AMAZON VS.

BARNES & NOBLE La venta de libros en EUA Mercado y entorno El mercado de libros en EUA fue de 26,000 millones de dólares en 1996. Este mercado venia creciendo a una tasa de 5.4% desde 1991, con un crecimiento de 4.8% proyectado hasta el 2001, para llegar a ventas de 33,000 millones de dólares. Era considerado un crecimiento moderado, tomando en cuenta los substitutos de libros, tales como TV, vídeo juegos, etc. En 1996 se tenían 10 libros comprados en promedio por ciudadano en EUA por año. Las ventas eran mayores en el último trimestre de cada año. Más de 50,000 nuevos libros se producían por año en EUA. Se tenían más de 1'000,000 de títulos diferentes en imprentas y un número superior se había dejado de editar. Los autores, en la mayoría de los casos, recibían una comisión fija de 10 a 15% del valor de los libros vendidos. Los editores Se estima que existían 40,000 imprentas en EUA. 20 de ellas eran responsables del 88% de las ventas en EUA. El editor principal- Simón & Schuster (división de Viacom)- tenía el 11% del mercado. Esta concentración se había incrementado en el pasado reciente, debido a las adquisiciones de editores hechas por algunas cadenas de medios. Estas adquisiciones fueron responsables, en parte, de haber inculcado a los editores un sentido de operación más "responsable", en detrimento del énfasis existente en el pasado de estrechar sus relaciones con autores. Distribución Se efectuaba a través de mayoristas y tiendas de menudeo, y rara vez en forma directa. Normalmente los editores ofrecían descuentos por volumen del 44 al 55%, con un descuento de 2 a 3% superiores a los mayoristas. En la mayoría de los casos, las ventas se hacían a consignación, lo que implicaba que el costo de los libros podía ser acreditado (sin fletes) en el momento de su devolución. La devolución de libros de pasta dura en 1996 fue superior a 30%, habiendo sido de 15 a 20% en 1986. Estos libros debían ser destruidos o revendidos por otros canales con un descuento superior. Para evitar esta situación, algunos editores habían ofrecido descuentos superiores, del 3 al 5%, para que sus clientes obviaran la cláusula de devolución que existía en sus contratos. Mayoristas Algunos contaban con distribución en el ámbito nacional, algunos otros competían geográficamente, por tema, por tipo de editor, etc. Ingram, el líder de los mayoristas nacionales, era varias veces más grande que su competidor más cercano, Baker & Taylor, y hacia más del 50% de las ventas de mayoreo en EUA. Contaba con más de 500,000 títulos en sus bodegas, y embarcaba la gran mayoría de los pedidos que recibía el mismo día.

Otras se basaban en una tendencia de supermercado. Los mayoristas medianos se encontraban económicamente presionados a principios de la década de los años noventa. quien hasta entonces era el tercer minorista en los EUA. Se sugirió. gracias a una colocación de acciones en 1993. y 95% en menos de 48 horas. importando técnicas de otras categorías: su énfasis en apilar libros en mesas los hizo comparables a tiendas departamentales. a través de los años ochenta. . y solo recientemente había hecho costosas inversiones en este rubro. igual que a la reducción en la cantidad de vendedores independientes. el mayor competidor de Barnes & Noble en supertiendas. B. Ambos dueños se orientaron al concepto de superlibrerías como método de crecimiento en los años noventa. Estas cadenas y sus imitadores revolucionaron la venta de libros. ordenando un poco de cada título y reordenando los de rápida rotación. En 1995. fue muy agresivo en la institución de sus supertiendas en forma nacional. Dalton y Waldenbooks tomaron el liderazgo en el segmento de centros comerciales. K-Mart creció Waldenbooks mediante la adquisición de Borders. A principios de 1982. debido a una reducción en sus utilidades.Sus clientes (menudeo) recibían el 85% de sus pedidos en menos de 24 horas. el rival más importante de Ingram se había retrasado en el aspecto informático (en la década de los años ochenta). Los mayoristas ofrecían a sus distribuidores descuentos del 44 al 52% y. ofrecían a sus clientes entregas libres de cargo por fletes y en forma mucho más eficiente. se enfocaron en agregar "supertiendas" (más espacio y más número de títulos). adquirió Waldenbooks en 1984. a diferencia de los editores. para darse como regalos". Un estudio de la asociación de mayoristas en 1995. En 1986. por su parte. K-Mart. que incluía a Waldenbook. continuaron su crecimiento y ambos cambiaron de propietario. quienes tradicionalmente habían sido los clientes más constantes de los mayoristas. Hacia los años noventa. Las cadenas crecieron. Barnes & Noble. las grandes cadenas de tiendas habían venido incrementando su participación de mercado desde los años setenta. indicó que el porcentaje de utilidad neta había sido de 1. Menudeo Este medio había sido dominado tradicionalmente por librerías locales independientes. B. K-Mart tuvo que vender su división llamada Borders. en particular en los centros comerciales.5% en 1994. Ambas cadenas iniciaron operaciones en los años sesenta y eran operadas por minoristas. en 1992. Durante los siguientes años. La mayoría de sus pedidos eran operados electrónicamente y contaba con bodegas en 7 ubicaciones del país. Baker & Taylor. como explicación a esto. Se constituyó en la década de los años setenta con adquisiciones de pequeños mayoristas y con inversiones en sistemas de procesamiento de datos. Dalton fue adquirida por Barnes & Noble. respectivamente. tales como los reportados por la revista Forbes en 1982: " Los libros ya no solo son comprados para leerse. que algunos editores habían estado ofreciendo mejores descuentos y plazos a minoristas que compraban antes a los mayoristas. inferior a los márgenes del 2% que se tenían en el pasado. para poseerse. Las tiendas de los centros comerciales también hicieron cambios significativos. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750 tiendas. sino como cualquier otro bien de consumo. agregando tiendas. para verse. B.

A finales de 1996. mismos que ofrecía a la venta con atractivos descuentos. De 1994 a 1996. con una buena reputación local. A pesar de ello. operaba 1. La cantidad de nueva tiendas en este concepto se incrementó en los años noventa. Se ofertó en la Bolsa de Valores en 1993 y el 26% de su capital sigue en poder de su Presidente y Director General. al adquirir el 20% de Chapters. Hacia 1995 registraron pérdidas por 53 millones sobre ventas de 1980 millones. siete días por semana. una operadora de quioscos para venta de calendarios estacionales en diversas ciudades de los EUA. una tienda en cada una de las principales ciudades. Marlboro. el doble del monto promedio en las tiendas de libros en centros comerciales. . El valor promedio de cada operación era de 20 dólares. y estableció un Club por membresía. Borders. la mitad de tiempo completo. Editó alrededor de 1. adquirió una empresa de venta directa.450 millones. al igual que áreas de baños. 93 y 94 y más de 90 en 95 y 96. Su interior trata de reproducir el gran espacio de las viejas librerías y típicamente cuenta con una área de café y amplios espacios. Se promueve que el cliente pueda hojear los libros y organizan eventos tales como la firma de libros.000 librerías independientes en los EUA. el 80% en supertiendas. Sus ingresos netos para 1996 fueron de 51. quien adquirió la cadena por 1. La empresa planeaba la apertura de 70 tiendas más en 1997.000 personas. En 1996 se expandió aún más. 200 de estas librerías habían dejado de operar y se esperaban mayores reducciones.2 millones de dólares en 1971 y abrió su primer supertienda en 1975 (en Nueva York. Barnes & Noble Sistema tradicional Barnes & Noble era la cadena con las mayores ventas en el ámbito mundial. Estos libros se vendían por diversos canales y reportaban el 3% del total de los ingresos. En paralelo. Aunque no se presiona la venta. Dalton por 300 millones de dólares y siguió con su plan para desarrollar más supertiendas (de 4 a 400). Barnes & Noble. estas tiendas se ubican cerca de carreteras principales y cuentan con prácticos estacionamientos. con 70 o más tiendas en 92. y de representar el 16% pasó a ser el 66% de sus ingresos. y el 50% de Calendar Club. Para entonces. volviéndose el mayor vendedor de libros por catálogo en EUA. Al ver el éxito de su concepto. las supertiendas reportaban el 77% de las ventas de Barnes & Noble y más del 85% de sus ingresos. en casi 10.2 millones sobre ventas de 2.Las supertiendas Abiertas generalmente de las 9 AM a las 11 PM. en su mayoría.000 metros cuadrados).300 millones de dólares.500 títulos bajo la marca de B & N (el Shakespeare de Yale y el Diccionario Webster). siguió con supertiendas en Manhattan y en Boston. sus ventas de 280 a 3. por lo menos. llevaron a cabo pruebas piloto de diferentes conceptos de supertiendas en diferentes localidades. En 1985 Barnes & Noble adquirió la cadena de 8.450 millones de dólares en 1996. éstas alcanzaban los 2.15 millones de metros cuadrados de espacio de venta. ofrecían un número reducido de títulos pero contaban. Quedaban aún alrededor de 12. En 1987. Estas no tenían acceso a las economías de escala de las cadenas. el mayor vendedor de menudeo de Canadá. Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con los libros. De 1991 a 1996 el número de supertiendas operadas por las cuatro cadenas más importantes. pasó de 97 a 788. Sólo vendía libros en EUA y contaba con. Leonard Ríggio. Crown y Books A Million. los ingresos de la cadena seguían derivados en mayor parte de sus pequeñas librerías del noreste. los estudios efectuados demostraron que existía una relación positiva entre el tiempo pasado en la tienda y el volumen de la compra. En 1979. y empleaba mas de 20. en la búsqueda de establecer un sentido de comunidad.

