AMAZON VS.

BARNES & NOBLE La venta de libros en EUA Mercado y entorno El mercado de libros en EUA fue de 26,000 millones de dólares en 1996. Este mercado venia creciendo a una tasa de 5.4% desde 1991, con un crecimiento de 4.8% proyectado hasta el 2001, para llegar a ventas de 33,000 millones de dólares. Era considerado un crecimiento moderado, tomando en cuenta los substitutos de libros, tales como TV, vídeo juegos, etc. En 1996 se tenían 10 libros comprados en promedio por ciudadano en EUA por año. Las ventas eran mayores en el último trimestre de cada año. Más de 50,000 nuevos libros se producían por año en EUA. Se tenían más de 1'000,000 de títulos diferentes en imprentas y un número superior se había dejado de editar. Los autores, en la mayoría de los casos, recibían una comisión fija de 10 a 15% del valor de los libros vendidos. Los editores Se estima que existían 40,000 imprentas en EUA. 20 de ellas eran responsables del 88% de las ventas en EUA. El editor principal- Simón & Schuster (división de Viacom)- tenía el 11% del mercado. Esta concentración se había incrementado en el pasado reciente, debido a las adquisiciones de editores hechas por algunas cadenas de medios. Estas adquisiciones fueron responsables, en parte, de haber inculcado a los editores un sentido de operación más "responsable", en detrimento del énfasis existente en el pasado de estrechar sus relaciones con autores. Distribución Se efectuaba a través de mayoristas y tiendas de menudeo, y rara vez en forma directa. Normalmente los editores ofrecían descuentos por volumen del 44 al 55%, con un descuento de 2 a 3% superiores a los mayoristas. En la mayoría de los casos, las ventas se hacían a consignación, lo que implicaba que el costo de los libros podía ser acreditado (sin fletes) en el momento de su devolución. La devolución de libros de pasta dura en 1996 fue superior a 30%, habiendo sido de 15 a 20% en 1986. Estos libros debían ser destruidos o revendidos por otros canales con un descuento superior. Para evitar esta situación, algunos editores habían ofrecido descuentos superiores, del 3 al 5%, para que sus clientes obviaran la cláusula de devolución que existía en sus contratos. Mayoristas Algunos contaban con distribución en el ámbito nacional, algunos otros competían geográficamente, por tema, por tipo de editor, etc. Ingram, el líder de los mayoristas nacionales, era varias veces más grande que su competidor más cercano, Baker & Taylor, y hacia más del 50% de las ventas de mayoreo en EUA. Contaba con más de 500,000 títulos en sus bodegas, y embarcaba la gran mayoría de los pedidos que recibía el mismo día.

respectivamente. importando técnicas de otras categorías: su énfasis en apilar libros en mesas los hizo comparables a tiendas departamentales. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750 tiendas. . Baker & Taylor. el mayor competidor de Barnes & Noble en supertiendas. adquirió Waldenbooks en 1984. que algunos editores habían estado ofreciendo mejores descuentos y plazos a minoristas que compraban antes a los mayoristas. a través de los años ochenta. K-Mart. ofrecían a sus clientes entregas libres de cargo por fletes y en forma mucho más eficiente. Barnes & Noble. quien hasta entonces era el tercer minorista en los EUA. por su parte. La mayoría de sus pedidos eran operados electrónicamente y contaba con bodegas en 7 ubicaciones del país. para darse como regalos". B. Dalton y Waldenbooks tomaron el liderazgo en el segmento de centros comerciales. En 1986. Ambos dueños se orientaron al concepto de superlibrerías como método de crecimiento en los años noventa. Las tiendas de los centros comerciales también hicieron cambios significativos.Sus clientes (menudeo) recibían el 85% de sus pedidos en menos de 24 horas. las grandes cadenas de tiendas habían venido incrementando su participación de mercado desde los años setenta. Los mayoristas medianos se encontraban económicamente presionados a principios de la década de los años noventa. en 1992. Menudeo Este medio había sido dominado tradicionalmente por librerías locales independientes. B. Dalton fue adquirida por Barnes & Noble. tales como los reportados por la revista Forbes en 1982: " Los libros ya no solo son comprados para leerse. Se sugirió. fue muy agresivo en la institución de sus supertiendas en forma nacional. Se constituyó en la década de los años setenta con adquisiciones de pequeños mayoristas y con inversiones en sistemas de procesamiento de datos. Las cadenas crecieron. K-Mart tuvo que vender su división llamada Borders. B. inferior a los márgenes del 2% que se tenían en el pasado. Los mayoristas ofrecían a sus distribuidores descuentos del 44 al 52% y. Otras se basaban en una tendencia de supermercado. se enfocaron en agregar "supertiendas" (más espacio y más número de títulos). Durante los siguientes años. Un estudio de la asociación de mayoristas en 1995. para