalizar
mínimamente los procesos, sin comprender la naturaleza de quien decide.
Además su comprensión es más amigable cuando se aborda la teoría de este
tema en forma gradual.

1.2 Características del Decidor

En cada tomador de decisiones existe una racionalidad, una intuición para tomar
decisiones y un cálculo natural para expresar preferencias, pero también existen
externalidades que afectan a las decisiones. Ninguna de ellas, debe dejarse de
lado a la hora de adentrarse en la teoría de toma de decisiones.

Sin embargo, una postura moderna, desarrollada por el Premio Nobel de


Economía 2002, Daniel Kahnemann, supera la tradicional visión acerca del ser
humano como animal racional que actúa en función de su propio interés. En esta
línea de trabajo demostró que la toma de decisiones bajo incertidumbre escapa
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muchas veces al campo de las probabilidades, de las predicciones económicas y


hasta de la racionalidad17.

1.2.1 La Racionalidad

Se asume que una forma de proceder, llamada racional o lógica asegura una
cierta bondad de procedimiento, sin embargo, racionalidad y lógica no son lo
mismo, La lógica según Aristóteles18, que es de donde arranca la tradición
logicista occidental, es que el intelecto humano esforzándose por seguir el camino
de la lógica podrá discernir la verdad. La racionalidad en cambio, es cómo
funciona el pensamiento humano.

De esta definición se desprende la confusión de lógica y racionalidad. Varios


autores han criticado esta teoría logicista aristotélica, indicando por ejemplo, que
existen distintos tipos de lógicas, como la difusa o deductiva natural y que al
menos se debería comparar la racionalidad con los distintos tipos descubiertos. De
igual modo, indican que el comportamiento humano, la mayoría de las veces, no
sigue una lógica formal. Sin embargo, podríamos indicar que las construcciones
de sistemas lógicos no tratan de describir cómo funciona la racionalidad, imposible
hasta hoy, sino de cómo, siguiendo unas determinadas reglas, podemos avanzar
de un estado de verdad hacia otro desconocido19.

Otra crítica se refiere al carácter bien definido y universal de los valores de verdad.
En la lógica formal, los valores solo pueden ser “verdaderos” o “falsos”, además
serán así para cualquier persona. En el siguiente ejemplo queda de manifiesto que
esta aseveración puede conducir a errores: “el televisor X es caro”. Para poder
corroborar la verdad o falsedad de tal afirmación, se necesita que la categoría
“caro” esté perfectamente definida y consensuada, para ello se hace necesario
saber: ¿dónde empieza lo caro?, ¿qué modificaciones permiten el cambio de
categoría?, ¿para quién es caro?, ¿hasta cuándo es caro? Ésta es una de las

17
www.psicociudad.com Economía y Psicología. Abril de 2003.
18
Aristóteles vivió entre los años 384 y 322 AC., discípulo de Platón y maestro de Alejandro
Magno. En su obra “Organón” desarrolla una lógica y una epistemología que le permite
perfeccionar y alcanzar el conocimiento científico, demostrativo y verdadero.
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muchas categorías mal definidas, en donde la aplicación de los valores de verdad


resulta difícil de establecer debido a que cada persona, según la interpretación de
su realidad y de sus circunstancias financieras, entre otros aspectos, determinará
si es caro o barato.

Un tercer elemento de crítica tiene como fundamento que el ser humano es


adaptativo a su entorno; entorno que, por su complejidad, no tiene una lógica
aparente y, por tanto, la inteligencia humana no funciona como fija la lógica.
Muchas veces gran parte de la información del ambiente debe ser desechada sin
analizar para poder alcanzar los objetivos a tiempo. Los cálculos deben ser
realizados para ahorrar esfuerzos, a pesar de que no siempre proporcionen
buenas soluciones, o que no se ajusten a un criterio de optimización, siendo estas
condiciones buscadas en forma inconsciente. Fue, a su vez, Herbert A. Simon20,
quien avanzó hacia una nueva concepción de la racionalidad humana, criticando la
visión reduccionista que sus compañeros de disciplina tenían de los seres
humanos, en el contexto de la toma de decisiones21. Esta nueva visión planteó
que cuando se resuelve un problema, cuando se piensa, cuando en suma “se
razona”, se realiza en un sistema que utiliza representaciones mentales que tienen
que ser soportadas en una memoria de trabajo con una capacidad no finita. Bajo
estos preceptos, la resolución estará condicionada por la cantidad de elementos
que pueden estar presentes en la memoria de trabajo (siete elementos). Los
sistemas racionales solo pueden dar soluciones aproximadas, en tal sentido son
limitados22.

El último aspecto en que se diferencia la racionalidad humana de los sistemas


lógicos es en la dependencia del contenido. Mientras que para un sistema lógico
formal el contenido es irrelevante, los humanos tienden a resolver unos problemas
mejor que otros. Lo que ocurre es que los mecánicos resuelven mejor los

19
León, Orfelio. Análisis de Decisiones, McGraw Hill Management Interamericana, Madrid, 1994,
pp.11 – 23.
20
Simon, Op.Cit., A behavioral model of rational choice, 1955, p. 98
21
El homo economicus era un ser perfectamente informado, consciente de sus preferencias, que
seguía las reglas de la lógica y que tenía como objetivo maximizar la utilidad de las alternativas
disponibles.
22
Simon, Op. Cit., Invariants of human behaviour, 1990, pp. 15-16.
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problemas con ejemplos de máquinas, los médicos con ejemplos de diagnóstico


clínico y los estrategas militares con ejemplos de batallas pasadas.

A continuación, se presenta un cuadro simplificado de lo que se entiende por


racionalidad limitada:

a. Percepción selectiva. Las percepciones se ven filtradas por intereses y valores.

b. Procesamiento secuencial. La combinación mental de informaciones para


obtener una respuesta se produce mayoritariamente de forma secuencial.

c. Habilidad de computación limitada. La capacidad para realizar operaciones


mentales es bastante limitada, en especial cuando los datos son
probabilísticos.

d. Memoria limitada. La memoria de trabajo, donde se soportan las operaciones


mentales tiene una capacidad limitada: alrededor de siete bloques
independientes. La memoria de largo plazo no asegura una fidelidad de
reproducción absoluta: se reconstruyen los recuerdos imponiéndoles una cierta
lógica que altera la ocurrencia original.

e. Adaptación. En este contexto, significa que a la hora de resolver un problema


se hace en forma muy dependiente de las características de la tarea.

1.2.2 Las Actuaciones: Los Sesgos

El punto anterior describió algunos de los elementos básicos del sistema de toma
de decisiones. En general, el modelo de sujeto que se asume en psicología es uno
de tipo activo frente a la información ambiental. Un claro ejemplo es que la
percepción se impone a los estímulos y el recuerdo es fundamentalmente un
proceso reconstructivo.

En este contexto, se consideró pertinente describir como un sujeto resuelve


problemas, es decir, toma información, la procesa (con las limitaciones citadas
anteriormente), y produce algún tipo de respuesta; También la existencia de
desviaciones sistemáticas en la solución de determinados tipos de problemas.
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1.2.2.1 La Representatividad

La representatividad tiene que ver con la impresión personal sobre los datos antes
de conocer su veracidad o exactitud. Es la interpretación personal, de acuerdo a
patrones que se tiene de determinadas cosas. Estas representaciones pueden
llevar a un error. Un tipo de error es evaluar el grado de pertenencia de un
elemento por el grado de representatividad. Por ejemplo: una persona de unos 30
años de edad, vestido ocasionalmente que concurre a un seminario en la
Academia de Guerra, en donde los participantes están distribuidos de acuerdo al
grado académico y postítulos alcanzados, se presenta en la mesa de control. En la
recepción se le solicita su identificación para buscarlo en la lista de asistentes.
Después de recorrerla un par de veces en el listado de alumnos se le pregunta si
está seguro de su inscripción. Siendo afirmativa su respuesta, lo buscan en el
listado de profesores, sin resultados. Comienzan a buscar en la lista de Magíster,
nuevamente no logran encontrarlo. Finalmente, lo buscan en el corto listado de
Doctores, localizándolo en el segundo lugar. Este ejemplo ha demostrado un doble
caso de cómo una representatividad puede llevar a un error de juicio.

Por su aspecto más ocasional, era previsible que este asistente fuera un alumno
común (su apariencia era representativa de este estereotipo). No tenía por su
edad aspecto de profesor y menos de Doctor; los encargados de la mesa no
encontraron el rasgo de representatividad para incluirlo mentalmente en una
categoría determinada. Asimismo, la cantidad de alumnos asistentes al seminario
era mucho mayor a la de profesores, magíster o doctores, incurriendo en el error
de no estimar los datos de base. Cuando los datos de inicio son muy distintos en
cantidad, es fácil caer en este tipo de errores. O sea, por la probabilidad de los
números grandes.

El procedimiento aproximado (heurístico) que se utilizó para resolver este tipo de


problemas sirve en muchas ocasiones, ya que ahorra el esfuerzo de considerar
todas las características para incluir a un elemento en su clase. Sin embargo,
como quedó demostrado en el ejemplo, cuando hay información básica que se
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ignora o cuando un problema no se estructura adecuadamente en términos


probabilísticos, las desviaciones en los juicios pueden ser gravemente erróneas.

1.2.2.2 La Ley de los Números Pequeños

Existe un sesgo cada vez más frecuente relacionado con el tamaño de las
muestras estadísticas, que se denomina “conocimiento heurístico de la ley de los
pequeños números”, es decir, el creer que la ley de los grandes números se aplica
también a los pequeños. Se debe estar atento respecto a la tendencia de confiar
en los números, independientemente del tamaño de la muestra que se ha
obtenido.

Un ejemplo coloquial que permite explicar la forma como opera este sesgo es el
siguiente: un soldado conscripto recién acuartelado, durante una conversación de
casino, le comenta a sus compañeros que en la entrada de la guardia de cuartel
no controlan nunca. Este soldado no solo manifiesta su creencia, sino que
presenta pruebas de que esto es así. Él, personalmente, ha pasado dos veces por
la guardia y no lo han controlado. Además, su primo de la 2da. Compañía durante
la recogida recién pasada, no fue controlado y, por si fuera poco, otro conocido
suyo entró por la guardia con un bolso y tampoco fue controlado.