Las 24 tiendas Doubleday y las 9 Scribner eran más selectas y especializadas en libros de pasta dura y/o para regalo.000 a 175. Operación de las tiendas Todas sus tiendas. .000 títulos. Además de sus supertiendas. se habían visto canibalizadas por las supertiendas. Sin embargo.200 metros cuadrados. Las supertiendas contaban con 60. con el principal proveyendo 19% de sus necesidades. Barnes & Noble operaba también cadenas más pequeñas con los nombres de B. Dalton. Dalton ofrecía una selección de sus libros de pasta dura con descuentos del 15 al 25% sobre el precio sugerido por los editores. eran más pequeñas y tenían una selección de 15 a 25. Compras y logística de B & N Las compras estaban centralizadas en sus oficinas de Manhattan (al igual que lo hizo para B. eliminando los tiempos de entrega de los editores. Dalton al adquirirlo).000 eran comunes a todas las tiendas. para estar en punto de equilibrio. Mercadotecnia B. Cada nueva tienda les costaba 2 millones de dólares y requería de ventas diarias promedio de 11. Barnes & Noble operaba con más de 1. o el equivalente de la venta de 400 libros de pasta dura.200 editores y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas. En 1997 Barnes & Noble implementó su sistema Bookrnaster que le permitía acceso en línea a los inventarios de su bodega y de todas sus tiendas. Dalton. Esto variaba según la localidad de cada tienda.5 millones de títulos.000 dólares. pero aun así estaría rezagada en comparación con Borders. y a partir de 1991 habían cerrado más de 50 tiendas de esta cadena. Los compradores estandarizaban el inventario de cada tienda antes de su apertura. el plan era de abrir 70 supertiendas más (en vez de las 90 de 1995 y 96) ya que solo contaban con una supertienda o más en 132 localidades de las 208 potenciales geográficamente. la mayoría ubicada en centros comerciales. obteniendo así mayores descuentos de los editores en vista de los volúmenes manejados. Se supone que obtenían un trato preferencial y mejores plazos. B & N tenía en sus planes llegar a incrementar esta cifra a 50% para finales de 1998.000 títulos de los cuales 50. estas pantallas de consulta sólo estaban disponibles para uso de su personal de ventas. Doubleday y Scribner. Barnes & Noble seguía generando la mayoría de sus ingresos y utilidades de la venta en sus librerías en los EUA. Estas tiendas. eran rentadas. Los libros en inventario se surtían a las tiendas en dos o tres días.700 metros cuadrados. para 1997 las tiendas tenían.000 metros cuadrados de superficie por tienda. en las supertiendas el promedio alcanzaba los 2. misma que abrió en septiembre de 1996. Variaban de 1.000 a 6. Las compras a sus 5 principales fuentes representaron el 48% de sus adquisiciones en 1996. y sólo en 62 de estas contaban con dos tiendas 6 más. al igual que a los de sus mayoristas. en sus áreas de caja. Las ventas de la cadena B. que a veces eran de varias semanas. quién desde tiempo atrás contaba con un sofisticado sistema de inventario y rastreo de pedidos. Las supertiendas parecían ser el modelo que permitiría el crecimiento continuo de Barnes & Noble para el nuevo milenio en nuevos mercados. y contaba con una base de datos de 2. En 1997. y la composición del mismo se volvía labor del gerente de la tienda una vez abierta. Aproximadamente el 40% de los libros vendidos eran provistos por su bodega en New Jersey. en promedio superficies de 2. con sólo una excepción. pero su relación con los editores se veía también afectada por las devoluciones de las supertiendas.A pesar de estas diversificaciones.

El nombre de Barnes & Noble se reservaba para las supertiendas. tales como discos compactos (CD's). Jeff Bezos. de ventas al menudeo: por la red de Internet.com. ofrecidos en la mayoría a sus miembros. fue una de las primeras. comparativamente con los sistemas tradicionales. La explosión de la demanda que esto significaba le inspiró a pensar en las oportunidades de negocio en la red. En 1997. Sin embargo. Después de esta colocación. Después de analizar mas de 20 productos sobre la base de diversos criterios. competencia. retenía el 41% de las acciones y un 10% adicional permanecía en poder de sus familiares. sobre todos los libros de pasta dura. La participación de mercado de Amazon se estimaba cercana al 90%. a pesar de que anunciaban que seguirían incurriendo en perdidas.books. y se pensaba que llegarían a 28 millones de dólares para 1997. Consideraba además que una vez establecido y dominado el negocio de la venta de libros. sistemas de distribución. Toda campaña publicitaria para una nueva supertienda. Se esperaba que Amazon lograría ventas de entre 100 y 150 millones de dólares en 1997. en mayo de 1997 lograron obtener 47 millones de dólares de una oferta inicial de acciones que le atribuían a la empresa un valor de mercado de 561 millones de dólares. cuando se topó con un estudio en la red que indicaba que el crecimiento esperado de ventas en la red era del 2000%. Bookstacks seguía siendo uno de los vendedores significativos de libros en la red. tendría una base adecuada para ampliar su línea a productos complementarios. titulado con honores en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Princeton. se aseguraba que este nombre estuviese en relación con los atributos importantes para la clientela: gran selección. superando en mucho las ventas de 16 millones logradas el año anterior.000 mil dólares de ventas.En las supertiendas los descuentos eran de 10%.com. precios bajos y una atmósfera placentera y no pretenciosa. (volúmenes de operación.. tamaño de mercado. y en la publicidad. Inició sus ventas en 1992 y en octubre de 1994 abrió un sitio en Internet con más de 500. fundador de Amazon. En 1996 se le atribuye el comentario: "no hay gorilas de 400 kilos en el negocio de los libros". Estos descuentos eran financiados en parte por los editores y determinaban en gran medida que libros se exhibieran en las entradas de las supertiendas.com Su modelo de negocios Mientras Barnes & Noble y las demás cadenas seguían con su enfoque de crecimiento vía supertiendas. seguían creciendo. pero había ya sido rebasado por Amazon.000 títulos. medios impresos y correos directos. involucrando radio.. Habían surtido su primer pedido en julio de 1995 y en ese año habían logrado 500. Sus pérdidas. Los bestsellers generaban tráfico. radicalmente diferente. con 33 años de edad. se estimaba la existencia de varios centenares de tiendas virtuales. Para el primer semestre de 1997. Bezos.booksstacks. Desde entonces. se inició un nuevo sistema. una empresa de venta directa. fue adquirida por CVC International. Book Stacks Unlimited (www. y buscando cómo darle un valor agregado a su producto.). al igual que sus ventas.com o www. pero sólo el 3% de las ventas en las supertiendas.com). de 6 millones de dólares en 1996. Compras y logística . trabajaba en una empresa de manejo de fondos en Wall Street en 1994. tomaba como punto focal la marca Barnes & Noble Amazon. sus ventas rebasaban ya los 82 millones de dólares. decidió enfocarse al negocio de los libros. y de hasta el 30% en algunos bestsellers.

es que las devoluciones generadas eran de 1 a 2%. La mayoría de los directivos generalmente venían de las áreas de informática. ubicadas en una zona del centro de Seattle. Operación de sus tiendas El modelo de negocio de Amazon se basaba en una tienda virtual. y para entregas al día siguiente. a pesar de su menor tamaño. excepto en gente y en equipo informático. después de haber sido por mas de dos años el Gerente de sistemas de Información de Barnes & Noble.000 en su bodega de Seattle. Para capitalizar esta ventaja. el estado de Washington ofrecía una situación fiscal ventajosa -bajo la legislación actual. lo orientaba a comprar a mayoristas más que a editores. Los paquetes recibidos en su bodega eran abiertos y reempacados para su envío. Existía un programa de incentivos vía compra de acciones que permitía a la empresa atraer y mantener a sus empleados clave. más de lo que hubiese sido posible en la costa Este. Las inversiones en informática de Amazon se enfocaban a software más que a hardware. A finales de marzo de 1997. La ventaja fundamental de este sistema de suministro Just in Time era que multiplicaba la rotación de Sus inventarios. quien se había unido a Amazon en julio de 1996. antes de finales del 2001. ya que con estos últimos los pedidos podían tardar varias semanas. su ubicación sobre la costa Oeste le permitiría embarcar más libros el mismo día.95 dólares por libro. Scott Lipsky. predecía que esta ventaja comparativa le daría a Amazon la posibilidad de obtener condiciones de compra similares a las de Barnes & Noble. mismos que se llevaban a cabo en Seattle. También. La única excepción significativa parecía ser el Vicepresidente de Crecimiento de Negocios. Washington. más los plazos de 180 días de sus cuentas por pagar. embarques y servicios aduanales y el resto en programación. A Bezos le gustaba señalar que Amazon era una empresa en donde se ahorraba en todo. tercero. lo cual les permitía surtir sus pedidos en 4 a 7 días hábiles y a un costo de 3 dólares por pedido y 95 centavos por libro. los libros solicitados a los mayoristas les eran embarcados en periodos de 1 a 5 días. segundo. La colocación de acciones le dejó a Amazon aproximadamente 4 veces las necesidades de capital de trabajo reportadas por Barnes & Noble al final de 1996 (12 millones de dólares). propiedad de Ingram. y en donde los escritorios. Jeff Bezos seleccionó esta ubicación por varios motivos: primero. En caso de desear la entrega en 2 días. le permitían operar con un pequeño capital de trabajo. Su pagina en la red tenia un contenido gráfico limitado. permitiendo así que fuera rápidamente accesada por sus . quien fue uno de los mayores suscriptores para la colocación de acciones. y su operación requería de elementos tangibles como el registro de pedidos y el suministro. y disminuía significativamente sus necesidades de capital de trabajo. Otra de las ventajas de este modelo de operación. incluyendo el de Bezos. mercadotecnia. Obtenía sus libros ya sea a través de los mayoristas o directamente de los editores. en Oregon. con rentas bajas. aunque para el segundo trimestre de 1997 esta cifra se había reducido a 56 veces. 8 dólares por embarque y 2. Amazon no tendría que cobrar impuesto sobre las ventas que se hicieran fuera del estado. eran puertas a las que les habían fijado patas. Sus oficinas eran muy sencillas. El tiempo de inventario de 5 a 6 días. estaba cerca de la mayor bodega de distribución. la función editorial. Amazon empleaba a 250 personas. Amazon tendría que trabajar más de cerca con los editores. En contraste. de las cuales el 50% trabajaba en empaque.95 dólares por libro.Amazon. en donde trabajaban todos muy amontonados. contabilidad y administración. en caso de ser títulos en existencia. quienes eran los más interesados en ver la disminución de este rubro. su costo era de 6 dólares por pedido y de 1. La dependencia de los demás integrantes de la cadena de distribución para el suministro de sus pedidos.com ofrecía a sus clientes mas de 1 millón de diferentes títulos y sólo contaban con 2. Deutsche Morgan Grennfeli. la región contaba con una gran reserva de personal calificado. Amazon logró darle 70 vueltas a su inventario en 1996.

todo integrado en un sitio en la red que mandara correos automáticamente cuando se colocaban pedidos o se embarcaban. incluyendo información en cuanto a los libros. tiene un gran inventario y son confiables". Amazon otorgaba un 10% al 30% de los títulos y un 30% para los bestsellers. o de temas seleccionados. por titulo o por tema. La infraestructura de Amazon requería modificarse y adaptarse para hacer frente al crecimiento explosivo que estaban viviendo. clasificados por autor. y periódicamente habían tenido que enfrentar fallas. También proveía una serie de servicios. Mercadotecnia El numero de visitantes promedio diario al sitio de Amazon se había incrementado de aproximadamente 2000 en diciembre de 1995. aunque había llegado a ser el 40% un año antes. y se le informaba al cliente por correo electrónico cuando la bodega había embarcado su pedido.usuarios. Pero a lo mejor el precio no es algo tan importante para Bill Gates". El sistema no contaba con elementos de seguridad. a más de 100.1 millones de títulos en su inicio. Uno de sus clientes destacados. estaba atenido a las limitaciones del software existente.. Pyes and Editors. mismo que constaba de mas de 1. dirección y número de tarjeta de crédito. que asignaba a cada usuario un numero de clave.. comparada con proveedores de servicios críticos. y un sistema de manejo de inventarios que pudiese rastrear millones de SKU en vez de miles. aprovechando la interrelación existente en los grupos usuarios de la red. . Los pedidos eran confirmados en el momento. Presidente de Microsoft. Sin embargo. Los clientes que volvían a comprar representaban mas del 50% de las ventas. Podían revisar su catálogo. o recomendaciones en las categorías seleccionadas. Somos el vendedor más económico en cualquier categoría. anunciando a los clientes inscritos cuando nuevos libros de sus autores selectos eran puestos a la venta. La empresa esperaba ser la primera empresa de ventas por Internet que superara el millón de clientes a finales de 1997. Hasta mediados de 1996. Estas fallas eran menos graves para una empresa como Amazon.000. Bill Gates. y el numero total de clientes registrados en la base de datos ya superaba los 610. Una protección del sistema. Los clientes nuevos únicamente tenían que llenar un formato sencillo con su nombre. por lo que fue nombrada "best website de 1996" por la revista Time. Hasta mediados de 1997. ayudaban a incrementar el tráfico y las ventas. A partir del segundo semestre de 1996. tales como America Online. se refería al atractivo de Amazon de la siguiente manera: "hay poco tiempo. Bezos indicaba que lo anterior "son tres de nuestras cuatro propuestas básicas de valor. El desarrollo del sistema de operación interno. aseguraba que esta información no tendría que volverse a introducir. y se esperaba que esta tendencia a la baja se mantendría. Consecuentemente. La venta promedio era de 50 dólares. Otros métodos se utilizaban también para tratar de incrementar el tráfico al sitio. y era dominada por libros técnicos y de negocios. Los clientes de Amazon podían efectuar sus compras a cualquier hora del día. era la manifestación más visible del esfuerzo de la empresa en desarrollar sistemas propios. salvo que el cliente solicitara que el envío fuese hecho a otra dirección. y en cualquier día de la semana. lo que Bezos llamaba "el iceberg bajo el agua de las ventas de libros por la red". Amazon requería de un centro de servicio para atender correos electrónicos (e-mails) en vez de llamadas. Los clientes eran informados de inmediato en cuanto al costo y al estado del inventario en relación con los artículos que estaban ordenando. El 30% de sus ventas eran internacionales. Amazon se había concentrado en promover su sitio a través de sus usuarios.000. Los retos que enfrentaba el desarrollo de sistemas de información no cesaron al concluir y poner en marcha el sistema inicial. Dos de estos servicios personalizados. El 80% de los recursos invertidos en informática desde el inicio de operaciones se había enfocado al sistema de operación de la empresa (back office). o transacciones de empresas en la Bolsa a través de la red. La única que se le olvidó a Gates es la del precio. que había costado millones de dólares. Amazon hacia algo más que sólo vender libros.

En Julio de 1996. Amazon le ofrecía a sus asociados comisiones del 8% sobre la venta de títulos en existencia. Según él. Estas comisiones solo se aplicaban a la primer compra hecha por los referidos. aunado a la novedad de su modelo de negocio. ayudó a generar entrevistas sobre la empresa en medios tales como el Wall Street Journal. "estaremos redecorando la tienda para cada cliente". inauguró un programa "para asociados" mediante el cual otros sitios de la red podían contar con un botón de acceso a Amazon. . al igual que en la red -un hecho que. Bezos se adelantó a predecir que con la ayuda de la información. el cual le presentaba a los usuarios una lista de libros previamente seleccionados. en cuanto a preferencias y hábitos de sus clientes en la red. somos un comercializador de información -del lado izquierdo tenemos muchos productos y del derecho muchos clientes-. Business Week y el New Yorker.empezaron a anunciarse en la prensa. Al discutir sobre el futuro. Los lectores encuentran libros. haciendo conexiones. La consecuencia es que tenemos dos juegos de clientes: los consumidores que buscan libros. Bezos insistía en que el modelo de negocios en la red de Amazon revolucionaría la generación de información en cuanto a los clientes y a sus gustos. En vez de pagar en forma directa el costo de esta publicidad. Estamos en medio. y los libros encuentran lectores". y los editores que buscan clientes. Para mediados de 1997. Amazon contaba con ya con varios miles de asociados.