poseerse. indicó que el porcentaje de utilidad neta había sido de 1. para verse. Ambas cadenas iniciaron operaciones en los años sesenta y eran operadas por minoristas. que incluía a Waldenbook. En 1995. el rival más importante de Ingram se había retrasado en el aspecto informático (en la década de los años ochenta). K-Mart creció Waldenbooks mediante la adquisición de Borders. sino como cualquier otro bien de consumo. debido a una reducción en sus utilidades. ordenando un poco de cada título y reordenando los de rápida rotación. igual que a la reducción en la cantidad de vendedores independientes. quienes tradicionalmente habían sido los clientes más constantes de los mayoristas. como explicación a esto. agregando tiendas. Estas cadenas y sus imitadores revolucionaron la venta de libros.5% en 1994. y 95% en menos de 48 horas. en particular en los centros comerciales. continuaron su crecimiento y ambos cambiaron de propietario. y solo recientemente había hecho costosas inversiones en este rubro. A principios de 1982. gracias a una colocación de acciones en 1993. Hacia los años noventa. a diferencia de los editores.

Barnes & Noble. adquirió una empresa de venta directa. la mitad de tiempo completo. y el 50% de Calendar Club. Quedaban aún alrededor de 12. Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con los libros. De 1994 a 1996. Su interior trata de reproducir el gran espacio de las viejas librerías y típicamente cuenta con una área de café y amplios espacios. el 80% en supertiendas. Barnes & Noble Sistema tradicional Barnes & Noble era la cadena con las mayores ventas en el ámbito mundial. y de representar el 16% pasó a ser el 66% de sus ingresos. Crown y Books A Million.2 millones sobre ventas de 2. 93 y 94 y más de 90 en 95 y 96. 200 de estas librerías habían dejado de operar y se esperaban mayores reducciones. los estudios efectuados demostraron que existía una relación positiva entre el tiempo pasado en la tienda y el volumen de la compra. el mayor vendedor de menudeo de Canadá. Para entonces. Se ofertó en la Bolsa de Valores en 1993 y el 26% de su capital sigue en poder de su Presidente y Director General. una operadora de quioscos para venta de calendarios estacionales en diversas ciudades de los EUA. La cantidad de nueva tiendas en este concepto se incrementó en los años noventa.2 millones de dólares en 1971 y abrió su primer supertienda en 1975 (en Nueva York. Aunque no se presiona la venta. Dalton por 300 millones de dólares y siguió con su plan para desarrollar más supertiendas (de 4 a 400).450 millones de dólares en 1996. al igual que áreas de baños. y estableció un Club por membresía. ofrecían un número reducido de títulos pero contaban. estas tiendas se ubican cerca de carreteras principales y cuentan con prácticos estacionamientos.300 millones de dólares. con una buena reputación local.450 millones. las supertiendas reportaban el 77% de las ventas de Barnes & Noble y más del 85% de sus ingresos. Marlboro. Editó alrededor de 1. El valor promedio de cada operación era de 20 dólares. En 1987. una tienda en cada una de las principales ciudades. en su mayoría.500 títulos bajo la marca de B & N (el Shakespeare de Yale y el Diccionario Webster). A finales de 1996.000 metros cuadrados).000 librerías independientes en los EUA. Sus ingresos netos para 1996 fueron de 51. los ingresos de la cadena seguían derivados en mayor parte de sus pequeñas librerías del noreste. Borders. En 1985 Barnes & Noble adquirió la cadena de 8. siguió con supertiendas en Manhattan y en Boston. al adquirir el 20% de Chapters. De 1991 a 1996 el número de supertiendas operadas por las cuatro cadenas más importantes. sus ventas de 280 a 3. éstas alcanzaban los 2. mismos que ofrecía a la venta con atractivos descuentos. En 1979. y empleaba mas de 20. quien adquirió la cadena por 1.15 millones de metros cuadrados de espacio de venta.Las supertiendas Abiertas generalmente de las 9 AM a las 11 PM. Estas no tenían acceso a las economías de escala de las cadenas. Sólo vendía libros en EUA y contaba con. el doble del monto promedio en las tiendas de libros en centros comerciales. siete días por semana. volviéndose el mayor vendedor de libros por catálogo en EUA. en la búsqueda de establecer un sentido de comunidad. A pesar de ello. llevaron a cabo pruebas piloto de diferentes conceptos de supertiendas en diferentes localidades. En paralelo.000 personas. Hacia 1995 registraron pérdidas por 53 millones sobre ventas de 1980 millones. Leonard Ríggio. La empresa planeaba la apertura de 70 tiendas más en 1997. por lo menos. Al ver el éxito de su concepto. Estos libros se vendían por diversos canales y reportaban el 3% del total de los ingresos. pasó de 97 a 788. En 1996 se expandió aún más. Se promueve que el cliente pueda hojear los libros y organizan eventos tales como la firma de libros. . operaba 1. en casi 10. con 70 o más tiendas en 92.

y sólo en 62 de estas contaban con dos tiendas 6 más.000 metros cuadrados de superficie por tienda.5 millones de títulos. Las ventas de la cadena B. Barnes & Noble operaba también cadenas más pequeñas con los nombres de B.000 eran comunes a todas las tiendas. con sólo una excepción. En 1997 Barnes & Noble implementó su sistema Bookrnaster que le permitía acceso en línea a los inventarios de su bodega y de todas sus tiendas.000 títulos de los cuales 50. que a veces eran de varias semanas. obteniendo así mayores descuentos de los editores en vista de los volúmenes manejados. eliminando los tiempos de entrega de los editores. Barnes & Noble operaba con más de 1. B & N tenía en sus planes llegar a incrementar esta cifra a 50% para finales de 1998. Esto variaba según la localidad de cada tienda. quién desde tiempo atrás contaba con un sofisticado sistema de inventario y rastreo de pedidos. eran más pequeñas y tenían una selección de 15 a 25. se habían visto canibalizadas por las supertiendas. y la composición del mismo se volvía labor del gerente de la tienda una vez abierta. Las 24 tiendas Doubleday y las 9 Scribner eran más selectas y especializadas en libros de pasta dura y/o para regalo. Las supertiendas contaban con 60.700 metros cuadrados. Además de sus supertiendas. en las supertiendas el promedio alcanzaba los 2.A pesar de estas diversificaciones. para 1997 las tiendas tenían. y a partir de 1991 habían cerrado más de 50 tiendas de esta cadena. Mercadotecnia B. Cada nueva tienda les costaba 2 millones de dólares y requería de ventas diarias promedio de 11. Operación de las tiendas Todas sus tiendas. pero aun así estaría rezagada en comparación con Borders. Dalton. o el equivalente de la venta de 400 libros de pasta dura. estas pantallas de consulta sólo estaban disponibles para uso de su personal de ventas. en sus áreas de caja. Se supone que obtenían un trato preferencial y mejores plazos. Doubleday y Scribner. para estar en punto de equilibrio. Dalton.200 editores y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas.000 dólares. el plan era de abrir 70 supertiendas más (en vez de las 90 de 1995 y 96) ya que solo contaban con una supertienda o más en 132 localidades de las 208 potenciales geográficamente. en promedio superficies de 2. Aproximadamente el 40% de los libros vendidos eran provistos por su bodega en New Jersey. Los compradores estandarizaban el inventario de cada tienda antes de su apertura.200 metros cuadrados.000 a 175. . Las compras a sus 5 principales fuentes representaron el 48% de sus adquisiciones en 1996. Compras y logística de B & N Las compras estaban centralizadas en sus oficinas de Manhattan (al igual que lo hizo para B. al igual que a los de sus mayoristas. Dalton al adquirirlo).000 títulos. Los libros en inventario se surtían a las tiendas en dos o tres días.000 a 6. pero su relación con los editores se veía también afectada por las devoluciones de las supertiendas. Barnes & Noble seguía generando la mayoría de sus ingresos y utilidades de la venta en sus librerías en los EUA. Variaban de 1. Sin embargo. con el principal proveyendo 19% de sus necesidades. Dalton ofrecía una selección de sus libros de pasta dura con descuentos del 15 al 25% sobre el precio sugerido por los editores. misma que abrió en septiembre de 1996. Estas tiendas. eran rentadas. la mayoría ubicada en centros comerciales. Las supertiendas parecían ser el modelo que permitiría el crecimiento continuo de Barnes & Noble para el nuevo milenio en nuevos mercados. y contaba con una base de datos de 2. En 1997.

al igual que sus ventas. seguían creciendo. Después de analizar mas de 20 productos sobre la base de diversos criterios. se estimaba la existencia de varios centenares de tiendas virtuales. tamaño de mercado. precios bajos y una atmósfera placentera y no pretenciosa. y de hasta el 30% en algunos bestsellers. fue adquirida por CVC International.com Su modelo de negocios Mientras Barnes & Noble y las demás cadenas seguían con su enfoque de crecimiento vía supertiendas.com o www.com. (volúmenes de operación. El nombre de Barnes & Noble se reservaba para las supertiendas. Se esperaba que Amazon lograría ventas de entre 100 y 150 millones de dólares en 1997. Toda campaña publicitaria para una nueva supertienda. radicalmente diferente. de ventas al menudeo: por la red de Internet. ofrecidos en la mayoría a sus miembros. Bookstacks seguía siendo uno de los vendedores significativos de libros en la red. y se pensaba que llegarían a 28 millones de dólares para 1997. Sin embargo. Los bestsellers generaban tráfico.En las supertiendas los descuentos eran de 10%. Inició sus ventas en 1992 y en octubre de 1994 abrió un sitio en Internet con más de 500. y buscando cómo darle un valor agregado a su producto.booksstacks. a pesar de que anunciaban que seguirían incurriendo en perdidas.com. tales como discos compactos (CD's). cuando se topó con un estudio en la red que indicaba que el crecimiento esperado de ventas en la red era del 2000%. Estos descuentos eran financiados en parte por los editores y determinaban en gran medida que libros se exhibieran en las entradas de las supertiendas. Para el primer semestre de 1997. La explosión de la demanda que esto significaba le inspiró a pensar en las oportunidades de negocio en la red. pero sólo el 3% de las ventas en las supertiendas. Bezos. y en la publicidad. Sus pérdidas.books. involucrando radio. En 1996 se le atribuye el comentario: "no hay gorilas de 400 kilos en el negocio de los libros".. competencia. titulado con honores en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Princeton. fundador de Amazon. Consideraba además que una vez establecido y dominado el negocio de la venta de libros. Después de esta colocación.com). comparativamente con los sistemas tradicionales. trabajaba en una empresa de manejo de fondos en Wall Street en 1994. En 1997. de 6 millones de dólares en 1996.000 títulos. Desde entonces. tendría una base adecuada para ampliar su línea a productos complementarios. retenía el 41% de las acciones y un 10% adicional permanecía en poder de sus familiares. sistemas de distribución. pero había ya sido rebasado por Amazon. Book Stacks Unlimited (www. en mayo de 1997 lograron obtener 47 millones de dólares de una oferta inicial de acciones que le atribuían a la empresa un valor de mercado de 561 millones de dólares. medios impresos y correos directos. Compras y logística . fue una de las primeras. se aseguraba que este nombre estuviese en relación con los atributos importantes para la clientela: gran selección. Jeff Bezos. con 33 años de edad. decidió enfocarse al negocio de los libros. sobre todos los libros de pasta dura. superando en mucho las ventas de 16 millones logradas el año anterior. La participación de mercado de Amazon se estimaba cercana al 90%.000 mil dólares de ventas. una empresa de venta directa. tomaba como punto focal la marca Barnes & Noble Amazon..). Habían surtido su primer pedido en julio de 1995 y en ese año habían logrado 500. se inició un nuevo sistema. sus ventas rebasaban ya los 82 millones de dólares.

com ofrecía a sus clientes mas de 1 millón de diferentes títulos y sólo contaban con 2. Sus oficinas eran muy sencillas. en donde trabajaban todos muy amontonados. mercadotecnia. su ubicación sobre la costa Oeste le permitiría embarcar más libros el mismo día. En contraste. embarques y servicios aduanales y el resto en programación. Amazon tendría que trabajar más de cerca con los editores. Amazon no tendría que cobrar impuesto sobre las ventas que se hicieran fuera del estado. y disminuía significativamente sus necesidades de capital de trabajo. propiedad de Ingram. Amazon empleaba a 250 personas. de las cuales el 50% trabajaba en empaque. La mayoría de los directivos generalmente venían de las áreas de informática. en Oregon. La dependencia de los demás integrantes de la cadena de distribución para el suministro de sus pedidos. permitiendo así que fuera rápidamente accesada por sus . es que las devoluciones generadas eran de 1 a 2%. contabilidad y administración. En caso de desear la entrega en 2 días. Los paquetes recibidos en su bodega eran abiertos y reempacados para su envío. los libros solicitados a los mayoristas les eran embarcados en periodos de 1 a 5 días. A Bezos le gustaba señalar que Amazon era una empresa en donde se ahorraba en todo. su costo era de 6 dólares por pedido y de 1.000 en su bodega de Seattle. Jeff Bezos seleccionó esta ubicación por varios motivos: primero. También. tercero. quien se había unido a Amazon en julio de 1996.95 dólares por libro. Scott Lipsky. la región contaba con una gran reserva de personal calificado. predecía que esta ventaja comparativa le daría a Amazon la posibilidad de obtener condiciones de compra similares a las de Barnes & Noble. el estado de Washington ofrecía una situación fiscal ventajosa -bajo la legislación actual. segundo. estaba cerca de la mayor bodega de distribución. La única excepción significativa parecía ser el Vicepresidente de Crecimiento de Negocios. Amazon logró darle 70 vueltas a su inventario en 1996. La ventaja fundamental de este sistema de suministro Just in Time era que multiplicaba la rotación de Sus inventarios. en caso de ser títulos en existencia. eran puertas a las que les habían fijado patas. aunque para el segundo trimestre de 1997 esta cifra se había reducido a 56 veces. excepto en gente y en equipo informático. Washington. la función editorial. incluyendo el de Bezos. Las inversiones en informática de Amazon se enfocaban a software más que a hardware. le permitían operar con un pequeño capital de trabajo. Obtenía sus libros ya sea a través de los mayoristas o directamente de los editores. y para entregas al día siguiente. La colocación de acciones le dejó a Amazon aproximadamente 4 veces las necesidades de capital de trabajo reportadas por Barnes & Noble al final de 1996 (12 millones de dólares). quienes eran los más interesados en ver la disminución de este rubro. después de haber sido por mas de dos años el Gerente de sistemas de Información de Barnes & Noble.95 dólares por libro. El tiempo de inventario de 5 a 6 días. Otra de las ventajas de este modelo de operación. antes de finales del 2001. mismos que se llevaban a cabo en Seattle. con rentas bajas. A finales de marzo de 1997. ubicadas en una zona del centro de Seattle. Operación de sus tiendas El modelo de negocio de Amazon se basaba en una tienda virtual. lo cual les permitía surtir sus pedidos en 4 a 7 días hábiles y a un costo de 3 dólares por pedido y 95 centavos por libro. más de lo que hubiese sido posible en la costa Este. 8 dólares por embarque y 2.Amazon. y en donde los escritorios. lo orientaba a comprar a mayoristas más que a editores. ya que con estos últimos los pedidos podían tardar varias semanas. Deutsche Morgan Grennfeli. más los plazos de 180 días de sus cuentas por pagar. quien fue uno de los mayores suscriptores para la colocación de acciones. a pesar de su menor tamaño. y su operación requería de elementos tangibles como el registro de pedidos y el suministro. Su pagina en la red tenia un contenido gráfico limitado. Existía un programa de incentivos vía compra de acciones que permitía a la empresa atraer y mantener a sus empleados clave. Para capitalizar esta ventaja.

Los retos que enfrentaba el desarrollo de sistemas de información no cesaron al concluir y poner en marcha el sistema inicial. Los clientes que volvían a comprar representaban mas del 50% de las ventas. anunciando a los clientes inscritos cuando nuevos libros de sus autores selectos eran puestos a la venta. Amazon requería de un centro de servicio para atender correos electrónicos (e-mails) en vez de llamadas. Uno de sus clientes destacados. o de temas seleccionados. La empresa esperaba ser la primera empresa de ventas por Internet que superara el millón de clientes a finales de 1997. y era dominada por libros técnicos y de negocios. aprovechando la interrelación existente en los grupos usuarios de la red. tales como America Online. Los pedidos eran confirmados en el momento. El 30% de sus ventas eran internacionales. El sistema no contaba con elementos de seguridad. o recomendaciones en las categorías seleccionadas. y periódicamente habían tenido que enfrentar fallas. Hasta mediados de 1997. y en cualquier día de la semana. Una protección del sistema.usuarios. por lo que fue nombrada "best website de 1996" por la revista Time. Los clientes eran informados de inmediato en cuanto al costo y al estado del inventario en relación con los artículos que estaban ordenando. y el numero total de clientes registrados en la base de datos ya superaba los 610. que había costado millones de dólares. estaba atenido a las limitaciones del software existente.. Mercadotecnia El numero de visitantes promedio diario al sitio de Amazon se había incrementado de aproximadamente 2000 en diciembre de 1995. aunque había llegado a ser el 40% un año antes.1 millones de títulos en su inicio. clasificados por autor. La infraestructura de Amazon requería modificarse y adaptarse para hacer frente al crecimiento explosivo que estaban viviendo.. El 80% de los recursos invertidos en informática desde el inicio de operaciones se había enfocado al sistema de operación de la empresa (back office). Presidente de Microsoft. Pyes and Editors. Hasta mediados de 1996. Estas fallas eran menos graves para una empresa como Amazon. o transacciones de empresas en la Bolsa a través de la red.000. Otros métodos se utilizaban también para tratar de incrementar el tráfico al sitio. por titulo o por tema. . era la manifestación más visible del esfuerzo de la empresa en desarrollar sistemas propios. lo que Bezos llamaba "el iceberg bajo el agua de las ventas de libros por la red". La única que se le olvidó a Gates es la del precio. La venta promedio era de 50 dólares. a más de 100. aseguraba que esta información no tendría que volverse a introducir. se refería al atractivo de Amazon de la siguiente manera: "hay poco tiempo. dirección y número de tarjeta de crédito. Pero a lo mejor el precio no es algo tan importante para Bill Gates". que asignaba a cada usuario un numero de clave. Consecuentemente. comparada con proveedores de servicios críticos. y se le informaba al cliente por correo electrónico cuando la bodega había embarcado su pedido. Bezos indicaba que lo anterior "son tres de nuestras cuatro propuestas básicas de valor. tiene un gran inventario y son confiables". salvo que el cliente solicitara que el envío fuese hecho a otra dirección. Bill Gates. Amazon hacia algo más que sólo vender libros. Somos el vendedor más económico en cualquier categoría. También proveía una serie de servicios. todo integrado en un sitio en la red que mandara correos automáticamente cuando se colocaban pedidos o se embarcaban. incluyendo información en cuanto a los libros. mismo que constaba de mas de 1. Sin embargo. y un sistema de manejo de inventarios que pudiese rastrear millones de SKU en vez de miles.000. Podían revisar su catálogo. y se esperaba que esta tendencia a la baja se mantendría. Amazon otorgaba un 10% al 30% de los títulos y un 30% para los bestsellers. Los clientes nuevos únicamente tenían que llenar un formato sencillo con su nombre. Dos de estos servicios personalizados. ayudaban a incrementar el tráfico y las ventas. Amazon se había concentrado en promover su sitio a través de sus usuarios. Los clientes de Amazon podían efectuar sus compras a cualquier hora del día. El desarrollo del sistema de operación interno. A partir del segundo semestre de 1996.

somos un comercializador de información -del lado izquierdo tenemos muchos productos y del derecho muchos clientes-. y los libros encuentran lectores". Business Week y el New Yorker. Estas comisiones solo se aplicaban a la primer compra hecha por los referidos. Estamos en medio.empezaron a anunciarse en la prensa. Para mediados de 1997. Bezos insistía en que el modelo de negocios en la red de Amazon revolucionaría la generación de información en cuanto a los clientes y a sus gustos. en cuanto a preferencias y hábitos de sus clientes en la red. La consecuencia es que tenemos dos juegos de clientes: los consumidores que buscan libros. Amazon le ofrecía a sus asociados comisiones del 8% sobre la venta de títulos en existencia. Amazon contaba con ya con varios miles de asociados. Según él. al igual que en la red -un hecho que. . Los lectores encuentran libros. "estaremos redecorando la tienda para cada cliente". haciendo conexiones. Al discutir sobre el futuro. el cual le presentaba a los usuarios una lista de libros previamente seleccionados. ayudó a generar entrevistas sobre la empresa en medios tales como el Wall Street Journal. y los editores que buscan clientes. En vez de pagar en forma directa el costo de esta publicidad. aunado a la novedad de su modelo de negocio. inauguró un programa "para asociados" mediante el cual otros sitios de la red podían contar con un botón de acceso a Amazon. En Julio de 1996. Bezos se adelantó a predecir que con la ayuda de la información.

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