Explicar a este soldado que la muestra de cuatro elementos no es suficientemente


grande para captar la probabilidad de que revisen los bolsos en la guardia, no
cambiará su juicio respecto al control del personal. Sin embargo, estaba ordenado
y se cumplía que el control selectivo debía hacerse, al menos, a uno de cada dos
soldados.

Finalmente, se puede mencionar que el enorme apego que se produce en este


tipo de juicios erróneos se debe a un deslizamiento de la confianza que merece la
fuente de información hacia la propiedad estadística de captar los valores de la
población en muestras pequeñas; o que una determinada probabilidad conocida,
se tiene que observar, independientemente del tamaño de la muestra.
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1.2.2.3 El Sesgo Retrospectivo

El recuerdo es fruto de un proceso reconstructivo en el que, en la búsqueda de la


coherencia, se tiende a rellenar y recortar algunos datos. Este sesgo retrospectivo
está directamente posibilitado por esa característica de la memoria. Induce, una
vez conocido un determinado hecho, a cambiar el recuerdo de la opinión previa a
que ocurrieran los hechos.

Un ejemplo de este sesgo es el siguiente: ¿Cuál era su opinión respecto a la


posibilidad de un ataque final victorioso, con pocas bajas, en la Guerra del Golfo?

En el caso de emplear el heurístico retrospectivo para responder a la pregunta,


probablemente llevaría a considerar que su previsión de un final victorioso con
pocas bajas, es recordada ahora como más optimista de lo que fue en su
momento. Al situarse en el contexto de la época, los medios de comunicación
insistieron en la capacidad combativa de la Guardia Republicana, los obstáculos
construidos delante de las posiciones defensivas, la capacidad de sus sistemas de
comunicaciones, de mando y control, sofisticación de sus Bunkers, los sucesivos
retrasos en el ataque final y otros antecedentes, hicieron pensar que todos eran
más pesimistas de lo que parece en la actualidad.

Estudios como los de Hogarth y Makridakis de 198123, presentaron un resumen de


treinta sesgos documentados que demostraron que estos casos no constituyen
una curiosa excepción de “trampas” para el intelecto. Lo relevante, es que el
tomador de decisiones debe tener conciencia de que existen determinados
fenómenos relacionados con el razonamiento humano, muchas veces
inconsciente, que puede hacer alterar la forma como se valora determinada
información. La conciencia de estos fenómenos debe mover hacia procedimientos
que minimicen esta vulnerabilidad humana.
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1.2.3 El Entorno

El sujeto humano no solo es un más o menos buen solucionador de problemas,


sino que es un ser con capacidad de “afectarse”. Por tanto, su capacidad de
procesar información, a parte de las limitaciones de funcionamiento, tiene
vulnerabilidades debidas a la influencia del entorno.

Existen características que se derivan de la emocionalidad humana referidas entre


otras al optimismo, pesimismo, desconfianza o resignación, que serían motivo de
un estudio aparte al objetivo de este capítulo. Sin embargo, la existencia de otras
características, dada su directa influencia sobre los procesos de juicio y toma de
decisiones, hicieron necesaria su descripción.

1.2.3.1 La Autoridad

Existe un grado de obediencia a la autoridad que tergiversa el propósito de los


procesos creativos. Muchos experimentos llevados a cabo al respecto,
demostraron el grado de dependencia hacia la autoridad, en especial cuando ella
está presente24. Los datos de este tipo de trabajos sobre obediencia sirven para
ser conscientes de hasta dónde puede llegar la influencia de la autoridad.

Una de las reflexiones que aparecen a menudo cuando se discute esta


información en entornos organizacionales es que se debe tratar de difuminar la
presión de la autoridad, especialmente cuando se está inmerso en procesos de
crítica, búsqueda de soluciones, procesos creativos, etc.; en definitiva, en todas
aquellas situaciones donde se requiera explorar opiniones distintas y definir
alternativas de acción.

En ese sentido, el trabajo de Estado Mayor, en su proceso de gestación de la


resolución, debiera desarrollar su tarea sobre ideas de posibles soluciones por
parte del comandante, a fin que con un grado de libertad de acción aceptable de
acuerdo con la situación, desarrollen la creatividad en una solución al problema

23
Hogarth, Robin. M. y Makridakis, Spyros. Forecasting and planning: An evaluation. Management
Science. U.S.A., 1981.
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estratégico, operativo o táctico. Sin embargo, a veces este sesgo de autoridad tan
marcado en la personalidad de los comandantes, obliga a su estado mayor a
adecuar una solución ya visualizada por él desde el análisis de la Misión. Aquí
vale recordar que solo habrá un problema de decisión cuando existe más de una
alternativa, cuando la preferencia es insegura porque hay demasiados elementos
en conflicto y estar dispuesto a dedicar el tiempo y esfuerzo necesario para
resolver el problema. Si el comandante desde un inicio sabe qué resolver, no
debiera desgastar a su Estado Mayor en buscar fundamentos para su decisión.

1.2.3.2 La Presión de Grupo

Existen experimentos sobre presión de grupo que han determinado cuál es la


cantidad de oposición que es necesaria para producir el efecto de conformidad
(situación en la que una persona acaba diciendo que es blanco, cuando en la
realidad es negro). Mientras que con un solo opositor no produce ninguna
influencia, con tres oponentes se hace patente el efecto. Esta presión no hace ver
algo distinto de la realidad presentada, lo que hace es”decirlo”

En el contexto de una organización, de poco sirve que alguien esté viendo que tal
decisión es equivocada, si cuando le llega la hora de opinar asiente con la
mayoría. A este estereotipo en teoría emocional se le ha denominado
complaciente o resignado.

El grupo puede afectar al individuo de muchas maneras. Una de ellas es


difuminando la conciencia de responsabilidad e inhibiendo las posibles
actuaciones.

Al parecer la presencia de otros individuos hace sentir disminuida la necesidad de


actuar y, por otra parte, la visión de personas que no actúan, inhibe aún más las
conductas de acción.

Esto indicaría que debe existir conciencia de estas deficiencias en el trabajo en


grupo y en el tomador de decisiones, con la finalidad de vencer la presión externa.

24
Milgram, Stanley. Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal Psychology. U.S.A.,
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1.2.3.3 El Estrés

Uno de los padecimientos del ser humano es el estrés. Ante una fuerte demanda
del exterior, un elevado reto, la presión del tiempo, una situación nueva y
desconocida, se experimenta una respuesta fisiológica inesperada, esto es, ante
estímulos muy distintos el cuerpo reacciona de manera parecida. Esto lleva a
inferir que para cada individuo habrá una mayor probabilidad de actuar de
determinada forma.

Lo importante es determinar cuáles son las conductas asociadas al estrés que


puedan afectar negativamente al proceso de toma de decisiones.

A la respuesta psicológica asociada a las conductas de estrés se le denomina


ansiedad. Esta respuesta se caracteriza por sentimientos de presión,
incertidumbre o tensión. Los niveles de ansiedad, que pueden llegar a bloquear
por completo la actividad de una persona, están normalmente asociados a la
gravedad de la amenaza.

Con relación a la toma de decisiones, cabe señalar que mientras mayor sean los
niveles de ansiedad a los que se vea sometido un individuo, peor será su
ejecución. Este patrón, comprobado por expertos,25 solo se cumple en los niveles
altos. En los niveles más bajos de ansiedad se ha observado que se produce una
mejora del rendimiento; se habla entonces de una ansiedad facilitadora (hace falta
una cierta presión para alcanzar altos niveles de ejecución).

Cuando se manipula la variable presión de tiempo para producir estrés se ha


encontrado que el número de errores cometidos es mayor, que los sujetos
manejan mucho peor la información nueva y que el tipo de estrategias utilizadas
es menos satisfactorio. Esto se explica porque ante la necesidad de completar una

1963.
25
Glass, D y Singer, J.E. Urban stress: Experiments on noise and social stressors. Academy Press
of New York, 1972.
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tarea en un tiempo muy reducido, el miedo a cometer errores hace que los sujetos
ponderen la información desfavorable exageradamente más que la favorable.

Finalmente, el análisis bajo estas condiciones es más superficial y, por tanto, más
propenso a incluir errores, conclusiones que, sin duda, son concordantes con el
sentido común de cualquier persona que se haya detenido a observar estas
circunstancias.

1.3 Selección de Atributos o Factores de Comparación

El objetivo de la estructuración de un problema de decisión es facilitar el proceso


de valoración de alternativas. La estructuración consiste en descomponer el
problema en los elementos más significativos, simplificándolo y generando una red
de relaciones entre estos elementos.

Si en la toma de decisiones se presentan tres alternativas y de la información que


se ha consultado se desprende que una de ellas supera a las otras dos en todas
las facetas, esta claro que no hace falta estructurar el caso; el problema de
decisión no existe porque no hay conflicto entre las alternativas. Pero, si tras
evaluar la información existe una duda de cuál alternativa seleccionar porque una
aventaja a otra en algún aspecto, pero es superado en otros atributos por las
alternativas restantes, en este caso se tiene un problema y su estructuración
consistirá en determinar cuáles son los atributos relevantes en la selección para
valorar las alternativas y conseguir que la indefinición inicial se supere.

Para lograr una óptima estructuración del caso se debe haber previamente
definido el problema, asegurándose que se tiene identificadas todas las
alternativas posibles. La definición es clave, porque condiciona el propio proceso
de estructuración.

Una consideración previa a la estructuración, es el carácter probabilístico del caso.


Hay casos donde lo probabilístico no es central, mientras que en otros casos la
probabilidad de la ocurrencia de los sucesos futuros debe ser considerada como
un elemento esencial. Lo anterior estará condicionado por el grado de certidumbre
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de la ocurrencia de un suceso. Si existen distintas consecuencias vinculadas a


distintas probabilidades de ocurrencia, lo probabilístico será relevante en la toma
de decisiones. Un ejemplo que pueda ilustrar lo anterior podría estar representado
por la selección de un curso de acción en donde la consecuencia de adoptarlo
estará condicionada por la posibilidad que presenta el adversario. Ante una
cantidad de indicativos positivos y negativos que no definan su forma de actuar
¿se puede asegurar que su empleo será de determinada manera? No. No se
puede decir que la ocurrencia de determinada acción del adversario será:
- Muy poco probable
- Algo probable
- Moderadamente probable
- Bastante probable
- Muy probable

En el caso de un conocimiento seguro al estructurar un problema se habla de


árboles de valores; mientras que cuando el conocimiento es probable se refiere a
árboles de decisiones. Se denominan árboles de valores porque lo central son los
valores de los atributos; mientras que en los árboles de decisión lo central es que
existen varias decisiones encadenadas.

En cualquiera de las dos situaciones se debe procurar que la estructuración sea


simple. Hay que tener presente que la estructuración es una ayuda para valorar
las alternativas comparando; si tras la descomposición existe la sensación de que
el problema es más complejo, no se ha logrado el objetivo.

La estructuración de un determinado problema, se desarrolla identificando los


atributos principales. Si estos atributos no pueden ser valorizados en forma
sencilla, se desarrollan nuevas ramas con atributos secundarios. Cada atributo
secundario debe indicar la pertenencia de cada uno al orden superior
correspondiente. Nunca un problema analizado corresponderá de igual forma por
dos grupos distintos de análisis y decisión, ya que una estructura no es, sino el
reflejo del estado de opinión de quien la realiza. Más de un equipo de trabajo
puede seleccionar atributos principales y secundarios
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Existe también la necesidad de establecer la cantidad de atributos para valorar


cada alternativa. Como respuesta se puede decir que los estudios realizados en la
Universidad de Pittsburg indicaron que no deben sobrepasar los nueve elementos.
Que la suma de los atributos secundarios debe dar un valor menor a uno y que la
suma de atributos principales debe sumar uno. Sin embargo, en la bibliografía
revisada no existe un estándar único.

En la selección de atributos se comienza por determinar los más globales (no por
eso menos precisos). Cada atributo principal debe llevar aparejada una definición
operacional. Esto permite dar rigurosidad al proceso y facilitar la comunicación con
el equipo de trabajo para que no existan diferentes interpretaciones. Al
descomponer un atributo principal se debe procurar que los atributos secundarios
guarden una relación jerárquica con el principal, evitando que se establezcan
relaciones con otros principales.

También se puede desarrollar una estructuración de abajo hacia arriba. Primero


determinar todas las cualidades requeridas, para luego agrupar las que tienen un
factor común, que posteriormente será nominado atributo principal. Los atributos
pueden ser elegidos por el tomador de decisión o con la ayuda de un grupo de
expertos.

Para comparar los atributos seleccionados se deben tener en consideración las


siguientes reglas generales:
- Completa
- Con una definición operacional
- No redundante, la misma propiedad no puede aparecer duplicada
- Descomponible. Se alcanza este criterio cuando una alternativa se puede
valorar en un atributo sin tener que observar cual es su nivel en otro atributo.
- Tamaño mínimo. Al final habrá que comprobar si los atributos últimos (además
de ser lógicos, importantes y comprendidos en la definición del problema),
permiten establecer diferencias entre las alternativas. Si no es así, habrá que
eliminarlos.
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El árbol de decisiones se estructura para resolver problemas que conllevan


elementos probabilísticos y que encadenan sucesivos resultados y acciones.
Estos resultados y acciones deben ser claros y precisos, cada término debe ser
excluyente del otro. No puede haber un atributo que pueda compartir con otro una
definición operacional. Como ejemplo, se pueden mencionar los términos de
favorable y desfavorable, éxito y fracaso, atacar o no atacar, entre otros
conceptos.

1.4 Valorización de Atributos o Factores

La valoración de los atributos o factores, ya sea referida a la importancia de ellos,


al grado de incertidumbre asociado a los sucesos o a la medición de las
alternativas, son temas polémicos sobre los que no existe unanimidad en la
literatura especializada. Los datos obtenidos en las investigaciones no siempre
favorecen claramente una posición sobre otra como consecuencia de la
complejidad de la conducta humana. Se corre el riesgo de modelizar lo que
naturalmente es, con cierta frecuencia, variable, intransitivo y contradictorio.

Lo que se expondrá en la valorización tiene que ver con una postura simplificadora
expuesta por Behn y Baupel26.

1.4.1 Valorización de Atributos para Decisiones con Certidumbre

Valorar los atributos es comprometerse con una medida del grado de importancia
de cada uno respecto al objetivo de la decisión. Inicialmente se debe centrar el
análisis sobre los atributos principales y una vez acabada la valoración se
cuantifican los subatributos incluidos en una misma rama. La secuencia general
que se debe seguir es la siguiente:
- Ordenar los atributos de mayor a menor.
- Comparar la importancia de cada uno respecto al menos importante. Esto se
lleva a cabo, asignando un valor de 10 al menos importante y para asignar un
valor al siguiente se debe responder a la pregunta ¿si el menos importante

26
Behn, Robert D. y Vaupel, James W. Quick analysis for busy decision makers. Basic Book. New
York, 1982.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

tiene una valoración de 10, el siguiente en importancia qué valoración debe


tener con relación al primero? La escala está abierta, así que cualquier valor es
posible. El propósito es ver cuantas veces es más importante un atributo que el
primero. Si se considera un ejemplo en que la alternativa “A” tiene un valor de
10, la “B” un valor de 20 y la “C” un valor de 30, se debe transformar estos
valores a una escala normalizada cuya suma sea igual a 1. Esto se realiza de
la siguiente manera
P1 = v1 / ∑ v1

P1 = 10 /(30 + 20 + 10) = 0,17


P1 = 20 /(30 + 20 + 10) = 0,33
P1 = 30 /(30 + 20 + 10) = 0,50
Total 1,00
- Repetir el proceso dentro de cada rama principal comprobando que los
subatributos de cada una sumen 1.
- Para conocer cuánto es el valor de un atributo secundario se multiplica el valor
asignado por el valor del atributo principal. Así, si en el ejemplo anterior a la
alternativa “A” que tenía un valor de 10 se asignan dos atributos secundarios
con un valor de 0,50 a cada uno, la repercusión de la importancia de este
atributo será de 0,085.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Criterio 1 0.085
0,50
Alternativa “A”
0.085
0,17 Criterio 2
0,50
Criterio 1 0.112
Alternativa “B” 0,34
0,33 Criterio 2 0.218
0,66

Criterio 1 0.135
0,27
Alternativa “C”
0,50 Criterio 2 0.275
0,55
Criterio 3 0.090
0,18
Total = 1,000
Fig. 1.2 Valorización de atributos

La mayor ventaja de este procedimiento es su simplicidad y, por tanto, su rapidez.


El inconveniente es la falta de costumbre en expresar de forma numérica el grado
de preferencia por algo.

Existen otras formas de valorizar alternativas, como el procedimiento de arriba


abajo, es decir, los valores se establecen por comparación con el atributo más
importante. Otro procedimiento más complejo de analizar es el de costos y
beneficios que se considera cuando las alternativas son comparables en términos
monetarios. Si bien alguien podría eventualmente transformar una alternativa con
valores no monetarios a valor en pesos, parece más lógico emplear
procedimientos de acuerdo a la característica de los datos disponibles. De igual
modo, existen métodos para ayudar a expresar numéricamente un dato. El
primero tiene relación con preguntar a personas del entorno organizacional que no
tengan una carga de responsabilidad sobre la decisión; el segundo es de
aproximación sucesiva que en términos porcentuales aproxima por el rango
superior e inferior hasta hacer dudar al decidor si hacer bajar o subir un valor.
Finalmente estos valores se ponderan para obtener un dato numérico.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

1.4.1.1 Búsqueda de Inconsistencias

La búsqueda de inconsistencias es un procedimiento de depuración que permite, a


través del análisis del resultado, hacerlo más eficaz. En el caso de valoración de
atributos es más difícil establecer criterios externos, ya que la valoración se ha
hecho sobre un juicio personal expresado en número. Pero existen algunas
recomendaciones para determinar el grado de inconsistencia:
- Ordenación de la jerarquía de los atributos principales de acuerdo a la cultura
de la organización.
- Acabada la valorización inicial y antes de calcular los porcentajes, eliminar el
peor de los atributos y comenzar otra vez a valorar. Repetir el proceso hasta
que queden solo dos atributos. El resultado final es una matriz que mostrará
valores extremos que pueden coincidir con los iniciales o no. Si existe alguna
inconsistencia hay que volver a reevaluar los valores asignados.
- En el caso de una valorización por costos y beneficios hay que volver a hacer
el cálculo con otro atributo expresable en medida monetaria.
- También existe el procedimiento que combina ambas alternativas en búsqueda
de inconsistencias.

1.4.1.2 Variables de Opinión o Juicios

Cuando un atributo a factor no dispone de una escala natural que proporcione


valores y no se dispone de tiempo para elaborar una escala o un cuestionario, sólo
queda transformar juicios a expresiones numéricas. Una técnica es la valoración
directa. Esta valoración tiene los siguientes pasos generales:

Supongamos que tenemos cuatro alternativas y que se debe valorar uno de los
subatributos seleccionados

- Primero se ordenan jerárquicamente (B – A – C – D)

- En seguida, se establecen dos valores de anclaje que pueden estar


determinados por alternativas imaginables, pero posibles o seleccionando la
alternativa de la primera jerarquía (el mejor) y la última jerarquía (el peor).
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

- A continuación, se traza una línea en un papel dibujando en cada extremo las


alternativas seleccionadas.

- Se debe buscar una alternativa imaginaria o real que ocupe el punto medio
situando el resto de las alternativas sobre la línea, de manera que sus
distancias reflejen la opinión que esas alternativas merecen de acuerdo al
atributo seleccionado.

- Asignar un valor de 0 a la peor y de 100 a la mejor. Calcular el resto, haciendo


valoraciones proporcionales a la distancia.

- Comprobar que los números asignados corresponden a las diferencias de los


atributos.

- Asigne el valor de acuerdo a la alternativa.

0 50 100

X D C A B Y
(Peor imaginaria) (Mejor imaginaria)
(Tamaño de la línea: 12 cm.)

(Valor de D = distancia de X a Y = 12 cm. Distancia de X a D = 4,5 cm.)


(X = 4,5 x 100/12 = 37,5)

1.4.2 Valorización de Atributos para Decisiones con Incertidumbre

En el caso de la valorización de probabilidades lo central es el grado de


incertidumbre. Las probabilidades deben cumplir con una serie de requisitos
formales para su uso correcto como, por ejemplo, la consistencia de los valores.
Estos requisitos serán detallados más adelante.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

En esta categoría de valorización el mayor problema sigue siendo el paso de las


expresiones verbales a números. Estas serán explicadas en el punto referente a
procedimientos de elicitación27.

Los sesgos que se presentan en este tipo de valorización serán explicados junto
con los modelos cuantitativos, cuando se refiera a actitudes sobre el riesgo.

1.4.2.1 Valorización de Probabilidades Subjetivas

Para la valorización con escasa información es necesario imaginar un resultado


posible y comprometer el nivel de incertidumbre asociado a un suceso con una
cierta expresión de grado, a la que se denominará probabilidad subjetiva. Esta se
pudo definir como el grado de creencia que un decidor tiene sobre la posible
ocurrencia de un suceso. Esta creencia está basada en la práctica, en datos no
estrictamente numéricos, en la dependencia de un suceso respecto a otros
conocidos.

El resultado de la reflexión anterior será normalmente una expresión verbal


asociada al grado de incertidumbre del caso. Expresiones como “muy probable”,
“casi seguro”, “es posible”, “casi imposible”, son algunas de las frases que
habitualmente se utilizan para expresar el grado de creencia de que algo ocurrirá.
Estas expresiones hacen comprometerse menos con el resultado, ya que tienen
una imprecisión en sus extremos que las hacen flexibles. Sin embargo, cuando
una decisión afecta personalmente se prefiere un valor numérico. Por ejemplo,
antes de enfrentar una intervención quirúrgica los pacientes prefieren que su
médico se refiera al porcentaje en tanto por ciento del éxito de la misma.

Es válido preguntarse ¿cómo es posible obtener un resultado riguroso de un


proceso en donde el decidor “inventa” los números? o ¿cambiaría el resultado si
en vez de valorizar con un número hubiera puesto otro? o más común aún ¿se
puede hacer que salga una alternativa sobre la cual existe una preferencia?

27
Elicitación: expresar una idea de diferencia como un número.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Se debe recordar que cada una de las técnicas es una ayuda para resolver la
ambigüedad de una decisión. Comprometiéndose con expresiones numéricas será
más fácil salir de la ambigüedad de un problema complejo, observando cuáles son
las consecuencias de las opciones con distintos niveles de incertidumbre.

Para saber si cambiaría el resultado del análisis según la valorización de los


factores, existe un procedimiento llamado de sensibilidad para poder, recalculando
las ramas con probabilidades subjetivas sobre las cuales se duda, revelar una
evaluación incoherente de las probabilidades.

Finalmente, para la interrogante si es posible manipular los valores para


seleccionar una alternativa sobre la cual se tiene preferencia, primero, pareciera
burdo, dada la naturaleza de los procedimientos, manipular los juicios si ya se
sabe cuál alternativa elegir. Pero además, tampoco tiene sentido asignar a un
atributo que es “poco probable” un valor de 0.75, para favorecer más a una opción
que a otra.

1.4.2.2 Consistencia de los Valores

Los valores de las creencias deben reflejar el grado de la incertidumbre, pero


además, al realizar operaciones con ellas debe haber un grado de consistencia. El
grado de consistencia debe obedecer al cumplimiento de las leyes de
Kolmogorov28:
- Cualquier valor de probabilidad será un valor entre 0 y 1.
- Para dos conjuntos exclusivos, A y B, la probabilidad de su unión es la suma
de sus probabilidades.

El primer principio tiene relación con el rango de valores sobre el cual se puede
mover un tomador de decisiones. Sobre el segundo principio, cabe señalar que
dos sucesos son exclusivos si, ocurrido uno de ellos, no puede ocurrir el otro.

28
Kolmogorov, Andrei Nikolaevich. Los fundamentos de la teoría de la probabilidad. Moscú, 1936.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Otro elemento que debe considerarse al emplear las probabilidades es el de


independencia. Esto significa que si la ocurrencia de un suceso influye en la
ocurrencia de otro, el segundo depende del primero. En términos de
probabilidades se dice que la ocurrencia de un suceso modifica la probabilidad de
ocurrencia de otro. Por ejemplo, la probabilidad de fracaso de una operación
quirúrgica disminuye si el paciente es joven y goza de buena salud.

1.4.2.3 Procedimientos de Elicitación

Para que los valores de probabilidades sean consistentes conviene elicitarlos con
cierto cuidado. En primer lugar, se debe asegurar de no contar con datos,
numéricos o no, del cual puedan deducirse valores. En seguida debe existir una
preparación que incluye la motivación respecto al problema a resolver y el grado
de compromiso; la motivación se expresa en la importancia de los valores y el
compromiso en las definiciones operacionales de los sucesos cuya probabilidad se
va a evaluar. Especialmente en las decisiones de grupo es necesario definir cada
término del suceso para que todos interpreten de la misma forma el elemento a
evaluar.

Existe un método para elicitar probabilidades subjetivas en forma directa


propuesto por León29 que consideró los siguientes pasos:
- Reunir todos los sucesos cuyas probabilidades subjetivas tengan que ser
elicitadas.
- Seleccionar al azar la mitad de ellos y asignar los valores numéricos de
probabilidad (teniendo en cuenta la descomposición y los condicionantes).
- Trazar en una hoja de papel una línea recta y colocar los valores 0 y 1 en cada
extremo. Marcar la representación de cada valor seleccionado
transformándolos en valores entre ceros y unos.
- Colocar en la recta el resto de los valores.

29
León, Op.Cit., 1994, p. 174.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

- Ordenar los valores de mayor a menor. Buscar incongruencias entre los


valores.
- Reevaluar las incongruencias, justificando por qué un suceso tiene más
probabilidad de ocurrir que otro.

Los procedimientos de elicitación guían para que las probabilidades sean


consistentes. Para conseguir este objetivo se busca considerar los sucesos en
forma distinta en búsqueda de incongruencias. La superación de las
incongruencias llevará a valores más fiables.

Conociendo las limitaciones humanas como los sesgos y las emociones y


reconociendo que, en general, los tomadores de decisión no son estadísticos
intuitivos, el análisis de decisiones propone una organización de los elementos
probabilísticos e indican cuales son los cursos de acción que a la larga producirán
más beneficios.

1.5 Los Modelos Decisionales

Para discriminar, cuáles eran las técnicas de construcción de modelos más


utilizados en el ámbito civil y su grado de aceptación, se elaboró una encuesta
dirigida principalmente a gerentes de diferentes rubros y especialidades civiles,
obteniéndose la tabulación de datos que se describirá en el punto siguiente.

1.5.1 Metodología Utilizada para Discriminar que Modelos Seleccionar

Primeramente, se consultó la bibliografía sugerida por el departamento de Historia


Militar y Estrategia y la seleccionada por los memoristas para determinar los
modelos decisionales existentes. Luego, se entrevistó a diferentes gerentes y jefes
de áreas que a menudo deben tomar todo tipo de decisiones en su ámbito laboral,
lo que permitió tener una visión general de los modelos que existen en la vida civil.
Aquéllos de mayor aparición en las entrevistas y textos fueron utilizados para
elaborar una encuesta tipo Likert30 dirigida a treinta personas que ocupan cargos
gerenciales en importantes empresas (gerentes de áreas o departamentos de
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

grandes organizaciones). La finalidad fue determinar la frecuencia de uso de


técnicas y modelos y cuál era la satisfacción del usuario respecto a los métodos
cuantitativos utilizados. Asimismo, se dejó la posibilidad abierta de incluir algún
otro modelo no considerado inicialmente. La tabulación de la encuesta
mencionada está representada por las figuras Nº 1.3 /, resultado de la pregunta
¿con qué frecuencia emplea los siguientes modelos de decisión? y N° 1.4 /, que
evalúa los modelos que emplea habitualmente. Solo dos entrevistados
respondieron que usaban otro modelo diferente a los planteados.

USO
Nunca A Veces Con Frecuencia
Matriz de decisión simple 46,2% 30,8% 23,1%
Proceso analítico de las prioridades 42,3% 26,9% 30,8%
Matriz de pago 26,9% 42,3% 30,8%
Árbol de decisión 30,8% 38,5% 30,8%
Teoría de juegos 57,7% 30,8% 11,5%
Otros modelos 0,0% 25,0% 75,0%

Nunca
FRECUENCIA DE USO DEL MODELO A Veces
Con Frecuencia
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
MDS PAP MP AD TJ

Fig. 1.3 Tabla y gráfico de frecuencia de uso de los modelos cuantitativos

30
Hernández S., Roberto; Fernández C., Carlos y Baptista L., Pilar. Metodología de la
Investigación. McGraw – Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. México, 2001, pp. 256 – 266.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

EVALUACIÓN
Malo Regular Bueno Incierto
Matriz de decisión simple 19,2% 30,8% 23,1% 26,9%
Proceso analítico de las prioridades 3,8% 19,2% 46,2% 30,8%
Matriz de pago 0,0% 11,5% 61,5% 26,9%
Árbol de decisión 3,8% 19,2% 57,7% 19,2%
Teoría de juegos 3,8% 38,5% 19,2% 38,5%
Otros modelos 0,0% 0,0% 100,0% 0,0%
Malo
EVALUACIÓN DEL MODELO Regular
Bueno
Incierto
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
MDS PAP MP AD TJ

Fig. 1.4 Tabla y gráfico de satisfacción del usuario con los modelos
cuantitativos

1.5.1.1 Informe Estadístico

Como medidas descriptivas son utilizadas las adecuadas para el tipo de variable.
Se está frente a variables de tipo categórico en escala ordinal, por lo cual no
puede calcularse la media (promedio), sino solamente la mediana y la moda. Para
efectos de este cálculo, las respuestas debieron ser codificadas de acuerdo a la
siguiente notación ordinal:
Frecuencia de uso Evaluación del modelo
Nunca :0 Malo :0
A veces :1 Regular :1
Siempre :2 Bueno :2

La categoría Incierto perteneciente al ítem Evaluación del Modelo se consideró


como una subcategoría, pues no se encasilla en el “orden” de la codificación. En la
tabla siguiente se presentan los datos mencionados.

USO EVALUACIÓN
Mediana Moda Mediana Moda
Matriz de Decisión Simple (MP) A veces Nunca Regular Regular
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Proceso Analítico de Prioridades (PAP) A veces Nunca Regular Regular


Matriz de Pagos (MP) A veces A veces Bueno Bueno
Árbol de Decisión (AD) A veces A veces Bueno Bueno
Teoría de Juegos (TJ) Nunca Nunca Regular Regular
La mediana o percentil 50 indicó desde que categoría se acumuló el 50% de las
respuestas. Es decir, más del 50% de los individuos encuestados utiliza la MDS, el
PAP, la MP y el AD A veces o Siempre. En cambio, el 50% y más Nunca utilizan la
TJ.

La moda señaló la categoría elegida con mayor frecuencia, valor que coincidió con
el porcentaje de respuesta más alto. Luego, se pudo constatar que la mayor parte
de los individuos encuestados opinó que Nunca usa la MDS, el PAP y la TJ. La
respuesta más común para la MP y el AD fue A veces.

Análoga fue la interpretación para la Evaluación del modelo, más del 50% de los
individuos estimó Buenos los modelos de MP y AD. Mientras la respuesta más
frecuente fue Regular para MDS, PAP y TJ y Bueno para la MP y el AD.

Confiabilidad

La confiabilidad de un instrumento de medición puede definirse como el grado de


concordancia o coincidencia entre la estimación entregada por el instrumento y el
verdadero valor. En la práctica, es imposible que una medición sea perfecta, por
esto se acepta un grado de error, el cual se espera sea mínimo.

Es de importancia en el estudio un análisis de la confiabilidad de la encuesta para


lo cual se utilizó el Coeficiente de Cronbach31 que entregó valores que oscilan
entre 0 y 1 considerándose 1 como confiabilidad absoluta.

El valor obtenido para este coeficiente con los datos registrados es α=0.3679, el
cual es considerado como moderado, lo que posiblemente se debió al tamaño de
la muestra o al número de ítems existentes en la encuesta.

Del resultado de este análisis estadístico, se estimó que debían describirse y


posteriormente aplicarse, los modelos de mayor interés y uso, es decir, la matriz

31
Hernández, Op. Cit., 2001. p. 410.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

de pago, el árbol de decisiones y el proceso analítico jerárquico. Sin embargo, se


estimó también necesario hacer lo pertinente con la teoría de juegos, ya que
presenta semejanzas con el ingreso de datos en la planificación militar y además,
la encuesta demostró que de la valoración de las personas que lo utilizan es de
buena a muy buena, viéndose disminuido su porcentaje por aquellas que no lo
conocen.

1.5.2 Descripción de Modelos Decisionales Seleccionados

1.5.2.1 La Matriz de Pagos

La matriz de pagos es un método para tomar decisiones racionales (cuantitativas),


bajo una condición de incertidumbre. Utiliza para sus cálculos la ley de
probabilidades32 y el concepto de valor esperado33. Se emplea cuando debe
hacerse una sola decisión y no una serie de decisiones. Adopta un formato
matricial en que los renglones son los cursos de acción abiertos al tomador de
decisiones y las columnas son los eventos posibles que pueden ocurrir. Los
elementos de la matriz son las consecuencias de las combinaciones entre los
cursos de acción y los eventos34.
Los problemas que se pueden explorar mediante una matriz de pagos tienen las
siguientes componentes:
- Un conjunto de decisiones alternativas
- Un conjunto de eventos que pueden ocurrir
- Probabilidades que están asociadas con los diferentes eventos
- Resultados (casi siempre en términos económicos) de las interacciones entre
las alternativas de decisión y los eventos.

Las alternativas de decisión son las elecciones que tiene disponible el tomador de
decisiones. Con frecuencia se les llama cursos de acción alternativos y deben
expresarse en términos mutuamente excluyentes. Los eventos reflejan lo que
puede ocurrir si se opta por las diferentes alternativas. Algunas veces se les llama
estados del mundo o de la naturaleza para que quede claro que están fuera del

32
Medios numéricos para expresar la posibilidad de que ocurra un evento aleatorio, cuyo resultado
no puede predecirse con certidumbre.
33
Promedio ponderado de los resultados que se esperan en el futuro.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

control del tomador de decisiones. Los eventos descritos deben ser mutuamente
excluyentes y colectivamente exhaustivos 35.

Es necesario asignar probabilidades a todos los eventos, ya sea a través de los


datos históricos, del juicio subjetivo o de distribución de probabilidades teóricas.
Cada uno de estos criterios es cuantificable, empleando la teoría apropiada a cada
tipo de probabilidad. Para cada curso de acción y cada evento existe una
consecuencia o resultado para el tomador de decisiones. Estos resultados se
especifican casi siempre en términos económicos, aunque hay ocasiones en que
el valor monetario no es un criterio apropiado y debe usarse una medida más
amplia, como la utilidad esperada o preferencia.

Todos estos componentes se organizan en una estructura de matriz de pago como


la que se muestra en la figura Nº 1.6

Fig. 1.6 Matriz de Pagos

Las alternativas de decisión forman los renglones de una matriz, en el caso de la


Fig. 1.6, el preparar 3,4,5 o 6 docenas de pan. Las columnas de la matriz son los
eventos posibles, en este caso se representó por la demanda de pan esperada;
debajo de los eventos se muestran las probabilidades que son de 0.10 para 3 y 6
docenas y de 0.40 para 4 y 5 docenas de demanda de pan esperada
respectivamente. La probabilidad para este caso fue extraída de los datos
históricos de demandas de pan y se cumple la regla que para una probabilidad,
cuyos eventos son mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos, la
suma de las probabilidades debe ser igual a 1,00. Finalmente, los elementos de la

34
Gallagher, Op. Cit., 1982, pp 59 - 88
35
Los eventos mutuamente excluyentes son aquellos en que la ocurrencia de uno de ellos evita la
posibilidad de que suceda cualquier otro y los colectivamente exhaustivos cuando describen
todos los eventos que pueden ocurrir.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

matriz fueron los resultados que se obtuvieron de la interacción de las alternativas


de decisión y los eventos.

Los resultados de interés de este problema son las ganancias asociadas con la
preparación de las diferentes cantidades de docenas de pan. Como ejemplo
considérese que se preparan 5 docenas pero se venden solo 4. Por el lado de los
ingresos, se venden 4 docenas a $ 1 por pieza y ½ docena a $ 0.50 al día
siguiente en una canasta con descuento. La otra ½ docena se pierde y es
necesario botarla a la basura. En este caso se tiene:
Ingresos = $ 1.00 (4) (12) + $ 0.50 (½) (12) = $ 51
Por el lado de los costos, las docenas cuestan $ 0.50 por pieza preparada
Costo = $ 0.50 (5) (12) = $ 30
La ganancia de la venta de pan es entonces,
Ganancia = ingresos – costo = $51 - $30 = $21

Fig. 1.7 Tabla con ejemplo de evaluación de consecuencias económicas por


la preparación de 5 doz. de pan.

1.5.2.2 El Árbol de Decisiones

El árbol de decisiones es un modelo de representación gráfica para el análisis de


situaciones bajo incertidumbre, donde debe tomarse una serie de decisiones en
forma sucesiva.

Esta técnica señala el grado de riesgo involucrado en una decisión importante y


que por lo tanto, permite que quien debe tomar la decisión haga comparaciones
entre los cursos de acción.

Con un árbol de decisión se muestran todas las combinaciones posibles entre


decisiones y eventos, empleando la forma de un diagrama de árboles36. Después
se investigan estas combinaciones o interacciones, usando el concepto de valor
esperado37, como componente primordial, para determinar la mejor serie de
cursos de acción.

36
Gallagher, Op. Cit., 2000, p. 59
37
Rheault, Jean Paul. Introducción a la teoría de las decisiones con aplicaciones administrativas.
Editorial Limusa, México, 1975, p. 154
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Todos los árboles de decisión son parecidos en su estructura y tienen los mismos
componentes. Los nodos de acción o decisión, que figuran como un cuadrado
representarán aquellos lugares en los que se toma una decisión a la luz de las
alternativas de decisión; los nodos de probabilidad, que aparecen con un círculo,
indicarán aquellas partes del proceso de toma de decisiones en las que ocurre
algún evento, el que puede producirse como resultado de cada alternativa de
decisión; y las ramas que representan las decisiones e incertidumbres que salen
de los diferentes nodos del árbol.

Cada rama proveniente de un nodo de decisión tiene asociado un costo o una


utilidad, mientras que las provenientes de uno de probabilidad tienen asociadas
una probabilidad de ocurrencia38. Las probabilidades de las ramas provenientes
del mismo nodo, suman 1 (uno). Al final de cada rama aparecen los resultados o
pagos de las posibles interacciones entre las alternativas de decisión o cursos de
acción y los eventos, a fin de mostrar el producto que se obtendría al tomar una
decisión particular.

Para tomar finalmente una decisión, una vez que se ha terminado de estructurar el
árbol de decisiones, existen diferentes criterios que pueden adoptar el tomador de
decisiones. Estos son: el criterio de decisión del pesimista o maximín, el criterio de
decisión del optimista o maximax y el criterio de decisión de minimización del
arrepentimiento.

Existe en el mercado un complemento de hoja de cálculo de Microsoft Excel que


elabora árboles de decisión (Fig. 1.8.), bajo el nombre de TreePlan, software que
fue desarrollado por Michael Middleton39.

38
Sinning Opazo, Francisco Andrés. Evaluación comparada de metodologías de análisis de
decisiones ante incertidumbres en la expansión de los sistemas eléctricos. Tesis de Magíster en
Ingeniería. Escuela de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, 1999.
39
Middleton, Michael R. Decision trees using TreePlan. University of San Francisco, en
www.treeplan.com
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Use mechanical
method
$ 80.000
$ 120.000
0,5
0,5 Electronic success
$ 150.000
Awarded Try electronic
$0
contract method

$ 250.000 $ 50.000 0,5


Prepare Electronic failure
proposal $ 30.000
$ 120.000
$ 50.000 0,7
Magnetic success
$ 120.000
Try magnetic $0
method

$ 80.000 0,3
0,5 Magnetic failure
Not awarded $0
contact $ 120.000
$ 50.000
$0
Don’t prepare
proposal
$0
$0

Fig. 1.8 Árbol de decisión

1.5.2.3 Proceso Analítico Jerárquico

El proceso analítico jerárquico (AHP)40 es una técnica de decisión multicriterio


propuesta por Thomas L. Saaty en 1980, que permite combinar aspectos tangibles
e intangibles en la obtención de una escala de razón correspondiente a las
prioridades de las alternativas consideradas en un problema de decisión. Su
metodología consiste en cuatro pasos: modelación, valorización, priorización y
síntesis.

Este proceso consiste en describir cualitativamente la definición de un problema,


representar la interacción de sus partes y, a través de ello, proporcionar los juicios
cuantitativos buscando establecer o estimar la magnitud de sus interacciones. El
modelo permite la priorización de cada alternativa de solución, tomando como
base los criterios que sean relevantes en el logro del objetivo general. Puede
medir, además, las posibles “inconsistencias” que se produzcan en la asignación
de los juicios. Naturalmente que esta última característica constituye una medida
de confiabilidad respecto del análisis que se ha hecho y de la validez del modelo.

40
Saaty, Thomas L., The analitic hierarchy process. Mc Graw-Hill, New York, 1980.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Los problemas que se pueden explorar con el proceso analítico de prioridades


tienen las siguientes componentes comunes:
- Propósito del problema que se desea resolver bien definido
- Definición de criterios con relación directa al objetivo perseguido
- Dos o más alternativas realizables
- Un capacidad de evaluar las diferentes alternativas
- Optar por la mejor alternativa

La construcción del modelo41 empieza por diseñar una escala jerárquica que
muestre las interacciones de los elementos que lo constituyen, compuesta por
distintos niveles, cuyo detalle se va incrementando desde el más alto al más bajo.

Fig. 1.9 Estructura jerárquica del modelo

En su primer nivel, el propósito general u objetivo; como segundo, un conjunto de


criterios que permitan juzgar de acuerdo a la contribución, al objetivo establecido
en el primer nivel; las alternativas se ubican en un tercer nivel. La estructura
básica de este proceso es comparar e interrelacionar las alternativas con respecto
a cada criterio y cada criterio con respecto al objetivo general. De la complejidad
del problema se podrán agregar más niveles a la estructura básica.

Objetivo
general

Criterio Criterio Criterio

Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa


1 2 3 1 2 3 1 2 3

Seguidamente, a la construcción de la escala jerárquica se debe establecer la


importancia relativa entre los elementos de cada nivel de la escala jerárquica, lo
que se realiza haciendo todas las comparaciones posibles de los elementos de
cada nivel, relacionándolos de a dos y, analizando su importancia con respecto a
cada elemento perteneciente al nivel inmediatamente superior.

41
García B., Gabriel. Proceso analítico de las prioridades: un modelo para la toma de decisiones.
Memorial del Ejército de Chile Nº 453, 1997, pp. 153 - 180.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

A B C

Fig. 1.10 Interrelación entre los criterios de un mismo nivel y


con el nivel superior
Para facilitar la estimación anterior se utiliza una escala de relativa importancia de
nueve puntos que permite darle un valor a estas comparaciones. Estos números
intentan representar las correspondientes interrelaciones en términos absolutos y
no como ordinales. Así, por ejemplo, 5 significa 5 veces más importante.

INTENSIDAD DEFINICIÓN EXPLICACIÓN


Los elementos contribuyen igualmente al
1 gual importancia
objetivo.
Pequeña importancia de uno Nuestra experiencia y juicios nos inclinan
3 sobre otro levemente a favor de un elemento sobre otro.
Nuestra experiencia y juicios nos inclinan
Fuerte importancia de uno sobre
5 otro
fuertemente a favor de un elemento sobre
otro.
Demostrada importancia de uno Un elemento es fuertemente favorecido y su
7 sobre otro predominio es prácticamente demostrado.
Absoluta importancia de uno La evidencia favorece claramente un
9 sobre otro elemento sobre otro.
Valores intermedios entre dos Cuando el compromiso o negociación es
2,4,6 y 8 juicios necesitada para llegar a un acuerdo.
Recíprocos: Si el elemento “x” tiene asignado uno de los valores anteriores, al compararlo con
otro elemento “y”, entonces, cuando “y” es comparado con ‘x” el valor asignado es el recíproco
del número.
Fig. 1.11 Escala de relativa importancia

El resultado del proceso anterior se muestra en una matriz de juicios que


representará los valores asignados. La cantidad de entrada de datos será
conforme a la siguiente fórmula [N(N-1) /2]. Por ejemplo, si se necesitan comparar
5 elementos, entonces los juicios tendrán que ser diez: [5(5-1) /2] = 10. De
acuerdo a lo anterior bastará solo con llenar la parte superior derecha de la matriz
a fin de tenerla completa.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Una vez que todas las calificaciones sean hechas, corresponde determinar las
prioridades o jerarquización de cada criterio o elemento dentro del nivel en que
fueron realizadas las comparaciones.

Una vez que las prioridades de cada elemento han sido obtenidas, es necesario
evaluar y medir el grado de coherencia que los juicios hayan establecido.

Conforme a lo anterior, se establecen dos propiedades para resolver el problema:


la transitatividad de las preferencias, que consiste en que si una alternativa “A” es
preferida a “B” y “B” es preferida a “C”, entonces “A” es preferida a “C”. Este
argumento, que desde el punto de vista de las matemáticas, parece obvio no lo es
tanto cuando se trata de elementos que son más subjetivos y en que las
interacciones que existen entre los elementos son difíciles de analizar.
Un ejemplo muy simple es el siguiente: si los plátanos son preferidos a las
manzanas y las manzanas son preferidas a los kiwis, entonces los plátanos
deberían ser preferidos a los kiwis. Esto no necesariamente siempre se cumple,
porque el individuo algunas veces podría preferir las manzanas y otras veces los
kiwis, ya que circunstancias especiales determinarán las preferencias, siendo
estas difíciles de concretar y analizar42.

Una segunda manera es identificar unas pocas relaciones que muestren la


potencia de la preferencia y hacer un esfuerzo por sostener aquellas relaciones
sobre todas las comparaciones. Esta clase de relación no siempre se cumple, lo
que conduciría a una inconsistencia. Esto llevará a tratar de determinar qué grado
de consistencia existen entre los juicios planteados.

La prioridad y consistencia de la jerarquía son determinadas por un proceso


matemático. Si esta consistencia no es suficiente, o sea, menor al 90%, la calidad
de los juicios debería ser mejorada revisando primero las matrices de juicios para
todos los niveles.

42
García, Op.Cit., 1997, p. 160
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

En el Capítulo siguiente, se describirá un ejemplo de aplicación del modelo a


través de la selección de alternativa de una situación de nivel estratégico de teatro
de operaciones.

1.5.2.4 Teoría de Juegos

La teoría de juegos como tal se da a conocer al mundo en 1944 con la obra


"Theory of Games and Economic Behavior", escrita por John Von Neumann43 y
Oskar Morgenstern44. Esta teoría consistió en la aplicación a la economía de
algunos conocimientos prácticos sobre el comportamiento humano en juegos tales
como el bridge, el ajedrez y el póquer.

Ackoff y Sasieni define un juego como una situación en la que dos o más
jugadores seleccionan cursos de acción y en donde el resultado se ve afectado
por la combinación de selecciones tomadas colectivamente45.

Conforme a lo anterior, un juego incluye dos o más tomadores de decisión que


buscan maximizar su propio bienestar, es decir, ganar. El resultado del juego
depende de las acciones que toma cada uno de los jugadores. Los juegos de dos
personas son los más fáciles de analizar; con más de dos jugadores presentan
mayores dificultades analíticas.

Cualquier juego en que las ganancias de los jugadores igualan exactamente a las
pérdidas se llama un juego de suma cero. Por ejemplo, las apuestas amistosas
con los amigos. Por el contrario, un juego en el cual existe una diferencia entre las
ganancias y las pérdidas se llama juego de suma distinta de cero.

43
John Von Neumann nació en Budapest, hijo de padres judíos y educado en Hungría y
Alemania. Fue uno de los padres del computador moderno y trabajó con Estados Unidos en el
desarrollo de la bomba nuclear. Von Neumann predijo que la teoría de juegos iba a ser una
herramienta económica sumamente importante, lo cual sólo se vino a realizar en la década de
los noventa pues antes los economistas no le prestaban mucha atención.
44
Morgenstern era egresado de la Universidad de Princeton, y juntos trabajaron en el sector
militar en el diseño de métodos para la toma de decisiones.
45
Ackoff, Russell y Sasieni, Maurice. Fundamentos de investigación de operaciones. Editorial
Limusa, México, 1971.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

La herramienta básica para analizar los juegos es la matriz de pagos, explicada


anteriormente en el punto 1.5.2.1. El tamaño de la matriz está determinado por el
número de jugadores y el número de estrategias46 disponibles. Un juego de 2 x 4
tendría dos jugadores y cuatro estrategias. Los juegos con más de dos estrategias
se llaman juegos de 2 x M, ya que no hay diferencia analítica con relación al
número de estrategias.

1.5.2.4.1 Juego de Suma Cero


Consiste en que la suma algebraica de todas las ganancias y todas las pérdidas
es igual que cero, es decir, cualquier ganancia queda balanceada por una pérdida.
Pueden emplearse dos métodos para ganar: una estrategia pura o una estrategia
mixta. El juego en sí indicará cuál debe usarse.

1.5.2.4.1.1 Juegos de Estrategia Pura


Es aquél en el que cada jugador tiene una y solo una estrategia óptima. El jugador
sigue una estrategia pura si entre todas las estrategias posibles elige la misma en
todas las partidas. Si ambos jugadores siguen estrategias puras, todas las partidas
del juego son iguales.

Los juegos de estrategia pura poseen dos términos importantes para analizar los
resultados, el criterio maximín47 y el punto de silla de montar.

Uno de los resultados más importantes de la teoría de juegos para los juegos de
dos personas suma cero es que la estrategia óptima se encuentra aplicando el
criterio de decisión maximín. Esto es cierto para ambos jugadores, ya que éste es
un criterio pesimista, el que se describe con mayor detalle en 1.5.3.1. Se
examinan los peores resultados (o mínimos) y se selecciona el mejor (o máximo)
de éstos. Así, se está maximizando el pago mínimo. Como la imagen de un
espejo, la lógica se convierte en minimax48, descrito en 1.5.3.2. Esto es, se
identifican los máximos por columna y se selecciona el mínimo de entre ellos. En
suma, debe aplicarse maximín para el jugador 1 y minimax para su oponente.

46
En teoría de juegos, el término estrategia significa curso de acción.
47
Criterio de decisión del pesimista
48
Criterio de decisión del optimista
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

La presencia de un punto de silla de montar se identifica, comparando los valores


de la estrategia maximín para cada jugador. Este término, originado de un
elemento propio de la equitación, se ilustra de la siguiente forma: los resultados
para las estrategias del jugador 1 forma una curva con el valor maximín en el
punto más alto. Las alternativas del oponente también forman una curva con el
minimax en el punto más bajo. Cuando estos dos valores son iguales, las dos
curvas se interceptan en un punto, haciendo que se parezcan a las dos curvaturas
de una silla de montar.

Maximín Minimax

Fig. 1.12 Gráfico del punto silla de montar

El pago promedio recibido en cada entrada del juego se llama valor del juego para
cada jugador. Como se explicó, para juegos de suma cero la suma algebraica de
todos los pagos siempre es cero. Pero un jugador puede tener un promedio de
pagos positivos y el otro un promedio de pagos negativos. El valor del juego para
el jugador 1 es el valor maximín. Para el oponente, el valor es el negativo del valor
minimax. Ejemplificando en forma simple lo descrito en esta estrategia se presenta
la siguiente matriz de pago:

a B c

1 8 3 2 2

2 -1 2 -3 -3

3 7 5 6 5

8 5 6
Valor: +5 -5
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

En primer término se identifican los mínimos por cada fila y se selecciona el


mayor: estrategia maximín del jugador 1. Se identifican los máximos por columna y
se selecciona el menor: estrategia minimax del oponente. Al ser el valor maximín
igual que el valor minimax, el juego es de estrategia pura y ese valor, 5, es el
punto de silla de montar. El valor del juego para el jugador 1 es el valor maximín y
para el oponente, el valor es el negativo del valor minimax. Ambos jugadores
siguen una sola estrategia en cada entrada del juego, ya que ninguna otra
estrategia puede ser mejor.

1.5.2.4.1.2 Juegos de Estrategia Mixta


Si un juego no tiene punto de silla de montar se llama juego de estrategia mixta.
Por lo tanto, el asunto es que ninguno de los jugadores tiene una sola estrategia
óptima, por lo que deben mezclar sus estrategias, usando una estrategia parte del
tiempo y la otra el resto. Con la teoría de juegos cada jugador puede calcular qué
proporción del tiempo debe usar cada estrategia. Para verificar esto, se describirá
esta estrategia a través de un ejemplo:

X Y Diferencia Cuociente Invertidos

A 1 -2 1-(-2)=3 3/6.5 3.5/6.5

B -1.5 2 2-(-1.5)=3.5 3.5/6.5 3/6.5

Diferencia 2.5 4 Total:6.5


Cuociente 2.5/6.5 4/6.5
Invertidos 4/6.5 2.5/6.5

Se determinan las diferencias entre los pagos en cada renglón. Se suman para
encontrar el denominador: 6.5. Se forman cuocientes y se invierten. El resultado
determina que el jugador 1 debe jugar la estrategia A(3.5/6.5)=54% del tiempo y la
B(3/6.5)=46% del tiempo.

Por su parte, el oponente deberá jugar X la mayor parte del tiempo (4/6.5)=62% e
Y se jugará (2.5/6.5)=38% del tiempo.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Para encontrar el valor del juego se usan las proporciones óptimas para encontrar
el valor esperado. En el ejemplo para el jugador 1 el valor de juego es:

1 ( 3 . 5 / 6 . 5 ) + ( − 1 . 5 )( 3 / 6 . 5 ) = ( − 2 )( 3 . 5 / 6 . 5 ) + 2 ( 3 / 6 . 5 )
R = − 0 . 15
Para el oponente, el valor del juego es:

( − 1 )( 4 / 6 . 5 ) + 2 ( 2 . 5 / 6 . 5 ) = 1 . 5 ( 4 / 6 . 5 ) + ( − 2 )( 2 . 5 / 6 . 5 )
R = + 0 . 15
Como éste es un juego de suma cero, la suma algebraica de los juegos es cero. El
jugador uno perderá, en promedio, 0.15 para cada jugada, y el oponente ganará
ese 0.15.

1.5.2.4.2 Juegos de Suma Distinta de Cero


Es aquél que tiene una diferencia algebraica entre los pagos del ganador y del
perdedor. Estos juegos pueden involucrar “n” número de personas, donde todos
pueden resultar ganadores o perdedores, o una combinación de ambos.
Generalmente son problemas de competencia donde no necesariamente hay un
absoluto ganador a expensas de uno o más perdedores. El ejemplo mas clásico lo
constituye el dilema del prisionero, utilizado por Samuelson49 para explicar la
importancia de la teoría de juegos.

Este ejemplo se resume así:

Los prisioneros A y B han cometido juntos un delito. El fiscal se reúne con cada
uno por separado y les expone la situación:

- Hay suficientes pruebas para condenarlo por tres años.

- Si usted confiesa recibirá 1 año y su compañero diez años de cárcel.

- Si ambos confiesan serán condenados a cinco años de cárcel.

Ambos prisioneros se enfrentan a un dilema más complicado de lo que parece,


pues a simple vista la mejor opción sería confesar y recibir tres meses. Eso
pensaría A, pero si B piensa igual se arriesga a una condena de cinco años. Ahora

49
Samuelson, Paul y Nordhaus, WIlliam. Economía. McGraw Hill, Madrid, 1993.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

A podría pensar en no confesar y esperar que B piense lo mismo para recibir una
pena de un año. Pero, ¿y si B no lo cree así y confiesa? A recibiría la máxima
pena.

B
Confesar No confesar
A Confesar -5 -1 -5
No confesar -10 -3 -3
-5 -1

Lo primero que se infiere, es que existe un punto de silla de montar y que ambos
prisioneros deben confesar. Sin embargo, el dilema lo crea el pago de un año si
solo uno de los dos confiesa. Ambos prisioneros tienen un incentivo para traicionar
al otro. De este ejemplo se pueden establecer varios escenarios como, por
ejemplo, que uno persuada al otro de hacer un pacto para luego romperlo,
amenazar al otro para influir en un resultado, sobornar al otro, entre otras
opciones.

Estas condicionantes descritas evitan que se desarrolle una teoría general de


juegos de suman no cero, ya que cada juego de este tipo es un caso especial que
incluye las personalidades de los jugadores y los pagos específicos de cada
situación.

1.5.3 Criterios de Decisión Bajo Incertidumbre

1.5.3.1 Criterio de Decisión del Pesimista

La persona que toma decisiones y que es pesimista con respecto a los estados de
la naturaleza o considera, debido a inseguridad económica, que debe evitar
pérdidas altas a un riesgo de posiblemente perder altas utilidades, se inclinará a
utilizar este criterio. El principal concepto en que se basa es evitar pérdidas
elevadas o inaceptables.

Se determina el menor resultado para cada estrategia y después se elige la que


tenga el mayor de estos resultados menores. Dado que se están maximizando los
resultados mínimos, este criterio se conoce también como maximín. El
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

procedimiento puede describirse como sigue: Paso 1: Determinar el resultado de


menor valor para cada alternativa y registrarlo en una lista. Paso 2: De la lista de
resultados elegir el valor máximo. La alternativa asociada con este resultado
máximo es la estrategia que debe utilizarse.
Ejemplo:

Estados de la naturaleza
ALTERNATIVA
N1 N2 N3
A1 100.000 50.000 20.000
A2 40.000 150.000 25.000
A3 - 20.000 20.000 200.000
(Tabla de pagos)

Alternativa Pago mínimo


A1 20.000 (N3)
A2 * 25.000 (N3)
A3 - 20.000 (N1)
(Pagos mínimos)

Es fácil observar por qué éste se denominó criterio de decisión del pesimista. Se
supone que sucederá lo peor y después se busca hacer lo mejor bajo esta
consideración. En otras palabras, se considera que el medio ambiente es hostil y
trabajamos sobre esta base.

1.5.3.2 Criterio de Decisión del Optimista

El tomador de decisiones que considera que el medio ambiente es propicio será


optimista con respecto al resultado, en vez de ser pesimista. Bajo este supuesto,
él determina el mayor pago para cada alternativa y después elige el máximo de
éstos. Este criterio se denomina minimax. El procedimiento es como sigue: Paso
1: Para cada alternativa, determinar el resultado con el mayor valor y anotar en
una lista. Paso 2: De la lista de resultados, elegir el valor máximo; la alternativa
asociada con este resultado máximo es la estrategia a seguir.

Alternativa Pago mínimo


A1 100.000 (N1)
A2 150.000 (N2)
A3* 200.000 (N3)
(Pagos máximos)
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Se supone que quien toma las decisiones puede permitirse las pérdidas que
podrían ocurrir si se utiliza el modelo del optimista.

1.5.3.3 Criterio de Decisión de Minimización del Arrepentimiento

También conocido como minimización de las pérdidas de oportunidad50. A base


del ejemplo de 1.5.3.1., empleando los valores de la Tabla de Pago de “N1”, se
determina que el máximo pago es 100.000 y ocurre para “A1”. Conforme a este
valor y la ecuación de pérdida de oportunidad, puedo calcularse ésta para cada
alternativa:

Pérdida de oportunidad = pago máximo – pago por la alternativa seleccionada

Pago - Pago de la = Pérdida de


Alternativa
máximo alternativa oportunidad
A1 100.000 100.000 0
A2 100.000 40.000 60.000
A3 100.000 - 20.000 120.000
(Cálculo de la pérdida de oportunidad para N1)

Estados de la naturaleza
ALTERNATIVA
N1 N2 N3
A1 0 100.000 180.000
A2 60.000 0 175.000
A3 120.000 130.000 0
(Tabla de arrepentimiento)

Después de realizada esta tabla, que proviene de la aplicación de la ecuación a


los valores de la Tabla de Pago inicial, se llega a la lista de valores máximos de
pérdida de oportunidad, eligiendo en este caso la alternativa A3 debido a que es el
menor valor.
Máxima
Alternativa pérdida de
oportunidad
A1 180.000 (N3)
A2 175.000 (N3)

50
Pérdida de oportunidad: cantidad que se pierde cuando la alternativa que se eligió no era la
mejor.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

A3* 130.000 (N2)


(Valores del arrepentimiento máximo)

Quien toma las decisiones busca evitar pérdidas elevadas de oportunidad a través
de un análisis mínimo de la tabla de arrepentimiento. Es decir, minimiza la
diferencia máxima que puede ocurrir entre la mejor alternativa para un estado
determinado de la naturaleza y cada uno de los resultados.

1.5.3.4 Criterio de Decisión de Maximización del Pago Promedio

En los casos en los que quien toma las decisiones se enfrenta a alternativas
múltiples en las que cada alternativa tiene a su vez resultados múltiples, es una
práctica común encontrar el pago promedio para cada estrategia y elegir después
la alternativa que tenga el mayor pago promedio.

Se emplea la ecuación Vi = 1 / n∑ j =1 Oij , donde Oij= pago para la i-ésima


n

alternativa dado el j-ésimo estado de la naturaleza, y Vi= pago promedio para la i-


ésima alternativa51.
Por ejemplo, dada la Tabla de pagos inicial, se verifica:

V1= (100.000 + 50.000 + 20.000)/3 = 56.667 (A1)


V2= (40.000 + 150.000 + 25.000)/3 = 71.667 (A2)
V3= (- 20.000 + 20.000 + 200.000)/3 = 66.667 (A3)

Pagos
Alternativa
promedio
A1 56.667
A2 71.667
A3 66.667
(Pagos promedio)

Cuando se maximizan estos pagos promedio, se elige la estrategia A2. Al tomar


los promedios de los resultados para cada decisión se está diciendo en forma
implícita que los resultados son igualmente probables.

51
La i-ésima es la cantidad indeterminada de alternativas. El término j-ésima es la cantidad
indeterminada de estados de la naturaleza.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

En términos de probabilidades, el emplear este modelo es lo mismo que utilizar un


enfoque VME52 máximo con probabilidades iguales.

1.5.3.5 Criterio de Probabilidades Subjetivas

Se basan en una multitud de experiencias anteriores, que quien toma las


decisiones puede emplear para signar probabilidades a los resultados. Este tipo
de probabilidades son el concepto básico sobre el cual se basan las apuestas.

En el ejemplo de la Tabla de pagos, en primer término, se debe definir si las


cantidades representan en realidad todas las consecuencias de cada decisión. En
segundo lugar, se debe realizar una estimación de la probabilidad de ocurrencia
de cada resultado.

Se ha estimado que para N1 exista una probabilidad de 0,4, para N2 de 0,3 y para
N3 de 0,3, de lo que se obtiene:

A1: VUE531: (0,4)(100.000) + (0,3)(50.000) + (0,3)(20.000) = 61.000


A2: VUE2 : (0,4)(40.000) + (0,3)(150.000) + (0,3)(25.000) = 68.500
A3: VUE3 : (0,4)(-20.000) + (0,3)(20.000) + (0,3)(200.000) = 58.000

Utilizando el método de probabilidad subjetiva, se elegiría la alternativa A2. La


probabilidad de cada rama del árbol de decisión sería de 0,33333, debido a que
existen 3 resultados para cada rama de decisión.

Finalmente, se puede indicar que existen variados modelos para tomar decisiones,
todos ellos creados para resolver problemas complejos con procedimientos
matemáticos diferentes de acuerdo a la característica de los datos. Estos modelos,
no solucionan los problemas del tomador de decisiones de cuantificar la
información, solo entregan una herramienta que permite identificar las
consistencias, incongruencias y coherencias de los resultados.

52
VME: (valor monetario esperado) Para cada alternativa, suma de cada uno de los pagos
multiplicada por la probabilidad del estado correspondiente de la naturaleza.
53
VUE: (valor utilitario esperado) Para cada alternativa, suma de cada una de las utilidades
multiplicada por la probabilidad subjetiva del estado correspondiente de la naturaleza.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

Lo importante aquí no es cual herramienta utilizar, sino utilizar una, la más simple
para cada problema, la que refleje los intereses, la que entregue, desde el punto
de vista del decidor, la mayor confiabilidad.

1.6 Consideraciones del Capítulo

- De la experiencia se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer


referencia al método científico o a los métodos cuantitativos. La costumbre, el
hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel importante en la manera
en que se resuelven los problemas. Para aquella persona que desea tomar
decisiones racionales existen dificultades que nacen de los elementos mismos
que se requieren para la aplicación del método científico. El primer elemento
que lo dificulta es el estar bien informado. Eso requiere de conocer todos los
hechos y sus relaciones pertinentes, lo que resulta claramente imposible. El
segundo elemento es conocer todas las alternativas. El método considera que
es posible identificar todas las alternativas posibles de solución a un problema,
que en problemas simples es posible de determinar. Sin embargo, en
problemas complejos algunas alternativas quedarán sin descubrir, de hecho
pocas veces se sabe cuantas alternativas existen, mucho menos cuales son. El
tercer elemento es la necesidad de ser objetivo; esto significa ser optimizador
en la búsqueda de la mejor solución para las metas de la organización.

- La mente tiene la capacidad de análisis limitada, solo puede considerar unos


cuantos factores al mismo tiempo. Es aquí donde son útiles los métodos
cuantitativos, ya que proporcionan una estructura para organizar y analizar
problemas complejos.

- Las técnicas de decisión han experimentado grandes avances con el desarrollo


de métodos cuantitativos aplicados a los problemas de elección. Así, se ha
pasado de las herramientas clásicas de cálculo algebraico, geométrico,
diferencial, probabilístico, estadístico, entre muchos, a otras más sofisticadas
donde se conjugan con procedimientos simulados de modelización, propios de
la moderna ciencia llamada de Investigación Operativa, que incluye técnicas
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

tales como la programación lineal, programación dinámica, árboles de valores,


árboles de decisión, teoría de juegos, matrices y otras.

- Para tomar una decisión acertada hay que dejar de fijarse en la decisión misma
y concentrarse en el proceso mediante el cual se llega a ella. Cuando se tenga
la certeza de que se conoce y maneja este proceso, se podrá tener la
convicción de que se adoptarán siempre las mejores elecciones posibles.

- Cada modelo seleccionado y descrito (podrán haber otros), implica una forma
distinta de abordar los datos. El aplicar un modelo utilizado en el ámbito civil a
una situación de carácter militar involucrará una manera diferente de utilizar la
información recopilada en la gestación de la resolución y resolución del
comandante. Habrá que acostumbrarse, si se desean utilizar, a jerarquizar y
valorizar relacionadamente la información con la misión impuesta, buscando
inconsistencias y evitando sesgos que permitan tomar mejores decisiones.

- Cada una de las técnicas cuantitativas para tomar decisiones es una ayuda
para resolver la ambigüedad de una decisión. Comprometiéndose con
expresiones numéricas será más fácil salir de esta compleja situación,
identificando, las posibles consecuencias de las opciones con distintos niveles
de incertidumbre.

- Cada modelo decisional se podrá aplicar al proceso de toma de decisiones de


nivel estratégico institucional, en aquellas partes en que el asesor o el
comandante se encuentren con más de una alternativa de decisión, la
preferencia no sea segura y existan demasiados elementos en conflicto. Así se
podría identificar inicialmente y en forma general los siguientes momentos de
decisión:

ƒ En la función personal: Selección del mejor curso de acción de personal y


apoyo administrativo para cada curso de acción estructurado por el asesor
de operaciones.
ƒ En la función inteligencia: Selección de la posibilidad más probable.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /

ƒ En la función operaciones: Selección del curso de acción más favorable y


en coordinación con el asesor de inteligencia en el enfrentamiento de las
posibilidades con los cursos de acción estructurados.
ƒ En la función logística: Selección del mejor curso de acción logístico para
cada curso de acción estructurado por el asesor de operaciones.

En el capítulo siguiente, se analizarán las distintas instancias del proceso de


gestación de la resolución, para identificar en forma precisa en qué parte es
recomendada la utilización de modelos cuantitativos de toma de decisiones y se
aplicarán a un ejercicio de nivel estratégico de teatro de operaciones, analizando y
concluyendo sobre su aplicabilidad en el proceso de toma de decisiones.

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