You are on page 1of 5

International Journal ’’Total Quality Management & Excellence’’, Vol. 38, No. 4, 2010.

LEAN KONCEPT - INTEGRISANI KVALITET

Slobodan M. Radičev, Nenad D. Ristić, Milan N. Radošević, Milan D. Baošić


SLOBODAN M RADIČEV
Fakultet tehničkih nauka, Departman za industirjsko inženjerstvo i menadžment,
Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad, Srbija; radicev@uns.ac.rs
Stipendista Ministarstva za nauku i tehološki razvoj Republike Srbije

Naučni rad: stručni rad

Rezime: Ovaj rad se fokusira na concept LEAN proizvodnje i način na koji ona integriše kvalitet u proizvode. Principi
LEAN proizvodnje omogućili su organizacijama u sektorima proizvodnje i usluga da značajno unaprede svoju
konkurentsku moć. U uvodnom delu rada je opisana je definicija i istorijat LEAN koncepta. Akcenat rada je stavljen na
metode jidoka, poka yoke i Single Minute Excange Of a Die kojima se može zančajno unaprediti proizvodnja i kvalitet
izlaznog proizvoda. Na kraju rada će se videti da su mnoge kompanije koje nikada nisu razmišljale o ovom konceptu
uvidele prednosti istog i počele sa primenom LEAN metoda kojima su popravljale proizvode performanse i povećavale
kvalitet svojih proizvoda.

Ključne reči: Lean koncept, jidoka, integrisani kvalitet.

Abstract: This paper focuses on LEAN manufacturing concept and methods that are being used for product quality
integration. Lean principles made manufacturing companies more competitive. In the first section of this paper is
definition and brief history of LEAN concept. Accent is being given on jidoka, poka yoke and Single Minute Excange
Of a Die methods that are being used for quality and manufacturing improvement. At the last section of this paper there
shows the benefits for companies that implemented LEAN concept methods and improved product quality.

Key Words: 3-5 Lean concept, jidoka, integrated quality.

1. LEAN KONCEPT otpušta radnike. Da bi smanjila dug i povećala obrt


kapitala Tojota je morala da kompletno promeni
“LEAN” kao termin definisala su dva profesora sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri
sa M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) premise koje su pokrenule TPS:
Džejms Vomak i Daniel Džons 1992. u knjizi Mašina • Sve što tokom proizvodnog procesa ne doprinosi
koja je promenila svet (The Machine That Changed vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti
the World). Pisanje knjige je bilo inicirano iz procesa.
šestonedeljnim boravkom u Toyota-inim fabrikama u • Smanjiti što je više moguće vreme ciklusa
Japanu. Istraživanje je nastavljeno u Sjedinjenim proizvodnje proizvoda i smanjiti troškove
Americkim Državama i trajalo je još punih pet nezavršene proizvodnje, a pri tom povećati
godina i koštalo više od 5 miliona dolara. Posle svih fleksibilnost sistema.
istraženih zakonitosti, metoda i tehnika koje su se • Ne proizvoditi proizvode za koje na postoji
primenjivale u tojotinim fabrikama, naučnici kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on želi u
objavljuju knjigu koja ubrzo postaje jedna od što kraćem mogućem roku.
najbolje prodavanih među svim knjigama koji se
bave proizvodnjom[1]. Pre nego što je rođen novi sistem proizvodnje u
Lean koncept je zapravo Tojotin Proizvodni Tojoti prethodilo je šetonedeljno gostovanje
Sistem (TPS) koji je nastao početkom 50-ih godina Tojotinih menadžera u Fordovim fabrikama u SAD
prošlog veka i nastavio da se razvija do danas. 1949. godine. Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu
Tek početkom 90-ih godina prošlog veka da se takmiče sa američkim gigantima poput Forda i
američki stručnjaci su uvideli superiornost japanskih Dženeral Motorsa (GM) i njhovom pristupu
automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog ekonomiji obima, ali su takođe uvideli da vreme
vremena čekanja na isporuku gotovog automobila. povlašćenog položaja proizvođača u odnosu na
TPS se počeo razvijati u Japanu neposredno posle kupca polako prolazi. To je značilo da su kupci
Drugog svetskog rata. Tada je Japan još uvek bio postajali sve zahtevniji, i da nisu želeli da toliko
nerazvijena zemlja sa uništenom infrastukturom, a čekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili.
Tojota je imala dug osam puta veći od vrednosti Velike američke auto kompanije još uvek nisu
kompanije. Država je zabranila kompaniji Tojota da

*Rad saopšten na skupu „Evropska nedelja kvaliteta“ , Novi Sad 09-11. novembar 2010.
*Autor za prepisku: Ime i prezime, Institucija, adresa, grad
*e-pošta:
Rad primljen:
Rad prihvaćen:
International Journal ’’Total Quality Management & Excellence’’, Vol. 38, No. 4, 2010.

uvidele taj problem, sa obzirom da su porudžbine, u radnik signalizira svetlima iznad radnog mesta
to vreme, mnogostruko premašivale proizvodne (andon) da je došlo do problema[3].
kapacitete. U zavisnosti od problema zaustavlja se samo
Ono što su još uvideli je da Tojota u Japanu nema mašina na kojoj je uočena greška. Ako se problem
takav izbor kooperanta kao GM i Ford i da je nastavi pali se crveno svetlo i zaustavlja čitava
izuzetno važno promeniti način ugovaranja i proizvodna linija.
negovanje odnosa sa poslovnim kooperantima. Počeli U klasičnim masovnim proizvodnjama (mass
su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata production) zaustavljanje proizvodnog procesa i cele
značajno manji nego kod GM i Forda, a kooperant linije je bilo strogo zabranjeno. Neispravni delovi
izuzetno stimulisan za dugoročni odnos sa Tojotom, koji bi se detektovali, obeležavali se i prebacivali na
pri čemu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali dugo mesto gde bi bili popravljeni.
bez škarta i sa povećanim kvalitetom. Opravdanje je bilo da jedino ako se iskoristi
U sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i 100% raspoloživog proizvodnog vremena proizvešće
Toyoda su naišli na nekoliko problema u procesu se i dovoljne količine koje sa dovoljno niskm cenom.
prizvodnje. Prvo su izračunali da na nekim radnim Paradoksalno je da LEAN proizvodnja, iako
mestima svega 10% vremena od ukupnog, koji najčešće ne koristi 100% kapaciteta produktivnija
predmet obrade provede u proizvodnom procesu, od klasičnih proizvodnji.
zaista potrošeno za njegovu obradu, a sve ostalo Kada je Taiichi Ohno implementirao jidoka
vreme služi za pripremanje radnog mesta, alata i uređaje i LEAN proizvodnju, svakodnevno je
čekanja da predmet bude donešen. Drugi problem je dolazilo do zaustalvjanja procesa proizvodnje usled
bio taj što je bilo suviše neispravnih delova koje je aktiviranja jidoka uređaja. Kako su se uklanjali
bilo potrebno elimnisati pre nego što se takav korenski uzroci koji su dovodili do aktiviranja
neispravan deo ugradi. Treći problem koji su uređaja, zaustavljanja proizvodnje su postajala sve
primetili je da je suviše nedovršenih proizvoda u ređa i ređa. Kako su i radnici postajali sve obučeniji i
fabrikama usled povećanog broja različitih modela pripremnjeni kako da reaguju kada dođe do
automobila. I četvrti problem koji su Ohno i Toyoda aktiviranja jidoka uređaja, zaustavlajnja čitavog
uočili je bio taj što je promena alata predugo trajala. procesa proizvodnje su gotovo prestala da se
događaju. Kada bi dolazilo do aktiviranja jidoka, iz
2. INTEGRISANI KVALITET procesa bi se izolovalo samo radno mesto gde je
jidoka aktivirana
2.1 Jidoka
2.1.1 Andon svetla
Jidoka se u literaturi definiše i kao automatizacija
sa ljudskom inteligencijom (autonomation)[2]. Radna mesta na traci su opremljena svetlima koja
Jidoka su aparati koji isključuju mašinu, ako dođe do se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. Postoje tri
greške na predmetu rada. Cilj Jidoke je povećanje svetla, zeleno žuto i crveno. Potrebno je da svetla
kvaliteta proizvoda i smanjenje troškova. budu lako uočljiva kako bi pomoć pristigla u što
Koreni jidoke su još iz vremena kad je Toyota kraćem vremenskom roku. Kada radnik naiđe na
proizvodila automatizovane razboje. Saikichi Toyoda problem on uključuje žuto svetlo i signalizira da
je konstruisao izum koji je detektovao pucanje konca postoji problem. Supervizor tima dolazi do radnog
na razboju, a razboj bi, po detekciji, momentalno mesta i popravlja problem ako je jednostavan ili lako
prestao sa radom. Zatim bi se utvrdilo zašto je došlo ispravljiv. U slučaju da je problem komplikovan
do problema i ponovo pokrenuo proces. Kao i kod uključuje se crveno svetlo i zaustavlja deo linije.
ostalih LEAN elementa jednostavna ideja i Supervizori tima su obučeni šta i u kom momentu da
jedonstavna implementacija te ideje vode ka bitnim preduzmu ako dođe do aktiviranja andona.
unapređenjima u proizvodnji. Montažne linije su najčešće podeljenje u
Kvalitet treba da bude ugrađen u svaki proizvod, segmente sa malim baferima između. Tako da ako
odnosno u svaki deo proizvoda. Da bi tako nešto bilo dođe do zaustavljanja jednog dela linije, drugi deo
izvodljivo potreban je metod koji će detektovati linije još kraće vreme može nastaviti proizvodnju pre
defekte, odnosno greške kada se one dogode, i istog nego što ostane bez predmeta rada. Na taj način retko
trenutka zaustaviti proces. Kada je proces zaustavljen kad se dešava da se zaustavlja cela fabrika usled
radnik može da ispravi problem i ne dozvoli da registrovanog problema. Kada su prvi put
proizvod sa greškom nastavi proizvodni proces. Sa implementirali LEAN proizvođači su, kada se
obzirom da radnik ne mora da kontroliše kvalitet problem dogodi, gasili kompletnu liniju što je
proizvoda, jer to radi jidoka umesto njega, radnik izazivalo velike gubitke proizvodnje.
može da radi nešto drugo, jer će proizovdnja
nesmetano teći ako se greška ne pojavi. Poka yoke je je još jedna metoda za onemogućavanje
Za kontrolu grešaka potrebno je projektovati grešaka u proizvodnji. Poka na japanskom jeziku, u
uređaje koji se postavljaju na mašine i zaustavljaju je slobodnijem prevodu, znači greška(u direktnom
ako dodje do greške pri obradi predmeta rada. Tada prevodu bi značila luda) a yoke znači sprečavanje.

*Rad saopšten na skupu „Evropska nedelja kvaliteta“ , Novi Sad 09-11. novembar 2010.
*Autor za prepisku: Ime i prezime, Institucija, adresa, grad
*e-pošta:
Rad primljen:
Rad prihvaćen:
International Journal ’’Total Quality Management & Excellence’’, Vol. 38, No. 4, 2010.

Ove dve reči u slobodnom prevodu bi značile zaštita Jednostavni uređaji se manje kvare i jednostavniji
od grešaka. su za kontrolisanje.

2.2 Poka yoke Prilikom projektovanja poka yoke uređeja radnici


se ohrabruju da što aktivnije učestvuju, jer ti uređaji
Nazvi ”Poka yoke” je definisao i kao termin uveo umnogome olakšavaju njihov rad i smanjuju stres jer
u upotrebu japanski inženjer Shigeo Shingo[4]. Poka smanjuju mogućnost greške radnika. Prilikom
yoke su uređaji koji ne dozvoljavaju da dođe do primene poka yoke uređaja zadovoljni su i
greške od strane radnika. Radnici ne vole dosadne menadžment preduzeća i radnici. Menadžment jer se
jednostavne poslove koji se svode na ponavljanje smanjuje varijacija u proizvodnji i mogućnost
određene operacije, ali oni moraju da se urade. Tada proizvodnje lošeg proizvoda. A radnici jer su
se koriste poka yoke uređaji kako ne bi dozvolili da rasterećeni obaveze da proveravaju proizvode, a
se upravo na takvim procesima dogodi greška. Ako novonastalo vreme mogu da iskoriste za rad na
bi uzeli za primer da je na određenom radnom mestu drugim aktivnostima ili za odmor.
potrebno zavrnuti 6 zavrtanja na neki proizvod, onda Još jedan oblik poka yoke tehnike je
bi poka yoke bila posuda sa 6 zapakovanih zavrtanja. pojednostavljivanje uređaja i operacija. Jednostavan
Ukoliko ostane neki zavrtanj u posudi znači da primer je OS2 port za miša na matičnoj ploči
proizvod nije pravilno obrađen. Ovo je personalnog računara.[5] Nemoguće je priključti
najjednostavniji primer poka yoke metode. miša pogrešno jer priključak odgovara samo na
Postoje mnogo komplikovaniji poka yoke jednoj poziciji. Najčešće su i port i priključak na
uređaji za komplikovanije operacije. Kao što su mišu zelene boje, tako da i taj faktor umanjuje
robotizovane sonde za provere kvaliteta vara ili mogućnost pogrešnog instaliranja. Ovo je jednim
senzori za proveru dubine bušenja rupe, ali svi delom standardizacija, a jednim delom poka yoke
uređaji su zasnovani na istom principu: otkloniti princip (LEAN stremi u oba pravca).
mogućnost greške na proizvodu i omogućiti apsolutni
kvalitet. 2.3 SMED
Sa obzirom da LEAN insistira na brzini odziva
preduzeća ka zahtevu kupca, poka yoke i jidoka SMED je akronim za Single Minute Excange Of
uređaji su jedino logično rešenje jer kontrola kvaliteta a Die i označava tehniku smanjenja vremena
proverava proizvode po završenoj serija a tada je već promene i kalibriranja alata na fleksibilnim
kasno ako se ustanovi da posotji greška na proizvodu mašinama.
ili nekom delu proizvoda. Problem je zato što u Kada su Taiichi Ohno i Shigeo Shingo
LEAN proizvodnji nema zaliha, tako da ako se nađe projektovali LEAN tok u proizvodnji (u Toyota
greška na proizvodu kupac mora da čeka novu fabrikama u Japanu), naišli su na veliki problem kod
proizvodnju proizvoda sa njegovim zahtevima. fleksibilnosti proizvodnje, jer je promena nekih alata
Poka yoke uređaji najčešće ne predstavljaju u tadašnjoj auto industriji trajala dva, tri dana.
veliku investiciju, ali zato u mnogome pomažu da se To je bio velik problem za projektovanje
minimiziraju varijacije proizvoda. Specifičnost ovih proizvodnog miksa i izjednačavanje odnosno
uređaja je u tome što moraju biti konstruisani tako da ujednačavanje proizvodnje.
ne dozvole da dođe do greške u procesu obrade, a Skraćenje vremenskog trajanja promena alata je
jedini način da projektovanje poka yoke uređaja bude bila od izuzetnog značaja za celu LEAN filozofiju,
efikasno je precizna analiza samih proizvodnih jer da se kojim slučajem nije uspelo u skraćenju
procesa i jasan cilj šta želi da se postigne u vremena, fleksibilnost sistema bi bila umanjena, a
proizvodnji. sistem ne bi bio konkurentan masovnoj proizvodnji.
Postoji je nekoliko koraka u procesu razvijanja Promena alata na presi za proizvodnju šasije je
jednog poka yoke uređaja: predstavljala najveći problem, jer je vreme za
1. Opisati grešku na proizvodu, odnosno promenu alata bilo 2 dana. Presa je predstavljala usko
potencijalnu grešku i izračunati koliko često se grlo proizvodnje. Presa bi morala da proizvede
greška pojavljuje. dovoljno delova za proizvodnju u naredna dva dana,
2. Odrediti mašinu koja generiše greške na tek onda bi se izvršila zamena alata i tek onda bi
proizvodu i mašinu gde je se te greške mogu drugi delovi za šasiju drugog modela automobila
otkriti. Najčešće to nije ista mašina. mogli da se proizvode. Sa tolikom dužinom trajanja
3. Izolovati mašine i utvrditi korenski razlog promene alata ne bi postojalo ni dnevnog
zašto dolazi do greške u procesu obrade. Problemi proizvodnog miksa ni izjednačavanja količina i
mogu biti neadekvatan alat, neprecizni merači, sistem izvlačenja bi doživeo neuspeh.
nedostatak informacija itd. Osnovni problem je bila težina alata prese koji je
4. Kada se utvrdi koren problema potrebno je iznosio 16 tona. Težinu nije bilo moguće promeniti,
jer je presa morala da oblikuje debeo lim jednim
konstruisati poka yoke uređaj. Ne postoji sistem
pritiskom na površinu lima. Alat bi se skidao
kako napraviti uređaj, ali se treba pridržavati
kranom, postavljao na drugo mesto. Zatim bi kran
pravila konstrukcije što jednsotavnijeg uređaja.
kačio drugi alat dizao ga i postavljao polako na

*Rad saopšten na skupu „Evropska nedelja kvaliteta“ , Novi Sad 09-11. novembar 2010.
*Autor za prepisku: Ime i prezime, Institucija, adresa, grad
*e-pošta:
Rad primljen:
Rad prihvaćen:
International Journal ’’Total Quality Management & Excellence’’, Vol. 38, No. 4, 2010.

pravilno mesto. Kada bi se postavio radnici su uspehom i nisu razumele potrebu apsolutnog
zavrtali šrafove, kalibrirali alat, proizvodili nekoliko kvaliteta i totalnog održavanja. Nisu bile svesne
serija dok se ne bi dobila željena preciznost prese. gubitaka koje su svakodnevno imale jer su i pored
Vreme postavlajnja alata za presu je umnogome toga generisale ogroman profit. Tek kada je
zavisilo od spretnosti radnika i rukovaoca krana. konkurencija postala jača i kupci privilegovani i
Shigeo Shingo je analizirao sve operacije i izborom i cenama, preduzeća u SAD su promenila
serijom kaizen radionica uspeo da smanji promenu kurs i prihvatila Demingova učenja.
alata na 16 minuta[6]. Prvo što je uradio je bilo Ubrzo je razvijeno nekoliko sistema kvlaiteta od
postavljanje dva krana kako se ne bi dupliralo vreme kojih se izdvaja six sigma. Six sigma je nastala u
za spušanje i podizanje gornjeg dela prese sa alatom. Motoroli, sa ciljem eliminacije škarta (manje od 3,4
Zatim fiksirao pokrete krana kako bib bili brži i komada na milion proizvedenih) i smanjenjem
precizniji. Zatim je postavio senzore na donji deo varijacija u procesima[7]. Sličnosti six sigme i LEAN
prese koji su signalizirali da li se gornji deo prese su dovele do povezivanja ovih koncepata tako da
spušta na odgovarajuće mesto i projektovao danas postoji LEANSigma koncept. Ideja je da se
jednostavne šrafove za pričvršćivanje prese. Posle fuzionišu brzina Lean proizvodnje i eliminisanje
nekoliko nedelja vreme postavljanja prese je varijacija putem statističkih i ostalih metoda i tehnika
spušteno na 16 minuta, a unapređenjem i iz SixSigma. Kod implementacije u preduzeće prvo
rutinizacijom postupka promena je svedena na 10 se implementiraju osnovni elemnti LEAN a zatim
minuta. To je bio i cilj SMED-a. SMED ne paraleleno six sigma i ostale metode i tehnike LEAN
predstavlja bukvalnu promenu alata za minut nego za koncepta.
jedan dekadni minut to jest 10 minuta.
Metoda koja je korišćena pri smanjnju vremena 3. ZAKLJUČAK
za postavljanja prese je omogućila da vreme promene
svih ostalih alata bude umanjeno. Pronađena su Ovim radom su obuhvaćene i objašnjene
rešenja u konstrukciji, pojednostavljeno je osnovne metode LEAN koncepta koje imaju
postavljanje alata i insistiralo se na uvežbavanju izuzetno veliki uticija na krajnji kvalitet proizvoda
radnika i unapređivanju njihovih tehnika. Na taj ili dela proizvoda.
način odziv na kupčeve potrebe je postao mnogo Potrebno je istaći da metode i tehnike LEAN
kraći i fleksibilna proizvodnja je mogla da počne koncepta nisu komplikovane, ali traže apsolutno
potpunu implementaciju. posvećenje svih zaposlenih u preduzecu kako bi se
postigla potpuna korist od implementacije.
2.4 NASTANAK LEANSIGMA Potrebno je naglasiti da je LEAN koncept
kontinuiran proces, i da se cela filozofija preduzeća
LEAN koncept teži ka ”nula” škarta i mora prilagoditi konstantnom unapređenju
konstantnom unapređenju svih procesa u preduzeću, kvaliteta proizvoda i procesa i eliminisanju
uz maksimalno iskorišćenje proizvodnih kapaciteta. gubitaka u preduzeću. Jedino na taj način će
Na filozofiju apsolutnog kvaliteta i konstantnog preduzece imati dugorocne beneficije od LEAN
unapređenja veliki uticaj ostavio je Edvards Deming. koncepta.
Edvards Deming je posle drugog svetskog rata pet
puta boravio u Japanu. Obučavajući menadžment
raznih japanskih preduzeća statističkim metodama REFERENCE
kontrole kvaliteta, Edvards Deming je u saradnji sa
menadžmentom toyote razvio nekoliko metoda i [1] Radičev, S., LEAN Koncept – primena informacionih
tehnika koje su od krucijalne važnosti za održanje tehnologija i poseban osvrt na “PULL SYSTEM”,
LEAN koncepta. Semestralni rad doktorske studije, Fakultet theničkih
Edvards Deming je zaslužan za razvoj totalnog nauka Novi Sad, oktobar 2009. str. 2-4
produktivnog održavanja i kaizen radionice (koja se [2] Taiichi O., Toyota Production System, Productivity
bazira na Demingovom krugu kvaliteta Plan Do Press, 1988, p 58
Check Act). Bez ove dve metode neprekidni tok u [3] Prekajski, S., Analiza mogućnosti primene LEAN
preduzeću nikada ne bi mogao da funcioniše. Zbog koncepta u domaćoj praksi, diplomski-master rad
brzine i fleksibilnosti LEAN proizvodnje, otkazi Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, jul 2007. str. 44
mašina moraju da se minimiziraju, a sam proces [4] Shigeo S., Dillon A., A study of the Toyota
proizvodnje mora biti konstantno unapređivan kako production system from an industrial engineering
viewpoint. Portland, Oregon: Productivity Press 1989. p.
bi ostao konkurentan. Upravo TPM i Kaizen direktno 22
utiču na ove aspekte proizvodnje. [5] http://mfiles.pl/en/index.php/Poka_Yoke
Interesantno je dodati da su ideje i učenja [6] Shigeo S., A revolution in manufacturing: The SMED
Edvardsa Deminga prvo zaživela u japanskim system, Productivity Press, 1985, p 113
preduzećima. U kompanijama u Sjedinjenim [7] Tennant, G., SIX SIGMA: SPC and TQM in
Američkim Državama Demingove ideje i koncepti Manufacturing and Services. Gower Publishing, Ltd.
naišli su na nerazumevanje. Problem je bio što su 2001. p. 6
američke kompanije bile uspavane sopstvenim

*Rad saopšten na skupu „Evropska nedelja kvaliteta“ , Novi Sad 09-11. novembar 2010.
*Autor za prepisku: Ime i prezime, Institucija, adresa, grad
*e-pošta:
Rad primljen:
Rad prihvaćen:
International Journal ’’Total Quality Management & Excellence’’, Vol. 38, No. 4, 2010.

*Rad saopšten na skupu „Evropska nedelja kvaliteta“ , Novi Sad 09-11. novembar 2010.
*Autor za prepisku: Ime i prezime, Institucija, adresa, grad
*e-pošta:
Rad primljen:
Rad prihvaćen: