Professional Documents
Culture Documents
1.1 Introducción
De los elementos descritos en el punto anterior, se pudo inferir que las decisiones
en el ámbito civil están condicionadas para encontrar el mejor resultado esperado,
que, por ejemplo, en un ambiente empresarial, estará marcado por un beneficio
económico establecido por sobre el umbral de rentabilidad15. Para esto la
organización definirá claramente el problema y desarrollará un modelo matemático
para aquellas decisiones de nivel estratégico u operacional.
14
Mathur, Kamlesh y Solow, Daniel. Investigación de Operaciones. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A. , México, 1996, pp 4 -7.
15
Umbral de rentabilidad: volumen mínimo de ventas que una empresa debe realizar para
empezar a obtener rentabilidad. La cobertura de los costes por los ingresos señala claramente el
punto crítico a superar por cualquier actividad lucrativa.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
16
Forma de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como las reglas
empíricas.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
En cada tomador de decisiones existe una racionalidad, una intuición para tomar
decisiones y un cálculo natural para expresar preferencias, pero también existen
externalidades que afectan a las decisiones. Ninguna de ellas, debe dejarse de
lado a la hora de adentrarse en la teoría de toma de decisiones.
1.2.1 La Racionalidad
Se asume que una forma de proceder, llamada racional o lógica asegura una
cierta bondad de procedimiento, sin embargo, racionalidad y lógica no son lo
mismo, La lógica según Aristóteles18, que es de donde arranca la tradición
logicista occidental, es que el intelecto humano esforzándose por seguir el camino
de la lógica podrá discernir la verdad. La racionalidad en cambio, es cómo
funciona el pensamiento humano.
Otra crítica se refiere al carácter bien definido y universal de los valores de verdad.
En la lógica formal, los valores solo pueden ser “verdaderos” o “falsos”, además
serán así para cualquier persona. En el siguiente ejemplo queda de manifiesto que
esta aseveración puede conducir a errores: “el televisor X es caro”. Para poder
corroborar la verdad o falsedad de tal afirmación, se necesita que la categoría
“caro” esté perfectamente definida y consensuada, para ello se hace necesario
saber: ¿dónde empieza lo caro?, ¿qué modificaciones permiten el cambio de
categoría?, ¿para quién es caro?, ¿hasta cuándo es caro? Ésta es una de las
17
www.psicociudad.com Economía y Psicología. Abril de 2003.
18
Aristóteles vivió entre los años 384 y 322 AC., discípulo de Platón y maestro de Alejandro
Magno. En su obra “Organón” desarrolla una lógica y una epistemología que le permite
perfeccionar y alcanzar el conocimiento científico, demostrativo y verdadero.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
19
León, Orfelio. Análisis de Decisiones, McGraw Hill Management Interamericana, Madrid, 1994,
pp.11 – 23.
20
Simon, Op.Cit., A behavioral model of rational choice, 1955, p. 98
21
El homo economicus era un ser perfectamente informado, consciente de sus preferencias, que
seguía las reglas de la lógica y que tenía como objetivo maximizar la utilidad de las alternativas
disponibles.
22
Simon, Op. Cit., Invariants of human behaviour, 1990, pp. 15-16.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
El punto anterior describió algunos de los elementos básicos del sistema de toma
de decisiones. En general, el modelo de sujeto que se asume en psicología es uno
de tipo activo frente a la información ambiental. Un claro ejemplo es que la
percepción se impone a los estímulos y el recuerdo es fundamentalmente un
proceso reconstructivo.
1.2.2.1 La Representatividad
La representatividad tiene que ver con la impresión personal sobre los datos antes
de conocer su veracidad o exactitud. Es la interpretación personal, de acuerdo a
patrones que se tiene de determinadas cosas. Estas representaciones pueden
llevar a un error. Un tipo de error es evaluar el grado de pertenencia de un
elemento por el grado de representatividad. Por ejemplo: una persona de unos 30
años de edad, vestido ocasionalmente que concurre a un seminario en la
Academia de Guerra, en donde los participantes están distribuidos de acuerdo al
grado académico y postítulos alcanzados, se presenta en la mesa de control. En la
recepción se le solicita su identificación para buscarlo en la lista de asistentes.
