CURS MANAGEMENT

1.

Managementul – prezentare

„Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte” Principalele momente din evoluţia managementului :

F.W.Taylor H.Fayol

P.Drucker

Harrington Nicolescu Verboncu e.t.c.

1900

1950

2008

Management clasic
Există trei planuti de abordare a managementului:

Management modern

1. Ca artă se bazează pe calităţi personale (intuiţia, bunul simţ, imaginaţia, capacitatea de reacţie, talentul etc. persoana implicată observă evenimentele şi acumulează experienţă problemele se soluţionează după metoda “încercărilor şi erorilor” orientarea preponderentă este pe termen scurt capacitatea de inovare şi adaptare la schimbare este redusă

-

2. Ca ştiinţă: se bazează pe calităţile personale şi cunoaşterea completă a realităţii analizează procesele, identifică principiile şi regulile se corelează experienţa cu cercetarea prospectivă a evoluţiei factorilor interni / externi analiza a diverşilor factori de influenţă se face permanent orientarea predominantă este pe termen lung se realizează o informare completă şi complexă se orientează spre acţiune, creativitate şi adaptare

-

3. Ca practică

-

-

se bazează exclusiv pe experienţă şi talent o persoană se naşte sau nu cu calităţile de manager cunoştinţele teoretice şi raportarea la manuale au efecte nesemnificative diversele teorii decizionale sunt aproape deliberat ignorate o decizie bună este decizia luată la timp eforturile se concentrează pe termen scurt şi rezultate imediate modelarea şi simularea proceselor economice este rar sau deloc aplicată profitul este singurul obiectiv vizat de manager

1

Evoluţia managementului Managementul a apărut în perioada sclavagismului şi feudalismului. Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin: - apariţia primelor forme de conducere, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de producţie. - Principala formă de conducere macrosocială o reprezintă statul. - la nivelul conducerii macrosociale se dezvoltă elemente de natură structural-organizatorică, informaţionale şi decizionale tot mai complexe şi mai bine precizate - se înregistrează progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor luând în considerare tot mai multi factorii economicidescoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în accepţiune formalizată Feudalismul aduce şi el progrese pe planul conducerii, atât teoretic, cât şi pragmatic. În acest context menţionăm: - sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalităţii conducătorului - predomină conducerea de tip autoritar - în cadrul sistemelor structural-organizatorice creşte gradul general de ierarhizare în condiţiile multiplicării numărului de niveluri ierarhice- apariţia hârtiei şi a tiparului a condus la dezvoltarea şi diversificarea sistemului informaţional

Există patru şcoli de management: 1.Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei ştiinţe – Federic Taylor, Henry Fayol. Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la imprimarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor. 2. Şcoala comportistă, conturată în special în deceniile 8 şi 9 ale secolului trecut, este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz. 3.Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy. 4.Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai complexă şi aplicativă, dominând în prezent. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, francezii J.Mélésé şi J.Lobstein.

Evoluţia managementului în România La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o fază incipientă de dezvoltare.

2

Definirea managementului Multi specialisti definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar alti îl desemnează ca fiind „procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii”. Peter Drucker – cel mai mare gânditor, după opinia „The Economist”, pe care ştiinţa managementului l-a creat vreodată – susţinea că „managementul este principala cale de creştere economică” şi că „nu există ţări bogate şi ţări sărace, există ţări bine conduse şi ţări prost conduse”.

Definirea conceptului de management comparat Ovidiu Nicolescu arată că „managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.

Etape de evoluţie a managementului Pentru analiza acestor etape am luat în considerare opinii diferite. Ion Petrescu- evoluţiei managementului i se pot asocia 3 etape care pot fi astfel interpretate : ◆ Când proprietarul avea dublu rol: EL organiza producţia şi asigura aprovizionarea şi desfacerea produselor. ◆ Când proprietarul este depăşit de complexitatea problemelor, latura organizatorică este „transferată” unor specialişti, iar proprietarul rămâne singurul responsabil al laturii economice. ◆ Complexitatea problemelor determină apariţia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot asigura eficienţa în conducere. În opinia lui Toma Gheorghe- etapele de evoluţie a managementului sunt astfel structurate: ◆ Etapa apariţiei managementului pragmatic (sec. XVII- XIX, până la 1890): apar şi iau amploare întreprinderile industriale, se pune problema eficienţei acestora; se diversifică specializările în producţie; ◆ Etapa apariţiei şi dezvoltării ştiinţei managementului (cca 1890- 1945). ◆ Etapa consolidării managementului ca ştiinţă de prim rang, este considerată ca perioadă „fastă” a managementului ştiinţific; - în această etapă se elaborează metodologia „ştiinţifică managerială” Contextul românesc

 în anul 1903, a fost înfiinţată Uniunea Generală a Industriaşilor din România (UGIR)  în aprilie 1919, România se găseşte printre membrii fondatori ai Organizaţiei Internaţionale a
Muncii;

 în ianuarie 1916, prof. Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale” , primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa;

3

calităţile şi deprinderile managerilor. Manea. a redactat şi publicat manualul „Amenajarea. matematice şi statistice.  Managerii trebuie să posede o serie de calităţi.  Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de manager. dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. intrarea companiilor străine pe piaţa românească a condus la o mobilitate a personalului între firme. în anul 1927 înfiinţarea Institutului Român pentru Organizarea ştiinţifică a Muncii (IROM) (V. toţi cei cu studii superioare care lucrează în cadrul compartimentelor funcţionale.  în anul 1967 a fost creat centrul de perfecţionare şi pregătire a cadrelor de conducere din întreprinderi (CEPECA). Gh. 4 . pe cont propriu. caracterul – calităţi necesare în orice profesie. în care se manifestă preocupări pentru organizarea lucrului. Trebuie subliniat faptul ca:  Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. D. coordonare.  Dezvoltarea sectorului privat. spiritul de observaţie.  Potrivit uneia. Considerăm că această din urmă accepţie dă o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni. ci şi întregul personal de specialitate. referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. prof. juridice.evaluare.  Potrivit unei alte accepţiuni. Gh.  în perioada de după cel de al II-lea război mondial managementul firmei era practic inexistent. integral sau parţial. managerii trebuie să posede intr-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice. memoria. dar la dimensiuni sporite pentru manageri.  Din prima categorie fac parte: inteligenţa.  după 1990 au apărut şi germenii unei noi evoluţii a raporturilor = individ – întreprindere. în categoria managerilor intră numai persoanele care conduc alte persoane. Ţiţeica.  după anul 1989. cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Gusti. deci au subordonaţi. Marinescu ş. în categoria managerilor sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi. antrenare şi control . G. capacitatea de concentrare. Madgearu. organizarea şi exploatarea fabricilor”. de cultură generală şi aptitudini de a lucra în echipă.  în această perioadă de trecere la economia de piaţă a fost înfiinţat Institutul Român de Management (IROMA).  Managerii exercită în mod permanent.a )  în 1940. tehnice. cunoştinţe si aptitudini necesare tuturor componenţilor firmei. în România s-a declanşat un amplu proces de transformare pe care l-am identificat sub numele de „tranziţie”.  Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de nivelul de pregătire. funcţile de previziune. Pe lângă calităţile native menţionate. contabilitate şi analiza costurilor. organizare.  A apărut spiritul de întreprinzător liber.

care descriu caracteristicile şi conţinutul conceptului:  a dirija. dar nu individualişti.ştiinţă si practica  intervenţia factorului uman „Managementul reprezintă un set de activităţi. în baza unor proceduri democratice. a talentului şi pregătirii managerilor.  De asemenea capacitatea de a conduce implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului. se pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. cu ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.o formaţie de bază. în calitatea sa de cadru de conducere. financiare.o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ. Analizând o serie de definiţii ale conceptului MANAGEMENT se pot preciza elemente comune.  Rezultanta calităţilor.o anumită experienţă în muncă. * organizarea. de nivel superior într-o specialitate. sex. ulterior. . . în centrul investigaţiilor sale.  Specificul acestei profesiuni – este că presupune: . care include: * planificarea şi luarea deciziei. în ultimă instanţă. prin care acesta îşi aduce contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea firmei. * conducerea şi controlul. indiferent de nivel ierarhic.la care se adaugă. a conduce  existenţa unor obiective şi a unor rezultate  eficacitate şi eficienţă  artă .  Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în organizaţii s-a conturat o nouă profesiune – de manager. Managementul participativ necesită manageri foarte buni. de celelalte categorii de personal din cadrul unităţii. a luării deciziilor în grup. prezente în mai toate definiţiile. cadre capabile să depisteze. o reprezintă capacitatea managerială  Capacitatea managerială reprezintă potenţialul activ al managerului. mobilizeze şi amplifice potenţialul grupului de execuţie şi de conducere din care face parte. fizice şi informaţionale. cunoştinţelor şi aptitudinilor. direcţionate pentru organizarea resurselor umane. a coordona. .“ Caracteristic ştiinţei managementului este situarea. prin care se delimitează. vârstă. de preferinţă în domeniul condus. a omului ca subiect şi obiect al managementului Procesul de management Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman.  Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţele de muncă acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă 5 . si experienta intr-un post managerial si.

antrenarea şi control – evaluarea Procesul de management Previzi unea Organiza rea Coordona rea Antrenarea Controlul /Evaluarea Feedback Funcţiile managementului Functiile managementului sunt considerate esenţa managementului. În funcţie de concepţiile celor mai importanţi specialişti în domeniu prezentăm numărul funcţiilor şi autorii săi pe zone geografice în tabelul 4. obiectivele.însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor. . procedurilor şi modalităţilor 6 . . coordonarea.2. .previziunea. .definirea procesului managerial. . . în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate Procesul de management constă.coordonarea. a majorităţii resurselor umane.descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului. organizarea. managementului. tehnicilor. Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor.organizarea. În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii: previziunea. în ansamblul fazelor prin care se determină subsistemele incorporate. metodelor.controlul. Henry Fayol a delimitat cinci funcţii principale: .comanda. funcţiile sau atributele acestuia constituie o premisă majoră pentru: .

modalităţile de realizare. • Organizare.  Planurile. o ora. • Previziune. • Organizare. o saptamana. • Planificare (planning). • Coorodnare. Fireşte. • Îndrumare şi comandă. cel mai adesea o decada. Kazmier (Australia) Carlson (Suedia) România • Previziune • Organizare. in mod firesc planurile curente fiind detaliate. • Coordonare. • Leading. de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Fayol (Franţa) SUA L. având în vedere natura sarcinilor implicate în desfăşurarea lui şi modul de realizare.  Programele specific lor este orizontul redus. • Antrenare. Este foarte important de reţinut că funcţiile managementului sunt constituite şi implementate pe structura funcţională a organizaţiei. Ierarhia obiectivelor concordantă ierarhiei manageriale: 7 . in care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune. se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor. o zi. • Control (controling) • Planificare. elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de certitudine. O. între acestea existând o strânsă interdependenţă şi condiţionare reciprocă. coordonarea. • Organizare (organizing). Nicolescu şi I Verboncu în lucrarea „Management” susţin că procesul de management se poate partaja. se refera. • Coordonare. • Control. • Previziune. un schimb. antrenarea şi evaluare – control. a) Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni. grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale:  Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul. nefiind obligatorii. au un caracter aproximativ. organizarea. • Controlevaluare. prin care se stabilesc: o o o o obiectivele firmei şi componentele sale procesuale şi structurale.H. • Dirijare. • Comandă. in timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. direcţioanre. programele sunt foarte detaliate. în cinci funcţii manageriale: previziunea. Rezultatele previziunii se împart in funcţie de orizont. • Control. • Control. • Organizare.