Después de recorrerla un par de veces en el listado de alumnos se le pregunta si
está seguro de su inscripción. Siendo afirmativa su respuesta, lo buscan en el
listado de profesores, sin resultados. Comienzan a buscar en la lista de Magíster,
nuevamente no logran encontrarlo. Finalmente, lo buscan en el corto listado de
Doctores, localizándolo en el segundo lugar. Este ejemplo ha demostrado un doble
caso de cómo una representatividad puede llevar a un error de juicio.
Por su aspecto más ocasional, era previsible que este asistente fuera un alumno
común (su apariencia era representativa de este estereotipo). No tenía por su
edad aspecto de profesor y menos de Doctor; los encargados de la mesa no
encontraron el rasgo de representatividad para incluirlo mentalmente en una
categoría determinada. Asimismo, la cantidad de alumnos asistentes al seminario
era mucho mayor a la de profesores, magíster o doctores, incurriendo en el error
de no estimar los datos de base. Cuando los datos de inicio son muy distintos en
cantidad, es fácil caer en este tipo de errores. O sea, por la probabilidad de los
números grandes.
Existe un sesgo cada vez más frecuente relacionado con el tamaño de las
muestras estadísticas, que se denomina “conocimiento heurístico de la ley de los
pequeños números”, es decir, el creer que la ley de los grandes números se aplica
también a los pequeños. Se debe estar atento respecto a la tendencia de confiar
en los números, independientemente del tamaño de la muestra que se ha
obtenido.
Un ejemplo coloquial que permite explicar la forma como opera este sesgo es el
siguiente: un soldado conscripto recién acuartelado, durante una conversación de
casino, le comenta a sus compañeros que en la entrada de la guardia de cuartel
no controlan nunca. Este soldado no solo manifiesta su creencia, sino que
presenta pruebas de que esto es así. Él, personalmente, ha pasado dos veces por
la guardia y no lo han controlado. Además, su primo de la 2da. Compañía durante
la recogida recién pasada, no fue controlado y, por si fuera poco, otro conocido
suyo entró por la guardia con un bolso y tampoco fue controlado.
1.2.3 El Entorno
1.2.3.1 La Autoridad
23
Hogarth, Robin. M. y Makridakis, Spyros. Forecasting and planning: An evaluation. Management
Science. U.S.A., 1981.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
estratégico, operativo o táctico. Sin embargo, a veces este sesgo de autoridad tan
marcado en la personalidad de los comandantes, obliga a su estado mayor a
adecuar una solución ya visualizada por él desde el análisis de la Misión. Aquí
vale recordar que solo habrá un problema de decisión cuando existe más de una
alternativa, cuando la preferencia es insegura porque hay demasiados elementos
en conflicto y estar dispuesto a dedicar el tiempo y esfuerzo necesario para
resolver el problema. Si el comandante desde un inicio sabe qué resolver, no
debiera desgastar a su Estado Mayor en buscar fundamentos para su decisión.
En el contexto de una organización, de poco sirve que alguien esté viendo que tal
decisión es equivocada, si cuando le llega la hora de opinar asiente con la
mayoría. A este estereotipo en teoría emocional se le ha denominado
complaciente o resignado.
24
Milgram, Stanley. Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal Psychology. U.S.A.,
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
1.2.3.3 El Estrés
Uno de los padecimientos del ser humano es el estrés. Ante una fuerte demanda
del exterior, un elevado reto, la presión del tiempo, una situación nueva y
desconocida, se experimenta una respuesta fisiológica inesperada, esto es, ante
estímulos muy distintos el cuerpo reacciona de manera parecida. Esto lleva a
inferir que para cada individuo habrá una mayor probabilidad de actuar de
determinada forma.
Con relación a la toma de decisiones, cabe señalar que mientras mayor sean los
niveles de ansiedad a los que se vea sometido un individuo, peor será su
ejecución. Este patrón, comprobado por expertos,25 solo se cumple en los niveles
altos. En los niveles más bajos de ansiedad se ha observado que se produce una
mejora del rendimiento; se habla entonces de una ansiedad facilitadora (hace falta
una cierta presión para alcanzar altos niveles de ejecución).
1963.
25
Glass, D y Singer, J.E. Urban stress: Experiments on noise and social stressors. Academy Press
of New York, 1972.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
tarea en un tiempo muy reducido, el miedo a cometer errores hace que los sujetos
ponderen la información desfavorable exageradamente más que la favorable.
Finalmente, el análisis bajo estas condiciones es más superficial y, por tanto, más
propenso a incluir errores, conclusiones que, sin duda, son concordantes con el
sentido común de cualquier persona que se haya detenido a observar estas
circunstancias.
Para lograr una óptima estructuración del caso se debe haber previamente
definido el problema, asegurándose que se tiene identificadas todas las
alternativas posibles. La definición es clave, porque condiciona el propio proceso
de estructuración.
En la selección de atributos se comienza por determinar los más globales (no por
eso menos precisos). Cada atributo principal debe llevar aparejada una definición
operacional. Esto permite dar rigurosidad al proceso y facilitar la comunicación con
el equipo de trabajo para que no existan diferentes interpretaciones. Al
descomponer un atributo principal se debe procurar que los atributos secundarios
guarden una relación jerárquica con el principal, evitando que se establezcan
relaciones con otros principales.
Lo que se expondrá en la valorización tiene que ver con una postura simplificadora
expuesta por Behn y Baupel26.
Valorar los atributos es comprometerse con una medida del grado de importancia
de cada uno respecto al objetivo de la decisión. Inicialmente se debe centrar el
análisis sobre los atributos principales y una vez acabada la valoración se
cuantifican los subatributos incluidos en una misma rama. La secuencia general
que se debe seguir es la siguiente:
- Ordenar los atributos de mayor a menor.
- Comparar la importancia de cada uno respecto al menos importante. Esto se
lleva a cabo, asignando un valor de 10 al menos importante y para asignar un
valor al siguiente se debe responder a la pregunta ¿si el menos importante
26
Behn, Robert D. y Vaupel, James W. Quick analysis for busy decision makers. Basic Book. New
York, 1982.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Criterio 1 0.085
0,50
Alternativa “A”
0.085
0,17 Criterio 2
0,50
Criterio 1 0.112
Alternativa “B” 0,34
0,33 Criterio 2 0.218
0,66
Criterio 1 0.135
0,27
Alternativa “C”
0,50 Criterio 2 0.275
0,55
Criterio 3 0.090
0,18
Total = 1,000
Fig. 1.2 Valorización de atributos
Supongamos que tenemos cuatro alternativas y que se debe valorar uno de los
subatributos seleccionados
- Se debe buscar una alternativa imaginaria o real que ocupe el punto medio
situando el resto de las alternativas sobre la línea, de manera que sus
distancias reflejen la opinión que esas alternativas merecen de acuerdo al
atributo seleccionado.
0 50 100
X D C A B Y
(Peor imaginaria) (Mejor imaginaria)
(Tamaño de la línea: 12 cm.)
Los sesgos que se presentan en este tipo de valorización serán explicados junto
con los modelos cuantitativos, cuando se refiera a actitudes sobre el riesgo.
27
Elicitación: expresar una idea de diferencia como un número.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Se debe recordar que cada una de las técnicas es una ayuda para resolver la
ambigüedad de una decisión. Comprometiéndose con expresiones numéricas será
más fácil salir de la ambigüedad de un problema complejo, observando cuáles son
las consecuencias de las opciones con distintos niveles de incertidumbre.
El primer principio tiene relación con el rango de valores sobre el cual se puede
mover un tomador de decisiones. Sobre el segundo principio, cabe señalar que
dos sucesos son exclusivos si, ocurrido uno de ellos, no puede ocurrir el otro.
28
Kolmogorov, Andrei Nikolaevich. Los fundamentos de la teoría de la probabilidad. Moscú, 1936.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Para que los valores de probabilidades sean consistentes conviene elicitarlos con
cierto cuidado. En primer lugar, se debe asegurar de no contar con datos,
numéricos o no, del cual puedan deducirse valores. En seguida debe existir una
preparación que incluye la motivación respecto al problema a resolver y el grado
de compromiso; la motivación se expresa en la importancia de los valores y el
compromiso en las definiciones operacionales de los sucesos cuya probabilidad se
va a evaluar. Especialmente en las decisiones de grupo es necesario definir cada
término del suceso para que todos interpreten de la misma forma el elemento a
evaluar.
29
León, Op.Cit., 1994, p. 174.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
USO
Nunca A Veces Con Frecuencia
Matriz de decisión simple 46,2% 30,8% 23,1%
Proceso analítico de las prioridades 42,3% 26,9% 30,8%
Matriz de pago 26,9% 42,3% 30,8%
Árbol de decisión 30,8% 38,5% 30,8%
Teoría de juegos 57,7% 30,8% 11,5%
Otros modelos 0,0% 25,0% 75,0%
Nunca
FRECUENCIA DE USO DEL MODELO A Veces
Con Frecuencia
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
MDS PAP MP AD TJ
30
Hernández S., Roberto; Fernández C., Carlos y Baptista L., Pilar. Metodología de la
Investigación. McGraw – Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. México, 2001, pp. 256 – 266.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
EVALUACIÓN
Malo Regular Bueno Incierto
Matriz de decisión simple 19,2% 30,8% 23,1% 26,9%
Proceso analítico de las prioridades 3,8% 19,2% 46,2% 30,8%
Matriz de pago 0,0% 11,5% 61,5% 26,9%
Árbol de decisión 3,8% 19,2% 57,7% 19,2%
Teoría de juegos 3,8% 38,5% 19,2% 38,5%
Otros modelos 0,0% 0,0% 100,0% 0,0%
Malo
EVALUACIÓN DEL MODELO Regular
Bueno
Incierto
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
MDS PAP MP AD TJ
Fig. 1.4 Tabla y gráfico de satisfacción del usuario con los modelos
cuantitativos
Como medidas descriptivas son utilizadas las adecuadas para el tipo de variable.
Se está frente a variables de tipo categórico en escala ordinal, por lo cual no
puede calcularse la media (promedio), sino solamente la mediana y la moda. Para
efectos de este cálculo, las respuestas debieron ser codificadas de acuerdo a la
siguiente notación ordinal:
Frecuencia de uso Evaluación del modelo
Nunca :0 Malo :0
A veces :1 Regular :1
Siempre :2 Bueno :2
USO EVALUACIÓN
Mediana Moda Mediana Moda
Matriz de Decisión Simple (MP) A veces Nunca Regular Regular
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
La moda señaló la categoría elegida con mayor frecuencia, valor que coincidió con
el porcentaje de respuesta más alto. Luego, se pudo constatar que la mayor parte
de los individuos encuestados opinó que Nunca usa la MDS, el PAP y la TJ. La
respuesta más común para la MP y el AD fue A veces.
Análoga fue la interpretación para la Evaluación del modelo, más del 50% de los
individuos estimó Buenos los modelos de MP y AD. Mientras la respuesta más
frecuente fue Regular para MDS, PAP y TJ y Bueno para la MP y el AD.
Confiabilidad
El valor obtenido para este coeficiente con los datos registrados es α=0.3679, el
cual es considerado como moderado, lo que posiblemente se debió al tamaño de
la muestra o al número de ítems existentes en la encuesta.
31
Hernández, Op. Cit., 2001. p. 410.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Las alternativas de decisión son las elecciones que tiene disponible el tomador de
decisiones. Con frecuencia se les llama cursos de acción alternativos y deben
expresarse en términos mutuamente excluyentes. Los eventos reflejan lo que
puede ocurrir si se opta por las diferentes alternativas. Algunas veces se les llama
estados del mundo o de la naturaleza para que quede claro que están fuera del
32
Medios numéricos para expresar la posibilidad de que ocurra un evento aleatorio, cuyo resultado
no puede predecirse con certidumbre.
33
Promedio ponderado de los resultados que se esperan en el futuro.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
control del tomador de decisiones. Los eventos descritos deben ser mutuamente
excluyentes y colectivamente exhaustivos 35.
34
Gallagher, Op. Cit., 1982, pp 59 - 88
35
Los eventos mutuamente excluyentes son aquellos en que la ocurrencia de uno de ellos evita la
posibilidad de que suceda cualquier otro y los colectivamente exhaustivos cuando describen
todos los eventos que pueden ocurrir.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Los resultados de interés de este problema son las ganancias asociadas con la
preparación de las diferentes cantidades de docenas de pan. Como ejemplo
considérese que se preparan 5 docenas pero se venden solo 4. Por el lado de los
ingresos, se venden 4 docenas a $ 1 por pieza y ½ docena a $ 0.50 al día
siguiente en una canasta con descuento. La otra ½ docena se pierde y es
necesario botarla a la basura. En este caso se tiene:
Ingresos = $ 1.00 (4) (12) + $ 0.50 (½) (12) = $ 51
Por el lado de los costos, las docenas cuestan $ 0.50 por pieza preparada
Costo = $ 0.50 (5) (12) = $ 30
La ganancia de la venta de pan es entonces,
Ganancia = ingresos – costo = $51 - $30 = $21
36
Gallagher, Op. Cit., 2000, p. 59
37
Rheault, Jean Paul. Introducción a la teoría de las decisiones con aplicaciones administrativas.
Editorial Limusa, México, 1975, p. 154
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Todos los árboles de decisión son parecidos en su estructura y tienen los mismos
componentes. Los nodos de acción o decisión, que figuran como un cuadrado
representarán aquellos lugares en los que se toma una decisión a la luz de las
alternativas de decisión; los nodos de probabilidad, que aparecen con un círculo,
indicarán aquellas partes del proceso de toma de decisiones en las que ocurre
algún evento, el que puede producirse como resultado de cada alternativa de
decisión; y las ramas que representan las decisiones e incertidumbres que salen
de los diferentes nodos del árbol.
Para tomar finalmente una decisión, una vez que se ha terminado de estructurar el
árbol de decisiones, existen diferentes criterios que pueden adoptar el tomador de
decisiones. Estos son: el criterio de decisión del pesimista o maximín, el criterio de
decisión del optimista o maximax y el criterio de decisión de minimización del
arrepentimiento.
38
Sinning Opazo, Francisco Andrés. Evaluación comparada de metodologías de análisis de
decisiones ante incertidumbres en la expansión de los sistemas eléctricos. Tesis de Magíster en
Ingeniería. Escuela de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, 1999.
39
Middleton, Michael R. Decision trees using TreePlan. University of San Francisco, en
www.treeplan.com
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Use mechanical
method
$ 80.000
$ 120.000
0,5
0,5 Electronic success
$ 150.000
Awarded Try electronic
$0
contract method
$ 80.000 0,3
0,5 Magnetic failure
Not awarded $0
contact $ 120.000
$ 50.000
$0
Don’t prepare
proposal
$0
$0
40
Saaty, Thomas L., The analitic hierarchy process. Mc Graw-Hill, New York, 1980.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
La construcción del modelo41 empieza por diseñar una escala jerárquica que
muestre las interacciones de los elementos que lo constituyen, compuesta por
distintos niveles, cuyo detalle se va incrementando desde el más alto al más bajo.
Objetivo
general
41
García B., Gabriel. Proceso analítico de las prioridades: un modelo para la toma de decisiones.
Memorial del Ejército de Chile Nº 453, 1997, pp. 153 - 180.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
A B C
Una vez que todas las calificaciones sean hechas, corresponde determinar las
prioridades o jerarquización de cada criterio o elemento dentro del nivel en que
fueron realizadas las comparaciones.
Una vez que las prioridades de cada elemento han sido obtenidas, es necesario
evaluar y medir el grado de coherencia que los juicios hayan establecido.
42
García, Op.Cit., 1997, p. 160
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Ackoff y Sasieni define un juego como una situación en la que dos o más
jugadores seleccionan cursos de acción y en donde el resultado se ve afectado
por la combinación de selecciones tomadas colectivamente45.
Cualquier juego en que las ganancias de los jugadores igualan exactamente a las
pérdidas se llama un juego de suma cero. Por ejemplo, las apuestas amistosas
con los amigos. Por el contrario, un juego en el cual existe una diferencia entre las
ganancias y las pérdidas se llama juego de suma distinta de cero.
43
John Von Neumann nació en Budapest, hijo de padres judíos y educado en Hungría y
Alemania. Fue uno de los padres del computador moderno y trabajó con Estados Unidos en el
desarrollo de la bomba nuclear. Von Neumann predijo que la teoría de juegos iba a ser una
herramienta económica sumamente importante, lo cual sólo se vino a realizar en la década de
los noventa pues antes los economistas no le prestaban mucha atención.
44
Morgenstern era egresado de la Universidad de Princeton, y juntos trabajaron en el sector
militar en el diseño de métodos para la toma de decisiones.
45
Ackoff, Russell y Sasieni, Maurice. Fundamentos de investigación de operaciones. Editorial
Limusa, México, 1971.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Los juegos de estrategia pura poseen dos términos importantes para analizar los
resultados, el criterio maximín47 y el punto de silla de montar.
Uno de los resultados más importantes de la teoría de juegos para los juegos de
dos personas suma cero es que la estrategia óptima se encuentra aplicando el
criterio de decisión maximín. Esto es cierto para ambos jugadores, ya que éste es
un criterio pesimista, el que se describe con mayor detalle en 1.5.3.1. Se
examinan los peores resultados (o mínimos) y se selecciona el mejor (o máximo)
de éstos. Así, se está maximizando el pago mínimo. Como la imagen de un
espejo, la lógica se convierte en minimax48, descrito en 1.5.3.2. Esto es, se
identifican los máximos por columna y se selecciona el mínimo de entre ellos. En
suma, debe aplicarse maximín para el jugador 1 y minimax para su oponente.
46
En teoría de juegos, el término estrategia significa curso de acción.
47
Criterio de decisión del pesimista
48
Criterio de decisión del optimista
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Maximín Minimax
El pago promedio recibido en cada entrada del juego se llama valor del juego para
cada jugador. Como se explicó, para juegos de suma cero la suma algebraica de
todos los pagos siempre es cero. Pero un jugador puede tener un promedio de
pagos positivos y el otro un promedio de pagos negativos. El valor del juego para
el jugador 1 es el valor maximín. Para el oponente, el valor es el negativo del valor
minimax. Ejemplificando en forma simple lo descrito en esta estrategia se presenta
la siguiente matriz de pago:
a B c
1 8 3 2 2
2 -1 2 -3 -3
3 7 5 6 5
8 5 6
Valor: +5 -5
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Se determinan las diferencias entre los pagos en cada renglón. Se suman para
encontrar el denominador: 6.5. Se forman cuocientes y se invierten. El resultado
determina que el jugador 1 debe jugar la estrategia A(3.5/6.5)=54% del tiempo y la
B(3/6.5)=46% del tiempo.
Por su parte, el oponente deberá jugar X la mayor parte del tiempo (4/6.5)=62% e
Y se jugará (2.5/6.5)=38% del tiempo.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Para encontrar el valor del juego se usan las proporciones óptimas para encontrar
el valor esperado. En el ejemplo para el jugador 1 el valor de juego es:
1 ( 3 . 5 / 6 . 5 ) + ( − 1 . 5 )( 3 / 6 . 5 ) = ( − 2 )( 3 . 5 / 6 . 5 ) + 2 ( 3 / 6 . 5 )
R = − 0 . 15
Para el oponente, el valor del juego es:
( − 1 )( 4 / 6 . 5 ) + 2 ( 2 . 5 / 6 . 5 ) = 1 . 5 ( 4 / 6 . 5 ) + ( − 2 )( 2 . 5 / 6 . 5 )
R = + 0 . 15
Como éste es un juego de suma cero, la suma algebraica de los juegos es cero. El
jugador uno perderá, en promedio, 0.15 para cada jugada, y el oponente ganará
ese 0.15.
Los prisioneros A y B han cometido juntos un delito. El fiscal se reúne con cada
uno por separado y les expone la situación:
49
Samuelson, Paul y Nordhaus, WIlliam. Economía. McGraw Hill, Madrid, 1993.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
A podría pensar en no confesar y esperar que B piense lo mismo para recibir una
pena de un año. Pero, ¿y si B no lo cree así y confiesa? A recibiría la máxima
pena.
B
Confesar No confesar
A Confesar -5 -1 -5
No confesar -10 -3 -3
-5 -1
Lo primero que se infiere, es que existe un punto de silla de montar y que ambos
prisioneros deben confesar. Sin embargo, el dilema lo crea el pago de un año si
solo uno de los dos confiesa. Ambos prisioneros tienen un incentivo para traicionar
al otro. De este ejemplo se pueden establecer varios escenarios como, por
ejemplo, que uno persuada al otro de hacer un pacto para luego romperlo,
amenazar al otro para influir en un resultado, sobornar al otro, entre otras
opciones.
La persona que toma decisiones y que es pesimista con respecto a los estados de
la naturaleza o considera, debido a inseguridad económica, que debe evitar
pérdidas altas a un riesgo de posiblemente perder altas utilidades, se inclinará a
utilizar este criterio. El principal concepto en que se basa es evitar pérdidas
elevadas o inaceptables.
Estados de la naturaleza
ALTERNATIVA
N1 N2 N3
A1 100.000 50.000 20.000
A2 40.000 150.000 25.000
A3 - 20.000 20.000 200.000
(Tabla de pagos)
Es fácil observar por qué éste se denominó criterio de decisión del pesimista. Se
supone que sucederá lo peor y después se busca hacer lo mejor bajo esta
consideración. En otras palabras, se considera que el medio ambiente es hostil y
trabajamos sobre esta base.
Se supone que quien toma las decisiones puede permitirse las pérdidas que
podrían ocurrir si se utiliza el modelo del optimista.
Estados de la naturaleza
ALTERNATIVA
N1 N2 N3
A1 0 100.000 180.000
A2 60.000 0 175.000
A3 120.000 130.000 0
(Tabla de arrepentimiento)
50
Pérdida de oportunidad: cantidad que se pierde cuando la alternativa que se eligió no era la
mejor.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Quien toma las decisiones busca evitar pérdidas elevadas de oportunidad a través
de un análisis mínimo de la tabla de arrepentimiento. Es decir, minimiza la
diferencia máxima que puede ocurrir entre la mejor alternativa para un estado
determinado de la naturaleza y cada uno de los resultados.
En los casos en los que quien toma las decisiones se enfrenta a alternativas
múltiples en las que cada alternativa tiene a su vez resultados múltiples, es una
práctica común encontrar el pago promedio para cada estrategia y elegir después
la alternativa que tenga el mayor pago promedio.
Pagos
Alternativa
promedio
A1 56.667
A2 71.667
A3 66.667
(Pagos promedio)
51
La i-ésima es la cantidad indeterminada de alternativas. El término j-ésima es la cantidad
indeterminada de estados de la naturaleza.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Se ha estimado que para N1 exista una probabilidad de 0,4, para N2 de 0,3 y para
N3 de 0,3, de lo que se obtiene:
Finalmente, se puede indicar que existen variados modelos para tomar decisiones,
todos ellos creados para resolver problemas complejos con procedimientos
matemáticos diferentes de acuerdo a la característica de los datos. Estos modelos,
no solucionan los problemas del tomador de decisiones de cuantificar la
información, solo entregan una herramienta que permite identificar las
consistencias, incongruencias y coherencias de los resultados.
52
VME: (valor monetario esperado) Para cada alternativa, suma de cada uno de los pagos
multiplicada por la probabilidad del estado correspondiente de la naturaleza.
53
VUE: (valor utilitario esperado) Para cada alternativa, suma de cada una de las utilidades
multiplicada por la probabilidad subjetiva del estado correspondiente de la naturaleza.
EJEMPLAR N° / HOJA N° /
Lo importante aquí no es cual herramienta utilizar, sino utilizar una, la más simple
para cada problema, la que refleje los intereses, la que entregue, desde el punto
de vista del decidor, la mayor confiabilidad.
- Para tomar una decisión acertada hay que dejar de fijarse en la decisión misma
y concentrarse en el proceso mediante el cual se llega a ella. Cuando se tenga
la certeza de que se conoce y maneja este proceso, se podrá tener la
convicción de que se adoptarán siempre las mejores elecciones posibles.
- Cada modelo seleccionado y descrito (podrán haber otros), implica una forma
distinta de abordar los datos. El aplicar un modelo utilizado en el ámbito civil a
una situación de carácter militar involucrará una manera diferente de utilizar la
información recopilada en la gestación de la resolución y resolución del
comandante. Habrá que acostumbrarse, si se desean utilizar, a jerarquizar y
valorizar relacionadamente la información con la misión impuesta, buscando
inconsistencias y evitando sesgos que permitan tomar mejores decisiones.
- Cada una de las técnicas cuantitativas para tomar decisiones es una ayuda
para resolver la ambigüedad de una decisión. Comprometiéndose con
expresiones numéricas será más fácil salir de esta compleja situación,
identificando, las posibles consecuencias de las opciones con distintos niveles
de incertidumbre.