8 . precizarea relaţiilor de subordonare.) ORGANIZAREA Organizarea ca funcţie managerială. informaţional. Organizare are două importante dimensiuni:  . metodologic)  .  atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.organizarea de ansamblu. reflectată de proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale (decizional. asigurarea circuitelor de comunicare.misiune nivel strategic obiective globale obiective specifice nivel tactic obiective departamentale obiective compartimentale obiective individuale nivel operaţional b. Necesitatea desfăşurari eficiente a proceselor de muncă este posibilă într-un complex de condiţii care pot fi obţinute prin: • • • • repartizarea sarcinilor de muncă.  gruparea acestora pe posturi şi compartimente. asigurarea conditiilor tehnice. organizatoric. constă în:  delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini). de exemplu birou de RU).organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale firmei (organizarea unor activităţi sau a unor compartimente.

posturi şi funcţiile de conducere şi execuţie. derulată un manager şi mai mulţi subordonaţi între în acelaşi timp. a tuturor componentelor prezentate. în acelaşi timp. de altfel.  volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. Cadrul organizatoric intern al instituţiei /firmei reuneşte următoarele elemente:  domeniile de activitate distincte din cadrul instituţiei.  procesele de muncă fizică şi intelectuală desfăşurate din fiecare domeniu şi subdiviziune organizatorică. se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte managerul. Armonizarea cadrului organizatoric intern constă în ansamblul proceselor prin care se asigură o corelare corespunzătoare. pe fluxuri descendente sau ascendente. Suportul coordonării îl constituie comunicarea. dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat  proces de comunicare se face prin mesaje informaţionale şi canale de comunicare.!!! concretizarea acţiunilor de organizare este diferită în funcţie de nivelul managerial. Suportul coordonării îl constituie comunicarea.determinarea şi dimensionarea.    ponderile ierarhice pentru posturile şi funcţiile de conducere.emiţătorul – manager sau executant – este persoana care iniţiază comunicaţia. nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituţiei. definită ca proces de transmitere de mesaje informaţionale. Este foarte important de precizat că esenţa funcţiei de organizare a managementului constă tocmai în legătura între elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate. comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi. c) COORDONAREA COORDONAREA – a treia funcţie a managementului – abordată ca prelungire a funcţiei de organizare.  activităţile.relaţii stabilite. pe principii de raţionalitate şi eficienţă. din punct de vedere al conţinutului. 9 . Aşadar: . atribuţiile. între manager şi subordonaţi. cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului  coordonarea multilaterală. sarcinile specifice proceselor de muncă determinate  posturile şi funcţiile de conducere şi de execuţie  relaţiile organizatorice între subdiviziuni. constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor. ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat. a conţinutului fiecărei componente. climatul organizaţional şi celelalte elemente ale organizării informale. Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca.  subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu. şi comunicarea – sunt:  coordonarea bilaterală. Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza.

În funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor.  fundamentarea deciziilor pentru aplicarea propunerilor formulate. în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului. de la simplu la complex. când.  adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. această funcţie presupune :  evaluarea rezultatelor. specificitatea colectivului. când prioritare sunt recompensele materiale şi moral spirituale. sancţiunile sunt prioritare.  determinarea abaterilor pozitive sau negative. cât şi moral spirituale. CONTROL-EVALUARE Orice proces de management. Exercitarea funcţiei de control-evaluare de către reprezentanţii managementului unei instituţii/firme implică parcurgerea succesivă a următoarelor etape:  compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul legislativ existent. Antrenarea Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează. în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei.  compararea lor cu obiectivele stabilite. adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului. adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale.  depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative.  analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva organizaţiei cât şi din cea legală. 10 . Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă.  motivarea negativă. motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale :  să fie complexă. de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.- mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor. pe intervale scurte de timp. Ca atare.  să fie diferenţiată. ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbală. strâns legată de mesaj. e. d). asociat unui ciclu managerial.  formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea intensităţii cauzelor care au generat abaterile negative şi amplificarea influenţei cauzelor care au determinat abaterile pozitive. importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată. receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaţional.  să fie graduală. motivarea se regăseşte în două ipostaze:  motivarea pozitivă. se finalizează prin intermediul funcţiei de CONTROL-EVALUARE. Indiferent de forma pe care o îmbracă. canalul – este calea de transmitere a informaţiei.

adică să se concretizeze în decizii clare.controlul să fie eficient. coerente.controlul să fie continuu.controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de activitate al instituţiei sau autorităţii şi în domeniul legislaţiei. relevante.controlul să fie realist. .controlul să fie selectiv. FUNCŢIILE PROCESULUI MANAGERIAL Previziune Organizare Antrenare Coordonare Controlevaluare 11 . Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului. adică să se desfăşoare pe toată perioada de activitate a instituţiei . pe termen mediu şi lung. adică să se concentreze asupra aspectelor esenţiale.controlul să aibă finalitate. în general sunt: . cât mai ales identificarea cauzelor . adică să permită realizarea obiectivelor pentru care a fost declanşat cu costuri minime. adică să se bazeze pe date şi informaţii reale . . care urmează a fi executate într-o perioadă de timp determinată. urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate. .controlul să fie preventiv. obiectiv.  adaptarea permanentă a instituţiei pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate. adică să urmărească nu atât constatarea unor abateri.

.lipsă atribuţii precise. Delegare Delegare .delegarea la întâmplare.lipsa de încredere în adjuncţi. consecventă.legătura slabă dintre activităţi.lipsă de claritate. . . PRINCIPIILE ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT Principiile care stau la baza conceperii şi exercitării managementului exprimă nivelul de dezvoltare a ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al organizaţiilor Principiile se împart. -imagini nerealiste asupra timpilor de soluţionare.neidentificarea priorităţilor. . . .neidentificarea factorilor de care depinde activitatea.lipsă standarde de performanţă. .neglijarea controlului.supraîncărcarea. în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management.conducere autoritară.managerul privit ca un controlor. Planificare Planificare . Control Control . în generale şi specifice 12 . Organizare Organizare .GREŞELI TIPICE PROCESULUI MANAGERIAL Greşeli manageriale Conducere Conducere .

răspunderile. a procesului de elaborare a deciziilor.principiul eficacităţii şi eficienţei. a cheltuielilor suplimentare. adaptarea rapidă a instituţiilor la condiţiile concrete. să acţioneze cu promptitudine la schimbările de situaţii ce apar în viaţa unităţii. principiul managementului participativ. 9. vizează îmbunătăţirea metodelor de organizare a aparatului administrativ. pentru satisfacerea nevoilor sociale generale. 4. competenţele decizionale şi sistemul de relaţii la nivelul instituţiilor/firmelor  în baza cadrului legal managerii /firmelor elaborează obiectivele organizaţiilor şi stabilesc direcţiile şi modalităţile de acţiune pentru realizarea acestora şi. ca pe baza cunoaşterii stării funcţionale a instituţiei. a paralelismelor în activitate. autorităţilor locale etc. 6. cu următoarele trăsături:  răspunde cerinţei de adaptare operativă a instituţiei la schimbările mediului acesteia. Principiul legalităţii -trăsături specifice:  asigură cadrul legal de organizare şi funcţionare a instituţiilor/firmelor  fixează atribuţiile.  se recomandă să se includă în organismele manageriale participative acţionari. principiul flexibilităţii. asigură perfecţionarea circulaţiei informaţiilor. Principiul conducerii unitare. 3. cu următorul specific:  vizează crearea unui aparat administrativ eficient în plan economic şi social.  obligă pe manager. pe de altă parte. principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management şi caracteristicile instituţiei şi ale mediului exterior 8. principiul perfecţionării continue a managementului sistematizat după cum urmează:  este impus de schimbările continue care au loc în viaţa socială a instituţiilor  de amplificarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor ce urmează a fi realizate de   management. 5. reprezentanţi ai sindicatelor . iar. caracterizat prin următoarele: • se îmbină şi se intercondiţionează cu principiul conducerii unitare şi asigură. implicit. a comunicării şi participării în management 7.  scopul esenţial al restructurării constă în evitarea supradimensionării aparatului. 2.1. pe de o parte. principiul autonomiei manageriale. a structurii organizatorice. prin maximizarea efectelor economică – sociale care impun următoarele: 13 . unitatea de acţiune. capabil să răspundă la nevoile sociale generale. despre care vom reţine: • este generat de vastitatea şi complexitatea activităţilor din organizati unitatea managerială vizează îndeplinirea cu eficienţă economică a obiectivelor ce se realizează pe trepte ierarhice. cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mici şi mijlocii. se realizează diferenţiat. principiul restructurării.  prin restructurare se urmăreşte să se stabilească structura fiecărei componente a aparatului instituţiei/firmei şi utilizarea judicioasă a acesteia.

iar formulările nerigide”.Ca tehnici manageriale pot fi considerate : cercetarea operaţională. aplicarea uneia sau mai multor tehnici în aceeaşi activitate va asigura obţinerea unor soluţii. Definirea conceptelor Metoda de management: este acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional Metoda facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.în vederea asigurării creşterii eficienţei economice a activităţii din unitatea în cauză. organizatoric. dimensiunea şi structura resurselor umane.  utilizarea unui instrumentar modern de tehnici şi metode.fără a avea implicaţii asupra relaţiilor de producţie. Între metodele de conducere şi tehnicile folosite în procesul managementului există deosebire. în management. Metoda de conducere.  conceperea şi realizarea eficienţei într-o viziune noua de reformă şi restructurare a organizatiei şi a managementului acesteia. în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe mari. motivaţional din cadrul organizaţiilor. organizatorice. prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor de management. principii. De menţionat că o tehnică de conducere poate fi utilizată în cadrul mai multor metode.etc. realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei.aşa cum este definită în “Enciclopedia conducerii întreprinderilor” reprezintă “o îmbinare multiplă şi coerentă de principii. Totodată. informaţional. Sisteme şi metode generale de management Vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora. În conceperea şi realizarea sistemului de management este necesar să se ia în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii ca profilul. Sistemul de management: ansamblul de elemente. potenţialul şi mentalitatea personalului.idei. Sistemele şi metodele generale de management: vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei având o influenţă decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului.tehnici de modelare prin grafice-reţea.orientări. tehnici de simulare.în aplicarea unei metode manageriale pot fi utilizate mai multe tehnici. Tehnicile de conducere[1] pot fi definite ca o totalitate de procedee fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice a ştiinţei conducerii.tehnici stohastice.în care gradul de formalizare procesuală este relativ redus. informaţionale – prin intermediul cărora se asigură modelarea funcţiilor procesului de management pentru firmă în vederea sporirii profitabilităţii economice. O anumită metodă de conducere aplicată în cadrul unei întreprinderi solicită ca toţi sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice metodei. materiale şi financiare. Aplicarea unei metode în procesul de conducere influenţează caracteristicile relaţiilor de conducere la nivelul unora dintre componentele întreprinderii. având o influenţă adesea decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului. reguli. pentru a se putea cuantifica rezultatele. metode. Dacă o metodă aplicată în procesul de conducere are implicaţii asupra relaţiilor de conducere. proceduri decizionale.procedee şi studii de caz.fără ca acestea să constituie o caracteristică definitorie a metodei. SAU Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional. Sistemul de management Sistemul de MG reprezinta ansamblulelementelor de natura : 14 .

b) subistemul metodologic ofera un raspuns intrebarii ”cum conducem” si cuprinde instrumentul managerial.    decizionala . Managementul prin obiective: sistem de management bazat:  pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit. Sistemul de management Subsistemul organizatoric Subsistemul informaţional SISTEMUL DE MANAGEMENT Subsistemul decizional Subsistemul metodologic-procedural Sisteme generale de management 1. 15 . Componentele sistemului de MG sunt: a) subsistemul decizional -care reprezinta ansambul deciziilor si mecanismelor de fundamentare al deciziilor in organizatie. adica metodele si tehnicile de conducere folosite. c) subsistemul informational -adica ansamblul elementelor informationale care stau la baza fundamentarii si adoptarii deciziilor in organizatie. Prin obiective se înţeleg ţelurile. care participă nemijlocit la stabilirea lor .cu mijloace predeterminate.  pe corelarea strânsă a recompenselor şi. a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. d) subsistemul organizatoric -care sustine functionarea celorlalte trei subsisteme. informationala si organizatorica si al relatiilor care se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. metodologica. Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că succesul şi dezvoltarea unei unităţi depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice şi cele personale ale lucrătorilor. respectiv.

Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale întreprinderii. . III. .care este mijlocul de realizare a obiectivului. 3. IV.orientează modul de acţiune.sugerează mijloacele pentru a măsura şi controla eficienţa activităţii economice. Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea următoarelor etape: I.ţeluri stabilite de conducere pentru activitatea sa şi a compartimentelor.ale subdiviziunilor şi repartizarea lor pe persoane.cât şi obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective parţiale). Obiectivul nu se identifică cu planul. II. sau clienţi. . iar al indicatorilor de plan este mult mai mare. Aceste etape formează un ciclu specific metodei(fig. Numărul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoană). Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii.fiecare subdiviziune organizatorică din întreprindere.corelate cu obiectivele generale ale acesteia. 16 .Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic.iar obiectivele sunt scopuri. Delimitarea obiectelor parţiale .se bazează pe resursele interne şi externe. Obiectivele unei întreprinderi se caracterizează prin următoarele: . Compararea rezultatelor cu obiectivele şi stabilirea obiectivelor pentru o nouă perioadă. Planul este un instrument al conducerii şi o obligaţie legală.2)a cărei durată diferă în funcţie de nivelul ierarhic la care se află cadrele de conducere.stabileşte anumite niveluri de atins. Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate şi obţinerea rezultatelor.

prevederile planurilor de medie şi lungă durată.se întreţine un climat favorabil de muncă. Conducătorii ierarhic superiori nu iau măsuri în aria obiectivelor subordonaţilor.rezultatele obţinute la sfârşitul ciclului anterior de aplicare a metodei. Managementul pe bază de obiective este legat de existenţa unui sistem informaţional adecvat. Partea cea mai semnificativă a informaţiilor trebuie transmisă la nivelurile ierarhice subordonate.În etapa I este necesară documentarea.care trebuie sa fie mai bogată şi care este foarte importantă mai ales pentru nivelurile superioare. În etapa a II-a se identifică şi se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor şi se stabilesc nivelurile de performanţă. Tot în această etapă se analizează situaţia în domeniile cele mai importante..iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie. întarind conducerea participativă.strategia generală.asigură integrarea efortului individual cu efortul colectivităţii.cât şi execuţia indirectă desfăşurată de subordonat.pentru a se crea un cadru de gândire comun.ce modificări au intervenit în potenţialul întreprinderii.rentabilitatea). . În etapa a III-a conducătorul fiecărui nivel ierarhic stabileşte măsurile pentru îndeplinirea obiectivelor corespunzătoare. 17 . Decât în cazuri excepţionale.productivitatea muncii. . În etapa a IV-a se realizează analiza rezultatelor. Domeniile cheie sunt acelea de care depinde în general activitatea întreprinderii(producţia. Utilizând această metodă managerială creşte gradul de responsabilitate al conducătorului şi executanţilor .considerate cheie.care să asigure informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi obiectivelor. În această etapă are loc activitatea de execuţie directă a obiectivelor ce revin conducătorului.compararea lor cu obiectivele fixate. se identifică domeniile forte şi cele slabe şi posibilităţile de dezvoltare a unităţii.după care se revizuiesc obiectivele şi se actualizează.unde trebuie să se aibă în vedere: .

Etape principale în conceperea şi implementarea MPO:  stabilirea obiectivelor fundamentale;  stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;  elaborarea celorlalte componente:  programele de acţiuni,  calendarele de termen,  bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblu;  lista metodelor decizionale structurale informaţionale  adaptarea corespunzătoare a subsistemelor la cerinţele realizării obiectivelor;  permanenta urmărire a realizării obiectivelor;  evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Efecte pozitive ale folosirii MPO:

 creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
 amplificarea nivelului de motivare a personalului;  dezvoltarea unui climat de creativitate;  îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor;  întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;

 corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.

2. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaţional. În funcţie de caracteristicile organizaţionale MPP se poate diviza în trei categorii: - managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală; - managementul pe bază de proiect cu stat major; - managementul pe bază de proiect mixt.

Etape de implementare:

 precizarea obiectivelor urmărite; definirea generală a proiectului,
 desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor tuturor celor implicaţi;  pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli);  stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului;  implementarea MPP;  evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului. !!! Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

18

Avantajele MPP:

 reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă
organizaţiile contemporane;

 favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea şi
alte organizaţii;  cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi.  În România utilizarea MPP – se află în faza incipientă.

3.Managementul prin bugete Managementul prin bugete: sistem de management ce asigură previzionarea, controlul, evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, cu ajutorul bugetelor. Bugetul – asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile şi rezultatele la nivelul centrelor de gestiune şi în final evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar a acestora. Etape de implementare:  delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;  elaborarea şi fundamentarea bugetelor;  lansarea bugetelor pe centre de gestiune;  execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

 decontarea producţiei şi analiza post-operativă a abaterilor, calculul costurilor efective de producţie.

Avantaje  Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei;

 Creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

 Amplifică rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.

4. Managementul prin excepţii Managementul prin excepţii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor

19

mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei. Scopul simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor. Caracteristicile managementului prin excepţii:  fluxurile informaţionale ascendente cuprind numai informaţii ce reflectă abateri de la planuri, programe, normative;  informaţii care conţin abateri pozitive sau negative, circulă pe verticală în mod selectiv;  în zonele cheie ale firmei care condiţionează eficienţa şi unde probabilitatea apariţiei abaterilor este mai mare se culege şi se transmite un volum mai mare de informaţii la intervale mai mici;  distribuirea personalului, specialiştii cei mai buni, mai competenţi se plasează în zonele problematice şi iau hotărârea în realizarea a obiectivelor.

Etape:  previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor firmei;

 precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile previzionate;
 aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică o comparare a realizărilor cu nivelurile previzionate;

 luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.
Avantaje

 economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior;
 simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;  o reducere a costurilor de funcţionare a aparatului managerial.

5.Managementul participativ Managementul participativ: constă în exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi. Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaţionalizează conţinutul său:

 fundamentul organizatoric;
 fundamentul decizional;  fundamentul motivaţional;  fundamentul moral-spiritual;

20

Şedinţele eterogene. Acestea se organizează fie periodic . în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului. fie. în funcţie de necesităţi.săptămânal.informare – furnizare de informaţii managerului. a anumitor decizii. 21 . Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei. fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei. organizării. Diagnosticarea precede adoptarea măsurilor cu caracter corectiv. cu participarea celor prezenţi la şedinţă. decadal. lunar etc. mai frecvent. antrenării şi control-evaluării În funcţie de conţinut şedinţa se clasifică în: -. Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. -. În esenţă. Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea. nefiind întotdeauna considerată o metodă de management ştiinţific. -. Metoda diagnosticării  constituirea de echipe multidisciplinare şi identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului analizat. cu participarea celor prezenţi la şedinţă. METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT 1.). şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager.sedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management. ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale. ad-hoc. fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii.  esenţa constă în analiza cauză efect.  finalizarea sa în recomandări. şedinţa este tratată adesea în mod superficial. Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii. fundamentul juridic.decizionale – adoptarea.  caracter participativ. Şedinţa – modalitate principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului Cea mai frecvent utilizată metodă de management.de armonizare – punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic. -. 2. coordonării. a anumitor decizii. întrunesc elementele a două sau mai multor tipuri de şedinţe (de informare şi decizionale etc.

 responsabilităţi. . în special în cazul organelor de management participativ.  3.  sensul evoluţiei sale în raport cu obiectivele fixate. desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate. rezumându-se strict informaţii necunoscute de participanţi. ipoteze de lucru. elementele:  atribuirea competenţei formale.  să ajute la îmbunătăţirea performanţelor acesteia. este indicată abordarea unei singure probleme. fiind recomandabil să participe managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate. Dă posibilitatea: o pe de o parte.Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătire..  elaborarea unor materiale pentru şedinţă cât mai scurte. o deplasare temporară de:  sarcini. trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi.  stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă. de a stabili obiective precise.  încredinţarea responsabilităţii. 22 . deschidere.  competenţe. pe termen scurt. . Delegarea Aribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat.unul din instrumentele de bază ale gestiunii previzionale. propuneri concrete etc. astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordat.  formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate. sarcină ce trebuie să revină în principal managerului ce organizează şedinţa. însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. formulând alternative decizionale. mediu sau lung. Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale necesitind respectarea următoarelor:  stabilirea unei ordini de zi judicioase. care trebuie trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte. desfăşurare şi finalizare. care să definească evoluţia viitoare a activităţilor organizaţiei. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli. TABLOUL DE BORD Mijlocul prin intermediul căruia se făptuieşte o permanentă şi intensă informare a decidenţilor asupra modului în care evoluează fenomenele specifice activităţilor conduse. admiţându-se.este menit să pună în evidenţă:  punctele de alertă ale organizaţiei.

 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv la obţinerea rezultatelor organizaţiei. considerăm că acest instrument prezintă o serie de avantaje:  oferă posibilitatea unei fundamentări ştiinţifice a deciziilor care privesc asigurarea si utilizarea eficientă a resurselor • conduce la raţionalizarea utilizării timpului de muncă a managerilor activităţile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie.o pe de altă parte. Constituie o modalitate de lucru a echipei manageriale. pe langa recunoasterea potentialelor probleme care pot aparea in companie. constituie o sursă de informaţii pe baza căruia se fundamentează deciziile managementului. • propune criterii obiective de evaluare a activităţilor. de a controla frecvent realizările şi de a constata abaterile (ecartul) de la “traiectoria” prevăzută iniţial. în egală măsură:  sunt stabilite obiective imediate. Dezvoltarea sectorului privat. sistemul permite si indentificarea unor eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea multor indicatori de performanta nonfinanciari. 23 .  snt urmărite şi validate realizările vis a vis de previziuni. ceea ce elimină posibilitatea unor aprecieri subiective. complexă şi completă asupra activităţilor desfăşurate de personal. • asigură operativitate şi o imagine fidelă. Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. În această perioadă de trecere la economia de piaţă a fost înfiinţat Institutul Român de Management (IROMA). • prezintă într-o abordare sistematică rezultatele obţinute şi factorii care influenţează fenomenele studiate. intrarea companiilor străine pe piaţa românească a condus la o mobilitate a personalului între firme.  raţionalizarea timpului de lucru al managerilor. MANAGERI –TIPURI SI STILURI MANAGERIALE După 1990 au apărut şi germenii unei noi evoluţii a raporturilor individ – întreprindere.  asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme. Cu toate că informaţiile oferite de tabloul de bord pot constitui doar un punct de plecare în identificarea unor variante decizionale. prin care. A apărut spiritul de întreprinzător liber. Avantaje:  amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate. Funcţiile pe care le îndeplineşte şi avantajele menţionate arată că tabloul de bord.  sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată. pe cont propriu. Avantajul principal oferit fata de conceptele clasice de business este ca.  sunt prezentate într-o formă precisă şi rapidă principalele incidente a căror gravitate poate periclita atingerea obiectivelor propuse.

vârstă.evaluare. sarcinilor. Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de nivelul de pregătire. prin care se delimitează. cunoştinţelor şi aptitudinilor. coordonare. deci au subordonaţi. prin care acesta îşi aduce contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea firmei. a persoanelor care desfăşoară procese de management în respectiva organizaţie. antrenare şi control .cea mai importantă resursă umană a organizaţiilor Caracteristici ale managerilor .creativitatea – caracterul accentuat creator 24 .dubla profesionalizare. Managerii exercită în mod permanent.evaluare. integral sau parţial. în calitatea sa de cadru de conducere. Rezultanta calităţilor. calităţile şi deprinderile managerilor. o reprezintă capacitatea managerială Concluzionind putem spune. funcţii de previziune.o organizaţie Managerul . integral sau parţial.  calităţile şi  deprinderile managerilor. Managementul participativ necesită manageri foarte buni. Potrivit unei alte accepţiuni. funcţii de previziune. Considerăm că această din urmă accepţie dă o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni. Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de :  nivelul de pregătire.Managerii exercită în mod permanent. „Managerul exercită funcţiile managementului în virtutea :     obiectivelor. managerul are nevoie şi de aptitudini specifice managementului . sex. organizare. a talentului şi pregătirii managerilor. Potrivit uneia. Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în organizaţii s-a conturat o nouă profesiune – de manager. cadre capabile să depisteze. în ultimă instanţă. mobilizeze şi amplifice potenţialul grupului de execuţie şi de conducere din care face parte. referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Capacitatea managerială reprezintă potenţialul activ al managerului. ci şi întregul personal de specialitate. forţa ce conduce într. dar nu individualişti. referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. a luării deciziilor în grup. organizare. coordonare. toţi cei cu studii superioare care lucrează în cadrul compartimentelor funcţionale. competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”. explicată prin faptul că pe lângă profesia de bază. a persoanelor care desfăşoară procese de management în respectiva organizaţie. Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de manager. indiferent de nivel ierarhic. de celelalte categorii de personal din cadrul unităţii. De asemenea capacitatea de a conduce implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului. în baza unor proceduri democratice. antrenare şi control . în categoria managerilor intră numai persoanele care conduc alte persoane. Managerul este catalizatorul. în categoria managerilor sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi.

succesul. misiunea şi strategia elaborate. performanţa organizaţională reprezintă o stare de competitivitate.integritate. energia emoţională inteligenţa şi expunerile.roluri decizionale : de iniţiator. pentru a-i conduce pe alţii folosiţi.o reputaţie impecabilă .roluri comunicaţional informaţionale – de sistem nervos. Responsabilităţile managerilor în atingerea performanţelor organizaţionale  orientare a organizaţiei în conformitate cu viziunea. realizări cuantificabile şi un proces organizaţional complex. de legătură . Performanţa implică succes. Organizaţia performantă • • • performanţa activităţii unei organizaţii depinde de calitatea liderului. . mediator al conflictelor. . onestitate.cunoaşterea grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate. direcţie şi susţinere. de propagator sau de purtător de cuvânt „Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi” Managerii Caracteristici indispensabile managerilor : . de îndrumător.vă inima ! Ce este performanţa organizaţională ? Performanţa organizaţională este reuşita. .voinţă. folosiţi-vă capul.aptitudini şi competenţe specifice dar şi calităţi personale. de cadrul organizatoric creat şi de metodele practicate. de nivelul de pregătire al acestuia.roluri interpersonale: de simbol. de negociator . Roluri manageriale . valoarea suplimentară obţinută de o organizaţie.motivaţie puternică Caracteristici comune ale managerilor : ideile sistemul de valori.relaţii în societate şi în sectorul de activitate. de contabil. o organizaţie este performantă nu numai prin raportarea la mediul său ci şi prin mişcările şi complexitatea generate de strategie şi uneori chiar de către acţiunea unor principii intempestive.  creare a unui climat favorabil dezvoltării performanţei în relaţii interumane 25 . . empatie. caracterul - Pentru a vă conduce pe dumneavoastră.numai un manager cunoaşte cursul . succesul în domeniu.Oricine poate să ţină cârma unei nave. o combinaţie dintre eficienţă şi eficacitate sau dintre autonomie.

şi anume :  manageri de nivel inferior. Manageri de nivel superior – top manageri  Calităţi native.  manageri de nivel mediu. fiind conştient că motivarea este un pas esenţial spre atingerea performanţei. Încurajarea creativităţii şi a iniţiativei individuale şi eliminarea cazurilor de descurajare generate de anumite nereuşite. cunostinte in domeniu 26 . Este exigent în ceea ce priveşte calitatea. Îşi exercită puterea. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea ocupa de activităţile pe care doar ei sunt capabili să le îndeplinească. Perfecţionarea angajaţilor şi pregătirea succesorilor. cei care lucrează direct cu muncitorii. reprezentaţi de un grup restrâns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei. Adoptă un stil de conducere democratic. Îşi motivează adepţii. influenţând membrii echipei şi se asigură că aceştia au înţeles şi îndeplinesc instrucţiunile. ci numai executanţi. Creează cadrul necesar pentru atingerea performanţei.  manageri de nivel superior. care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi au în subordine alţi manageri. Folosirea efectelor performanţei la dezvoltarea comunităţii. managerii se împart în trei categorii. Se autoperfecţionează continuu şi îşi formează o echipă eficientă pe care o sprijină şi căreia îi este loial. Motivarea angajaţilor. Comunică clar şi eficient încurajând feedback-ul. stimularea celor cu rezultate deosebite. cunostine si aptitudini manageriale. direcţionare a activităţilor pentru atingerea performanţelor dorite Rolul managerului în procesul de management al performanţei este copleşitor Managerii şi performanţa organizaţională Responsabilităţi comune Asigurarea performanţei în dotarea tehnologică. - Ce face un manager performant? Stabileşte şi comunică obiectivele. iniţierea rogramelor de responsabilitate socială corporativă. aceştia nu au în subordine alţi manageri. Managementul performanţei reprezintă una din cele mai importante responsabilităţi ale managerilor organizaţiilor După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă.

marketingul. managerii trebuie să posede o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice. psiho .  manageri generali care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie. spiritul de observaţie. capacitatea de concentrare. juridice. spre exemplu. care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul organizaţiei. memoria. dar la dimensiuni sporite pentru manageri. matematice şi statistice. cum este.Manageri de nivel mediu  Cunostinte si aptitudini manageriale. cunoştinţe. Manageri superiori 1 1 Manageri mijlocii 2 2 Manageri de primă linie 3 3 Non-Manageri 4 4 27 . Pe lângă calităţile native menţionate. caracterul – calităţi necesare în orice profesie. managerii se împart în două categorii :  manageri funcţionali.sociologice. cunostinte in domeniu. dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene. producţia. calitati native Manageri de nivel inferior  Cunostinte temeninice in domeniu După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate. tehnice. Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii trebuie să posede o serie de calităţi. Din prima categorie fac parte: inteligenţa. aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor firmei. o filială sau o divizie operativă independentă. cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. de cultură generală şi aptitudini de a lucra în echipă.

Specialisti spun ca.  natura proceselor de muncă implicate. aplicare şi reluare.  cunoştinţele şi  aptitudinile proprii unei categorii de specialişti ce ştiu să abordeze procesele şi relaţiile manageriale.  intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale. de la un specialist la altul. şefii şi colegii. Noi considerăm că tipul de manager.  Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii manageriale cu obiectivele planificate.  personalitatea managerilor. cele prin care se evaluează calitatea muncii manageriale.  Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că profesiunea de manager reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură. ca şi stilul managerial al acestuia au o determinare ce implică luarea în considerare a elementelor principale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al cadrului de conducere.  cultura firmei.  potenţialul şi personalitatea subalternilor.  amploarea competenţelor acordate acestora. sau cu rezultatele anterioare obţinute în managementul întreprinderii. modalitate prin care se evaluează progresul în managementul unităţii economice Tipuri de manageri şi stiluri manageriale Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii:  tipul sistemului managerial al firmei. cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii. Prin tip de manager înţelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la:  calităţile. Stilul managerial reprezintă manifestarea calităţilor. Tipurile de manageri şi stilurile manageriale se refera la modul în care managerii concep şi realizează procesele şi relaţiile manageriale. Blacke şi Mounton prezintă abordarea bidimensională unde stabilesc tipul managerului în funcţie de: 28 . acţiunile şi comportamentul utilizat de la o organizaţie la alta.

favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor.1 . 5.9): se caracterizează. interesul pentru producţie. 9. 9. 1. uneori şi pentru a masca unele lacune de pregătire.MANAGERI incompetenti . şefii şi colegii.MANAGERI participativi .9. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins. cât şi pe rezolvarea problemelor oamenilor. printr-o solidă pregătire. care pune accent deosebit atât pe derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă.MANAGERI conciliatori . realizarea unor acţiuni. Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate. cinci tipuri şi stiluri manageriale în funcţie de cele două criterii menţionate mai sus. managerul ideal. neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective majore ale firmei).Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni. Deleagă pe scară largă.  interesul pentru oameni. de unde şi lipsa de reticenţă pentru a aborda în comun cu subordonaţii.5. se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare. Utilizează 29 . pentru relaţiile umane. Managerii de tip participativ (9. MANAGERI autoritari . ori de câte ori este nevoie.9.Stil echilibrat . utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor. de regulă.MANAGERI populisti .Interes ridicat pentru producţie şi destul de slab pentru oameni. cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi oameni. ale subordonaţilor.Managerul viitorului. problemele implicate.1. 1.Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme.

Utilizarea timpului de lucru de către manager În cadrul unei organizaţii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului. atat de către manager cât şi de personalul din subordine.cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atât de către manageri de vârf cât şi de cei de nivel mediu. . . brainstormingul sau delegarea influenţează activitatea organizaţiilor.puterea. ● şedinţele ocupă peste 45% din timpul managerilor.       30 . Astfel se constată că: . Acest aspect influenţează calitatea deciziilor şi acţiunilor manaegrului întrucât acesta nu cunoaşte tot ce a apărut nou în domeniul managementului şi ca atare dispune măsuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei. Cercetări în domeniu la noi în ţară cât şi în străinătate au scos în evidenţă serioase deficienţe în ceea ce priveşte utilizarea timpului de către manageri care lucrează la nivele superioare. În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor foarte importante şi care necesită specialişti pe domenii se utilizează personal care nu este în subordinea managerului (colaboratori. care sunt în majoritatea cazurilor supuse restricţiilor şi presiunilor multiple din partea organelor superioare a sindicatelor şi a subordonaţilor.  folosesc experienţa din alte situaţii similare. Un manager poate folosi specialişti în activităţi cum ar fi: consultanţă în management.  complexitatea sarcinilor manageriale.  muncă de documentare ocupă sub 4% din timpul unui manager. Această fragmentare şi dispersare a timpului de lucru al managerului are influenţe negative asupra calităţii rezultatelor obţinute. aceasta influenţând strategiile şi programele de dezvoltare. competenţa acordată cu precauţie. acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. tabloul de bord. In urma mai multor cercetări de către specialişti în domeniu asupra structurii utilizării timpului de către manageri s-a constatat:  munca de concepţie. cercetări intercompartimentale. Cauzele care generează o asemenea situaţie se referă la:  nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci. medii şi inferioare. . şefi ai secţiilor de producţie.).la noi în ţară s-a constatat că un manager lucrează zilnic între 9-12 ore şi uneori şi sâmbăta. specialişti în probleme de personal. asistenţi ai directorului.lipsa unei ierarhizări corecte a acţiunilor ce trebuie rezolvate în cele opt ore. conducători ai compartimentelor informaţionale.  Apelarea la servicii de consultanţă oferă avantaje ca:  folosirea celor mai competente persoane în domeniu.  efectuează analize imparţiale. de perspectivă reprezintă sub 15% din timpul de lucru.  folosirea unor metodologii moderne în procesul de schimbare a managementului.  conduc secţii luând decizii ce nu pot fi influenţate de colective sau superiori. iar lipsa utilizării metodelor şi tehnicilor cum ar fi: analiza – diagnostic. etc. ● convorbirile telefonice ocupă între 10-15% din timp.structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare.

de rutină.  stabilirea obiectivelor în aşa fel încât la ele să adere persoanele din echipă.Pentru a se putea acorda consultanţă unei firme. pentru degrevarea conducătorului. consultantul trebuie să parcurgă anumite etape:  documentare prealabilă (culegere de informaţii privind societatea comercială). Sarcinile acestei structuri constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă. Activitatea de secretariat capătă noi dimensiuni în prezent. Trecerea la economia de piaţă a permis ca leadershipul să apară ca o componentă majoră a managementului şi uneori să aibă o influenţă decisivă asupra performanţelor organizaţiei.  pregăteşte materialele pentru şedinţe pentru a fi cât mai operative. iar liderii fac lucrurile care trebuie”.  diagnosticare activităţilor investigate prin stabilirea punctelor slabe şi punctelor slabe şi punctelor forte cât şi a principalelor disfuncţionalităţi. Majoritatea specialistilor spun că „la baza leadesrhipului se află spiritul de echipă.  degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină. a deciziilor şi acţiunilor întreprinse de manageri.  evaluarea eficienţei soluţiilor concepute. datorită complexităţii activităţii de management.  deciziile să fie luate de membrii echipei. pur administrative.  pregăteşte şi asistă managerul în semnarea documentelor.” Pentru a pute a vorbi de echipă managerială trebuie să ţinem seama de următoarele aspecte:  activitatea desfăşurată să se bazeze pe încredere între persoane.  urmărirea funcţionării în urma soluţiilor date. Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane în realizarea unor obiective ale organizaţiei din care fac parte.  pregăteşte condiţiile preliminare pentru realizarea de către manager a unor contacte operative şi eficiente cu persoane din interiorul şi exteriorul firmei.  formularea unor propuneri (recomandări) de îmbunătăţire. împreună. 31 .  implementarea soluţiilor.  existenţa unei motivări individuale şi de grup.  centralizează şi pregăteşte informaţiile la nivelul conducerii firmei. Secretariatul şi importanţa sa Una din structurile cu rol complementar pe lângă un post de conducere la nivel superior este secretariatul. Un secretariat bine organizat şi competent potenţează munca conducătorului prin mai multe elemente:  contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii managerilor de nivel superior. Leadership „Managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie.

Trebuie considerat că sunt două activităţi distincte şi complementare:  pe de o parte managementul caută să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea. Leadershipul înseamnă:  a inspira.  a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii:previziune.  inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi. creând o viziune pe care o comunică acestora. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri.  a îndeplini.Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul înseamnă :  a conduce oamenii şi  a influenţa ceea ce fac aceştia sau  a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor.  a influenţa şi  a motiva. coordonare şi control. Managementul înseamnă:  a direcţiona. Organizaţiile performante au atât un management cât şi un leadership performant.  îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor.  pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie. Liderii:  sunt capabili să îi orienteze pe oameni. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi. Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane în realizarea unor obiective ale organizaţiei din care fac parte. Caracteristicile native ale leaderului: 32 . Managementul incuba o sfera mai larga de aspecte! Leadership-ul are in vedere indeosebi dimensiunea umana a managementului! 1. găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.  au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes. organizare.

Activitatea de leadership influenţează la nivelul organizaţiei următoarele elemente:  profitabilitatea organizaţiei.  afectează negativ moralul salariaţilor. În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership: 1.  descurajează iniţiativa şi inovarea şi pune accentul pe documente şi ştampila acestora. cooperarea.  caracterul participativ al managementului. stilul democratic caracterizat prin:     sociabilitatea.  charisma. fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos.  performanţele echipei manageriale. ambiţia – este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane în derularea acţiunilor. comunicaţii bune ascendente. atmosferă prietenească.  implementarea schimbărilor. COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A MANAGEMENTULUI 33 . 5.  calitatea sarcinilor sau produselor.  hotărârea. flexibilitatea.  productivitatea muncii. descendente şi orizontale. iar controlul nu se foloseşte în general la firme mici.  loialitatea clienţilor. 2. stilul laissez-faire acordă foarte mare libertate de acţiune subordonaţilor. 4. spirit de deschidere.  dezvoltarea afacerii. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strictă. insistenţa. 3. stil birocratic în care:  comunicarea se realizează în scris. inteligenţa nativă – capacitatea de a formula obiective eficiente şi atractive pentru ceilalţi.

PSI.organizare procesuala • organizarea informală.  . pentru realizarea obiectivelor. reglementată de acte normative. ca principale componente: • organizarea formală. raporturile afective etc. Acestea sunt:  cercetarea-dezvoltarea     . Se manifestă. apartenenţa organizatorică.asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare)  . Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică. atribuţiilor si activităţilor. adică un grup de persoane. prin componentele procesuale-functiuni.producţie .  . motivarea.  . secretariat.  .investiţii-construcţii Functiunea comercială. administrativ Functiunea Financiar-contabilă se refera la activitatea.resurse umane . în: . astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.fabricaţie  .vânzări Functiunea de producţie se refera la. subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea.întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie  . pregătirea.metrologia Functiunea de Resurse umane se refera la. Componenta sa de bază este grupul informal. orice entitate de genul organizaţiei are. concretizată.bugetara  .selecţia. Organizarea procesuală .comercială . dispoziţii cu caracter intern etc. 34 . în principal. nivelul pregătirii profesionale.managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei)  .concepţie tehnică  . ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea. perfecţionarea.previzionare  . ce permit realizarea unor interese personale. încadrarea.control financiar de gestiune Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită. constituit din mai multe persoane. vechimea în muncă. la rândul său.Organizatoric. evaluarea.organizare managerială  .financiar-contabilă Functiunea de cercetare-dezvoltare se refera la.CTC .  . promovarea şi protecţia personalului..asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor.producţia auxiliară  .contabilă  .financiară  .marketing  . protocol. reunite sub conducerea unui lider informal şi luând în considerare interesele comune.organizare structurala .

disciplinară. adică răspunderea materială. aflate în structura de management. ele se regăsesc atât în compartimentele funcţionale. responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale. . cât şi operaţionale (ingineri.compartimente funcţionale.cea mai simplă. De asemenea. importanţa şi complexitatea posturilor de management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.compartimente operaţionale. Ponderea ierarhică Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică. contabili. economişti.responsabilităţile. aşadar: .maiştri) de execuţie.d. exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice. comparativ cu cele operaţionale). ce exercită cu prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora. şefi formaţii de lucru. a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este decisivă. tehnicieni ş.)  Compartimentul . unde se derulează procese de execuţie. compartimentele se delimitează în: . .element de generalizare a posturilor. sub o conducere unică şi. manageri executivi).obiectivele individuale.şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie.Componentele structurale importante sunt:  Postul . . precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale.competenţele (autoritatea). penală etc.sarcinile. respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai complexe .m. Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie. concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor . de regulă. Elementele de definire a unui post sunt. 35 . exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv  Funcţia .definit drept un grup de persoane (minimum 2) care. acestea se delimitează în. la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea proceselor de management. În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate.funcţii de management de nivel superior (manager general. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor . Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul.funcţii de management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de producţie) . funcţiile sunt: de management. postul reprezintă un ansamblu de sarcini. pe acelaşi amplasament.a. funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale. dar şi cea mai importantă componentă organizatorică.

În categoria unor asemenea instrumente se includ: . b) relaţii de cooperare. Consiliul de administraţie la regiile autonome). în legătură cu elaborarea bugetelor). relaţiile organizatorice dintre managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia) . primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale.subsistemul metodologic . cu rol deosebit în economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major. împreună cu componentele procesuale. se regăsesc în următoarele patru ipostaze: a) relaţii de autoritate. pe care le tratăm ca instrumente manageriale variabile. .organigrama . Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe structurii organizatorice. facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.regulamentul de organizare şi funcţionare . Toate acestea. manifestate între un post sau compartiment.funcţionale. ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice. Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde:  Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare şi funcţionare.Nivelul ierarhic Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri ierarhice.de stat-major.de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită. stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex. sunt consemnate în documente organizatorice specifice. definite ca raporturi între posturi şi compartimente. Relaţiile organizatorice Relaţiile organizatorice. ce apar şi se manifestă între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic. stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte.fişa postului A. acţiuni etc.subsistemul decizional 36 . cu atât structura este mai aplatisată. ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general). funcţie de natura lor sunt: . în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex.  Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative: 1 Caracteristici tipologice ale firmei 2 Sistemul de management cu: . cu cât acesta este mai redus. raporturile dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare. d) relaţii de reprezentare. c) relaţii de control.descrierea de funcţie .

a. Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală.Sarcinile. ce se elaborează folosindu-se ca principale forme geometrice. Se întâlneşte în firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari. Descrierea de funcţie Similară fişei postului.subsistemul informaţional . Ca reprezentare grafică a structurii organizatorice. responsabilităţi şi competenţe. cel ce îmbină structura simplă cu structura funcţională. natura relaţiilor organizatorice.subsistemul resurselor umane 3 Managementul de nivel superior cu. responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de management . responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi operaţionale . Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi executanţilor (cu precizarea că în ipostaza de manager se află. ordonată de sus în jos.Atribuţiile. Structura ierarhic-funcţională 37 . Tipuri de structuri organizatorice La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice:  structuri ierarhice (simple)  structuri ierarhic-funcţionale (staff and line)  structuri divizionale  structuri matriciale  structuri mixte (hibride) Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de compartimentare.Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional 5 Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor.subsistemul organizatoric . dreptunghiurile şi liniile. raporturile centralizare-descentralizare. responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior (managerul general şi managerii executivi) 4 Managementul de nivel mediu şi inferior . sarcini.) şi cu relaţii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). răspunderile personalului managerial şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).. . organigrama ilustrează (evidenţiază). Structura simpla (ierarhica) Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente structurale (posturi. patronul-întreprinzator).Atribuţiile. de obicei. compartimente. organismul participativ de management care l-a aprobat. niveluri ierarhice etc. Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică. descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai multor posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a funcţiei. Organigrama = vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. practic. toate componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice. cerinţele funcţiei ş. C. orizontale şi verticale. B. iar problemele cu care aceasta se confruntă devin mai complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de organizare.

relaţiile organizatorice se diversifică. în inovare. De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional. un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică. ca personaj-cheie într-o astfel de variantă organizatorică Structura organizatorică hibridă Într-adevăr. divizonale. ceea ce îi permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei specifice. dinamism şi eficacitate impuse acestei componente manageriale în contextul modelării manageriale. aşa cum am precizat. Organizarea matriceală O modalitate importantă şi. situaţie considerată o piedică în promovarea NOULUI. În al patrulea rând. Utilizarea sa conduce. dispunând de componentele procesuale şi structurale necesare pentru derularea celor mai importante activităţi reclamate de realizarea obiectului de activitate. în acelaşi timp. precum şi parametrilor de flexibilitate. mijlocie şi mare).În primul rând. Managementul resurselor umane 38 . caracterizată de o autonomie decizională şi operaţională ridicată. instabil şi foarte complex Aceasta îmbină. În sfârşit. de natură strategică şi inovaţională este. ierarhic-funcţionale etc. caracterizată prin coexistenţa structurii organizatorice formale şi a structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului. în sensul că apar şi se manifestă puternice relaţii de autoritate de tip funcţional. În al treilea rând. organizarea divizională creează numeroase oportunităţi de privatizare la nivel de divizie. practic. la organizarea matricială. axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de muncă. managementul prin proiecte. structura ierarhic-funcţională este predominant birocratică. caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizării matriciale. transversale şi oblice. naţional şi internaţional. organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe care le ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent. fiecare din aceştia fiind “bun” într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict specializate). organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea funcţională a unor componente structurale (posturi şi compartimente). Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari. Structura divizională Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune (componentă structurală). cu producţie eterogenă sau răspândire geografică largă. În al doilea rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor. concomitent cu managerul de proiect. Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii organizatorice. verticale. inevitabil. şi răspunde mult mai bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant. De aici şi criteriile de constituire a diviziilor: • produsul • aria geografică • utilizatorul • procesul Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari. eficace de rezolvare a unor probleme complexe.

stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare. controlul respectării disciplinei muncii. organizaţie şi pentru public      Managementul resurselor umane încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:     ce îi determină pe oameni să lucreze? cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii? cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării? ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în cadrul unei organizaţii? Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune. angajarea şi repartizarea de posturi. crearea unor condiţii normale de muncă.Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale şi individuale. asigurarea integrării noilor resurse umane. Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane : Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare  Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor  Să ajute la menţinerea eticii profesionale  Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi. elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie. angajare Atribuţii stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie. Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi. Atribuţiile compartimentului de resurse umane Domenii Recrutare. Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale. Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală. Gestiune Motivare. bine motivaţi. evidenţa resurselor umane. a productivităţii muncii. a fondului de salarii şi a salariului individual. conceperea de stimulente nefinanciare. asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei. evaluarea performanţelor fiecărui angajat. desfacerea contractului de muncă. salarizare 39 . negocierea contractelor individuale. selecţie. Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. studierea. experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare. grupuri.

negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia. asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane. din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care. prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. folosirea unor metode evoluate de promovare. întocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe categorii şi profesii. proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei. în cele din urmă. Stabilirea necesarului de resurse umane Strategia şi politicile de resurse umane Asigurarea unor condiţii bune de muncă - RECRUTAREA ŞI SELECTIA PERSONALULUI Recrutarea = reprezintă procesul  de căutare. elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane. normarea muncii. elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare. elaborarea unui plan de promovare.Calificare şi perfecţionare profesională - Promovarea resurselor umane stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională. crearea unei bănci de date în domeniu. organizarea concursurilor de promovare. dimensionarea formaţiilor de lucru.  de localizare. elaborarea planului de muncă şi salarii. analiza şi descrierea posturilor. elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă. elaborarea criteriilor de promovare. Caracteristicile procesului de recrutare 40 . organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare. cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare. evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare. identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii. precum şi urmărirea aplicării lor. elaborarea RI.  de identificare şi  de atragere a acandidaţilor potenţiali. organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale. elaborarea fişelor posturilor. elaborarea contractului colectiv de muncă. elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane.

totodată. reale. deoarece.  timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi. numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi  probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii  recrutarea personalului este.    este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi.  deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare. în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces. recompense importante pentru mulţi angajaţi. deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind. mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor. fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate  selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă. care să poată fi probate în orice moment. în care părţile îşi transmit reciproc semnale.  atragerea candidaţilor este mult mai uşoară. de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte. al unor „deschideri noi sau proaspete 41 . trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte. este mult diminuat. Dezavantaje:  promovarea sau aportul unor „idei noi”. în care părţile se pot atrage sau respinge. este un proces de comunicare cu dublu sens. În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea potenţialilor angajaţi:      publicitatea reţeaua de cunoştinţe folosirea consilierilor căutarea persoanelor fişierul cu potenţiali candidaţi Recrutarea internă Avantaje:  organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor. reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi. deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale.  motivarea personalului creşte.  sentimentul de aparenţă la organizaţie. iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte.  probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate. este un proces bidimensional. ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post. deoarece există informaţii suficiente despre aceştia. reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor. sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă. în vederea integrării cat mai rapide a acestora. în multe situaţii.

în cele din urmă.  deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi. ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în timpul interviurilor. chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare. angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat. politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în  vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi. potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri.  în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei. însă cărora li se reduc şansele de promovare. mai puţin cunoscută. în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate. ceea ce conduce. ostilitate. precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct. pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor. Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de: 42 . favorizează manifestarea principiului lui Peter.  costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii candidaţilor de  pe o piaţă a muncii vastă. cu o ofertă de angajare cât mai atractivă. şi mai dificil de „accesat”. speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează. altfel spus. timpul necesar orientării. la demisionări. ceea ce atrage costuri suplimentare. Dezavantaje:  identificarea. ir.  posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită. se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte. aceştia devin apatici. Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii. descurajări. adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare. Publicitatea Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor. agresiune deschisă etc. ulterior. aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi. conform căruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii. atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii. uneori.  riscul de a angaja candidaţi care. nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie.   Recrutarea externa Avantajele acestui stil de recrutare sunt:  oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit. rezistenţă. în aşa fel concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului de cereri depuse. la demoralizarea lor. la scăderea performanţelor. resursele de bani şi timp sunt mult mai mari.

 numărul cererilor de angajare.  să respecte reglementările legale. muncind doar pentru a fi plătit. 43 . Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:  trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor. după caz). Un angajat modest.  invitarea acestor candidaţi la interviu. loial organizaţiei. Selectia Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie. sexul. legislatia impune varsta de minim 21 de ani. ele trebuie să acopere următoarele aspecte:  să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise. ceea ce este sanctionat prin lege.  să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare.  anunţarea în scris a candidaţilor respinşi.  să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului.  să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului. religia.  gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.  să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă. creează un plus în valoarea organizaţiei. De retinut! Evitati sa specificati varsta.  informarea managerilor în legătură cu deciziile luate. va impune standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia să evite. nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare.  desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare. inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv. Un proces de selecţie bine condus. De exemplu. Acest lucru este considerat discriminare. fapt ce este recomandabil de trecut in anuntul de angajare . cu performanţe deosebite şi un altul care depune un efort minim.  elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive.  întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii. in cazul angajarii gestionarilor. Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a se dovedi eficace? În general.se face o prima selectie a candidatilor.  să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă. desfăşurat conform metodologiei prezentate. pe cât se poate. deoarece există diferenţe apreciabile între un angajat corect selectat. dar atrăgătoare. are rezultate modeste. numărul solicitărilor de informaţii suplimentare. o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.  luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi.

relaxata.  Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior .Etapele procesului de recrutare Interviul trebuie să ofere informaţii despre trei categorii de probleme:  Poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post?  Doreşte candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post?  Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra? Exista câteva reguli clare de intervievare:  Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât mai mult. pentru a crea o atmosfera calma. 44 .  Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit.

 Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului. sa cunoasca postul si dosarul candidatului Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului  Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare. am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate  Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare şi selecţie. Ciclul pregatirii profesionale O abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape: 1. cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l gestioneze.  ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare).  ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea nu doar prin intermediul formării ci prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării). Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra întregului proces.  Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a postului şi prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale 45 . Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu. În acest sens:  ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi umane (aceasta făcând obiectul politicilor de recrutare). Stabilirea unei politici de pregatire profesionala 2. Formarea resurselor umane Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente. inexactă dacă am acţiona conform ei.  Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător calificaţi.  Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei.

Realizarea pregatirii profesionale 6. cele mai vizibile. Astfel. Evaluarea pregatirii profesionale Beneficiile organizatiei:  dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte. Planificarea pregatirii profesionale 5. învaţă muncind. asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire  dezavantaje: poate fi foarte costisitoare 46 .  procedurile formalizate de educare – cursuri. oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate. cresterea satisfactiei în munca. aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor. nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Beneficiile individului:     diversificarea gamei de deprinderi detinute.  valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca.  obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate. cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca. Cursuri de scurta durata  avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei  dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale individului 3. neformalizat constituie o cale esenţială de perfecţionare. perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de dobândire de cunoştinţe. insuficienta punere în practica a cunostintelor 2. stagii. Modalităţi de formare a. seminarii care fac obiectul reflecţiilor  avansate în domeniu.3. Firme de consultanta sau alte organizatii  avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei. rezervată tinerilor lucrători.  îmbunatatirea serviciilor prestate. Formarea interna Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care. Formarea externa 1. orice salariat. b. Cursuri de lunga durata  avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare  dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala 4. strict reglementată. putem evidenţia:  ucenicia – instituţie contractuală.  cresterea motivatiei angajatilor. cresterea sanselor de promovare.

47 . Următoarele elemente fac diferenţa dintre decizia managerială şi decizia personală:  decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul – decidentul – cel care decide şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care participă la implementarea sau concretizarea deciziei. fie că sunt lucrători din întreprindere.  cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor.  remuneraţia cursanţilor.Costul formării Acesta conţine două mari componente:  Costul formării externe se compune din:  valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe. fie că sunt animatori externi.  vărsăminte la organisme agreate.  Costul formării interne se compune din:  remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori). Sistemul decizional Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raţională a unei alternative de acţiune.  remuneraţii aferente cursanţilor.  cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu localurile. Decizia managerială – decizie pe care o abordăm în aceste pagini poate fi definită ca fiind „acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor unor altor persoane.” Decizia managerială reprezintă componenta principală a sistemului decizional. în scopul obţinerii rezultatului dorit.

 condiţiile obiective ale mediului în care se va adopta decizia şi se va implementa. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise. inteligenţa şi intuiţia managerilor. umană. obiectivelor. Se spune că la baza actelor decizionale se află în general experienţa. Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind „ansamblul elementelor endogene şi exogene ale organizaţiei care alcătuiesc situaţia decizională. comportamentul. În practica organizaţională. Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerăm:  unul sau mai multe obiective.  de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe. La nivelul decidenţilor se manifestă două tendinţe şi anume:  amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate în domeniul managementului – în această perioadă deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care pentru a fi capabili să dirijeze activităţi economice complexe şi care au pe lângă o pregătire de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. proliferarea deciziilor în grup îndeosebi a deciziilor strategice. tehnică. adoptă decizia în situaţia respectivă. acţiunile şi rezultatele unei singure persoane. decizia managerială îmbracă două forme şi anume:  de act decizional: caz în care se referă la situaţii decizionale care au o complexitate redusă. participarea mai multor persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. Problemele importante ale instituţiei care pot defini adevăratele decizii manageriale sunt în opinia specialiştilor:  definirea strategiei şi politicii pe termen lung.  măsurile deosebit de importante pentru organizaţie.  un decident – subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu puterea de a decide. decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului : neafectând doar starea. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care în virtutea sarcinilor. educaţională.  coordonarea principalelor domenii de activitate. care necesită un consum mare de timp pentru adoptare. Factorii primari ai deciziei 1.  2.  decizia managerială determină efecte directe şi propagate : de natură economică.  mulţimea variantelor. o cantitate mult mai mare de informaţii. se desfăşoară într-o perioadă scurtă de timp şi predomină în cadrul oricărei organizaţii. caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.  soluţionarea dificultăţilor în derularea activităţii.” 48 .

In cadrul mediului ambiant decizional se constată în această perioadă o evoluţie contradictorie astfel:  pe de o parte se înregistrează o serie de transformări care sunt în măsură să ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creşterea nivelului de pregătire generală şi de specialitate. pornindu-se de la strategiile şi politicile organizaţiei. metodele.  Implementarea variantei optime. cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.  Identificarea alternativelor. managerul care elaborează decizia trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare. Tipologia deciziilor administrative 49 . iar prin caracterul social – politic al deciziei administrative se asigură realizarea politicii statului. Etapele luării deciziei  Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare – să fie oportună. internaţionalizarea activităţilor. cunoştinţelor şi accelerarea procesului de uzură morală. a cunoştinţelor personalului.  Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate Sumum de cerinţe pe care orice decizie trebuie să le întrunească pentru îndeplinirea în mod eficient a multiplelor funcţii care-i revin în organizaţie.  Evaluarea alternativelor. tehnicile şi deprinderile decizionale necesare. Astfel:  decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific: în procesul decizional din cadrul organizaţiei este necesar ca personalul managerial să deţină atât cunoştinţele. reducerea ciclului de viaţă al produselor.  vizează realizarea misiunii instituţiilor publice.     DECIZIA  este rezultatul colaborării mai multor persoane (titulari de posturi/funcţii publice de conducere/execuţie. formularea corespunzătoare a deciziei: clar. fiecare decizie trebuie să fie integrară (atât pe orizontală cât şi pe verticală) armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua.  pe de altă parte mediul decizional tinde să devină mult mai complex astfel: adâncirea diviziunii sociale.  Alegerea variantei optime. decizia trebuie să fie împuternicită: ceea ce presupune că pe de o parte fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres iar. să posede o „autoritate” a cunoştinţelor. să dispună de potenţialul decizional necesar. conţinând obiectivul şi principalii parametrii operaţionali. concis.  implică responsabilitatea uneia şi/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/funcţii publice în administraţie a reprezentanţilor aleşi şi/sau numiţi şi a cetăţenilor. pe de altă parte. reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi şi cetăţeni).

integrate în cadrul general al managementului public.  Decizii de nivel inferior. Foarte puţine dintre deciziile din această perioadă sunt luate în asemenea condiţii de certitudine.  Decizii specifice. După nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:  Decizii de nivel superior. 7. Din punct de vedere al componentei decidentului:  Decizii executorii. 50 . Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting:  Decizii generale.  Decizii determinate de cererea de servicii publice.  Decizii administrative pe termen scurt. 4. fundamentate la nivel de guvern.  Decizii unice. care se fundamentează în situaţii concrete particulare de către funcţionari publici şi/sau reprezentanţi care au competenţe decizionale şi responsabilităţi în acest sens. După orizontul de timp la care se referă:  Deciziile administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament şi guvern care îmbracă forma legilor. hotărârilor de guvern. fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează orizonturi scurte de timp.  Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice.  Decizii individuale. dar şi la nivelul administraţiei locale. 5.  Decizii curente. După frecvenţa adoptării:  Decizii periodice. 8. 6.  Decizii aleatorii. fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale.  Decizii avizate.  Decizii pe termen lung.  de risc: caracterizate printr-o probabilitate maximă de a realiza obiectivele urmărite folosind modalitatea preconizată. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:  Decizii de grup. etc.  Decizii de nivel mediu. După situaţia concretă la care se referă:  Decizii normative.  Decizii pe termen mediu.  Decizii nominale. După amploarea sferei decizionale a decidentului:  Decizii integrale. care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative. ordonanţelor de urgenţă. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel şi probabilitatea manifestării lor şi eventualele beneficii – alternativele sunt clare – nu şi rezultatele insă.  Decizii de administrare.1. 3. Incertitudinea şi riscul în luarea deciziilor DECIZI LUOATE IN CONDITII  de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaţiilor privind alternativele şi consecinţele acestora. 2.

Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor: 1. Factori legaţi de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului decizional  Lipsa de ataşament faţă de obiective. H. S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în contradicţie cu propriile sale interese. În condiţiile în care deciziile reflectă un nivel rezonabil al dorinţelor şi aşteptărilor personalului. 4. 3. Armonizeaza activităţile personalului organizaţiei: o funcţie extrem de importantă a sistemului decizional. în timp ce alţii vor continua să investească timp şi resurse. părinte. Acest tip dedecizii se referă în general la acţiunile cotidiene ale personalului organizaţiei. Inerţia organizaţională. obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în timp.  Obiective în schimbare. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat. membru al unei comunităţi – şi are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Chiar dacă obiectivele generale ale organizaţiei rămân nemodificate. deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. În condiţiile în care predomină condiţiile de incertitudine este clar că deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie. Decizia în sine. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică. care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.   Capcane decizionale. Peters şi R. natura lor emoţională este realizată.  Conflictul de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri – el este şef.) ale aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). secţii etc. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Presiuni sociale. 51 . soţ/soţie. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente. declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei şi al componentelor acesteia: acţiunile care se derulează în cadrul organizaţiilor generează în mod determinant performanţele acestora. Armonizarea de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizează prin contribuţia deciziilor de coordonare. generând efecte pozitive asupra acţiunilor organizaţiei. individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de unele dintre acestea. 2. Waterman). Sistemul decizional  direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale: majoritatea organizaţiilor. indiferent de dimensiuni îşi anticipează şi îşi pregătesc evoluţia viitoare utilizând previziunile pe termen mediu şi lung materializate în strategii şi politici ale organizaţiei – de fapt decizii strategice şi tactice. ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi. Intuiţia managerului. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale. care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.  Valori. de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar este incertă maniera în care trebuie procedat. subordonat. alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal. datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor. alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor.

5.  concurenţi pentru clienţi. 2. Componenta tehnologică  îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului.  utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.  furnizori de echipament. Cultura.     3. interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor. 4. Componenta clienţi  distribuitori ai produsului sau serviciului. Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a deciziilor în diferite zone ale lumii. Componenta nivelului organizaţional obiectivele şi interesele organizaţionale. procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern Mediul intern 1. 3.  relaţia cu sindicatele.  gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor sistemului. 2.  atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său.   Mediul extern 1.  existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional. conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru. Componenta furnizori  furnizori de materii prime.  abilităţi tehnice şi manageriale anterioare. Componenta umană a organizaţiei  trecut educaţional şi abilităţi.  stil comportamental interpersonal. Componenta socio-politică  legislaţia cu privire la industrie.  îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.  furnizori de subansamble. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei. acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat. 52 . Componenta concurenţi  concurenţi pentru furnizori.  natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie. conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru.  furnizori de forţă de muncă.

După listarea tuturor alternativelor. 2. Etapele carierei 1. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative. 6. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării. Sunt generate mai multe alternative decizionale. 4. pe care le expun pe rând. grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai mari decât decidenţii individuali. reducându-i eficacitatea. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă. pe care le atinge o persoană. au loc mai multe discuţii deschise. MANAGEMENTUL CARIEREI Prin carieră se înţelege „atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi. Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate. 3. în urma cărora se recurge la vot. 3. 7. Explorare Pe durata acestui stadiu:  indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere. Cariera:  poate continua pe aceeaşi poziţie sau  poate fi marcată de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaţiei. unul sau mai mulţi membri pot domina grupul. în unele situaţii. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative. această abordare poate determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător.Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. 5. Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii. cât şi atitudinile. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere diferite. cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului”. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari. de asemenea. În selectarea alternativei optime. managerul adună un număr de oameni şi le explică problema. 4. pentru a putea fi vizualizate. Deciziile de grup pot fi. Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării. Dezavantaje: 1. Grupurile nominale. inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. care pot fi acceptate sau respinse. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai multe cunoştinţe. 6. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile. Pentru început. 5. 2. 53 . rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părţi a grupului. datorită faptului că managerii implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.

individul în cauză trebuie să fie:  perseverent.  capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. în funcţie de nevoile organizaţiei. opţiunile finalului de carieră. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. 3.  pregătesc. totodată. Mijlocul carierei Este stadiul carierei în care:  oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor. 54 .  angajarea într-un anumit post. mulţi oameni preferă:  o creştere mai lentă. Deşi conţine elementul „şansă” –are si o rată de deziluzie. Stabilire Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. 4.  o viaţă mai puţin organizată. cât şi imaginea asupra posturilor. acest model este urmat de un număr mare de indivizi.  se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune. pentru a ajunge în postul dorit.  Modelul „organizaţia ştie cel mai bine” Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul. Modele de planificare a carierei  Modelul „şansă şi noroc” Acest model constă în faptul că individul.  integrarea în organizaţia respectivă.  oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor. Eliberare După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă. Pentru a utiliza acest model.  perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute. se bazează doar pe şansa şi norocul „orb”. Pentru un adult însă.  un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.  să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi. efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.  dezvoltă atât imaginea de sine. 2. eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. În acest stadiu al carierei are loc:  procesul acceptării unei anumite organizaţii.

Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel individual La nivel organizaţional • • Dezvoltarea nevoilor resurselor umane ale organizaţiei Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ale organizaţiei în scopul creşterii performanţelor şi competitivităţii acesteia Definirea traseelor de carieră Evaluarea cerinţelor posturilor Armonizarea nevoilor organizaţiei cu cerinţele carierei Efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organizaţiei cu privire la alegerea carierelor lor şi la cerinţele de capacităţi şi abilităţi necesare înscrierii în carierele respective Auditul sistemului de planificare a carierelor La nivel individual • Identificarea nevoilor şi intereselor proprii. contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii. Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe. a potenţialului. utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. amplificarea publicităţii produselor noi. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea. controlul şi evaluarea carierei lor. capacităţii şi abilităţilor posedate Identificarea scopurilor vieţii personale şi a scopurilor carierei dorite Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale Căutarea şi obţinerea celui mai bun post posibil pentru începutul de carieră Informarea managerului sau şefului nemijlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individuală Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de abilităţi necesare realizării scopurilor carierei Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare Solicitarea sprijinului „mentorului” sau „sponsorului” Promovarea imaginii proprii. Modelul auto orientat Cel mai adesea. reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o calitate mai bună. care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de management. a calităţilor proprii şi a performanţelor realizate.  55 . precum şi mutaţii în plan social.  Schimbările în tehnologie. reflectate pozitiv sub aspect financiar. acest model duce la performanţă şi mulţumire. prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali. • • • • • • • • • • • • • MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei: Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii. Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile produse introduse de competitori.

 închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Perceperea schimbării este importantă. procesele de comunicare. că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei. 56 . Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-back permanent. esenţială. crearea convingerii resurselor umane din organizaţie. procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:  deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectiva. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări. Pe lângă factorii enumeraţi. la cultura organizaţiei. Această etapă.  Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei sunt:    procesele de luare a deciziilor. generează schimbarea. Fondul Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană). dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor. Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială. care prin natura conţinutului lor. de fapt. Leadership si stilul de conducere etc. folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management. iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă. pentru că presupune. la structura organizatorica. relaţiile interpersonale.  schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită. Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă ca: o o actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă. Etapele schimbării În viziunea lui Kurt Levin. actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor.   Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. există şi o multitudine de elemente.

În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă. pe termen mediu sau lung.  neînţelegerea fundamentelor schimbării. principale/secundare. 57 . în primul rând.  toleranţa la schimbare (dezinteres). înţelegerea nevoii de schimbare.  învingerea rezistenţei la schimbare. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor. determină schimbarea. descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care.  Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative.  teama de consecinţele schimbării. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Efectele pot fi imediate. de fapt. dar şi cel pozitive.  tendinţa de autolimitare a efortului. precum şi a resurselor pe care le implică acest proces.Implementarea managementului schimbărilor implică următoarele etape:  definirea factorilor care generează schimbarea.  Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. orice problemă. care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.  Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Învingerea rezistenţei la schimbare Motive care generează rezistenţa la schimbare:  interese personale. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea Principalele faze ale diagnosticării sunt:  Identificarea tipului de problemă.  identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea.  implementarea schimbării. identificată dau nu. în esenţă.  diagnosticarea problemelor care implică schimbarea. generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative.  stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării. Cauzele pot fi directe. Fără îndoială.  Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate.  evaluarea rezultatelor implementării schimbării.  recunoaşterea. indirecte. Presupune.

Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare. ci ele vizează reînnoirea organizaţiei. diferită substanţial de precedenta.  sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta. Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri :  Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei. cum ar fi:  pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces. Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Frecvent. ale sistemelor de valori. echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări  parţiale. denumită transformarea organizaţională. Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent :    armonizările.  Ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei. afectivităţii comunităţii de salariaţi. O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii organizaţiei.  exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate. adaptările şi reorientările organizaţionale.  Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte  Totuşi. credinţelor.  organizarea de dezbateri pe problematica schimbării. periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun. care trebuie să cuprindă modalităţile clare de implementare a schimbării. dar că procesul implementării este complex şi de durată Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale.  influenţa interpersonală. Implementarea schimbării În această etapă se elaborează un plan de acţiune. 58 . Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage. De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul sau. managerii ar putea iniţia un set de activităţi.

 diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate.  realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări. după opinia mai multor specialişti. la relaţiile cu ceilalţi.  fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează. Efectele 59 .  Într-un sens. alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile).  asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale. de a rezista introducerii ei.  persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale. să-i conducă la încercarea de a bloca.  managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată.  organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei.  Schimbarea înseamnă. rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE  conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei. pentru mulţi oameni.  elaborarea unor variante de schimbare. respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun. la locul de muncă.  depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare. de la un set de condiţii la altul.  schimbarea propriu-zisă. de existenţa unui set de precondiţii:  managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor. nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor.Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată.  majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate. ca şi a acelora care se opun schimbării.  pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane.  consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate. REZISTENŢA LA SCHIMBARE  Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare o trecere de la o stare de lucruri la alta.  identificarea tuturor forţelor. care sprijină schimbarea.  să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi.

structurile şedinţelor. sistemele informaţionale. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei. Alte presiuni externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei. ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje. Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. dar mai ales este o piedică în calea progresului. Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:  abordarea de sus în jos. de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra în organizaţie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini. Găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare. valori. ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării . condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. sursele de putere. 60 . Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei. personalităţi. ritualurile.rezistenţei la schimbare sunt însă. de a îmbunătăţi serviciile. Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. atitudini şi comportamente. Cultura organizaţională se referă la valorile. Comunicarea cu angajaţii. precum şi la sistemul neformal de recompensare sau penalizare. cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie . fişele de post. care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie. Deformând faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive. Această modalitate este puţin costisitoare. dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi.  abordarea de jos în sus. Ele cuprind activităţile care    trebuie îndeplinite. sistemele formale de retribuire şi premiere. caracteristicile acestor activităţi.  abordarea bazată pe serviciile unui expert. Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare  Implicarea personalului în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor    sentimente. credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. experienţe. normele şi loialităţile din organizaţie. cunoştinţe. Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare. asupra propriilor nesiguranţe. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:  individual. de a îmbunătăţi nivelurile de calitate. de a spori volumul vânzărilor. asupra propriei rezistenţe. procedurile de funcţionare etc. nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”. În interiorul său. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte productivitatea. economici şi politici (STEP) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia.  Rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare. în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei. organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:  Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici. mecanismele de monitorizare şi control.

organizaţional. descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic.   de echipă. de grup/divizie. Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. inovatoare :         orientare spre acţiune.  negocierea şi acordul.  experienţele negative legate de schimbările trecute . concentrarea pe puncte forte.  toleranţa scăzută fată de schimbare. apropiere faţa de client. productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane .  presiunile exercitate de grupurile de colegi.  teama de stresul asociat schimbării. Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:  interesul personal îngust . Peters şi Waterman. 61 . în opinia autorilor McCalman şi Paton. evaluare şi acţiune “. Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:  instruirea şi comunicarea.  înţelegerea eronată şi lipsa de încredere. structuri simple. identificare.  coerciţia explicită şi implicită. autonomie.  participarea şi implicarea.  deosebirile în evaluarea situaţiei. “un proces continuu de confruntare. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Schimbarea este.  manipularea şi cooptarea. au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este deschisă schimbării.  facilitarea şi sprijinul. centralizarea problemelor esenţiale.

absolut necesar pentru supravieţuirea. ci ca pe un proces permanent. Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic.  Factori socio-culturali 62 .Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare. ci mai degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în cadrul instituţiilor.  Factori tehnologici     Tehnologiile informaţionale (internetul) Noi procese de producţie Computerizarea proceselor Schimbări în tehnologia de transport. Factori economici           Competiţia Furnizorii. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi în modelele de acţiune ale acesteia. respectiv Colaboratorii Reţelele de schimb valutar Rata şomajului Ratele salariale Politica economică a guvernului Politica economică a altor ţări Politicile de acordare a împrumuturilor Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie. Factorii care stau la baza schimbării  Factori politici         Legislaţia politică Ideologia politică Legile/reglementările internaţionale Drepturile universale Războaiele Reglementările locale Sistemul de impozite şi taxe Activitatea grupurilor sindicale Factori economici           Competiţia Furnizorii. dezvoltarea şi perfecţionarea lor. respectiv Colaboratorii Reţelele de schimb valutar Rata şomajului Ratele salariale Politica economică a guvernului Politica economică a altor ţări Politicile de acordare a împrumuturilor Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie.

restricţiile existente în cadrul acesteia. Operaţional.       Tendinţele demografice (angajaţi. Definirea conceptului Cultura organizaţională rezidă din ansamblul : * valorilor. comportamente. * aşteptărilor şi *comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie. regulile. Ajunşi în organizaţie cu propriile idei despre ei. idealuri. Variabile care determină caracteristicile culturii organizaţionale 63 . contribuabili) Schimbări ale stilului de viaţă Atitudinea faţa de munca Atitudinea faţa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri. despre alţii. Din acest amestec de convingeri. Personalitatea şi imaginea fiecărei organizaţii sunt create în primul rând de oamenii care o compun. 2. despre şefi şi subordonaţi ei îşi propagă convingerile asimilând în acelaşi timp obiceiurile. limbaje şi eroi se naşte cultura fiecărei organizaţii. Cultura organizaţională 1. * credinţelor. *aspiraţiilor. despre bunăstare şi fericire. care predomină în cadrul său şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. cultura poate fi definită ca: „totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi“.

Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale 64 .3.

se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei.  • Culturile negative se întâlnesc. sufocantă şi inhibată. • concepţiile de bază sunt orientate spre consultarea subordonaţilor. După contribuţia la performanţele organizaţiei:  Culturile pozitive: • sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă. antrenând firma pe drumuri greşite fie datorită faptului că modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaţie de manageri la alta.fie datorită faptului că membrii organizaţiei uită factorii care au generat reuşita iniţială. • culturile pozitive se pot deteriora în timp. decizia de grup. cooperare.personala (informala)  reflecta cunostiintele.functionale  reflecta profesia si tipul de activitate desfasurate .ierarhica  raportat la postul pe care il ocupa . în organizaţiile mari ce promovează: 65 . de regulă. • o cultură pozitivă poate deveni rigidă.Simbolurile – servesc pentru a exprima conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul organizatiei Normele comportamentale – pot fi formale si informale Ritualurile si ceremoniile – programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare Statuturile si rolurile . fără adecvări la modificările intervenite în mediu. dacă se rupe de realitatea mediului ambiant. asa cum sunt ele percepute de catre membrii acesteia. fiind menite sa ofere modele de comportament salariatilor sai. Ele sunt: . aptitudinile si calitatile salariatului Istorioarele si miturile – constituie folclorul firmei. 4. Tipuri de culturi organizaţionale I.

 personalul este debusolat şi nemotivat.  în general . elita culturală promovează în general strategii inadecvate.• • • • aroganţa. fie ignoraţi. III. puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor.  eroii ca şi miturile care îi însoţesc sunt fie consideraţi desueţi. Culturile slabe :  valorile. ceremonii şi mituri. nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere. acţionarilor şi ale personalului. După gradul de susţinere şi răspândire pot fi identificate:  Culturile forte: • partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa şi comportamentul personalului.    II. • facilitatea coordonării. centralizarea excesivă. difuze. • este puternic susţinută şi răspândită prin ritualuri. neomogene. După configuraţie:  Cultura tip „pânză de paianjen”: • are forma unei reţele concentrice cu un singur centru de autoritate. rigidă faţă de schimbări. • consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură conservatoare. depăşite în comparaţie cu schimbările mediului. dar foarte eficient în realizarea obiectivelor. ca şi climatul încordat determină o eficienţă scăzută. credinţele şi normele sunt diferite. • este un model cultural extrem de neplăcut. altruism şi deschidere spre exterior. 66 . • diminuarea unor blocaje în comunicare. ignorând sau minimalizând interesele clienţilor. birocraţia. sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste. • valorile se concentrează asupra performanţelor individuale. starea de insatisfacţie a personalului. rezistenţei fizice şi psihice. în special cele provenite din partea subordonaţilor. • prevenirea sau diminuarea stărilor conflictuale. egocentrismului. • funcţionarea depinde exclusiv de deciziile centrului. managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei. • se poate adapta extrem de rapid cerinţelor mediului.  contradicţiile culturale sunt frecvente şi generează conflicte greu de aplanat. inhibată.

valorile promovează:  creativitatea. atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii care acceptă greu competiţia şi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale.  în capacitatea de creativitate. pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcător. fie vor părăsi organizaţia. promovarea este lentă. personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. ele vor aspira fie către sursa de putere. nivelul ridicat de responsabilizare.  realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale. perspectivele individuale sunt în general restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat. concepţiile de bază afirmă:  încredere în om. în cadrul ei. 67 .  lucrul în echipă.  autodirijare şi control. cu pronunţate mecanisme birocratice. • • • • • • Cultura tip „templu”: se dezvoltă în organizaţiile mari. sunt mai puţin întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de diferenţiere. care marchează diferenţele de statut între acoperiş şi coloanele templului.  • • • • • Cultura tip „reţea”: se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual al indivizilor.

 individualism. După gradul de risc şi promptitudinea feedback-ului  Cultura „macho”a tipului dur • este lumea individualiştilor . IV. individul deţine rolul central. • • • • • • Cultura tip „roi”: este destul de rar întâlnită .  indiferenţă faţă de organizaţie. formală.  Cultura procedurilor este o lume a unui feedback minim sau chiar inexistent. care îşi asumă riscuri mari şi obţin un feedback rapid. în schimb. o astfel de cultură capătă un alt nume : birocraţia. concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică. preocupându-se. succesul depinde de capacitatea de a întreţine o activitate intensă la un nivel de risc scăzut.  Cultura „Pariază pe companie” • într-o astfel de cultură se iau decizii cu o mare miză. • este caracterizată printr-o intensă şi agresivă competiţie internă. dar în care feedback-ul este rapid. 5. • când scapă de sub control. membrii organizaţiei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe probleme în care sunt experţi. de modul în care şi-o desfăşoară. indiferent dacă acţiunile lor sunt corecte sau greşite. valorile culturale ţin şi ele de:  performanţă. • într-o astfel de cultură. dar uneori trebuie să treacă ani întregi până când se poate afla rezultatul acestora. Funcţiile culturii organizaţionale 68 . • nivelul de risc este ridicat. în care angajaţii nu trebuie să-şi asume riscuri prea mari.  Cultura „Muncă şi certitudine” • o cultură în care regula este munca şi viaţa bună. structura şi organizaţia este pusă în slujba intereselor individuale. iar feedback-ul lent. în care angajaţii nu-şi pot aprecia conţinutul muncii.

În general orice schimbare implică risc. Cultura are rolul de a preveni si combate consecintele negative. Schimbarea culturii organizaţionale Cât de uşor se poate schimba cultura unei organizaţii? Majoritatea formelor de manifestare sugerează longevitatea şi permanenţa ceea ce face ca schimbarea culturii să fie un proces dificil. Fara culturi puternice cu traditii binecunoscute nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. are menirea de a contribui la antrenarea personalului in realizarea obiectivelor previzionate ale organizatiei. 6. de mare anvergură. social. complexa si dificila. Problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi internaţional extrem de mobil devin probleme ale supravieţuirii. Dinamica internă a organizaţiei poate releva la un moment dat nevoia schimbării culturale datorită:  performanţelor reduse sau diferite în comparaţie cu cele vizate de managementul de vârf. 69 . Este functia cea mai dinamica.Este necesara o cvasi-permanenta integrare culturala a salariatilor. un proces mult mai complex şi problematic decât pare. Sursele schimbării culturale ale organizaţiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaţiei. Contextul financiar. Realitatea evidentiaza ca pe termen lung capacitatea organizationala a firmei constituie sursa principala a avantajelor sale competitive. Cultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei firme conturate in decursul timpului. incertitudine şi dezordine. politic si juridic incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv si negativ comunitatea salariatilor din cadrul organizatiei.

astfel încât să fie satisfăcute interesele celor trei grupuri de actori – cheie: acţionarii. Acestea sunt caracterizate prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor. ci numai în măsura în care promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup şi adaptate mediului în care firma evoluează. mediul în care evoluează organizaţia poate solicita modificările culturale. Experienţa unor firme de succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea excelenţei. ca urmare a schimbărilor înregistrate de factorii săi. existentei unor diferenţe apreciabile între strategia adoptată şi realitatea organizaţiei. oferind în acelaşi timp şi posibilitatea adaptării la mediu. poate susţine sau nu procesul de integrare internă a personalului. Promovarea şi acceptarea schimbării culturale este condiţionată de antrenarea personalului. încurajarea iniţiativei şi creativităţii la toate nivelurile. 70 . Cultura. compatibile faţă de mediu. concepţiile de bază ale managerilor promovează necesitatea modificării strategiei şi tacticii. clienţii şi personalul. La rândul său. Dar timpul lung şi confortul personal nu reprezintă argumente în faţa progresului. Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili ce influenţează competiţia pe piaţa mondială şi naţională.  capacităţii reduse de adaptare a organizaţiei la mediu. Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg către valorizarea individului. evaluarea culturii organizaţionale pe baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de schimbare a culturii. Se poate afirma deci că nu „intensitatea” culturii. 6. determină ca organizaţiile respective să obţină avantaj asupra concurenţilor lor. Importanţa culturii organizaţionale 7. Desigur. poate legitima distribuţia puterii. precum şi sprijinirea tuturor proceselor capabile să aducă schimbări benefice organizaţiei. credinţe. promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale este un proces dificil şi relativ lent deoarece el atacă oamenii în zona de confort dată de tradiţii. cât mai ales capacitatea adaptării ei la mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eşecului. Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi evolutive. obişnuinţe. Într-o astfel de cultură. Se poate deci concluziona că succesul firmei implică existenţa unei culturi puternice. iar a progresa înseamnă a schimba. prin calitatea ei. sistemul de promovare. A trăi înseamnă a progresa. recompense şi sancţiuni.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful